GESTÃ O ORGANIZACJONAL NO INIP 2012

Índice

CAPITULO I:..........................................................................................................................................2
Introdução...........................................................................................................................................2
1.2 Problema.......................................................................................................................................3
1.3 Pergunta de partida........................................................................................................................3
1.4 Objectivo Geral..............................................................................................................................3
Objectivos Específicos..........................................................................................................................3
1.5 Metodologia...................................................................................................................................3
CAPITULO II..........................................................................................................................................4
2- Principais conceitos.............................................................................................................................4
2-1 Origem do Desenvolvimento Organizacional....................................................................................4
2.2. Características do Desenvolvimento Organizacional........................................................................5
2.3. Conceitos dentro do Desenvolvimento Oorganizacional..................................................................6
2.4. Fases de Mudança dentro do Desenvolvimento Organizacional......................................................6
2.5. Pressuposto Básicos do Desenvolvimento Organizacional são:........................................................7
5. Modelos de Desenvolvimento Organizacional...................................................................................11
6. Managerial Grid ou do tipo grid.........................................................................................................11
CAPITULO - III.....................................................................................................................................12
3.1. COMPETENCIA DO INIP...................................................................................................................12
3.2. Características do Desenvolvimento Organizacional......................................................................13
3.3. Características do Desenvolvimento de equipas............................................................................13
3.4. Mudança dentro do INIP.................................................................................................................14
CAPITULO V........................................................................................................................................17
5.1. Conclusão.......................................................................................................................................17
VI - Referências Bibliográficas....................................................................................................................18

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CAPITULO I:

Introdução

O presente trabalho, visa abordar sobre Teoria de Desenvolvimento Organizacional, enquadrado

no terceiro módulo de Gestão Organizacional, Leccionado no Curso de Certificado Profissional
Superior em Administração Pública do Tipo 2, uma vez que o mundo em geral procura entender
como estão organizados os sectores tanto público como privado. Mas para o presente trabalho,
demonstra como ocorreu a Gestão Organizacional no Instituto Nacional de Inspecção do
Pescado, descrever o estado actual do Desenvolvimento Organizacional nos seguintes moldes
Capitulo I – abordagem da teoria de Desenvolvimento Organizacional; Capitulo - II Principais
conceitos; Capitulo - III analisar a situação do Desenvolvimento Organizacional – Caso INIP;
Capitulo - IV Importa referir que a criação do INIP passou por processo de Desenvolvimento
Organizacional que compreendia algumas etapas; Capitulo – V Conclusão e VI – Referência
Bibliográfica. Tendo em conta a legislação vigente na Função Pública Moçambicana; Descrever
as práticas usadas. Dar-se-à também realce aos princípios, regras, e procedimentos legais. É
nestes termos que com o objectivo de contribuir para uma correcta execução do
Desenvolvimento Organizacional deve se compreender todo o ambiente envolvente das
organizações é fundamental para o sucesso das mesmas na medida em que permite aos
profissionais, designados para o efeito a possibilidade de planear, organizar e a actuar de forma a
se adaptarem a ambientes cada vez mais dinâmicos e competitivos.

A compreensão do comportamento dos seus colaboradores, quer a nível individual ou em grupo,

constitui uma das bases fundamentais para que o gestor lhes possibilite melhores condições e
consequentemente, conduza a melhores resultados por parte dos mesmos, contribuindo para o
sucesso da organização

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1.2 Problema

O processo do DO no Instituto Nacional de Inspecção do Pescado, foi feito com observância dos
princípios de legalidade, parcialidade e transparências, preconizados nas Normas de
Funcionamento dos Serviços de Administração

1.3 Pergunta de partida

“Ate que ponto a criação do Instituto Nacional de Inspecção do Pescado trouxe um

Desenvolvimento Organizacional no sector das pescas em Moçambique”

1.4 Objectivo Geral

 Compreender o processo do Desenvolvimento organizacional no sector público

Moçambicano

Objectivos Específicos

 Apresentar conceitos de desenvolvimento organizacional

 Identificar os pressupostos básicos do desenvolvimento organizacional
 Descrever os modelos do desenvolvimento organizacional
 Analisar a situação do desenvolvimento organizacional – Caso Instituto Nacional de
Inspecção do Pescado.

