Administração e Ferramentas Empresariais

ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS
EMPRESARIAIS
RESUMO DA UNIDADE
Esta unidade vai abordar a Administração Estratégica e as Análises Ambientais

onde as empresas estão inseridas. O mercado está repleto de empresas de todos os
tipos e setores, sejam organizações familiares, religiosas, educacionais, esportivas,
governamentais e empresariais. O foco deste estudo será nas organizações
empresariais, sem desprezarmos as outras que são partes interessadas de toda
empresa. Os setores como comércio, indústria, serviços e terceiro setor estão cada
vez mais se misturando neste mercado em mudança, com aumento globalizado da
concorrência, a velocidade dos sistemas, processos, tecnologia e qualificação
profissional. As empresas buscam investimentos, investidores, sistemas modernos,
processos eficientes, tecnologia de ponta e pessoas capazes de se reinventar e criar
a todo momento. O mercado exige flexibilidade, velocidade nas ações em todos os
sentidos. Os recursos de entrada chamados input, de transformação e a serem
transformados devem estar disponíveis dentro da melhor qualidade e variedade,
para servir o ambiente de operações onde estão inseridos os planejamentos, os
projetos, a execução das tarefas, o controle, a melhoria e certamente a atuação das
estratégias no sentido de atender todos stakeholders. A Gestão Empresarial tem a
função de exercer o papel fundamental de administrar todos os recursos citados com
excelência e eficácia.
Palavras-chave: Administração Estratégica. Análise de ambiente. Organização.
Todos os direitos são reservados ao Grupo Prominas, de acordo com a convenção internacional de direitos autorais. Nenhuma
parte deste material pode ser reproduzida ou utilizada, seja por meios eletrônicos ou mecânicos, inclusive fotocópias ou
gravações, ou, por sistemas de armazenagem e recuperação de dados – sem o consentimento por escrito do Grupo Prominas.
SUMÁRIO
RESUMO DA UNIDADE ............................................................................................. 2
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO ............................................................................... 4
CAPÍTULO 1 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................... 6
1.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................ 6
1.2 OS STAKEHOLDERS: IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS E
SUAS NECESSIDADES ............................................................................................. 9
1.3 ENTENDIMENTO E DEFINIÇÃO DOS NEGÓCIO, VALORES, MISSÃO,
VISÃO ..................................................................................................................... 14
CAPÍTULO 2 - ANÁLISES AMBIENTAIS................................................................. 22
2.1 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: CONCEITOS IMPORTANTES ........ 23
2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO: CONCEITOS IMPORTANTES ......... 28
2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E SUAS FUNÇÕES ESSENCIAIS:
PRODUÇÃO, RECURSOS HUMANOS, MARKETING, FINANÇAS E P&D ............. 29
CAPÍTULO 3 - INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
.................................................................................................................................. 38
3.1 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER E A ELABORAÇÃO DE
CENÁRIOS................................................................................................................ 38
3.2 MATRIZ SWOT E A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS .................................. 44
3.3 ALGUNS TIPOS DE ESTRATÉGIAS ........................................................... 51
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 60
4
APRESENTAÇÃO DO MÓDULO
A promulgação da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, regulamenta a

profissão de Administrador. A mesma lei prevê a criação dos órgãos responsáveis
pela disciplina e fiscalização do exercício profissional: o então denominado CFTA -
Conselho Federal de Técnicos de Administração e os CRTAs - Conselhos Regionais
de Técnicos de Administração, que também teriam como missão trabalhar pela
afirmação da existência e pela fixação da profissão de Administrador no sistema
sócio-jurídico-econômico nacional. Assim iniciou-se o reconhecimento do trabalho do
administrador como uma profissão, apesar de existir essa função dentro das
empresas no Brasil há muito tempo.
Este módulo pretende informar e provocar a reflexão dos profissionais da área,
a cerca do imenso sistema social em que as empresas estão inseridas. Torna-se
necessário entender que existem diversos tipos de organizações, em setores
variados da sociedade, como: organização religiosa, familiar, empresarial e
educacional.
O módulo em destaque vai tratar especificamente da organização empresarial
no que diz respeito á Administração estratégica, abordando de certa forma, sua
origem, seus fundamentos e suas mudanças, no decorrer da evolução do mercado.
Um tema de grande relevância aos adoradores da administração, por se referir à
evolução das empresas, de seus colaboradores, fornecedores, clientes e da
sociedade.
Este módulo será dividido em três temas específicos, para colaborar com o
aprendizado e o desenvolvimento do profissional, assim disposto: Administração
Estratégica, Análises Ambientais e Integração das Análises e Estratégias
Empresariais.
O texto vai trazer informações sobre a origem da Estratégica, desde o
Planejamento Estratégico mais rígido e inflexível até a Administração Estratégica
mais ajustável, flexível e transformadora. Também a importância das análises
ambientais internas e externas, onde deve se verificar todo andamento,
desenvolvimento, ameaças, oportunidades do ambiente global onde a empresa está
5
inserida, considerando fatores geográficos, demográficos, econômicos, políticos,

legais, socioculturais e tecnológicos.
Consequentemente, discutir sobre as análises dos ambientes setoriais,
referente ao setor de atuação específico de cada empresa, seus clientes,
fornecedores, parceiros, sejam de investimentos, desenvolvimento de estudos e
tecnologias, força de trabalho entre outros. Também será abordado o ambiente
interno da empresa, como seus principais departamentos, Recursos Humanos,
Produção, Financeiro, Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, para definir suas
forças e fraquezas, fomentando assim a organização de informações necessárias
para o processo decisório.
Finalmente, a abordagem terá foco no monitoramento e nas melhorias.
Monitoramento como controle, investigação, análise, alternativas de mudanças,
sugestões, verificação de tarefas, sistemas, processos, onde o levantamento de
todas essas informações deve servir para discussão, reflexão e identificação de
situações que devem ser melhoradas. Assim sendo, chega-se ao ponto de
mudanças, ou seja, dentro do universo gerencial, tecnológico e humano, onde
encontram-se as forças a serem melhoradas e as fraquezas a serem mudadas.
A Administração Estratégica deve servir como um acompanhamento eterno das
ações da empresa, no sentido de identificar falhas, riscos e problemas a serem
solucionados imediatamente e ajustados à evolução, desenvolvimento,
transformação e atualização de mercado.
6
CAPÍTULO 1 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Nesta unidade vamos abordar a importância do planejamento estratégico ao

longo do tempo, seus desdobramentos, ajustes, mudanças, flexibilização desta
ferramenta gerencial e sua evolução até o que chamamos de Administração
Estratégica, mais flexível, transformadora e ajustável. Os conceitos de Planejamento
estratégico e Administração estratégica serão discutidos com base nos autores
escolhidos, diante da dinâmica do mercado.
Os envolvidos como impactados e impactantes do sistema administrativo,
chamados de partes interessadas e sua participação no processo de
desenvolvimento do mercado, onde a empresa está inserida, seja indústria,
comércio, serviços ou terceiro setor, suas necessidades e a importância da gestão
empresarial no atendimento ao mercado com assertividade.
Consequentemente estudaremos a filosofia da organização, através da
definição do negócio como seu core business, os valores e sua cultura
organizacional, a missão pela qual a empresa foi instituída e a visão como objetivo a
ser atingido com eficiência e eficácia.
A importância do ponto de partida para análise da organização com reflexões
sobre o mercado e todos envolvidos como clientes, comunidade e sociedade em
geral, fornecedores, funcionários, terceirizados, parceiros de desenvolvimento
tecnológico, de materiais, sistemas, processos, qualificação dos recursos humanos,
governo, economia, legislação e responsabilidade social.
Atuar na Administração Estratégica requer do profissional o entendimento e o
atendimento amplo, com pensamento estratégico e atualização prática e teórica.
1.1 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO À

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Importante saber que a estratégia como disciplina da Administração é nova

quando comparada com outras, sendo tratada no meio acadêmico como disciplina a
partir da segunda metade do século XX, do pós-guerra. A administração em suas
facetas, sempre teve forte influência do militarismo no desenvolvimento e até criação
7
de ferramentas para colaborar com a organização e alcance de objetivos. Com a

estratégia não foi diferente, pois, se tratou de uma forte ferramenta de guerra para
vencer seu oponente, adversário ou inimigo. Atuando com o intuito de minimizar
riscos e maximizar ganhos, no sentido de colaborar com situações, previsões,
planejamentos, execução, monitoramento e controle, para definir o melhor caminho
para atingir seu opositor com assertividade e, assim, chegar ao resultado esperado,
suas conquistas.
Entretanto, como conceito, existe há muito tempo. Em 400 a.C, na China, Sun
Tzu, general do Rei de Wu por quase duas décadas (até o seu falecimento),
escreveu "A Arte da Guerra" que ensina que "o mérito supremo consiste em quebrar
a resistência do inimigo sem lutar" (Tzu; 1983-9). Uma das máximas de Sun Tzu é
que "se você se conhece e ao o inimigo, não precisa temer o resultado de uma
centena de combates" (Tzu; 1983:9).
Portanto, conforme Fernandes & Berton (2012, p. 3), “O estudo de estratégias
empresariais está fundamentado historicamente nos conceitos militares sobre como
vencer os inimigos [...].
O autor ainda comenta o amplo sentido da estratégia no mundo corporativo
para vencer a batalha do mercado e cita [...] concretizar uma situação futura
desejada, tendo em conta as oportunidades que o mercado oferece, por um lado, e
os recursos de que a organização dispõe, por outro.
Estratégia empresarial é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos,

das metas, das políticas e dos planos para concretizar uma situação futura
desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os
recursos da organização. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 4)
Entendido o conceito de Estratégia, importante destacar no comentário do

autor a necessidade de concretizar esse conjunto de grandes valores, pensamentos
e visão, de forma organizada, controlada e planejada, podendo então estabelecer o
Planejamento Estratégico, traçando um plano provisionando todos os recursos, as
tarefas a serem executadas, o prazo, o caminho a seguir e o esforço dos
executantes.
Por sua vez, o planejamento estratégico busca sistematizar o pensamento
estratégico, formalizando processos e procedimentos para que a empresa
saiba exatamente os caminhos a seguir, [...] “uma estrutura mais amarrada,
presa ao que foi definido pelo planejamento e documentado nos planos da
empresa [...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 9)
8
Após refletirmos sobre Estratégia e Planejamento Estratégico, chegou o

momento de entender e diferenciar esses, da Administração estratégica.
O planejamento estratégico é visto como algo estático, inflexível, apenas
executável, puramente sistemático e engessado. Já com Administração estratégica
pensa-se o planejamento como algo flexível, ajustável, elaborado para sofrer
mudanças e melhorias, quando for necessário, devido as informações e
transformações do mercado.
Existem várias discussões sobre o conceito de Administração estratégica,
conforme o autor:
[...] não existe um consenso. Segundo Certo (1993), a administração
estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa
manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado com
seu ambiente. Por sua vez, Oliveira (1991ª) define a administração
estratégica como o estabelecimento de providências a serem tomadas pelo
administrador, para que a situação futura seja diferente da situação
passada. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 7)
A abordagem nos faz pensar que a evolução da estratégia, através de sua

transformação em planejamento estratégico, por meio de planos sistematicamente
definidos, caminhou com o desenvolvimento de mercado e crescimento das
empresas para a administração estratégica, que trabalha com o planejamento
estratégico através de um conjunto de planos, previsões, ajustes, mudanças,
melhorias, flexibilidade, controle, ferramentas gerenciais, baseado em informações
dos ambientes, para fomentar o melhor caminho, afim de atingir seus objetivos.
Para Pereira (2005), a estratégia tem alguns questionamentos importantes que
devem ser respondidos. A empresa deve saber fazer as coisas certas e fazer certo
as coisas, centralizar o foco no cliente com qualidade em seus produtos e serviços.
Quando a opção for viável, escolha em que segmento atuar. Por intermédio
de leitura e literatura específicas, você poderá saber quais os segmentos
econômicos mais ativos do momento e quais as tendências futuras desses
segmentos. (PEREIRA, 2005, p. 76)
O mercado acadêmico oferece muitas ferramentas de apoio ao aprendizado de

empresas que procuram aprimoramento, desenvolvimento e crescimento em seus
modelos gerencias. Trabalhos são produzidos em grande volume, no sentido de
fomentar as mudanças e gerar vantagens competitivas em todas as áreas. Saber o
9
que deve ser feito é um caminho de propósitos indispensável para empresas

dinâmicas.
Em certo sentido precisamos pensar de forma sistêmica, ou seja, entender que
toda organização é composta de sistemas que devem ter sua hierarquia de
funcionamento e decisões, portanto é preciso aprender a fazer mas também praticar,
executar conforme o processo de aprendizado. Muitas empresas erram no
planejamento, algumas erram na execução e outras tantas não encontram os erros.
A eficiência operacional é utilizar todas as ferramentas disponíveis da melhor
maneira, com todos os recursos existentes na organização e, se possível, gerar
mudanças e acompanhar o mercado enriquecendo a empresa de qualidade e
recursos melhorados. Precisamos fazer certo as coisas.
É você ter qualidade e boa performance com seus produtos e serviços, é

buscar constantemente a redução de custos sem depreciar os seus serviços
e produtos. Os custos de produção devem ser compatíveis com o que você
produz e com a expectativa de mercado. (PEREIRA, 2005, p. 76)
Entenda sua empresa, entenda o mercado, estude seus clientes e surpreenda-

os com o melhor do atendimento, produtos e serviços.
1.2 OS STAKEHOLDERS: IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS E

