UNIVERSIDADE ÓSCAR RIBAS

FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS

DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE ADMINISTRAÇÃO E MARKETING

TRABALHO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

SISTEMA AUTOMÁTICO DE INFORMAÇÃO

OUTSOURCING

RIGHTSIZING

Docente
_______________________
Raimundo Catundo

Luanda/2023
 UNIVERSIDADE ÓSCAR RIBAS
FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
DEPARTAMENTO DE GESTÃO DE ADMINISTRAÇÃO E MARKETING

TRABALHO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

“SISTEMA AUTOMÁTICO DE INFORMAÇÃO

OUTSOURCING

RIGHTSIZING
Grupo nº04

3º Ano

Turno: Noite

Lista dos Integrantes do Grupo n º04

NOME Nº DE ESTUDANTES AVALIAÇÃO

Domingos Manuel Quingles 20170163

Ramiro de Almeida Dias Sabalo 20200205

Julieta Daniel Fernando 20200164

Chélia Kadja Monteiro Jovett Pinto 10492

LUANDA/2023
Epigrafe

´´O verdadeiro líder consegue liderar em terrenos onde ele não possui autoridade
formal, influenciado pessoas fora de sua equipe de trabalho, em sua mesma linha
hierárquica ou, até mesmo, hierarquicamente superior ´´

Moabe Tates

3
 RESUMO

O mundo empresarial tem vivido tempos de grande instabilidade e qualquer decisão que
tenha de ser tomada pode ser crucial na diferenciação entre o sucesso ou insucesso dessa
empresa, no mercado em que opera. É com base neste prisma que os Sistemas automático
de Informação passam a ter um papel fundamental no apoio aos gestores, para auxiliarem
os mesmos na tomada de decisões.

O Human Resources Manager (HrM) é um software para a gestão de Recursos Humanos

criado e comercializado pela Portexictos. Como o propósito de desempenham o papel
Sistema Automático de Informação para a gestão dos seus Recursos Humanos.

Chave: Informação, Sistema, Gestão, Recursos Humanos

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 ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO..............................................................................................................6

1.2Justificativa....................................................................................................................6

1.3 Objectivo......................................................................................................................6

2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................7

2.1 Sistemas de Informação (SI) e Tecnologias de Informação (TI).................................7

2.1.1 Informação Automática.............................................................................................7

2.1.2 Sistemas de Informação.............................................................................................7

2.1.3 Tecnologias de Informação.......................................................................................8

2.1.4 Os Sistemas de Informação na Gestão de Recursos Humanos.................................9

3. A importância do planeamento na implementação de um Sistema de Informação......10

3.1 Mudança Organizacional............................................................................................12

3.2 A importância da mudança organizacional................................................................12

3.3 Tipo de Mudança: Programada e Não Programada....................................................13

3.3.1 Mudança Programada..............................................................................................14

3.3.2 Mudança Não Programada......................................................................................15

4. RIGHTSIZING.............................................................................................................15

4.1 Diferença Entre Rightsizing E Downsizing...............................................................16

5. Outsourcing..................................................................................................................17

5.1 Objectivos do Outsourcing.........................................................................................17

5.1.1 Importância do Outsourcing....................................................................................18

5.1.2 Principais Vantagens do Outsourcing.....................................................................18

5.1.3 Principais Desvantagens Do Outsourcing...............................................................19

6.CONCLUSÃO...............................................................................................................20

7.REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS..........................................................................21

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 1. INTRODUÇÃO
Nos tempos que correm passou a ser de grande relevância para as organizações a utilização
de Sistemas Automático de informação para a gestão em geral e para a Gestão de Recursos
Humanos em particular. Sendo esta uma premissa utilizada a nível global por diversos
autores, mais importância ganha quando aplicada ao sector bancário em particular.

Num mercado altamente globalizado em que a estabilidade para além de ameaçada, está
em constante turbulência, todas as decisões passam a deixar de ser apenas importantes,
como são cruciais para a garantia de sucesso de uma qualquer instituição financeira. Neste
sentido ganha especial importância a introdução e utilização de Sistemas de Informação
como suporte para a tomada de decisão e garantia de sucesso.