1.5 Metodologia
Do ponto de vista dos objectivos: foi aplicada a pesquisa explicativa que visa identificar os
factores que determinam ou contribuem para o Desenvolvimento Organizacional do Instituto
Nacional de Inspecção do Pescado. Do ponto de vista dos procedimentos técnicos recorreu-se o
relatório de autonomização do (INIP), pesquisa bibliográfica e documental.

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CAPITULO II

2- Principais conceitos
“Desenvolvimento Organizacional é toda mudança planejada.” (Chiavenato, 2003:)

“ Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no

sentido de melhorar os processos de problemas e de renovação organizacional, particularmente
por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional –
com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal –
com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia da ciência
aplicada ao comportamento, incluindo acção e pesquisa." (French e Bell citados por Chiavenato,
2003:)

2-1 Origem do Desenvolvimento Organizacional

Na opinião de Chiavenato (2003:537,538) o desenvolvimento organizacional surge a partir de
1962 como um conjunto de ideias a resposta do homem no sentido de facilitar o crescimento e
desenvolvimento das organizações. As origens do desenvolvimento organizacional são atribuídas
a vários factores a saber:

Factores Associados a origem do desenvolvimento organizacional

 A dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas;
 Os estudos sobre a motivação humana;
 A pluralidade de mudanças no mundo;
 A função de suas tendências no estudo das organizações;
 Os modelos de desenvolvimento organizacional se baseiam em quatro varáveis básicas:
ambiente, organização, grupo e indivíduo.

De acordos com French e Bell, citados pelo Chiavenato, (2003:380) definem o desenvolvimento
organizacional como “esforço de longo prazo, apoiado pela alta direcção, no sentido de melhorar
os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio
de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional.

“Uma organização é a coordenação de diferentes actividades de contribuintes individuais com a

finalidade de efectuar transições planeadas com o ambiente”, (Chiavenato, 2003:371).

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2.2. Características do Desenvolvimento Organizacional

Conforme Chiavenato, (2003:382,383). A definição do Desenvolvimento Organizacional
pressupõe certas características como:
 Focalização na organização como um todo. O DO envolve a organização como um
todo para que as mudanças possam ocorrer efectivamente;

 Orientação sistemática. O DO está voltado para as interacções entre as partes da

organização que se influenciaram reciprocamente, para as relações de trabalho entre as
pessoas, bem como para estrutura e os processos organizacionais;

 Agente de mudança. O DO utiliza agentes de mudança, que são as pessoas que

desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo
ou organização, o agente principal de mudança pode ser um consultor de fora da
instituição, para que opere independentemente e sem vinculações com hierarquia ou
politica da instituição;

 Soluções de problemas. O DO enfatiza a solução de problemas e não apenas os discute

teoricamente. Focaliza os problemas reais e não os artificiais;

 Aprendizagem experiencia. Os participantes apreendem pela experiencia no ambiente

de treinamento os tipos de problemas com que se defronta no trabalho. Os participantes
discutem e analisam sua própria experiencia imediata e apreende com ela. Essa
abordagem produz mais mudança de comportamento do que a tradicional leitura e
discussão de caso, no qual as pessoas falam sobre ideias e conceitos abstractos; [Presume
que antiguidade é um posto, se o funcionário demonstrar o seu desempenho na
prestação de tarefas incumbida com zelo e eficácia, o responsável pelo sector pode
fundamentar nos termos legais e lhe atribuir uma categoria aproximado]

 Processo de grupo e desenvolvimento de equipas. Seu objectivo é construir equipes de

trabalho na organização;

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 Retroacção contingências. O DO os participantes discutem todas alternativas possíveis e

não se baseiam exclusivamente em uma única maneira de abordar os problemas;
 Desenvolvimento de equipas. O DO é feito por meio de equipas. A sua proposição é a
mudança planeada. Parte do princípio que não há um modelo ideal de organização
aplicável a quaisquer circunstâncias. As organizações devem adaptar-se ás suas
circunstancias especificas de maneira planeada actuando principalmente sobre sua cultura
organizacional;

2.3. Conceitos dentro do Desenvolvimento Organizacional

˝Clima organizacional está ligado ao moral e a satisfação das necessidades dos participantes e
pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou
insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação a organização“.
(Chiavenato, 2003).

