Gestão de Produção

GESTÃO DE PRODUÇÃO
RESUMO DA UNIDADE
Esta unidade procura oferecer aos alunos os conceitos, estratégias e sistemas

produtivos da gestão de produção. Iniciando com as estratégias gerenciais, pode-se
constatar que existem três níveis: corporativo, competitivo e funcional. A estratégia
corporativa está ligada ao alto escalão da empresa, é um conjugado de políticas,
metas e objetivos que decidem os negócios a serem explorados. A estratégia
competitiva está relacionada aos negócios da empresa. E a estratégia funcional diz
respeito à estratégia setorial da empresa. Depois partimos para o PCP -
Planejamento e Controle da Produção, que é um sistema de gerenciamento de
produção, cujo objetivo é prever, controlar e otimizar o uso dos recursos, bem como
melhorar os resultados da produção de uma empresa. O PCP não é uma
responsabilidade somente da produção, mas sim de todas as áreas que tem ligação
com ele.
Palavras-chave: Gestão; Produção; Estratégia; PCP.
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SUMÁRIO
RESUMO DA UNIDADE ............................................................................................. 2
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO ............................................................................... 4
CAPÍTULO 1 – ESTRATÉGIAS GERENCIAIS .......................................................... 5
1.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................... 5
1.2 ESTRATÉGIA CORPORATIVA ..................................................................... 8
1.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA ..................................................................... 10
1.4 ESTRATÉGIA FUNCIONAL ......................................................................... 13
1.5 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ................................................................... 16
CAPÍTULO 2 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) ............ 20
2.1 ORIGEM....................................................................................................... 20
2.2 CONCEITO .................................................................................................. 21
2.3 OBJETIVOS ................................................................................................. 24
2.4 FUNCIONAMENTO...................................................................................... 25
2.5 REDE DE RELAÇÕES DO PCP .................................................................. 27
2.6 VANTAGENS ............................................................................................... 29
2.7 ETAPAS DO PCP ........................................................................................ 30
CAPÍTULO 3 – SISTEMAS UTILIZADOS PELO PCP (PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO) ................................................................................. 35
3.1 CONCEITOS INICIAIS ................................................................................. 35
3.2 MRP / MRP II ............................................................................................... 36
3.3 JIT / KANBAN .............................................................................................. 39
3.4 OPT (Optimized Production Technology - Tecnologia da Produção
Otimizada)/ TOC (Theory of Constraints - Teoria das Restrições) ............................ 44
3.5 ESCOLHENDO UM SISTEMA DE PCP....................................................... 48
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 50
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 51
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO
No capítulo 1, é apresentado que a estratégia é um conceito capaz de tratar ou

abranger diversos aspectos do negócio, ela evolui com o passar do tempo e
depende das áreas de negócios em que está introduzida. Neste capítulo será
abordada como um conjunto de ações, suficientes para elevar a empresa a um
estágio maior, competente em converter o que a organização é atualmente, naquilo
que quer ser futuramente, embasando-se na construção de ambientes de curto,
médio e longo prazos.
No capítulo 2 fala-se sobre Planejamento e Controle da Produção (PCP), que
passou por muitas melhorias no decorrer do tempo, adequando-se a diversos
cenários organizacionais, tornando-se deste modo, um dos campos funcionais
essenciais das empresas e, por ser classificada como uma área interdisciplinar, está
vinculada com as demais áreas da organização. Observou-se que no processo de
desenvolvimento do PCP as áreas que mais conectam com a produção são:
finanças, vendas, compras e suprimentos, recursos humanos e engenharia
industrial. O PCP funciona com várias atividades, elaboradas nos níveis estratégico
(longo prazo), tático (médio prazo) e operacional (curto prazo).
No capítulo 3 discorre-se sobre alguns sistemas produtivos industriais:
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP); Planejamento dos Recursos
de Manufatura (MRPII); Produção Just-in-Time (JIT) e o Sistema Kanban;
Tecnologia da Produção Otimizada (OPT) e a Teoria das Restrições (TOC).
Abordamos os conceitos fundamentais que abrangem os elementos estratégicos no
uso destes sistemas e, ao final, apresentamos um quadro comparativo entre os
sistemas tratados neste capítulo, com as características positivas e negativas.
Deste modo, acredita-se que o aluno contraia o conhecimento necessário para
se compreender a área de gestão de produção.
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CAPÍTULO 1 – ESTRATÉGIAS GERENCIAIS
1.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Um episódio que resulta na demissão ou troca dos gestores diz respeito aos
erros que ocorrem na administração estratégica da empresa, quer seja na criação do
planejamento estratégico, quer seja na aplicação dos atos planejados, podendo
levar a grandes complicações.
As operações por meio das quais um acionista ou uma sociedade pretende
comprar uma participação ou a totalidade das ações de uma empresa, ou ainda a
troca de um único gerente específico após uma falha estratégica, geram alguns
ensinamentos, que seguem:
 Articular o planejamento estratégico concentrado apenas nos quesitos
operacionais ou financeiros, desconsiderando o universo competitivo em
que está enquadrado é um grande erro, pois, a questão da
competitividade deve ser abordada de forma mais incisiva.
 Não realizar a criação de um planejamento futuro, tomando como base
um horizonte real, pode provocar prejuízos em razão de uma “burocracia
estratégica”, o que é improdutivo para o negócio.
 Criar as estratégias analisando somente o ambiente interno propicia a
deturpação do panorama geral, isto é, deve-se analisar o ambiente
externo também, como um todo, pois, existem muitos fatores que influem
frontalmente no negócio.
 Em negócios em que exista só um proprietário, ele elabora a estratégia e
ele mesmo a introduz, acontecimento que acelera e promove a imediata
efetivação de novidades estratégicas. Entretanto, na maior parte dos
casos, em amplas organizações, aqueles que normalmente inovam estão
bem afastados daqueles que colocam em prática as estratégias. Portanto,
as transformações decorrem de maneira mais demorada, podendo
provocar diminuição na competitividade.
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Apresentamos somente alguns dos diversos ensinamentos que as falhas

estratégicas podem causar nas empresas. No entanto, deve-se ter em mente a
relevância da estratégia nas decisões gerenciais, e não somente quando um erro
aparece.
A administração estratégica é constituída pela avaliação do ambiente externo,
pelo estabelecimento de objetivos e metas, planejamento, implantação,
acompanhamento e controle, e retroalimentação do programa. O planejamento
estratégico foca em assegurar que as metas sejam alcançadas através de um
programa de ações regularmente conferido.
O procedimento de construção de uma estratégia protocolar passa por um
passo a passo de dez atividades bem estabelecidas:
Figura 1: Passo a passo para Construção de uma Estratégia Protocolar
Fonte: Guolo; Paris. 2015.
O esforço para construir um competente planejamento estratégico está

rigorosamente vinculado ao nível hierárquico alvo, separado em três níveis.
No nível corporativo atuam as estratégias corporativas como: em qual tipo de
negócios visa atuar e quais os mercados projetados. Elas também são apreciadas
pelo nome de estratégias globais e, na maioria das vezes, são abordadas somente
nas grandes empresas.
No nível dos negócios atuam as estratégias competitivas, em que o ponto
principal passa a ser o mercado específico dos produtos. Aqui definem-se os
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campos funcionais fundamentais para a unidade. Uma elevada quantidade de