SUAS NECESSIDADES
Stakeholders, compreendida como as partes interessadas, ou seja, todos

aqueles que influenciam ou sofrem influência das decisões empresariais do mercado
e setor onde estão inseridos. Essas decisões estão ligadas à economia,
responsabilidade social, empregabilidade, tecnologia, ciência, educação e outros
tantos fatores discutíveis posteriormente.
Para identificarmos as partes interessadas é importante que a estrutura de
níveis de tomada de decisões organizacionais estejam definidas. Conforme
Fernandes& Berton (2012), podemos definir três níveis de tomada de decisões:
Nível Estratégico, Nível Tático e Nível Operacional.
10
Figura 1 – Níveis de Decisão
NÍVEL ESTRATÉGICO
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL OPERACIONAL
FONTE: (FERNANDES & BERTON, 2012, p.6, Figura 1.1 Níveis de decisão)
Conforme Fernandes & Berton (2012), o Nível Estratégico é onde as grandes

decisões são tomadas, por seu Presidente, CEO e Diretores, decisões impactantes
e a longo prazo.
O Nível Tático, com decisões gerenciais, a médio prazo e influência nos

setores e departamentos da empresa. O Nível Operacional, decisões a curto prazo,
muitas vezes cotidianas, afetam as tarefas, a materialização dos níveis anteriores e
afeta áreas específicas.
Para Sobral & Peci (2008), os níveis de tomada de decisão podem ser
entendidos no sentido de respeitar uma determinada hierarquia e definição de
posições de comando, onde as decisões devem ser tomadas a longo, médio e curto
prazo.
Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na
organização e pelo âmbito das atividades pelas quais são responsáveis -
administradores gerais ou funcionais. Com relação à posição que ocupa na
estrutura organizacional, é possível distinguir três níveis hierárquicos: os
níveis estratégico, tático e operacional. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 6)
11
Importante também é destacar as áreas funcionais da administração, onde

serão definidas e executadas as ações estratégicas.
Fernandes & Berton (2012, p. 7) destaca as áreas funcionais da administração
como sendo: o marketing, as operações, as pessoas e as finanças.
Slack (2009), destaca a área de Produção, Marketing, Financeiro, Recursos
Humanos e P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Produção como setor capaz de
implementar, apoiar e impulsionar a estratégia organizacional através das operações
produtivas e sua rede de processos. Marketing como setor de pesquisa de mercado
e produtos, clientes, preços, propaganda, distribuição, divulgação e promoções.
Financeiro com a responsabilidade de gerenciar as receitas, despesas, busca de
investimentos, o retorno de investimento, lucratividade, distribuição de recursos
financeiros para o crescimento e desenvolvimento da organização. Recursos
Humanos capazes de fomentar a mão de obra da empresa, com recrutamento,
processo de seleção, socialização, treinamento e desenvolvimento, plano de
carreira, retenção de talentos e responsabilidade social. Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), setor responsável pela inovação, criação, desenvolvimento
de produtos e serviços e estreita relação com os setores citados.
Toda organização, lucrativa ou não, possui clientes e um mercado a

atender. Seus clientes constituem, de alguma maneira, a razão de ser da
organização. Ao atendê-los, justifica sua existência e obtém recursos para
sobreviver. Em uma empresa privada, essa lógica é imediata: a empresa
vende seus produtos e serviços aos consumidores, que, se satisfeitos,
voltarão a comprar e a recomendarão a terceiros. Mas, mesmo quando se
considera uma organização não governamental, essa lógica é revestida de
maior complexidade, uma vez que se multiplicam os clientes: aqueles que
os quais os serviços são prestados ou os que consomem os produtos nem
sempre são os que trazem recursos à organização. [...]. (FERNANDES &
BERTON, 2012, p. 7 e 8)
Portando, após conhecermos os níveis de tomada de decisões, as áreas

importantes, impactadas e impactantes da organização, iremos identificar e destacar
os stakeholders, ou seja, as partes interessadas.
Alguns autores podem destacar como partes interessadas primárias e
secundárias, mas nós vamos entender como partes interessadas. Podemos então
destacar algumas importantes:
 Sócios, proprietários e acionistas;
 Funcionários e colaboradores terceirizados;
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 Clientes e Consumidores;
 Fornecedores, de matéria-prima, serviços, e todos produtos necessários
para manutenção da empresa em funcionamento;
 Governo, municipal, estadual e federal;
 Sindicatos, associações, ONGs e representações profissionais;
 Sociedade, comunidade em geral;
 Universidades, organizações educacionais;
REFLITA SOBRE
É importante para toda empresa, criar em suas estratégias, políticas ambientais e o
comprometimento da alta administração com o atendimento aos requisitos legais
aplicáveis e a outros requisitos, com a prevenção de poluição e com a melhoria
contínua.
Após identificarmos os stakeholders será preciso definir suas necessidades,

que podem ser vistas com um amplo leque de situações e decisões impactantes,
como: investimento, retorno de investimento, produtividade, receita, despesa,
salários, benefícios, plano de carreira, treinamentos, capacitação, qualificação,
preços baixos, qualidade, variedade, quantidade, prazos, parcerias,
desenvolvimento tecnológico, impostos, taxas, financiamentos, legislação, política,
economia, acordos sindicais, qualidade de vida, responsabilidade social, formação
superior, pós-graduação, pesquisas e crescimento coletivo.
Com esta abordagem podemos entender, através das informações obtidas até
aqui, que identificar os stakeholders tem uma importância fundamental para
organização, ainda mais quando as necessidades são atendidas e os impactos
minimizados. Destaca-se o fator de eficiência para atingir a eficácia, quanto mais
stakeholders forem identificados e suas necessidades atendidas, a empresa
aumenta sua vantagem competitiva.
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STAKEHOLDERS
+
ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES
=
RESULTADOS POSITIVOS
Toda gestão pode ser baseada em fatos e dados e a tomada de decisão

fundamentada em informações capazes de gerar valor para empresa. Os
profissionais responsáveis pela administração da empresa devem tomar muito
cuidado com algumas armadilhas que o mercado instala. Informações são sempre
bem vindas, mas o cuidado deve se estender em verificar a qualidade e quantidade
dessas informações. Em determinadas situações, o gestor deve verificar se as
informações que estão chegando foram retiradas de fontes importantes, relevantes e
qualificadas. Ao mesmo tempo deve-se verificar se a quantidade de informações são
suficientes ou estão extrapolando no sentido de, por conta de muitos dados, o
processo decisório estar sendo prejudicado por informações irrelevantes.
Conforme Pereira (2005, p.85), “Toda empresa de alta performance deve
basear suas ações de fatos e dados no seguinte tripé:
Referenciação
(Benchmarking)
Indicadores internos Indicadores externos

dos processos de satisfação dos
clientes
Fonte: (PEREIRA, 2005, p. 85)
Precisamos entender que a educação e o processo de aprendizagem estão

inseridos e diretamente ligados ao desenvolvimento da empresa, ao seu
crescimento e a busca pela vantagem competitiva. Uma empresa é constituída de
recursos que quando integrados geram forças, organização e alcance de objetivos.
A organização moderna é um ambiente de aprendizado e precisa ser tratado
como tal.
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Conforme Senge (2005, p. 47), o domínio pessoal deve ser pensado como
“Cultivando as aspirações individuais e a consciência da realidade”, construindo uma
série de práticas que ajude as pessoas a manter seus sonhos, cultivando uma
consciência da realidade atual que as rodeia.
O autor ainda destaca os modelos mentais, “Tornando-se consciente das
fontes de seu pensamento”, Senge (2005, p. 50). Não menos importante a visão
compartilhada, “Fomentando o compromisso com propósitos comuns” é outra
disciplina destacada pelo autor, Senge (2005, p. 53).
Complementando a abordagem do autor a aprendizagem em equipe,
“Transformando nossas capacidades de pensar coletivamente”, Senge (2005, p. 54)
e de importância complementar o pensamento sistêmico, “Desenvolvendo a
consciência da complexidade, interdependências, mudança e poder de influenciar”,
Senge (2005, p. 56).
FIQUE ATENTO
Importante destacar no fechamento deste tópico as cinco disciplinas de Peter Senge
(2005, p. 17), apresentadas para um processo de aprendizagem: Domínio Pessoal,
Visão compartilhada, Modelos mentais, Aprendizagem em equipe e Pensamento
sistêmico. O autor destaca como fundamental para aprendizagem organizacional.
Para saber mais sobre esse assunto, leia: SENGE, Peter. Escolas que aprendem:
um guia da quinta disciplina para educadores, pais e todos que se interessam pela
educação. Trad. Ronaldo Cataldo Costa – Porto Alegre: Artmed, 2005.
1.3 ENTENDIMENTO E DEFINIÇÃO DOS NEGÓCIO, VALORES, MISSÃO,

VISÃO
Neste tópico iremos abordar a importância de se definir especificamente o

negócio para poder construir a estratégia adequada. Quando definimos o negócio da
empresa, seja indústria, comércio ou serviços, estamos definindo a existência da
empresa, para que a empresa foi criada e seu Core Business como parte principal
de um determinado negócio, aquele que garante a sustentabilidade da empresa.
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Quando se define uma organização como empresa do setor da indústria,

logicamente estaremos definindo o que produzir, qual público alvo e todos recursos
envolvidos. Seja uma indústria automobilística, de alimentos, de confecções,
tecelagem, bebidas e outras tantas. No caso da indústria, Slack (2009) comenta a
necessidade de trabalhar com processos, operações, estratégias, projetos,
planejamento, estando integrados em direção da busca pelos resultados. O autor
comenta a necessidade de trabalhar com um modelo geral de administração da
produção, conforme figura explicativa do processo de transformação, abaixo:
Figura 2 – Ambiente de Transformação
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers & Johnston, 2009.
A figura 2 contempla um processo onde existem recursos de entrada que

devem sofrer modificações se transformando em produtos ou serviços disponíveis
posteriormente ao cliente consumidor.
A principal razão de ser de uma organização é a produção de bens ou a

prestação de serviços. Por esse motivo, o sistema de operações de uma
organização é o centro ou 'coração' de sua atividade. O sistema de
operações é o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas
envolvidas na produção de bens ou prestação de serviços de uma
organização, representando o modo como esta transforma os insumos em
produtos ou serviços, agregando valor de forma a alcançar os objetivos
organizacionais. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 10)
Em relação à organização como uma empresa do setor de comércio, trabalha-

se com vendas de produtos, através de vários canais de vendas, sejam físicos ou
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virtuais. Como exemplo, podemos estar vendendo produtos eletrônicos, confecções,

bebidas, alimentos, medicamentos, móveis, produtos de beleza entre outros tantos.
Neste segmento, como todos citados, se faz importante a definição da estrutura
organizacional para delimitar o processo decisório, a hierarquia e seus
departamentos. O fator comunicação, emissor, receptor, mensagem, linguagem,
canais de comunicação são essenciais para o alcance dos resultados desejados.
Finalmente chegamos ao setor de serviços, com tantas variáveis, estruturas de
funcionamento diferenciadas, porte da empresa conforme participação de mercado,
citamos serviços de manutenção, instalações, construção, limpeza, entretenimentos
e outros tantos. Muitas vezes o atendimento é personalizado, outras vezes
padronizado com o objetivo certamente de atender as necessidades do cliente e
consumidor.
Em todos os casos citados, o entendimento da viabilidade do negócio e os
esforços para o funcionamento em direção aos resultados propostos é um fator de
sucesso preponderante. Portanto, alguns critérios podem ser relevantes na definição
do negócio, como: competências fundamentais, a vocação da empresa, o
faturamento, posição no ranking do mercado setorial, ciclo de vida e core business.
Fernandes & Berton (2012), comentam a importância de definir o processo
decisório com responsabilidade de cada nível de decisão estrutural já citado
anteriormente. Apesar de algumas empresas terem dificuldades de limitar o
processo decisório em níveis definidos, o mesmo deve ter seus limites respeitados,
para trabalhar com eficiência e eficácia.
[...] nem sempre essa decisão se dá de uma forma estruturada e formal. Por
exemplo, sempre que um empreendedor decide entrar em um novo
negócio, indiretamente está repensando o negócio de sua organização. [...].
(FERNANDES & BERTON, 2012, p. 25)
O autor destaca ainda algumas dicas para contribuir com sua análise,
entendimento, diagnóstico, reflexão sobre como definir o negócio:
Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de produtos

substitutos. [...]. Pense não só no produto, mas nos serviços que esse
produto presta ao cliente. [...]. Pense não só no produto, mas no uso do
produto pelo cliente. [...]. Pense no produto como um meio para satisfazer o
cliente. [...]. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 26)
17
A identificação da cultura organizacional e o respeito pelas origens da empresa

faz com que o trabalho de planejamento, coordenação, controle, monitoramento,
avaliação, e organização final sejam baseados em missão, visão e valores.
Das quatro funções da administração -planejamento, organização, direção e

controle-, a primeira é a mais importante de todas. Sua importância deriva
do fato de todas as outras funções da administração se originarem dela.
Sem uma definição clara das metas e objetivos da organização e sem uma
estratégia para alcançá-los, dificilmente os administradores podem
organizar os recursos, dirigir as pessoas e controlar os resultados.
(SOBRAL & PECI, 2008, p. 131)
A missão como algo pelo qual a empresa foi constituída, a visão como algo a
ser alcançado com etapas de curto, médio e longo prazo, os valores como a imagem
da empresa perante seus stakeholders.
Perceba a importância da dedicação ao estudo e desenvolvimento da prática
de criação, ou seja, a criatividade e a busca de informações devem estar presentes
em todos os momentos da gestão empresarial.
Como conceito de missão, destacamos já o primeiro ponto da presença criativa
na organização. Fernandes & Berton (2012) destacam algumas questões
fundamentais para serem colocadas e respondidas no momento de definição da
missão da empresa.
[...]. O que é missão? A missão responde a pergunta mais básica que uma
organização (e, talvez, uma pessoa) pode se propor: para que existimos? È
verdade que se trata de uma pergunta distante das operações do dia a dia
da empresa. No entanto, é ela que dá sentido às ações diárias.
FERNANDES & BERTON, 2012, p. 143)
Fernandes & Berton (2012), trazem ainda a reflexão sobre o despertar da