˝Mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou a passagem de um estado para
outro diferente. Representa, de forma genérica uma roptura, transformação, perturbação ou
interrupção.“ (Chiavenato, 2003:)

Segundo Chiavenato (2003), o modelo de Schein e outros que é aplicavel a pessoas, grupos e
organizações envolve três fases ou etapas distintas: descongelamento, mudança e
recongelamento

2.4. Fases de Mudança dentro do Desenvolvimento Organizacional

Descongelamento significa que as velhas ideias e praticas são derretidas e desaprendidas para
serem substituidas por novas ideias e praticas aprendidas. (Fazer com que as pessoas sintam a
necessidade de mudança).

Mudança, surge quando ocorre a descoberta e adopção de novas atitudes, valores e

comportamentos. Os membros da organização se identificam com os valores, atitudes e
comportamentos do agente de mudança para então internaliza-los, desde que percebam sua
eficacia no seu desempenho. (Introdução das mudanças desejadas)

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Recongelamento, significa a incorporação de um novo padrão de comportamento por meio de

mecanismos de suporte e de reforço, de modo que ele, se Torne a nova Norma. Por outro lado
significa que novas idéias e práticas são incorporadas definitivamente ao comportamento actual.
(Consolidação do novo padrão de comportamento).

“Desenvolvimento é o processo lento e gradativo que conduz ao conhecimento de si próprio e à

realização de suas potencialidades” (Chiavenato, 2003:).
O desenvolvimento de uma organização permite:
1. Conhecimento profundo e realistico de si própria e, de suas possilidades;
2. Conhecimento profundo e realistíco do meio ambiente em que ele opera;
3. Planeamento das relacoes com o meio ambiente e com seus participantes;
4. Estrutura interna flexível para se adaptar às mudanças que ocorrem no meio ambiente e
entre seus participantes e;
5. Meios de informação a respeito das mudanças e da adequacao de sua resposta
adaptativa.

2.5. Pressuposto Básicos do Desenvolvimento Organizacional são:

 Constante e rápida mutação do ambiente. O mundo moderno caracteriza-se por mudanças
rápidas, constante e em uma progressão explosiva;
 Necessidade de contínua adaptação. O indivíduo, o grupo a organização e a comunidade
são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como
condição básica de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança;
 Interacção entre indivíduo e organização. A organização é um sistema social
 A mudança organizacional deve ser planeada. A mudança planeada é um processo
contínuo e complexo;
 A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização, depende da
compreensão e da aplicação de conhecimentos sobre a natureza humana; (Chiavenato,
2003:381).
Uma organização é constituída por pessoas - para que ela mude, também as pessoas têm que
mudar. No entanto, o ser humano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamento individual,
quer por antecipação, quer por reacção. A forma como estes pensamentos e correspondentes

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acções se reflectem no contexto organizacional poderá ganhar uma dimensão tal, que torna a
reacção do sistema imprevisível.

Quando existe um bom clima organizacional, a tendência é que a satisfação das necessidades
pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto, quando o clima é tenso, ocorre frustração
destas necessidades, provocando insegurança, desconfiança e descontentamento entre os
colaboradores.
Na opinião de Chiavenato, I. (1996), “o clima organizacional é favorável quando Proporciona
satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É
desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades."
Clima organizacional pode ser definido também como um conjunto de variáveis que busca
identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos
colaboradores

Clima organizacional é um conjunto de causas que interferem no ambiente de trabalho. As

causas podem variar de acordo com os níveis culturais, de comunicação, económicos e
psicológicos dos indivíduos.

Processo do Desenvolvimento Organizacional

Segundo Kotter citado por Chiavenato (2003), o DO é um processo que segue oito etapas:

Decisão da direcção da empresa de utilizar o D.O - Selecção do consultor externo para

coordenar o processo; [No ex-DIP, através da Dra. Luisa Arthur, era com base na analise de
referencia do consultor seleccionado].

Diagnóstico inicial - das necessidades pela direção e pelo consultor e representa o passo inicial
para cura ou correcção de algum problema da organizacao; [Inicialmente o ex-DIP, contratou
consultores que contribuiram a existencia de (INIP)].

Retroação de dados e confrontação – criacao de grupos de trabalho para avaliar e rever os

dados obtidos, para medir areas de desentendimentos, localizar problemas e estabelecer
prioridades de mudanca; [Intercambio dos inspectores nas vistorias sanitarias feitas nos

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estabelecimentos de pesca para serem licenciados e certificados a exportar os seus produtos

para União Europeia].