organizações é formada somente por uma unidade de negócios e, por isso, este
passa a ser o nível estratégico máximo para essas organizações.
Geralmente, as empresas são segmentadas em duas ou mais áreas no nível
funcional e para cada uma dessas áreas é designado um gestor (diretor, gerente,
coordenador, etc.). Estes são encarregados pelo gerenciamento das estratégias
funcionais. Em se tratando de um setor industrial, seguramente um dos segmentos
funcionais será a área produtiva. Desta maneira, nela serão abordadas as
estratégias de produção.
A seguir tem-se uma figura que ilustra os diversos tipos de estratégias com os
relativos níveis hierárquicos abrangidos.
Figura 2: Tipos de Estratégias e Relativos Níveis Hierárquicos.
8
1.2 ESTRATÉGIA CORPORATIVA
A estratégia corporativa encontra-se vinculada ao conceito de uma organização

que opera em diversos negócios. Essa circunstância cria uma necessidade de
entendimento superior que as estratégias competitivas, com importância ao que
verdadeiramente acrescenta valor à organização. Dado que esse grau de
compreensão às vezes é inexistente, acaba gerando muitos prejuízos nos
processos. Ocasionalmente, muitos proprietários fazem compras de maneira
desordenada, sem planejamento, e isso acaba causando uma dispersão do capital
investido, sem o resultado esperado.
OBJETIVOS
Estratégias corporativas têm de estabelecer as diversas estratégias
competitivas, no sentido de alcançar à missão corporativa. É indispensável que a
diversificação não gere caminhos distintos para os negócios. Deve-se calcular bem
os custos que abrangem a diversificação, pois, podem impossibilitar ou reduzir o
crescimento da organização. Uma das maneiras de se sobressair perante da
concorrência é desenvolver um padrão de como gerenciar a relação entre os
gestores das diversas unidades de negócio.
Figura 3: Objetivos das Estratégias Corporativas
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CONCEITOS E ESTRUTURA
Estratégia corporativa é um conjugado de políticas, metas e objetivos que
decidem os negócios a serem explorados e em que status a empresa aspira estar.
Normalmente é estruturada por diretores do alto escalão corporativo e,
subsequentemente, avaliada e sancionada por uma assembleia.
Uma missão clara e bem definida é imprescindível para qualquer identidade
corporativa. É por meio da missão que a empresa diz quem é e a que veio. Ela deve
responder a alguns questionamentos básicos, como escopo do negócio, essência do
negócio, sentido e intensidade de crescimento e como atender aos anseios dos
clientes. Dessa maneira, deve-se levar em conta uma oferta poderosa entregue com
eficácia e rentabilidade, ancorada em competências superiores ao do mercado, que
tenham um alto valor agregado para um número suficiente de clientes, e que a
empresa consiga aprender mais rápido, inovando com naturalidade.
O que distingue as organizações é a soma de conhecimentos e capacidades
particulares, referente a determinado produto ou serviço, isso fundamenta a
construção de estratégias individualizadas. Esses conhecimentos e capacidades são
denominados de competência essencial, que nada mais é do que aquilo que você
faz que ninguém mais faz igual. É um diferencial extremamente positivo que te
coloca muito à frente no mercado e diante dos concorrentes, seja enquanto
profissional ou organização. Essa competência desenvolve-se toda vez que é
empregada para resolução de problemas.
ESTRATÉGIA
Tomando como base a doutrina do planejamento, temos que as relevantes
fases do planejamento estratégico são:
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Figura 4: Fases do Planejamento Estratégico
Fonte: Mintzberg; et al. 2010.
1.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
O clima de competição entre as organizações é o elemento que prova a

disponibilidade para atender, sobretudo, aos desafios vindouros, e não apenas às
transições e aos desafios correntes.
Competitividade pode ser relatada como a característica ou a capacidade de
qualquer organização, em cumprir a sua missão, com mais êxito que outras
organizações competidoras. Estratégia consiste em um conjunto de mudanças
competitivas e abordagens comerciais, que são executadas para atingir o melhor
desempenho da empresa. É o planejamento da posição da organização no mercado.
As empresas para que sejam capazes de produzir de forma eficaz, conservar
sua presença no mercado e alcançar seus objetivos, precisam realizar uma reflexão
sobre elas próprias, seus adversários e ter conhecimento do mercado em que estão
atuando.
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As unidades de negócio, em que estão inseridas as estratégias competitivas,

estão ligadas às estratégias corporativas, por isso, pode-se dizer que são unidades
semi-independentes de uma organização. Estas estratégias do negócio devem ser
desenvolvidas para todas as áreas funcionais da organização, como: vendas,
compras, finanças, recursos humanos, entre outros.
TIPOS DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Essencialmente existem três modelos de estratégias: liderança pelo custo,
diferenciação e focalização.
O propósito da estratégia de liderança pelo custo é trabalhar em custos
menores que os dos concorrentes. Uma condição para alcançar esse patamar é
majorar sua presença no mercado e, deste modo, fabricar em larga escala. Esse
evento propicia a diminuição de custos com princípios nos resultados da curva de
experiência, alocando os custos fixos na enorme quantidade de produtos produzidos
e, consequentemente, praticando domínio de mercado.
De outra forma, a estratégia de diferenciação é geralmente reduzida a uma
baixa presença no mercado. A organização procura uma estratégia de diferenciação
diante da concorrência, ofertando vantagens únicas para seus consumidores e
concebendo, desta forma, uma proposta única de venda (PUV). Modelos de tais
vantagens compreendem: qualidade elevada do produto, constante inovação, rápido
prazo de entrega ou imagem extraordinária. Assim sendo, a diferença entre a
liderança de custo e a diferenciação, não é uma estratégia que possui a mesma
natureza ou tem semelhança de estrutura ou função, mas sim, um conjugado de
diversos modelos de estratégia.
A estratégia de focalização pode ser considerada como uma liderança de custo
com execução orientada, também como estratégia de diferenciação para um
determinado tipo de mercado, ou ainda uma junção de ambas as estratégias. Por
isso ela também é chamada de estratégia de nicho. Uma organização com o intuito
de servir da melhor maneira possível um nicho de mercado, pode se intensificar em
um região geográfica, grupo de consumidores específicos ou grupo de produtos
especiais.
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CICLO DE VIDA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Baseado na afirmativa de que a estratégia competitiva, assim como todo
episódio econômico ou sistema, tem o específico ciclo de vida fortemente associado
ao crescimento do mercado do produto em menção, pode-se deduzir que as etapas
desse ciclo sucedem da seguinte maneira:
Figura 5: Ciclo de Vida da Estratégia Competitiva
Fonte: Adaptado de Slack; et al. 2009.
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1.4 ESTRATÉGIA FUNCIONAL
A estratégia funcional compreende práticas no plano gerencial relacionadas