Este trabalho está divido em três partes distintas. Numa primeira parte será apresentada a
visão de diferentes autores sobre dois pontos, sendo que o primeiro ponto aborda os
Sistemas de Informação e as Tecnologias de Informação. No segundo ponto é abordada a
temática em volta da Rightsizing e Outsorcing.

1.2Justificativa
Uma vez que o tema escolhido para a realização do trabalho foi Sistema Automático de
Informação, para a Gestão de Recursos Humanos. Actualmente tem tido um recurso
muito importante nas empresas a utilizaram o sistema de informação, devidamente
suportados pelas TI e qual o seu impacto na estrutura organizacional e nas pessoas que dela
fazem parte

1.3 Objectivo
1.3.1 Objectivos Gerais

 Conhecer os conceitos básicos associados aos Sistema Automação de Informação.

1.3.2 Objectivos Especifico

 Reflectir sobre o papel e a importância dos sistemas de informação baseados em

Gestão de Recursos Humanos
 Caracterizar as vantagens e desvantagens do Rightsizing e Outsorcing.

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2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Sistemas de Informação (SI) e Tecnologias de Informação (TI)

Compreender a importância dos SI é crucial no mundo globalizado de negócios e de

internacionalização empresarial. As organizações devem perceber a real importância dos
SI, devidamente suportados pelas TI e qual o seu impacto na estrutura organizacional e nas
pessoas que dela fazem parte (Rascão, 2004). Para tal, vamos iniciar este capítulo
abordando o que são e para que servem os Sistemas de Informação e as Tecnologias de
Informação.

2.1.1 Informação Automática

É um conjunto de instruções capazes de activar directamente os dispositivos electrónicos
do computador. Informação é uma colecção de dados que, quando apresentada de
determinada forma e em determinado momento, melhora o conhecimento do indivíduo que
a recebe, de modo a que este indivíduo se torne mais capaz de realizar a acção ou decisão a
que se propõe.

2.1.2 Sistemas de Informação

Para Lucas (1987, cit in Rascão, 2004, p. 26) um “sistema de informação é um conjunto
organizado de procedimentos, que, quando executados, produzem informação para apoio à
tomada de decisão e ao controlo das organizações”. Como complemento podemos
adicionar o facto de que um sistema de informação é um sistema aberto numa organização
que funciona interligado a outros sistemas e que tem objectivos definidos. Dessa forma é
possível adquirir informação relevante sobre a própria organização e ambiente, quer para
os membros da organização ou também elementos do meio envolvente, como são os
clientes e fornecedores (Serrano et al, 2004).

Já Chiavenato (2008) indica que os Sistemas de Informação (SI) têm como suporte Bases
de Dados, devidamente relacionadas entre si e cujo processamento do seu conteúdo produz
informação útil para a tomada de decisão nas organizações.

Por outro lado, Sousa (1999) defende que os SI não se resumem a software e hardware,
pois também os seus utilizadores diários, através de diferentes técnicas e métodos de
utilização, surgem como factor diferenciador na manipulação e difusão da informação na
organização.

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Em suma, os três autores assumem que a chave de sucesso de um SI é a forma como se
processa a informação e se retira vantagem competitiva da mesma, independentemente dos
meios, tecnológicos ou não, utilizados para tal.

Para que se possa efectuar uma melhor distinção entre a qualidade da informação,
Rascão (2004) apresenta seis critérios a ter em conta:

Pertinência: o objectivo da informação é ajudar na tomada de decisão, pelo que deve ser
pertinente, ou seja ter importância e estar relacionada com os factos que estão a ser
analisados.

Oportunidade: a informação deve estar sempre disponível para quem dela necessita.

Exactidão: não devem existir dúvidas sobre o seu conteúdo.

Redução da Incerteza: ajuda no encaminhamento para a tomada de decisão.

Elemento Surpresa: utilizar informação relevante para ganhar vantagem perante os

concorrentes no mercado.