importância do cotidiano e da participação de todos como uma ação de encaixe no
todo organizacional.
A visão se trata do foco ao resultado. É preciso visualizar onde se deseja
chegar, os resultados a serem alcançados, a clara noção dos obstáculos a serem
vencidos, ultrapassados, com dificuldades provisionadas, no sentido de minimizar
riscos e maximizar ganhos.
[...]. Mas o que vem a ser visão? Grosso modo, trata-se de responder
“aonde a organização quer chegar”, enquanto a missão delimita sua
atuação no negócio escolhido. Nessa concepção, a visão é a explicitação
do que se idealiza para a organização. Envolve os desejos de aonde se
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quer chegar, compreendendo temas como valores, desejos, vontades,

sonhos e ambição. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 147)
Os valores também devem ser pensados com alguns princípios básicos, para
que possam contribuir na construção da cultura organizacional. Conforme Pereira
(2005), é importante destacar um modelo de valores baseados nos seguintes
princípios:
Factíveis e poucos;
Existentes e desejados;
Compartilhados;
Compatíveis com o modelo de negócio e a visão da empresa;
Praticáveis. (PEREIRA, 2005, p. 75)
Alguns profissionais confundem eficácia com eficiência. Ser uma organização

eficaz é ser competitiva constantemente. A busca pelos resultados e seus alcances
devem fazer parte da vida cotidiana da empresa e de sua participação no mercado.
A empresa deve cuidar da sua carteira de clientes, o seu banco de dados
cadastrais devem estar atualizados, o contato com o consumidor tende a fazer parte
de um processo corriqueiro e cotidiano. Cuidar do patrimônio também é manter seus
clientes ativos e gerando lucratividade para empresa com satisfação de consumo. O
conhecimento das preferências em termos de qualidade, preço, prazo, quantidade,
deve estar sempre renovado. A manutenção dos clientes deve ser um objetivo da
empresa e para seu crescimento, a aquisição de novos clientes deve ser um foco,
uma meta bem dimensionada para que a conquista seja mantida.
Cuidar do cliente deve ser tão importante quanto conquistar novos clientes e a
recíproca deve ser pensada, ou seja, conquistar novos clientes deve ser tão
importante quanto manter os clientes que temos.
Torna-se fundamental a participação de todos, o envolvimento, o planejamento
flexível, a transparência e a harmonia dos processos como partes indispensáveis
para o sucesso organizacional. Sistemas, máquinas, processos, procedimentos,
modelos gerenciais, ferramentas estratégicas, atualizações, pessoas qualificadas,
reconhecimento e motivação devem ser fatores de competências essenciais e
organizacionais para empresa.
A somatória de recursos de forma balanceada e organizada, produz a
implementação de estratégias capazes de gerar sucesso e alcance de objetivos.
19
Pereira (2005, p. 106), comenta que “há uma diferença fundamental entre
melhoria contínua e inovação: uma quebra paradigmas; a outra propõe
aperfeiçoamento”.
Portanto, definir a missão e a visão é o princípio essencial para elaboração de
uma estratégia, pois, daí será construído todo planejamento e suas tarefas, metas,
implantação, execução, monitoramento, controle, avaliação e mudanças
necessárias, baseadas nas informações dos ambientes interno e externo, no sentido
de fomentar o plano de alcance de objetivos.
Importante destacar que a estratégia deve ser dimensionada no sentido da alta
performance.
Trabalhar com performance é ter foco definido, com objetivos palpáveis,
planejamento coerente e modelos flexíveis. Objetivos palpáveis são aqueles que
podem ser alcançados, baseados nos recursos disponíveis na organização, como;
tecnologia, estrutura física, equipamentos, máquinas, funcionários capacitados e em
constante treinamento, talentos atualizados, financeiro em dia e com
disponibilidades de investimentos, sendo assim, a empresa contempla um vasto
material como ferramenta para ser utilizada em busca dos objetivos e sempre com a
pretensão de minimizar riscos, maximizar ganhos e rapidez nas mudanças quando
necessário. Planejamento coerente significa produzir dados qualificados e
quantificados, no sentido de serem utilizados como informações úteis, através de
análise de ambiente externo, ambiente setorial e ambiente interno, aplicar essas
afirmações em planos criteriosos e direcionados ao desenvolvimento e crescimento
da organização, prever possíveis obstáculos e suas alternativas de soluções, traçar
um caminho a seguir em busca dos objetivos previstos e alinhados a missão e visão.
Modelos flexíveis são orientações organizacionais de gestão e que podem ser
modificadas conforme as exigências de mercado. Uma empresa moderna, bem
estruturada, organizada, estrategicamente evoluída e buscando sempre a vantagem
competitiva, deve estar preparada às mudanças em todos setores, sendo essas
mudanças identificadas no parque fabril, na linha de produção, nas máquinas, na
tecnologia, na qualificação, contratação e possíveis demissões no quadro funcional,
na disponibilidade de caixa ou busca de recursos financeiros para investimentos
20
imediatos, ou até mesmo em ferramentas de gestão, acompanhando a evolução dos

sistemas e modelos atuais.
A melhoria deve fazer parte da estratégia com a flexibilização dos seus
recursos. Sempre vai existir algo novo para fazer, para mudar, para melhorar e a
percepção dos gestores também faz parte dos modelos flexíveis. Atender a
expectativa dos stakeholders é uma busca incessante e deve ser perseguida
sempre.
Um modelo indicado para alta performance é o PDCA, onde o foco está no
planejar, fazer, checar e agir.
Conforme Pereira (2005, p. 47):
[...] o modelo se repete infinitamente. Esta é uma das receitas para as

empresas alcançarem alta performance. Entretanto, é necessário que haja
uma mudança cultural na empresa para busca da alta performance.
O autor ainda comenta a existência de dois eixos balizadores e considerados

ao longo do tempo:
[...] do estado atual para o estado futuro desejado;

[...] do novo estado atual para o novo estado futuro desejado, e, assim,
sucessiva e continuamente até chegarmos ao estado de excelência.
(PEREIRA, 2005, p. 48)
Toda organização deve traçar seus caminhos com diagnósticos precisos,

através de informações importantes para o processo decisório, tomar decisões
baseadas em mudanças necessárias em processos anteriores obsoletos, monitorar
os resultados dessas decisões, se certificar que as melhorias aconteceram e
visualizar o futuro como algo também mutável e adaptável.
Alta performance, pode então, ser entendida como a vantagem competitiva da
empresa em seu mercado setorial, com suas mudanças de melhoria, visando estar
sempre à frente de seu tempo e seus concorrentes, criando a aplicando suas
inovações.
21
SAIBA MAIS
Uma das ferramentas mais poderosas na busca dos processos com alta
performance, método interativo de gestão em quatro passos, utilizado para o
controle e para a melhoria contínua de processos e produtos é a gestão utilizando o
“PDCA”, Plan de plano, Do de fazer, Check de checar, Action de ação.
Leia sobre está temática no livro:
PEREIRA, Giancarlo da Silva Rego. Gestão estratégica: revelando alta performance
às empresas. São Paulo: Saraiva, 2005.
IMPORTANTE
O capítulo 1 nos trouxe informações para refletirmos sobre o conceito de
Estratégia Empresarial como um caminho a ser escolhido, para atingir seus
objetivos com base nos ambientes, normas, regras, e seus recursos. De forma
organizada, controlada, se estabelece o Planejamento Estratégico através de um
plano sistemático, com tarefas a serem executadas com prazo definido, atuando
com o planejamento através da Administração Estratégica afim de, após
informações ambientais relevantes, acompanhar as transformações do mercado,
ajustando seus recursos e estratégias, monitorando, controlando e exercendo
mudanças sempre que for necessário, através de ferramentas gerencias capazes
de orientar o papel do gestor no sentido do sucesso, com eficiência e eficácia.
Com atenção ao ponto de partida, por meio da cultura organizacional, missão,
visão, valores, com foco no negócio principal da empresa, respeitando sempre as
partes interessadas, que são influenciadas e influenciam o processo decisório da
organização. Importante saber diferenciar e entender de forma clara a diferença
entre eficiência e eficácia, missão de visão e valores fundamentais, através da
cultura organizacional.
22
CAPÍTULO 2 - ANÁLISES AMBIENTAIS
As empresas estão presentes em ambientes complexos, em constante

transformação e exigindo por parte dos seus gestores conhecimentos técnicos,
teóricos e práticos para permanecerem sustentáveis no mercado e cada vez mais
alcançando seus objetos de sucesso.
A ideia de ambiente é tratada de maneira vaga e imprecisa dentro da teoria

das organizações, como se fosse um conjunto de forças externas à
organização. Porém, ainda que não haja uma formulação clara do que seja
esse ambiente, há um consenso de que ele represente um dos elementos
centrais no processo de formação da estratégia. (FERNANDES & BERTON,
2012, p.31)
Operar em ambiente estável e formalizado nos leva a uma tendência de que as

coisas são mais fáceis de serem administradas devido ao fator surpresa e mudanças
serem inexistentes, ou seja, a previsibilidade se torna possível.
Operar em um ambiente instável e em constante transformação, considerando
a concorrência acirrada, a tecnologia, os talentos, as estruturas variadas, a
inovação, a política, a economia e vários outros tantos fatores faz com que o
mercado se torne imprevisível e a tomada de decisão mais complexa, necessitando,
assim, de muitas informações para fomentar o processo decisório e implantação de
estratégias.
O que se deve entender é que apesar da estabilidade ou da instabilidade de
mercado, as empresas trabalham em ambientes que podem ser limitados ou
ilimitados, trazendo assim a necessidade da busca por informações sobre os
ambientes, sejam internos, caracterizados pelos departamentos das organizações,
como por exemplo, Financeiro, RH, Produção, Marketing, P&D, entre outros, sejam
externos, como concorrentes, clientes, fornecedores, governo, ou seja, tudo aquilo
que está fora da organização.
Fernandes & Berton (2012, p. 31-32)), comentam o conceito dos ambientes
externo e interno:
Para efeito da administração e do planejamento estratégico, o ambiente tem
sido dividido em dois níveis: o ambiente geral, ou macroambiente, relativo
às grandes forças externas que influenciam a organização; e o ambiente
operacional ou setorial, mais próximo a organização [...].
23
Outro ambiente importante destacado pelos autores é o ambiente interno, diz

respeito a sua estrutura de trabalho, aos recursos internos organizacionais,
conforme Fernandes & Berton (2012)
A seguir vamos estudar as características e conceitos dos ambientes internos e
externos, para aprendermos a importância de identificar e buscar informações
relevantes para empresa.
2.1 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: CONCEITOS IMPORTANTES
O Ambiente Externo trata-se do ambiente visualizado da porta para fora da

empresa, tudo aquilo que faz parte do universo externo da organização. Geralmente
neste ambiente as decisões influenciam diretamente a estratégia da empresa, mas
agem de forma incontrolável, por parte da organização. São decisões tomadas neste
ambiente que afetam a empresa, que não consegue dominá-las, portanto existe a
necessidade de mudanças, ajustes, adaptações e principalmente criatividade para
acompanhar as mudanças do ambiente com melhorias.
Este ambiente pode ser chamado de ambiente geral, macroambiente e
composto pelo ambiente operacional ou setorial.
O ambiente geral, também definido como macroambiente, refere-se às

questões amplas do universo social, econômico e político em que as
organizações empresariais individualmente pouco conseguem influenciar,
mas que, por outro lado, influenciam diretamente as empresas.
2.1.1 Análise do Macroambiente: econômico, sociocultural, político-legal,

demográfico, tecnológico e global
Entendido como se dividem os ambientes para serem analisados pelas
organizações, com informações atualizadas, afim de elaborar estratégias pertinentes
e aplicáveis, no sentido de alcançar objetivos, com planejamento, organização,
execução, controle, através de um cenário bem definido, vamos especificar o estudo
e entender sua aplicabilidade.
O ambiente externo composto pelo macroambiente e ambiente setorial é
definido por alguns autores em níveis de análise, da seguinte forma:
24
O macroambiente: possui componentes econômico, político, tecnológico,

social, demográfico, legal, cultural e global. Se faz necessária a busca de
informações nas áreas citadas, para o desenho de um cenário, afim de facilitar a
identificação do posicionamento da empresa neste ambiente e, assim, desenhar o
cenário onde está inserida. Informações importantes como, taxa de juros, câmbio,
valor de ações, inflação, comando político e sua filosofia de atuação, decisões
governamentais, federais, estatuais e municipais, o avanço da tecnologia, sistemas,
máquinas, processos, programas, o comportamento social da comunidade,
qualificação, níveis educacionais, saúde, infraestrutura, disponibilidade de mão de
obra, quantificação da população jovem, adulta, idosa, crianças, lazer, importante
destacar quanto melhor a qualidade das informações obtidas destes componentes
do macroambiente, melhor o comportamento da empresa na análise, construção de
cenário e, posteriormente, estratégias e planejamento para atuação no mercado.
As empresas deverão investigar e compreender essas forças, bem como

prever cenários com o comportamento dessas variáveis e sua influência.
Todavia, vale destacar que a distinção em fatores econômicos,
tecnológicos, sociais e políticos é mais de caráter didático do que
propriamente algo presente na realidade factual. Na prática, essas forças se
interpenetram, e seus limites não são nada claros. (FERNADES &
BERTON, 2012, p. 33)
O autor ainda comenta sobre a necessidade de entendimento das informações

coletadas e quais informações devem ser realmente utilizadas, ou seja, quais
informações são relevantes.
Fernandes & Berton (2012), se refere às variáveis econômicas como
estabilização econômica, estabilização e explosão do consumo, estabilização e
inadimplência, fusões e aquisições, crescimento dos serviços. Aos fatores
tecnológicos, citamos o impacto da internet, telecomunicações, automação e
informática, biotecnologia e engenharia genética, redução do ciclo de vida de
setores. Variáveis sociais, culturais, demográficas e ecológicas, como:
envelhecimento da população, preocupação com estética, saúde e ecologia, fim do
emprego, transformação da família, aumento de taxas de violência, incremento nos
valores democráticos e mais tempo livre. Fatores políticos e legais como: incentivos
fiscais e tributação, mudança de legislação, direito do consumidor, legislação
trabalhista e previdenciária, monopólios e concessões do Estado.
25
Sobral& Peci (2008), ainda comenta a importância de todas empresas em

relação à função planejamento, sendo como a mais importante dentre todas, pois,
não basta apenas buscar informações, mas é preciso saber usá-las através de um
bom plano:
As organizações contemporâneas atuam em ambientes cada vez mais
dinâmicos, complexos e competitivos. Nesse contexto, para sobreviver, as
organizações necessitam de um rumo, de uma direção. É por meio do
planejamento que os administradores definem para onde a organização
deve caminhar e como lá chegar. [...], é fundamental para que as
organizações sejam capazes de responder com eficácia aos desafios
ambientais e, assim, manterem uma trajetória rumo ao sucesso. (SOBRAL
& PECI, 2008, p. 131)
Algumas questões importantes para refletirmos:

Para onde vamos?
Por onde vamos?
Por que vamos?
Com quem vamos?
Do que vamos?
Quando chegamos?
Portanto, terminamos este tópico refletindo sobre a análise de ambiente

externo composto do macroambiente, suas variáveis e fontes de informações
relevantes.
2.1.2 Análise do ambiente Setorial: fornecedores, concorrentes, clientes e

mercado alvo
O Ambiente Setorial, também conhecido como Ambiente Operacional, faz parte
do ambiente externo, mas está mais próximo da empresa. Trata-se de um universo
relacionado diretamente com o setor de atuação da organização, seja comércio,
indústria ou serviço e tem fundamental importância para análise e definição de
estratégias, fomentando o caminho a ser seguido, para o alcance dos objetivos.
Vamos buscar informações em relação aos nossos fornecedores e suas atividades
de melhoria, qualidade e parceria de desenvolvimento; nossos clientes e suas
necessidades de adquirir novos produtos, serviços, preços, prazos, variedades,
quantidades e modelos; concorrentes, investigando o que estão fazendo de melhor e
26
como estão fazendo, também a posição que ocupam no ranking de melhores

organizações; e o mercado alvo, quais consumidores e clientes pretendemos atingir,
queremos atender e qual posicionamento iremos adotar.
Segundo Fernandes & Berton (2012), o foco deve ser no mercado onde a
empresa atua e existem diversas técnicas e metodologias para serem utilizadas, no
sentindo de mapear e desenhar o cenário de atuação da organização.
Análise estrutural da indústria (Modelo das Cinco Forças de Porter);

Análise do ciclo de vida do setor;
Análise do tamanho e crescimento do mercado;
Análise da atratividade do setor;
Análise estratégica da concorrência. (FERNADES & BERTON, 2012, p. 67)
Analisando as informações através das técnicas citadas acima, poderemos

encontrar situações que podem indicar à empresa possíveis ameaças ou
oportunidades. Entendemos ameaças como situações que possam interferir no
crescimento, desenvolvimento, alcance de objetivos e até influência na queda de
participação de mercado. Em contrapartida, as oportunidades podem ser situações
que ao serem identificadas, irão colaborar diretamente com a estratégia da empresa,
para o crescimento, investimento, desenvolvimento e busca de permanência e
aumento da participação de mercado. Podem-se identificar as oportunidades para
novos produtos ou serviços da empresa e, assim, atender seu principal
stakeholders, o cliente.
Importante destacar que, no mercado competitivo e em constante crescimento,
novos concorrentes podem surgir a qualquer momento, e é preciso detectar, não se
pode esquecer os concorrentes já existentes e que disputam o mercado com sua
empresa. Alguns produtos novos e serviços podem ser inseridos no mercado, afim
de provocar a troca de consumo ao cliente e também grandes fornecedores com
poder de precificação de insumos e clientes com poder de precificação de consumo
dos produtos.
Destaca-se também a economia de escala, onde cada empresa investe na
necessidade de diminuir custos e aumentar o volume de produção e venda.
Outro fator para causar reflexão está relacionado ao ciclo de vida do setor onde
se deve organizar informações evidenciando as tendências e megatendências, para
27
prever a durabilidade do setor, onde a empresa atua e, consequentemente, o tempo

de vida.
A ideia de um ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indústria
obedeça a um ciclo composto de quatro etapas: introdução, crescimento,
maturidade e declínio. Essa curva de maturidade pode ser prolongada ou
encurtada, segundo a emergência de tecnologias concorrentes. Ainda, a
posição do setor na curva determina o tipo de estratégia a ser seguida.
O mercado deve ser sempre acompanhado de perto para que, através de

indicadores, possamos medir o tamanho e abrangência do mesmo, assim podemos
nos localizar e até mesmo ampliar nossa participação, se necessário, por mais ou
menos tempo.
Estimativas de tamanho de mercado são importantes como indicadores das

possibilidades de crescimento do negócio. O número sinaliza o teto de um
setor e, portanto, as possibilidades de ganho. [...]. As estimativas do
tamanho do setor podem ser feitas tanto em unidades físicas de produtos
quanto no valor de monetário das transações, e seu nível de agregação [...].
A atratividade do setor e a estratégia do concorrente surgem por conta de

ambos aparecerem com uma imagem positiva e participativa de destaque no ramo.
O setor em expansão pode se diferenciar de uma tal forma que todo o mercado
estará com suas atenções voltadas ao desenvolvimento e crescimento do mesmo e,
consequentemente, os concorrentes estarão de olho para encontrar oportunidades
de acesso tanto quanto sua empresa.
Identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade dos

negócio;
Avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto
para o presente como para o futuro;
Extrair dessa análise as oportunidades e ameaças associadas ao negócio.
A análise estratégica se dedica à busca de informações específicas dos

concorrentes, para mapear suas decisões e diagnosticar os pontos importantes, que
podem nos indicar uma ameaça ou oportunidade por conta da participação desse
concorrentes de mercado.
As oportunidades se referem a mudanças e tendências ambientais que têm

impacto positivo na organização, ao passo que as ameaças correspondem
28
a mudanças e tendências ambientais que apresentam impacto negativo.

(SOBRAL & PECI, 2008, p.145)
Refletimos neste tópico sobre a análise do ambiente externo, composto do

macroambiente e microambiente, ou seja, ambiente geral e ambiente operacional ou
setorial, refletindo sobre a necessidade da busca por informações, indicadores e
situações para favorecer o diagnóstico tão importante para criação, definição e
execução da estratégia.
Importante destacar as 5 Forças competitivas de Porter, que serão estudadas
posteriormente, para auxiliar no entendimento e interpretação do posicionamento da
empresa no mercado, através de fatores como, entrantes potenciais, produtos
substitutos, compradores, fornecedores e rivalidade entre as empresas existentes.
2.2 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO: CONCEITOS IMPORTANTES
A Análise do Ambiente Interno está diretamente relacionada ao

acompanhamento de tudo aquilo que acontece internamente na empresa, seus
departamentos, seus recursos e sua dinâmica de funcionamento.
A preocupação agora é estabelecer, através de indicadores, avaliações de
desempenho e monitoramento de tudo que está acontecendo dentro da empresa,
para definirmos seus pontos fracos e pontos fortes. Sistemas, processos, pessoas,
estrutura, filosofia, modelo de gestão, ou seja, todos os recursos e situações devem
ser verificados.
A análise do ambiente interno consiste na análise dos recursos e das
capacidades da organização que determinam sua competitividade. Para
isso, os administradores buscam coletar informações sobre diversos fatores
internos, como a situação financeira da empresa, a qualidade dos produtos
e serviços oferecidos, a imagem da organização, a qualidade e as
competências dos administradores e trabalhadores, a cultura
organizacional, entre outros. [...]. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 145)
Com essa abordagem, a empresa pode encontrar recursos, habilidades,

competências que podem ser únicas da organização e se destacarem como
atributos de competências organizacionais, capazes de definir sua vantagem ou
desvantagem competitiva no mercado. Para alguns autores é possível também
entender análise do ambiente interno como análise da organização.
29
Alguns pontos devem ser destacados, conforme Fernandes & Berton (2012):
Identificação das competências da organização.
Análise da cadeia de valor.
Análise das estratégias genéricas.
Análise das áreas funcionais da empresa. (FERNANDES & BERTON, 2012,
p. 93)
Analisando todos os pontos definidos se obtêm informações internas,

quantificadas, qualificadas e prontas para serem avaliadas, no sentido de fomentar o
processo decisório para estratégias funcionais, aquelas destinadas aos setores
internos da empresa.
As características internas relativas a recursos ou capacidades que têm

potencial para contribuir parao alcance dos objetivos estratégicos são
denominadas pontos fortes, enquanto as características internas que inibem
ou restringem o desempenho da organização são seus pontos fracos. As
organizações devem procurar minimizar seus pontos fracos e potencializar
seus pontos fortes. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 146)
2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E SUAS FUNÇÕES ESSENCIAIS:

PRODUÇÃO, RECURSOS HUMANOS, MARKETING, FINANÇAS E P&D
Neste tópico vamos refletir sobre as funções essenciais da empresa como

sendo a Produção, Recursos Humanos, Marketing, Finanças e Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), não desconsiderando as outras funções como importantes,
mas como funções de alicerce de toda organização, e vamos abordar com ênfase
esses setores da empresa.
Figura 3 - A importância da integração estrutural da empresa pode ser representada conforme

a figura abaixo:
Fonte: Sobral & Peci, 2013.
30
A Produção, como muitos especialistas destacam, é um setor onde acontecem

as operações de transformação, ou seja, onde existem as entradas de recursos para
serem transformados em produtos e serviços. Existem uma série de recursos que
devem ser definidos, para o perfeito funcionamento deste departamento, para que
se possa implementar, apoiar e impulsionar a estratégia organizacional.
Conforme Slack (2009), a gestão de operações produtivas compreende a
operação como sendo um conjunto de atividades voltadas, tanto para geração de
bens materiais, quanto para a prestação de serviços. Existem recursos de entrada a
serem transformados, que são insumos, informações e clientes/consumidores; e
recursos de transformação que são instalações, estrutura física, equipamentos e
colaboradores, para operacionalizar o processo de transformação. Esses recursos
devem circular por um ambiente de transformação, composto por planejamento,
projetos, estratégias, sistemas, processos, controle, execução, monitoramento,
mudanças e melhorias.
O resultado deve ser a saída de produtos ou serviços, para atender as
necessidades dos consumidores/clientes.
O núcleo central de qualquer organização é seu sistema de operações,

responsável pela transformação dos insumos em produtos ou serviços
concretos. Por meio de uma administração competente desse processo de
transformação, as organizações tornam-se mais eficientes, mais produtivas
e capazes de oferecer produtos e serviços de acordo com as necessidades
de seus clientes. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 261)
A eficiência deve estar presente em todo sistema operacional, afim de utilizar

todos os recursos disponíveis, da melhor maneira, para alcançar o resultado
proposto e esperado, definido pela estratégia. Com eficiência se alcança a eficácia
que está relacionada ao objetivo final, a visão estratégica da organização.
O Gerente de Operações ou também conhecido como Gestor de Produção,
deve ter sua função pré-definida com suas tarefas específicas e pautadas por um
processo decisório complexo e de grande responsabilidade.
No decorrer do processo de administração de operações, os gerentes
devem tomar uma série de decisões complexas, que variam desde o projeto
do produto, a especificação da capacidade de produção, a localização das
instalações, a escolha dos processos de produção e dos arranjos físicos até
as abordagens mais complexas, como gestão da cadeia de valor ou
implementação de sistemas just-in-time, que imprimem novas orientações à
administração de operações. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 261)
31
Os processos de produção são variados e determinados, conforme a

capacidade produtiva, necessidades dos clientes, dimensões de volume e
variedade, layout da fábrica e logística. A produção deve estar pronta para atender a
estratégia da empresa, apoiar utilizando todos os recursos disponíveis e impulsionar
quando os recursos favorecerem, com eficiência, o aumento da produtividade
atendendo o aquecimento do mercado.
Alguns objetivos de desempenho devem ser considerados como: rapidez,
confiabilidade, custo, flexibilidade e qualidade. Essa última com uma abordagem
mais específica, dada importância do tema.
De todas as prioridades competitivas da administração de operações, a

qualidade é a que tem assumido maior destaque no ambiente atual de
negócios, uma vez que permite agregar valor aos produtos e serviços
oferecidos por uma empresa. Cada vez mais, as organizações tendem a
reconhecer a importância estratégica da qualidade e a tomar medidas para
sua melhoria contínua. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 282)
O autor ainda representa a importância e o significado dos objetivos de

desempenho, para que possam ser alcançados, priorizando os resultados do
departamento de produção, como integrante importante do sistema gerencial,
estratégico e competitivo da empresa, capaz de praticar a execução das tarefas
destinadas a sua participação no contexto de assertividade do planejamento
estratégico, conforme figura destacada a seguir:
Figura 4 – Prioridades competitivas da administração de operações
Fonte: Sobral & Peci, 2013.
32
Vamos abordar o departamento de Recursos Humanos e a participação

