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Curso: Gestão Estratégica com foco na Administração

Pública
Instituto Legislativo Brasileiro

Senado Federal
Sumário
Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública............................................3

Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter...........................................3

Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg.........................................8

Unidade 3 - Motivação...................................................................................12

Unidade 4 - Estilos de Liderança......................................................................17

Unidade 5 - Organização Informal...................................................................23

Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha...........................................................30

Unidade 7 - Inteligência Emocional..................................................................35

Unidade 8 - Inteligências Múltiplas..................................................................43

Unidade 9 - Comunicação Institucional.............................................................50

Unidade 10 - Dinâmica de Grupo.....................................................................53

(Fim do sumário)
Gestão Estratégica com Foco na Administração
Pública
Objetivos:

 Diferenciar as visões de estratégia de

 Michael Porter e de Henry Mintzberg;

 Caracterizar as compreensões de inteligência (Emocional e Múltiplas);

 Diferenciar os vários aspectos da motivação;

 Identificar os vários aspectos da liderança;

 Conceituar o modelo de negociação Ganha-Ganha e

 Relacionar tipos de comunicação e dinâmicas de grupo.

Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter

ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma

autoridade mundial em estratégia competitiva, definiu os fundamentos da competição
e da estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria
econômica da gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a verdadeira essência da
competição.

Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas
de negócio para empresas diversificadas.

A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua

vantagem competitiva são pontos fundamentais da competição, sendo que a
diversificação deve interligar a competição nos negócios individuais.

A função do planejamento estratégico

O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções

administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a
organização da empresa, a condução da liderança e o controle das atividades.

O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de

informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as
mudanças que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma
folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o
administrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar no
planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios,
sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um

tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa? Como
definir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade
tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar que o
crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É
inegável que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado possuem
algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às
mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à

realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma
competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do
planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto
competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios
para a gestão nas empresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critérios

para a sua definição e utilidade.

O diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa que a

organização obterá as informações para guiá-la em seu direcionamento estratégico,
devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambiente e de si
própria, visando identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam sua
performance.

É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e

preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos
do planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva.

Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio

Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, é um

sistema aberto em constante interação com o ambiente, que necessita de insumos
(recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são convertidos em bens e
serviços, colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada
necessidade.

Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, ou

seja, a relação com o meio externo é um fator-chave da própria existência das
organizações, razão pela qual entender o ambiente e como ele se organiza torna-se
essencial para a gestão das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro ambiente

ou ambiente geral e o microambiente ou indústria.

O macro ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e taxa
de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de
compra dos clientes. Por exemplo, uma política governamental que incentive a
abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da
concorrência, ampliando a competitividade nesse setor.

O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar

as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em
determinado país. A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria,
como, quando ocorreu a crise energética no governo de F.H.C., que foi uma ameaça
para muitas empresas do setor industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade
produtiva), mas uma grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as

empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer
mudanças de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, é importante que
o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:

 Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível

educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população -alvo da
empresa;

 Legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;

 Políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição,

influências políticas e de demais grupos de interesse;

 Econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de

preços;

 Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços

tecnológicos e custos envolvidos.

Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor considere as

características do microambiente em que sua empresa atua. A indústria é formada por
um grupo de empresas com produtos similares que competem entre si, e esta definição
pode ser ou não mais ampla, dependendo do tamanho do mercado e do horizonte que
visa a atuar.

A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de

refrigerantes, pois produz também água e sucos. Entretanto, para uma pequena
fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessante ser definida como uma
indústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor
gerencial, é necessário que a empresa visualize a arena real onde está competindo.

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989)
demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre formado por
cinco forças competitivas:

 a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada pelo

número de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes
(demanda, integração das empresas e armas competitivas utilizadas);

 as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para

conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras
indústrias que atendem à mesma necessidade);

 o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela

quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes no mercado, assim
como pela reação dos concorrentes existentes;

 o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a

importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece;

 o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando os

consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas,
sem maiores custos.

É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão
determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for a
intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria e menor a
lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais,
deve-se partir para uma síntese para identificar as principais oportunidades e ameaças
encontradas, durante a análise do ambiente externo.

As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem

aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições

tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa e a diminuição da
demanda são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa.
Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser definido com base
em todas as oportunidades e ameaças identificadas.

É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua empresa,

priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as
chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competências
necessárias para desenvolver uma sustentável imagem no mercado.

Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior
preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a
empresa e a indústria em que ela atua. A análise externa deve ser acompanhada da
análise interna, onde o gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, que
servirão como referência e complemento na realização do diagnóstico.
Implementação da estratégia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento é a

implementação da estratégia. É nessa fase que o planejamento irá se concretizar.
Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias formuladas são
implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o
controle, buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos
executantes, alegando que esses são incapazes de colocar em prática o que foi
formulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre formulação e

implementação, na dissociação entre pensar e agir.

No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência repassa aos demais
níveis o planejamento a ser seguido e praticado como um processo contínuo de
reflexão sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegará lá (estratégia).
Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma função exclusiva de um departamento
da empresa, passando a ser uma atribuição de todos os níveis (estratégico, tático e
operacional).

Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou seja, a
formulação e a implementação da estratégia se tornam cada vez mais
interdependentes.

Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação.

Muitas vezes, é mediante o desenvolvimento da gestão que os gestores e suas equipes
definem e implementam as estratégias, buscando aprender com os erros cometidos. O
planejamento é um aprendizado contínuo, onde a formulação e a implementação se
tornam indistinguíveis.

Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisível
no processo de planejamento, devendo ser flexível e capaz de mudar o curso da
implementação da estratégia. Assim, é importante levar em consideração que as
estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que não se
esperava.

O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever estratégias, mas
também de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas
estratégias podem emergir.

É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem sempre é
o contrário de fazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos últimos

anos. A globalização dos mercados, a intensificação das redes e das parcerias, a
ampliação das exigências dos clientes, a diferenciação ampliada dos produtos e o
aumento da concorrência são alguns dos fatores que influenciam a prática do
planejamento nas empresas. Será que é possível planejar com tantas incertezas e
mudanças?

O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para colocá-lo

efetivamente em prática, é preciso que o gestor conheça bem cada um de seus
elementos, suas funções e seus limites.

Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg

ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação teórica
nos guiará na confecção das estratégias. Você sabe qual a fundamentação teórica que
sua empresa usa para estabelecer o planejamento estratégico?

Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo.

Mas o que é estratégia?

Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992).
Mintzberg não nos oferece uma definição única e fácil, ao contrário, sugere várias
definições, em particular, estas cinco:

1. Plano: direção, caminho que se pretende atingir;

2. Padrão: olhar o comportamento realizado;

3. Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);

4. Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima;

5. Player: é um truque específico para enganar um concorrente.

Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e

cinco definições, já citadas acima. Os diversos caminhos ajudarão a definir os
propósitos dos negócios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos que as três
primeiras concentram-se em “como devem” ser formuladas as estratégias, enquanto
que as demais escolas preocupam- se em “como foram” formuladas.

Escola do Desenho – Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e

fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são
claras, simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratégia
muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prática.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos
pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto
com as oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.
O diagrama apresenta nas colunas o Ambiente Interno, e nas linhas o Ambiente
Externo, com os subtítulos “Predominância de”. Cada uma é dividida em outras duas
colunas e linhas respectivamente.

Na primeira coluna está o título “Pontos fracos” e na segunda o título “Pontos fortes”.

Na primeira linha está o título “Ameaça” e na segunda o título “Oportunidades”.

Na interseção da coluna “Pontos Fracos” com a linha “Ameça”, está a Sobrevivência.

Na interseção da coluna “Pontos Fracos” com a linha “Oportunidades”, está o

“Crescimento”.

Na interseção da coluna “Pontos Fortes’ com a linha “Ameaça”, está a “Manutenção”.

Na interseção da coluna “Pontos Fortes” com a linha “Oportunidades”, está o

“Desenvolvimento”.

(Fim do infográfico)

Escola do Planejamento – Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff

(1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um
processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas, delineadas por check-
lists e sustentadas por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e planos
operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research Institute, onde
o plano estratégico divide-se em duas partes:

 Plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D

(Pesquisa e Desenvolvimento); e

 Plano das operações – produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios
acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de
estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posições genéricas
relacionadas através de análises de conjunturas – o planejador torna-se analista. A
consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito utilizada pelos estrategistas:

 Matriz de crescimento-participação (“planejamento de portfólio”); e

 Curva de experiência.

O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de uma

organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da
empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaça de produtos substitutos
e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.

O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde

estabelece quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco
na diferenciação.

A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas,

como:

 Atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e

 Atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias.

Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo -se à escola do

planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder
criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crítica: o
conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou

inventa o produto, é aquele que tem a ideia do negócio, estabelece novas combinações
e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para

construir estratégias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade.
A ideia é que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratégias
através de experiências. Esta escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida
em duas:

 Objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e

 Subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo.

Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a

formação da estratégia.

Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que

define a estratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais
com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em

organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo não é estabelecer
estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando necessário.

O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento

tácito com o conhecimento explícito, que pode ser avaliado através da socialização e da
exteriorização do conhecimento.

Escola do Poder - Vários (1971/84)

Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes poder

político interno ou externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou
outras relações onde se conseguem negociações coletivas para seu próprio interesse).

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia

Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador, e

é onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede
mudanças.

Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977)

Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas

esperadas pelas empresas frente às condições ambientais, ou seja, “Quanto mais
estável o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna”.

Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill

Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos de

características e comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê
saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.

 Configuração = estado da organização e todo seu contexto;

 Transformação = processo de geração de estratégias.

Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para
saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o tipo de
empreendimento é um trabalho necessário para o sucesso das estratégias a serem
entendidas por todos.

A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se perder.

Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prática. A
organização atual da empresa é o reflexo de sua estratégia, e todos os seus recursos
(financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decisões
estratégicas que foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida.

Síntese
  Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com a finalidade
de atingir resultados previamente estabelecidos.

 Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia.
Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificação de dez escolas, como
vimos nesta aula.

 Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim, como
já foi falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a mais adequada
para o tipo organizacional e analisar, também, o ambiente situacional.

Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim, como já foi
falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a mais adequada para o tipo
organizacional e analisar, também, o ambiente situacional.

Unidade 3 - Motivação
MOTIVAÇÃO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os

relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da
motivação de seu comportamento. Sendo assim, é aconselhável o estudo inicial deste
tema para, somente depois, estudarmos os demais.

O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de motivação é
algo complexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de
determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo,
advindo do ambiente, como também pode ser gerado internamente nos processos
mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação está relacionada com o sistema de
cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são conduzidos pela cognição – pelo
que pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o
motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos
responder.

Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É
provável que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As
necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para situação,
acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes.
Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam,
em cada um de nós, conforme a situação.

A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a
motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que
teria para outra pessoa.

Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles

resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três
premissas que justificam o comportamento humano. Quais são elas?

O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos

ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria
hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.

O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório,

porém sempre direcionado para uma finalidade.

O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude

tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação.

Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e

nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para
esclarecê-lo.

Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por

Chiavenato (2000).

O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de
forma indefinida, pois depende da percepção do estímulo (que se modifica de pessoa
para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das

necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das
Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas
hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é que nos motiva
a tomar alguma direção.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém

as necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da
metade da pirâmide para o seu ápice estão as necessidades secundárias, as mais
sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.
Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as

necessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de
repouso e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais necessidades são
denominadas necessidades biológicas.

Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão

relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra
ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifestações típicas
dessas necessidades.

Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as
necessidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a troca
de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É simples, pode
acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é
fundamental em uma empresa, pois é considerada por Maslow como ativadora do
comportamento humano.

Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual

você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma autoavaliação e autoestima.
Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfiança,
sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem sentimentos
de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo.

Necessidades de autorrealização: essas são as mais elevadas, situam- se no topo

da pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar
seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo
de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser”
(Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre

desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.

Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o

trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento humano.

São dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho.

Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por
exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc.

Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos
empregados. “A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter
preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes
de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio”
(Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente

evitam a insatisfação, tornando o ambiente de trabalho agradável. Porém, quando
precários, provocam insatisfação.

2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em

si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes são
agregadas ao cargo.

Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções

preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe
exclusivamente à motivação para produzir” (Chiavenato, 2000, p.90).

Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:

1. Objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades

básicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo,
reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais interessante.

2. Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade:

nesse caso, vai depender daquilo que você considerar como prioridade na sua vida
 pessoal. Se você tem como objetivo obter um salário maior, consequentemente,
terá uma forte motivação para produzir mais. Isso se o salário for baseado na
produção. Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muito elevada pelos
membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção.
Pois produzir um número que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo.

3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um

funcionário pode acreditar que seu poder influencia seu próprio nível produtivo.
Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco efeito
no resultado, automaticamente irá se esforçar menos.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se
contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos precisam ser
motivados.

Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas
e, se assim o fizerem, trarão somente benefícios àquele que o motivou. “Sempre se
encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que poderão abrir-te
caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória” (Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e espaço para

concretizar suas ambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização.

Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé e os torna
serviçais com recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as recompensas
forem deficientes, as ordens não serão respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há

2.500 anos, como pôde ser visto na citação acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o
superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessário, use recursos que
ajudem a desenvolver atitudes positivas na organização; alguns recursos praticados na
gestão de pessoas são folgas, bonificação em função de desempenho, festas, jantares,
dentre outros.

Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer

sempre atento a suas ações.

Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber
mais além do que eles estão fazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e
líderes tombaram devido às ações de funcionários que pareciam leais...” (Griffin, 1994,
p.105).

Síntese

 Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras pessoas e
 que cada pessoa possui uma forma única de ser motivada. Aquilo que o motiva,
provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim, notamos que a
motivação é algo intrínseco, dependerá dos valores, das necessidades e da
percepção que o indivíduo tem da realidade.

 Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister oferecer

oportunidades aos funcionários e espaço para que possam concretizar suas
ambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios problemas à
instituição.

 Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para a

Gestão de Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as demais também
desaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é tudo, mas ao
mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem de existir nas
organizações.

Unidade 4 - Estilos de Liderança

ESTILOS DE LIDERANÇA

Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”.

Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda
comprometimento entre líder e liderado, o que exige confiança tanto do líder para com
os liderados, como dos liderados para com o líder.

Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da ideia dos assim
chamados “estilos”: a liderança autocrática, democrática e laissez-faire (ou “faça o que
quiser”). O primeiro estilo era considerado “mau” e o segundo, “bom”. Vale ressaltar
que o estilo autoritário não tem relação com um estilo ‘mau’ e sim firme.

Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos um líder,

poderemos verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função.

Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor de um líder

servindo de bússola, indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e a
eficácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o
poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é legitimado pelo grupo e não,
necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por
todos que assim desejarem.

O Líder

O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduo s identificam no

líder a sapiência de saber ouvi-los.

Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o

modelo patriarcal de liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários –
nomeados pelas organizações – que faziam as ordens serem cumpridas.

A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de

resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes que provêm do modelo patriarcal
estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode
não funcionar em outro. Isso ocorre pelo fato de o grupo ser formado por seres
humanos, que possuem personalidade, aparência e caráter distintos. Porém, mesmo
com todas essas diferenças, existem pontos em comum entre indivíduos. A fome no
momento em que acordamos é um exemplo de necessidade comum a todos. Sendo
assim, veremos a seguir três áreas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os três componentes básicos para atingir as metas

Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8

princípios, conforme Covey (1994):

1. Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de

conhecimento na vida desse tipo de indivíduo, procuram treinamento, leitura
especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e
ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo
perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais
sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2. Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a
vida como uma missão e não como uma carreira.

3. Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios têm uma
aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, para cima, e
seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé”. (Covey, 1994, p.9).

Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a
neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas.

4. Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores
ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros.
Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel
dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo. Acreditava que era possível a
chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condições e virtude para tal
façanha.

5. Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação

aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos
confidentes.

“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua
coragem e de sua integridade e através da falta de necessidade de gabar-se... São
abertos na maneira simples, direta e não manipuladora com que se comunicam”
(Covey, 1994, p.10).

Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e

adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis.

6. Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma
verdadeira dádiva e resistem ao máximo tornarem-se discípulos de qualquer
pessoa. Não gostam de serem detidas e são capazes de se adaptarem virtualmente
a qualquer situação.

7. Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do

que a soma das partes” (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinérgicas são
aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudança, além de serem
bastante produtivas e criativas.

8. Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das quatro

dimensões da personalidade humana, são elas: a física, a mental, a emocional e a
espiritual.

“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter forte e

saudável com uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o
serviço” (Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de
liderança, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.

Estilos de liderança para Robbins (1999).

De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999),
verificou-se que são quatro as abordagens mais recentes. São elas: teoria de
atribuição de liderança, liderança carismática, liderança transacional versus
transformacional e liderança visionária.

A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de

liderança. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e
efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator.
O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é
meramente uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” (Robbins, 1999,
p.232).

Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São

considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e
dispostos para o trabalho.

A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de

liderança. Porém, os líderes carismáticos têm três características marcantes que os
diferem de um líder não carismático. São elas: confiança extremamente alta, domínio
e fortes convicções em suas crenças.

Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, influencia

seus seguidores através de processos atraentes, articulados por eles próprios. Com
isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligação
entre o presente e um melhor futuro para a organização. O líder expõe expectativas
altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiança de que eles
conseguem alcançá-las. Além de estar sempre mostrando a eles que, se for necessário,
faz auto –sacrifícios para atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum
líder carismático?

Já dizia Maquiavel: “Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes
empreendimentos e dar de si raros exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105).

Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a
maioria dos especialistas acredita que os indivíduos podem receber treinamento com o
objetivo de demonstrar comportamentos carismáticos, inclusive você.

A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso
se torna mais comum a aparição de um líder carismático na política ou na guerra, ou
então quando uma empresa está introduzindo algo radicalmente novo ou passando por
uma crise.

Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que avança
sem desejar fama e recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento é proteger
seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a joia do reino” (Sun Tzu, 2002,
p.73).

O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de
atingir as metas estabelecidas.

A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes

guiam ou motivam seus seguidores na direção de metas estabelecidas, explicando a
eles quais são as exigências do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos
esforços realizados.

E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus

interesses próprios para o bem da empresa e também prestam atenção nas
necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem com que os mesmos
vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais
de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança transformacional possui uma
ligação estreita com a carismática.

“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança

transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfação
de empregado mais alta” (Robbins, 1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção
nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando essa pergunta, pode ser
feito um paralelo à motivação, a qual afirma que cada indivíduo possui diversas formas
de atingir a satisfação profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivíduo carece
de uma atenção um pouco mais direcionada às suas necessidades individuais.

Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular
uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de
acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode- se verificar

no seguinte trecho:

“Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as
ações dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as
causas das vitórias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas,
sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam
no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos
gestos e ações procuraram ter sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71).

Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para
isso é necessário que tenha comunicação oral e escrita claras. Além disso, ele deve
demonstrar tal visão através de comportamentos e estendê-la para a organização
como um todo, onde todas as áreas tenham conhecimento do que se passa.

O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões.

Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e

realizador.

1. Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e veem o mundo a partir de

suas próprias convicções. Não possuem consideração para com os outros e tiram
vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.

2. Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a

adiar as tarefas que necessitam execução ou se afastam delas.

3. Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem

de algum passado glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo.
4. Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com o
mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e também
com o que podem aprender com você. O objetivo dos líderes planejadores é
expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos, são de fácil
convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis.

5. Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e

coerentes. Suas negociações são bem-sucedidas, seus empreendimentos sempre
são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas e seus
liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.

Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, o estilo irá

depender das características que o suposto líder apresentará. As denominações de
estilos são variadas, diversas as nomenclaturas, porém a essência é praticamente a
mesma. Líderes carismáticos ou autoritários.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes,

veremos algumas diferenças entre eles e os chefes.

Diferenças entre chefes e líderes

Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo
do modo como agir.

Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz ordem e
segurança ao projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e
observar os resultados dos planos. Já o líder trata com a mudança. Além de trazer
ordem e segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo uma visão do
futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e motivando-as
a vencer obstáculos.

Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes:

A. Chefes:

 Administram as atividades

 Dão suporte às condições e pessoas

 Confiam nos controles

 Perspectivas a curto prazo

 Aceitam o status quo

 Perguntam como e quando

 Centram-se nos sistemas e estruturas

B. Líderes:
  Inovam suas realizações

 Desenvolvem pessoas

 Inspiram confiança

 Perspectivas a longo prazo

 Desafiam o status quo

 Perguntam o quê e por quê

 Centram-se nas pessoas

Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de
personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos
traços, porém não necessariamente todos são líderes.

Síntese

 Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é

imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo
de liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser usados
por uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder
carismático pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário, também,
pode ser carismático.

 O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e

criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar sempre
buscando resultados satisfatórios e positivos.

 A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará

inserida. Verificamos na aula que a liderança carismática é mais indicada quando
existir um propósito ideológico. No entanto, se a situação for de combate, a
liderança autoritária não soaria mal. Ao contrário, talvez fosse a melhor solução.

 Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o

qual diz que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas
qualidades boas. Porém, devido às próprias condições humanas e
ambientais, isso se torna algo difícil de executar”.

Unidade 5 - Organização Informal

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Toda organização informal está inserida em uma estrutura

organizacional. Para entendermos melhor o que é e como
funciona uma organização informal, vamos discorrer um pouco
sobre estrutura organizacional. Para isso daremos um breve
conceito de organização.
Organização

É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos

objetivos e resultados estabelecidos.

Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notório o
desenvolvimento da estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são formalmente

divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a organização formal
de uma empresa. Em contraposição à organização formal, cuja estrutura
organizacional é composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos
etc., a organização informal é formada por um conjunto de interações e de
relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma organização e prega a
importância do relacionamento interpessoal dentro e fora das organizações.

Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e organização

formal, podemos dar início às organizações informais.

A organização informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de

Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no
trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizações
informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma

empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades,
grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento
que é denominada de organização informal. Agora surge a pergunta: Qual a função
dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de
um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de
relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas
pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se

entrelaçam.

Os componentes são, segundo Maximiano, 2000, p. 253:

 Grupos informais: Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para
defender seus interesses ou atender a necessidades de convivência social.

 Normas de conduta: Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que

determinam o comportamento dos indivíduos.

 Cultura organizacional: Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e

símbolos adotados ou valorizados pela organização.
  Clima organizacional: Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença,
produzidos pela organização sobre seus integrantes.

Em seguida discorreremos sobre cada um deles.

Grupos informais

As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos a

importância, para os indivíduos, da presença de grupos informais em uma empresa.

Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários e

desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja para
organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para
reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico dentro da empresa e
até o simples convívio de forma social são exemplos de grupos informais.

É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à proximidade física, à
semelhança social e aos problemas que qualquer ser humano defronta; com isso
nascem os sentimentos de amizade e interesse que são a base dos grupos informais.

Segundo Maximiano, 2000, p.254, os grupos informais executam quatro tipos de

papéis dentro das organizações:

A. Realização de objetivos comuns:

 -Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de realizar sozinha algum

objetivo.

 Os grupos são instrumentos para a realização de objetivos individuais

coincidentes.

B. Valorização das pessoas:

 Convivência social, bem-estar psicológico, reconhecimento, estima e identidade

social são necessidades que os grupos atendem.

C. Proteção dos integrantes

 Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força do indivíduo.

D. Definição de padrões de desempenho

 O desempenho dos indivíduos, frequentemente, é determinado pelos colegas de

grupo, não por padrões técnicos.

Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que são os

grupos informais. Agora vamos dar início ao segundo.

Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da

organização, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os

funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início
às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são
dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se
comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou
sala na qual trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa
com você terão a mesma conduta.

À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as

regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários.

Daremos início ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos
da cultura organizacional.

“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças,

expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de
determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com
características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores”
(Chiavenato, 2000, p.531).

Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que
veremos em breve. Agora citaremos seis indicadores que identificam e analisam a
cultura das organizações.

1. Indicador: Identidade. Significado: Grau de identificação das pessoas com a

organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de
profissão.

2. Indicador Tolerância ao risco e à inovação. Significado: Medida da capacidade de

organização de adaptar-se a situações novas, em contraposição a seu interesse em
permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes.

3. Indicador: Individualismo. Significado: Crença em que o indivíduo deve cuidar de si

próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino.

4. Indicador: Coletivismo. Significado: Crença em que os membros do grupo

(parentes, organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.

5. Indicador: Participação. Significado: Nível de participação das pessoas no processo

de administrar a organização

6. Indicador: Adaptação. Significado: Nível de preocupação da administração com os

clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo
mesma.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura

organizacional serão citados conforme dito. São eles:

Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses componentes.

Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso
dia-a-dia.

 Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.

 A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa

o pai.

 A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores.

Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os
funcionários da manutenção e limpeza.

“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a

maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas
se relacionam”. Citação de Maximiano, 2000, p.258.

Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias e

rituais.

Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para funcionários

da própria organização. O objetivo desses componentes é reforçar os valores
organizacionais, os laços existentes entre funcionários e o senso de identidade comum,
ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos melhores funcionários. O que
pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos
que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos:
uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os símbolos são
facilmente modificados em uma cultura organizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal,

possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Através

de questionários, reuniões ou não se fala no assunto?

É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal

sejam mensurados.

Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde
os funcionários irão assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da
qualidade percebida por cada funcionário.

Abaixo um exemplo de questionário objetivo:

Pergunta: O relacionamento entre as pessoas da sua equipe, é.

Opções de resposta: 1) Excelente, 2) Bom, 3) Mais ou menos, 4) Ruim, 5) Muito Ruim,

e 6) Outros.

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos

funcionários, desde a localização física até os objetivos organizacionais, não
esquecendo dos salários, limpeza e integração com os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos

individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com
todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar.
Porém é importante que participem pois, através dos resultados obtidos, algumas
mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto a listar

algumas características desse tipo organizacional? É justamente isso que veremos
agora.

Características da organização informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre

pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia
ou de antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são
extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância

em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na
organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião
de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus
serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer
a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se
sentirá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de

colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização
formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na
 organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a

organização informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer
uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os
objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem

espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do
grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos

informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na
organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um
remanejamento e foi lotado em outro departamento,
consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a organização

formal está presa a horários e normas. Já a organização informal
escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que
cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses

padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem
ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não
com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a
motivação individual com relação aos objetivos da empresa.

Síntese

 As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro

de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que
podem ser úteis à empresa, podem trazer malefícios.

 As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem

no organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparação do
andamento da organização formal e da informal, a fim de verificar se a informal
está coesa ou não com os objetivos organizacionais.

 Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cada
pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando
 você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus
desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros.
Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente
formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de
existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha

NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA

Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria,
conflitantes. Esse módulo irá mostrar como tal processo se desenvolve e explanar
algumas técnicas para que uma negociação seja conduzida com resultados satisfatórios
a todos.

Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano de ação seja
estabelecido, este deve conter o objetivo final e a estratégia para alcançá-lo. Ou seja,
a preparação é relevante quando o assunto é negociar.

As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e também no

local de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociação no ambiente
organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Você analisa
o trabalho e nota que é necessário pesquisar em livros, documentos históricos e
também há a necessidade de elaborar gráficos. Conclui que o prazo de 10 dias será
pouco para finalizar o trabalho. Pede, então, um prazo de 20 dias e explica ao seu
chefe que não terá condições de lhe entregar um trabalho de boa qualidade tão
rapidamente. Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a
um acordo que em 15 dias o trabalho estará pronto.

Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário conseguiu

aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias
após o desejado inicialmente.

O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociação

ganha-ganha não pode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo
em que se fazem ganhadores, também se fazem perdedores. À medida que um
indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererá mais jogar com você. O mesmo
acontece nas negociações.