Acessibilidade: a eficiência do acesso à informação é um ponto importante, para uma

melhor e mais rápida tomada de decisão.

De facto, a identificação correta da informação relevante ou insignificante e necessária ou

desnecessária para os gestores, num qualquer processo interno da organização, acaba por
ser um Factor Crítico de Sucesso. Existem algumas actividades internas que são críticas
para o sucesso da organização e a informação que a elas está associada é de crucial
importância para se conseguir atingir os objectivos e estratégias delineadas pela
organização (Serrano et al, 2004).

2.1.3 Tecnologias de Informação

As Tecnologias de Informação (TI) são o suporte informático que permite o registo,
armazenamento e consulta de todo o tipo de informação existente, podendo ter um cariz
pessoal ou profissional (Sousa, 2005).

Assim sendo, as TI são uma forma de criar vantagem competitiva através do

desenvolvimento organizacional, em ambientes cada vez mais marcados pela
complexidade e incerteza. Dessa forma o acesso à informação deve ter por base a
flexibilidade de utilização e rapidez de acesso por parte de quem dela necessita para a
tomada de decisão (Sousa, 1999). No entanto devemos ter em conta que “as tecnologias de

8
informação e comunicação permitem o armazenamento, o tratamento e a circulação dos
fluxos de informação, pelo que não se pode confundir a tecnologia do processo (hardware)
e a do produto (software) com o produto (informação) ” (Rascão, 2004, p. 2.

As TI estão interligadas ao SI organizacional, sendo o elo de ligação entre a sua própria

evolução fruto do meio envolvente e a própria evolução do modelo de gestão existente na
organização (Sousa 1999). Rascão (2004) refere a importância das tecnologias de
informação e comunicação (TIC) como suporte aos SI, para a obtenção de vantagem
competitiva seja qual for o tipo ou dimensão do negócio em que estão inseridos,
complementando assim o mencionado por Sousa (1999). Em suma, as TI foram tendo
evolução ao longo dos últimos anos para que fosse possível ir aperfeiçoando o
funcionamento dos SI das organizações (Serrano et al, 2004).

Devemos aqui ter em conta que o software alvo de estudo é um software que funciona em
ambiente IBM. A IBM é uma multinacional especializada em produzir computadores
(hardware) com características industriais. Este tipo de máquina é utilizada por empresas
que necessitam de máquinas com alta performance para o tratamento de dados e é neste
campo que se enquadram as instituições financeiras.

2.1.4 Os Sistemas de Informação na Gestão de Recursos Humanos

São os seres humanos o factor principal para que uma organização se mantenha
competitiva e para tal é necessário que os mesmos sejam devidamente qualificados e
possam assim produzir e prestar serviços de qualidade (Serrano et al, 2004).

Apesar da tecnologia ser importante, a formação dos utilizadores torna-se relevante para
que o aproveitamento das TI seja realmente útil na análise e tratamento da informação
obtida, através destas novas ferramentas. A informação em excesso obriga a que os
utilizadores tenham os conhecimentos necessários para a saberem filtrar e interpretar
correctamente para uma melhor tomada de decisão (Sousa, 1999).

É neste campo que os SI para a Gestão de Recursos Humanos ganham importância, pois tal
como Rascão (2004) refere, os problemas centrais dos gestores prendem-se com o
recrutamento e selecção, a avaliação de desempenho, as necessidades de formação e o
ajuste das remunerações de acordo com o estipulado a nível interno.

A evolução dos SI acompanhada e suportada por um crescimento ao nível das ferramentas

técnicas das novas Tecnologias de Informação, fizeram surgir as bases de dados relacionais

9
em rede e o Teleprocessamento, promovendo uma alteração nas formas de comunicação
nas empresas (Santos, Pedro e Cordeiro, 2010).

No estudo em apreço, o suporte feito aos utilizadores do Sistema de Informação para a

Gestão de Recursos Humanos é realizado remotamente, uma vez que as instituições se
encontram no continente africano e os consultores da empresa fornecedora estão em
Portugal.