importantíssima deste setor para a estratégia empresarial. Este departamento tem
como função a responsabilidade de recrutamento, seleção, socialização,
treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, plano de carreira,
retenção de talentos, programas de desligamento e responsabilidade social.
Com recrutamento é importante destacar a necessidade de estar atualizado
com os cargos e funções, salários, análises de mercado de mão de obra, desenho
eficiente de cargo para o futuro candidato, afim de minimizar os erros e maximizar os
acertos, para localização daqueles que realmente têm o perfil da empresa e a
análise de currículos com qualidade para manutenção do banco de dados da
organização.
O processo de seleção deve estar alinhado com o recrutamento, com
características criteriosas para desenvolver as etapas, no sentido de realmente
prover uma avaliação capaz de processar, comparar e encontrar a pessoa
procurada, com competências comprovadas para o cargo. As etapas devem ter
critérios comprobatórios, com prática, teorias, simulações e abordagens de
crescimento e desenvolvimento, para que todos selecionados e aprovados possam
compor o quadro funcional da empresa, em todos departamentos, com eficiência e
eficácia.
A socialização deve ser uma ferramenta capaz de apresentar a organização
com todas suas características, estrutura organizacional, unidades de negócios,
missão, visão, valores e porte empresarial.
O treinamento e o desenvolvimento devem ser precedidos de avaliação de
desempenho, promovendo indicadores de pontos fortes e pontos fracos, ajudando a
definir quais necessidades de investimentos de melhorias em máquinas, sistemas,
processos, pessoas e em quais setores da empresa. Identificando necessidades de
treinamentos imediatos para tarefas cotidianas, até mesmo o desenvolvimento a
longo prazo, com qualificações mais complexas, capazes de acompanhar o
crescimento tecnológico e de novos modelos gerencias apresentados pelo mercado.
A avaliação de desempenho deve ser dimensionada, planejada e desenvolvida
com parâmetros do passado, presente e futuro. Devem ser utilizadas ferramentas de
33
avaliação capaz de produzir indicadores voltados à interpretação e constante

atualização.
O plano de carreira deve ser uma ferramenta capaz de reter talentos,
conquistar novos talentos e apresentar para o público interno e externo da
organização uma imagem positiva e sustentável da empresa. O planejamento tem
como possibilidade a manutenção das pessoas na organização, com expectativas
de crescimento e qualidade de vida.
Programas de desligamento e responsabilidade social são de grande
importância, pois, o desligamento pode causar um impacto naqueles que ficam na
empresa e, principalmente, aos que se desligam. A recessão que o país vive, com
milhões de desempregados, desperta a necessidade de cuidados especiais, com a
força de trabalho. A responsabilidade social é um dever que as empresas têm em
relação à sustentabilidade, proteção e respeito às leis ambientais, participação no
desenvolvimento da sociedade e cuidados com a qualidade de vida das pessoas.
Chiavenato (2009), destaca as relações de intercâmbio entre as pessoas e a
organização, onde as duas partes têm objetivos, e que o maior desafio é equilibrar
esses objetivos.
O Marketing é um setor da organização, capaz de produzir indicadores para
fomentar a estratégia da empresa, no sentido de apresentar a dinâmica de
funcionamento do mercado e do ambiente externo. A pesquisa é uma ferramenta
essencial para busca de informações para toda organização, todos os
departamentos dependem de informações para construção da sua estratégia
funcional. O estudo do mercado pode trabalhar com a produção de dados como:
 Pesquisa de produtos concorrentes;
 Pesquisa de produtos substitutos;
 Pesquisa de preços;
 Pesquisa de condições de pagamento;
 Pesquisa de promoções;
 Pesquisa sobre novas tecnologias;
 Benchmarking como um processo de comparação de serviços e práticas
empresariais;
 Pesquisa de público alvo;
34
 Desenvolvimento de propagandas através de campanhas em todos

canais de mídia.
 E outros.
O Marketing traz para empresa o combustível principal para elaboração de
estratégias, a análise ambiental e indicadores para um banco de dados capaz de
fomentar todos os processos organizacionais, além de proporcionar a apresentação
das inovações da empresa para o mercado.
Financeiro, departamento com a responsabilidade de investir, financiar e
construir condições de funcionamento para toda organização. Alguns autores
destacam como sendo o principal setor da empresa, pois, nele se busca recursos,
gerencia esses recursos e ainda retorna com lucratividade. Os recursos financeiros
de uma empresa podem ter origens variadas e custos diversificados. Como fonte de
investimentos, diversas empresas de portes diferentes, portanto, com faturamentos,
receitas e despesas variadas, buscam recursos no mercado de várias formas.
Algumas investem capital próprio, outras através de mercado de ações,
financiamentos, fusões, vendas de patrimônio e outros tipos, de qualquer forma todo
investimento necessita de retorno e o gerenciamento deve ser feito de forma
sistemática e gerenciada para lucratividade e saúde financeira. O dinheiro deve ser
dimensionado, de forma que todos departamentos tenham investimentos para poder
colaborar com suas atividades, no sentido de atender à estratégia estabelecida.
Portanto, o financeiro pode promover o crescimento e o desenvolvimento de uma
empresa, quanto mal estabelecido e gerenciado, pode causar danos à organização
e às vezes até irreversíveis.
O setor de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) tem uma estreita relação com
os setores de produção e marketing, pois, tem como característica a inovação, a
criação, a melhoria de produtos ou serviços, o desenvolvimento de projetos de
produtos ou serviços, a busca por insumos, tecnologia, sistemas, capazes de
entregar aos departamentos citados sua participação, para que a estratégia da
empresa seja apoiada e, se possível, impulsionada.
Em todo processo de estudo sobre a administração e suas mudanças, ao longo
do tempo, surgiram teorias administrativas baseadas em estudos científicos e
35
mudanças sociais e econômicas no mundo. É importante deixar claro o significado

de ambiente e a sua utilização organizacional.
O conceito de ambiente é inspirado na ecologia. Não é por coincidência que

alguns pesquisadores que trabalharam em profundidade essa noção
denominam sua abordagem de ecologia populacional. De forma geral,
esses autores propõem que, à semelhança das espécies vivas, as
organizações sobrevivem em ambientes ou, mais exatamente, em nichos
ambientais. As organizações devem adaptar-se às forças desse ambiente
ou, do contrário, serão eliminadas. (FERNANDES & BERTON, 2012, p.31)
O ambiente organizacional pode ser pensado com variações indesejáveis,

como por exemplo, situações onde a empresa não tem força externa de atuação ou
influência, mas em contra partida, internamente, existem possibilidades e
alternativas de adaptações que podem gerir ganhos. O mercado está cheio de
variantes controláveis e incontroláveis e a tendência e o aumento da complexidade
de se manter ou até mesmo crescer na liderança setorial.
A análise ambiental, composta pelos ambientes externo, setorial e interno,
surgiu de forma essencial para o sucesso da estratégia adotada pela organização,
no sentido de sobreviver de forma saudável e crescer baseada em fortes alicerces.
Importante entender a evolução da espécie humana em seu meio social, da
mesma forma que podemos entender a evolução das empresas em seu meio
funcional, que é o mercado.
Fernandes & Berton (2012), comentam as fortes pressões institucionais em um
ambiente organizacional:
[...] por pressões institucionais entendem-se as forças econômicas, como

máquinas e capital, e as forças simbólicas, como a reputação e o
reconhecimento de liderança, entre outros fatores. Essa abordagem,
conhecida sob o nome de Teoria Institucional, defende que o ambiente
compele as organizações a convergirem as suas ações e se imitarem, em
um processo chamado isomorfismo, que pode ser de três tipos: o coercitivo,
que ocorre mediante pressões legais, tais quais as que obrigam os bancos
a oferecer produtos semelhantes na área de previdência; o mimético, em
que as organizações procuram copiar aquelas que consideram bem-
sucedidas; e o normativo, derivado da expertise profissional, e que, por
exemplo, [...] a adotar o planejamento estratégico [...]. (FERNANDES &
BERTON, 2012, p. 31)
O mundo passa por constantes mudanças econômicas, políticas e sociais entre

outras. Isso afeta todo processo de administração e gestão empresarial. As
empresas surgem em velocidades imensas e intensas, e podem nascer pequenas e
36
crescer, instantaneamente, como já podem nascer imensas, sendo fragmentadas

durante o percurso de atuação em seu mercado.
Conforme Senge (2005), a aprendizagem organizacional é essencial para o
crescimento e a adaptação das empresas e cita alguns princípios fundamentais em
todo esse processo:
[...] domínio pessoal;

[...] modelos mentais;
[...] visão compartilhada;
[...] aprendizado em equipe;
[...] pensamento sistêmico
(SENGE, 2005, p. 47-68)
O ambiente interno organizacional tem função importante na identificação das

forças e fraquezas da empresa, e seus gestores podem propor mudanças, através
de melhorias geradas por modelos gerenciais integrados, flexíveis e adaptáveis.
Concluímos o tópico com a abordagem concisa da importância da integração
departamental, suas características e responsabilidades, suas dimensões,
distribuição na estrutura organizacional e as ações no sentido de alcançar os
resultados esperados.
IMPORTANTE
No capítulo 2 vimos que as empresas estão presentes em ambientes complexos, em
constante transformação e exigindo por parte dos seus gestores conhecimentos
técnicos, teóricos e práticos, para permanecerem sustentáveis no mercado e cada
vez mais alcançando seus objetos de sucesso. Operar em ambiente estável e
formalizado nos leva a uma tendência de que as coisas são mais fáceis de serem
administradas, devido ao fator surpresa e as mudanças serem inexistentes, ou seja,
a previsibilidade se torna possível. Operar em um ambiente instável e em constante
transformação, considerando a concorrência acirrada, a tecnologia, os talentos, as
estruturas variadas, a inovação, a política, a economia e vários outros tantos fatores,
faz com que o mercado se torne imprevisível e a tomada de decisão mais complexa,
necessitando assim, de muitas informações para fomentar o processo decisório e a
implantação de estratégias. O Ambiente Externo trata-se do ambiente visualizado da
porta para fora da empresa, tudo aquilo que faz parte do universo externo da
37
organização, composto de macroambiente e microambiente. O ambiente interno

está voltado para dentro da organização, toda sua estrutura organizacional,
pessoas, sistemas, processos, tecnologias e recursos disponíveis no cotidiano da
empresa. Todo ambiente fornece informações e devem ser analisadas para
fomentar a estratégia, o planejamento estratégico e a administração estratégica.
38
CAPÍTULO 3 - INTEGRAÇÃO DAS ANÁLISES E ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS
Neste tópico iremos refletir sobre a importância de, após as informações

obtidas e disponibilizadas, devem ser analisadas para determinar um caminho a
seguir, através de um planejamento estratégico, com administração estratégica,
flexível, ajustável e transformadora. Com constante monitoramento e acompanhando
as mudanças de mercado, se faz necessário um planejamento, capaz de ser
moldado, absorvendo os impactos dos ajustes e adaptações. As análises devem ser
integradas, ou seja, flutuarem por toda organização, afim de fomentar todos os
setores responsáveis pela dinâmica do funcionamento da empresa. Como já
estudados, os níveis organizacionais, estratégicos, táticos e operacionais devem
trabalhar de forma cooperativa, participativa, complementando um ao outro, para
que a estratégia adotada seja assertiva. Várias estratégias podem ser adotadas e
gerenciadas, no sentido de alcançar os objetivos. Teremos a liberdade de adotar o
estudo de algumas estratégias enfatizadas pelos nossos autores, que poderão
colaborar para seu conhecimento e desenvolvimento profissional. Salientamos que a
estratégia é um tema amplo, complexo e muito debatido pelo universo administrativo
e certamente no universo acadêmico.
3.1 AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER E A ELABORAÇÃO DE

CENÁRIOS
Trata-se de uma ferramenta adotada para análise industrial de uma empresa,

colaborando para orientar e mapear a construção de um cenário capaz de
apresentar fatores de reflexão àqueles que estão definindo um diagnóstico sobre de
onde a empresa veio, onde a empresa está e para onde pode ir, baseado em
algumas forças.
Utilizando os princípios da organização industrial, campo da economia que

estuda as relações econômicas em setores industriais, Porter (1986)
desenvolveu um modelo para diagnóstico e avaliação da rentabilidade
estrutural de um setor, denominada análise estrutural da indústria. O
desempenho de uma empresa estaria ligado a dois fatores: o desempenho
estrutural do setor e o posicionamento da empresa nesse setor.
39
Com foco na concorrência e sendo indicado para utilização no ambiente

setorial ou operacional, essa ferramenta traz cinco forças para orientar e apresentar
um mapa sobre onde a empresa está agindo.
Figura 5 - MODELO DE PORTER
ENTRANTES
POTENCIAIS
RIVALIDADE
ENTRE AS
FORNECEDORES COMPRADORES
EMPRESAS
EXISTENTES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
Fonte: (adaptado: figura 3.5, p. 68, Fernandes & Berton, 2012)
A lógica subjacente ao modelo é que, quanto maior a força, menos a

rentabilidade estrutural do setor e, consequentemente, da empresa. Assim,
no limite, um setor com forte concorrência, fornecedores e compradores
poderosos que impõem suas condições, com muitos produtos substitutos, e
no qual é muito fácil entrar, dificilmente será um setor rentável no longo
prazo. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 68)
40
Fernandes & Berton (2012), destacam as 5 forças de Porter, explicando sua

aplicabilidade e como essa análise pode contribuir para empresa, como fomento à
criação de uma estratégia do negócio.
A ameaça de entrada pode ser considerada em função da existência de

diversos fatores, como economias de escala, diferenciação dos produtos,
necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de
distribuição, desvantagens de custo independentes de escala e reação dos
concorrentes existentes (ou retaliação prevista). (FERNADES & BERTON,
2012, p.69)
Ameaça de entrada de novos competidores ou entrantes potenciais; pode-se

entender, por empresas que identificam um mercado existente e em crescimento,
atrativo, com barreiras insignificantes, procuram se diferenciar através de variedade,
preços menores, promoções, um mercado grande e possível de ser dividido, com a
probabilidade de diminuir a rentabilidade das empresas deste mercado. Algumas
características desta força podem ser: a economia de escala, diminuindo custos e
aumentando o volume de produção, oferecendo mais produtos com menor preço;
diferenciação de produtos, com empresas desenvolvendo marcas diferentes para
fidelizar o cliente; custos de mudança, muitas vezes o consumidor precisa dispor de
recursos para mudar de uma empresa para outra, e isso pode ser assumido pela
empresa com maior poder financeiro, entre outras.
A ameaça de entrada pode ser considerada em função da existência de