O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, inclusive você

mesmo, quer sentir-se um perdedor. Até soa mal! Em uma negociação ganha - ganha,
nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo é mútuo. Desenvolver
uma relação ganha-ganha é fácil quando estamos dispostos a seguir estes passos:

1. Planejar atividades que permitam desenvolver um relacionamento pessoal

positivo com aquele que iremos negociar;
2. Cultivar um sentimento de confiança recíproco;

3. Permitir que o relacionamento se desenvolva, plenamente, antes de discutir

negócios para valer.
Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociação é válido
conhecer com quem se está negociando. Afinal, é melhor conhecer quem será seu
parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver áreas nas
quais ambas as partes discordam, a solução é aprofundar ainda mais os pontos em
desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenças que ainda perdurem para que o
resultado final satisfaça as partes envolvidas na negociação.

Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode ser discutido

de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os negociadores são
conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausível e aceitável, obtendo assim
um desempenho satisfatório. Como vimos no acordo traçado pelo chefe e seu
subordinado.

Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser bem desenvolvida,
pois a outra parte não terá motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas.

Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, uma vez
conseguido um acordo satisfatório, a negociação está encerrada.

Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer é
transformar em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociação
um processo que se completa em apenas uma negociação, talvez seja assim. Porém
para uma negociação ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relação de parceria
durante longo prazo, a manutenção deve ser feita.

É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato constante

com os indivíduos que participaram da negociação. Por uma razão ou por outra, as
pessoas não têm mais o empenho original em cumprir o acordo e acabam depositando
suas energias e interesses em outro lugar.

Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de visitas, jantares e
conversas informais. Em Marketing existe uma máxima que diz que “um cliente
mantido é mais lucrativo que um cliente conquistado”, principalmente pelo fato de
existir essa relação de confiança, que traz, dentre outros benefícios, uma menor
sensibilidade a preços durante a negociação.

Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São eles:

1. Planos ganha-ganha: considera importantes a própria meta e a de quem

está negociando.

2. Relações ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam à vontade

 com a negociação.

3. Acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.

4. Manutenção ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus compromissos

como também manter as relações.

Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a

negociação ganha-ganha como algo que não tem fim. Ao contrário do que alguns
pensam, a negociação não é um ato isolado que começa com um contato visual e
termina com um aperto de mãos.

Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de negociação

existentes em uma empresa.

Tipos de negociação em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos

analisar três tipos de negociação que estão presentes no cotidiano de qualquer
indivíduo.

Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado(a) para um
acordo e não se esqueça de formular sua estratégia de acordo com o tipo de
negociação. Quando uma negociação é planejada anteriormente, ela segue um único
caminho; quando não há um planejamento prévio, o resultado poderá ter dois
desdobramentos.

Negociação do tipo Dia-a-dia/Gerenciais

Descrição: tais negociações envolvem problemas internos e relações de trabalho entre

grupos e funcionários.

Exemplos:

 Discussões sobre salários e condições de trabalho;

 Definição de cargos e áreas de influência;

 Aumento de produção por meio de horas extras.

Lados envolvidos:

 Direção;
  Subordinados;

 Colegas;

 Sindicato;

 Assistentes jurídicos.

Negociação do tipo Comerciais

Descrição: o que impulsiona este tipo de negociação, que se dá entre uma organização
e uma parte externa, é em o geral lado financeiro.

Exemplos:

 Fechar um contrato de fornecimento;

 Programar a entrega de produtos e serviços;

 Chegar a um acordo sobre qualidade e preços.

Lados envolvidos:

 Direção

 Fornecedores

 Clientes

 Governo

 Sindicatos

 Assistentes jurídicos

Negociação do tipo Jurídicas

Descrição: em geral, estas negociações são muito formais. Envolvem sérias disputas
sobre precedentes.

Exemplos:

 Discussão sobre as leis locais e federais de planejamento urbano;

 Relações com órgãos reguladores (como autoridades fiscais).

Lados envolvidos:

 Governo Local

 Governo Federal

 Órgãos reguladores

 Direção

Táticas de negociação

Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente identificado

durante o processo de negociação.

Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por
algumas pessoas durante relações de negócios:

1. Tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se

para não perder o ponto da negociação em que estava!

2. Fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3. Tentam lhe distrair. Resista!

4. Induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito

(a) com as condições oferecidas. Volte ao assunto desejado!

Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que não utilizam a
negociação ganha-ganha. Se você está disposto (a) a manter uma negociação saudável
por um longo período, pense nas negociações que tem feito e tire suas conclusões.

Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse processo
e tentar segui-las.

 Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis;

 Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique
ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso não seria ético
e nem caracterizado como negociação ganha-ganha;

 Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso de

impasse você saberá quais objetivos foram atingidos e se compensará
prosseguir a negociação;

 Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e

poder. Repetir constantemente as mesmas táticas pode irritar o outro
negociador;

 No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já

foram solucionados anteriormente. Se não há mais dúvidas entre os
negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há porque ficar desviando a
celebração do acordo com assuntos já esgotados;

 Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não
termina com o acordo firmado.

A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser

tirar vantagem, você até pode chegar ao seu destino. O problema é que o caminho que
vai percorrer pode ser bastante longo e também dispendioso.

Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida
será maravilhosa se todos os indivíduos com quem você lida forem calmos, honestos e
moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Você
conhece algum tipo assim?

 Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre sair por

cima, mesmo que você saia arrasado (a) e acreditam que você está à mercê do
dinheiro delas. Espero que você não conheça esse tipo. Caso conheça, é preciso
convencê-las que o resultado ganha- ganha é uma possibilidade mais agradável.

 Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém

decidido, imaginemos um negociador indeciso. Será que não tem informação
relevante ou está desconfiando de algo? Se necessário faça um esboço do
processo.

 Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você se

prevenir. Quando o assunto é negociação a dica é: anote tudo. O que esse tipo
mais gosta de fazer é negar o que foi dito no encontro anterior. Se você não
estiver bem preparado, é capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.

Síntese

 Para que uma negociação seja satisfatória para as partes envolvidas, é

necessário que seja feito um plano de ação, ou seja, preparar aquilo que se
deseja conseguir. Porém, uma negociação não é um jogo, no qual um perde e o
outro ganha, e quando há o empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrário, na
negociação ganha-ganha o empate é o melhor resultado e principalmente se o
relacionamento foi amigável e prazeroso.

 Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não termina como
acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mãos. Existe uma fase
muito importante, a manutenção. A fim de saber se o resultado também
agradou a outra parte e dar seguimento a futuras negociações.

 Vamos tirar aquela ideia da cabeça de que só é bom quando ganhamos. A

negociação ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo para os dois
negociadores é a melhor saída.

Unidade 7 - Inteligência Emocional

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saíram de

maneira medíocre em testes acadêmicos ou levam anos tentando passar em um
concurso público. Essas pessoas são um constante lembrete de que é necessário mais
do que cultura acadêmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as
descobertas de que o QI está relacionado a apenas quatro por cento do sucesso no
mundo real. Em outras palavras, noventa e seis por cento estão relacionados a outras
formas de inteligência, e é justamente a mais significativa que vamos abordar agora.
O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é simplesmente o uso
racional das emoções, ou seja, é trabalhar as emoções a seu favor, para que seus
resultados sejam aperfeiçoados à medida que consegue ditar o comportamento e
raciocínio.

O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por

entendermos que é uma área de grande relevância. Com esse estudo você estará apto
(a) a apurar as técnicas da inteligência emocional não apenas no trabalho, mas
também fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal

A inteligência emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e

o interpessoal.

Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligência emocional, ou seja,
a intrapessoal. Para isso é fundamental a compreensão de duas etapas:

a) Como aplicar a autoconsciência

A autoconsciência é a percepção que você deve possuir com relação às suas reações.
Tendo consciência, por exemplo, de que o seu tom de voz está ficando cada vez mais
alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um serviço errado. Existem outros
meios construtivos de indicar o erro de alguém. A ajuda é um deles. Porém, esse não é
o nosso foco. Voltemos à autoconsciência.

A primeira atitude a ser tomada é recorrer à “caixinha” de informações sobre si mesmo

que, com certeza, está ao seu alcance. Algumas informações valiosas são sentimentos,
sensações, avaliações, ações e intenções. Como esses sentimentos irão lhe ajudar?
Simples, eles irão lhe ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em
diversas situações, fazendo com que você se torne ainda mais eficiente em seu
ambiente de trabalho. Observamos que, ao desenvolver sua capacidade de
comunicação e sua destreza interpessoal, suas habilidades como mentor emocional
podem ser maximizadas. A autoconsciência está no cerne de cada uma das aptidões
citadas anteriormente, devido ao fato de a inteligência emocional somente se iniciar
quando a informação pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato é o controle
da raiva. Para controlar a raiva, você tem de ter consciência daquilo que a provoca e
de como o afeta.

Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos já passamos. Você está discutindo com
uma pessoa, porém essa discussão está pegando um caminho que lhe leva à raiva, e
você ainda não tem essa consciência, pois está dominado(a) pelas emoções. O ‘bate-
boca’ continua, só que regado por agressões verbais. Onde isso irá parar? Vamos
parar por aqui e refletir nas inúmeras discussões e brigas que já tivemos ao longo
desses anos. Foram poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Você
tem o costume de não prosseguir uma suposta discussão com a finalidade de evitar
desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porém, se
respondeu não, vamos pensar no que essas brigas podem nos ser úteis.
Provavelmente só lhe trarão malefícios. Depois conversaremos sobre isso.

Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como
permanecer nele, você necessita de um giroscópio. Pense na sua autoconsciência como
sendo um giroscópio que lhe manterá centrado (a) e o (a) alertará sempre que você se
desviar do curso.

Vamos, agora, exercitar sua consciência sensorial, pois, ao prestar atenção em seus
sentidos, você será capaz de examinar, esclarecer e alterar suas avaliações. Seus
sentidos – visão, audição, olfato, tato e paladar – são as fontes de todas as suas
avaliações sobre o mundo, e é através delas que você recebe informações sobre si
mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes situações.