aos campos funcionais das unidades de negócio. Todo campo funcional tem
obrigação de colaborar para os resultados da organização. A estratégia funcional é
mais limitada, em confronto com a estratégia competitiva, já que leva em
consideração apenas um campo funcional, contudo, é muito mais minuciosa e opera
com planejamentos de curto período de tempo.
As estratégias funcionais e competitivas tendem a funcionar em perfeita
conexão, isto é, as estratégias funcionais precisam colaborar como o triunfo e com a
manutenção da vantagem competitiva pretendida. Elas necessitam, inclusive,
proporcionar recursos para gerenciar o relacionamento entre os diferentes campos
funcionais.
Contudo, seus objetivos são:
 Comunicar e auxiliar nas metas de pequeno prazo;
 Preparar um grupo de ações para assegurar o cumprimento das metas;
 Constituir um ambiente favorável para cumprir as metas.
CARACTERÍSTICAS FUNCIONAIS
As características funcionais divergem muito, conforme a função a ser
trabalhada. A seguir são apresentadas algumas estratégias pertinentes às funções
mais essenciais no ambiente corporativo.
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Figura 6: Características Funcionais
Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015.
TIPOS DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Existem diferentes estratégias funcionais. A escolha dos campos funcionais
fundamentais decorre de muitos aspectos, contudo, os mais importantes são:
segmento de trabalho da empresa, mercado a sua volta, missão, visão e valores das
15
empresas. No ramo industrial, os mais usados são: estratégia de produção,

estratégia de marketing e estratégia financeira. A seguir, tem-se a explicação de
algumas dessas estratégias.
Figura 7: Estratégias Funcionais
16
1.5 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
O objetivo primordial da estratégia de produção consiste na organização do

cronograma de produção, incorporado aos limites de orçamento e de prazo. Isso
ocorre através da avaliação de equipe, da planta, de recursos e de patrimônio, para
escolher a melhor forma de cumprir a quota de produção. Estratégias de produção
precisam decidir quais maquinários serão usados, se há necessidade de adquirir
novos equipamentos, se alterações serão importantes e qual a ordem de produção.
É recomendado averiguar o progresso da produção para confirmar se ele segue
dentro cronograma e revisar consertando todos os inconvenientes que possam
aparecer.
Dado que as operações dos diversos campos estão conectadas, gerentes de
produção tem que atuar em perfeita sinergia com os encarregados de outras seções,
como marketing, compras e recursos humanos, para idealizar e executar as metas,
as políticas e as metodologias da organização.
CONCEITOS ESTRATÉGICOS
A maior parte dos padrões consagrados de gestão, de moda e de anúncios
publicitários se enquadra nesse grupo funcional. Produção enxuta, reengenharia de
processos, redução de pessoal (downsizing) e gestão da qualidade total (TQM) são
modelos de conceitos estratégicos mais difundidos, que atingem diversos papéis na
empresa. Normalmente é reunido um conjunto de recursos para implantar a
estratégia. Para a empresa se dar bem com essas novas estratégias, múltiplas
funções de negócios precisam trabalhar conectadas para alcançar uma implantação
eficaz.
17
Figura 8: Conceitos Estratégicos que Afetam Diferentes Funções na Organização
18
CUSTOS DE APLICAÇÃO
Os custos de execução de estratégias de produção condizem com a mesma
constituição dos custos da produção, isto é, são aqueles empregados no
processamento da matéria-prima em produto final. Apenas relembrando que produto
compete-se a bens e serviços. Os elementos que constituem os custos de produção
são:
 custos do trabalho (CT);
 custos de materiais (CM);
 custos indiretos (CI).
Esses elementos estabelecem o custo total de um produto (CP), como

podemos ver na fórmula a seguir:
CP = CT + CM + CI
Onde:
Figura 9: Custos do Trabalho
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Figura 10: Custos de Materiais
Figura 11: Custos Indiretos
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CAPÍTULO 2 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)
2.1 ORIGEM
O desenvolvimento histórico do planejamento e controle da produção é um

conteúdo pouco falado pelos livros. A compreensão das transições sucedidas no
PCP a partir da revolução industrial é de enorme importância para que se possa
compreender o futuro do mesmo e da própria engenharia de produção.
A avaliação histórica a cerca do panorama da engenharia de produção tem por
propósito a consciência da conduta desta perante a sociedade, já que muitos não
conhecem seu valor, e é no planejamento e controle da produção que estão os
fundamentos das ferramentas operacionais e da engenharia de produção.
Há uma clara subjetividade com relação ao surgimento do planejamento e
controle da produção, dado que, dependendo do autor, este evento passa a ser
meramente uma questão de preferência. Deste modo, para esse capítulo, considera-
se sua origem como sendo desde da antiguidade. Contudo, é com a introdução da
revolução industrial que o PCP tem sua expansão, como acelerador da eficiência
produtiva, mais estritamente quando foi concebido, em 1785, o primeiro tear. Esse
fato foi um enorme passo para as primícias do PCP, pois, o proletariado largou o
trabalho domiciliar para exercer seus afazeres em engenhos. É o que podemos
chamar de primeiro planejamento e controle da produção.
Em torno de 1850, mais caminhos expressivos foram percorridos, convertendo-
se o PCP no que ele é atualmente. Os maquinários nas indústrias tornaram-se
difundidos somente na segunda revolução industrial.
No ano de 1924 algumas estratégias de PCP obtiveram mais vigor atráves dos
empreendimentos de Henry Ford, com o conceito de produção em massa. Uma vez
que, foi o primeiro empresário a colocar ordem na produção, segmentando as
etapas e fixando trabalhos específicos.
Era o princípio meio tímido das estratégias de PCP, que depois adquiriria
traços mais fortes com o toyotismo, dos quais os fundamentos recorriam a um
modelo de qualidade mais exigente, com maior segmentação e pouco estoque.
21
No entanto, isso só seria o princípio da modificação assim como conhecemos

hoje em dia. Nas décadas de 70 e 80, com o advento dos computadores, surgiram
alguns sistemas para o auxiliar o PCP, com isso ficou mais acessível para as
organizações trabalharem com esta metodologia.
2.2 CONCEITO
PRODUÇÃO
A produção, da ótica de sistema, é um conjunto de recursos humanos, físicos,
tecnológicos e informacionais, apta em processar as entradas e transformá-las em
saídas. Pode-se produzir produtos, como também serviços. A produção, pode ser
dividida em subsistemas conforme a importância definida. Na figura a seguir, pode-
se constatar o ciclo de um sistema de produção.
Figura 12: Ciclo do Sistema de Produção
Fonte: Filho; Sprakel. Acesso em 2019.
Para que uma organização consiga produzir satisfatoriamente, ela necessita

planejar e controlar corretamente sua produção. Para tanto, existe o planejamento e
controle da produção (PCP), que foca em aumentar a eficiência e eficácia da
organização por meio da administração da produção.
PLANEJAMENTO
Planejamento é a atividade administrativa que define antecipadamente quais os
objetivos a serem alcançados e o que necessita ser feito para atingi-los através da
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otimização e recursos de entrada. O planejamento define os caminhos, mira o futuro

