CLE 2015-2019

GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DE
CUIDADOS DE ENFERMAGEM

Carolina Pereira
Nº 6959
 Unidade Temática 1

Primórdios da Gestão em Enfermagem

- Já no império romano, nos “hospitais” criados pelas Ordens monásticas, havia

preocupações com a sua administração – Organização rudimental

- No regimento do h. Real de Todos os santos está prevista a figura do enfermeiro

Mayor que era responsável pelas enfermarias e pelos enfermeiros “pequenos”.

 Enfermeiro “Mor” – Não era um enfermeiro de verdade, ou seja, não tinha

função de prestação de cuidados. Tinha antes a função de organização e
supervisão do trabalho dos enfermeiros “pequenos”, cuja função correspondia
às atividades de prestação de cuidados.

- Na literatura internacional a história da gestão em enfermagem não tem merecido

uma atenção particular diluindo-se os escritos dedicados ao assunto nos da evolução da
história geral da enfermagem.

- Na enfermagem moderna atribui-se um papel relevante a Florence Nightingale

sendo esta o patrono dos administradores hospitalares:

 Prestação de Cuidados
 Gestão – relatórios e compilação de dados como forma de organização 
Aumento da qualidade das atividades  Diminuição do número de óbitos
 Questões de organização do ambiente do hospital

A evolução da gestão em enfermagem – influência de FN

- Reorganização dos Hospitais militares ingleses (em termos das condições e do

ambiente).

- Criação de infra estruturas: lavandarias, refeitórios, serviços limpeza…

- Reorganização dos serviços de enfermagem: princípios básicos da prestação de

cuidados de enfermagem, medidas de higiene, ventilação e aquecimento, iluminação…

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  Cuidados por turnos
 Responsabilização por tarefas
 Realizar procedimentos

- Primórdios da organização das atividades básicas dos cuidados, do controlo da

qualidade e das infeções, da gestão do risco e da administração das enfermarias

- Quando nos dedicamos a uma atividade, deve ser nela que todos os recursos do hospital se
devem concentrar – é esse o “núcleo”

 Implementação de alterações
 Recolha de dados que comprovam que estas alterações são úteis e eficientes

A escola de Nightingale forma duas categorias distintas de enfermeiras, as ladies — que

procediam de classe social mais elevada, respondiam pela administração, supervisão e
controle dos serviços. E as nurses — que pertenciam aos níveis sociais mais baixos e que,
sob a direção das ladies, desenvolviam o trabalho manual da Enfermagem A escola de
Nightingale forma duas categorias distintas de enfermeiras, as ladies

Ladies:

 Impunham regras
 Ocupavam-se da gestão e da organização
 Geriam serviços
 Controlavam o trabalho das nurses
 Faziam controlo da qualidade

Nurses:

 Pouca literacia
 Aprendiam fazendo (aprendizagem oficial)

 Consolida de forma precoce o princípio da divisão do trabalho na enfermagem

(ladies nurses e as nurses)

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  Estabelece de linhas de controlo através de uma supervisão rigorosa que deveria
ser realizada pelas ladies superintends/matron – definição de “quem” fazia “o
quê” (standart de qualidade definido)
 Torna-se modelo de gestão em Enfermagem dominante até aos anos 60

- A partir dos anos 60 o modelo de gestão em enfermagem foi substituído por um sistema
de “top, middle and first-line management” mais consentâneo com a complexidade das
estruturas e serviços prestados pelos hospitais e em resposta à evolução da ciência de
gestão.
Enfermeira
Modelo em pirâmide diretora

Enfermeiro
supervisor

Departamentos (divididos por

sistemas)

Enfermeiro supervisor – responsável por um determinado departamento

Sistemas – organizados por vários serviços, cada um com uma enfermeira chefe

- Em Portugal já na carreira de 1949 (ditadura) se previa enfermeiros gerais (orientação

e fiscalização do serviço de enfermagem de um hospital – enfermeiros diretores da
atualidade) e enfermeiros chefes (superintendência da enfermagem dum serviço, pavilhão
(com vários serviços) ou enfermaria e, especialmente, pela manutenção da disciplina e
pelas deficiências verificadas no serviço de enfermagem, assim como gestão de materiais
e equipamentos) – responsáveis por cuidados de enfermeiros diretos.

- Até 2009 a carreira previa um modelo piramidal de gestão: enfermeiro diretor,

enfermeiro supervisor e enfermeiro chefe:

A área da gestão tem-se constituído como um dos mais importantes campos de atuação
e diferenciação dos enfermeiros com competências nos vários níveis de estrutura das

3
 organizações de saúde e em áreas como a Gestão de Cuidados, de Recursos Humanos e
Materiais

Perfil de Competências do enfermeiro gestor

 Garante uma prática profissional (que implica ter conhecimento suficiente para
saber as práticas e evidências já existentes) e ética na equipa que lidera;
 Garante a implementação da melhoria contínua da qualidade dos cuidados de
enfermagem;
 Gere serviço/unidade e a equipa otimizando as respostas às necessidades dos
clientes em cuidados de saúde;
 Garante o desenvolvimento de competências dos profissionais da equipa que
lidera;
 Garante a prática profissional baseada na evidência.

Áreas de intervenção e responsabilidade do enfermeiro gestor

 Direção e chefia de organizações de saúde, departamentos, unidades

prestadoras de cuidados…. gabinetes da qualidade, de gestão do risco,
comissões, projetos…..
 Recursos Humanos
 Gestão de Cuidados
 Gestão de materiais e equipamentos
 Ambiente de Cuidados

Domínios de competências do enfermeiro de cuidados gerais

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 Funções:

 Autónomas
 Interdependentes

Funções de gestão relacionados com as competências do enfermeiro de cuidados gerais

 Delegação Supervisão;
 Organização de cuidados/ métodos de trabalho;
 Coordenação e articulação de cuidados (entre cuidados de saúde primários e
hospitalares, por exemplo);
 Qualidade/Ambiente;
 Coordenação e liderança de equipas;
 Seguro/Gestão do Risco.

Carreira de enfermagem

- DL nº 437/91 de 8 de novembro – 5 categorias:

 Enfermeiro;
 Enfermeiro Graduado (3 anos de atividade profissional);
 Enfermeiro Especialista;
 Enfermeiro Chefe;
 Enfermeiro Supervisor (topo ca carreira)

- No entanto, esta carreira já não se encontra em vigor atualmente.

IMPORTANTE (saber sobre a carreira de enfermagem):

 Categorias
 Transições

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 Unidade Temática 2

Breve Evolução do Pensamento em Gestão

- As atividades de gestão existem desde a antiguidade – Exemplo: construção das

pirâmides do Egito  Planeamento + Mobilização de recursos

- A revolução industrial levou ao aparecimento de grandes organizações e transformou

as formas de trabalho:

 Produção de produtos em grande quantidade + Aparecimento de grandes fábricas

– requeriam organização e organização de recursos e pessoas

- O exército e a igreja católica foram as instituições de denotavam formas de organização

mais estruturadas (grandes influências);

TEORIAS DE GESTÃO A PARTIR DE 1900

Teorias da ciência da gestão – definem a melhor forma de organizar e gerir uma

organização:

ANO PERSPETIVA TEORIA

Gestão Científica do
Trabalho, F. Taylor
(pai da gestão –
ESTRUTURAL – dá relevo às
pensou de forma
formas de organização do trabalho e
científica as questões
das instituições
de gestão)
Anos 20/30  Forma como se trabalha na
T. Geral da
organização
Administração, H.
 Forma como se gere e
Fayol
organiza a instituição
Teoria Burocrática
das Organizações,
M. Weber

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 Escola de Relações
Humanas
 Modo como as
HUMANA/COMPORTAMENTAL pessoas se
Anos 40 – preocupam-se com as pessoas que relacionam
integram as organizações dentro da
organização
T. Motivação e
Liderança

INTEGRATIVA – traduz uma

T. Sistémica
preocupação de equilíbrio entre as
Anos 70 estruturas e as pessoas
Como se estrutura a organização e as
T. Contingenciais
pessoas que ela integra

Perspetiva Estruturalista – Escola Clássica

 Gestão Científica do Trabalho, F. Taylor

 T. Geral da Administração, H. Fayol
 Teoria Burocrática das Organizações, M. Weber

- Perspetivas relativas à estrutura as organizações;

- Teorias clássicas, que ainda se utilizam e têm influência.

Gestão Científica do Trabalho (F. Taylor, 1856-1915)

Ênfase: Na tarefa (modo de trabalhar, diferente de função) = as tarefas são

cientificamente estudadas = cria um padrão na produção.

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 Termos mais utilizados:

 Organização racional (que deve ser estudada);

 Divisão das tarefas;
 Simplificação;
 Especialização;
 Tempos e movimentos (necessários para realizar a tarefa)  Homem visto como
uma máquina, movido pelo dinheiro e com falta de autonomia e liberdade.

1. Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais elevada possível de acordo c/ as

suas aptidões (seleção científica do trabalhador) – estudo das capacidades da
pessoa e recrutamento e seleção (ou não) da mesma;
2. Solicitar a cada trabalhador uma produção nunca inferior ao padrão
(produção) estabelecido – produção possível de ser feita em determinado tempo
e espaço;
3. Atribuir ao trabalhador remunerações diferentes por unidade produzida
(plano de incentivo salarial) – quanto maior a produção maior a remuneração.

- Taylor estudo/tentou perceber o modo científico (através dos seus conhecimentos de

engenharia) da organização do trabalho e da gestão dos processos de construção;

 Percebeu que seriam necessárias pessoas diferentes e especializadas para as várias

tarefas propostas;
 Definia quantas pessoas seriam necessárias para certa tarefa.

Contributos:

 Aumento da produtividade e do salário

 Diminuição da fadiga (pelo facto de ser estudada a melhor forma de o trabalhador
realizar a tarefa);

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 Desvantagens:

 O homem é visto como uma máquina;

 Reduziu os incentivos a meros incentivos financeiros – homo economicus;
 Colocou o planeamento e o controlo completamente nas mãos dos gestores
sem espaço de decisão e participação dos trabalhadores (uns concebem o trabalho
e os trabalhadores são meros executantes) – separação entre aqueles que planeiam
e aqueles que fazem: gestor difere de trabalhador.

Teoria Geral da Administração (H. Fayol, 1841-1925)

Ênfase: Na estrutura da organização – como se estruturam as coisas dentro da

organização

- Classifica as atividades da empresa como administrativas, financeiras, contabilísticas,

comerciais, segurança…

- Define princípios administrativos:

 Remuneração (de acordo com a produtividade);

 Cadeia de comando;
 Ordem;
 Equidade;
 Disciplina;
 Unidade de Comando (um chefe);
 Unidade de Direção;
 Subordinação do interesse individual ao coletivo.

 Administrar consiste em “planear, organizar, comandar, coordenar e

controlar”

P – Planear
Modo como organizações devem estar
organizadas em grandes atividades –
O – Organizar
Grandes fazes do processo de gestão
C3 – Comandar, Coordenar, Controlar

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 PODC – Planear, Organizar, Dirigir, Controlar

Teoria Burocrática das Organizações (Max Weber, 1864-1925)

Ênfase: Na estrutura da organização – Autoridade dentro das organizações. Dá

importância à formação e competências das pessoas

Caraterísticas:

 Especialização e divisão do trabalho;

 Conjunto formal de regras e procedimentos (se o regulamento diz isto e aquilo, é
só isso que a pessoa faz);
 Racionalidade (gerir de forma científica, as atividades de acordo c/ os
objetivos…)
 Cadeia de comando de acordo c/ a autoridade hierárquica;
 Conduta formal e impessoal.

 Funções definidas pela Lei;

 Carreiras previsíveis;
 Anomalias burocráticas – cada um só faz aquilo que lhe é prescrito, sem
capacidade de resposta flexível. Ou seja, os serviços não estão organizados em
função do utente, nem centrados no mesmo.

Características das Teorias Clássicas

- Funcionamento interno da instituição.

 Preconizam que existe uma melhor forma para as organizações se estruturarem:

poder legitimado pelas normas, pela autoridade da gestão
 As organizações são entidades racionais (resultado ocorre consoante o que estava
planeado);
 As pessoas são motivadas por fatores económicos;

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  As emoções devem ser eliminadas (eliminação do fator humano – teorias
racionalistas);
 Necessidade de forte hierarquia que exerça controlo e supervisão de um trabalho
estruturado, organizado e repartido;
 Atenção virada para o interior da organização;

NO ENTANTO, FORNECERAM AS BASES (suporto) PARA O

FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES

Movimento de Relações Humanas

Perspetiva humana/ comportamental

Ênfase: Homem como ser social – Homem não é como uma máquina: Homem como
ser emotivo e social

Movimento R. Humanas: Estudos de Hawthorne,

de Elton Mayo

Primeiras Teorias da Movimentação e Liderança

Movimento das Relações Humanas (Elton Mayo, 1880-1949)

Enquadramento: Anos 20 - problemas nas fábricas:

 Rotatividade do pessoal – devido a más condições, que levavam a trocas

sucessivas e frequentes de emprego (despedimentos e recrutamentos):
o Externa (entrada e saída de pessoal do hospital)
o Interna (troca de serviços)
 Quebra de produtividade;
 Abatimento moral dos trabalhadores

Conclusões das experiências de Hawthorne (1924-1933):

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  A motivação dos trabalhadores é mais emocional do que económico-racional –
Não é só o dinheiro que leva as pessoas a estarem motivadas, sendo a motivação
influenciada pelas emoções;
 As organizações são sistemas sociais e cooperativos e não sistemas mecânicos –
Porque só funcionam com as pessoas que lá trabalham, e por isso é importante ter
em conta as relações e grupos sociais que a integram;
 As organizações integram normas e estruturas formais bem como
procedimentos e regras informais, sendo importante conciliar estas duas
dimensões no dia-a-dia – aspetos que não estão “escritos” e definidos, mas que é
o que em média acontece na organização;
 A consideração do grupo (e não do indivíduo) como a unidade de análise;
 A defesa da participação dos trabalhadores nas decisões que afetam o seu trabalho;
 O líder como elemento chave para o moral e satisfação no grupo de trabalho –
pessoa a quem se reconhece competência; diferente de chefe.

Maslow: Hierarquia das necessidades HB

- Desenvolveu uma teoria da motivação baseada em três pressupostos sobre a natureza

humana:

A. As pessoas têm necessidades que nunca estão satisfeitas.

B. O comportamento das pessoas vai no sentido de satisfazer essas necessidades.

C. As necessidades humanas estão hierarquizadas da base para o topo da pirâmide.

As organizações também
têm de ter em conta todas
estas necessidades

Aplicação da teoria de Maslow às organizações

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 NECESSIDADES DOS
FATORES ORGANIZACIONAIS
TRABALHADORES
Função estimulante, oportunidade para
Necessidades Auto Realização criatividade, realização através do
trabalho, progressão na organização
Reconhecimento social, alto estatuto da
Necessidades de Autoestima
função, feedback no trabalho
Coesão do grupo, supervisão amigável,
Necessidades sociais
associação profissional
Condições de trabalho seguras,
Necessidades de segurança benefícios da empresa, segurança no
emprego
Vencimento, condições agradáveis,
Necessidades primárias/ Fisiológicas
refeitório, carga de trabalho e horário

Teorias X e Y (McGregor)

Teoria X

 As pessoas não gostam de trabalhar;

 Precisam de ser dirigidas, controladas, sancionadas para que trabalhem para os
objetivos;
 As pessoas querem ser dirigidas, não aceitam responsabilidades, têm fraca
ambição e procuram acima de tudo a segurança;

Teoria Y

 Esforço físico e intelectual é um jogo;

 As pessoas exercitam a Auto direção e autocontrole;
 O controlo externo não é a única via para atingir objetivos;
 Envolvimento nos objetivos é função das recompensas, em particular das que
satisfaçam a realização;

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  As pessoas resolvem problemas através da criatividade e inovação;
 Só uma pequena parte do potencial é aproveitado!

Contributos destas teorias

 São introduzidos fatores como a comunicação (muito importante dentro da

organização), a dinâmica de grupos, a motivação e a liderança;
 São considerados os contributos científicos de outras disciplinas como a
psicologia, a sociologia, a antropologia, para além dos da gestão;
 A defesa da participação dos trabalhadores nas decisões que afetam o seu
trabalho;
 O fator humano nas organizações passa a ser encarados mais como um recurso
ativo do que meros instrumentos.