diversos fatores, como economia de escala, diferenciação dos produtos,
necessidades de capital, custos de mudança, acesso aos canais de
distribuição,desvantagens de custo independentes de escala e reação dos
concorrentes existentes (ou retaliação prevista). (FERNANDES & BERTON,
2012, p. 69)
Trata-se de uma das forças que interfere na complexidade de todo processo

decisório, por abordar assuntos de diversas natureza, com consequências
conflitantes na empresa e resultados muitas vezes indesejáveis. As decisões para
combater esses diversos fatores devem ser tomadas no sentido de proteger a
empresa, para minimizar os riscos e buscar maximizar os ganhos, ou seja, foco na
assertividade.
Um fator frequentemente negligenciado por empresas que se dispõem a
entrar em novos negócios é a reação de concorrentes estabelecidos. A
probabilidade de que ocorram ou não retaliações depende de fatores como:
histórico de retaliações na indústria, excesso de capacidade de produção e
lento crescimento da indústria. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 71)
41
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; essa força aparece

por conta de disputa de mercado por preços e condições de pagamentos,
propaganda para despertar atenção e consumo do cliente ou até mesmo para
apresentar novos produtos, com benefícios destacados em relação à concorrência.
É preciso entender que as decisões e a prática das mesmas vão impactar de alguma
forma quem participa do mercado e o aumento da concorrência para alguns gera
benefícios e dedicação nas melhorias, para outros afeta a intensidade da sua
participação no mercado.
Conforme Fernandes & Berton (2012, p. 73), a intensidade varia segundo a
ocorrência dos fatores:
Concorrentes numerosos ou competição equilibrada;
Crescimento da indústria;
Custos fixos ou de armazenagem altos;
Ausência de diferenciação ou custos de mudança;
Capacidade aumentada em grandes incrementos;
Concorrentes divergentes;
Barreiras de saída elevadas.
O autor ainda comenta o significado de alguns destes fatores como:
A existência de altos custos fixos aumenta a concorrência, pois as

empresas desejam preencher a sua capacidade para diluir ao máximo seus
custos. [...] No caso de ausência de diferenciação ou custos de mudança, a
escolha do comprador é feita com base exclusivamente em preço,
obrigando a indústria a competir no valor de venda dos produtos. [...].
Outro fator de relevância é discutido no sentido de analisar os riscos, que são

as barreiras que a empresa pode passar por estar em um mercado de intensa
concorrência.
[...] As indústrias com barreiras de saída e de entrada baixas provavelmente
apresentam retornos estáveis, mas baixos. Estáveis porque, caso a
rentabilidade decaia, as empresas podem sair do negócio a qualquer
momento; e baixos pelo fato de que, se a indústria apresentar rentabilidade
acima da média, outras empresas entrarão no negócio, aumentando a
oferta e, por consequência, os retornos da indústria como um todo serão
menores. [...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 75)
A força de pressão dos produtos substitutos, ou seja, empresas que entram no

mercado, ou colocam no mercado produtos que possam substituir os seus produtos,
no sentido de conquistar os clientes e consumidores, conquistando uma fatia de
mercado grande ou até mesmo maior que a sua. Esses produtos substitutos podem
42
oferecer vantagens superiores aos produtos existentes e oferecer riscos altíssimos

de queda significativa de vendas dos produtos já existentes.
Produtos substitutos podem ser identificados pesquisando-se os produtos

que desempenham a mesma função. Nessa linha, a comunicação de dados
via intranet vem substituindo as ligações telefônicas interurbanas e o envio
de cartas e documentação pelo correio. [...]. Quanto menor os preços dos
produtos substitutos que desempenham função equivalente ou superior,
maior será a pressão que eles exercerão no mercado. Também se deve
atentar para os produtos substitutos que são produzidos por indústrias
grandes e lucrativas. [...] (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 76)
Outra força pertencente às 5 forças de Porter se destaca como poder de

negociação dos compradores. Os principais clientes da empresa podem ter um
poder de barganha, que é aquele poder, muitas vezes financeiro, que o cliente tem e
pode interferir na estratégia da empresa, pois, se trata de um cliente que despeja
constantemente capital na empresa, pelo volume e intensidade de compras.
O poder exercido pelos compradores pode pressionar a rentabilidade da
indústria e afeta diretamente na capacidade produtiva, nos custos de produção, seja
por volume ou variedade, algumas dimensões serão afetadas, exigindo
investimentos em qualidade, retorno rápido na produtividade e diminuição de custos.
Alguns destaques são relevantes:
Existem alguns fatores que tornam um grupo comprador poderoso, são eles:
For concentrado ou representar grande volume de compra em relação às
vendas do setor, como a indústria automobilística em relação ao setor de
autopeças;
Adquire produtos que representam uma fração significativa de seus custos,
como o papel está para empresas gráficas e editoras;
Compra de produtos padronizados da indústria e não tem outras opções;
Enfrenta poucos custos de mudança;
Seus lucros são baixos; [...]. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 77)
Algumas ações podem ser importantes e destacadas para minimizar ou

combater essa força, ou seja, a força do comprador deve ser analisada, estudada,
refletida e fomentada com informações capazes de minimizar erros no processo
decisório e adaptações ao planejamento estratégico da empresa. O mercado está
em constante mudança, todos que fazem parte deste mercado não estão estáticos e
essa dinâmica de funcionamento pode ajudar a emergir ideias e ações de retomada,
forçando a empresa a de repente procurar segmentos onde seus compradores não
tenham essa força de compra.
43
Uma outra força relevante é a de poder dos fornecedores. Temos de um lado o

poder de barganha do comprador, mas também os fornecedores de produtos ou
serviços também têm poder de barganha, principalmente num mercado de grande
concorrência e muitas forças de colisão. Existem grandes potências industriais que
têm um poder de barganha fortíssimo e, além de ser complexo gerenciar, essa
relação se torna cada vez mais difícil à relação de fidelização.
[...] Se a empresa adquiri seus insumos de fornecedores com grande poder,

ela não possui condições de pressioná-los para que diminuam seus preços
ou aumentem seus prazos. Pior ainda é o caso das empresas que se
encontram em mercados no qual o poder de barganha dos clientes e dos
fornecedores é muito maior do que o próprio mercado em si. [...].
Nesta força também podemos abordar o poder de um grupo fornecedor com

algumas características evidenciadas como:
É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a

indústria para a qual vende;
Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos a fim de vender
para a indústria;
[...]; os produtos que compram da indústria são diferenciados ou há custos
de mudança;
Existe ameaça de integração futuramente. (FERNANDES & BERTON, 2012,
p. 78)
Como toda análise ambiental, em tempos atuais, podemos identificar que os

mercados estão em constante transformação, essas mudanças geram
instabilidades, podendo ter uma situação hoje e outra totalmente diferente amanhã.
Os aspectos de ajustes e adaptações devem ser considerados nesse dinamismo do
mercado.
Conforme Fernandes & Berton (2012), as cinco forças competitivas de Porter
podem ser utilizadas para colaborar na análise do ambiente setorial,
interdependende ao macroambiente, criando uma posição de defesa com uma
vantagem competitiva necessária à empresa que queira se superar e a seus
concorrentes com organização.
Estudar e aplicar as cinco forças de Porter traz para organização um leque
amplo de informações, para analisar todo ambiente operacional e minimizar seus
riscos de decisão, ajustes, adaptações necessárias na execução do planejamento.
44
Pensar no ciclo de vida do setor é uma análise participante e essencial para

reflexão de toda empresa, pois estar atuando num mercado lucrativo, promissor, ou
até mesmo num mercado crescente, não garante a empresa a estabilidade e nem a
sustentabilidade de seus negócios a longo prazo.
Políticas, economia, demografia, cultura, legislação e ética, tecnologia, clientes,
fornecedores, concorrentes, mercado, departamentos definidos conforme o porte da
empresa, sejam eles assim exemplificados como Financeiro, Produção, Marketing,
Recursos Humanos, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), Logística, Jurídico e outros
tantos necessários para organização e controle da companhia estão inter-
relacionados neste universo empresarial, despertam todos os estudos viáveis para
construção de dados relevantes a sua administração.
Temos que relembrar a importância da definição correta dos níveis
organizacionais, estratégico, tático e operacional, na estrutura da empresa, no
processo decisório de suas ações, na identificação e análise macroambiental,
microambiental e interna organizacional. Essas informações bem definidas,
organizadas, e disponíveis, irão fomentar o desenho do cenário, ou seja, um plano
capaz de proporcionar a visualização de todo mercado, suas variáveis, constantes
ou inconstantes, o posicionamento da empresa, a contribuição dos seus valores, a
definição do negócio e seu core business, ou seja, toda a imagem dos ambientes
onde a empresa está inserida.
3.2 MATRIZ SWOT E A ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS
Uma ferramenta eficiente e eficaz, capaz de organizar dados, colaborar para o

desenho do cenário que envolve a empresa se trata da análise SWOT.
A análise SWOT é uma ferramenta gerencial para estudar, de forma

integrada, o processo de análise estratégica, depois de identificadas as
oportunidades e ameaças ambientais e os pontos fortes e fracos da
organização. A expressão SWOT resulta das palavras strengths (pontos
fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats
(ameaças). (SOBRAL & PECI, 2008, p.146)
Trata-se de um modelo gerencial capaz de integrar todas a informações

conseguidas através das análises ambientais, sejam externas em geral e setoriais,
ou internas da organização. Os dados fornecidos pelas análises serão devidamente
45
organizados, para que possam contribuir para a definição e a elaboração das

estratégias organizacionais.
Existem formatos de aplicação e explicação da análise SWOT com figuras de
exemplificação e tabelas para preenchimento, com informações ambientais de todos
os níveis. Importante perceber através do levantamento dessas informações, quais
serão úteis e quais podem ser descartadas para aplicação gerando mudanças,
atualizações e adaptações para manter o foco da visão organizacional.
A visão conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organização com

as oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo permite
identificar um conjunto de medidas estratégicas que possibilitam explorar as
oportunidades ou diminuir o impacto das ameaças. Essa análise deve ser
dinâmica e permanente, pois a evolução do ambiente organizacional
apresenta continuamente novas oportunidades para as organizações que
estiverem preparadas para aproveitá-las. (SOBRAL & PECI, 2008, p. 146)
Neste momento importante, deixar bem claro as competências organizacionais

para comparar com o existente no mercado, realmente identificar quais são suas
oportunidades e ameaças, conforme a dinâmica do setor, exige disciplina na
tabulação das informações, com qualidade esperada e quantidade necessária com
eficiência.
Podemos entender por competências organizacionais todo escopo disponível
na empresa para seu funcionamento, pessoas qualificadas, talentos identificados,
sistemas atualizados, processos modernos e bem definidos, instalações adequadas,
recursos bem distribuídos, estrutura organizacional com hierarquia definida e
flexibilidade de gestão, modelos gerenciais com possibilidades de ajustes rápidos
em resposta ao mercado. Atendimento constante e intenso aos seus stakeholders.
Entendendo quais são suas ameaças e oportunidades, precisamos
compreender com transparência quais são os pontos fortes e os pontos fracos da
empresa, onde estou, onde preciso melhorar, quanto preciso melhorar, quando devo
agir com melhorias, quem vai organizar essas mudanças, como monitorar, com
quais indicadores e como construir o processo de aprendizado contínuo.
A análise SWOT também é conhecida no Brasil como FOFA ou FFOA, devido
a facilidade de tradução e interpretação das expressões. Trata-se de um sistema de
análise ambiental bem simples, adotado por muitas organizações, devido a
facilidade de sua implementação, gestão, monitoramento e metodologia de
46
construção. Pode-se atuar com análise SWOT, através de figuras, tabelas, planilhas
para preencher com os dados das pesquisas, que trazem informações para serem
implantadas e melhorar o planejamento estratégico.
Entendendo o conceito e sua amplitude, podemos destacar alguns fatores
que podem colaborar para identificar as ameaças, oportunidades, pontos fortes e
fracos. Como foco vamos adotar a analise SWOT como ameaças e oportunidades
para o ambiente externo e pontos fortes e fracos para ambiente interno.
Algumas questões podem colaborar para o entendimento sobre as ameaças
que o ambiente externo pode trazer para sua empresa, salientando que as ameaças
são pontos contrários às oportunidades e se não forem bem identificadas, podem ter
duas mãos, ou seja, colaborar para o planejamento estratégico, como já dito, mas
também prejudicar todo o planejamento estratégico. Como ameaças podemos
destacar:
 Novos concorrentes entrando no mercado;
 O poder econômico deste novo concorrente;
 Uma nova legislação, seja ambiental, tributária ou em outras áreas, que
possam influenciar negativamente o funcionamento da organização;
 Tecnologia, através de automação, sistemas, informatização, disponíveis
e com fácil acesso aos concorrentes e muitas vezes distante a seu
acesso;
 Produtos substitutos aos seus, influenciando o processo decisório dos
seus clientes;
 Precificação do produto entrante;
 Fornecedor estreitando seus negócios com seu concorrente;
 Acidentes climáticos;
 Pouca disponibilidade de mão de obra qualificada no mercado de
trabalho.
Citamos aqui alguns pontos importantes que podem ser analisados e
entendidos como ameaçadores para o bom funcionamento da sua empresa, e que
podem impactar o planejamento estratégico, se não forem identificados. Observando
que o mercado não é estático, portanto, alguns fatores devem ser analisados e
destacados, como: tamanho do mercado, porte das organizações, setores
47
diferenciados, países e suas situações políticas, deve-se entender realmente onde