e está voltado para a sobrevivência e a sustentabilidade da empresa. A sua
relevância consiste no seguinte: sem o planejamento, a organização fica sem rumo.
Baseado da determinação dos objetivos almejados, o planejamento decide: o
que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e como fazer. O planejamento
integra um conjunto de planos estreitamente interligados.
Figura 13: O planejamento e seus desdobramentos
Fonte: Chiavenato. 2008.
CONTROLE
O controle é a atividade administrativa que tem a função em mensurar e corrigir
o desempenho, para garantir que os planos sejam realizados do melhor modo
possível. O dever do controle é conferir se tudo está sendo realizado conforme o que
foi estabelecido no planejamento, segundo as ordens entregues, para descobrir as
falhas ou desvios, com intuito de corrigi-los e prevenir sua reincidência.
23
Figura 14: O controle e seus desdobramentos
RESUMINDO
Não havendo planejamento, programação e controle da produção,
seguramente a empresa passará por problemas em atingir os índices
de produtividade e qualidade que o mercado demanda, por consequência estará
condenada a seu encerramento.
Para que este evento não aconteça, o proprietário deve administrar sua
organização de uma forma mais objetiva, criativa e eficiente. Assim sendo, é
fundamental assegurar uma maneira da organização atingir os objetivos de produzir
com qualidade e produtividade.
O cumprimento de excelentes resultados está vinculado ao bom planejamento,
programação e controle de todo o sistema produtivo. Assim sendo, é capaz de se
intervir de modo correto quando acontecerem desvios ou erros no processo, agindo
rapidamente para corrigir.
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Figura 15: A Ideia Central do Planejamento e Controle de Produção.
Fonte: Portogente. Acesso em 2019.
2.3 OBJETIVOS
Quando são criados objetivos em um sistema de produção, é fundamental

desenvolver medidas para alcançá-los, providenciar recursos humanos e físicos
essenciais para o trabalho, administrar a atuação dos recursos humanos a cerca dos
recursos físicos e monitorar esta atuação para o conserto de possíveis erros. No
contexto da gestão da produção e operações, este procedimento é efetuado pelo
PCP.
Teoricamente sabe-se que o PCP é um conjunto de atividades inter-
relacionadas que tem como objetivo conduzir o processo de produção e articulá-lo
com os outros setores administrativos da organização.
Da mesma forma o PCP tem como objetivo viabilizar um destino efetivo dos
recursos, de maneira que produtos específicos sejam fabricados por técnicas
25
específicas para cumprir o plano de vendas combinado. Também pode-se admitir

que o objetivo do PCP é conceder informações suficientes para o bom
relacionamento diário do sistema de manufatura, diminuindo as discussões
presentes entre os setores de vendas, engenharia, logística, financeiro e produção.
Ainda, o objetivo primordial do PCP é conduzir o processo de produção,
convertendo informações de diversos departamentos em ordens de produção e
ordens de compra, para isso, desempenhando funções de planejamento e controle,
de maneira a agradar os consumidores com produtos e serviços, assim como os
sócios com lucro, isto é, que tragam resultados econômicos positivos.
Figura 16: Alguns do Objetivos do PCP
Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019.
2.4 FUNCIONAMENTO
Entendemos a relevância que o planejamento e controle da produção têm para

uma boa administração de uma organização, principalmente para uma indústria,
posto que o PCP é o produtor das informações que são fundamentais para que as
demais áreas da organização exerçam com eficácia as suas funções.
Em uma indústria, o PCP pode ser separado em dois segmentos, isto é, o
segmento mais exclusivo do planejamento, onde acontecem as ações de
administração dos prazos de entrega dos produtos confeccionados pela
26
organização, trata-se de um etapa antes da área comercial finalizar qualquer acordo

com um cliente, deve-se realizar um contato com a área de planejamento para
avaliar se existem recursos para a fabricação do produto no prazo e quantidade
esperados pelo possível cliente.
Encerradas as negociações, os documentos relativos ao projeto passam
primeiro pelo setor de planejamento, que tendo ciência das informações presentes
no contrato, e possuindo conhecimento dos recursos acessíveis nos processos de
confecção, por exemplo: engenharia, compras, produção e recursos humanos,
poderá realizar um planejamento que seja capaz de cumprir.
Concluída essa etapa, que pode ser referida como avaliação crítica do
contrato, em que quaisquer questões que, por acaso, poderiam existir foram
solucionadas, o planejamento é encarregado por permitir a execução do MRP
(Material Requeriment Planning), que é software de gerenciamento que permite
definir com precisão uma lista com todos os recursos materiais necessários e suas
quantidades ideais para abastecer um meio de produção. Além disso, ele busca
determinar o tempo que essas matérias primas precisam estar disponíveis para
manter os níveis de produção, de forma a atender o lead time prometido ao cliente.
Finalizada essa etapa, entra em atuação a área de programação e controle da
produção, que de posse das informações concebidas pelo MRP, será capaz de
validar e conceder para os demais processos produtivos as ordens de fabricação
para que estes possam realizar as tarefas de fabricação dos elementos.
O monitoramento no cotidiano da execução do processo produtivo do que foi
combinado é por competência dessa área, que necessita ter uma conexão muito boa
com os supervisores da produção, para constantemente fornecer informações para o
planejamento, a qual deve ser a área que porta as informações essenciais para a
gerenciamento da pasta de pedidos e que seja capaz, em todo o momento, de estar
comunicando as outras áreas da organização e o cliente sobre em que situação
encontra-se o pedido.
Estas considerações ilustram como sucede um processo de planejamento e
controle da produção na prática. Sabe-se que essa sequência não acontece em
todas as organizações, no entanto, é a que mais se demonstra nas indústrias.
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Figura 17: Interação do PCP com Outras Áreas
Fonte: Pasqualini; et al. 2010.
2.5 REDE DE RELAÇÕES DO PCP
Ao desempenhar as suas atividades, o PCP forma uma rede de relações com