Perspetiva Integrativa

Teoria dos Sistemas

Teoria Contigencial

- Integram todos os conhecimentos anteriores (acrescentam algo às teorias anteriores):

 Importância do trabalho, da gestão e da noção de ser humano dentro das

organizações.

Teoria Sistémica

- Transformação dos organismos em sistemas,

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Teoria Contingencial

- As Perspetivas Estruturalistas e Comportamentais tentavam identificar o “the one

best way” aplicável em todas as situações - Existia uma solução de gestão excelente para
a generalidade dos casos.

- Nas Teorias Contingenciais a realidade mostra que as ações adequadas da gestão

dependem das particularidades de cada situação - Cada caso é um caso, cada situação
exige respostas diferentes.

- Existem Fatores Contingenciais:

 Dimensão
 Tecnologia
 Incerteza do meio envolvente

Ênfase na teoria da Contingência:

- Gestão contingente às situações.

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  A Ênfase no Ambiente
o Tudo o que envolve externamente uma organização, é o contexto dentro
do qual esta organização está inserida;
o O ambiente geral envolve os contextos tecnológico, jurídico, político,
económico, demográfico, ecológico, cultural.
o Os processos de trocas permanentes com o ambiente faz com que tudo o
que aconteça no ambiente externo tenha uma influência interna na
organização.
 A Ênfase na Tecnologia
o O desenvolvimento tecnológico tem grande impacto nas organizações;
o Todas as organizações dependem de algum tipo de tecnologia (Ex: matéria
prima, os peritos, os técnicos);

Aspetos positivos

 Integrativa por absorver conceitos de diferentes teorias administrativas;

 Exige aos gestores a necessidade de aprender múltiplas maneiras de competir,
inovar, criar, motivar e liderar

Apareceram nos anos 90 –

Abordagens mais recentes Têm impacto nas
organizações de saúde

 Gestão da qualidade total – qualidade como ponto a atingir pela instituição;

 Learning Organizations – Aprendizagem organizacional: aprendizagem da
própria organização e dos indivíduos que a constituem (investimento na área da
formação);
 Reengenharia dos processos produtivos – mudança da estrutura da organização
(reformulação da estrutura e do modo como se fazem as coisas):
o Achatamento da estrutura organizacional (redução das hierarquias –
menos “chefias”);
o Ênfase na avaliação dos resultados (menor preocupação com o modo como
as coisas são feitas);
o Criação de equipas de processo (trabalho em equipa). DESEMPREGO!

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A gestão da organização dos serviços e cuidados de enfermagem

- Passou pela:

 Influência das Ordens Religiosas (dedicação e subordinação)

 Influência de Florence Nightingale
 Influência das Teorias Clássicas

Durante muitos anos predominou:

 Divisão do trabalho
 Hierarquias/ separação entre conceção e quem presta cuidados
 Preocupação com as tarefas
 Modelos de organização de Trabalho funcionais
 Disciplina; Ordem
 Regras; Procedimentos

QUESTÕES ORIENTADORAS

 Classifique as principais perspetivas das teorias de gestão?

 Quais as principais caraterísticas das teorias clássicas?
 Qual a influência das teorias das relações humanas no papel do enfermeiro
gestor?

- Enfermeiro gestor = Aquele enfermeiro que tem funções de gestão, efetivamente.

 Que importância tem a abordagem sistémica para as organizações de saúde?

 Qual o tipo de estrutura organizacional caraterístico das organizações
hospitalares?
 Em que fases se divide o processo de gestão?
 Em que nível de gestão se integra um enfermeiro diretor um hospital?

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 As Organizações

Conceito de Organização

- Todas as organizações são compostas por:

 Indivíduos;
 Metas;
 Objetivos;
 Produção (ou falta dela);
 Conjunto alargado de Atividades (estruturadas);
 Coordenação – gestores da formação

Entidades sociais que são dirigidas por metas, são projetadas por sistemas de
atividades deliberadamente estruturadas e coordenadas e são interligadas ao meio
ambiente externo, sendo o seu elemento principal as pessoas e os seus inter-
relacionamentos.

(Daft, 1999, citado por Parreira, 2005)

As organizações são sistemas estáveis de indivíduos orientados para a

coordenação planeada de atividades, com vista à consecução de objetivos comuns,
mediante uma hierarquia de autoridade, de responsabilidade e de divisão do trabalho.

(Chiavenato, 1999, citado por Parreira, 2005)

Conjunto de aspetos que caracterizam uma Organização

 Conjunto de indivíduos e/ou grupos interrelacionados;

 Definição de objetivos definidos intencionalmente + Plano de Atividades;
 Especificidade e diferenciação de funções;
 Coordenação racional e intencional;
 Continuidade temporal;
 Fins lucrativos ou não lucrativos;
 Sistemas complexos e abertos ao meio ambiente.

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 Aspetos estruturais +
Aspetos não palpáveis
(relações entre as pessoas;
questões culturais)

Ter em conta as
características da
população para adequar
o processo de cuidados
e os recursos utilizados

Estrutura Organizacional

 Representa a forma como se divide, coordena e controla o trabalho na

Organização
 Conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a
organização

REPRESENTADO POR UM ORGANIGRAMA

A estrutura adotada tem muita

influência no Comportamento
e Atitudes dos trabalhadores

A estrutura reduz a ambiguidade (permite

saber de quem se depende, o que se espera
do trabalhador), limita a sua ação e
controla

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 Tipos de Estruturas IMPORTANTE!

Formalização – grau em que os comportamentos, as tarefas, as normas são definidas.

Centralização – refere-se ao grau de delegação na tomada de decisão.

- Rígida;

- Alta especialização;

- Departamentalização rígida;

- Cadeias de comando claras;

- Centralização (pessoa que faz a tomada de

decisão está bem definida);

- Alta formalização (normas formalizadas);

- Existem em maior número nas organizações.

- Flexível

- Equipas interfuncionais;

- Poucas hierarquias;

- Fluxo livre de informações;

- Descentralização (a tomada de decisão não

é centralizada numa pessoa);

- Baixa formalização

Estruturas de Mintzberg

MINTZBERG (2003): Toda a atividade humana organizada dá origem a duas

exigências fundamentais e opostas.

Divisão do trabalho em várias tarefas e sua coordenação

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Estruturas de mintzberg:

 Estrutura simples
 Burocracia mecânica
 Burocracia profissional
 Estrutura divisional
 Adhocracia
 Configuração missionária
 Configuração política

Exemplo de estrutura mecânica:

Vértice Estratégico - gestores de topo (administração) e pessoal de apoio.

Linha Hierárquica - gestores intermédios, diretores funcionais, que fazem a ligação

entre o vértice estratégico e núcleo operacional.

Tecnoestrutura – área que planeia o trabalho dos outros: analistas, engenheiros,

responsáveis pelo planeamento e métodos de trabalho da organização.

Logística - serviços de apoio, serviços jurídicos, investigação…

Centro Operacional - operacionais que fazem o trabalho básico: professores

Burocracia Profissional

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 1 – Mais “gordo” (maior poder das pessoas)  Maior autonomia para planear o seu
próprio trabalho, por serem profissionais altamente especializador e formados

4 – Tamanho mais reduzido, por haver um reduzido número de indivíduos que possam
planear e controlar o trabalho desenvolvido pelas pessoas do núcleo operacional

 Centro operacional fundamental – especialistas altamente treinados

 Estandardização de capacidades – conjunto mínimo de competências e
conhecimentos que é semelhante para todos (padronização de competências):
estão devidamente especificadas as Qualificações e os conhecimentos requeridos
 Baixa formalização;
 Centralização reduzida (poucas hierarquias) - controlo do próprio trabalho;
 Tecnoestrutura quase inexistente;
 Estrutura aplicável a caso dos Hospitais, Universidades.

- As Organizações de saúde recrutam para o seu centro operacional especialistas

devidamente formados e socializados, os quais demonstram uma latitude
considerável no controlo do seu próprio desempenho.

- Estes profissionais trabalham de forma contínua e próxima dos clientes, controlam o seu
trabalho, atuando de maneira relativamente independente dos seus colegas, “muitas
vezes, cada um dos enfermeiros trabalha com os seus próprios utentes/ doentes,
submetidos apenas ao controlo coletivo dos seus pares, que inicialmente o formaram e
socializaram”.

 Enfermeiros a trabalhar sozinhos e de forma autónoma – poder do próprio

profissional de saúde dentro da organização.

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 Cultura – Conjunto de hábitos e
costumes (que podem ser
representados através de
símbolos) – de determinados
Cultura Organizacional elementos - existentes dentro de
uma organização/país.

- “A forma costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas partilhada por todos os

membros de uma organização e que os novos membros têm de aprender e respeitar, pelo
menos parcialmente, para serem aceites ao serviço da firma” (Jacques, 1951)

- Conjunto de valores e práticas definidas e desenvolvidos pela organização, com base

nos quais é socialmente construído um sistema de crenças, normas e expectativas que
moldam o comportamento dos indivíduos.
Programação mental coletiva
A organização é uma cultura Existe a valorização de certos
ou tem uma cultura? – elementos e valores.
Discussão teórica Lealdade e empenhamento
Programação mental coletiva –
Partilha de: para que todos ajam e pensem
de forma semelhante
 Valores
 Crenças
 Hábitos/Padrões de desempenho
Teóricos defenderam que o que diferia entre
organizações era a cultura de cada um, que
levava a que as pessoas fossem leais e
empenhadas em relação à organização a que
pertenciam e aos valores fundamentais a ela
associados  Capacidade de aderir aos
valores da organização

Nível simbólico

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Elementos da Cultura Organizacional

 Artefactos – Estruturas e processos organizacionais visíveis (mais fáceis de

decifrar); Aquilo que é visível

 Valores compartilhados – Filosofias, estratégias e objetivos (justificativas

compartilhadas);
 Pressuposições básicas – Crenças inconscientes, perceções, pensamentos e
sentimentos (fontes mais profundas de valores e ações) Crenças dentro da organização

Transmissão da Cultura
O que é que valorizo? Como quero que sejam as pessoas
que vêm trabalhar para a minha organização? Quais as
 Métodos de recrutamento; características fundamentais que têm de ter?
 Programas de orientação;
Implementação dos valores que estão escritos (competência,
 Atuação dos gestores; humanização, reconhecimento…)
 Veículos culturais.
Rituais culturais; Histórias dentro da empresa; Logotipos; Modos de
comemoração de datas especiais – passagem oral ou passagem escrita

Clima Organizacional

 Resultado psicossociológico da interpretação das condições de trabalho na

organização.

Perceções relativamente a:
Perceção do ambiente e clima da organização que se
perceciona do dia-a-dia: Condições de trabalho,
 Organização e condições de trabalho;
relação entre pessoas…  Elementos palpáveis e
 Relacionamento interpessoal; mais superficiais do quotidiano

 Liderança; - Mais facilmente percecionado que a cultura (que é

algo mais interno da organização)
 Satisfação e motivação;
 Sistema de assistência, benefícios e remunerações.

Clima/Cultura

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É mais fácil mudar o clima de um
serviço do que a cultura numa
organização (por ser algo mais profundo)
 Processo de Gestão

Conceito de gestão

 Gerir é coordenar as atividades das pessoas e os recursos de uma organização

(ou de uma parte) para (definir e) prosseguir os seus objetivos (de forma a tornar
operacional a atividade da organização).

- O Gestor faz gestão de recursos humanos e materiais da organização, que tem sempre
objetivos.

 Gestão estruturada que permite coordenar as várias áreas e partes da organização

de modo a cumprir e alcançar os objetivos definidos.

- Existe um plano estratégico que define os objetivos para um determinado período de

tempo e os recursos existentes para os alcançar.

 Quem trabalha dentro da organização, tem de se reger segundo os objetivos

estabelecidos pela organização, de modo a dar resposta aos mesmos.

Inputs - Materiais e pessoas que

entram dentro da organização, tendo Processo - De gestão! Outputs - Aquilo que sai da
em conta as suas características e organização.
habilidades/experiência, que devem - Forma como vou trabalhar,
ser úteis para a organização. tendo em conta os inputs. - Resultados obtidos.

- Tudo aquilo que entra.

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Níveis de Gestão – Pirâmide Organizacional

- Nem todos os gestores têm responsabilidade pela empresa como um todo. Consideram-
se, geralmente, três níveis de gestão:

TEMPORALIDADE:

Nível
Institucional Longo Prazo Topo estratégico: conceitos
de administração,
presidentes...

Nível Intermédio Médio Prazo

Curto Prazo Ao nível da execução -

Nível de execução/Operacional Desdobramento dos
problemas e objetivos que
surjam no quotidiano e dia-
a-dia

Missão

Nível Institucional – Decisões e Planeamento Estratégicos

Objetivos e Planos
A organização caminha de encontro à
Estratégicos
(organização como um missão e aos objetivos estabelecidos
todo)

Objetivos e Planos Táticos (cada

divisão ou unidade do negócio) Nível Intermediário – Decisões e Planeamento Táticos

Tática - Como vou operacionalizar

os objetivos estabelecidos? - Planos
operacionalizáveis
Objetivos e Planos Operacionais (cada tarefa
ou operação)
Nível Operacional – Decisões e Planeamento Operacionais

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Nível Institucional – Gestão de Topo:

 Direção, conselho de gestão, conselho de administração;

 Forte componente estratégica, envolvimento da totalidade dos recursos
disponíveis, determinação do rumo a seguir;
 Associada a ações com implicações de médio e longo prazo;
 Definem-se políticas gerais, de forma genérica, dizem respeito a toda a empresa/
Hospital/ Centro de Saúde.
 Trabalham para o envolvimento e progresso de toda a instituição;

- Exemplo: Enfermeiros diretores - Pode definir:

o Política de recrutamento de enfermeiros;

o Qual o número de enfermeiros que aquele serviço precisa;
o Qual o modelo de cuidados que quer adotar e método de trabalho;
o Os valores e políticas de qualidade na área de enfermagem;
o Estratégias de qualidade na área de enfermagem

Nível Intermédio – Predomina a componente tática

 Caracteriza-se pela movimentação de recursos no curto prazo;

 Elaboração de planos e programas específicos relacionados com a área ou função
do respetivo gestor;
 É desempenhada pelos diretores de divisão, enfermeiros responsáveis pela gestão
de departamentos;
 Alguém responsável por um departamento (que engloba vários serviços) e gestão
dos recursos disponíveis par ao mesmo.

Nível de execução/Operacional – Operacional

 Predomina a componente técnica;

 A atividade destes gestores traduz-se na execução de operações quotidianas e
procedimentos;
 Atividades prestadas e preocupações relacionadas com a prestação de cuidados de
enfermagem;
27
  Enfermeiros com função de chefia ao nível dos serviços.

- Exemplo: Chefes de serviço; enfermeiros chefes

Funções da Gestão

 Direção - Função comportamental (gerir os outros) = Liderar

 Planeamento – Função experimental
 Organização – Função experimental
 Controlo – Função experimental

Dinâmica do processo de gestão: As 4 funções de gestão estão intimamente ligadas,

influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos.

 Ordem não é linear! - Dinâmica

Etapas do Ciclo de Gestão

 Planear
 Organizar
 Liderar

28
  Controlar

Nota: Esta sequência pode não ser linear e obrigatoriamente nesta ordem! Podem
sobrepor-se e ocorrer em simultâneo.

PLANEAR ORGANIZAR LIDERAR CONTROLAR

- Pensar
antecipadamente - “Arrumar” o
- Dirigir,
nos objetivos e trabalho,
influenciar,
ações a determinar
coordenar e
desenvolver. recursos e que - Certificar-se
motivar os
- Definição de atividades são que as ações
colaboradores a Alcançar os
metas, etapas a necessárias para desenvolvidas
realizar tarefas objetivos da
percorrer, tarefas atingir os estão de acordo
essenciais. organização
a desenvolver objetivos. com os objetivos
- Selecionar
estratégias para as - Atribuir preestabelecidos
canais de
alcançar. responsabilidade - Monitorização
comunicação
- Planeio face a s para realização do desempenho.
eficazes.
problemas dos objetivos,
- Resolver
encontrados ou delegando-lhes
conflitos.
objetivos autoridade.
estabelecidos.