está, para proporcionar informações úteis, a fim de colaborar com o desenho do
cenário, pois, em muitos casos, outras e tão importantes ameaças devem ser
identificadas.
A partir daqui vamos destacar as oportunidades, que podem aparecer
exatamente por conta da identificação das ameaças. Quando identificamos
ameaças, imediatamente podemos entender que as oportunidades são pontos
contrários ou inversos às ameaças, assim sendo, logicamente, posso visualizar uma
oportunidade no ambiente externo, por conta da ameaça que ofereço ao meu
concorrente. São forças externas que afetam positivamente a empresa, não existe
controle efetivo sobre essas forças e a pesquisa pode ajudar nesta identificação.
Como oportunidades, podemos destacar alguns exemplos que podem ser
refletidos no estudo:
 Quando se trata de substituição no comando do governo, a mudança na
política econômica do país.
 Mudanças de impostos, taxas e outros tributos podem colaborar para
adaptação imediata da empresa, mais rápida do que o concorrente.
 Política externa proporcionando investimentos para empresa.
 Financiamentos facilitados pelo governo.
 Consumidor despertando necessidade de um produto que sua empresa
pode fornecer.
 Acesso a novas tecnologias.
 Abertura de novos mercados.
As oportunidades podem ser identificadas, fazer parte do planejamento
estratégico, sendo situações a médio e longo prazo, com a gestão de informações
confiáveis, qualificadas para proporcionar uma decisão, minimizando riscos e
maximizando ganhos.
Portanto, entendemos que no ambiente externo, algumas forças agem
influenciando a organização que, geralmente, não são controláveis e podem servir
como ameaças ou oportunidades.
48
Esta análise e identificação exercem papel fundamental no desenho do cenário

onde a empresa atua e ajuda no diagnóstico referente às mudanças necessárias do
planejamento estratégico.
Continuando a análise, vamos abordar os pontos fortes e os fracos da
organização, que se referem ao ambiente interno da empresa, com suas
características e variáveis estruturais.
Os pontos fortes podem ser entendidos e classificados como as competências
essenciais da empresa, são todos recursos disponíveis, como tecnologia,
qualificação de mão de obra, talentos, sistemas, processos, recursos financeiros,
estruturas organizacionais, modelos de gestão, instalações, imagem da empresa
entre outros, que agem como vantagem competitiva da organização, são fatores de
excelência da empresa e se destacam quando comparados as outras companhias
do setor.
Alguns questionamentos são aconselháveis quando se pretende identificar os
pontos fortes da organização, como por exemplo:
 Quais atividades que executamos são as melhores?
 Quais seus melhores recursos, humanos, financeiros, tecnológicos, de
processos, de sistemas?
 Qual nosso maior destaque em relação a concorrência?
 O nosso atendimento ao cliente e o feedback são exemplares?
 Qual a imagem da empresa diante da sociedade, fornecedores, clientes,
funcionários em relação aos processos?
Podemos exemplificar pontos fortes da empresa, como sendo alguns

elementos internos, que trazem vantagens à organização e podem ser controlados,
como:
 Equipe participativa, unida e flexível;
 O patrimônio da empresa;
 Parcerias de desenvolvimento;
 Qualidade de vida na organização;
49
 Modelos eficazes de gestão: processos de recrutamento, seleção,

treinamento, desenvolvimento, SAC, comunicação interna, compras,
cobrança, distribuição, propaganda e vendas.
Identificar os pontos fortes da empresa traz um diagnóstico capaz de orientar

os caminhos a serem seguidos no planejamento estratégico e flexibilizar as
mudanças necessárias para alinhamento dos recursos. Os pontos fortes podem
ainda ser melhorados.
O pontos fracos ou fraquezas da empresa devem ser encontrados, analisados
e melhorados, através de uma abordagem corretiva e preventiva. Identificar esses
pontos é importante, pois, não encontrados, podem trazer prejuízos à organização e
interferem negativamente no planejamento estratégico. Também podemos contribuir
para identificação destes pontos, refletindo sobre alguns questionamentos a serem
feitos:
 A mão de obra é qualificada?
 Os treinamentos são suficientes?
 Identificamos na concorrência a excelência em serviços e processos?
 Onde estão nossas falhas?
 Onde precisamos melhorar?
Precisamos encontrar os pontos de fraquezas, isolar, refletir, analisar e corrigir,

proporcionando na empresa um caminho corretivo. Os questionamentos podem nos
levar a alguns fatores, que se destacam no processo de análise das fraquezas e, às
vezes, podem ocorrer a curto prazo e estão a nossa frente e, às vezes, por algum
tipo de miopia não os vemos, como:
 Retrabalhos;
 Produtos estocados e de pouco giro;
 Perda por conta de produtos perecíveis;
 Falta de matéria prima;
 Setup na produção, ou seja, tempo de troca de atividades numa linha de
produção, por regulagem de máquinas, troca de matéria prima, mudanças
de modelos e etc.
50
 Equipe descomprometida;
 Processos ultrapassados;
 Sistemas antiquados;
 Modelos de gestão obsoletos.
Logicamente não se trata de questões padrões para identificação de pontos

fracos, cada empresa tem sua realidade, seu mercado, suas variáveis, e existe a
necessidade de conhecer o ambiente de trabalho, sua dinâmica de funcionamento e
seus recursos.
Algumas figuras e tabelas ilustrativas podem colaborar para seu entendimento
e aplicabilidade. Na tabela abaixo são utilizados quadros para preenchimento das
informações após análise nos ambientes externo e interno da empresa, tornando-se
mais claros e simples à visualização dos dados obtidos, através de pesquisas.
Destaca-se então, ambiente externo às oportunidades e ameaças; ambiente interno
às forças e fraquezas.
Tabela 1 - Análise SWOT
PONTOS FORTES POTENCIAIS PONTOS FRACOS POTENCIAIS
. Liderança de mercado . Elevada quantidade de estoques
. Produtos de alta qualidade . Alta rotatividade de funcionários
. Estrutura de custos baixos . Imagem de marca fraca
. Cultura organizacional forte . Falta de qualidade dos administradores
. Elevada autonomia financeira . Dificuldade na obtenção de financiamento

. Forte pesquisa e desenvolvimento . Excesso de capacidade produtiva
OPORTUNIDADES POTENCIAIS AMEAÇAS POTENCIAIS
. Falência de concorrentes . Saturação do mercado
. Desaparecimento de barreiras á entrada . Ameaça de takeover
. Mudança nos hábitos de consumo . Reduzida taxa de crescimento do setor
. Expansão da economia . Entrada de concorrentes estrangeiros
51
. Mudança da legislação ou do regime político . Taxa de câmbio desfavorável

. Aparecimento de novas tecnologias . Taxa de juro alta
Fonte: SOBRAL & PECI, 2005, p. 146 (tabela 5,3)
3.3 ALGUNS TIPOS DE ESTRATÉGIAS
Alguns tipos de estratégias podem ser comentadas, destacando que trata-se

de uma área muito debatida e discutida no meio acadêmico e empresarial,
consequentemente em constante transformação. Queremos, nesta temática, não
especificar, nem tanto abordar todos os tipos, mas vamos basear em nossas
referências bibliográficas alguns tipos de estratégias utilizadas pelas corporações.
Para pensarmos nas estratégias é necessário deixar claro os objetivos a serem
alcançados e a estratégia colaborar para definir qual caminho a seguir. Certamente
vamos trabalhar com planejamento, objetivos e planos.
O planejamento formal engloba a definição dos objetivos e dos planos.

Enquanto os objetivos especificam os estágios futuros que a organização
busca atingir, os planos estabelecem os meios para alcançá-los. Os planos
são a tradução formal do planejamento em documentos que estipulam como
os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem
ser alocados e quais atividades devem ser realizadas . (SOBRAL &
PECI, 2008, p. 134)
A empresa deve ser estudada e estar estruturada para apoiar o planejamento

estratégico, lembrando que a administração estratégica vem para administrar o
planejamento de forma flexível, constante, adaptável, ajustável, e acompanhado as
mudanças do mercado.
Em termos de abrangência, os planos podem ser estratégicos, táticos ou

operacionais, de acordo com o nível organizacional [...]. Os planos
estratégicos se referem à organização como um todo, cobrem decisões
sobre objetivos e estratégias de longo prazo e servem de base aos planos
táticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientação externa e
serve para posicionar a organização perante seu ambiente externo
(concorrentes, clientes etc.). (SOBRAL & PECI, 2008, p. 134)
O planejamento estratégico é o cenário desenhado do caminho a ser

percorrido, o plano, por sua vez, é o documento a formalização daquilo que será
seguido, executado e implantado.
52
Para percorrer um caminho é necessário definir o ponto de partida e o ponto de

chegada, ou seja, a origem e o destino. O destino é o resultado que a empresa quer
atingir, sendo também definido como objetivo.
Os objetivos são resultados, propósitos, intenções ou estados futuros que

as organizações pretendem alcançar, por meio da alocação de esforços e
recursos em determinada direção. Os objetivos podem ser classificados de
acordo com sua natureza (rentabilidade, produtividade, participação no
mercado, satisfação dos clientes, desempenho socioambiental etc.), nível
de formalização (explícitos ou implícitos) [...]. (SOBRAL & PECI, 2008, p.
135)
Os objetivos devem estar expostos com clareza, específicos a cada

departamento ou setor, definido para cada nível organizacional e apoiado por uma
gama de indicadores, capaz de traduzir todo funcionamento em termos de tempo e
dados alcançados. Para que os objetivos possam desempenhar seu verdadeiro
papel no planejamento estratégico, podem ser divididos em algumas características:
Específicos: os objetivos precisam transmitir com clareza e objetividade qual
é o resultado esperado, qual é o nível de desempenho desejado ou o alvo a
ser atingido. [...].
Mensuráveis: os objetivos devem ser especificados de forma quantitativa
[...], para que seja possível transformar as ideias em ações concretas e para
facilitar o processo de avaliação e feedback.
Desafiadores, porém alcançáveis: os objetivos devem ser percebidos como
um desafio para motivar, mas devem ser realistas [...].
Definidos no tempo: os objetivos devem especificar o horizonte temporal
para sua realização, de forma a permitir avaliar se foram ou não alcançados
[...].
Coerentes: os objetivos devem ser consistentes entre si, mesmo que digam
respeito a unidades distintas na organização. É fundamental que os
objetivos não se contradigam entre si [...].
Hierarquizáveis: visto que os objetivos não têm a mesma importância para a
organização, devem ser estabelecidas prioridades entre eles. Dessa forma,
em caso de necessidade, os administradores podem tomar decisões que
priorizem alguns objetivos em relação a outros.(SOBRAL & PECI, 2008, p.
137)
Fernandes & Berton (2012) destacam algumas vantagens das organizações

administradas por objetivos como, concentrar esforços, prover indicadores e
controle, propiciar o aprendizado e firmar uma base para as estratégias.
Assim, destacamos o quanto é necessário trabalhar de forma integrada, entre
planejamento, planos e objetivos. Salientando que o processo deve ser conduzido
através da administração estratégica de forma atual, respeitando a
contemporaneidade.
53
A administração estratégica é uma abordagem contemporânea que busca

combinar a formulação estratégica com sua implementação e controle.
Dessa maneira, a estratégia deixa de ser vista como o resultado de um
planejamento formal, e passa a ser considerada um processo dinâmico e
flexível que permite detectar continuamente novas oportunidades ou
ameaças. Seu foco passa a residir no pensamento estratégico dos
membros organizacionais, não se resumindo aos mecanismos racionais,
sistemáticos e metódicos do planejamento estratégico. (SOBRAL & PECI,
2008, p.142)
Após a reflexão e o entendimento sobre planejamento estratégico, planos,

objetivos e administração estratégica, podemos então destacar alguns tipos de
estratégia utilizadas.
O cenário já está construído através das análises ambientais e suas
informações tabuladas, o planejamento estratégico representado por planos em
todos os níveis organizacionais, ou seja, nível estratégico, nível tático e nível
operacional, os objetivos a serem alcançados definidos, a comunicação dentro da
organização clara, portanto, precisamos alinhar as estratégias.
As estratégias organizacionais são divididas, conforme Certo(1993), em três

grandes grupos: estratégia de estabilidade, de crescimento ou de redução
de despesas. Ou seja, ou a empresa fica do jeito que está, ou cresce, ou
reduz de tamanho. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 157)
Importante entender que as estratégias, ou os tipos de estratégias, podem

mudar, dependendo de fatores incontroláveis de ambiente externo, onde a
organização está inserida e, às vezes, a mudança da dinâmica do mercado favorece
a empresa, em termos de crescimento, podendo influenciar sua estratégia, saindo
da estabilidade ou redução de despesas.
A estratégia de estabilidade conforme Fernandes & Berton (2012) está
fundamentada naquela organização que percebe um momento de estagnação do
mercado e gerencia suas operações, de modo que procure a manutenção da
mesma, sem buscar um crescimento significativo, pois, qualquer movimento de
expansão pode resultar em prejuízos.
É importante observar que com o passar do tempo, a empresa poderá

abandonar a estratégia de estabilidade e, em circunstâncias favoráveis,
voltar a adotar uma das estratégias de crescimento ou, em condições
menos favoráveis, uma das estratégias de redução. (FERNANDES &
BERTON, 2012, p.158)
54
O autor ainda destaca que, geralmente, empresas de grande porte e com

grande participação de mercado adotam este tipo de estratégia, protegendo seus
negócios e atividades comerciais.
Outra estratégia a ser destacada é a de crescimento, quando a empresa
percebe que existe espaço para se expandir, seja em um negócio ou em vários
outros negócios e setores que a organização está operando. O que representa a
necessidade de aumentar suas divisas, seus limites de atuação, está relacionado
muitas vezes ao movimento de mercado em direção ao aumento de consumo do seu
produto ou serviço pelo cliente, e também aumento da procura pelo produto e
serviço.
Quando se fala em crescimento de uma organização, refere-se a três
principais fatores: o lucro, as vendas ou a participação no mercado. A
estratégia de crescimento pode ser obtida com recursos distintos, tais como:
crescimento interno, integração vertical, integração horizontal, diversificação
ou até mesmo por meio de fusões e alianças estratégicas [...].
(FERNANDES & BERTON, 2012p. 158)
Alguns recursos citados pelos autores podem ser comentados, como o

