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GERAL
Gestão de Projetos
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gestão de Projetos
Sumário
Gestão de Projetos.. ......................................................................................................................... 3
1. Conceitos Iniciais. . ........................................................................................................................ 3
2. Gerenciamento de Projetos, Programas, Portfólios e Operações.................................... 4
3. Ciclos de Vida do Projeto e do Desenvolvimento.. ................................................................ 6
4. Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento.. ................................................................. 9
4.1. Grupos de Processos. . .............................................................................................................. 9
4.2. Áreas de Conhecimento......................................................................................................... 11
5. Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Projetos.................................................... 17
5.1. Opinião Especializada............................................................................................................ 18
5.2. Estrutura Analítica do Projeto (EAP).................................................................................. 18
5.3. Dicionário EAP......................................................................................................................... 18
5.4. Gráfico de Gantt. . .....................................................................................................................19
5.5. Antecipação e Espera.............................................................................................................19
5.6. Estimativa Análoga................................................................................................................ 20
5.7. Estimativa Paramétrica......................................................................................................... 20
5.8. Estimativa “Bottom-Up”........................................................................................................21
5.9. Técnica de Revisão e Avaliação de Programa ou Estimativa de Três Pontos
(PERT - Program Evaluation and Review Technique)..............................................................21
5.10. Método do Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM). . ..........................................21
5.11. Resolução de Conflitos. . ....................................................................................................... 22
Resumo............................................................................................................................................. 25
Mapa MentaL.................................................................................................................................. 28
Questões Comentadas em Aula.................................................................................................. 29
Questões de Concursos.................................................................................................................31
Gabarito............................................................................................................................................88
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Gestão de Projetos
GESTÃO DE PROJETOS
1. Conceitos Iniciais
O estudo do tema “gestão de projetos” envolve muitas possibilidades de cobranças em
provas. Assim, precisamos ser estratégicos e sistemáticos, sempre considerando aqueles
temas mais recorrentes das bancas sobre o assunto. As questões de provas, quase sempre,
tomam por base o Guia PMBOK®. Mas o que é o Guia PMBOK®?
A sigla significa “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (Guia para o Con-
junto de Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos), que nada mais é que um apanhado
de melhores práticas de conhecimentos para o gerenciamento de projetos.
Vale salientar que o Guia PMBOK® não é uma metodologia, isso porque você deve saber
que cada projeto é único, peculiar. Logo, seria impossível o Guia detalhar cada minúcia de
cada projeto! Quem organiza a publicação do Guia PMBOK® é o Instituto de Gerenciamento
de Projetos (Project Management Institute PMI), uma das maiores associações para profis-
sionais de gerenciamento de projetos. As atualizações do Guia ocorrem aproximadamente a
cada 4 ou 5 anos. E aí é que se inicia toda a confusão! Explico.
As bancas, muitas vezes, esquecem de conferir as atualizações e, em plena utilização
de uma versão mais recente, cobram informações contidas em versões “desatualizadas”, ou
seja, de versões anteriores! E é claro, a ideia é você sempre estudar pela versão atual!
Assim, na nossa aula, vamos sempre considerar a versão atualizada (2017, 6ª edição)
e, sempre que não houver divergências de conteúdo, vamos utilizar questões que, mesmo
considerando uma versão mais antiga, esteja de acordo com a versão mais recente! Então,
maravilha! Vejamos, abaixo, as evoluções do Guia PMBOK®:
• 1983-1987: revisão da publicação de 1983 no Project Management Journal;
• 1996: revisão da publicação de 1987;
• 2000 - 2ª edição: após 13 anos da última atualização;
• 2004 - 3ª edição: tem início a agenda quadrienal;
• 2008 - 4ª edição: mantém a atualização após 4 anos da última versão;
• 2013 - 5ª edição: nova versão após 5 anos da edição anterior;
• 2017 - 6ª edição: atualiza a última versão, novamente, após 4 anos.
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É importante você perceber que os projetos fazem parte do cotidiano de sua vida, como,
por exemplo, quando você deseja construir uma casa, quando você deseja criar um site ou
quando você deseja organizar uma festa de aniversário!
Da mesma forma, qualquer organização, para alcançar seus objetivos, precisará de es-
forços organizados. Assim, o gerenciamento de um projeto é a aplicação de habilidades, co-
nhecimentos, ferramentas e técnicas nas atividades da iniciativa com o objetivo de satisfazer
seus requisitos.
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fícios que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Mas, fique
atento: os programas não são projetos de grande porte.
Por exemplo, uma organização de infraestrutura que tenha o objetivo estratégico de “maximi-
zar o retorno dos seus investimentos” pode compor um portfólio que inclua uma mescla de
projetos em óleo e gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. Assim, todos os pro-
jetos de energia podem ser agrupados como um portfólio de energia. Da mesma forma, todos
os projetos de água podem ser agrupados como um portfólio de água.