Planejamento da acção e solução do problema – os dados são usados para fazer

recomendações sobre as mudanças necessarias nos planos especificos de modo a se estabelecer o
periodo em elas devem ser implementadas;

Desenvolvimento de equipes – o consultor encoraja a formação destes, para que cada um

examine como e que os participantes trabalham e incentiva a comunicação aberta e a confianca
para melhorar a eficiencia e a eficacia dos grupos;

Desenvolvimento Intergrupal – os grupos fazem reunioes de confrontação para alcançar

melhor relacionamento intergrupal entre as diversas equipes;

Avaliação e acompanhamento – o conultor ajuda a organização a avaliar os resultados da

mudança e desenvolve outros programas nas areas onde resultados adicionais são necessarias.
Segundo Chiavenato (2003), as oito etapas DO resumem-se em três etapas, a saber:
 Colheita de dados faz-se a partir de: Decisão de utilizar o DO; Diagnostico inicial;
colheita de dados retroacção de dados e confrontação;

 Diagnóstico organizacional envolve a identificação de problemas, conflitos e pontos

fracos da organização e, planeamento de acção e de solução do problema;

Técnicas de Desenvolvimento Organizacional

Segundo Chiavenato (2003), as técnicas de D.O, são utilizadas para:
 Melhorar a eficácia das pessoas;
 Melhorar as relações entre duas ou três pessoas;
 Melhorar o funcionamento de grupos e;
 Melhor as relações entre grupos ou eficácia da organização como uma totalidade.

Segundo Chiavenato (2003) são:

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1. Técnica de intervenção para indivíduos

Treino de sensitividade – destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar as relações
sociais. Projectado para desenvolver a sensitividade social de uma pessoa e a flexibilidade de seu
comportamento em relação aos outros por meio da pratica e da experiencia.

2. Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas

Analise Transacional – visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. Ela ensina as pessoas
a enviarem mensagens claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, reduzindo os hábitos
destrutivos de comunicação.

3. Técnicas de intervenção para equipas ou grupos

1. Consultoria de procedimentos – utilizam equipe coordenadas por um consultor interno
ou externo. O consultor promove intervenções nas equipas para torna-las mais sensíveis
aos processos internos de estabelecer metas e objectivos, participação, sentimentos,
liderança, tomada de decisões, confiança e criatividade.

2. Desenvolvimentos de equipas – pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se sob a

coordenação do consultor, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja
mais frutífera, de modo a eliminar barreiras interpessoais de comunicação através de
esclarecimentos, compreensão das causas e, o trabalho em equipe elimina as diferenças
hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento, proporcionando um
ambiente são para a criatividade e a inovação.

3. Técnica de intervenção para relações intergrupais

- Técnica das reuniões de confrontação: alteração do comportamento com a moderação
de um consultor interno ou externo. O objectivo e melhorar a saúde da organização, as
comunicações e relações entre os diferentes departamentos, envolve diferentes grupos
que discutem os problemas, analisam suas causas mais profundas, planeam acções
correctivas e, fundamentalmente esta e usada apos grandes mudanças organizacionais,
como fusões, aquisições, introdução de novas tecnologias;
4. Técnicas de intervenção para a organização como um todo

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Técnica de retroacção de dados, ou técnica de levantamento e suprimento de informações:

proporciona aprendizagem de novos dados a respeito da própria pessoa, dos outros, dos
processos grupais ou da dinâmica de toda organização e as actividades desenvolvida, reflectem e
espelham a maneira pela qual a pessoa, o grupo ou a organização e percebida e visualizada pelas
demais pessoas, grupos ou organizações.

5. Modelos de Desenvolvimento Organizacional

Segundo Chiavenato (2003), existem vários modelos de D.O. que seguem processos ou
procedimentos distintos, constituindo uma variedade de abordagens. Os principais são:
1. Managerial grid ou DO do tipo Grid, proposto por Blake e Mouton;
2. Modelo de DO de Lawrence e Lorsch;
3. Modelo 3-D de Eficácia Gerencial, de Reddin.