A gestão das organizações relaciona-se com:

 Missão - Porque existimos?

o Para dar resposta a alguma coisa.
 Visão - O que queremos ser?
o Perceber o que queremos atingir no futuro e qual o melhor caminho para
o alcançar.
 Valores - Como?

29
 Missão Organizacional: É uma declaração sobre o que a organização é. Define seu
propósito fundamental, a finalidade de sua existência, o motivo pela qual foi criada. Diz
sobre onde ela está. Missão é a identidade da empresa.

Visão Organizacional: Representa um estado futuro para a organização, o que esta deseja
alcançar. Ao determinar a visão, devemos ter em mente como queremos que esta empresa
seja vista e reconhecida, ¬ onde queremos colocá-la. Diz respeito aonde a empresa deseja
chegar.

 Ambição que existe em termos futuros.

Valores: São princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os

comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das
suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na
direção da Visão.

 Orientam a tomada de decisão.

A gestão das organizações implica:

MISSÃO/ OBJECTIVOS  ESTRATÉGIAS  PLANOS 

OPERACIONALIZAÇÃO  ACÇÕES  RESULTADOS

- Recursos: meios de que a organização se serve para realizar as tarefas e atingir os

resultados:

 Humanos
 Materiais
 Equipamento financeiros

Tipos de Objetivos

ECONÓMICO – Sobrevivência, proveitos, crescimento

O gestor tem de definir
SERVIÇO – criação de benefícios para a sociedade prioridades e conciliar os

 Impacto na sociedade - Exemplo: escola diferentes objetivos!

PESSOAL – Objetivos dos indivíduos ou grupos dentro das organizações

30
 Tipos de Planos

o Políticas - Declarações que orientam.

Exemplo: Política de formação; Política de recursos humanos

o Planos de atividades - Plano estratégico. Obrigatório para todos os serviços e

organizações
o Procedimentos
o Regulamentos
o Programas - Exemplo: Programa de formação e funcionamento de um hospital;
Programa de um projeto; Programa de agenda (planeamento diário)
o Orçamentos

Eficácia IMPORTANTE - EXAME

 É a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos

objetivos propostos (consecução de objetivos);
 Uma organização é eficaz se alcançou ou ultrapassou os objetivos propostos.

Exemplo: Defini como objetivo fazer 100 cadeiras. Se sou eficaz, cumpro os objetivos
definidos.

- Grau de cumprimento e atingimento dos objetivos.

 Quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior é o

grau de eficácia do gestor em causa.

Eficiência IMPORTANTE - EXAME

 Relação proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a

quantidade de outputs produzidos (rácio Output/Input);
 Uma organização é eficiente se se produzir mais e com maior qualidade utilizando
a menor quantidade de recursos (tempo, mão-de-obra, material) possíveis.

31
 Exemplo: Quando faço as 100 cadeiras mais depressa ou com menos recursos, atingindo
a mesma qualidade.

- Manter a mesma qualidade com menor gasto de recursos!

 Quanto maior for o volume de produção conseguido com o mínimo de

fatores produtivos, maior é o grau de eficiência do gestor responsável.

Instrumentos de Gestão

- Os instrumentos de gestão visam orientar a atividade da Organização para a prossecução

dos seus objetivos, desempenhando um papel fundamental na boa gestão dos recursos que
lhe estão afetos (exemplos):
Instrumentos
o Plano Estratégico - Feito por gestores no topo da organização. orientadores dos
gestores e dos cidadãos
Principais eixos e linhas o Feito a longo prazo (2-4 anos);
de desenvolvimento – o Algo que estamos a planear face às necessidades e objetivos da instituição;
função fundamental dos
gestores do topo da o Estratégico porque é algo que não é apenas para aquele dia, ou seja, visa
pirâmide um planeamento que possa ser aplicado durante vários (2/3) anos.
o Plano de Atividades - Obrigatório e geralmente anual.
o Planos operacionais relacionados com o trabalho específico daquela
unidade;
o Atividades que estão planeadas para serem concretizadas (objetivos).
Indicadores de o Relatório de Atividades – Descreve aquilo que foi feito, comparando com aquilo
recursos
humanos: que foi planeado. Relaciona-se com a análise de indicadores.
Horas de o Balanço Social - Instrumento obrigatório nas instituições.
formação;
Idade; o Balanço/Análise dos recursos humanos (pessoas) e aspetos sociais:
Turnover quantos existem; quantos entraram e saíram da organização; qual a idade
(rotatividade)
de um serviço – média das pessoas; quantas horas despenderam em formação…
entrada e saída o Relatórios de Contas e Gestão – Aspetos económico-financeiros.
de profissionais
num serviço… o Horários/ Regulamentos/ Diagramas de Gant = Cronograma/ Indicadores de
Resultados – Instrumentos mais operacionais, do dia-a-dia.

Relacionados com as condições das instituições

32
e serviços e com a quantidade de empregos
disponível
 Unidade Temática 3

Processos de Gestão e Organização de cuidados de enfermagem

Conceito de autoridade

 Corresponde ao poder de comandar as ações dos outros (Exemplo: o enfermeiro

chefe tem autoridade sobre os seus enfermeiros) ou a uma legitimidade para
atuar – autoridade para prestar cuidados.

- A autoridade enquanto poder de comandar pode ser:

Autoridade Formal Autoridade Funcional

- Relação de poder que se - Poder de comandar, coordenar e controlar

estabelece de superior hierárquico as pessoas que desenvolvam tarefas
para subordinado tendo por base a específicas dentro de uma determinada área
hierarquia da estrutura funcional.
organizacional.
Exemplo: os auxiliares de enfermagem estão
colocados em serviços em que os enfermeiros
têm autoridade sobre os mesmos, apesar de
não serem seus superiores hierárquicos.

- A autoridade enquanto legitimidade para atuar:

 Diz respeito ao direito para prestar cuidados de enfermagem

 Ao delegar tarefas, o enfermeiro está a transferir a legitimidade de as executar
naquele em quem delega

Delegação

 Processo de transferir determinado nível de autoridade para indivíduos em

posições inferiores na cadeia hierárquica ou funcional (ao nível das funções a
realizar).

 Faz parte das competências do enfermeiro de cuidados gerais.

33
  Relacionada com as funções que as pessoas têm dentro de um serviço e que já
estão pré-estabelecidas.

- Vários tipos de delegação:

 De funções/poderes
 De competências/atribuições
 De tarefas

A delegação dos ECG (Enfermeiros de Cuidados Gerais) situa-se ao nível das tarefas
- Implica uma apreciação sobre a situação, por isso não é possível que o Enfermeiro
delegue ao assistente operacional, por exemplo, tarefas específicas que é suposto que ele
próprio realize.

Delegação como competência do ECG

 É a transferência, para um indivíduo competente (para realizar a tarefa, e não

alguém inexperiente), da autoridade para realizar uma determinada tarefa de
Enfermagem, escolhida numa situação concreta (e não aplicada a situações
generalizadas), e por supervisão (o que significa que a responsabilidade daquele
que delegou), a provisão de orientação, avaliação e acompanhamento, pelo
enfermeiro, do desempenho da tarefa delegada.

A delegação de tarefas por parte do ECG não pretende substituir mais ASSISTIR o
enfermeiro!

Princípios da delegação em Enfermagem

 O enfermeiro não pode delegar funções ou competências mas simples tarefas;

 As funções de apreciação, avaliação dos cuidados e juízos clínicos não podem ser
delegadas;
 O enfermeiro só pode delegar tarefas em pessoas de si funcionalmente dependente
- Só pode haver delegação a pessoas que estejam a trabalhar naquele serviço;

34
  O enfermeiro só pode delegar tarefas em quem tenha a preparação necessária para
as executar;
 Ao delegar uma tarefa o enfermeiro é responsável pela delegação que efetuou.

Prestação de Contas – “Accountability” Responsabilidade

Fatores a considerar na delegação

 Risco para o dente da tarefa delegada

 Complexidade da tarefa
 Grau de novidade ou inovação da tarefa
 Imprevisibilidade do resultado da tarefa – em casos de risco e quando não temos
uma noção certa dos resultados que surgirão.
 A competência e experiência do delegado
 A necessidade de supervisão

A proteção e segurança do doente tem de ser assegurada e a qualidade dos

cuidados mantida!

Os cinco “certos” da delegação

 A tarefa certa
 A circunstância certa
 A pessoa certa
 A orientação e comunicação certa
 A supervisão certa

Supervisão

 É a provisão de orientação, avaliação e acompanhamento, pelo enfermeiro, da

tarefa delegada (OE, 2007)
 Controlo
35
  Apoio (para ajudar as pessoas)
 Processo educativo/aprendizagem
 Feedback
 Modelo (servir de exemplo)

- É um instrumento de gestão que implica orientação prévia da tarefa (indicação de

como fazer a tarefa e das recomendações a ter em conta – explicitadas antes da realização
da tarefa) a ser desempenhada e Feedback relativamente à mesma.

Níveis de supervisão

 Orientação inicial e controlo periódico

 Supervisão contínua

Delegação na gestão de equipas de enfermagem

 Utilizada no sentido de reconhecer as pessoas e suas funções, assim como o

trabalho de realizam.
 No âmbito da gestão de equipas de enfermeiros a delegação é também uma forma
de liderança participativa utilizada pelos enfermeiros gestores/ chefes de
equipa que tem como potenciais vantagens:
o Enriquecer as tarefas dos colaboradores tornando-os mais motivados –
Reconhecimento das pessoas;
o Maior empenhamento dos colaboradores na procura de soluções;
o Libertar o gestor para outras tarefas mais importantes;
o Preparar os colaboradores para outro tipo de tarefas e substituição das
chefias

Coordenação e articulação de cuidados intrainstitucional

 Levam a cuidados interinstitucionais – entre várias instituições da comunidade –

dando origem a grandes problemas de segurança e de continuidade dos cuidados.

36
  Necessária porque os cuidados acabam por se tornar muito fragmentados,
provocando ao cliente grande transtorno e perda de tempo – se não houver
coordenação e articulação os cuidados são fragmentados.

- Podem ser:

Intrainstitucional

 Entre enfermeiros duma equipa

 Entre equipas de enfermeiros de diferentes serviços
 Entre enfermeiros e outros profissionais

Entre diferentes organizações ou níveis de cuidados

 Entre enfermeiros de diferentes organizações

 Entre enfermeiros e outros profissionais

- São funções que permitem:

 Assegurar que as necessidades e preferências dos clientes são satisfeitas ao longo

do tempo;
 Assegurar a partilha de informação relativa à situação do doente entre diversos
profissionais e locais de prestação de cuidados evitando erros e duplicação de
cuidados;

37
  Assegurar uma adequada organização de cuidados entre 2 ou mais profissionais;
 Assegurar que a prestação de cuidados é realizada de modo integrado e por
profissionais que trabalham em equipa;
 Assegurar a utilização adequada dos recursos existentes no SS.

Mecanismos de articulação e continuidade de cuidados

 Passagem de turno – momento de passagem de informação sobre os clientes;

 Registos de enfermagem;
 Reuniões de equipa multidisciplinar – mecanismo de partilha de informação;
 Carta de Alta/Transferência;
 Equipa de Gestão de Altas (EGA) - mecanismo de articulação de doentes que
necessitam de cuidados de internamento mas que não têm prescrição para
continuar na rede de cuidados de hospital central (Exemplo: indivíduo tem alta do
hospital mas necessita de continuar a receber cuidados numa instituição de
reabilitação)
 Registos eletrónicos (SAPE/CIPE) - Serviço de Apoio à Prática de Enfermagem;
 Contactos telefónicos;
 Parcerias e protocolos entre instituições.

 A articulação e continuidade de cuidados visa gerir as transições da prestação

de cuidados entre diversos profissionais e diferentes níveis de cuidados.
 É importante que as pessoas estejam interessadas nestas articulações, de modo a
dar condições adequadas de acompanhamento ao utente e à família.

Potencial do enfermeiro como coordenador de cuidados e equipas multidisciplinares

Potencial para estar mais próximo do cliente e de ser reconhecido por ele.

 Posição na equipa de saúde;

 Tempo que passa junto do doente e conhecimento que dele tem;
 Capacidade de ver cliente no centro do sistema (holismo e cuidados centrados no
cliente, advogado do cliente, parceria que estabelece;

38
  Formação adequada ao papel;
 Reconhecimento dos clientes.

Exemplos: unidades de cuidados na comunidade; gestores de casos na área de saúde

mental…

QUESTÕES ORIENTADORAS

 Enquanto enfermeiro que fatores deve ter em consideração na delegação da

alimentação de um doente a um assistente operacional?

 Um assistente operacional pode tomar a decisão de fazer levante a um doente?

Justifique

 Que caraterísticas deverão ter os métodos de organização de cuidados de

enfermagem considerados centrados nos clientes?

 Considerando os elementos de qualidade de um método de organização de

cuidados como classificaria o método funcional?

 Enuncie 3 elementos do ambiente de cuidados que tenham influência na

segurança do doente?

 Que razões levam um enfermeiro gestor a armazenar muito material num

serviço? Esta estratégia de gestão é a mais adequada? Justifique.

39
 Métodos de organização dos cuidados de enfermagem

Prestação de cuidados de enfermagem

Organização dos cuidados de enfermagem  Metodologia de trabalho (ligada à
filosofia dos cuidados que eu quero que seja prestada na minha instituição)

Rácio direto entre

um enfermeiro e
um cliente - resposta
de um para um

Um enfermeiro para
vários clientes alvo
Exemplo: Instituições
hospitalares

Vários enfermeiros
para dar resposta a
vários clientes

Exemplo: Enfermeira de família

que tem um grupo de clientes a
quem faz apoio domiciliário

Métodos de organização dos cuidados de enfermagem

 Os métodos de organização de cuidados organizam o trabalho de prestação de

cuidados aos clientes.
 É a forma como o trabalho é ordenado e distribuído pelos enfermeiros que
prestam cuidados aos vários clientes.

- O método de organização de cuidados que se utiliza é condicionado por variados fatores

mas reflete:

 A forma como se pensa que a enfermagem deve ser exercida;

 A filosofia de cuidados que se adota;

40
  O tipo de resultados que se valoriza e se pretende atingir.

Quando escolho um método de trabalho, este tem de ser coerente com a filosofia do
meu trabalho e com os objetivos que pretendo atingir, tendo em conta os resultados
que pretendo alcançar.

Escolha impensada e irrefletida do método de trabalho pode afetar o resultado que

quero atingir.

Objetivos
 Tornar o trabalho dos enfermeiros mais fácil, seguro e organizado;
 Diminuir a perda de tempo e recursos - gestão da quantidade de enfermeiros
necessários num serviço tendo em conta as horas de cuidados prestados
necessárias;
 Clarificar quem faz o quê, como e qual o seu nível de responsabilidade - saber
qual o meu papel em cada turno;
 Assegurar que são assegurados os cuidados aos clientes em tempo útil, com
continuidade e qualidade - salvaguardar, com a minha metodologia, que há
continuidade dos cuidados (boa transmissão da informação) e boa qualidade dos
cuidados (boa gestão dos recursos).

Fatores que condicionam a escolha do método

 Filosofia dos cuidados da instituição - VALORES (filosofia aplicada à

metodologia);
 Objetivos da organização e unidade de cuidados - de acordo com a minha
filosofia, eu defino os objetivos da minha instituição;
 Características do serviço - utilização de métodos que variam de serviço para
serviço;
 Número e tipo de utentes - relacionado com o número de enfermeiros
disponíveis (Rácio: Número de doentes para cada enfermeiro);

41
  Grau de dependência dos utentes - que influencia a intensidade dos cuidados
necessária;
 Quantidade de Recursos humanos
 Competência, experiência, autonomia dos RH - tornar as equipas equilibradas:
membros mais jovens e membros mais experientes (elementos de suporte) -
Mistura de competências
 Recursos materiais
 Características do Enfermeiro Gestor - adequados à prestação de serviços

Questões subjacentes à escolha do método de organização

o Qual/Quais os métodos que conduzem a uma maior humanização dos

cuidados? - Será que a organização do trabalho está ligada à humanização
(especificação) dos cuidados? Sim!
o Qual/Quais os método que promovem uma prestação de cuidados de maior
qualidade de cuidados? - Será que a filosofia está inerente aquilo que eu penso
ao nível de qualidade que eu quero ter aos meus cuidados?