Por fim, temos o gerenciamento de operações, que é uma área de gerenciamento preocu-
pada com a produção contínua de mercadorias e/ou serviços. Seu objetivo é assegurar que
as operações de negócios continuem de forma eficiente através do uso dos melhores recur-
sos necessários para atender às exigências dos clientes. Preocupa-se com o gerenciamento
dos processos que transformam entradas (p.ex., materiais, componentes, energia e mão de
obra) em saídas (p.ex., produtos, mercadorias e/ou serviços).
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das operações,
porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
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O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais
e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de
gerenciamento e controle envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação.
Letra b.
Ciclos preditivos são utilizados quando o produto precisa ser entregue de uma vez só. Ou
seja, não é possível fazer entregas parciais que agreguem valor ao cliente. Isso se aplica, por
exemplo, na construção de um carro.
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O ciclo de vida preditivo é adequados quando o escopo é bem definido e as condições são
estáveis. O ciclo de vida preditivo é uma forma de ciclo de vida do projeto em que o escopo
do projeto, bem como o tempo e custos exigidos para entregar tal escopo são determinados
o mais cedo possível no seu ciclo de vida.
Errado.
Os ciclos de vida adaptativos são orientados à mudança e utilizam métodos ágeis. Eles são
iterativos e incrementais. As iterações desenvolvem o produto através de uma série de ciclos
fazendo acréscimos à funcionalidade do produto.
Segundo o Guia PMBOPK, em sua 5ª edição, os ciclos de vida adaptativos são muito rápidos,
durando de duas a quatro semanas, com tempo e recursos fixos.
Certo.
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Em relação aos custos, o resumo é esse: baixos, aumentando no decorrer e reduzindo à me-
dida que o projeto vai se consolidando.
A letra A está incorreta. Em um ciclo de vida adaptativo, por exemplo, o produto é desenvolvi-
do através de múltiplas iterações.
A letra B está incorreta. Durante os processos de execução, os projetos exigem maior esforço
e tem maior custo. A quantidade de pessoas diminui à medida que o projeto se aproxima do
seu objetivo.
A letra C está incorreta. No início do projeto, o esforço é relativamente mais baixo que na exe-
cução, onde existe a maior alocação de recursos e consequentemente maior custo, diminuin-
do à medida que o projeto se aproxima do final.
A letra d está incorreta. Os riscos do projeto são altos no início do projeto e diminuem à me-
dida que o projeto se aproxima do final.
Letra e.
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O nível mais baixo da EAP é um pacote de trabalho com um identificador único. Esses
identificadores fornecem uma estrutura para a sumarização hierárquica de custos, cronogra-
ma e informações sobre recursos, e constituem um código de contas.
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Uma espera é a quantidade de tempo que uma atividade sucessora será atrasada em
relação a uma atividade predecessora. Por exemplo, uma equipe de redação técnica pode
iniciar a edição do rascunho de um grande documento quinze dias após ter começado a es-
crevê-lo. Isso poderia ser mostrado como uma relação início para início com uma espera de
quinze dias.
Como se pode observar, antecipação e esperas são ferramentas de desenvolvimento de
cronograma.
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O PULO DO GATO
• PERT, invertido fica TREp = TRÊs estimativas de tempo: média otimista, pessimista e a
mais provável.
• CPM, única estimativa de tempo: mais provável.
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O guia PMBOK traz como ferramenta para medir o progresso do projeto, o conhecido geren-
ciamento do valor agregado (GVA), no qual consiste em uma metodologia que combina esco-
po, cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto.
Certo.
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RESUMO
• Guide to the Project Management Body of Knowledge (Guia para o Conjunto de Conheci-
mentos de Gerenciamento de Projetos): um apanhado de melhores práticas de conhe-
cimentos para o gerenciamento de projetos.
• Projeto: um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem determinados, em-
preendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado específico, que
o torna único.
• Gerenciamento de projetos: é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir os seus requisitos.
• Programa: um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa re-
lacionados (contínuos e repetitivos).
• Portfólio: projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em
grupo para alcançar objetivos estratégicos.
• Gerenciamento de operações: uma área de gerenciamento preocupada com a produ-
ção contínua de mercadorias e/ou serviços
• Ciclo de vida do projeto: série de fases pelas quais um projeto passa, do início à
conclusão.
− Níveis de custo e de mobilização e desmobilização de recursos: baixos no início,
aumentam à medida que o trabalho é executado e caem rapidamente ao término.
− Riscos: maiores no início do projeto e diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto.
− Capacidade para influenciar: mais alta no início do projeto e diminui à medida que o
projeto progride para o seu término.
− Custo das mudanças e correções: aumenta significativamente à medida que o pro-
jeto se aproxima do término.
• Ciclo de vida preditivo: onde o escopo, prazo e custo do projeto são determinados nas
fases iniciais do ciclo de vida.
• Ciclo de vida iterativo, adaptativo ou incremental: onde o escopo do projeto geralmen-
te é determinado no início do ciclo de vida do projeto, mas as estimativas de prazo e
custos são normalmente modificadas à medida que a equipe do projeto compreende
melhor o produto.
• Ciclo de vida híbrido: é uma combinação de um ciclo de vida adaptativo e um preditivo.
• Grupos de processos:
− Iniciação: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de
um projeto existente.