Daremos início a um passeio pela rua, você e um colega de trabalho, numa rua
movimentada, com comércios e prédios nas proximidades.

Respire fundo e tente identificar o maior número possível de odores (alguns quase
imperceptíveis na correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do sabão que sai da
lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. Preste atenção em
todos os sons, um avião distante, um neném chorando do outro lado da rua, etc.
Observe as sensações do seu corpo: o tecido da sua blusa é macio, confortável ou
áspero e incômodo? O sapato está apertado? O salto é muito alto que chega a
incomodar?

Sua consciência sensorial será aguçada com a prática desse exercício, o que facilitará a
distinção entre as informações sensoriais e avaliações. Assim, no fim do passeio você
fará uma avaliação correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio não foi agradável
porque o sapato estava apertado, a blusa estava “pinicando” e o barulho era
insuportável. Ao invés de concluir erroneamente que seu colega de trabalho é uma
péssima companhia.

Vejamos outro exercício. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma
situação aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar certas emoções que nos
perturbaram, mas, na maioria dos casos, é através delas que aprendemos mais.

Por exemplo, uma crítica severa e bem fundada de seu chefe com relação à sua baixa
produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas
eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma análise breve: você tem
tendência a exagerar as consequências negativas? Sente vergonha com facilidade,
mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso mais adiante.

Até agora vimos que a autoconsciência requer prática, você aprende a “sair do seu
corpo” e observar-se em ação. Agora irá aprender como controlar suas emoções.
b) Como controlar suas emoções

Ter o controle das emoções é bastante diferente de sufocá-las. Significa compreendê-

las e usar essa compreensão para modificar as situações em benefício próprio.

Creio que esse ponto você entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma
crítica ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situação é a seguinte: ele lhe
chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo e insinua que você o faça
o mais rápido possível. Você não teve tempo de esboçar nenhuma reação, quando é
surpreendido com críticas a respeito de sua capacidade de realizar um projeto desse
nível. Entre algumas frases, você ouviu: “É tão incapaz que nem sei como conseguiu
esse emprego”. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem é de dar uma resposta à
altura e certamente esse ato resultaria em uma severa repreensão.

Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situação. Primeiro você
precisa ter a consciência de que está sentindo raiva, depois atentar para os seus
pensamentos. Os pensamentos que vêm de imediato talvez não sejam os mais
indicados: “Vou matar esse homem”, dentre outros pensamentos um pouco piores.
Mas um pouco depois, você consegue desenvolver um diálogo interno construtivo:
“Não vou deixar que ele perceba que estou com raiva, afinal, ele deve estar cheio de
problemas em sua vida pessoal”. Nesse momento, olhe para suas atitudes e repare
como está o seu semblante; caso esteja notória a sua raiva, que tal um copo d’água
em um lugar longe da sala do seu chefe?

Os componentes do sistema emocional são aqueles que dirigem suas reações

emocionais e não os atos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram seus
pensamentos sobre seu chefe, seu coração tomado pela indignação que fizeram com
que você sentisse raiva. Se você compreender isso, tudo ficará mais fácil e perceberá
que o poder de controlar a sua raiva pertence exclusivamente a você. São eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos

tranquilizam e sugerem o curso a ser seguido. Seguem alguns: “estou perfeitamente
preparado(a)”; “vou escutar cuidadosamente o que ele tem a dizer”; “não vou
interrompê-lo”; “vou tentar aprender com meu chefe como posso melhorar”. Se você
conseguir pensar assim, já será meio caminho andado.

O importante não é conhecer cada uma das emoções que resultam em alterações
fisiológicas, e sim reconhecer como ocorreu uma alteração no seu nível de excitação.

A explicação para a ocorrência das alterações é que os seres humanos são

programados para lutar ou fugir para conseguir lidar com situações de tensão. Isso era
associado à sobrevivência: você está à procura de alimento na selva, desarmado, e se
depara com um leão, o que você faz? Espero que fuja! Em seguida, encontra um
membro de uma tribo inimiga à sua, ele também está desarmado, porém lhe chama
para combate. O que acontecerá em ambos os casos? “Seu ritmo cardíaco acelera para
que mais sangue flua para o cérebro, órgãos, músculos e outras partes do seu corpo,
de modo que, recebendo mais nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou
lutando. O ritmo da sua respiração aumenta para que mais oxigênio seja levado para
todas as partes do corpo, porque suas células precisam de oxigênio para funcionar”
(Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, é uma parte do seu cérebro chamada
hipotálamo que recebeu a informação de “perigo” e comandou a liberação de
adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dínamo necessário para fugir
ou enfrentar o perigo.

Como podemos observar, a reação lutar-fugir é extremamente útil para as situações de

vida ou morte em que você precisa dessa infusão de sangue e oxigênio. Porém,
acredita-se que não seja esse tipo de situação que você enfrenta no seu ambiente de
trabalho; no máximo atos de excitação. Se for esse o problema, a solução é fácil.
Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de como desenvolver uma reação
condicionada de relaxamento:

Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso não

disponha de um lugar com essas características no seu trabalho, faça em casa.
Encontre uma posição e roupas confortáveis. Sinta suas costas, pernas, cabeça.
Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na concentração, e a
meta é reduzir toda a tensão muscular. Adote uma atitude passiva. A passividade
tende a ser considerada como o componente mais importante desse exercício. Tente
ignorar as distrações. Você já tem algum tipo de exercício mental que o tranquilize? Se
sim, pense nele. Caso não tenha, que tal pensar em uma praia deserta, campo verde,
em uma bela cachoeira, ou até uma música tranquila? Bem, pense naquilo que achar
mais agradável. Isso vai ajudá-lo (a) a mudar a direção da sua mente. Pratique esse
exercício mental todos os dias por 20 minutos e você verá os resultados.

Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, você conseguirá contornar
qualquer mudança na sua excitação.

Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.

Alguns comportamentos tendem a ser associados a emoções específicas. O que você

faz quando recebe uma ótima notícia? E quando está desanimado (a)? Quando você
está nervoso (a), os que estão à sua volta percebem?

Com isso, podemos observar que as alterações fisiológicas perturbam a emoção

quando você permite que fiquem descontroladas. O objetivo não é lhe transformar em
um robô, um ser sem reação, e sim em uma pessoa centrada e equilibrada que não
se deixa ser dominada pelas emoções.

Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoções levam a fama de

desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inúmeras
denominações. E você não deseja fazer parte dessa lista, não é?

A partir de hoje, você irá observar suas reações ao receber notícias inesperadas, sejam
boas ou ruins. E no final de duas semanas, terá uma boa noção de suas reações e
como usá-las em seu benefício. É fácil, vamos lá!

Ao receber uma notícia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente,

desenvolva um diálogo interno construtivo - você é seu (sua) melhor amigo (a) - e
agradeça de forma sutil, se for boa, e comente, de forma também sutil, se for ruim -
nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, não têm relação com seus problemas
pessoais da mesma forma que você tem.

Apesar de o foco estar nas reações negativas, as reações positivas também necessitam
de controle, tais como a alegria, o contentamento, a euforia e a confiança. Vamos a
um exemplo hipotético: seu chefe lhe chamou a sua sala para lhe dar a notícia de que
foi promovido e terá uma gratificação salarial. Você não se contém de tanta alegria e
foi dar a notícia a seus colegas de sala. Só que você não sabe de um detalhe, um de
seus colegas aspirava com grande expectativa por essa gratificação. Nada agradável,
não?

Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notícia, ou então
conte a seus familiares. Eles compartilharão dessa alegria com você até que possa
celebrar a notícia com todos os seus colegas de trabalho.

Até agora você aprendeu sobre os três componentes do seu sistema emocional – seus
pensamentos, suas alterações fisiológicas e seu comportamento. E vimos também a
importância de mantê-los sob controle caso queira controlar suas emoções de maneira
eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua inteligência emocional foi minuciosamente
analisado.

Veremos, então, como usar sua inteligência emocional nas relações com as outras
pessoas.

O uso interpessoal

Esse tipo de inteligência é tão importante quanto a intrapessoal, pois sua vida é
cercada de pessoas e negociações. E para que esses relacionamentos e interações
sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os envolvidos, inclusive você, a inteligência
emocional deve estar presente.

Vamos agora aplicar, nas relações interpessoais, aquilo que aprendemos sobre suas
reações e comportamentos.
A maneira correta de se comunicar

Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento é a comunicação. Quantas

vezes ouvimos alguém dizer que tudo se resolve com uma boa conversa? Tudo
mesmo, porém a comunicação deve ser eficaz e produtiva.

O elemento fundamental na condução correta e eficaz dessas técnicas citadas é a

sensibilidade. Aquela sensibilidade que você usou para sentir o cheiro das coisas, ouvir
barulhos não percebidos no dia-a-dia, identificar suas intenções e atitudes será a
mesma utilizada para orientar sua consciência para o exterior, em direção a outras
pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade é um fato relevante para a sua inteligência
emocional.

Desenvolvendo a destreza interpessoal

Você já ouviu alguém ser rotulado de diplomático? Se esse alguém é você, o caminho é
esse. Agora, se o diplomático é alguém que trabalha com você, comece a prestar mais
atenção nas atitudes dele. Uma pessoa diplomática é diferente de um bajulador,
vulgarmente chamado de puxa-saco.

O bom relacionamento é fundamental no ambiente profissional, pois reflete na maior

parte do que foi produzido durante o dia. Já vimos sobre isso na aula referente à
motivação.