Qualidade dos cuidados: relação entre os recursos materiais e humanos disponíveis e os

objetivos que se pretendem alcançar  Responder a um conjunto de objetivos (responder às
necessidades (NHF) dos clientes) com a melhor utilização dos recursos disponíveis) 
Adequação e ajuste dos recursos aos meus objetivos  Satisfazer as necessidades tendo em conta
a boa prática
o Qual/Quais os métodos que proporcionam maior autonomia à disciplina de
enfermagem e do profissional? - Autonomia (dupla responsabilidade da
prescrição E execução - processo de capacitação do doente e adaptação do seu
regime) + Interdependência (eu não sou responsável pela prescrição E execução
do procedimento)
o Qual/Quais os métodos que conduzem a um maior ao desenvolvimento da
competência profissional? - Métodos que promovem a autonomia = Métodos que
promovem um maior desenvolvimento da competência profissional

42
Elementos de qualidade de um método de organização de cuidados

ELEMENTOS COMPONENTES
- O método possibilita que se atendam
todas as necessidades do doente?
Totalidade dos cuidados
- Possibilita que o mesmo enfermeiro
planeie, execute e avalie os cuidados?
- O método permite identificar o
Imputabilidade
responsável pelos cuidados?
- O método promove a
Continuidade dos cuidados
ininterruptabilidade dos cuidados?
- O método facilita a integração dos
Coordenação cuidados de enfermagem no plano global
de tratamento do doente?

BASE DA PRESTAÇÃO DE CUIDADOS: Processo de tomada de decisão =

Processo de enfermagem: forma como avalio o cliente para lhe aplicar os cuidados 
Forma como planeio os meus cuidados  Aplicação dos cuidados  Forma de
avaliação e monotorização

Tipos de Métodos de trabalho

CENTRADOS NA TAREFA • Funcional/Tarefa

• Individual
CENTRADOS NO CLIENTE • Equipa
• Referência/Método de enfermeiro responsável/Primary Care

 Na prática encontram-se habitualmente formas de organização de trabalho

que refletem misturas de diferentes métodos

43
 Equipa = Ser considerado um método centrado no doente depende da forma como a
equipa operacionaliza o trabalho em equipa

MÉTODO DE TRABALHO FUNCIONAL/TAREFA

 Método que dá ênfase à realização de tarefas.

 A prestação de cuidados é organizada pelas várias tarefas que se têm de
realizar aos clientes.

Método tipo “linha de montagem”

Fragmenta os cuidados em tarefas perdendo de vista o cliente como um todo
O enfermeiro gestor faz distribuição das tarefas a realizar
Responsabilidade dos cuidados é centrada no enfermeiro gestor
Coordenação de cuidados é difícil

Não respeita:

 Individualização dos cuidados;

 Ver o cliente como um todo;
 Continuidade dos cuidados e transmissão dos cuidados;
 Relação interpessoal.

VANTAGENS DESVANTAGENS
- Permite prestação de cuidados a um - Dificulta a coordenação e continuidade
maior nº de clientes; dos cuidados;

44
 - Pode haver maior produção dos - Dificulta a comunicação entre os
enfermeiros e ganhos de eficiência - elementos da equipa;
rentabilização dos recursos - Pouca personalização dos cuidados;
- Deficiências nos registos;
- Dificulta a relação enfermeiro-cliente;
- Dificulta a avaliação dos cuidados;
- O cliente não conhece o “seu”
enfermeiros;
- Trabalho mais rotineiro.

MÉTODO DE TRABALHO INDIVIDUAL

 Método onde a distribuição da responsabilidade por todos os cuidados a
prestar a um/vários clientes durante um turno é atribuída a um enfermeiro.

Método que fornece consistência e coerência à prestação de cuidados

Permite saber imediatamente quem foi o responsável pelos cuidados
O enfermeiro gestor faz distribuição dos doentes de acordo com as necessidades
de cuidados dos doentes
A distribuição pode ser feita tendo em conta o GRAU DE DEPENDÊNCIA do
cliente

45
 POTENCIALIDADES LIMITAÇÕES
- Favorece relação com cliente e família - Exige competências mais alargadas dos
- Individualiza e personaliza os cuidados enfermeiros
- Maior possibilidade de observação e - Poderá exigir maior dotação de pessoal
monitorização do estado do cliente - Só há garantia do cliente de manutenção
- O enfermeiro sabe quem é o “seu” do mesmo enfermeiro num turno
enfermeiro no turno
- Promove a responsabilização do
enfermeiro
- Potencia o desenvolvimento de
conhecimentos e capacidades nos
enfermeiros
- Permite a continuidade dos cuidados
- Permite fazer diagnósticos de
enfermagem

MÉTODO DE TRABALHO EM EQUIPA

 Método em que os enfermeiros estão organizados por equipas que são
responsáveis pela prestação de cuidados a um determinado grupo de doentes

Dá a liderança e coordenação da equipa ao chefe de equipa

Cada equipa é responsável pela total prestação de cuidados dos clientes a cargo

46
 O chefe de equipa avalia as necessidades de cada cliente e distribui o trabalho
coordenando a intervenção de enfermagem
Deve manter-se centrado no cliente e não no método à tarefa!

VANTAGENS DESVANTAGENS
- Permite o desenvolvimento de - Com frequência cai-se no método
capacidades de liderança ao chefe de funcional
equipa - Exige chefes de equipa com capacidade
- Permite um conhecimento aprofundado de liderança, capacidades de dinamização
das capacidades de cada elemento da de grupos e de relações interpessoais
equipa - Requer espírito de equipa
- Facilita a integração de novos elementos
e de enfermeiros menos competentes

MÉTODO DE ENFERMEIRO DE REFERÊNCIA

 Método de trabalho designado inicialmente por “primary nursing”.
 Neste método o enfermeiro é responsável pela prestação de cuidados a um ou
vários clientes desde a sua admissão à sua alta.

Supostamente garante maior respeito por aquilo que é a boa prática do nível da
formalização e individualização dos cuidados.
Método mais exigente.
O enfermeiro responsável ou de referência tem responsabilidade pelo
planeamento, prestação e avaliação de cuidados dos seus doentes desde a
admissão até à alta. é também responsável pelo registos de enfermagem.
Cada enfermeiro de referência é apoiado por enfermeiros “associados” que o
substituem na prestação de cuidados quando não está de serviço orientando-se
pelo plano de cuidados previamente estabelecido pelo enfermeiro de referência.

47
 Exemplo:

Doente 1

 Dependência na Higiene
 Risco de Úlceras de Pressão Problemas do cliente
 Défice de conhecimento

Intervenções de Enfermagem

1. Intervenção 1
2. Intervenção 2 Frequência da Intervenção

3. Intervenção 3

 Método que privilegia um contacto próximo de um enfermeiro com o doente

e família e proporciona:
o Dar a um cliente o “seu” enfermeiro;
o Maior conhecimento do cliente e família;
o Maior personalização de cuidados;
o Melhor continuidade de cuidados intra e inter instituições;
o Maior responsabilização do enfermeiro responsável.

IMPLICA:

 Um bom trabalho de equipa entre os enfermeiros de referência e os seus

associados
 Estabilidade de horários e cumprimento dos mesmos pelos enfermeiros

VANTAGENS DESVANTAGENS
- Clientes e famílias podem desenvolver - Poderá exigir mais pessoal
uma maior relação de confiança com o - Difícil de aplicar em serviços com alta
enfermeiro responsável rotatividade de clientes
- Facilita os ensinos cliente/ família - Difícil de aplicar em serviços com
- Facilita o planeamento da alta horários de roulement

48
 - Globalmente promove cuidados mais - Pode ser mais cansativo para os
centrados nas necessidades dos clientes e enfermeiros de referência se os seus
maior consistência na sua continuidade clientes estão em áreas do serviço muito
afastadas

RESUMINDO

 Sobre o ponto de vista organizativo todos os métodos têm vantagens e

desvantagens
 Os resultados de estudos de investigação nesta temática ainda não demonstraram
qual o método que proporciona maior qualidade de cuidados e enfermagem
 Em Portugal os métodos que encontramos em uso nos serviços de enfermagem
são muitas vezes métodos híbridos (mistos)
 A adoção de um método num serviço deve ter em atenção os critérios de:
o Totalidade
o Imputabilidade
o Continuidade
o Coordenação

49
 A Segurança do cliente/ambiente

A segurança em saúde
 Os seres humanos, em todos os tipos de trabalhos, cometem erros;
 Os erros em saúde podem acarretar consequências gravíssimas para os clientes –
levam a internamentos mais prolongados e a um agravamento da condição de
doença do indivíduo;
 Ambientes de cuidados pouco seguros podem ser responsáveis por erros dos
profissionais e danos físicos e psicológicos para os próprios;
 Os erros em saúde e os ambientes de cuidados pouco seguros podem acarretar
enormes custos económicos;
 Os erros em saúde têm grande impacto mediático: defraudam as expectativas de
rigor dos clientes e a sua confiança nos profissionais.
Alguns relatórios e
estudos importantes

Relatório do Institute of Medicine (IOM, 1999) - alerta para a Segurança em Saúde

TO ERR IS HUMAN – BUILDING A SAFER HEALTH SYSTEM

Apresenta os seguintes dados:

 Entre 44.000 e 98.000 vidas perdem-se anualmente em hospitais dos EUA devido
a erros no tratamento de doentes;
 O Relatório estima 7000 mortes/ano devido a erros de medicação apenas;
 Por extrapolação estima-se que em Portugal existam entre 1330 e 2900 mortes
anualmente devido a erros cometidos por equipas de saúde.

Estudo realizado em hospitais portugueses (ENSP, 2011) – Estudo de incidência

SEGURANÇA DO DOENTE – EVENTOS ADVERSOS EM HOSPITAIS

PORTUGUESES: ESTUDO PILOTO DE INCIDÊNCIA, IMPACTE E
EVITABILIDADE

AMOSTRA DE 1669 REGISTOS DE DOENTES:

 Taxa de incidência de eventos adversos – 11, 1% (que podem ou não ter atingido
o doente);
 53, 2% considerados evitáveis;
50
  60, 3% não causaram dano ou causaram dano mínimo;
 Aumento do tempo de internamento em 53, 8% dos doentes (10,7 dias);
 A maior parte dos erros é escondida porque as pessoas têm dificuldade em assumir
a culpa e responsabilizar-se pelo erro cometido.

Definição de alguns termos

Segurança do doente – É a redução a um nível aceitável do risco de danos

desnecessários associados aos cuidados de saúde.

Incidente de segurança do doente - Qualquer evento ou circunstância que poderia ter

resultado ou resultou em dano desnecessários para o doente.

Quase-evento (near-miss) - Incidente que não alcançou o doente, não tendo

consequências efetivas para o mesmo.

Erro - Falha, não intencional, em realizar uma ação planeada conforme pretendido
ou o uso de um plano incorreto para a sua realização.

 Deve ser assumido como algo não intencional (distração);

 Podem não ser exclusivamente culpa do profissional de saúde.
 Exemplo: dar a terapêutica a um cliente que era destinada a outro.

Evento adverso - É todo o efeito não desejado que resulta da intervenção dos
cuidados de saúde ou da sua falta, mas não da doença ou do estado do doente.

 Exemplo: esquecimento de administração da terapêutica.

Violação definição - Desvio deliberado de um procedimento, padrão ou regra que estão

estabelecidos do ponto de vista científico.

NEVER EVENTS = Erros clínicos particularmente chocantes e que nunca deveriam

ocorrer

o Entre Abril de 2009 a Março de 2010 foram reportados no NHS 111 “Never
Events”, em que 57 foram devido a cirurgia realizada no local errado e 41 devido
ao erro do trajeto de sonda naso/orogástrica não detetado antes da sua utilização.

O termo expandiu-se para significar eventos adversos sérios (morte ou

incapacidade) e habitualmente preveníveis

51
 - Encadear de acontecimentos não identificáveis:

 Cirurgia ou outro procedimento invasivo na pessoa errada

 Cirurgia ou outro procedimento invasivo no local errado
 Erro de trajeto de sonda oro/nasográstica que não detetado antes de usar
o Exemplo: administração da alimentação para o pulmão e não para o
estomago, como seria esperado
 Retenção de objeto pós cirurgia (objetivo fica retido dentro do local da pessoa
onde foi realizada cirurgia) – necessidade de contar todo o material utilizado na
cirurgia
 Administração de quimioterapia em via de administração errada (IM, por
exemplo)
 Fuga e suicídio de doentes no internamento – deficiências nos serviços de
psiquiatria
o Necessidade de criar condições de segurança e proteção (fechar portas e
janelas, por exemplo)
 Erro de administração de cloreto de potássio concentrado intravenoso –
intervenção de enfermagem que pode, quando feita em doses elevadas, causar
problemas cardíacos ao doente ou mesmo a sua morte.
o Necessidade de separação de medicamentos e proteção dos mesmos, para
não haver confusão aquando da administração dos mesmos.

O Erro

- O erro está intrinsecamente ligado à natureza humana sendo inevitável

Quanto ao processo de errar podemos considerar:
1. Erros de ações não intencionais – devido a distrações ou cansaço:
a. Lapsos
b. Falhas
2. Erros de transgressão deliberados - devido a imprudência, comportamentos de
risco ou desobediência a regras:
a. Infrações
b. Violações

52
 - Face à inevitabilidade do erro deveriam existir nos sistemas complexos como os da
saúde barreiras de proteção que limitassem os erros

Exemplos de barreiras ou defesas:

 Alarmes nos aparelhos

 Arrumação de material adequada – materiais de alto risco não podem estar junto
a materiais de baixo risco; medicamentos semelhantes e de fácil confusão devem
estar separados.
 Boa manutenção dos aparelhos
 Material de boa qualidade
 Formação do pessoal
 Regulamentos Num sistema ideal os riscos e perigos estariam

 Guidelines protegidos por diversas barreiras de proteção!

Trajetória do erro

Trajetória do erro – MODELO QUEIJO SUÍÇO DAS DEFESAS (TEORIA DE

REASON)

- Em 1990 James Reason propôs o Modelo do Queijo Suíço para explicação dos
acidentes. Este modelo consiste em múltiplas fatias de queijo suíço colocadas lado a
lado como barreiras à ocorrência de erros. Em algumas situações os buracos do
queijo alinham-se permitindo que um erro passe pelas múltiplas barreiras causando
o dano.

 À partida, todos os procedimentos de segurança deverão indo “tapar os buracos”

e falhas uns dos outros.
 Assim, quando houver uma falha no sistema, este estará construído de tal modo
que existam procedimentos de segurança que compensem e resolvam as falhas
cometidas e as deficiências nas organizações.

53
  Na realidade existem muitos de buracos no sistema. Os acidentes resultam uma
sucessão de ocorrências que se alinham, abrindo brechas nas diversas defesas para
provocar o acidente final.

Falhas latentes e ativas:

Falhas ativas – ligadas a fatores humanos e que ocorrem ao nível do prestador de

cuidados da linha da frente sendo os seus efeitos sentidos no imediato.

Falhas latentes – São erros do sistema que saem da alçada do prestador de cuidados: falta
de manutenção de aparelhos, más instalações, más decisões da gestão. São uma grande
ameaça à segurança pois não são identificáveis tão rapidamente.

54
Fatores indutores de erro na prática clínica

Tipo de Fatores Fatores que influenciam Exemplos

Contexto institucional Aspetos económicos
Organizacionais e de Estrutura organizacional;
gestão Recursos matérias
Competências das equipas;
Envolvente do trabalho
Sobrecarga
Comunicação verbal e
Fatores da equipa
escrita
Saúde física e metal;
Fatores individuais
Competências
Condições; Linguagem;
Fatores do doente
Fatores sociais
Problemas de
financiamento
Falta de empenhamento da
gestão de topo no risco
Excesso de trabalho; falta
de material; Pouca
competência
Deficiências na
comunicação
Falta de experiência ou
poucas competências
Problemas de linguagem e
comunicação

Perspetivas de ver o erro

Abordagem individual - subjacente a culpabilização, punição, no futuro esconde o erro

Abordagem do sistema - Presume que os erros e acidentes são o resultado de sequências

de falhas latentes e ativas que se alinham:

 Há oportunidade de rever os processos e de se prevenir;

 A abordagem deve ser feita pela via do sistema – tentar perceber o que se passou
e acreditar de alguma forma que os erros são resultados de uma série de falhas que
aparecem (latentes e ativas), e portanto o erro deve ser falado e analisado para se
descobrir onde se deve efetivamente intervir.