− Planejamento: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente.
− Execução: processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de geren-
ciamento do projeto para satisfazer os requisitos do projeto.
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MAPA MENTAL
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QUESTÕES DE CONCURSOS
011. (CS UFG/ANALISTA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO/UFG/2017) O Guia PMBOK®,
Quinta Edição, descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos
da integração entre os processos, suas interações e seus objetivos. Os processos de geren-
ciamento de projetos são agrupados em cinco categorias conhecidas como grupos de pro-
cessos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos), a saber:
a) iniciação, planejamento, monitoramento e controle, execução e encerramento.
b) escopo, tempo, custo, qualidade e riscos.
c) iniciação, execução, monitoramento, encerramento e controle da qualidade.
d) escopo, requisito, qualidade, riscos e custo.
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A empresa hipotética iniciou o projeto com o objetivo de modificar suas estratégias de ne-
gócios em busca de diminuir os custos e mitigar a entrada do novo competidor no mercado.
É fácil perceber que a única alternativa que condiz com o exposto é a letra C - implementação,
modificação de estratégias de negócio ou de tecnologias.
As estratégias empresariais segundo Michael Porter:
• Diferenciação.
• Liderança em custo.
• Foco (Enfoque).
Letra c.
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1
https://amauroboliveira.files.wordpress.com/2015/11/fundamentos-em-gerenciamento-de-projetos.pdf
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Segundo o Guia PMBOK (5ºedição), os seguintes itens fazem parte do gerenciamento das
aquisições do projeto:
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A banca pede a alternativa que apresenta apenas etapas do grupo de definição de objetivos.
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Assim, os projetos têm objetivos definidos (escopo) que devem resultar em uma redução do
custo e consequentemente um aumento da aceitação do produto do projeto pelo cliente; para
isso, é fundamental esclarecer a necessidade do projeto.
Conforme o Guia PMBOK, para iniciar um projeto é necessário a definição de seus objetivos e
a aprovação do termo de abertura na fase de iniciação:
Grupo de processos de iniciação. Os processos executados para definir um projeto novo ou uma fase
nova de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase.
Sobre as demais alternativas:
b) Errada. Prepare um programa de trabalho e defina a forma de administração.
Atividade de definição dos meios para atingir os objetivos.
c) Errada. Defina o custo do programa de trabalho e defina o produto do projeto.
Atividade de definição dos meios para atingir os objetivos.
d) Errada. Defina a equipe e a organização do projeto e identifique os recursos.
Atividade de definição dos meios para atingir os objetivos.
e) Errada. Defina a organização do projeto e prepare um cronograma do projeto.
Atividade de definição dos meios para atingir os objetivos.
Letra a.
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Letra d.
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Assim, verificamos que o termo de abertura é uma entrada do processo de definir o escopo.
Letra b.
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Como podemos observar na tabela abaixo, o único grupo de processos que apresenta proces-
sos nas 10 áreas de conhecimento é o PLANEJAMENTO.
Além de englobar todas as áreas de conhecimento, é o grupo de processos com maior número
de processos (24 processos), mostrando a importância do planejamento no Guia PMBOK.
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Letra b.
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Gestão de Projetos
A banca citou no enunciado o Guia em sua 5ª edição. E, pode citar de novo, ainda que tenha-
mos uma 6ª edição.
É que, com a publicação do PMBOK 6ª edição, o processo de encerrar as aquisições deixou
de existir.
Ainda assim, cabe destacar que, de acordo com o PMBOK - 5º edição, somente 2 processos
estão inseridos no grupo de processos de encerramento, são eles:
• Encerrar o Projeto ou Fase (Gerenciamento da Integração).
• Encerrar as aquisições (Gerenciamento das aquisições).
Logo, a alternativa correta é a letra C.
Sobe as demais alternativas:
a) Errada. Grupo de processos: Monitoramento e Controle
Área de conhecimento: Gerenciamento das aquisições
b) Errada. Grupo de processos: Monitoramento e Controle
Área de conhecimento: Gerenciamento do Tempo.
d) Errada. Grupo de processos: Execução
Área de conhecimento: Gerenciamento dos recursos de comunicações.
e) Errada. Grupo de processos: Monitoramento e controle.
Área de conhecimento: Gerenciamento do Escopo.
Letra c.
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Gestão de Projetos
c) Indica quais ferramentas e técnicas serão usadas para auditar a qualidade das entregas
em cada fase.
d) Garantia de procedimentos e ferramentas para definir, gerenciar e controlar os tempos de
execução das atividades.
e) Assegura que as partes interessadas estejam alinhadas sobre as necessidades e os obje-
tivos do projeto.
Conforme o PMBOK (5ª edição), as partes interessadas incluem todos os membros da equipe
do projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organização.
As partes interessadas do projeto incluem:
• Patrocinador;
• Clientes e usuários;
• Vendedores;
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gestão de Projetos
• Parceiros de negócios;
• Grupos organizacionais;
• Gerentes funcionais;
• Outras partes Interessadas.