Este tipo de suporte acaba por ser o reflexo do apresentado por Rebelo (1999 citin Santos,
Pedro e Cordeiro, 2010, p. 88) onde é feita referência ao facto de “o Correio electrónico, a
teleconferência e outros instrumentos de comunicação, grande parte online alteraram
profundamente as formas de comunicar” entre diferentes organizações.

Podendo esta situação ser uma limitação/barreira na adaptação dos técnicos de Recursos
Humanos a um novo SI, a mesma foi explorada nas entrevistas realizadas para se perceber
a sua dimensão.

3. A importância do planeamento na implementação de um Sistema de

Informação
“O Planeamento de Sistemas de Informação é a actividade da organização onde se define
o futuro desejado para o seu Sistema de Informação, para o modo como deverá ser
suportado pelas Tecnologias de Informação e para a forma de concretizar esse suporte”
(Amaral e Varajão, 2007, p.1).

Bilhim (2006) refere que a mudança tecnológica nas organizações reflecte-se nos métodos
de trabalho e a introdução de novos SI constitui um dos maiores desafios que as
organizações podem ter actualmente.

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Dessa forma “na função de planeamento, procura-se identificar os objectivos da
organização e formular os planos de acção necessários para a sua realização” (Serrano et
al, 2004, p.5). Sousa (2005) afirma que após a tomada de decisão com vista à mudança
organizacional e consequente implementação de um novo SI na empresa, existem alguns
pontos-chave que devem ser devidamente controlados.

A escolha da equipa deve ser um dos primeiros pontos, onde será conveniente que se
incluam alguns consultores externos especialistas no processo de planeamento e
implementação de sistemas de informação.

Como ponto de partida deverá ser elaborado um relatório que espelhe a situação actual da
empresa, para se perceber que tipo de SI existe e em que moldes funciona. Posteriormente
deve partir-se para as escolhas relativas a software, hardware e fornecedores necessários
para se dar início à elaboração do plano de implementação do novo SI. Por último, depois
de concluído o plano, deve dar-se início à implementação do SI na organização (Sousa,
2005).

Paralelamente a todo este processo é conveniente que exista um controlo e auditoria do

sistema, para validar as necessidades de upgrade nos equipamentos ou necessidades de
formação para fomentar a melhoria do conhecimento dos utilizadores (Sousa, 2005).

“O planeamento dos SI/TI deve ter presente o desenvolvimento do negócio, não

esquecendo, contudo, o impacto que aqueles têm sobre o desenvolvimento do próprio
negócio” (Serrano et al, 2004, p.51).

Basicamente os SI, devidamente suportados pelas TI, devem ser considerados como um
input para a estratégia organizacional, podendo servir para a alterar ou criar novas
estratégias.

Para tal é importante que exista um alinhamento entre as necessidades do negócio e as

necessidades da organização, dos SI e TI, bem como o planeamento dos processos
internos, dos recursos humanos e das estruturas organizacionais (Serrano et al, 2004).

Para Amaral e Varajão (2007) é também atribuída especial importância ao planeamento

dos SI, acrescentando que “ deve ser construído na procura simultânea quer da satisfação
dos utilizadores, quer de um correto suporte e tratamento das influências entre a
organização e o seu SI” (Amaral e Varajão, 2007, p.32).

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No entanto, é também de ressalvar que a criação de falsas expectativas de forma deliberada
para gerar união em volta do processo é muitas vezes a principal causa de insucesso do
planeamento do SI, existindo um desajuste entre o que era esperado e o que foi alcançado,
o que é de evitar a todo o custo que aconteça (Amaral e Varajão, 2007). Sendo os recursos
humanos um dos pontos centrais na mudança organizacional, seja ela tecnológica ou não,
os mesmos condicionam fortemente esta actividade.