A segurança em saúde e o sistema organizacional

Um ambiente de cuidados seguro e favorável à prática dos profissionais garante

melhores condições de exercício profissional diminuindo o risco de haver erros
na prestação de cuidados.

55
 Os erros em saúde podem ser prevenidos desenhando-se sistemas que
dificultem os profissionais fazerem coisas erradas.

A segurança em saúde e o profissional

 Apesar da inevitabilidade do erro o enfermeiro é responsável pelos erros que

comete.
 O enfermeiro deverá comunicar os erros que comete!

É fundamental – alteração ao nível dos sistemas de saúde:

 Sistema de notificação de erros - sistema que pode ser escrito manualmente ou

pelo computador, onde as pessoas relatam de forma anónima o erro.
 Cultura de não culpabilização
 Análise das causas do erro - de forma a poder agir preventivamente nesta aspeto:
Será falta de formação a causa? Falta de recursos?

- Interessa perceber que tipos de erros são cometidos para se poderem encontrar medidas
para os prevenir  Papel ativo dos enfermeiros no modo como analisam o erro e as suas
causas!

Metas para melhorar a segurança do doente

 Identificar os doentes corretamente;

 Melhorar a comunicação entre os profissionais de saúde - Passagens de turno;
passagem de turno entre serviços; passagem de turno entre instituições (transições
do doente ao longo do sistema de saúde)
 Melhorar a segurança no uso dos medicamentos;
 Reduzir a infeção associada aos cuidados de saúde;
 Promover a reconciliação da medicação do doente - voltar à medicação que o
doente já fazia anteriormente, conciliando-a com a que é necessário fazer durante
o internamente e após o mesmo;
 Identificar os riscos que possam comprometer a segurança do doente

56
Sete passos para a segurança do doente

1. Construir uma Cultura de Segurança - necessidade de falar dos erros

cometidos;
2. Liderar e apoiar os profissionais;
3. Integrar a atividade de gestão do risco - estímulo para abordar estas questões;
4. Promover um sistema de relato de incidentes;
5. Envolver e comunicar com os doentes e público - porque doentes também têm
algo a dizer sobre este assunto dos erros - elemento ativo na prevenção de erros;
6. Aprender com os erros e partilhar;
7. Implementar soluções/mecanismos de segurança;

Falhas comuns na segurança do doente

 Identificação dos doentes;
 Quedas doentes - facilmente detetadas e relatadas (devem ser comunicadas
sempre);
 Comunicação intra e inter equipas;
 Lavagem de mãos;
 Procedimentos em cateteres periféricos e centrais;
 Desenvolvimento de úlceras de pressão;
 Erros de terapêutica

Não podemos mudar a condição humana contudo podemos mudar as condições em

que as pessoas trabalham (Reason, 1997)

Fatores como a dotação de enfermeiros e a liderança dos enfermeiros gestores podem

ter impacto na segurança e qualidade dos cuidados

Etapas do “Root Cause Analisys”

- Importante para analisar e identificar erros dentro dos serviços:

1. Registar o incidente e recolher toda a informação relacionada (pessoas

envolvidas, locais, equipamentos…);
2. Descrever cronologicamente o incidente;

57
 3. Identificar os problemas (Brainstorming ou outras técnicas);
4. Explorar o problema identificando as causas (diagrama de causa-efeito) -
Analisar as consequências quer para o cliente quer para o profissional de saúde,
que também é afetado com o erro cometido. Assim, é necessário dar apoio à
pessoa e não apenas culpabiliza-la pelo ocorrido;
5. Identificar medidas para a melhoria da segurança;
6. Implementar, divulgar e monitorizar as medidas

Diagrama de Causa-Efeito

 Diagrama de Ishikawa

58
 Gestão dos Recursos Materiais

Recursos Materiais
 São outputs ou fatores produtivos, de natureza física, com determinada
durabilidade, utilizados na realização de procedimentos/atividades assistenciais
aos clientes.

 A GRM é um processo no qual se planeia, executa e controla, em condições

mais eficientes e económicas, o fluxo de materiais, partindo das especificações
dos artigos a comprar até à entrega do produto.
 A GRM constitui-se como um fator de preocupação das organizações de saúde
públicas e privadas, devido a orçamentos restritos, necessitando por isso, de maior
controlo do consumo e dos custos para que não se privem os clientes e os
profissionais de saúde, do material necessário.
- Indivíduos
- Família
- Comunidade
- Condições de
trabalho das
equipas de
enfermagem e
de saúde

Mas qual o peso dos custos dos materiais nas despesas das organizações de saúde?

Custos Materiais
 Os materiais representam 30 a 45% de despesa das organizações de saúde
o Custos do valor da encomenda;
o Custo de encomenda;
o Custos de posse ou stockagem:
 Custos capital imobilizado
 Custos de armazenagem
 Custos de obsolescência, deterioração ou quebra
 Custos de rutura

59
Diversidade de interesses face aos vários intervenientes

Ponto de vista do Ponto de vista da gestão Ponto de vista dos

utilizador financeira fornecedores
- Material correto, em - Aquisição de material ao - Desejam fornecer a
condições apropriadas; menor custo e maiores quantidade maior de
- Entregue no lugar certo e prazos de pagamento; material possível, vendê-lo
a tempo de evitar a sua - Busca uma redução do com um preço elevado,
falta; valor do stock e evita receber a curto prazo e não
- Menor despendido tempo ocorrências relacionadas ter qualquer
na entrega e no com compras erradas sejam responsabilidade futura
preenchimento de frequentes relativamente à utilização
formulários do material

Classificação dos recursos materiais

Materiais Permanentes Materiais de Consumo

- Não existem em stock permanente, mas - Podem existir em stock e com o uso
podem existir em stocks temporários ou acabam por perder as suas propriedades;
transitórios; - São consumíveis, tendo uma duração de
- Apresentam um tempo de vida útil igual um máximo de dois anos;
ou superior a dois anos; Exemplos: adesivos, extensões para
- Fazem parte do património da cateteres de O2, agulhas, seringas,
instituição; produtos farmacêuticos, etc….
Exemplos: mobiliário, equipamentos,
aparelhos e outros…

SERVIÇO DE APROVISIONAMENTO – serviço especializado que faz a interface

entre os utilizadores e os fornecedores;

COMISSÕES DE ESCOLHA – são nomeadas pelas administrações e integram quase

sempre enfermeiros:

 Definem critérios de seleção do material;

60
  Analisam as propostas de acordo com os critérios definidos: durabilidade,
facilidade de utilização, assistência técnica, preço, condições de fornecimento…
 Propõe a aquisição…

Etapas da Gestão de Recursos Materiais

1. PREVISÃO (conhecer com antecipação, prever/antever)

Funções do enfermeiro:

 Definir através de um levantamento as necessidades de recursos materiais da

unidade de saúde;
 Identificar quantidades e especificidades dos mesmos.

- Nesse levantamento deve-se considerar:

 Especificidade da unidade de saúde;

 Caraterísticas dos clientes;
 Frequência no uso dos materiais;
 Dotação;
 Existência de um armazém adequado;
 Durabilidade de material;
 Periodicidade da reposição dos materiais

2. PROVISÃO (Reposição de materiais na unidade de enfermagem)

Método tradicional – A requisição é realizada pelo enfermeiro gestor do serviço. Há um

calendário com os dias de requisição e entrega dos materiais.

61
  Desvia os profissionais de saúde das suas verdadeiras funções (a prestação de
cuidados de saúde);
 Previsão é muitas vezes feita com base numa estimativa;
 Promove acumulação de materiais nos serviços;
 Maior possibilidade de desvios e deterioração;
 Obriga a conferências do material e deslocamento de pessoal.

Reposição por níveis - Determinam-se os stocks máximos e mínimos de cada produto.

Nos locais de arrumação colocam-se etiquetas com o código do artigo. São os
funcionários do aprovisionamento que se deslocam ao serviço e fazem as contagens.
Posteriormente vêm de novo trazer e repor o material em falta para reporem os stocks.

 Há maior controlo dos níveis de stock;

 Centraliza a responsabilidade no serviço de aprovisionamento;
 Investimento reduzido para adaptação dos serviços à aplicação do método;
 Liberta enfermeiros deste tipo de tarefas.

Sistema de troca de carros - Existe um carro com o material mais utilizado. Em dias
determinados o funcionário troca o carro que está no serviço por um carro novo cheio de
material de acordo com o estabelecido para cada serviço

 Responsabilidades dos Serviço de aprovisionamento;

 Economia nas deslocações;
 Os produtos são movimentados apenas uma vez;
 Exige investimento nos carros;
 Exige maiores níveis de stocks;
 Necessidade de espaços nos serviços.

Método de dupla caixa ou de troca de vazio por cheio (Kanban) – Define-se a lotação
máxima. No local há 2 caixas com o mesmo material com etiquetas amovíveis. Retira-se
1º o material de uma. Quando se retira o último produto retira-se a etiqueta que se coloca
na porta do armário O material é reposto pelo funcionário do aprovisionamento.

Sistema de fornecimento através de armários controlados eletronicamente – O

acesso ao armário é feito por sistema biométrico ou por uma consola. Quando se retira o
material passa-se por um leitor que regista informaticamente os consumos.

62
O Kanban Virtual

 Neste sistema o pedido de material não necessita de requisição/ pedido físico;

 Quando o profissional retira material regista num PDA que automaticamente
aciona o pedido quando atinge um nível pré definido.

Vantagens:

 Liberta pessoal de atividades administrativas;

 Permite otimizar trajetos do pessoal do aprovisionamento;
 Permite aos serviços de aprovisionamento fazer conhecer os stocks dos vários
armazéns avançados.

3. ORGANIZAÇÃO
 Organizar e arrumar o material em locais adequados considerando as suas
caraterísticas e validade;
 Arrumar em áreas centrais economizando tempo e energia;
 Identificar de forma visível e devidamente o material;
 Ter em atenção localização de produtos semelhantes ou perigosos – segurança dos
doentes e pessoal;
 Evitar riscos de contaminação (poeira, humidade, luz, etc.)

- O enfermeiro gestor deverá determinar quanto ao armazenamento e organização dos

materiais/equipamentos:

63
  Qual é o espaço necessário para guardar adequadamente os diferentes tipos de
material?
 Qual é a frequência de utilização do material?
 Qual o tipo de instalação mais adequada para o armazenamento do material?
 Quais as dificuldades de armazenamento de determinado material com outros
materiais devido à sua incompatibilidade?

4. CONTROLO E MANUTENÇÃO

Objetivos:

 Monitorizar quantidades gastas;

 Manter a qualidade;
 Conservar adequadamente;
 Promover a reparação atempada;
 Evitar o desvio.

Um bom controlo:

 Facilita a previsão;
 Diminui os extravios;
 Dá indicações da qualidade do material.

Manutenção:

Preventiva - Realizada periodicamente com o objetivo de se detetar e evitar defeitos ou

mau funcionamento.

Reparadora - Realizada após o equipamento ter apresentado algum problema.

Responsabilidades do enfermeiro gestor

- Para além das funções de previsão, provisão, organização e controlo o enfermeiro

gestor deverá:

 Manter-se atualizado relativamente às inovações assistenciais em saúde,

contribuindo assim na utilização de novos materiais;
 Avaliar o impacto nos custos com a introdução de novas intervenções;

64
  Formação das equipas de saúde para o manuseamento adequado dos materiais
e equipamentos utilizados nas unidades de saúde, melhorando o aproveitamento
desses e garantindo a segurança para os clientes e equipa de enfermagem
minimizando os custos envolvidos;
 Todos os enfermeiros são responsáveis pelos materiais que utilizam;
 Devem ser utilizados de acordo com as instruções e especificações do fabricante
e para o efeito indicado;
 Devem ser utilizados de forma parcimoniosa – gastar só o que é necessário,
aproveitar o que sobra, se possível;
 Desviar material é um desvio de um bem necessário ao tratamento de uma pessoa,
aumenta os custos para todos (organização, serviço, individual e coletivo-
impostos) e é um crime sancionável.

Materiais de Uso Clínico – Valores de Mercado

o SERINGA 3 PECAS C/AGULHA 38/8 5CC CX100

 Caixa com 100 unidades.
 Preço: 15,34 EUR (un. 0,15€)
o ALGÁLIA TIPO FOLEY - Embalada individualmente e esterilizada;
 Diâmetro 5.3mm, comprimento 40cm
 Preço para 1 unidade 1,30€
o ALGÁLIA DE LONGA DURAÇÃO
 Preço por unidade 6,30€
o CADEIRAS DE RODAS desde os 152€ até aos 3000€
o COMPRESSAS ESTERILIZADAS EM TECIDO / NÃO TECIDO
 Disponível nas medidas 5 x 5cm e 10 x 10 cm
 Caixa de 25 x 2 unidades (2,10€)
o SNG 121cm CH14 Cx. c/150 uni. 97,17€ (un. 0,65€)

65
 Unidade Temática 4

A liderança como motor de desenvolvimento da profissão

Enquadramento

 As organizações de saúde funcionam como redes (equipas), grupos, equipas

interfuncionais…
 A vantagem competitiva das organizações bem-sucedidas é a criação de um
ambiente gerador de capital intelectual.
 O eixo norteador da gestão em enfermagem assenta na inovação e na procura da
melhoria da qualidade dos cuidados
 A liderança é um recurso fundamental para implementar as mudanças
necessárias:

“Liderar é influenciar pessoas a mudar…”  A aderirem a um projeto ou ideia

- Liderança nem sempre associada aos "chefes":

Leader = Guia - pessoa que reconhecimentos como fonte influenciadora que nos leva,
voluntariamente, a avançar por um determinado caminho, com um certo objetivo:

Líderes formais - aqueles que têm autoridade para, de alguma forma, dirigir as pessoas.

Líderes informais - aqueles que são reconhecimentos pelos outros como experiente e
competente o suficiente para ser líder, mais até, por vezes, do que o próprio chefe (gestor
do serviço).

Líder autêntico - planeia e realiza em função dos outros e não de si próprio.

Chefe e gestor - têm sempre papel de gestão, podendo não ter papel de liderança

 Enfermeira sempre foi vista como uma profissão de subserviência (para com os
médicos ou instituição de saúde), nunca tendo os enfermeiros sido treinados para
liderar e chefiar.

Liderança: Inata ou adquirida?

 A pessoa pode nascer já com as capacidades inatas que as levarão a ter aptidão
para liderar e motivar as pessoas, sabendo orienta-las de modo eficaz.

66
  No entanto, estas competências também podem ser desenvolvidas (através de
formações, por exemplo), e do trabalho e aperfeiçoamento das mesmas.
1. Necessidade de acreditar que é possível desenvolver competências de líder -
acreditar nas CAPACIDADES individuais e próprias.
2. Envolver-se nesse processo de desenvolvimento de competências.

Ênfase costumava ser

Ênfase agora colocado nas
colocado nas tarefas
pessoas (“Relações
(“Administração
Humanas”)
Científica”)

 O trabalhador é um ser complexo.

 O seu comportamento resulta de uma multiplicidade de fatores motivacionais.
O comportamento das pessoas, assim como o dos grupos exige um estilo de
liderança adequado.

Conceito de Liderança
- Liderança dirige-se, geralmente, a um coletivo (um grupo).

Terry (1960) - É a atividade de influenciar o comportamento das pessoas, fazendo-as

empenhar-se, voluntariamente, em objetivos de grupo.

Hersey & Blanchard (1969) - A liderança ocorre sempre quando alguém procura
influenciar o comportamento de um individuo ou de um grupo, qualquer que seja a
finalidade.

Northouse (2010) - É o processo pelo qual um individuo influencia um grupo de

indivíduos de forma a atingir um objetivo comum.

Liderança, Autoridade e Poder

- A liderança é um processo de influência intencional, em que o líder modifica o

comportamento de outros, através do modo como usa o seu poder, persuasão ou
autoridade.

- A autoridade é o direito legítimo para dirigir ou influenciar pessoas.

67
 - O poder é o controlo das pessoas para influenciar estratégias ou processos considerados
nucleares.

 Líder que tem autoridade para prescrever determinado tipo de objetivos PODE
SER DIFERENTE de Indivíduo que tem papel formal dentro da instituição -
porque o PODER de determinado indivíduo é prescrito pelos outros e através do
seu reconhecimento. Exemplo: reconhecimento da pessoa mais velha do serviço -
reconhecimento de poder ainda que não tenha um papel formal de autoridade.