6. Managerial Grid ou do tipo grid

Segundo Chiavento (2003), citando Blake e Mouton, este modelo repousa sobre três premissa a
saber:
1. Os indivíduos e as organizações reduzem dissonância entre sua auto-imagem e a
realidade- permitindo o inicio da mudança no ambiente interno da organização (nas
politicas, estrutura, sistemas, etc.);

2. As organizações alcançam satisfações abaixo do seu potencial (deve-se melhorar o

desempenho para a competitividade);

3. Uma grande quantidade de energia das organizações e devotada a comportamentos

disfuncionais.

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CAPITULO - III
Analisar a situação do desenvolvimento organizacional – Caso Instituto Nacional de Inspecção do
Pescado.

3- O Instituto Nacional de Inspecção de Pescado (INIP) é uma instituição pública

dotada de personalidade jurídica e autonomia administrativa, sob tutela do
Ministério das Pescas. O INIP foi criado pelo decreto no 18/2005, de 24 de Junho, e
tem a seguinte estrutura para a realização das suas atribuições e competências:

 Departamento de Licenciamento Sanitário;

 Departamento de Certificação sanitário;
 Departamento de Laboratórios;
 Departamento de Administração e Recursos Humanos e;
 Repartição de Informática e Informação.

Missão

Garantir excelência na qualidade do pescado, através do licenciamento dos estabelecimentos,

embarcações e meios de transporte dos produtos da pesca e da aquacultura e seus sub- produtos,
da certificação dos produtos destinados á exportação, importação e circulação interna; e a
realização de análises laboratoriais dos produtos pesqueiros e da água.

Visão

Desenvolver, promover e monitorar o uso de padrões apropriados dos produtos pesqueiros e

processos para que se alcance a sanidade e excelência de qualidade.

3.1. COMPETENCIA DO INIP

O Instituto Nacional de Inspecção de Pescado pode criar delegações em qualquer parte do
território nacional. É também chamada como autoridade competente em Moçambique e que
este realiza:

 O licenciamento sanitário de embarcações e estabelecimentos de manuseamento e

processamento de pescado e meios de transporte de produtos da pesca e aquacultura;

 A certificação sanitária dos produtos da pesca e aquacultura;

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 Análises laboratoriais dos produtos da pesca e aquacultura.

Nesta organização de (INIP), pressuponho a característica do Desenvolvimento Organizacional,
Agente de Mudança, devido as influências perpetradas pela Dra. Luisa Arthur no âmbito de ter
sido ela a desempenhar o papel o papel de estimula, orientar e coordenar a mudança. De
salientar que houve contratação de consultor de nome Embreley, que ajudou na padronização de
directrizes que conside com esta característica, citado pelo (Chiavenato, 2003:382,383).

3.2. Características do Desenvolvimento Organizacional

Através das propostas submetidas pela decisão final da Direcção ate o conselho de Ministro. Foi
aprovado várias legislações regulamentos, legais que garantem soluções de problemas e não os
discute teoricamente, focaliza os problemas reais, de acordo com os princípios da transparência
da Administração Pública nos nºs (1, 2 e 3 do artigo 7 do Decreto 30/2001 de 15 de Outubro).

 Decreto nº 17/2001 de 12 de Junho - Regulamento de Inspecção e Garantia de

Qualidade dos Produtos da Pesca

 Despacho de 2 de Junho de 2004 - Fixa as taxas a pagar pela prestação de Serviços

de Certificação e Licenciamento Sanitário e de Análises Laboratoriais

 Ordem de Serviço Nº 1/GMP/06 – Aprova o Plano Nacional de Controlo de

Resíduos (PNCR)

 Diploma Ministerial nº 93/2007 de 25 de Julho - Aprova os Procedimentos para a

Emissão de Autorização Sanitária para Embarcações de operações conexas,
Embarcações de pesca semi- industrial congeladoras e a gelo;

 Diploma Ministerial nº 94/2007 de 25 de Julho - Aprova os Procedimentos para a

Emissão de Autorização Sanitária de Instalação e/ou Modificação de Licença
Sanitária de Funcionamento e de Verificação de Funcionamento de
Estabelecimentos de Produtos da Pesca e da Aquacultura;

 Procedimentos para a Certificação Sanitária de Produtos da Pesca e da Aquacultura.