as outras áreas da organização. As inter-relações acontecem, pois, o PCP busca
usar coerentemente os recursos, sejam eles materiais, tecnológicos, humanos, etc.
Deste modo, as inter-relações essenciais do PCP com as outras áreas da
organização são as seguintes:
28
Figura 18: As Redes de Relações do PCP
29
2.6 VANTAGENS
A seguir elencamos algumas das principais vantagens que o PCP traz para as
empresas:
MAIS ORGANIZAÇÃO
A organização é uma das peculiaridades das empresas que tratam o PCP com
seriedade. Isso ocorre por causa da coordenação dos processos, que assegura a
objetividade na linha de produção, referente ao que fabricar, quando, quanto, onde,
como e em qual prazo. O desfecho é o sequenciamento das ações, das posições de
trabalho, do estoque, da logística e de todas as áreas abrangidas na empresa.
INTEGRAÇÃO COMPLETA
Ao estabelecer o PCP, o gerente desempenha sua função não apenas nas
ações da produção, mas também na interação com as outras áreas da empresa.
Essa interação propicia o alcance dos objetivos e colabora com o trabalho em
equipe.
MONITORAMENTO CONSTANTE
Após elaborar as atividades de produção, é fundamental monitorar os
resultados, para que a contabilização das perdas, ganhos, lucros, prejuízos, seja
posta na mesa. Apenas por meio do controle constante, que o gestor compreenderá
os desvios dos processos e, com isso, poderá fazer modificações apropriadas para
melhorar a atmosfera de trabalho e a lucratividade.
INFORMAÇÕES ATUALIZADAS
O monitoramento constante só é exequível em virtude do PCP, que possibilita
a adesão das informações em tempo real. Essa presteza leva a empresa superar
muitos de seus concorrentes, uma vez que é a instantaneidade impede diversos
erros na linha de produção e contribui para o desenvolvimento do processo de
ascensão da empresa.
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DESPERDÍCIO AMENIZADO
O planejamento e o monitoramento do estoque diminuem o desperdício com
materiais desnecessários, mão de obra a mais, maquinário ocioso, retrabalho, entre
outros.
FUNCIONÁRIOS SATISFEITOS
Fazer com que os funcionários fiquem motivados e comprometidos com a
produção o tempo todo, não é tarefa fácil. Este fato demanda empenho da empresa
com um certo custo financeiro. No entanto, quando você aplica o PCP fica mais
simples formular um sistema de premiação dos colaboradores. Isso é praticável por
que você terá informações reais sobre a produtividade de cada área e de cada posto
de trabalho. Essa ideia irá impulsioná-los e incentivá-los.
2.7 ETAPAS DO PCP
Para conseguir operar perfeitamente, o PCP funciona com uma grande

quantidade de dados. Verdade seja dita, o PCP coleta informações de diversos
agentes e gera dados incansavelmente. Fundamentalmente, é uma sede de
informações para a manufatura. Nessa perspectiva, o PCP revela-se em seis etapas
principais:
 Previsão de demanda;
 Planejamento da capacidade de produção;
 Planejamento agregado da produção (PAP);
 Planejamento mestre da produção (PMP);
 Programação detalhada da produção (PDP);
 Controle da produção.
31
Figura 19: As Seis Principais Etapas do PCP
PREVISÃO DE DEMANDA
As avaliações das circunstâncias de mercado e a previsão de demanda
vindoura são de grande valor para construção do planejamento de longo prazo.
Inclusive em empresas que produzem sob encomenda, onde não se tem qualquer
pesquisa precisa de previsão de venda, a alta cúpula da empresa deve realizar um
estudo referente aos rumos da economia e o sua influência nos negócios futuros da
organização.
As classificações da estimativa de demanda podem ser de: longo, médio e
curto prazo.
32
Um bom método para fundamentar-se as previsões é analisar as informações

do histórico da empresa.
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

As organizações precisam estar preparadas para isso concebendo
planejamento de longo prazo, para enquadramento de seus recursos e atribuições
futuras, através de análises de previsão de demanda e metas elaboradas pelo nível
estratégico, que corresponde à alta cúpula da empresa, com o intuito de realizar a
estimativa dos recursos essenciais, como: maquinário, recursos humanos,
financeiro, tecnologia, entre outros.
PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO (PAP)

O planejamento agregado de produção é concebido com fundamento no longo
prazo, em que a finalidade é uma proposta de médio prazo, que constitui volume de
produção, estoque, demissão e contratação de pessoas, subcontratação,
necessidade de horas extras e contratos de serviços logísticos e de fornecimento. O
PAP normalmente é anual, com revisões mensais.
A função de planejamento agregado nem sempre é, de fato, ponderada de
maneira destacada conforme este estudo. Peculiaridades de cada empresa, como
exemplo: previsão de venda e alto grau de repetitividade dos produtos, fazem com
que ela não seja adotada em algumas oportunidades. Nestas ocorrências, ela
destina-se a ser incorporada pelo planejamento mestre da produção que é uma
operação posterior e mais minuciosa.
PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO (PMP)

É estabelecido logo após o planejamento agregado da produção, dividindo-o
em produtos acabados, decidirá as atividades do sistema de produção no médio
prazo, determinando em que momento e em qual volume cada produto terá de ser
confeccionado, incorporado na perspectiva do planejado. O PMP pode variar de um
a três meses, lembrando que quanto menor for o prazo, maior será o rigor do
planejamento mestre da produção.
33
É preciso destacar que quando existem numerosos elementos para se

conseguir produzir o produto final, é mais aconselhável formular o PMP baseado nos
produtos um nível anterior, isto é, desenvolver o planejamento a nível de segmentos
e/ou conjuntos.
PROGRAMAÇÃO DETALHADA DA PRODUÇÃO (PDP)

Refere-se a uma fase do planejamento, na qual será decidido como desenrolar-
se-á o trabalho no dia a dia da organização. Por essa razão, o PDP abrange o
gerenciamento dos materiais, a expedição de ordens e sua sequência. Veja abaixo:
 gerenciamento dos materiais — projetar e monitorar o estoque, definir a
dimensão dos lotes, tomar decisões referentes à matéria-prima
e empregar os estoque de segurança;
 expedição e liberação de ordens — executar o plano de produção através
da expedição e liberação de documentos, por intermédio do
providenciamento de recursos;
 sequência das ordens de produção — projetar o encadeamento das
ações de produção que deverão ser realizadas, visando a diminuição dos
atrasos, e eliminados os desperdícios.
CONTROLE DA PRODUÇÃO
Possui a função de monitorar a produção e a aquisição dos elementos
planejados, com o intuito de assegurar que os prazos definidos sejam cumpridos. A
função de controle da produção inclusive coleta informações preciosas do processo
como: quantidade de horas trabalhadas, quantidade de retrabalhos, quantidade de
matéria-prima efetivamente gasta e quantidade de produtos confeccionados.
Se por ventura alguma irregularidade importante ocorra, o CP (Controle de
Produção) precisa obrigatoriamente comunicar o PMP para que haja o
replanejamento ou comunicar ao PDP para que haja a reprogramação necessária.
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO EM FUNÇÃO DO TEMPO