Liderança Formal vs. Informal

LIDERANÇA FORMAL

 Nomeação
 Autoridade
 Representa um cargo formal
 Podem ser, ou não, reconhecidos pelos colegas e pelo grupo como líder e como
tendo poder;
 Pode não apresentar competências de liderança

LIDERANÇA INFORMAL

 Não são nomeados. Surgem dentro do grupo

 Exercem poder - têm influência dentro do grupo
 Não representa um cargo formal

Características do Líder

O que eu quero para a Conhecimento

enfermagem? dos contextos
onde se enquadra
O que é um bom
enfermeiro para mim?
O próprio acredita que
68 pode fazer mudança por si.
Apesar das contrariedades,
acreditam que são capazes
de interferir e de mudar
 Funções do Líder Formal/Chefe

 Planear
 Coordenar
 Organizar
 Influenciar
 Controlar
 Desenvolver objetivos
 Fazer previsões
 Analisar problemas
 Tomar decisões
 Formular e/ou apoiar políticas internas da organização
 Determinar atividades necessárias para alcançar objetivos

NOTA: São atividades relacionadas com a gestão!

Teoria dos 3 estilos de liderança

ESTILO
AUTORITÁRIO
“Os indivíduos são
preguiçosos”, pelo que têm
de ser controlados para
trabalhar; Não querem
assumir responsabilidades e
não se motivam face ao
trabalho – teoria X Mc
Gregor  Imagem mais
negativa em relação ao
homem médio (às pessoas)
CONSEQUÊNCIAS
- Ênfase no líder  O trabalho da equipa só
- O líder fixa as se desenvolve na
diretrizes, sem presença física do líder
qualquer participação  O grupo revela uma
da equipa; grande tensão,
- O líder determina o frustração,
que fazer, como agressividade, ausência
fazer, quando fazer, de espontaneidade e
etc. iniciativa.
- O líder determina  Não estimula a
qual a tarefa que cada criatividade e o
um deve executar; desenvolvimento da
- O líder é dominador equipa
e elogia/critica  A equipa não revela
individualmente o satisfação em relação à
trabalho de cada tarefa
subordinado.  Na ausência do líder, a
equipa pouco produz e
há uma tendência para a
indisciplina

69
 DEMOCRÁTICO
“Os indivíduos são
responsáveis”, pelo que não
devem ser controlados,
para que sintam que a
empresa confia neles,
aceitando as suas
responsabilidades e estando
motivados para fazerem o
máximo – teoria Y Mc
Gregor  Imagem mais
positiva em relação às
pessoas
LIBERAL
O líder liberal ou laissez-
faire (“deixar andar”) não
está envolvido no trabalho
da equipa, deixa que os
colaboradores tomem as
suas próprias decisões 
Chefes que estão muito
pouco presentes
70
- Ênfase no líder e  Há o desenvolvimento
no colaborador de um bom
- As diretrizes são relacionamento entre os
debatidas e decididas membros da equipa;
pela equipa;  O líder e os
- O papel do líder é o subordinados
de assistir e estimular desenvolvem
e não de se impor; comunicações
- É a equipa que espontâneas e cordiais;
define as estratégias Desenvolve-se um
para atingir os ritmo de trabalho
objetivos, solicita progressivo e seguro
aconselhamento ao mesmo que o líder se
líder quando ausente; Há um maior
necessário; aproveitamento das
- As tarefas ganham potencialidades de cada
uma nova dimensão à membro;
medida que se  Estimula-se a procura
sucedem os debates. de soluções criativas;
O líder é um apoio;  Os elementos da equipa
- É o grupo que revelam um clima geral
decide sobre a de satisfação.
divisão das tarefas;
- O líder é objetivo e
quando critica/elogia
limita-se aos factos;
- Tem um olhar
positivo sobre os
outros - acredita que
as pessoas fazem um
bom trabalho sem
precisarem de serem
controladas. Confia
na equipa.
- Ênfase no  Baixa produtividade da
colaborador equipa apesar dos
- Os elementos da membros terem uma
equipa têm liberdade atividade intensa;
completa para tomar  O objetivo não é claro e
decisões; fica em segundo plano;
- Participação do  As tarefas
líder é limitada, desenvolvem-se ao
esclarecendo apenas acaso, com oscilações e
quem pode fornecer ocorrem muitas
 informações à discussões pessoais que
equipa; resultam numa perda de
- É a equipa que tempo;
decide sobre a  Verifica-se um certo
divisão das tarefas, individualismo e pouco
sem a participação do respeito pelo líder.
líder;
- O líder não regula
nem avalia o que se
passa na equipa;
- O líder apenas faz
alguns comentários
irregulares sobre a
atividade da equipa,
quando questionado;
- Nos primeiros
momentos parecem
muito bons -
"porreiros", deixam
os outros decidir;
- A própria equipa
pode acabar por
escolher outro líder,
após algum tempo

Liderança Eficaz

Liderança Eficaz assegura que o “trabalho” seja realizado e que o líder e a sua equipa
se sintam bem com isso. Pressupões que não ocorram incongruências!

Pressupõe uma adaptação do comportamento de liderança:

 Ao contexto envolvente
 Às necessidades de desempenho de cada colaborador / equipa.

Teoria da Liderança situacional/contingencial - Hersey & Blanchard (1969)

o Considera que NÃO existe um Estilo de Liderança eficaz para todas as

situações, pois o que determina a eficácia do Líder é a sua capacidade de

71
 adaptação às contingências específicas das variáveis situacionais, em que uma das
mais pertinentes é o Nível de Maturidade do Colaborador.

Um determinado modo de liderança não é eficaz em todas as situações (exemplo:

um líder democrático não é sempre eficaz)

MATURIDADE do colaborador face a cada tarefa específica

 O grau de capacidade demonstrado e a motivação para aceitar, assumir e

desempenhar uma tarefa ou ação específica.

CAPACIDADE para desempenhar a tarefa: conhecimentos, experiência,

competência – Lado instrumental

Maturidade

MOTIVAÇÃO: autoconfiança, empenhamento/ compromisso e motivação/vontade

para executar a tarefa - Lado comportamental

Nível de Maturidade:

Teoria da Liderança individual- Hersey & Blanchard (1969)

- Importante para usar na formação.

- Nem todos os estilos são adequados a todas as pessoas

E1 - DIRIGIR

 Comunicação unidireccional (líder  colaborador), o líder dá instruções

específicas e supervisiona o seu cumprimento; diz-lhe o que fazer, quando, como,
onde e com quem para cada uma das tarefas [COLABORADOR DE TIPO M1]

72
E2 - PERSUADIR

 A maioria das direções são fornecidas pelo líder, explicando as decisões e

clarificando. Promove assim uma comunicação nos dois sentidos, dialogando e
dando apoio sócioemocional [COLABORADOR DE TIPO M2]

E3 - PARTICIPAR

 Partilha ideias, pede opiniões, discute, apoia, facilita, promove a participação na

tomada de decisões. Valoriza o colaborador, estimulando a sua autonomia e
incentivando-o a aceitar responsabilidades [COLABORADOR DE TIPO M3]
 Pessoas que sabem fazer, mas podem ter pouca vontade para o fazer.

E4 - DELEGAR

 Delega a tomada de decisões e sua implementação, em tarefas nas quais o

colaborador possua um alto nível de maturidade. [COLABORADOR DE TIPO
M4]

SÍNTESE
 A liderança não é um atributo, pode ser aprendida!
 O processo de liderança/líder varia consoante a situação/contexto/grupo
(liderança situacional/contingencial).
 Estilos de liderança: autoritário, democrático e liberal.
 A equipa sujeita a um estilo de liderança autocrático é a que produz maior
quantidade de trabalho (num tempo limitado).
 Mas o que apresenta uma maior qualidade no trabalho é a equipa com uma
liderança democrática.
 A equipa com uma liderança liberal é a mais ineficaz.
 A liderança individual faz-se por ajustamento à maturidade (capacidade,
motivação, personalidade, copings) do colaborador (E1/M1; E2/M2; E3/M3;
E4/M4).
 Uma liderança eficaz catapulta o desempenho dos colaboradores!

73
 PORQUE É IMPORTANTE A LIDERANÇA EM ENFERMAGEM?

 A liderança em enfermagem não é só importante/ se deve manifestar em

enfermeiros com funções de chefia/ gestão.
 É fundamental que existam enfermeiros prestadores de cuidados reconhecidos
como líderes clínicos;
 Os líderes clínicos exercem uma influência significativa nos outros membros da
equipa ainda que não tenham autoridade formal;
 Estes líderes, pela sua expertise, influenciam resultados de saúde mais positivos.

74
 Equipas de Saúde

O que é uma equipa?

 É um conjunto de pessoas com um objetivo em comum e em interdependência
que cooperam para atingir o fim que as uniu.
 EFEITO SINERGÉTICO
 ALINHAMENTO PARA OBJETIVOS COMUNS

A equipe de saúde
 A multiprofissionalidade (conjunto de múltiplas profissões) e
interdisciplinaridade baseiam-se na possibilidade de comunicação não entre
campos profissionais e disciplinares (entidades abstratas) mas entre os sujeitos
que os constroem na prática e que interagem entre si.
o A equipa tem de compreender a diversidade dos seus componentes, as
competências e os saberes dos seus profissionais, e tirar partido disso no
benefício de todos.
o Necessidade de abertura e flexibilidade para trabalhar em conjunto com o
outro.
o A prática não deverá ser apenas multiprofissional, em que num mesmo
contexto trabalham vários profissionais, mas multidisciplinar, em que as
várias disciplinas aprendem das outras, com as outras e sobre as outras.
 O trabalho em equipa multidisciplinar exige não só colaboração mas sobretudo
interação e negociação entre os seus membros, visando o desenvolvimento de
capacidades de entrelaçamento multidisciplinar na construção de uma
interdisciplinaridade pensada e executada na práxis de saúde e no cuidado ao ser
humano.
o Conjunto de múltiplas profissões que trabalham em conjunto e se
interligam entre si.

75
 o Trabalho de articulação.
o Funcionamento positivo das equipas, em que os seus elementos trabalham
harmoniosamente.

Fase de desenvolvimento de uma equipa (Cf TUCKMAN)

Fase inicial em que
"Tudo está bem"
Há a formação do
grupo e as pessoas
começam a
conhecer-se

Alguém que
se destaca no
processo de
Manifestação dos liderança
restantes
elementos do
grupo, quando
alguém se destaca
como líder

Já estão definidos os
papéis de cada um

1ª Fase: FORMING

 Formação do Grupo: é a fase da formação do grupo. Inicialmente as pessoas

ainda não se conhecem ou conhecem-se mal. “Porque é que estamos aqui?
“Quais são os nossos objetivos?”
 O Líder deverá procurar promover o conhecimento mútuo em contexto grupal
e estruturar objetivos comuns que dê sentido ao grupo.
 Inclusão “Lua-de-mel”: As pessoas já se conhecem, começam a mostrar
satisfação em estar juntas. Procuram então, interesses comuns e começam a
interessar-se pelas tarefas. Estão mais focadas em reforçar as afinidades do que as
diferenças. Preocupadas em manter um bom ambiente relacional, inibem-se de
expressar as suas discordâncias, com o receio do colega se sentir criticado
(confundem a crítica à pessoa com a crítica à sua proposta).

76
2ª Fase: NORMING

 É a fase da expressão da liderança e definição de regras de funcionamento e de

controlo. “Como vamos conseguir os resultados pretendidos?”.
 Líder: incentivar a coesão do grupo.
o Comportamento mais orientado para a tarefa, definindo e aferindo
procedimentos, atribuindo tarefas aos diferentes elementos, conhecendo
as suas competências diferenciadas...

3ª Fase: STORMING - Fase de afirmação das diferenças

 Os colaboradores defendem as suas opiniões e pontos de vista, expressando

dificuldade em escutar e compreender as opiniões dos outros. Focalizam-se mais
nos conflitos e divergências pessoais do que na resolução do problemas ou procura
de consensos. Tendem a responder à “pessoa” (em função da relação que têm com
ela) e não à natureza do pedido (à sua importância face aos objetivos
organizacionais).
o Colaboradores estão menos inibidos.
o Conflitos derivados do confronto de diferentes opiniões e ideias.
 O Líder:
o Reorganizar o grupo. Através da (re)distribuição de tarefas, do
estabelecimento de algumas regras de funcionamento definidas por
consenso.
o Gestão construtiva dos conflitos, avaliando objectivamente a situação,
focando-se na resolução do problema e não no conflito pessoal, separando
os problemas de foro pessoal dos de foro profissional  Foco no aspeto e
não na pessoa em si!

4ª Fase: PERFORMING

 As pessoas tomam consciência de que fazem parte de um grupo em fase elevada

de maturidade, sendo verdadeiramente EQUIPA.
o Maior aceitação das ideias do outro.
o Adaptação ao outro e maior flexibilidade.
 Estão empenhadas nas suas tarefas e nos objetivos comuns e interagem de forma
unitária em relação ao meio, de tal modo que o resultado final é superior à soma
dos resultados individuais. Aparece uma maior flexibilidade e capacidade de
77
 adaptação à situação, bem como uma maior aceitação das diferenças
individuais. A gestão das prioridades (na partilha de recursos técnicos ou
humanos) é realizada em função da importância do pedido/tarefa/necessidade face
aos objetivos organizacionais.
 A presença do Líder é frequentemente dispensada, face ao autocontrolo e
autorregulação dos elementos do grupo (a equipa está no seu auge quando o líder
não é necessário). O seu papel é de reforçar a autonomia, incentivar o
desenvolvimento individual e grupal, promover a delegação, num processo de
auto-qualificação.

Conflitos nas organizações

Conflito: desacordo interno ou externo resultante de ideias, valores ou sentimentos

divergentes, entre duas ou mais pessoas.

Fenómeno encarado positivamente Fenómeno encarado negativamente

Conflito Funcional vs. Conflito Disfuncional

CONFLITO FUNCIONAL: conflito que apoia os objetivos do grupo e melhora o seu
desempenho;

 Construtivo!
 Focado na RESOLUÇÃO DO PROBLEMA subjacente ao conflito;

CONFLITO DISFUNCIONAL: conflito que prejudica o desempenho do grupo;

 Destrutivo!
 Focado na LINGUAGEM DE CONFLITO, na relação interpessoal;

78
 • Ocorrem com o próprio indivíduo;
Intrapessoais
• Diálogo interno.

• Ocorrem entre duas ou mais pessoas;

Interpessoais
• Cada um defende a sua forma de atuar.

• Ocorrem entre dois ou mais grupos de pessoas;

Intergrupais
• Cada grupo defende a sua forma de atuar

• Ocorre dentro das organizações, caracterizando-

Organizacionais se por interpretações divergentes relativamente a
determinado assunto ou processo organizacional

Sinais de conflitos
EXPLICITOS – brigas, zangas, discussões...

SUBJETIVOS (mais frequentes) – mal-estar, tensão no ar, falta de cooperação, olhares

frios, indiferença, olhar de gozo...

Causas de conflitos nas organizações

 Competição por recursos disponíveis, mas escassos;
 Luta pelo poder e status;
 Falta de informação;
 Expetativas não atendidas (direitos, condições);
 Problemas de comunicação;
 Emoções não expressas;
 Pessoas / grupos de manipulação;
 Dificuldade em escutar os outros;
 Indefinição de papéis e competências,….

Como me posiciono perante um conflito?

 Não assumir o conflito – EU EVITO/ EU DESISTO

79
  Assumir duma forma agressiva – EU QUERO GANHAR A QUALQUER
CUSTO
 Assumir de forma manipuladora. Desvio das verdadeiras causas – EU
COCHIÇO/ DESVIO AS CAUSAS
 Assumir de forma adequada – ESTABELECEMOS UM COMPROMISSO/
VAMOS COLABORAR WIN-WIN

Situação de comprometimento e trabalhar adequadamente;

Necessidade de cedências por ambas as partes.

Eu ganho e o outro perde. Ambos ganham, fazendo

Total cedência dos objetivos cedências mútuas
do outro face aos meus
Os meus objetivos não são
importantes - total
Não me oriento nem para
cedência para os objetivos
os objetivos próprios nem
do outro. Eu perco e o
para os objetivos do outro
outro ganha

EVITAMENTO - Consiste numa atitude de fuga ou de desistência.