3.3. Características do Desenvolvimento de equipas

Nesta característica regularmente os técnicos ou inspectores de inspecção do pescado realizam
Auditorias internas a nível das delegações Provinciais do INIP, para ver se os colegas seguem a
legislação de inspecção do pescado. Tem havido intercambio dos inspectores na realização das

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tarefas, fazem inspecção por equipa o que concerne inspecção-geral nos estabelecimento em
terra e embarcações de processamento dos produtos de pesca.

3.4. Mudança dentro do INIP

Segundo Chiavenato, (2003), o modelo de Schein e outros que é aplicável a pessoas, grupos e
organizações envolve três fases distintas:

Descongelamento surge na medida em que o Ministério das Pescas atribui autonomização do

Departamento de Inspecção do Pescado para Instituto Nacional de Inspecção do pescado através
do Decreto nº 18/2005, de 24 de Junho.

A mudança no INIP é implementada através de treinamento de cursos da curta duração e

formação dos técnicos, de salientar que anualmente a instituição capacita os seus técnicos
incluindo os que estão afectos nas Delegações Provinciais.

Recongelamento é Consolidação do novo padrão de comportamento aplicado no Laboratório

de Inspecção do Pescado de Maputo, pertencente ao INIP, acaba de obter a acreditação
internacional tornando se no 1º laboratório de uma instituição pública a obter a acreditação para
análises laboratoriais de alimento.

O laboratório foi auditado a 1 de Junho do ano corrente pelo Instituto Português de Acreditação
(IPAC), tendo em 27 do mesmo mês recebido o resultado da avaliação. A acreditação confirma
que o laboratório funciona de acordo com a (Norma ISO 17025:2005), demonstra ser
competente para realizar suas actividades.

A realização de análise em laboratório acreditado é requisito para mercados mais exigentes.

Desta forma é garantida a emissão de resultado fiáveis das análises laboratoriais e a confiança
dos mercados internacional mais exigente.

Várias instituições contribuíram para obtenção da acreditação através de apoios técnicos e

financeiros nomeadamente: ICEIDA, INNOQ, UNIDO, DFIDE, Noruega entre outros. O
Ministério das Pescas teve um papel crucial através da valorização da acreditação dos
laboratórios, dando apoio e criando condições para que os técnicos se dedicassem as actividades
que visavam o alcance deste objectivo.

CAPITULO – 1V

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Importa, referir que a criação do (INIP) passou por processo de Desenvolvimento

Organizacional que compreendia algumas etapas

 Em década de 60 um pequeno grupo de pequenos armadores portugueses fora autorizado

a operar as suas traineiras, na pesca à linha, com base em Maputo, Inhambane e Beira; e
criou-se a MEBPM – Missão de Estudos Bioceanológicos e de Pescas de Moçambique,
tutelada pelo então Ministério do Ultramar;

 Em 1972, ano em que a MEBPM foi transferida para as instalações, hoje, ocupadas pela
Escola de Pesca, na Matola; e institucionalização da Tecnologia do Pescado. [Escola de
Pesca ainda hoje é uma organização dotado de especialistas para formar técnicos nas
áreas de Navegação marítima, Aquacultura e Biologia Aquático de modo a
corresponder o mercado do emprego nas tecnologias do mundo moderna]

 Em Janeiro de 1976 é criado o 1º órgão de direcção de sector pesqueiro – a DNP –

Direcção Nacional das Pescas, tutelada pelo então MIC- Ministério da Indústria e
Comércio.

 Em 1970 a Sociedade Industrial de Pesca periorizou a monitoria da pescaria de camarão e

a prospecção de recursos com base em cruzeiros de investigação patrocinados pela
Noruega, FAO, RDA e URSS.A Instituição obedeceu “o principio da colaboração da
Administração com os particulares” segundo (as alíneas a e b do artigo 8 do Decreto
30/2001, de 15 de Outubro),

 Em 1979 é nomeado o primeiro Secretário de Estado das Pescas, não tendo sido extinta a
DNP.

 Departamento de Tecnologia do Pescado do IDP, terá sido o mais privilegiado pela

afectação de técnicos qualificados e com uma assinalável capacidade de integração, de
que destacamos o holandês, o dinamarquês e o brasileiro sendo suas contrapartes, entre
outros, dois directoras Nacionais são elas que fizeram as conquistas do processo do DO.