Imaginemos um funcionário extremamente inteligente e esforçado, sem a destreza

interpessoal no setor de atendimento ao cliente. Você acha que ele irá permanecer
nesse setor por muito tempo? Creio que não. Ao menos que ele aprenda algo com este
capítulo e consiga mudar seu comportamento.

A boa notícia é que você não precisa ser nenhum especialista na área para analisar um
relacionamento. O requisito para essa análise ser feita é a sua consciência dos
sentimentos, estados de espírito e necessidades da outra pessoa, bem como sua
avaliação de diferentes situações. Existem alguns passos a serem seguidos. Que tal
falarmos um pouquinho sobre cada um deles?

Primeiro, os limites de um relacionamento raramente são mencionados e com isso

você só ficará sabendo quando transgredí-los. Porém, cada um de nós conhece o bom
senso e nessas horas é importantíssimo usá-lo. Por exemplo, é sabido que as
desculpas pessoais para faltar ao trabalho não são bem vistas nos relacionamentos
profissionais. Sendo assim, a programação prévia é válida nesses casos, ou seja,
programe suas atividades para que elas não interfiram no seu trabalho.

Alguma pessoa no seu ambiente profissional já lhe perguntou se você estava de mau
humor? Se a resposta foi positiva, é necessário entender sobre os limites do
relacionamento. O motivo do seu mau humor é extrínseco ao trabalho? Sim? Bem,
infelizmente as pessoas não se preocupam com isso. Agora, se o motivo estiver
relacionado ao trabalho, tente conversar com alguém e busque uma solução plausível.
Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas
vezes você já esperou mais do que seria razoável de um relacionamento?

Todos temos esse tipo de comportamento. Às vezes, de forma inconsciente, você

deseja que seu chefe lhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito, que sua
secretária consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua linguagem subliminar.
Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que você quer que uma pessoa faça,
você tende a ficar decepcionado(a) e, muitas vezes, frustrado (a).

Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas
expectativas com base na realidade e, além disso, observar experiências ocorridas
anteriormente.

Algumas vezes é útil conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os

objetivos na íntegra em um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos mais
informação a respeito do que desejamos saber.

Que tal agora tentar conhecer a percepção que uma pessoa tem de você? Da mesma
forma que você tem opiniões e conceitos formados sobre as outras pessoas, elas
também têm suas percepções a seu respeito.

Vamos a um exemplo. Se você é percebido como competente e inteligente, as pessoas

de seu convívio profissional e social irão aceitar e reagir favoravelmente ao que falar,
porém, se é percebido de maneira oposta, é provável que suas ideias sejam
questionadas.

Ao analisarmos essa situação, podemos concluir que a única forma de ter certeza das
percepções e expectativas que as pessoas têm de você é, simplesmente, analisar as
reações que elas transmitem.

Que tal, além de percebermos as suas reações, analisarmos determinados diálogos?

Um meio eficaz de entender um relacionamento é analisar os diálogos como se você
fosse um observador imparcial. É uma tarefa que exige sabedoria, pois você terá que
se abstrair de suas opiniões.

Aquilo que é programado tem um resultado mais satisfatório do que o não

programado. Então, vamos aprender a determinar o resultado esperado de cada
relacionamento, pois, fazendo isso, você estará em posição muito melhor para
averiguar se está ou não no rumo certo, e, caso contrário, descobrir como mudar de
curso.

Síntese

 Vimos nesta unidade a importância de se autoconhecer e conhecer os outros

também. Assim, você consegue estabelecer um vínculo nos relacionamentos e
vale lembrar que é mediante comunicação que esse vínculo se estabelece.

 Não temos como afirmar qual das duas inteligências é a mais importante para o
 desenvolvimento do homem, pois, as duas se completam e formam o que,
Daniel Goleman, professor de Harvard, considerado a autoridade máxima nesse
tema, chama de QE - quociente emocional.

 A partir do momento que você tem o controle de suas emoções e se conhece

muito bem ao ponto de saber qual tipo de reação teria em uma determinada
situação, ou seja, a sua inteligência intrapessoal, fica fácil você também
desenvolver a sua inteligência interpessoal e reagir com as pessoas da maneira
que mais lhe agradar.

 Acredito que tudo se tornará mais fácil e seus momentos de euforia em

situações não propícias diminuirão consideravelmente. Você irá pensar dez vezes
antes de entrar naquelas discussões que não levam ninguém a lugar nenhum.

 Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligências. A dica foi dada.

Unidade 8 - Inteligências Múltiplas

INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Antes de iniciarmos este capítulo, você terá que esquecer o que escutou falar sobre o
conceito de inteligência como uma propriedade única da mente humana, ou então
sobre aquele instrumento conhecido como teste de inteligência que pretende medir a
inteligência de modo definitivo. Já esqueceu? Então podemos iniciar.

Inteligência é a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam

valorizados dentro de um ou mais cenários culturais.

O quociente de inteligência (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades

aritméticas, vocabulário e outras capacidades, pode parecer exercer um considerável
efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um teste de inteligência pode até
prever a habilidade do indivíduo com relação às matérias escolares que terá maior
facilidade, embora preveja pouco sobre o sucesso na vida posterior.

Vamos voltar ao passado. Como você se comportava em sala de aula? Era uma criança
inquieta? Foi um adolescente rebelde que não gostava de estudar? Pois bem, em uma
escala de 0 a 10, quanto você mudou? Todos mudamos, nem que seja um pouco.
Quantos de nós conhecemos adolescentes que não suportaram ter de estudar por mais
de duas horas consecutivas e hoje são pessoas admiráveis no que fazem?

A inteligência humana não é medida em sua totalidade por testes, nem pela Ciência.
Não existe uma única mensuração, que seja irrefutável e universalmente aceita
sobre inteligências humanas. O que teremos aqui é um nível de análise (podemos
dizer, neurofisiológica), pois se falássemos a respeito de alguma teoria decisiva sobre o
alcance da inteligência humana, jamais terminaríamos esse estudo.

Você deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, há

necessidade de uma melhor classificação de todas as competências intelectuais da que
possuímos agora, e com certeza você irá se identificar muito com algumas delas.

Inteligência Linguística

Você tem sensibilidade quando o assunto é palavras? Mas o que é essa sensibilidade?
É com relação ao significado das palavras, por meio das quais o indivíduo aprecia as
sutis nuances de definição entre derramar tinta “intencionalmente”, “deliberadamente”
e “propositadamente”. Uma sensibilidade às diferentes funções da linguagem – seu
potencial para entusiasmar, convencer, estimular, transmitir informações ou
simplesmente agradar.

Calma! Não estamos querendo que você seja um (a) poeta (isa) – nem mesmo um (a)
amador (a) – e ainda assim podemos afirmar que você possui essas sensibilidades em
graus significativos. Mas se você é um (a) poeta (isa), parabéns, a sua inteligência
linguística é um tanto apurada.

Existem inúmeros exercícios para que você possa treinar a sua inteligência linguística:
telefone sem fio, palavras cruzadas, forca, dentre outros.

“A competência linguística é, de fato, a inteligência – a competência intelectual – que

parece mais ampla e mais democraticamente compartilhada na espécie humana”.
Citação de Gardner, p. 61.

Aspecto retórico da linguagem

Capacidade de usar a linguagem para convencer outros indivíduos a respeito de um

curso de ação. Ex.: líderes partidários, especialistas em Direito, uma criança desejando
um pedaço de torta, vendedores...

Potencial mnemônico da linguagem

Capacidade de usar esta ferramenta para ajudar a lembrar de informações racionais,

que vão de listas de atividades a regras de um jogo, além de fatos do passado.

Papel na explicação

Grande parte do ensino e da aprendizagem ocorre através da linguagem e agora, cada

vez mais, através da palavra em sua forma escrita.

Potencial da linguagem para explicar suas próprias atividades

Capacidade de usar a linguagem para refletir sobre a linguagem, de engajar-se em

análise “metalinguística”.

Com relação ao aspecto retórico, quantas vezes você teve de usar seus argumentos
para conseguir algo no trabalho ou na sua vida social? Você está com muito trabalho
pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu chefe. Seu colega também está
trabalhando e você precisa que ele faça isso para você. Pronto, é a hora de usar seu
potencial retórico, afinal, precisa convencê-lo a fazer a pesquisa.

Você é do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, músicas antigas e
detalhes minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado potencial mnemônico.

É necessário conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura,

audição ou os dois? Pois, assim, você ganhará tempo e aprendizado. Existem os
autodidatas, são os que não precisam de professor para aprender algo, contudo há
indivíduos que não têm concentração e necessitam de professores que lhes expliquem
aquilo que está nos livros.

Bem, à primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou críticos literários)

aparentam maior dependência da linguagem. Essa dependência se dá não apenas
como uma fonte do que eles estudam, mas também como um meio para transmitir
suas conclusões.

Você pode até não ter a retórica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da
Inglaterra na Segunda Grande Guerra, que inflamou multidões, e ainda, não ter a
habilidade para escrever um livro como “Sangue, Suor e Lágrimas”; também pode não
ter a arte da oratória de Adolph Hitler, que conduziu a Alemanha ao nazismo (mesmo
tendo nascido na Áustria) e talvez você nunca venha a escrever um livro como “Minha
Luta”, estando numa prisão; mas uma coisa é certa: você pode melhorar a habilidade
de falar e escrever.

Existem técnicas de oratória que permitem o pronunciamento de um discurso digno

dos melhores oradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois pequenos
segredos: o primeiro é ler muito. O segundo é reler.

Embora a linguagem possa ser transmitida através de gestos e da escrita, permanece

no centro a forma oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligência musical.