 Afasto-me da situação completamente.

ACOMODAÇÃO - Consiste numa tentativa de harmonização, de orientação para as

necessidades do outro, menosprezando as próprias.
Nestes dois estilos reina
 Ponho de parte os meus objetivos para resolução do conflito. uma atitude passiva /
não assertiva do
80 indivíduo face ao seu
interlocutor
 COMPETIÇÃO - Consiste em pressionar o outro a ceder. Atitude agressiva: orientado
para os próprios objetivos desprezando os interesses do outro.

 O resultado será: Ganhar vs Perder e consequentemente Perder vs Perder (porque

o outro acaba por perder)

COMPROMISSO - Consiste na procura de um acordo aceitável para ambas as partes

que implica cedência face aos seus objetivos iniciais: Ganhar vs Ganhar.

COLABORAÇÃO - Consiste numa tentativa de resolver o problema em conjunto,

visando uma solução Ganhar vs Ganhar.

Diferenciar conflitos de problemas

 O Problema central de uma situação de conflito é aquele que, quando for

resolvido, resolve a situação:
 Identificar o problema central e ignorar a “linguagem conflito”

Fatores que agravam os conflitos

 Sentir-se atacado pessoalmente;
 A outra parte passar a maior parte do tempo a justificar-se;
 A outra parte não mostrar compreensão pela sua opinião;
 A outra parte ridicularizar o estado emocional do outro;
 A outra parte não o deixar falar;
 A outra parte falar demasiado;
 Concentração na maximização das diferenças.

Conflitos nas organizações – Gestão de Conflitos

 Evitar ou suprimir conflitos.

 Liderar, tomar decisões - conciliando vontades, gostos, emoções e estilos

peculiares de trabalho, bem como mediando interesses, perceções, necessidades e
expetativas: GESTÃO IDEAL

81
  NEGOCIAÇÃO - A negociação procura solucionar o conflito de forma que a
solução encontrada seja satisfatória para todos os intervenientes. O seu objetivo
consiste em explorar opções que facilitem soluções construtivas para ambas as
partes envolvidas.
o Ferramenta de gestão de conflitos!
o Negociação direta;
o Negociação assistida por uma terceira pessoa (mediação e conciliação).

Ser Focar no assunto e não

assertivo na pessoa

Resolução
Escuta Saber
de
ativa comunicar
conflitos

Procura de compromisso e
Negociar colaboração para resolução
positiva do conflito

82
 Avaliação do Desempenho (AD)

Enquadramento
 Os principais fatores competitivos das organizações são as pessoas (porque são
elas que podem fazer diferença, e não a instituição em si).
 Pressupõe-se que quanto mais motivados maior será o índice de produtividade
alcançado.
 A avaliação de desempenho é uma medida de gestão de recursos humanos com
consequências na produtividade:
o Quanto mais motivados estiverem os prestadores de cuidados, maior será
a qualidade dos cuidados prestados, o que leva consequentemente a um
maior número de clientes (fornecedores do dinheiro).

Avaliação de Desempenho - conceito

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO (AD) - “É um sistema formal e sistemático que
permite apreciar o trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organização.”

(Caetano & Vala, 2002:360)

 Análise do desempenho das pessoas e dos colaboradores das instituições.

 Específica para a carreira profissional de enfermagem!

Componentes do sistema de AD
- Um sistema de AD integra 3 componentes:

 Objetivos
 Instrumentos
 Procedimentos

Objetivos do sistema de AD:

 Comparações Interindividuais

Exemplos: Gestão salarial, promoções, despedimentos…

 Comparações Intra-individuais

83
 Exemplos: necessidade de formação, feedback do desempenho (o outro refere os aspetos
positivos e os aspetos a melhorar no nosso desempenho profissional), identificação de
pontos fortes e fracos (Exemplo: identificação de inadaptação ao local de trabalho)…

 Sistema de Manutenção

Exemplos: necessidade de transferências futuras, avaliação dos objetivos negociados,

reforço de autoridade, etc.

Grande objetivo da AD (avaliação de desempenho): Distinguir as boas práticas das

menos boas práticas  Os bons profissionais dos maus profissionais

Objetivo de progressão profissional em termos de escalão

Instrumentos do sistema de AD:

1. Abordagens centradas na personalidade

1.1. Escalas ancoradas em traços
2. Abordagens centradas em comportamentos
2.1. Incidentes críticos
2.2. Escalas ancoradas em comportamentos
3. Abordagens centradas em comparação com os outros
3.1. Ordenação simples
4. Abordagens centradas nos resultados
4.1. Gestão por objetivos

Escala ancorada em traços (Adaptada de Cenzo e Robbins, 1996)

84
Abordagem centrada no Comportamento

 Escalas com dimensões que descrevem um determinado comportamento e os

níveis de desempenho.

Exemplo:

 7 Excelente “Desenvolve um PC compreensivo, negoceia-o sempre com os

clientes, implementa-o envolvendo outros e documenta-o bem”
 6 Mto Bom
 5 Bom
 4 Médio
 3 Abaixo da Média
 2 fraco
 1 Inaceitável “Raramente completa o Pl. Cuidados por falta de planeamento e
parece não preocupar-se”

Nota: PC (Plano de Cuidados) implica: 1. Diagnóstico; 2. Execução; 3. Avaliação

Abordagem centrada na comparação com os outros

 Compara os avaliados obtendo uma lista onde hierarquizada dos indivíduos do

melhor para o pior.
 Apresenta vantagens e desvantagens.

Abordagem centrada nos Resultados

 Dos resultados do desempenho do avaliado compara-se com os padrões de

desempenho ou objetivos previamente definidos (para o hospital todo e
respetivos serviços) para determinado período.

Permite:

 Constante feedback do desempenho;

 Diminui a probabilidade de verificação de erros;
 Aumenta a produtividade (indivíduo identifica os seus pontos fracos e vai tomar
medidas para os superar).

Mas:

 Não pondera fatores do contexto;

85
  Enviesamento da definição de objetivos

Avaliação de desempenho dos enfermeiros (ADE)

- Até agora … decreto-lei nº 437/91, de 8 de Novembro e despacho 2/93 de 30 de Março.

- Com a Portaria 242/2011 de 21 de Junho, possui uma nova metodologia: SIADAP 3

- ADE: Lei nº 66-B/2007, de 28 de Dezembro, aos trabalhadores integrados na carreira

especial de enfermagem estabelecida pelo Decreto-Lei nº 248/2009, de 22 de Setembro.

REFERÊNCIA: Padrões de qualidade dos cuidados de enfermagem (Direção de

Enfermagem)

PARÂMETROS - definem o que é a qualidade dos cuidados de enfermagem:

 Objetivos individuais (articulação com os objetivos da unidade orgânica;

indicadores de medida (para medir os níveis anteriormente definidos (inaceitável-
excelente)); conselho coordenador da avaliação: critérios de avaliação e normas
de atuação);
 Comportamentos profissionais (avaliam capacidades técnicas e
comportamentais adequadas ao exercício das funções - Execução técnica +
Comportamentos).

Objetivos individuais:

o De realização
o De qualidade
o De aperfeiçoamento
o De desenvolvimento

Os objetivos são, designadamente:

 De intervenções de enfermagem - da prestação direta de cuidados: o que faço

enquanto enfermeiro (técnicas); questão de relacionamento em equipa;
 De qualidade e segurança da atividade de enfermagem;
 De eficiência organizacional (cumprimento de regras e normas; produtividade);

86
  De aperfeiçoamento e desenvolvimento profissional (desenvolvimento na
carreira; progressão de escalões)

Comportamentos profissionais:

 Orientação para resultados (promoção do autocuidado);

 Planeamento e organização (organização do serviço; planeamento dos cuidados
a prestar);
 Conhecimentos especializados e experiência;
 Responsabilidade e compromisso com o serviço;
 Relacionamento interpessoal boa relação entre as pessoas = Ambiente saudável
e harmonioso aumenta a produtividade e o conforto no local de trabalho);
 Comunicação (problemas de comunicação levam a problemas no relacionamento
interpessoal);
 Trabalho de equipa e cooperação;
 Coordenação;
 Tolerância à pressão e contrariedades.

Fases do processo de ADE

1. Planeamento (da intervenção - reuniões com os elementos da equipa)

2. Entrevista de orientação inicial (feita ao longo do tempo)
3. Registo de observação de desempenho e orientação - Enfermeiros chefe estão
presentes nas passagens de turno para fazer estes registos, e têm atenção a três aspetos
principais:
 Relacionamento entre a equipa
 Relacionamento do enfermeiro com os clientes
 Relacionamento do enfermeiro com as famílias
4. Entrevista de reorientação (do desempenho, de forma a melhorar o aspeto
considerado como negativo)
5. Entrevista de autoavaliação e avaliação

Classificação
 Objetivos individuais: Superado; Atingido ou Não atingido

87
  Comportamentos profissionais: «Comportamento demonstrado a um nível
elevado»; «Comportamento demonstrado»; «Comportamento não demonstrado»

Avaliação final: Relevante; Adequado ou Inadequado

 Menção qualitativa (resulta do somatório quantitativo; % de cada escalão)

Lei n.º 66 -B/2007, de 28 de Dezembro. Artigo 51.º Reconhecimento de excelência:

Sem prejuízo de as percentagens máximas para o DESEMPENHO RELEVANTE ser de

25% e dentre estas só 5% poderem ter DESEMPENHO EXCELENTE (artigo 75 dada
Lei n.o 66 -B/2007, de 28 de Dezembro).

Apenas 5% das pessoas podem ter desempenho excelente - para evitar progressões no
escalão e a necessidade de pagar uma maior quantidade de dinheiro a uma maior
quantidade de pessoas

Quem avalia quem??

 Enfermeiros avaliam Enfermeiros;
 Existem dois avaliadores - A avaliação nunca é feita só por um indivíduo, para
evitar escolhas por preferência e distorções da avaliação do desempenho. Então,
é feita por 2 pessoas (enfermeiro chefe + enfermeiro especialista);
 Avaliadores têm de ter contacto funcional com o avaliado (enfermeiro é
avaliado por outro enfermeiro que trabalhe no seu serviço);
 O segundo avaliador procede ao acompanhamento da atividade do avaliado;
 A apreciação do primeiro avaliador prevalece em caso de divergência;
 Os avaliadores ocupam cargos/têm categorias hierarquicamente superiores.

Principais erros de avaliação

 COMPLACÊNCIA – quando o avaliador classifica acima do real desempenho;

 TENDÊNCIA CENTRAL – quando o avaliador evita os pontos extremos da escala;
 SEVERIDADE – quando os classificadores são muito rigorosos;
 HALO – quando a nível individual, a classificação num dos critérios se generaliza a
todos os outros a fim de manter a consistência na avaliação;
 RECENTICIDADE – quando a avaliação é determinada pelo desempenho mais
recente, não considerando todo o período de avaliação

88
QUESTÕES ORIENTADORAS

 O que distingue a autoridade do poder?

 Um enfermeiro com funções de gestão é o líder da equipa?
 Qual o estilo de liderança mais indicado para um enfermeiro competente e
motivado?
 O que distingue uma equipa multidisciplinar de uma multiprofissional?
 Quais as fases de desenvolvimento de uma equipa?
 O que significa a sigla SIADAP?

89
 Unidade Temática 5

Qualidade em Saúde e em Enfermagem

Conceito de Qualidade em Saúde

Qualidade em Saúde:

 É difuso e de difícil definição - Porque o que é qualidade para um pode não ser
para outro:
o As questões da qualidade não são lineares para todos, e por isso não há
uniformização da mesma;
 Pode ser encarada de diferentes ângulos consoante os atores (clientes,
profissionais, gestores);
 Tem evoluído: do objetivo de uma promoção da melhoria do bem-estar do doente
para uma promoção da melhoria contínua dos resultados de saúde... Integrando a
perspetiva do cliente... Evolui com o conhecimento científico...
 Tem múltiplos determinantes (Performance técnica, recursos...);
 Tem múltiplas dimensões.

Diferentes conceitos de Qualidade em Saúde:

Mezomo (2001)

 “Qualidade exige mudança de pensamento e mudança de atitudes que só um

conhecimento consolidado pode provocar. Só pessoas fortemente conscientizadas
do valor do processo de melhoria da qualidade, e com claro senso de
prosperidade podem assegurar efetividade ao processo”.

Fragata e Martins (2004)

 “Cada vez mais a Qualidade se define pelo encontro entre o serviço prestado e a
expectativa dos utentes, não sendo mais a qualidade um standard abstrato mas a
gestão do desejável encontro entre o nível dos serviços e o teor das expectativas
geradas”.

90
 Instituto Medicina EUA (2004)

 “… O grau em que os cuidados de saúde são prestados (…) promovem os

resultados desejados e são consistentes com o conhecimento profissional mais
atual”.

Donabedian (2003) - Produto da interação de fatores:

 “Um é a ciência e tecnologia dos cuidados de saúde, e o segundo é a aplicação

desse conhecimento e tecnologia na prática”
Grande evolução na tecnologia leva à evolução na qualidade da saúde.
Evolução de métodos de diagnóstico.
Poupança de recursos.

Qualidade do ponto de vista dos Gestores

 Tempos de internamento:
o Financiamento a cada hospital depende do tempo de internamento;
o Altas precoces = poupança de tempo e recursos e dinheiro
 Taxas de cancelamento;
 Ratios de pessoal;
 Tempos mortos no BO - Grande consumo de recursos e elevado custo dos
mesmos;
 Custos de produção - Custo hora dos serviços dos profissionais de saúde e dos
recursos despendidos;
 Satisfação de utentes, profissionais (Enfermeiros satisfeitos a trabalhar = Maior
motivação = Maior produtividade);
 Imagem e reputação da instituição

Qualidade do ponto de vista do Cliente Externo

o Fidelidade (consistência dos resultados obtidos);
o Capacidade de resposta (o cliente não deve esperar além do razoável);
o Competência (técnicas e interpessoais);
o Acesso (facilidade de uso);
o Cortesia (simpatia, agradabilidade e respeito);
o Comunicação (falar a linguagem do consumidor);
o Credibilidade (dar ao cliente as razões p/ ele acreditar);
91
 o Segurança;
o Compreensão e conhecimento (as diferenças entre as expectativas dos clientes
podem ser aceites como oportunidades para melhorar a Q);
o Fatores tangíveis (Inst. Físicas, aparência dos membros da organização…)

Dimensões da Qualidade em Saúde

 Performance profissional (desempenho técnico, no que diz respeito à realização

de procedimentos, e relacional, no que diz respeito à relação que se estabelece
entre enfermeiro-cliente e enfermeiro-enfermeiro);
 Eficiência (uso de recursos);
 Gestão do risco (segurança) - do doente e do profissional;
 Satisfação do doente (humanização, informação, adequação individual);
 Envolvimento dos doentes e sociedade (informação, feedback, reputação,
accountability - "prestar contas daquilo que fazemos" = dizer a alguém acima de
mim o modo como gastamos os recursos, por exemplo);
 Acesso e equidade no acesso - aos cuidados de saúde;
 Eficácia (resultados a longo prazo)

A qualidade em saúde deve ser vista como uma construção coletiva e resultado da
competência individual de cada um.

A qualidade em saúde deve ser considerada não só como um conjunto de processos a

implementar e monitorizar mas como uma filosofia de trabalho que cada profissional
deve integrar na sua prática quotidiana centrando os serviços que presta numa lógica de
procura contínua da qualidade e pelos quais sinta orgulho.

 Qualidade enquanto processo permanente e de contínua construção.

 Muito dependente dos intervenientes no projeto e nas suas qualidades, baseadas
em duas grandes dimensões:
o Componente relacional
o Componente técnica

92
 Acreditação e Certificação

ACREDITAÇÃO: Procedimento através do qual um organismo com autoridade

reconhece formalmente que um organismo ou indivíduo é competente para efetuar
determinadas tarefas.

CERTIFICAÇÃO: Procedimento através do qual uma terceira parte dá uma garantia

escrita de que, um produto, um processo ou um serviço está conforme às exigências
específicas.

 Papel que diz "eu reconheço que aquele hospital é muito eficiente".