Esta correlação dos níveis de planejamento em função do tempo, pode ser
caracterizada conforme a seguir:
34
 Nível estratégico: aqui são determinados os planejamentos de longo

prazo. O PCP decide um plano estratégico da produção, focando no
resultado do planejamento produtivo;
 Nível tático: aqui são determinados os planejamentos médio prazo. Neste
patamar o PCP decide um plano mestre de produção, definido através da
quantidade que cada produto deverá ser confeccionado, dentro daquele
período;
 Nível operacional: aqui são determinados os planejamentos de curto
prazo. O PCP avança com PDP e com o controle da produção, por meio
das ações de expedições de ordens de compras e de produção, controle
de estoques, sequência de produção, etc.
Figura 20: Níveis de Planejamento em Função do Tempo
Fonte: Adaptado de Santos. 2015.
35
CAPÍTULO 3 – SISTEMAS UTILIZADOS PELO PCP (PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA PRODUÇÃO)
3.1 CONCEITOS INICIAIS
O sistema produtivo empregado precisa ser abordado como elemento

competidor entre as organizações e necessita estar vinculado às estratégias da
empresa. Ele é um elemento determinante para os objetivos da organização e, para
tanto, suas ações operacionais de fábrica necessitam traduzir o sequenciamento dos
processos determinados no planejamento estratégico.
Em relação à decisão do sistema de produção precisa-se analisar, ainda, dois
outros aspectos essenciais:
 Agregação de valor: o consumidor precisa constatar a qualidade e as
características dos produtos e processos, assim como, consentir pagar
por eles;
 Inovação: competência em realizar melhorias com objetivo de diminuir
custos e evoluir a qualidade dos produtos.
A gestão da produção em uma organização pode ser caracterizada pelas
ações de planejamento e controle da produção. Deste modo, o vocábulo PCP é
utilizado para indicar um sequenciamento de atividades, que historicamente era
praticada dentro de uma área mais abrangente, que é a gestão da produção. Essas
atividades são, geralmente, realizadas pelos denominados sistemas de PCP. A
seguir podemos conferir alguns dos principais sistemas:
Figura 21: Sistemas Utilizados pelo PCP
36
A rotina do funcionário que programa a produção inclui definições que serão

relevantes na composição dos custos de produção, como por exemplo: a precisão
de horas extras, exclusão de recursos de pouca utilidade e recrutamento de mão de
obra temporária. Os programas de produção despachados ao chão de fábrica,
definem, na maioria das vezes, a performance de entrega da indústria. Uma
definição desta natureza, decidida à parte, é capaz de causar um impacto negativo
no desenvolvimento global da organização, no entanto, o conjunto das definições
proporcionado por todas as áreas do planejamento da produção executado todos os
dias seguramente terá um grande valor estratégico.
3.2 MRP / MRP II
O sistema MRP, que traduzindo significa planejamento das necessidades de

materiais, teve seu início nos anos 60, com o propósito de exercer
computacionalmente o trabalho de planejamento das exigências de materiais,
admitindo assim especificar, de forma rápida e precisa, as necessidades das ordens
de fabricação e compra.
O sistema MRP foi criado baseado na compreensão das concepções
desenvolvidas, de que as unidades em estoque podem ser separadas em duas
classes: unidades de demanda dependente e unidades de demanda independente.
Desta forma, as unidades de produtos acabados apresentam uma demanda
independente, que precisa ser calculada, baseada no mercado consumidor.
As unidades dos materiais que constituem o produto acabado apresentam uma
demanda dependente de alguma outra unidade, sendo capaz de ser prevista
segundo a demanda deste. A correlação entre tais unidades pode ser determinada
por uma tabela de materiais, que indica a quantidade de elementos que será
fundamental para se fabricar um determinado produto.
37
Figura 22: Registros do MRP
Fonte: Adaptado de Slack; et al. 2009.
Depois da execução do PMP e dos lead times de compra dos materiais pode-
se mensurar exatamente as datas que os mesmos serão precisos, igualmente
também pode-se mensurar, através do PMP, as quantidades necessárias de
materiais e situação dos estoques.
As informações de entrada necessitam ser checadas e aprovadas, pois, a
entrada enganosa de dados descenderá em ordens de compra e fabricação
ilegítimas. A equivalente metodologia precisa ser aplicada também à lista de
materiais, que espelhando o que ocorre no chão de fábrica, tanto em números
(quantidade), quanto em prazos (datas), já que, caso não seja aplicada, elas
materiais sucederão em necessidades equivocadas de materiais.
Os benefícios alcançados com o MRP são:
38
Figura 23: Benefícios Obtidos com o MRP
Com a finalidade de obter-se uma implantação brilhante do sistema MRP, é

fundamental entre outros aspectos: executar uma adaptação do MRP ao sistema da
empresa, o engajamento de toda organização e muito treinamento dos funcionários.
O sistema MRP II, que traduzido significa planejamento dos recursos da
manufatura, é o progresso espontâneo do sistema MRP, com a ampliação da ideia a
outros recursos da fábrica e não somente dos recursos materiais.
O MRP II é um sistema ordenado de gestão da produção, em que os
planejamentos de longo prazo são progressivamente discriminados até atingir o
patamar do planejamento de componentes e máquinas típicas, visto que o sistema
MRP II é composto de programação e planejamento da produção, fundamentado na
utilização de softwares.
Estes programas de computador são elaborados de maneira modular,
contendo vários módulos que diversificam-se em especialidade e números. Contudo,
consegue-se estabelecer os principais módulos do MRP II, que são:
39
Figura 24: Principais Módulos do MRP II
Fonte: Adaptado de Pasqualini; et al. 2010.
3.3 JIT / KANBAN
Just-in-time fundamenta-se em fabricar os componentes necessários, em

quantidades necessárias, no prazo determinado, por isso, o sistema JIT tem como
40
princípio fabricar no instante em que for preciso, isto é, estoque o mínimo possível,
quase zero. O seu êxito está associado ao evento de que o controle da programação
assegure a presença da matéria-prima na hora exata da fabricação e o
balanceamento da capacidade produtiva consiga fabricar no prazo correto.
Muitas pessoas identificam o JIT como sendo os “cinco zeros” da produção, a
seguir pode-se observar quais são eles:
Figura 25: Os Cinco Zeros do JIT
A premissa fundamental do sistema JIT, no que tange à produção, é responder

de maneira imediata e flexível à variável demanda do mercado, fabricando
habitualmente em lotes de tamanho menor. A programação e o planejamento da
produção inclusos no ambiente do sistema JIT buscam conciliar a demanda futura à
capacidade do sistema de produção. Esta meta pode ser atingida através do uso
consciente dos prazos, materiais e tecnologia. Destaca-se que esse sistema,
originado no Japão, é atualmente empregado em indústrias de diversos setores, tais
como alimentícia, máquinas e equipamentos, têxtil, etc.
41
Através da ideia de produção nivelada, as linhas de produção são capazes de

confeccionar diversos produtos distintos todos os dias, obedecendo à demanda do
mercado. É primordial para ouso da produção nivelada que se procure a diminuição
dos prazos estabelecidos na programação.
A produção nivelada é abrangida em duas etapas:
 programação mensal, adequando a produção do mês às mudanças da
demanda no decorrer do ano;
 programação diária, que adéqua a produção do dia às mudanças da
demanda no decorrer do mês.
Figura 26: Etapas da Produção Nivelada
A seguir pode-se observar um esquema de programação de produção

nivelada, adequado do modelo empregado na Toyota.
42
Figura 27: Estrutura de Produção Nivelada de um Sistema JIT
Fonte: Pasqualini; et al. 2010.
Definido o PMP e balanceadas as linhas de produção, é preciso “puxar” a