Ruohonen (1991, citin Amaral e Varajão, 2007) agrupou os intervenientes no planeamento

de SI em três grupos:

O primeiro é o Topo de gestão, ou seja os responsáveis máximos que determinam a missão

da organização e ajustam os SI a adoptar; Depois temos os utilizadores, que são os
responsáveis pelos processos internos e quem determina qual a informação essencial para
desempenhar as suas funções, bem como os serviços necessários para tal;

Por último temos os gestores de SI/TI que são quem desenvolve e fornece os serviços
necessários para o correto funcionamento do SI. A importância do planeamento e da
inclusão dos responsáveis pelo departamento de Recursos Humanos é um dos pontos que
vai ser abordado no estudo. Vamos assim tentar perceber de que forma foram ou não parte
integrante na escolha e controlo da implementação do SI.

3.1 Mudança Organizacional

Apesar de existirem mudanças organizacionais desde sempre, actualmente as mesmas
ocorrem com muito maior rapidez. O sucesso alcançado no passado não garante o sucesso
no presente nem sustentará o sucesso no futuro (Serrano et al, 2004) e dessa forma as
organizações que não se consigam ajustar a estes novos tempos de constante turbulência
vão perder competitividade e por consequência podem vir a ser eliminadas pelos seus
concorrentes no mercado (Serrano et al, 2004).

3.2 A importância da mudança organizacional

Para Bilhim (2006), existem duas formas para que as organizações atinjam os objectivos a
que se propõem. Uma das hipóteses é gerirem melhor o que fazem no seu dia-a-dia,
enquanto que a outra hipótese se prende com a descoberta de alternativas ao que já fazem
actualmente. É neste sentido que se enquadra este estudo.

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A introdução de um novo SI no departamento de Recursos Humanos irá trazer por certo
uma diversidade de ferramentas novas ou até diferentes, para que os técnicos de Recursos
Humanos possam desempenhar as suas tarefas diárias.

Outro aspecto a ter em conta é a propagação das TI nas organizações poderem vir a ser
cruciais no aparecimento de novas formas de estruturação do trabalho, podendo assim
surgir novos departamentos, novas funções e até novos postos de trabalho.

Perante tal cenário, é normal que sejam criadas alterações à estrutura organizacional. No
entanto quanto mais complexa for a mudança imposta pelas TI, maior vai ser também a
apreensão e desconfiança por parte de quem a irá utilizar.

A resistência à mudança tecnológica irá influenciar o desempenho, a qualidade e a

satisfação dos trabalhadores nos seus postos de trabalho, o que se pode traduzir em
divergências entre estes e os seus superiores hierárquicos, criando assim uma excessiva
rotatividade e absentismo na organização (Sousa 1999).

Por outro lado, Pina e Cunha e Rego (2002) dão especial importância à distinção entre uma
mudança devidamente delineada em diferentes fases, ou seja Programada, e a mudança
fruto de adaptação a uma situação inesperada.

Neste sentido, qualquer uma das duas hipóteses apresentadas anteriormente por Bilhim
(2006) se enquadram na perspectiva da mudança Programada, enquanto que a reflexão
apresentada por Sousa (1999) acrescenta a importância do planeamento da mudança como
forma de minimizar a resistência à mesma.

3.3 Tipo de Mudança: Programada e Não Programada

Se nos basearmos numa distinção apresentada por Pina e Cunha e Rego (2002), podemos
encontrar dois tipos de mudança, a que uma organização está sujeita, são elas mudança
programada e a mudança não programada.

É importante compreender a diferença entre estes dois conceitos, para se perceber que o
estudo em questão está associado a uma mudança programada. Em qualquer um dos casos
estudados, houve sempre uma decisão de implementação de um novo Sistema de
Informação no departamento de Recursos Humanos. Decisão essa centralizada no
objectivo de melhoria do departamento.