Acreditação
 A acreditação é o processo de reconhecimento de que a organização cumpre
determinados critérios e atinge determinados padrões internacionalmente aceites;
o Identificação dos problemas e deficiências dos hospitais, propondo
alterações que transformem esses pontos fracos em pontos fortes.
 É uma avaliação externa, independente, periódica e voluntária;
 As normas são um guia e permitem a autoavaliação, o exame das deficiências e a
possibilidade da sua correção;
 Não é um licenciamento nem a avaliação de desempenho dos profissionais.

Objetivos da Acreditação:

 Avaliar a qualidade e a segurança da prestação dos cuidados;

 Avaliar a capacidade das instituições que prestam cuidados de saúde em garantir
a melhoria contínua da qualidade em todos os cuidados prestados aos cidadãos;
 Formular recomendações explícitas;
 Envolver os profissionais em todas as fases do processo da qualidade;
 Aumentar o reconhecimento público da qualidade de cuidados das organizações
de cuidados de saúde;
 Melhorar a confiança do público.

Vantagens da certificação/acreditação para os serviços de saúde

Criação de uma cultura de qualidade nos hospitais

93
 Reforço do Planeamento e da participação. Exemplo: Planos de negócios e de
ação dos serviços; aumento nº de grupos de trabalho e comissões; trabalho de
equipa…
Responsabilização e revisão do desempenho. Exemplo: Av. Do Desempenho;
Auditoria clínica…
Gestão do risco clínico (Relacionado com a prestação de cuidados à pessoa, ou
seja, intervenções) e não clínico (não relacionado com a prestação de cuidados às
pessoas (Exemplo: condições físicas da instituição/hospital)). Exemplo: Registo
de incidentes e acidentes; gestores de risco…

Alguns Sistemas da Qualidade em Saúde – Portugal

- Acreditação hospitalar
- Sistema organizacional na globalidade
do hospital apoiado em normas
específicas
- Certificação de manuais para o
acolhimento e encaminhamento de utentes
por serviços
- Hospitais ou Serviços segundo um
Referencial Normativo internacional

- Acreditação hospitalar apoiada em

standards e benchmarking na vertente
organizacional e técnica
 Realizam processo de certificação e acreditação dos hospitais e centros de saúde
portugueses

Modelo ACSA - Modelo que atualmente faz a acreditação de todos os hospitais do estado

94
  O cidadão, centro do Sistema de Saúde
o Utentes: direitos, satisfação e participação
o Acessibilidade e continuidade na prestação dos cuidados de saúde
o Documentação clínica
 Organização da atividade centrada no utente
o Gestão dos processos assistenciais
o Atividades de promoção e programas de saúde
o Direção
 Profissionais
o Profissionais, desenvolvimento profissional e formação
 Áreas de Suporte
o Estrutura, equipamentos e fornecedores
o Sistemas de informação e tecnologias da informação
o Sistema da qualidade
 Resultados
o Resultados chave da organização

Tipos de Indicadores

 Frequência dos Diagnósticos - Estrutura

 Indicadores orientados para a prevenção de complicações - Processo
 Indicadores orientados para as modificações positivas no estado dos diagnósticos
de enfermagem – Resultados

MODELO DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE EM SAÚDE – Donabedian (1992)

 Estrutura
 Processo
 Resultados

ESTRUTURA

 Constitui as características relativamente estáveis dos profissionais de uma

organização, os instrumentos e recursos, bem como as condições físicas e
organizacionais.
95
 Exemplos:

o Existência de guias informativos sobre a promoção de saúde;

o Existência de procedimento/norma relativa ao "acolhimento do cliente/família"

PROCESSO

 Conjunto de atividades desenvolvidas na relação entre os profissionais e utentes.

 Prestação de cuidados propriamente dita.

RESULTADOS (outputs e outcomes)

 Mudanças verificadas no estado de saúde dos utentes que podem ser atribuídas a
um cuidado prévio (que eu prestei) ou mudanças relacionadas com conhecimentos
e comportamentos, bem como a satisfação do utente decorrente dos cuidados que
lhe foram prestados. Estrutura

Exemplo: Promoção do autocuidado.

DONABEDIAN
As relações entre E-P-R
constituem-se como
probabilidades de qualidade que Resultados
Processo
deverão ser confirmadas pela
evidência científica

Os Padrões de Qualidade da OE constituem-se como uma matriz concetual que

estrutura e orienta o exercício profissional dos enfermeiros:

Proporciona a reflexão sobre os cuidados pelo confronto

com as situações do quotidiano no contexto de ação

96
Padrões de Qualidade dos Cuidados de Enfermagem

- Segundo a OE

ENUNCIADOS DESCRITIVOS
ENQUADRAMENTO CONCETUAL
6 categorias - Orientam o trabalho dos
(Aquilo que nos motiva)
enfermeiros
 Saúde (melhoria da condição de
saúde dos utentes)
A satisfação do cliente
 Pessoa
A promoção da saúde
 Ambiente (condições que as
A prevenção das complicações
organizações dão ou não dão para
O bem-estar e o auto cuidado
que os profissionais prestem o seu
A readaptação funcional
trabalho. Exemplo: comunicação;
(quando a doença está instalada)
apoio que a gestão dá ao trabalho
A organização dos cuidados de
dos enfermeiros; relação
enfermagem (Gestão)
multidisciplinar)
 Cuidados de enfermagem

Respeito pelas
capacidades e
crenças/valores

Envolvimento da
Empatia/Parceria
família

1. A
Satisfação
dos Clientes

Exemplos de indicadores:

 Estrutura - Existência de procedimento/norma relativa ao "acolhimento do

cliente/família"
 Processo - Percentagem de acolhimentos realizados de acordo com o
procedimento

97
  Resultados - Taxa de satisfação do cliente/família face ao acolhimento

Optimização do
Promover estilos trabalho adaptativo
de vida saudáveis aos processos de
vida

Fornecer
Identificação das informação
situações de saúde geradora de
da população e dos aprendizagem
recursos do cognitiva e de
cliente/família e novas
comunidade 2. Promoção aprendizagens
da Saúde pelocliente

Exemplos de indicadores:

 Estrutura - Existência de guias informativos sobre a promoção da saúde

 Processo - Percentagem de doentes abrangidas pela consulta de enfermagem de
úlcera de perna; Percentagem de casos com conhecimento comprometido sobre
hábitos de saúde
 Resultados - Ganhos em conhecimentos sobre hábitos de saúde

A referenciação
Prescrição e rigor
das situações
técnico/científico
problemáticas
na implementação
identificadas para
das intervenções
outros
de enfermagem
profissionais

Supervisão das
actividades que
Identificação dos concretizam as
problemas do intervenções de
cliente enfermagem e que
3. Bem-Estar foram delegadas
e pelo enfermeiro
AutoCuidado

Exemplos de indicadores:

 Estrutura - Existência de ajudas técnicas para o autocuidado

 Processo - Percentagem de casos de dependência no autocuidado
98
  Resultados - Ganhos em independência no autocuidado; Taxa de resolução da
dependência no autocuidado; Ganhos em conhecimentos sobre estratégias
adaptativas para o autocuidado; Ganhos em capacidade do prestador de cuidados
para assistir no autocuidado

O máximo
aproveitamento
dos diferentes Optimização das
Planeamento da recursos da capacidades do
alta dos clientes comunidade cliente e família
de acordo com as para gerir o
necessidades dos regíme
clientes terapêutico
prescrito

Continuidade do Ensino, a
processo de 4. instrução e o
prestação de Readaptação treino do cliente
cuidados de Funcional sobre adaptação
enfermagem individual

Exemplos de indicadores:

 Estrutura - Existência de procedimento de planeamento da alta

 Processo - Percentagem de casos de conhecimento comprometido sobre o regime
medicamentoso; Percentagem de casos com capacidade para auto administrar
medicamentos comprometido
 Resultados - Ganhos em conhecimentos sobre regime medicamentoso; Ganhos
em capacidades para auto administrar medicamentos

Prescrição de rigor Delegação de funções e

Supervisão das
técnico/científico supervisão. As pessoas
actividades que
Prestação de da implementação dependem
foram delegadas
cuidados de intervenções de
pelo enfermeiro funcionalmente de mim
propriamente dita enfermagem

Referenciação das
situações
Identificação de
problemáticas
potenciais
identificadas para
problemas
outros
5. Prevenção profissionais
de
Complicações
Exemplos de indicadores:
99
  Estrutura - Existência de ajudar técnicas para prevenção de úlceras de pressão
 Processo - Percentagem de casos de risco de úlcera de pressão; Percentagem de
casos com avaliação do risco de úlcera de pressão; Taxa de eficácia diagnostica
do risco de úlcera de pressão
 Resultados - Taxa de eficácia na prevenção de úlceras por pressão; Ganhos em
conhecimentos para prevenir úlceras de pressão; Ganhos em capacidade para
prevenir UPP

Número de
enfermeiros face
às necessidades
de cuidados de
enfermagem
(Rácios) Metodologias de
Formação
Organização
contínua
Cuidados

6.
Sistema de Organização
Satisfação dos
Registos de dos
enfermeiros
Enfermagem Cuidados de
Enfermagem

Exemplos de indicadores:

 Estrutura - Existência de sistema de informação em enfermagem (SAPE)

 Processo - Percentagem de utilização do método de enfermeiro de
referência/família
 Resultados - Taxa de satisfação dos enfermeiros relativamente à qualidade do
exercício profissional

QUESTÕES ORIENTADORAS

 Indique 3 dimensões da qualidade em saúde?

 Indique 4 indicadores da qualidade dos cuidados de enfermagem?
 Qual o modelo de acreditação da qualidade “oficial” em Portugal?
 Como categoriza Donabedian os elementos da qualidade em saúde?

100
 Unidade Temática 6

Organizações de Saúde

Organizações de Saúde:

 Hospitais
 Centros de Saúde
 Unidades de Cuidados Continuados (UCC)

Especificidades das Organizações de Saúde

 Dificuldade na definição e medição de resultados – dificuldade na medição da
qualidade (forma como eu faço uma técnica) dos cuidados de saúde;
 Trabalho altamente variável (na quantidade de trabalho) e complexo (porque
tem de ter a intervenção de muitos técnicos diferentes);
 Tarefas urgentes e de natureza não adiável – não podemos adiar a prestação de
cuidados a um paciente em risco;
 Tipo de trabalho com pouca tolerância à ambiguidade e ao erro;
 Atividades altamente interdependentes exigindo um elevado grau de
coordenação entre os diversos grupos profissionais - multidisciplinariedade;
 Trabalho que exige um alto nível de especialização – alto nível de formação;
 Colaboradores altamente profissionalizados com lealdade primária à profissão
e só depois à organização;
 Dualidade de linhas de autoridade, particularmente nos hospitais, que criam
problemas de coordenação, responsabilização e confusão de papéis.

(Shortell & Kaluzny, 1993, p. 10)

ESTAS CARACTERÍSTICAS DERAM ORIGEM À BUROCRACIA PROFISSIONAL

Estado Social (Estado Providência; Welfare State)

o Proprietário das unidades de saúde;
Atualmente = Mudança de paradigma
FUNÇÕES o Prestador de cuidados;
DO do papel do Estado na Saúde
o Entidade patronal, gestor; (contrata gestores)
ESTADO
o Financiador dos cuidados;  Financiador dos
o Regulador do sector - leis cuidados
 Regulador do sector 101
 Estado Providência - Estado garante um conjunto de condições básicas para assegurar a
qualidade de vida da população, atribuindo-lhe três direitos básicos – saúde, educação e
segurança social (gratuitos)

Novos desafios das organizações de saúde

 Pressões económicas – sustentabilidade;

 Alteração das necessidades da população – cronicidade e envelhecimento;
 Crescente expectativa dos clientes/opinião pública – acessibilidade e qualidade;
 Desafios da Inovação

NOVA GESTÃO PÚBLICA (NGP)

- Movimento de gestão do setor público que se baseia na introdução de mecanismos de

mercado e na adoção de ferramentas de gestão privada, na promoção de competição entre
fornecedores de bens e serviços públicos, na expetativa da melhoria do serviço para o
cidadão, no aumento da eficiência e na flexibilização da gestão.

 Apoiam-se essencialmente em três pilares fundamentais:

o Equidade – dar mais a quem mais precisa (priorizar as intervenções para
quem mais precisa
o Eficiência
o Aumento da responsabilidade perante o consumidor – porque é este
que paga

- Em Portugal nos anos 90 emergiram em duas áreas de intervenção:

 Introdução de métodos de gestão privada nos hospitais estatais;

 Criação de um quase-mercado através de contratos, que ao aproximar os preços
do público aos do privado aumenta a pressão competitiva entre as instituições.

Modelos de Gestão Tradicionais/Novas tendências

Modelo Tradicional Novas Tendências
- Financiamento pela produção
- Subsidio à exploração
- Contrato gestão/Contrato programa

102
 - Padronização de
- Autonomia técnica procedimentos/guidelines
- Modelos de boas práticas
- CH
- Hospital (independente)
- ULS
- Centro de Saúde
- ACES
- Gestão burocrática - Gestão por objetivos
- Remuneração por salário - Remuneração por desempenho
- Emprego seguro e estabilidade laboral ?
Mobilidade interna - de acordo com
- Único serviço
necessidades pontuais de serviços

Novos Desafios das Organizações de Saúde

SUSTENTABILIDADE - O equilíbrio, a longo prazo, entre receitas e despesas

 Desafio  Promover a Qualidade e aumentar a Eficiência

ACCOUNTABILITY - Demonstrar, de forma sistemática e objetiva, a adequação na

utilização dos recursos. Prestar contas

 Desafio  Criar indicadores de desempenho e benchmarking

Novos Formas de Prestação de Serviços

- A superação da tradicional dicotomia entre o sector público e o privado, com novas
formas de prestação de serviços públicos, surgem com múltiplas alternativas.

o PPP (Parcerias Público-Privadas): Cascais; VFXira, Loures; Braga

o Contratos de Gestão - Hospitais das Misericórdias
o Concessões de serviços públicos
o Outsourcing (contratar de outras empresas) – Saúde, CTT - (Médis) …
o Organização e gestão privada de serviços públicos – EPE
o IPSS (Instituições Particulares de Solidariedade Social) – organizações privadas,
SFL (em fins lucrativos), tuteladas pelo sector público, cuja ação está orientada
para atender o interesse público e substituir o Estado, com custos inferiores

103
 Tendência dos Novos Modelos de Gestão Hospitalar

 Gestão Profissional
 Avaliação do desempenho clínico;
 Objetivos precisos Lei nº 27/2002, de 8 de
 Mensuração dos resultados Novembro prevê várias
formas jurídicas: SPA;
 Produtividade e eficiência
SA; EPE e PPP
 Qualidade
EPE e PPP
Empresarialização

Hospitais CH, EPE e ULS, EPE

 Regulam-se por normas de direito privado - impacto na aquisição de materiais e
equipamentos e na contratação de pessoal;
 Gestão realizada na base de contratos-programa havendo regras de
contratualização interna;
 Financiamento proporcional à produção

CH - Concentração de unidades hospitalares em Centros Hospitalares:

 LX Central; Lx Norte; Lx Ocidental

ULS – Gestão integrada da unidade hospitalar com os ACES da sua área de influência
geográfica:

 ULS Matosinhos;
 ULS Covilhã;
 ULS Castelo Branco;
 ULS Litoral Alentejano;
 ULS Norte Alentejano;
 ULS Guarda;
 ULS Nordeste

Tendência dos novos modelos de Gestão dos Centros de Saúde - ACES

o Concentração de instituições – ACES
o Objetivos precisos
o Mensuração dos resultados

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 o Criação de Unidades Funcionais autónomas em que há contratualização de
produção e incentivos afetos à produtividade – USF
o Maior aproximação à população (?)

3 Níveis de Cuidados de Saúde do SS (Sistema de Saúde)

Rede Nacional de Cuidados
Cuidados de Saúde Primários Cuidados Hospitalares
Continuados Integrados (RNCCI)
Setor público:
- ACES: Setor público:
 USF - Equipas domiciliárias: ECCI Setor público:
 USP (funcionários dos ACES) Centros Hospitalares ULS
 UCC - Equipas hospitalares: EGA  PPP
 UCSP (Unidade de Saúde (equipas de gestão de altas)
Pública)
Setor privado/social:
- Unidades Internamento:
Setor privado
 Longa Duração e
Setor social: IPSS Manutenção Média Duração
e Reabilitação
 Convalescença Setor social: IPSS
 Paliativos

Rede Nacional de Cuidados Continuados Integrados (RNCCI)

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