Vamos analisar todas as alternativas:
a) Errada. Gerentes funcionais são o grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
O Patrocinador que fornece recursos e suporte para o projeto, podendo ser uma pessoa ou um
grupo. É o responsável pelo sucesso do projeto.
b) Errada. Gerentes funcionais são obrigatoriamente elementos externos à organização exe-
cutora do projeto.
Pelo contrário, os gerentes funcionais são pessoas chave que desempenham alguma função
dentro da organização.
d) Errada. Usuários são os responsáveis por fornecer recursos e suporte ao projeto.
Patrocinador é uma pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto e é res-
ponsável pelo sucesso do mesmo. O patrocinador pode ser externo ou interno em relação à
organização do gerente de projetos.
e) Errada. Usuários são preferencialmente externos em relação à organização executora do
projeto.
Não há essa preferência em relação aos usuários, que podem ser internos e externos e, ainda,
existirem em múltiplos níveis.
Letra c.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gestão de Projetos
Segundo o Guia PMBOK, o risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como esco-
po, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode
ter um ou mais impactos.
Uma causa pode ser um requisito, suposição, restrição ou condição potencial que crie a pos-
sibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, as causas podem incluir o re-
quisito de uma autorização ambiental para o trabalho, ou limitações de pessoal designado
para planejar o projeto.
Letra a.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Gestão de Projetos
Um projeto é um esforço temporário, ou seja, possui um início e fim bem determinados, em-
preendido para se alcançar um objetivo exclusivo, ou seja, um resultado específico, que o
torna único.
Assim, percebe-se que a (I) implementação de um programa de qualidade de vida no trabalho
e o (IV) desenvolvimento de uma nova linha de produtos se encaixam nessa definição de re-
sultado específico ou único.
Já a (II) conferência de notas fiscais emitidas em um mês e a (III) contagem e reposição de
itens de estoque se apresentam como exemplos de operações, porque repetidas e não carac-
terizados com algo único.
De forma simples, é possível afirmar que os projetos diferem dos processos e das operações,
porque esses últimos são contínuos e repetitivos, enquanto os projetos têm caráter único.
Letra a.
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Gestão de Projetos
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Gestão de Projetos
039. (FCC/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO/TCE-RS/2018) Sabe-se que nem toda atividade de-
sempenhada no âmbito de uma entidade pública ou privada pode ser caracterizada como um
projeto, em sua acepção técnica. Para tal enquadramento, é necessário que estejam presen-
tes determinados elementos, entre os quais:
a) singularidade, apenas para entidades públicas, pois projeto é uma ação rotineira para en-
tidades privadas.
b) esforço temporário, delimitado no tempo para a consecução do resultado pretendido, tanto
para entidades públicas como para privadas.
c) natureza institucional, para as entidades públicas, e natureza financeira, para as entida-
des privadas.
d) execução exclusiva pela alta direção, tanto para entidades públicas como para privadas,
com as respectivas peculiaridades.
e) perenidade, quando se trate de entidade pública, e mutabilidade, quando desenvolvido por
entidade privada.
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Gestão de Projetos
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Gestão de Projetos
A obra foi entregue em quinze semanas, portanto, em relação à duração prevista no crono-
grama, a conclusão da obra
a) ocorreu no prazo certo.
b) atrasou 3 semanas.
c) atrasou 2 semanas.
d) adiantou 1 semana.
e) adiantou 2 semanas.
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Gestão de Projetos
Fazenda Municipal devem ter conhecimento da definição das partes interessadas em proje-
tos, sendo que segundo o PMBOK 5ª edição,
a) os clientes representam pessoas que irão conduzir o processo de validação do produto
resultante do projeto.
b) os parceiros de negócio representam grupos internos à empresa.
c) o patrocinador representa um grupo que fornece recursos e suporte ao projeto.
d) os grupos organizacionais representam grupos externos influenciados pela equipe
de projeto.
e) os usuários representam o grupo que irá fiscalizar as atividades da empresa fornecedora
do produto resultante do projeto.
Segundo o Guia PMBOK (5ª edição), as partes interessadas incluem todos os membros da
equipe do projeto, assim como todas as entidades interessadas dentro ou fora da organi-
zação. A equipe do projeto identifica as partes interessadas internas e externas, positivas e
negativas, e as partes executoras e orientadoras a fim de determinar os requisitos do projeto
e as expectativas de todas as partes envolvidas.
As partes interessadas do projeto incluem:
• Patrocinador.
• Clientes e usuários.
• Vendedores.
• Parceiros de negócios.
• Grupos organizacionais.
• Gerentes funcionais.
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Gestão de Projetos
Níveis de custo e
Baixo Alto (máximo) Baixo
pessoal
Capacidade de
Alto Diminui com a progressão
influenciar
Custo das
Baixo Diminui com a progressão
mudanças
A letra A está incorreta. Os custos de mudanças são baixos no início, aumentando ao decorrer
do projeto.
A letra B está incorreta. Os custos de mudanças são mais baixos no início.
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Gestão de Projetos
A letra C está incorreta. Riscos e incertezas são maiores no início. Por outro lado, custos das
mudanças são menores no início.