crescimento interno, voltado ao ambiente interno da organização, seja em estrutura,
produção, pessoas, sistemas, processos e outros, está diretamente ligado à
eficiência da empresa. O crescimento interno horizontal é aquele voltado às
decisões de se criar novas empresas do mesmo ramo ou não. Já o crescimento que
destaca a integração vertical está alinhado ao momento da empresa em se criar
novos canais de distribuição, atuando na proximidade cada vez maior de seus
clientes e consumidores. A integração horizontal funciona quando a organização
compra empresas do mesmo setor de negócios. A diversificação alinha o
crescimento quando a empresa tem uma visão ampla de mercado e investe em
vários outros negócios. As fusões e aquisições, quando as empresas são unificadas,
se juntam a outras companhias, proporcionando mais força no mercado e criando
vantagem competitiva de forma conjunta. As alianças estratégicas acontecem
quando as empresas se relacionam e constituem parcerias para desenvolvimento de
produtos, matéria prima, inserção em novos mercados, ou seja, trabalham juntas
para alcançar os objetivos definidos.
Algumas estratégias podem ser comentadas e exemplificadas, como a
Estratégia de crescimento, conforme Fernandes & Berton (2012, p. 159):
55
A integração horizontal [...]. Por exemplo, no setor de bebidas, a Coca Cola

utilizou-se bastante desta estratégia, comprando pequenas marcas
regionais de refrigerantes e entrando em novos negócios como chás (Mate
Leão) e sucos (Del Valle). [...]. As fusões e aquisições [...]. Exemplo nesse
sentido é a união da Sadia e da Perdigão no setor de alimentos,
constituindo a Brazil Foods, ou a união do Ponto Frio e Casas Bahia no
setor de varejo de móveis e eletrodomésticos.
As grandes empresas, corporações de destaque, tanto em relação a sua

imagem positiva no mercado de atuação, quanto a sua participação de liderança de
marca e vendas, buscam estratégias para crescerem através da compra de outras
empresas do ramo, sejam pequenas, médias ou regionais, pois, amparadas em
pesquisas e elaboração de um planejamento estratégico eficaz, possibilitam a
expansão de suas atividades e penetração de mercado, com mais eficiência e
rapidez.
A estratégia de redução de despesa acontece geralmente em época de crise
econômica, como foco deve-se reduzir todo tipo de despesa da empresa, adotando
ações radicais, muitas vezes impactantes, mas necessárias para saúde da
organização e continuidade de suas atividades, mesmo que reduzidas.
Em boa parte, estratégias de redução visam a concentração em uma única

linha de negócios, buscando se obter vantagem competitiva por intermédio
do conhecimento especializado e eficiente em determinado setor. O risco,
neste caso, é de grandes competidores decidirem invadir este nicho, com
maior competitividade por terem economias de escala. (FERNANDES &
BERTON, 2012, p. 160)
Encerramos aqui esse tópico, entendendo a necessidade de identificação da

estratégia mais adequada para o tipo de ambiente e participação da empresa.
3.3.1 Implantação, monitoramento e melhoria: breve abordagem

Fernandes & Berton (2012), comentam a necessidade de levar em conta três
aspectos para implantação das estratégias.
Aspectos analíticos: dizem respeito às análises e aos estudos necessários à

implantação da estratégia [...].
Aspectos políticos: a mudança sempre confronta posições estabelecidas.
Tanto a formulação quanto a execução trazem a tona questões de poder.
Se desprezadas, essas forças representarão resistência à implantação.
Aspectos educacionais: referem-se ao conhecimento e insights que vão
surgindo durante o processo de execução e que devem ser apreendidos e
difundidos dentro da organização. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 201)
56
Vários fatores envolvem a implantação e a execução da estratégia e devem ser

gerenciados em busca do objetivo. A estrutura hierárquica da empresa, a cultura
organizacional, as pessoas, sistemas, programas, processos e onde todos devem
estar envolvidos nas tarefas.
A comunicação deve ser clara entre os pares, para que a cooperação e
integração aconteça de forma objetiva.
O planejamento através dos planos de ação serve para orientar as partes na
execução de suas atividades, cada qual com eficiência, trabalhando numa série bem
definida de tarefas, provendo custos, cronograma, tempo, metas, resultados e
monitoramento.
Para ser bem-sucedida, a implementação estratégica requer a congruência
entre todos os sistemas da organização e a estratégia. Estrutura
organizacional, liderança, sistemas de informação e controle, entre outros,
devem estar alinhados com a estratégia da organização. Implementar a
estratégia implica tomar decisões difíceis que sustentem e garantam o
comprometimento de todos com a visão estratégica da empresa. (SOBRAL
& PECI, 2008, p. 159)
O controle deve ser periódico, monitorando todas as atividades e seus

respectivos resultados. O monitoramento deve servir para verificar se tudo está
ocorrendo conforme o planejado. Podemos chamar de auditoria, um processo
interno para propor normas que visem ao aperfeiçoamento dos sistemas contábeis e
dos controles internos da entidade. É uma ferramenta essencial para o controle e
monitoramento dos processos de gestão e muito utilizado pelas empresas no
sentido de melhorias.
No caso da identificação por parte do monitoramento, identificar que algo está
saindo errado, ou fora dos padrões definidos, torna necessária a intervenção, no
sentido de criar alternativas, ou até mesmo mudanças, no sentido de atender a
busca pelo objetivo.
Conforme Fernandes & Berton (2012, p.201), “[...], de acordo com Norton e
Kaplan (1996), uma das maiores causas do fracasso na área de estratégia reside na
execução”.
A mudança necessária pode vir através do aprendizado organizacional, que é
resultante do controle, verificação e monitoramento de tudo que está sendo feito e a
identificação de falhas. Encontrar falhas pode proporcionar um processo de
aprendizado quando se dedica à solução de problemas, criando alternativas para
57
resolver os erros e buscar novamente o caminho dos acertos, em busca dos

objetivos e execução da estratégia.
A institucionalização da estratégia acontece quando ela se torna tarefa da

organização como um todo; as pessoas orientam suas decisões cotidianas
com base na estratégia estabelecida; os instrumentos de controle
monitoram a estratégia e são consultados regularmente para aferir se ela
está de fato se operacionalizando; as equipes monitoram continuamente
sua contribuição a ela; os gestores discutem com suas equipes o
andamento da estratégia, e dão feedback para melhoria e ajustes das
ações. Em outras palavras, a estratégia (e o planejamento) torna-se prática
habitual na empresa. (FERNANDES & BERTON, 2012, p. 214)
As organizações podem aprender com seus acertos e alcance de objetivos,

quanto com seus erros e falhas e, consequentemente, pela falta de alcance dos
objetivos. Em todos os casos, o monitoramento deve ser uma ferramenta de
constante utilização para ajustes e melhorias.
Por fim, toda estratégia deve ser avaliada e controlada para que se verifique
se ela está sendo implementada corretamente e para que sejam tomadas
medidas corretivas quando se perceberem desvios significativos. A etapa de
controle estratégico pode ser operacionalizada mediante o uso de sistemas
de informação e controle, tais como: orçamentos, sistemas de informação
gerencial, sistemas de recompensas e incentivos ou políticas e
procedimentos organizacionais. Esses sistemas possibilitam o
monitoramento e a avaliação das estratégias organizacionais e criam
condições para a necessária flexibilidade em sua implementação [...].
(SOBRAL & PECI, 2012, p. 159)
Toda empresa deve administrar seus recursos com organização, controle,

comando, planejamento e aprendizado constantes, sendo flexíveis e proporcionando
mudanças, quando necessário. O ato de administrar é complexo, principalmente em
ambientes instáveis, mas a gestão empresarial deve ser consciente de suas
responsabilidades e ações.
IMPORTANTE
No capítulo 3, tratamos da Integração das Análises e Estratégias Empresariais. A
integração provem de análises ambientais com informações dos ambientes externo
e interno da organização, produzindo dados para fomentar o conhecimento da
empresa, de onde ela está e para onde pode ir. As análises citadas devem colaborar
para construção de um cenário com informações qualificadas e quantificadas,
capazes de trazer clareza para os administradores, sobre as condições de atuação
58
da empresa. A companhia deve saber onde está atuando em termos políticos,

econômicos, tecnológicos, demográficos, financeiros; em relação aos concorrentes,
clientes, fornecedores, mercado setorial; abordando seus recursos internos em seus
departamentos, como pessoas, sistemas, processos, cultura organizacional, valores,
visão, missão e todas informações relevantes para encontrar uma estratégia
adequada para o alcance dos objetivos. Algumas ferramentas foram estudadas,
como As cinco forças de Porter, a matriz SWOT, e as participações relevantes
dessas ferramentas na gestão empresarial. Toda essa análise, utilização de
ferramentas e organização da empresa proporciona a identificação de suas
ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos fracos, alinhando a empresa à
sustentabilidade no mercado. Alguns tipos de estratégias foram discutidos,
proporcionando uma visão ampla daquilo que é possível fazer e o envolvimento de
todos participantes na implantação, execução e monitoramento do planejamento. O
fator melhoria também esteve presente neste estudo, contribuindo para a reflexão
sobre o processo de aprendizado e as alternativas na solução de problemas, falhas
e erros.
59
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O objetivo deste material foi trazer informações sobre a administração

estratégica e a análise dos ambientes. Trouxemos informações baseadas em vários
autores e especialistas das áreas discutidas. O papel desta temática é o de abrir o
raio de visão, focar a organização dos planos e planejamento estratégico,
entendendo que a administração estratégica pode ser trazida para companhia de
forma flexível, transformadora e ajustável a todo tipo de empresa e ambiente.
Os estudos aqui destacados trouxeram uma análise dos ambientes interno e
externo e sua importância estratégica, pois, alimentam a organização de
informações relevantes para o processo decisório, colaborando de forma eficiente
para o alcance da eficácia administrativa.
As ferramentas que contribuem para reflexão e integração das análises,
proporcionam para empresa um caminho eficiente no setor de atuação. É preciso
saber que os objetivos do processo decisório devem ser de minimizar riscos,
maximizar ganhos e exercer mudanças na realidade da empresa. Tomar decisões e
executá-las deve ser uma rotina administrativa e de mudanças, proporcionando
alterações positivas no rumo da empresa.
Essa foi a nossa contribuição, em termos acadêmicos, sugerindo que é um
ponto de partida para que todos possam submergir neste tema, se aprofundar em
busca de informações e contribuições que existem em relação a essa temática e
devem ser estudadas.
60
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
COSTA, ELIEZER ARANTES Gestão Estratégica, São Paulo, Editora Saraiva,

2007.
CHIAVENATO, Idalberto – Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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São Paulo: Elsevier, 2009.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha & BERTON, Luiz Hamilton. Administração

Estratégica. 2ª Ed. São Paulo, Editora Saraiva, 2012.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração – da

revolução urbana à revolução digital. 6ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2009.
PEREIRA, Giancarlo da Silva Rego. Gestão Estratégica: revelando alta

performance às empresas. São Paulo: Saraiva, 2005.
SENGE, Peter...[et. Al.]ESCOLAS QUE APRENDEM: um guia da quinta disciplina

para educadores, pais e todos que se interessam por educação. Trad. Ronaldo
Cataldo Costa. Porto Alegre: Artmed, 2005)
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São

Paulo: Atlas, 2009.
SIQUEIRA, João P L; BOAVENTURA, João M G et all. Estratégia para

Corporações e Empresas – Teorias atuais e aplicações. Editora Cengage
Learning. 2012.
SOBRAL, Filipe; PECi, Alketa. Administração Teoria e prática no contexto

brasileiro. São Paulo: Editora Pearson Prentice Hall, 2008.

Administração e Ferramentas Empresariais

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ADMINISTRAÇÃO E FERRAMENTAS

Esta unidade vai abordar a Administração Estratégica e as Análises Ambientais

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Precisamos entender que a educação e o processo de aprendizagem estão

1.3 ENTENDIMENTO E DEFINIÇÃO DOS NEGÓCIO, VALORES, MISSÃO,

Neste tópico iremos abordar a importância de se definir especificamente o

Quando se define uma organização como empresa do setor da indústria,

Figura 2 – Ambiente de Transformação

Fonte: Adaptado de Slack, Chambers & Johnston, 2009.

A figura 2 contempla um processo onde existem recursos de entrada que

A principal razão de ser de uma organização é a produção de bens ou a

Em relação à organização como uma empresa do setor de comércio, trabalha-

virtuais. Como exemplo, podemos estar vendendo produtos eletrônicos, confecções,

Pense no negócio com os olhos da concorrência ampliada e de produtos

A identificação da cultura organizacional e o respeito pelas origens da empresa

Das quatro funções da administração -planejamento, organização, direção e

Fernandes & Berton (2012), trazem ainda a reflexão sobre o despertar da

quer chegar, compreendendo temas como valores, desejos, vontades,

Alguns profissionais confundem eficácia com eficiência. Ser uma organização

imediatos, ou até mesmo em ferramentas de gestão, acompanhando a evolução dos

Conforme Pereira (2005, p. 47):

[...] o modelo se repete infinitamente. Esta é uma das receitas para as

O autor ainda comenta a existência de dois eixos balizadores e considerados

[...] do estado atual para o estado futuro desejado;

Toda organização deve traçar seus caminhos com diagnósticos precisos,

CAPÍTULO 2 - ANÁLISES AMBIENTAIS

As empresas estão presentes em ambientes complexos, em constante

A ideia de ambiente é tratada de maneira vaga e imprecisa dentro da teoria

Operar em ambiente estável e formalizado nos leva a uma tendência de que as

Outro ambiente importante destacado pelos autores é o ambiente interno, diz

2.1 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO: CONCEITOS IMPORTANTES

O Ambiente Externo trata-se do ambiente visualizado da porta para fora da

O ambiente geral, também definido como macroambiente, refere-se às

2.1.1 Análise do Macroambiente: econômico, sociocultural, político-legal,

O macroambiente: possui componentes econômico, político, tecnológico,

As empresas deverão investigar e compreender essas forças, bem como

O autor ainda comenta sobre a necessidade de entendimento das informações

Sobral& Peci (2008), ainda comenta a importância de todas empresas em