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[Este processo do Desenvolvimento Organizacional insere-se com] o preceituado pelo

(Kotter citado por Chiavenato 2003).

 Em 1984, o IDP organizou a 1ª Reunião Nacional de Investigação pleno sucesso, para o

qual muito contribuíram técnicos de reputação internacional, de que me permite destacar
os cientistas Gunnar Saetersdal e Emygdio Cadima.

 Constituído o dIP – departamento de Inspecção do Pescado sob tutela da DNAP –

Direcção Nacional de Administração Pesqueira.

 No contexto do MAP – Ministério de Agricultura e Pescas, criado em 1994, o dIP

manteve o mesmo estatuto, desta feita subordinado à Direcção Nacional das Pescas,
constituída no contexto da orgânica adoptada pelo MAP.

 Assim, constituído o Ministério das Pescas, em 2000, atribuiu-se ao dIP o estatuto de

departamento central, do que resultou uma estatura que lhe permitia um maior poder de
negociação com a EU – União Europeia e uma mais eficaz capacidade de intervenção na
indústria pesqueira.

 No quadro da elaboração da proposta de Reforma do Sector Público, constatando-se a

complexidade da função e a capacidade de garantir o seu funcionamento com base nas
receitas das taxas instituídas, tornou-se evidente a necessidade de se constituir uma
instituição autónoma com a estatura necessária para enfrentar os desafios impostos pelo
processo de promoção do desenvolvimento, particularmente os desafios que,
posteriormente, foram plasmados no (PESPA) – Plano Estratégico do Sub-sector da
Pesca Artesanal e, a manutenção do País na lista 1 da União Europeia.

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CAPITULO V

5.1. Conclusão
Este trabalho teve como tema teoria de Desenvolvimento Organizacional focando de forma
sucinta os processos de DO, técnicas do DO, modelos de DO, grupos e estruturas
organizacionais. Ao longo da execução deste trabalho, foi possivel constatar que o
comportamento individuos dentro de uma organização é muito influenciado não só pela
personalidade de cada um deles, como também por certas medidas implementadas pelos gestores
de forma a criar um ambiente organizacional que contribua para a motivação dos seus
colaboradores, permitindo dessa forma melhores resultados por partes deles. Isto contribui para
que a organização mantenha um nivel de competitividade necessario para continuar a ter sucesso
no mercado. Finalmente concluiu-se que a gestão organizacional proporciona aos gestores um
conjunto de ferramentas eficaz para o desenvolvimento e satisfaçao por parte das pessoas na
execução do trabalho e que contribui para alcançar melhores resultados nas organizações,
podendo mesmo superar expectativas.

O maior desafio por parte dos gestores consiste em preparar as pessoas e as organizações para os
desafios, não do presente mas sim do futuro, o que exige uma continua aprendizagem de novas
formas de comportamento de todos os participantes da organização. Conhecer as pessoas,
processo de grupos, cultura organizacional e modo como esses processos interagem entre si,
passou a ser uma exigência essencial de qualquer destor, que ambicione sucesso no mundo dos
negocios e das organizações

Na prática, os métodos utilizados no Desenvolvimento Organizacional não são novos, não

trazem melhorias incríveis, como são propagandeados, e não existem comprovações científicas
de que melhorem efetivamente a capacidade da organização de alcançar os objetivos. Porém,
apesar de todos os percalços e delírios nas abordagens do Desenvolvimento Organizacional ele
figura entre a mais importante e consistente opção de Administração Humanista. O estudo deu
influência do ambiente interno – focando principalmente as habilidades e técnicas de intervenção
capazes de interferir nesta variável e que possam consolidar a transformação de modelo gerêncial
tradicional para a gestão organizacional.

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 GESTÃ O ORGANIZACJONAL NO INIP 2012

VI - Referências Bibliográficas

 Chiavenato, I. (2003). Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª

Edição. Editora Campus, Rio de Janeiro. Capítulo 14

 Decreto n nº ( 17/2001 de 12 de Junho) – Regulamento de Inspeção e

Garantia de Qualidade dos Produtos da Pesca

 Chiavenato, I.(1996). Os Novos Paradigmas: como as mudanças estão

mexendo com as empresas. Editora: Atlas.

 Deccreto nº (30/2001, de 15 de Outubro) Norma de Funcionamento dos

Servicos da Administracao Publica, I Serie, Nº 41

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