fabricação dos componentes através de todas as fases do processo de produção
para a montagem final dos produtos.
O conceito de “puxar” compreende em remover as peças fundamentais do
processo anterior, começando uma nova etapa na linha de montagem final, visto que
é aqui onde a informação é contemplada com precisão de tempo e quantidades
necessárias de peças para suprir à demanda. O processo precedente, portanto,
fabrica apenas as peças que serão removidas pelo processo posterior, e por
conseguinte, cada etapa de produção remove as peças necessárias dos processos
antecedentes no decorrer da linha.
No sistema de “puxar” a produção, o controle é realizado pelo sistema Kanban,
que é um dos mecanismos fundamentais a instauração do sistema JIT, em que um
posto de trabalho avisa suas necessidades de mais componentes para o setor
anterior, dando início ao processo de confecção entre os centros de trabalho
43
somente quando possuir necessidade de produção, assegurando desta forma a

competência do sistema de “puxar” a produção.
A sequência e o controle da produção no universo JIT, orientado pelo sistema
Kanban, é de uma simplicidade maior que os meios de produção convencionais. As
peças são guardadas em embalagens padronizadas, recebendo uma quantidade
limitada destas, com o cartão Kanban de identificação condizente.
Cada cartão Kanban significa uma permissão para fabricação de um novo
componente em quantidades determinadas. Cada seção é encarregada pelo
provimento dos componentes solicitados no prazo de reposição, na quantidade
determinada no cartão Kanban e com a qualidade assegurada para prevenir paradas
indevidas no processo de produção.
Há uma série de técnicas de Kanban que podem ser empregadas, a seguir são
apresentadas algumas:
QUADRADOS KANBAN
Estes quadrados são identificados no chão de fábrica por meio de pintura. A
existência de um quadrado vazio dispara a produção no estágio que abastece o
quadrado.
KANBAN DE SINAL
Refere-se a um sinal nas cores: verde, amarela e vermelha. Nessa técnica,
sempre que um usuário acabar com um lote de itens, ele ativa eletronicamente o
sinal de seu fornecedor, que estará liberado a produzir. Ao passo que os
requerimentos de itens forem acumulando-se, as lâmpadas correspondentes ao grau
de urgência acenderão. Quando o centro do trabalho fornecedor finalizar um lote, ele
acionará um painel para desativar a lâmpada correspondente.
KANBAN INFORMATIZADO
Opera por meio de computadores, dispositivos de entrada e saída de dados, e
de uma rede de comunicações para unir os diversos pontos de produção. Um bom
emprego desta técnica em uma empresa ocorre da seguinte forma: o almoxarifado
ao despachar um lote de produtos, faz a leitura do código de barra do cartão Kanban
44
e, em seguida, descarta-se este cartão, a informação em tal caso é efetivada por um

computador que libera a impressão de um novo cartão Kanban, similar ao
antecedente, em conjunto com o centro produtor encarregado pela produção do item
expedido.
KANBAN DE UM ÚNICO CARTÃO

Aqui somente kanbans de retirada são empregados e a produção é controlada
externamente. Essa prática pode ser encarada como um sistema híbrido (puxado-
empurrado).
Figura 28: Cartão Kanban
Fonte: Adaptado de Towbar. 2019.
3.4 OPT (Optimized Production Technology - Tecnologia da Produção

Otimizada)/ TOC (Theory of Constraints - Teoria das Restrições)
A TOC, que traduzido significa teoria das restrições, progrediu do sistema OPT,
e procura descobrir as restrições do sistema e estudá-las para aperfeiçoar a
produtividade. A TOC foi concebida baseada em uma gestão forte e flexível. A teoria
das restrições pode ser sintetizada como uma resposta para a desenvolvimento
45
contínuo, compreendendo estratégias de operações, sistemas de cálculo de

desempenho e ferramentas de processo.
O OPT, que traduzido significa tecnologia de produção otimizada, é uma
ferramenta de gestão da produção, que está sendo ponderada como uma importante
técnica de programação e planejamento da produção. O OPT consiste de dois
aspectos essenciais: seu sistema (composto de nove princípios) e um software
“proprietário”.
O objetivo primordial das organizações é obter lucro, e o sistema de produção
auxilia para isso com três parâmetros:
 Ganho;
 Estoque;
 Despesa operacional.
A seguir os significados para estes três parâmetros:
Figura 29: Parâmetros Operacionais Globais
Conforme o sistema OPT, para se cumprir o objetivo é preciso que o chão de

fábrica reforce os ganhos, diminua os estoques e as despesas operacionais.
Para programar as ações de produção na perspectiva de se cumpriras metas
antes indicadas, é preciso compreender a relação entre duas categorias de
recursos, que estão geralmente presentes nas empresas: os recursos gargalos e os
recursos não gargalos.
46
 Recurso gargalo: é máquina, equipamento ou centro de trabalho mais

sobrecarregado de uma organização ou encarregado pela fase mais lenta
no processo de produção. Dessa forma, a produção da organização é
restrita à capacidade ou agilidade do gargalo.
 Recurso não gargalo: qualquer máquina, equipamento ou centro de
trabalho, em que a capacidade é maior do que a demanda posta nele, isto
é, quando o processo apresenta capacidade de sobra para satisfazer à
produção e, consequentemente, apresentam-se inoperantes em certos
momentos.
A seguir são apresentados os fundamentos do sistema OPT:
Figura 30: Os Fundamentos do Sistema OPT
47
O sistema OPT é constituído de quatro módulos, que são:
Figura 31: Módulos do sistema OPT
As principais críticas ao software OPT são decorrentes da veracidade de que o

mesmo é um sistema “proprietário”, o que indica que particularidades referentes aos
algoritmos usados pelo software não estão disponíveis para todos verem; além dele
ser um sistema que possui um preço alto.
Na uso do dia a dia, encontra-se outras limitações em relação ao OPT, em que
a execução sujeita-se a alguns aspectos, tais como:
 porcentagem de recursos gargalos existentes;
 quantidade de recursos ou centros de trabalho existentes;
 dimensão da estrutura dos produtos;
 grau de detalhamento dos documentos de produção.
Contudo, pode-se admitir que o OPT caracteriza uma nova opção para os
inconvenientes apresentados no controle de material e planejamento das operações,
visto que os seus fundamentos são pertinentes e podem ser eficientes em diversos
modos de produção, com a utilização ou não do software.
48
Algumas propriedades relevantes do OPT que podem ser bem aproveitadas

pelas organizações são:
 maleabilidade em modificar seu conjunto de produção;
 pode ser utilizado como teste de fábrica, considerando apenas os
recursos cruciais nos testes realizados.
3.5 ESCOLHENDO UM SISTEMA DE PCP
Existem alguns aspectos que precisam ser levados em conta na hora de optar
por um sistema de PCP. Estes aspectos são:
Figura 32: Aspectos que devem ser levados em conta na escolha de um Sistema de PCP
É recomendado analisar que, qualquer adaptação de um sistema de PCP a um

estipulado sistema produtivo, não deve ser realizada de maneira separada, mas sim
em conjunto, dentro das circunstâncias da organização.
Para adotar medidas apropriadas em relação à introdução de um sistema
produtivo, é primordial que a empresa tenha uma compreensão muito desenvolvida
49
acerca do negócio e de qual é o seu centro de operação. As diversas estratégias de