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3.3.1 Mudança Programada
Este tipo de mudança carece de alguma análise prévia e cuidada, pois “as mudanças
intencionais e planeadas objectivam actuar sobre a evolução natural, acelerando seu passo
ou rompendo com a direcção estabelecida” (Rodrigues, 2007, p.41). Com base na reflexão
apresentada por Pina e Cunha e Rego (2002), este tipo de mudança assenta em três pontos
centrais:

Numa primeira fase é efetuada a preparação onde se definem objectivos, divulgação e

persuasão dos mesmos aos restantes membros da organização para que se envolvam no
projecto de mudança;

De seguida passa-se para a implementação propriamente dita, onde é posto em prática todo
o projecto elaborado na primeira fase;

Por fim temos o reforço, que não é mais do que o apresentar de alguns resultados positivos,
por mais pequenos que sejam, para motivar diferentes intervenientes e gerar um sentimento
de sucesso pelo esforço despendido em todo o processo de adaptação.

Para Bilhim (2004, cit in Rodrigues, 2007), a mudança dentro de uma organização pode ter
diferentes focos, seja uma mudança ao nível da estrutura organizacional, das tarefas ou da
tecnologia.

Assim sendo e uma vez que este estudo se baseia na implementação de um novo Sistema
de Informação para a Gestão de Recursos Humanos, podemos enquadrar o mesmo numa
mudança associada às tecnologias. Isto não quer dizer que indirectamente não possa ter
efeitos quer a nível das tarefas quer a nível da estrutura organizacional.

Há no entanto que ter em conta que existem algumas limitações que podem colocar em
causa todo o processo inerente à mudança planeada, como por exemplo o facto de que nem
sempre o que é planeado acaba por ser implementado (Pina e Cunha e Rego, 2002).

Outra situação que merece um cuidado adicional, está ligada à transmissão da informação,
que se for feita de forma incorrecta pode levar a que diferentes áreas tenho percepções
diferentes do processo e podem criar uma maior resistência à mudança por se sentirem
prejudicados face a outros (Pina e Cunha e Rego, 2002).

14
3.3.2 Mudança Não Programada

A mudança não programada assenta numa alteração não prevista nem planeada, de um
padrão organizativo, mas cuja sua implementação se torna indispensável para a adaptação
da organização ao meio (Pina e Cunha e Rego, 2002).

Este tipo de mudança é também caracterizado por “criar espaço para a improvisação, para
a acção reactiva, para o controlo de danos e para o aproveitamento de oportunidades” (Pina
e Cunha e Rego, 2002, p.12).

Apesar de nas mudanças não programadas estar subjacente um maior grau de autonomia
por parte de quem lidera o processo e aprendizagem com os resultados obtidos, no lado
oposto temos a possibilidade das alterações dentro da organização serem feitas sem
qualquer articulação entre si e dessa forma a organização pode ficar limitada no que diz
respeito ao acompanhamento das transformações efetuadas pelos seus concorrentes (Pina e
Cunha e Rego, 2002).

Tendo por base esta interpretação de mudança não programada, podemos perceber que a
mesma não está associada ao estudo em questão. Neste caso as instituições financeiras não
se encontram a rectificar algum tipo de dano que tenha ocorrido imprevisivelmente, mas
sim a adoptar uma nova forma de executar as tarefas diárias dentro do seu departamento de
Recursos Humanos.

4. Rightsizing

Rightsizing é o nome dado a uma medida estratégica específica ligada à gestão de pessoas,
que é aplicada pelas companhias com o objectivo de realizar uma reestruturação
organizacional e uma redução nos seus custos com pessoal.

O termo original em Inglês é costumeiramente traduzido para a Língua Portuguesa como

"o tamanho certo" (do quadro de funcionários) e representa a busca pelo contingente
perfeito em número e habilidades para se alcançar a máxima eficiência do negócio.

A principal característica do rightsizing está em seu caráter inovador. Isso porque, ao invés
de realizar cortes e reestruturações apenas em momentos de extrema necessidade (como
em um período de crise econômica, por exemplo), a administração se posiciona de modo a
se adaptar às tendências de mercado.

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A reorganização do quadro de funcionários se torna, portanto, um sinal de evolução e não
o resultado de uma dificuldade financeira.

Para ilustrar, pense em uma fábrica nos dias de hoje. Mesmo após a segunda revolução
industrial, a partir da qual a produção em massa de bens de consumo se tornou
predominante e as máquinas foram adaptadas para esse nível imponente de produtos,
muitas funções ainda precisavam ser realizadas por humanos.