A letra D está incorreta. Riscos e incertezas são menores no final. Por outro lado, os custos
das mudanças são maiores no final.
Letra e.
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Gestão de Projetos
Letra a.
A questão fala em custos, tempo, escopo, comunicações, riscos e qualidade. Vejamos os con-
ceitos de cada área apresentados no Guia PMBOK (5ª edição):
Gerenciamento dos Custos - reúne processos voltados para planejamento, estimativa, con-
trole de custos e desenvolvimento do orçamento, dentre outros. A Linha de Base dos Custos
é a versão aprovada do orçamento que está diretamente ligado às atividades do cronograma.
Gerenciamento do Tempo - reúne os processos necessários para definir e controlar o prazo
do projeto de forma que ele termine pontualmente. Um dos principais produtos de trabalho
do Gerenciamento do Tempo é a Linha de Base do Cronograma que é a versão aprovada do
modelo do cronograma que reúne atividades, datas, interrelação entre elas, durações, marcos
e recursos planejados do projeto.
Gerenciamento do Escopo - reúne os processos necessários para definir e controlar todo o
trabalho que está incluso no projeto, demarcando seus limites e estabelecendo aquilo que
ficará fora do projeto. Um dos principais produtos de trabalho do gerenciamento do escopo é
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Gestão de Projetos
a Linha de Base do Escopo formada pela Especificação do Escopo, pela EAP - Estrutura Ana-
lítica do Projeto e pelo Dicionário da EAP.
Gerenciamento das Comunicações - reúne os processos necessários para o tratamento das
informações do projeto de uma forma abrangente, completa e oportuna visando atender as
necessidades de informação das Partes Interessadas. Envolve, dentre outras atividades, a
criação, distribuição, recebimento, confirmação e compreensão das informações. As comu-
nicações do projeto incluem, por exemplo, relatórios de desempenho, situação das entregas,
progresso do cronograma e custos incorridos.
Gerenciamento dos Riscos - reúne os processos de planejamento, identificação, análise, pla-
nejamento de respostas e controle de riscos do projeto. O Registro dos riscos é o documento
que contém a lista de riscos identificados com respectivas classificações, análises de proba-
bilidade e impacto, estratégias de respostas, etc.
Gerenciamento da Qualidade - reúne os processos e as atividades que determinam as polí-
ticas de qualidade da organização executora do projeto, de forma que o projeto satisfaça as
necessidades para o qual foi empreendido. O gerenciamento da qualidade está voltado para
garantir que os requisitos do projeto e do produto sejam cumpridos e validados.
Analisando o enunciado, temos que:
• Determinar o orçamento é um processo do gerenciamento dos custos do projeto.
• Desenvolver o cronograma é um processo do gerenciamento do tempo do projeto.
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto - EAP é um processo do gerenciamento do escopo
do projeto.
Logo, nosso gabarito é a letra A.
Letra a.
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Gestão de Projetos
A questão trata das técnicas do processo de estimar os custos (área de conhecimento geren-
ciamento dos custos do projeto).
Quando o auditor utilizou do método que aplica uma relação estatística, dados históricos e
alta precisão, percebemos que se trata da Estimativa Paramétrica. A Estimativa paramétrica
utiliza a relação estatística entre os dados históricos e variáveis do projeto.
Conforme o Guia PMBOK (5ª edição), temos:
A estimativa paramétrica utiliza uma relação estatística entre dados históricos relevantes e outras
variáveis (por exemplo, metros quadrados em construção) para calcular uma estimativa de custos
para o trabalho do projeto. Esta técnica pode produzir altos níveis de precisão dependendo da so-
fisticação e dos dados básicos colocados no modelo. Estimativas paramétricas de custos podem
ser aplicadas a um projeto inteiro ou aos segmentos do mesmo, em conjunto com outros métodos
de estimativa.
Logo, nosso gabarito é a letra C.
Sobre as demais alternativas:
A estimativa análoga de custos usa os valores como escopo, custo, orçamento e duração ou
medidas de escala como tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior semelhante
como base para estimar o mesmo parâmetro ou medida para o projeto atual. Esta técnica
conta com o custo real de projetos anteriores semelhantes como base ao estimar os custos
do projeto atual.
Na estimativas de três pontos por distribuição triangular, a precisão das estimativas de cus-
tos de uma atividade pontual pode ser aperfeiçoada considerando-se a incerteza e o risco
nas estimativas e usando três estimativas para definir uma faixa aproximada do custo da
atividade:
• Mais provável (cM): o custo da atividade, baseado num esforço de avaliação realista
para o trabalho necessário e quaisquer outros gastos previstos.
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Gestão de Projetos
• Otimista (cO): os custos da atividade são baseados na análise do melhor cenário para
a atividade.
• Pessimista (cP): os custos da atividade são baseados na análise do pior cenário para
a atividade.