mercado precisam de sistemas de produção eficientes.
Na tabela a seguir são apresentadas algumas características positivas e
negativas dos sistemas MRP, JIT e TOC.
Quadro 1: Comparação entre MRP, JIT e TOC
Fonte: Paris. 2011.
50
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme estudado neste módulo, podemos aprender sobre as estratégias

gerencias de uma empresa, que basicamente se resumem em três estratégias
macros: corporativas, competitivas e funcionais. No âmbito corporativo são
decididos: em que ramo a empresa irá atuar, quais os mercados propensos e quais
negócios almejados. Na esfera competitiva o assunto principal passa a ser o
mercado específico do produto ofertado pela empresa, também aqui são definidas
áreas funcionais primordiais. Por último, a área funcional, que nada mais é que as
divisões de setores dentro da empresa, como exemplo, podemos citar: produção,
marketing, financeiro, recursos humanos, etc. Neste módulo focamos na estratégia
funcional de produção, abordando com mais contundência esta área.
Entendemos também como sucedem as ações em uma área de planejamento
e controle da produção, suas inter-relações com as outras áreas da empresa, assim
como a relevância da elaboração de um planejamento eficaz e competente das
atividades de produção, objetivando usar de forma racional os recursos disponíveis,
conduzindo a organização a ser mais competitiva no mercado. Apresentou-se
também as seis etapas do PCP: previsão de demanda, planejamento da capacidade
de produção, planejamento agregado da produção, planejamento mestre da
produção, programação detalhada da produção e controle da produção.
Abordou-se também os principais tipos de sistemas produtivos: MRP, MRP II,
JIT, Kanban, OPT e TOC. Foram apresentados os cinco principais módulos do MRP
II. Depois foram abordados o JIT e seus objetivos, bem como algumas técnicas de
Kanban. Discorreu-se sobre OPT e TOC. E por último, trouxemos um comparativo
entre os sistemas com as características positivas e negativas dos sistemas.
51
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. Manole, 2008.
FILHO, C. S.; SPRAKEL, E. B. A Evolução dos Sistemas de PCP sob a Ótica da

Engenharia de Produção. UFPB. Acesso em 26 de set. 2019. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep1999_a0654.pdf>
GUOLO, A. L.; PARIS. W. S. Gestão da Produção. 1. ed. v. 1. 204p. Curitiba:

Universidade Positivo, 2015.
JESUS, D. D.; et al. Gestão da Qualidade e Planejamento e Controle da

Produção para Avaliação da Gestão em um Bar Alternativo. XXXVI Encontro
Nacional de Engenharia de Produção. Enegep. 2016.
MINTZBERG, H.; et al. O Processo da Estratégia - conceitos, contexto e casos

selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MINTZBERG, H.; et al. Safári de Estratégia – um roteiro pela selva do

planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
PARIS, W. S. Sistemas produtivos industriais. In: JUNIOR, C. C. Sistemas

Integrados de Gestão ERP: uma abordagem gerencial. 4. ed. Curitiba: Ibepex,
2011. cap. 8, p. 121.
PASQUALINI, F. et al. Gestão da Produção. Coleção Educação a Distância. Série

Livro-Texto. Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.
UNIJUÍ. 2010.
PORTOGENTE. Acesso em 26 de set. 2019. Disponível em:

<https://portogente.com.br/portopedia/78470-pcp-planejamento-e-controle-da-
producao>
SANTOS, Adriana de Paula Lacerda. Planejamento, programação e controle da

produção. Curitiba: InterSaberes, 2015.
SEPULCRI, O.; et al. Modelos de Gestão Agropecuária. EMATER. 2013.
SLACK, N.; et al. Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
TOWBAR. Acesso em 29 de set. 2019. Disponível em:

<https://towbar.com.br/loja3/MaisProduto.asp?im=n&Produto=5051&placas_de_sinal
izacao=CART%C3O%20KANBAN%20T%20EM%20PVC>

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GESTÃO DE PRODUÇÃO

Esta unidade procura oferecer aos alunos os conceitos, estratégias e sistemas

Palavras-chave: Gestão; Produção; Estratégia; PCP.

No capítulo 1, é apresentado que a estratégia é um conceito capaz de tratar ou

CAPÍTULO 1 – ESTRATÉGIAS GERENCIAIS

1.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Apresentamos somente alguns dos diversos ensinamentos que as falhas

Figura 1: Passo a passo para Construção de uma Estratégia Protocolar

Fonte: Guolo; Paris. 2015.

O esforço para construir um competente planejamento estratégico está

campos funcionais fundamentais para a unidade. Uma elevada quantidade de

Figura 2: Tipos de Estratégias e Relativos Níveis Hierárquicos.

Fonte: Guolo; Paris. 2015.

1.2 ESTRATÉGIA CORPORATIVA

A estratégia corporativa encontra-se vinculada ao conceito de uma organização

Figura 3: Objetivos das Estratégias Corporativas

Fonte: Guolo; Paris. 2015.

Figura 4: Fases do Planejamento Estratégico

Fonte: Mintzberg; et al. 2010.

1.3 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

O clima de competição entre as organizações é o elemento que prova a

As unidades de negócio, em que estão inseridas as estratégias competitivas,

TIPOS DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

CICLO DE VIDA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Figura 5: Ciclo de Vida da Estratégia Competitiva

Fonte: Adaptado de Slack; et al. 2009.

1.4 ESTRATÉGIA FUNCIONAL

A estratégia funcional compreende práticas no plano gerencial relacionadas

Figura 6: Características Funcionais

Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015.

TIPOS DE ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

empresas. No ramo industrial, os mais usados são: estratégia de produção,

Figura 7: Estratégias Funcionais

Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015.

1.5 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

O objetivo primordial da estratégia de produção consiste na organização do

Figura 8: Conceitos Estratégicos que Afetam Diferentes Funções na Organização

Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015.

Esses elementos estabelecem o custo total de um produto (CP), como

Figura 9: Custos do Trabalho

Fonte: Guolo; Paris. 2015.

Figura 10: Custos de Materiais

Fonte: Guolo; Paris. 2015.

Figura 11: Custos Indiretos

Fonte: Guolo; Paris. 2015.

CAPÍTULO 2 – PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)

O desenvolvimento histórico do planejamento e controle da produção é um

No entanto, isso só seria o princípio da modificação assim como conhecemos

Figura 12: Ciclo do Sistema de Produção

Fonte: Filho; Sprakel. Acesso em 2019.

Para que uma organização consiga produzir satisfatoriamente, ela necessita

otimização e recursos de entrada. O planejamento define os caminhos, mira o futuro

Figura 13: O planejamento e seus desdobramentos

Fonte: Chiavenato. 2008.

Figura 14: O controle e seus desdobramentos

Fonte: Chiavenato. 2008.

Figura 15: A Ideia Central do Planejamento e Controle de Produção.

Fonte: Portogente. Acesso em 2019.

Quando são criados objetivos em um sistema de produção, é fundamental

específicas para cumprir o plano de vendas combinado. Também pode-se admitir

Figura 16: Alguns do Objetivos do PCP

Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019.

Entendemos a relevância que o planejamento e controle da produção têm para