Inteligência musical

Quando se fala em talento, o que surge mais cedo é o talento musical. O célebre
compositor Mozart começou a compor quando não tinha mais de quatro ou cinco anos
de idade. Mozart não era propenso a tornar-se um revolucionário musical ou político;
ele vivia simplesmente para fazer música. Diz-se que Napoleão teria comentado que a
Revolução Francesa começara nas páginas de Le Mariage de Figaro (As Bodas de
Fígaro), uma das mais belas obras de Mozart.

No século XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forçado a

pedir abrigo em um galpão de ferreiros, num pequeno vilarejo perto de Edwiges. No
galpão, vários trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna, produzindo um barulho
ensurdecedor. Porém aquilo que parecia motivo de irritação para tantas pessoas do
vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou simplesmente Handel, tornou-se motivo de
sua inspiração para a famosa ópera “O Ferreiro Harmonioso”. O mesmo Handel
celebrizou-se com “O Oratório Messias” que foi encomendado ao compositor por um
lorde irlandês, representante de uma casa de teatro, para fazer um concerto
beneficente. Segundo Cantos, “Handel concluiu a obra em apenas 24 dias – tempo
recorde – a partir de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o inglês Charles
Jennens”.

E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente
surdo, continuou a compor suas maravilhosas obras com a mesma destreza que tinha
antes desse incidente?

E para não ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do nosso

brasileiríssimo compositor Sivuca. No programa do Jô, buscou um pedaço de fio
dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional Brasileiro, arrancando
aplausos da plateia.

Esses são alguns exemplos de pessoas que possuem inteligência musical admirável.

Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da música perto do seu centro.

Arnold Schoenberg definiu de maneira única e bela o que é a música: “música é a
sucessão e combinação de sons organizados de modo a exercer uma impressão
agradável ao ouvido, e sua impressão à inteligência é ser compreensível”.

Essas impressões têm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das
esferas sentimentais, e esta influência nos faz viver em um paraíso de desejos
preenchidos ou em um inferno sonhado.

Um fato que vale citar é a tentativa, ao longo dos séculos, de equiparar a música com
a matemática, a fim de ressaltar a racionalidade (ou então, negar os poderes
emocionais) da música.

Porém, dificilmente alguém que conhece a música de forma íntima consegue abster-se
de mencionar suas implicações emocionais. Mesmo aquele que não tem uma profunda
relação com a música, com certeza já se emocionou com algumas canções.

Enfim, se você desejar adquirir competência ou inteligência musical, deverá dominar a

análise e a representação musical formal.

Inteligência Lógico-Matemática

O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligência lógico - matemática ou

talentos matemáticos? Podemos afirmar que raramente os poderes dos matemáticos
ultrapassam a fronteira da disciplina, ou seja, os matemáticos raramente são
talentosos em Direito ou Sociologia. O que caracteriza o indivíduo é o amor no tratar
com a abstração.

O matemático deve ser absolutamente rigoroso e perenemente cético onde nenhum

fato pode ser aceito a não ser que tenha sido provado por etapas derivadas de
princípios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam de quase tudo. Você é
assim? É motivado pela crença de que você poderá criar resultados inteiramente
novos, que mudarão para sempre a maneira como os demais pensam sobre a ordem
matemática? Se respondeu sim, você possui inteligência lógico-matemática. Também
foi assim com Newton, Einstein, Pitágoras, Bhaskara, Copérnico, Pascal e tantos outros
matemáticos de renome.
Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemática e que o seu
alfabeto consistia em triângulos, círculos e formas geométricas.

Hardy declarou que a experiência mais maravilhosa que um ser humano pode ter é
descobrir uma verdade matemática, porque ela permanecerá para sempre.

Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligências Múltiplas, concorda

com seu colega de Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, é o maior exponencial
do assunto relacionado a Inteligência Emocional: ambos afirmam que os atuais testes
de QI privilegiam, com certos exageros, a lógica matemática. Isso faz com que,
pessoas que não apresentam esse tipo de inteligência com grande evidência, pareçam
“menos inteligentes” que outras. E isso não deve ser um axioma.

Inteligência Espacial

Vamos iniciar a inteligência espacial com uma pergunta. Você consegue chegar à
Avenida Paulista sendo guiado por um mapa? É justamente um dos pontos relevantes
desse tipo de inteligência, ou seja, baseia-se “na capacidade de perceber e administrar
a ideia de espaço, elaborar e utilizar mapas, plantas e outras formas de representação.
De identificar e de se localizar no mundo usual com precisão, de efetuar transformação
sobre as percepções, imaginar movimento ou deslocamento interno entre as partes de
uma configuração e ser capaz de recriar aspectos da experiência visual, mesmo sem
estímulos físicos relevantes” (Antunes, 2000, p. 36).

Em que a inteligência espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar quando
o assunto for orientação, reconhecimento de locais, cenas, objetos, análise de mapas,
gráficos, diagramas, formas geométricas, além de auxiliar a nossa sensibilidade para
perceber metáforas.

Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligência: Darwin associou sua teoria à da
vida; Dalton associou a imagem do átomo à do sistema solar. E também pessoas como
Guimarães Rosa e Chico Buarque de Holanda constroem imagens físicas ou poéticas
muito lúcidas com palavras.

Podemos treinar esse tipo de inteligência com o estímulo “sonhar acordado” e fazer das
conversas uma construção do tipo brainstorming, a qual representa um meio alentador
de desenvolvimento da inteligência espacial, além de ser divertido falar tudo aquilo que
vem à cabeça. O brainstorming tem quatro princípios:

1. Toda crítica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;

2. Toda ideia, por mais louca que seja, será bem-vinda;

3. Quanto maior o número de ideias, mais fácil será selecioná-las;

4. É bastante valioso combinar novas ideias com algumas já expostas.

Que tal alguns exemplos para você ir treinando? Algumas frases boas para a prática
dessa atividade são: “quais as utilidades para uma rosca?”, “como usar a palavra
chuva para promover a venda de filtro-solar?” E por fim, um exercício de comparação,
“a estatística é como biquíni, o que mostra é interessante, mas o que esconde é
essencial”. Agora é a sua vez, “a alegria é como uma piscina...”.

Se tivéssemos que optar por uma única área para ilustrar a centralidade da inteligência
espacial, o jogo de xadrez seria um forte candidato. A capacidade de antecipar jogadas
e suas consequências parecem intimamente ligadas à forte imaginação.

A inteligência espacial é comumente citada por Gardner como sendo a inteligência dos
inventores, pois esses conseguem quebrar os seus próprios paradigmas e deixam fluir
sua criatividade em busca de algo inusitado e inovador. Algumas figuras notórias
como: Oscar Niemeyer, Lúcio Costa e Burle Marx, fizeram sucesso por meio da
arquitetura e do paisagismo, atividades também inerentes a pessoas dotadas de
inteligência espacial.

Inteligência Corporal Cinestésica

Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu ápices maiores ou foi mais
desenvolvido pelas culturas do que a dança. Por que falamos isso? Vamos refletir a
respeito do estilo de dança dentro do nosso país.

O jeito que os cariocas dançam é semelhante ao modo de dançar dos gaúchos? As

bailarinas e os dançarinos de jazz? O que isso reflete? A dança está relacionada a
sequências culturalmente padronizadas de movimentos corporais não verbais que são
propositais. A dança pode refletir e validar a organização social.

A inteligência lógico-matemática cresce a partir da padronização de objetos em

conjuntos numéricos. A inteligência espacial é focada na capacidade do indivíduo de
transformar objetos dentro do seu meio e de orientar-se em meio a vários objetos no
espaço. A própria inteligência corporal, focalizada internamente, é limitada ao exercício
do nosso próprio corpo; e, em uma visão externa, acarreta ações físicas sobre os
objetos no mundo e completa o trio das inteligências ligadas a objetos.

Você deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete
norte-americano, também se expressava muito bem jogando baseball. Pelé,
considerado o atleta do século, não era bom apenas com os pés. Certa vez substituiu
um goleiro expulso de campo numa das partidas da seleção brasileira, e não fez feio.

Pessoas dotadas de inteligência corporal cinestésica podem manifestar seus talentos

também com atividades manuais. Você já experimentou construir um navio feito de
palitos de fósforos dentro de uma garrafa? Ou já experimentou construir uma gaiola de
passarinhos? São atividades que requerem muita destreza e manifestação dessa
inteligência.

Inteligências Pessoais

As inteligências pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditária milenar

desenhada no mapa genético de cada um e as interações do indivíduo com o ambiente
social e consigo mesmo.

Para Gardner, as inteligências pessoais são divididas em dois aspectos: a inteligência

intrapessoal e a interpessoal. Falamos sobre as duas inteligências no capítulo anterior –
Inteligência Emocional.

É fundamental notarmos que você pode ter uma vida social sem maiores problemas se
não tiver as inteligências citadas anteriormente de forma aguçada. Porém há uma
certa pressão para que desenvolva o seu entendimento da esfera pessoal visando uma
melhora no seu próprio bem-estar ou no seu relacionamento com aqueles que o
cercam.

Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a independência de

seu país, Índia, diante da Inglaterra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos
relacionamentos interpessoais, conseguem galgar posições hierárquicas de destaque
dentro das grandes organizações. A habilidade de lidar com pessoas e de ser
reconhecida como líder, faz do indivíduo dotado de inteligência interpessoal um
vencedor.