Para encontrar o custo esperado (cE) na distribuição triangular utilizamos a fórmula:
Distribuição triangular: cE = (cO + cM + cP) / 3
A estimativa “bottom-up” é um método para estimar um componente do trabalho. O custo de
pacotes de trabalho individuais ou atividades é estimado com o maior nível de detalhes espe-
cificados. O custo detalhado é então resumido ou repassado para níveis mais altos para ser
utilizado em subsequentes relatórios e rastreamento.
Na estimativas de três pontos por distribuição beta, a fórmula é a seguinte:
Distribuição Beta (da análise PERT tradicional): cE = (cO + 4cM + cP) / 6
Letra c.
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Gestão de Projetos
Atenção! A banca FCC tem questionado de forma quase esporádica sobre a Matriz de respon-
sabilidade RACI (Responsible, Accountable, Consulted e Informed).
Essa ferramenta está prevista no Guia PMBOK (6ª edição):
Uma matriz RACI é uma ferramenta útil para garantir a designação clara de papéis e responsabili-
dades quando a equipe consiste em recursos internos e externos.
Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que indica os papéis Responsável
pela execução, responsável pela Aprovação, deve ser Consultado e deve ser Informado para definir
o tipo de envolvimento das partes interessadas nas atividades do projeto.
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Gestão de Projetos
Conforme o Guia PMBOK (6ª edição), o método do caminho crítico é usado para estimar a
duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede
dentro do modelo de cronograma.
O caminho crítico é a sequência de atividades que representa o caminho mais longo de um
projeto, que determina a menor duração possível do mesmo. O caminho mais longo tem a
menor folga total - geralmente zero.
Analisando as demais alternativas:
a
) a técnica de compressão do cronograma. As técnicas de compressão de cronograma são usa-
das para encurtar ou acelerar a duração do cronograma sem reduzir o escopo do projeto, a fim
de cumprir as restrições do cronograma, as datas impostas, ou outros objetivos do cronograma.
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Gestão de Projetos
b) a técnica de análise de dados e otimização. Técnicas de análise de dados: utilizadas para
organizar, avaliar e estimar dados e informações. Técnicas de otimização de recursos: uma
técnica em que as datas de início e término da atividade são ajustadas para equilibrar a de-
manda por recursos com a oferta disponível.
d) o método de análise de variação. A análise de variação avalia as diferenças (ou variações)
entre o desempenho planejado e o real. Isso pode incluir estimativas de duração, de custo,
utilização de recursos, taxas de recursos, desempenho técnico e outras métricas.
e) o método de Monte Carlo. Uma técnica de análise onde um modelo de computador é repe-
tido muitas vezes, com os valores de entrada escolhidos aleatoriamente para cada repetição
impulsionada pelos dados de entrada, incluindo distribuições de probabilidade e ramificações
probabilísticas. São geradas saídas para representar o intervalo de resultados possíveis para
o projeto.
Letra c.
Segundo o Guia PMBOK (6ª edição), a EAP é uma decomposição hierárquica do escopo total
do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o
trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.
A letra A está incorreta. É totalmente possível utilizar a base da Estrutura Analítica do Projeto
como modelo para outros empreendimentos. Assim, não obrigatoriamente é característica da
EAP ser individualizada.
A letra B está incorreta. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma ferramenta que auxilia
no detalhamento do escopo do projeto no momento de sua elaboração de forma completa.
Podem até ocorrer mudanças pontuais durante a execução da EAP, mas não podemos dizer
que sua elaboração é feita durante o progresso do projeto.
A letra D está incorreta. Trata-se de uma estrutura hierárquica que demonstra todos os tra-
balhos a serem realizados, ou seja, representa o escopo do projeto.
A letra E está incorreta. A Estrutura Analítica do Projeto demonstra todo o trabalho a ser
realizado.
Letra c.
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Gestão de Projetos
Mais uma vez, vamos relembrar o conceito e as principais características da Matriz RACI,
conforme o Guia PMBOK (6ª edição):
Matriz RACI / RACI Chart. Um tipo comum de matriz de alocação de responsabilidades que
indica os papéis Responsável pela execução, responsável pela Aprovação, deve ser Consul-
tado e deve ser Informado para definir o tipo de envolvimento das partes interessadas nas
atividades do projeto.
Assim, é uma ferramenta fundamental para garantir a designação clara de papéis e responsa-
bilidades entre os membros da equipe.
Vejamos as alternativas:
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a) Errada. Toda atividade precisa ter um Responsible, mas não necessita de um Accountable.
Regra 1: para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em executá-la (R) e
um aprovador (A).
b) Certa. Conforme exposto.
c) Errada. Todas as tarefas precisam ter pelo menos um Consulted e um Informed.
Não há obrigatoriedade em ter pelo menos um Consulted (C) e um Informed (I).
d) Errada. Não é permitido, na prática cotidiana da gestão de projetos, adaptar a matriz in-
cluindo novos papéis.
A recomendação é a adaptação para a realidade da organização.
e) Errada. Cada atividade pode ter somente um Responsible, porém, permite vários Informed
Para toda atividade, deve existir pelo menos 01 um responsável em executá-la (R) e um apro-
vador (A).
Letra b.