Operador(a) de máquina, programador(a) de produção, apontador(a) de produção,

supervisor(a) de linha, analista de planejamento e controle da produção... São tantos os
cargos que até hoje estão presentes nas fábricas.

Contudo, imagine que algumas delas já perceberam que todas essas funções podem ser
realizadas a partir de sistemas e máquinas informatizadas. Não é mais necessário que
alguém opere a máquina, pois ela já é capaz de fazer isso sozinha.

O mesmo podemos dizer da programação da produção e todos os outros cargos que

citamos no parágrafo anteriores: certamente já há um programa que realize a tarefa de
forma automatizada.

Diante disso, essas empresas decidem demitir os seus funcionários. Não todos, é claro, mas
apenas aqueles cuja actividade se tornou desnecessária frente à tecnologia já existente no
mundo actual.

4.1 Diferença Entre Rightsizing E Downsizing

Como podemos perceber, os cortes do rightsizing não necessariamente significam uma

mera redução de custos, mas sim que aqueles recursos financeiros serão empregados em
facilidades que ampliem a eficiência e a produtividade do negócio. A mudança é proactiva
e a organização não espera algum tipo de recessão para realizá-la.

Aliás, essa é a principal diferença entre o downsizing e o rightsizing. Enquanto o primeiro

visa o enxugamento de uma estrutura que "engordou" demais, o segundo se concentra em
deter um quadro de tamanho preciso, onde todos estão sendo empregados da maneira mais
eficiente possível.

16
5. Outsourcing

Outsourcing é um recurso de gestão, a partir do qual uma empresa contrata os serviços

de outra para desempenhar uma actividade que antes era realizada por seus próprios
colaboradores. Geralmente, os funcionários da empresa fornecedora ficam responsáveis
por conduzir um sector inteiro do contratante, graças à expertise que possuem na área.

É comum que eles cumpram sua jornada dentro da própria companhia que contrata seus
serviços, porém, sem vínculo empregadíssimo – que segue sendo com a empresa
contratada, que paga seus salários e encargos trabalhistas.

Só que o outsourcing não é necessariamente o mero aluguel de profissionais para

determinado sector. Em vez disso, é a contratação de uma organização
especialista naquela área, o que é muito diferente.

Por esse motivo, o outsourcing é mais comum nas actividades-meio de uma empresa, não
nas actividades-fim. A actividade-fim, declarada no contrato social que constitui a
empresa, é sua actividade principal, enquanto uma actividade-meio é acessória.

Quanto ao nome, outsourcing é um termo da língua inglesa, uma derivação do verbo

“outsource”, que, por sua vez, foi formado com a junção de duas palavras:

 Out: fora

 Source: fonte

Quem opta pelo outsourcing, portanto, está obtendo uma fonte externa de mão de
obra para trabalhar internamente em sua empresa.

5.1 Objectivos do Outsourcing

Como destacamos anteriormente, é mais comum utilizar o outsourcing em actividades-

meio do que na actividade-fim.

Afinal, se a empresa não tem condições para estruturar e treinar seus colaboradores a
desempenharem o core do negócio. Só que essa não é uma regra, até porque as empresas
hoje estão mais complexas. Além disso, nem sempre a dicotomia entre actividades-fim ou
meio faz sentido.

Especialmente após a mudança na legislação, que permite terceirizar a actividade-

fim da empresa, ficou possível explorar outros modelos.

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A actividade-fim do Nubank, por exemplo, são os serviços financeiros, mas o que torna a
empresa conhecida e diferente dos bancos é o foco na experiência do usuário.

Sendo assim, um designer de user experience (UX) pode ter papel tão ou mais importante e
estratégico na empresa do que um economista.

Então, seja na actividade-fim ou meio, o objectivo do outsourcing é colaborar para

oferecer um produto ou serviço competitivo, que deixe o cliente satisfeito.