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Gestão de Projetos
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Gestão de Projetos
b) Errada. É a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela
equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas
d) Errada. Uma tabela que liga os requisitos dos produtos desde as suas origens até as en-
tregas que os satisfazem. A utilização de uma matriz de rastreabilidade ajuda a garantir que
cada requisito adiciona valor de negócio através da sua ligação aos objetivos de negócio e
aos objetivos do projeto.
e) Errada. A linha de base do escopo é a versão aprovada de uma especificação de escopo do
projeto, de uma estrutura analítica do projeto (EAP) e seu dicionário da EAP associado, que só
pode ser mudada através de procedimentos de controle formais, e é usada como uma base
de comparação.
Letra c.
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A questão troca os conceitos entre Termo de Abertura e Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
O Termo de Abertura é o documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e
fornece ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais
às atividades do projeto.
A Estrutura Analítica do Projeto é uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho
a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto e criar as en-
tregas requeridas. A EAP organiza e define o escopo total do projeto e representa o trabalho
especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada.
Errado.
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Gestão de Projetos
Analisando a imagem apresentada no Guia PMBOK, temos que são fases da estrutura gené-
rica do ciclo de vida do projeto:
• Início do projeto,
• Organização e preparação,
• Execução do trabalho, e
• Encerramento do projeto.
Associando com as fases descritas na questão, temos:
São fases do ciclo de vida de um projeto a concepção do produto a ser entregue (início do
projeto), o desenho desse produto (organização e preparo), o seu desenvolvimento (execução
do trabalho) e a sua entrega (terminar o projeto).
Certo.
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Gestão de Projetos
Imagine um projeto em que você tenha solicitado um software para agendamento de horários
em um salão de beleza. É necessário que o software “rode” perfeito. A simples entrega e ins-
talação não finaliza o projeto, que exigirá atendimento de pós-venda, assistência manuten-
ção, atualização etc. Simples assim!
Errado.
Em um ciclo de vida incremental, a entrega é produzida por meio de uma série de iterações
que sucessivamente adicionam funcionalidade em um prazo predeterminado. A entrega con-
tém a capacidade necessária e suficiente para ser considerada completa somente após a
iteração final.
Certo.
Os Grupos de Processos não são fases do projeto. Se o projeto estiver dividido em fases, os
processos nos Grupos de Processos interagem dentro de cada fase. É possível, até, que todos
os Grupos de Processos estejam representados em uma fase, conforme ilustrado abaixo:
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Controlar custos faz parte da área de conhecimento gerenciamento dos custos, e não geren-
ciamento da qualidade!
Errado.
A análise de valor agregado compara a linha de base da medição do desempenho com o cro-
nograma real e o desempenho dos custos. Ou seja, compara o que foi planejado com o que
foi realmente realizado.
Errado.
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A questão é literal, ou seja, sua base é o Guia PMBOK. Assim, ainda que as outras alternativas
sejam “bonitinhas”, o gabarito deve referenciar o Guia PMBOK.
Conforme o guia PMBOK (6ª edição), o sucesso é medido por qualidade do projeto e do pro-
jeto, cumprimento de prazos, conformidade com o orçamento e grau de satisfação do cliente.
Então, marque aí essa premissa nos seus flashcards!
Letra a.
O raciocínio é básico para essa questão: “Desde quando quantidade é sinônimo de qualidade?”
Aliás, mais comumente é a ideia de que “menos é mais”, ou senha, uma proposta com clareza
de informações (na quantidade necessária) pode ser mais útil que uma proposta com muita
informação, mas sem nenhuma clareza (objetividade).
Errado.
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co) e seus benefícios, será possível definir os objetivos necessários para alcançar o sucesso
do projeto.
Projetos são iniciados para concretizar oportunidades de negócios que estejam alinhadas
com as metas estratégicas de uma organização. Antes de iniciar um projeto, um business
case é normalmente desenvolvido para descrever os objetivos do projeto, o investimento ne-
cessário, e critérios financeiros e qualitativos para o sucesso do projeto.
Certo.
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Vamos rever as 10 áreas de conhecimento do guia PMBOK (6ª edição): (1) Integração; (2) Es-
copo; (3) Cronograma; (4) Custos; (5) Qualidade; (6) Recursos; (7) Comunicações; (8) Riscos;
(9) Aquisições; (10) Partes interessadas.
Logo:
a) Errada. Gerenciamento do setor de atuação do projeto, gerenciamento das tecnologias de
apoio ao projeto, gerenciamento do escopo do projeto
b) Errada. Gerenciamento das relações externas do projeto, gerenciamento do tempo do pro-
jeto, gerenciamento dos custos do projeto
c) Errada. Gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento dos recursos humanos do
projeto, gerenciamento do ambiente interno do projeto
d) Errada. Gerenciamento das comunicações do projeto, gerenciamento dos riscos do projeto,
gerenciamento do marketing do projeto
e) Certa. Gerenciamento das aquisições do projeto, gerenciamento das partes interessadas
do projeto, gerenciamento da integração do projeto
Letra e.
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Bingo! Sem necessidade de usarmos nossa área cerebral de decoreba, assinalemos a letra E
como nossa alternativa!
Letra e.
O grupo de processos de encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas
as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar
formalmente o projeto, fase, ou obrigações contratuais.
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Gestão de Projetos
De acordo Guia PMBOK (5ª edição), temos 2 processos no grupo de processos de en-
cerramento:
Vale lembrar que, a partir do Guia PMBOK (6ª edição), o processo de “encerrar as aquisições”
foi absorvido pelos processos de “controlar as aquisições” e “Encerrar o projeto ou fase”.
Assim, somente o processo “Encerrar o Projeto ou Fase” faz parte do grupo de processos de
encerramento na 6ª edição!
Confuso, né? Não tem jeito! Infelizmente, gestão de projetos é cobrado de forma bem bagun-
çada pelas bancas, que não observam as versões mais atualizadas do PMBOK!
Certo.
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Gestão de Projetos
O Termo de Abertura do Projeto (TAP) é figura sempre presente nas provas que incluem ges-
tão de projetos. Quase sempre, uma questão cobra essa ferramenta.
Conforme o Guia PMBOK (5ª edição), o TAP documenta as necessidades do negócio, as pre-
missas, restrições, o entendimento das necessidades e requisitos de alto nível do cliente, e o
novo produto, serviço ou resultado que pretende satisfazer, tais como:
• Finalidade ou justificativa do projeto,
• Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;
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Gestão de Projetos
Estimar os Custos - O processo de desenvolver uma aproximação dos recursos monetários neces-
sários para terminar o trabalho do projeto.
Após estimar os custos, é o momento de determinar o orçamento, no qual é definido como os
custos serão realizados ao longo do projeto.
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Gestão de Projetos
Certo.
Risco/Risk. Um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negati-
vo em um ou mais objetivos do projeto.
Logo, no caso em tela, os riscos identificados podem causar um efeito negativo (capacitação
inadequada/obsolescência dos equipamentos).
Conforme o Guia, temos 5 estratégias para ameaças (riscos negativos):
Escalar (subir/ascender o risco para alta administração). A escalação é apropriada quando a
equipe do projeto ou o seu patrocinador concorda que uma ameaça está fora do escopo do
projeto ou que a resposta proposta exceda a autoridade do gerente do projeto.
Prevenir. A prevenção de riscos ocorre quando a equipe do projeto atua para eliminar a ameaça ou
proteger o projeto de seu impacto. Pode ser apropriado para ameaças de alta prioridade com alta
probabilidade de ocorrência e um impacto negativo importante.
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Gestão de Projetos
Mitigar. Na mitigação de riscos a ação é realizada para reduzir a probabilidade de ocorrência e/ou
o impacto de uma ameaça. A ação de mitigação antecipada é quase sempre mais efetiva do que
tentar reparar o dano depois que a ameaça ocorreu.
Aceitar. A aceitação de risco reconhece a existência de uma ameaça, mas nenhuma ação proativa
é tomada. Essa estratégia pode ser correta para ameaças de baixa prioridade e também pode ser
adotada quando não é possível, nem econômico, resolver a ameaça de qualquer outra forma.
Agora, vamos analisar as medidas adotadas pelos gestores:
Medidas para o risco I – elaboração e aplicação de um programa de treinamento.
Estratégia a ser adotada: MITIGAR.
Percebemos que os gestores adotaram a estratégia de minimizar o impacto da ameaça da ca-
pacitação inadequada dos servidores elaborando e aplicando um programa de treinamento.
Medidas para o risco II – inserção da informação sobre o risco identificado nos trabalhos da
unidade de tecnologia do tribunal, para ela acompanhar o seu andamento, avaliar os impactos
das ações do projeto no parque tecnológico e propor aos gestores do projeto as correções e
(ou) adequações necessárias para que avaliem a possibilidade de sua implementação.
Estratégia a ser adotada: MITIGAR.
Novamente, os gestores, ao adotarem as medidas de inserção da informação, acompanha-
mento e avaliação, estão minimizando os impactos dos riscos identificados.
Neste caso, se os gestores optassem pela troca de todo o equipamento devido à obsolescên-
cia (obsoleto/limitação da vida útil) estaria adotando a estratégia de prevenir.
Letra d.
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Gestão de Projetos
GABARITO
1. C 27. c 53. b
2. b 28. b 54. c
3. E 29. e 55. c
4. C 30. b 56. C
5. e 31. c 57. C
6. E 32. a 58. E
7. a 33. c 59. C
8. C 34. e 60. C
9. d 35. a 61. E
10. C 36. a 62. C
11. b 37. a 63. E
12. b 38. e 64. C
13. c 39. b 65. E
14. e 40. a 66. E
15. e 41. e 67. a
16. a 42. c 68. E
17. e 43. c 69. C
18. a 44. e 70. E
19. e 45. a 71. e
20. b 46. a 72. e
21. b 47. c 73. C
22. a 48. a 74. C
23. a 49. e 75. E
24. d 50. b 76. c
25. b 51. c 77. C
26. e 52. c 78. d
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade
Federal de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11
anos, sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e
autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas
pela Editora Juspodivm.
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