Esse objectivo pode ser alcançado, basicamente, de duas maneiras:

 Colaborando para tornar a empresa mais enxuta, de modo que possa se concentrar
melhor em suas actividades principais

 Agregando valor e impactando positivamente nessas actividades mais importantes e

estratégicas.

É justamente nesses objectivos que o outsourcing se diferencia de uma simples

terceirização – esse assunto, porém, retomaremos mais adiante.

5.1.1 Importância do Outsourcing

A importância do outsourcing está no fato de que esse modelo permite que a empresa se
qualifique em determinados sectores sem aumentar a sua complexidade.

Ou seja, sem inflar sua folha de pagamento e sem precisar se preocupar com a selecção,
treinamento e desenvolvimento de profissionais para desempenhar determinadas funções.
Isso é uma grande vantagem no contexto actual do mercado, no qual ter uma estrutura
enxuta e processos ágeis é mais importante do que nunca.

5.1.2 Principais Vantagens do Outsourcing

A seguir, apresentamos as principais vantagens de optar pelo outsourcing e contratar um

fornecedor externo para determinados processos.

Foco No Que Importa: Os colaboradores da empresa poderão se concentrar nas

actividades mais importantes para a geração de valor ao cliente.

Melhor Performance: Contratar especialistas em determinada área pode representar

maior qualidade no trabalho e crescimento na produtividade.

Aprendizado: As práticas de gestão utilizadas pelo fornecedor podem inspirar

transformações positivas nos processos do contratante.

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Mais Flexibilidade: O outsourcing simplifica o organograma da empresa, o que aumenta
sua capacidade de se transformar e se adaptar às mudanças que ocorrem no meio em que
está inserida.

Pensamento Estratégico: Com uma estrutura hierárquica mais simples, gestores perdem
menos tempo com gestão de pessoas, podendo se concentrar mais no planejamento de
estratégias para aumentar a satisfação dos clientes.

Maior Colaboração: Um efeito colateral interessante do outsourcing é que, com a

estrutura mais enxuta, fica mais fácil quebrar os silos organizacionais e aumentar a
colaboração entre os sectores e equipes.

Orçamento Mais Flexível: A flexibilidade promovida pelo outsourcing também está na

questão financeira. Ele resulta em menos custos fixos e mais custos variáveis, permitindo
uma gestão mais racional dos recursos.

Menos Riscos Trabalhistas Além dos encargos trabalhistas, uma das grandes
preocupações das empresas brasileiras é a possibilidade de sofrer acções na Justiça do
Trabalho. Com o outsourcing, esse risco é assumido pelo fornecedor.

5.1.3 Principais Desvantagens Do Outsourcing

1.Menos Controle: A empresa contratante precisa tomar a precaução de não se afastar

demais das actividades praticadas pelo subcontratado, não apenas para controlar, mas para
ficar a par dos processos.

2.Dependência Exclusiva: O problema de não tomar o cuidado

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 CONCLUSÃO
Depois do trabalho exposto podemos conclui que Sistema Automático de informação e um
conjunto de interacções formado entre pessoas, software, hardware, procedimentos e
dados. É um mecanismo indispensável para constituição de grandes empresas como visto
nas nossas pesquizas.

O sistema de informação é responsável por difundir as informações através da organização.

Como disse Araújo (1999), um SI deve ser flexível, fácil de usar, responsivo, comunicativo
e rentável. A Intranet é um dos mecanismo utilizado como meio tecnológico da Web
dentro das empresas. Uma Intranet é especificamente um conjunto de serviços, como
páginas da Web, acessíveis apenas dentro da própria rede de uma organização.

As Tecnologias de Informação dizem respeito a processos de tratamento, controlo e

comunicação de informação, baseados em meios electrónicos, portanto, computadores ou
sistemas informáticos (Sousa, 2012, p.18).

Área tecnológica onde se verificam processos de tratamento, controlo e comunicação de

informação, fundamentalmente através de meios electrónicos. Os processos de tratamento
de informação estão essencialmente ligados à Informática.

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 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
A palavra automação é proveniente do latim automatus e significa mover-se por si Scielo -
acessado em 2 de janeiro de 2019

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