Não menos importante, a viagem para dentro de si mesmo – o auto- conhecimento – é

característica de pessoas com inteligência intrapessoal. Segundo Goleman, esse tipo de
pessoa convive muito bem consigo próprio, não tem dificuldade de morar sozinho, e
acabam perdoando mais o erro dos outros, porque identifica em si alguma
característica cognitiva para estabelecer uma analogia com o erro percebido. A pessoa
dotada dessa inteligência gosta de Psicologia, Psicanálise, enigmas e tudo que possa
desafiar a sua própria descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos,
conselhos, ajudas são papéis de seu excelente desempenho. Pessoas assim são
visitadas por outras que estão experimentando problemas mais graves e que
necessitam de refúgio nas suas sabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligência, tais como:
ecológica e espiritual. Diz que não se pode simplesmente “engessar” os tipos de
inteligência, em sete, oito ou nove tipos, mas que à medida que forem sendo
reveladas outras formas de manifestação da inteligência, mais o homem tem a ganhar
com isso.

Síntese

 Vimos nesta aula algumas competências intelectuais as quais receberam o nome

de inteligências múltiplas.

 Um indivíduo pode ter vários tipos de inteligência: a inteligência linguística, a

inteligência lógico-matemática, a corporal cinestésica e a pessoal, sem prejuízo
de outras que possam ser catalogadas num futuro próximo. Porém, não ter a
mínima noção de espaço, apesar de ter a inteligência lógico-matemática. Se
alguém entregá-lo um mapa, simplesmente, não saberá o que fazer com aquilo.
O que quero dizer? Uma pessoa não precisa ter todas as inteligências citadas
 nessa aula para ser considerada inteligente. Pois como foi dito, as inteligências
múltiplas têm relação com a competência que cada um possui.

 Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligência envelhece? A resposta é sim.

Porém, o envelhecimento não ocorre com todas as inteligências ao mesmo
tempo, e nem com a mesma intensidade nos dois hemisférios cerebrais. Uma
das causas de um suposto envelhecimento precoce é a falta de estímulos – o
que seria o mesmo que ausência de “ginástica”.

 As janelas da inteligência começam a se abrir ainda no ventre materno, e

continuam se abrindo no decorrer dos anos. Podemos afirmar que as janelas
ficam “escancaradas” entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso, retraem-
se um pouco e tendem a se fechar após os setenta e dois anos.

Unidade 9 - Comunicação Institucional

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

Antes de falarmos a respeito da comunicação institucional, que tal entendermos um

pouquinho sobre o poder que a comunicação emana?

Qualquer empresa/instituição é legitimada por inúmeras formas de poder e uma delas,

sem dúvida, é a comunicação.

A comunicação, pelo simples fato de existir, gera influências. E mais: exerce o tipo de
poder expressivo e este tende a legitimar os demais tipos de poderes existentes em
uma organização.

Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de coerção

que existem no seu local de trabalho passam por processos de codificação e
decodificação, recebem tratamento ao nível do código linguístico, assumindo, ao final,
a forma de discurso que será aceito ou não por você e seus colegas.

A comunicação fundamenta-se não apenas nos conteúdos de diversas disciplinas do

conhecimento humano, mas também provê a intermediação do discurso
organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e externos, enfim,
promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial.

Bem, tivemos uma breve introdução da importância da comunicação, vamos ver agora
sobre a comunicação institucional.

Eficiência e eficácia da comunicação institucional

Assim, comunicação institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional, não é

mais do que um esforço deliberado e planejado para estabelecer relações de confiança
entre o mundo empresarial e todo o seu público, tanto interno quanto externo, visando
à concretização e alcance de um objetivo comum.

Para melhor compreender a importância do pensamento técnico na atuação

parlamentar, sugerimos a leitura do artigo 'Pensamento Técnico: Suporte essencial à
ação política', de Viegas et al., disponível na Biblioteca deste curso, em 'Textos
complementares'.

Afirmamos que a comunicação institucional é uma técnica de gestão, implementável

em qualquer instituição: pública ou privada, pequenas/médias ou grandes empresas,
objetivando um bom funcionamento organizacional, uma maior motivação e satisfação
do seu público interno, uma maior notoriedade por parte do público externo, bem
como, estabelecer e manter relações duradouras de confiança com a sociedade em
geral.

A meta final da comunicação institucional é gerar consentimento e concordância.

Porém, não é fácil fazer com que todos os funcionários tenham a mesma compreensão
daquilo que está sendo transmitido. Ao analisarmos essa situação, é cabível a seguinte
pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que lidam com comunicação na empresa?
Esses indivíduos devem produzir aceitação, mediante a comunicação expressiva -
emocional.

Vamos, então, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode ser mais
eficaz e eficiente. Mas o que seria eficácia institucional?

Eficácia institucional é a extensão em que todas as formas de rendimento para a

organização são maximizadas. Consegue-se isso com uma combinação da eficácia
enquanto sistema e seu sucesso em obter condições vantajosas ou inputs de que
necessita.

Porém, um dos componentes fundamentais da eficácia é a eficiência. Bem, podemos

analisar a eficiência como o uso sinérgico de todas as formas para a geração de um
produto, com perdas mínimas de energia.

Analisar a eficiência apenas pela ótica de produtividade pessoal é ter uma visão falha,
talvez míope, do problema.

Que tal analisarmos um exemplo de eficácia e ausência de eficiência para termos uma
melhor compreensão? Você entregou na data correta, a seu chefe, todos os processos
que ele solicitou. Ele pediu para você interpretar, fazer as devidas modificações e que
elaborasse uma crítica fundamentada. Porém, você não elaborou uma crítica
fundamentada. Nesse caso, você atingiu a eficácia, entregou o processo na data
marcada pelo seu chefe, mas não alcançou a eficiência, pois tiveram algumas falhas no
percurso.

Por que não fez as críticas fundamentadas? Talvez por não ter compreendido quando
seu chefe lhe solicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, então, uma falha na
comunicação institucional. Quando seu chefe lhe passou o trabalho, você e ele
estavam cientes de que a comunicação havia sido compreendida. Notou como a
comunicação é importante no ambiente de trabalho?
Isso pode realmente acontecer com qualquer um de nós, se já não tiver acontecido.
Podemos ser eficazes e não sermos eficientes ou atingirmos a eficiência, porém não
alcançarmos a eficácia. Nos projetos, pesquisas, qualquer tipo de tarefa feita no dia a
dia pode haver falhas, mas é isso que deve ser evitado.

As falhas na comunicação estão entre as principais causas do fracasso ou da pouca

praticidade dos programas de treinamento.

Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa
é única, como todo ser humano. Cada empresa tem sua história, sua cultura, seus
valores, sua missão. A comparação com o ser humano é absolutamente justificável e
óbvia. Afinal, as empresas são compostas essencialmente de pessoas. E como são
compostas de pessoas sofrem – incrível – do mesmo mal. O mal da falta de
comunicação. E eu disse t-o-d-a-s as empresas. Sem exceção. Pode até soar falsa ou
ingênua a generalização. Por favor, não façam julgamentos precipitados. Antes de
concluir, vamos mergulhar um pouco mais nesse imenso mar de águas profundas.
Vamos mergulhar além das espumas das ondas.

Uma comunicação eficaz não é o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se
envolvem em uma mensagem, com resultados claros para ambos. O emissor pode ter
compreendido de forma clara o objetivo de sua mensagem, com a qual o receptor
concordava, como se tivessem mensagens divergentes.

A eficácia do desempenho comunicativo não é o mesmo que eficiência do encontro

comunicativo. Duas pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas os resultados
podem ser insatisfatórios ou até mesmo desastrosos.

Vamos verificar outro exemplo. Você conversa durante uma hora e meia com seu
colega de trabalho, Pedro, sobre um projeto que sua equipe está desenvolvendo. Pedro
fala da importância de formarem uma parceria a fim de concluírem mais rapidamente o
projeto. Falou também sobre as diretrizes que devem ser seguidas para que o sucesso
seja atingido. Ao finalizar a conversa, você acha que compreendeu todo o pensamento
de Pedro e passa para sua equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro
lhe procura para dizer que ouviu um funcionário de sua equipe afirmar que ele falou
algo que ele não disse. Bem, esse exemplo acontece inúmeras vezes no cotidiano
quando o assunto é comunicação institucional.

Fluidez nas comunicações pode ser traduzida por relacionamentos saudáveis. Quanto
mais a equipe estiver afinada com a missão e com as metas da empresa, mais a
comunicação fluirá — e fluindo a comunicação, mais a empresa/instituição será
produtiva. Mas como as empresas/instituições são compostas de pessoas, os
problemas de comunicação nunca deixarão de existir.

“Relevância, credibilidade, adequação, entendimento, sincronia são algumas

características que podem ser analisadas no estudo da eficácia” (Torquato, 1986, p.
39).
Porém, no que tange a eficiência comunicativa, deve ser analisada como a
potencialidade, de um lado, do emissor de afetar os outros, de modo a fazê-los seguir
suas intenções, vontades e também o potencial para ser afetado pelos outros, de
forma que sejam vantajosos para si ou para sua organização; de outro modo, o
desenvolvimento das aptidões de alguém para receber comunicação é tão importante
como o desenvolvimento das aptidões de um indivíduo para comunicar.

Podemos dizer que a eficiência da comunicação se mede pelo relacionamento entre

eficácia obtida e os custos necessários para sua obtenção.

A comunicação institucional se define como moderna e estratégica, insere-se, profunda

e intensamente, no processo de gestão e está afinada com a cultura organizacional.

Síntese

 Como foi dito, a comunicação institucional é utilizada para estabelecer relações

de confiança entre o mundo empresarial e todo o público ao seu redor, tem
como principal objetivo o bom funcionamento organizacional e sua meta é gerar
consentimento e concordância naqueles que integram direta ou indiretamente a
organização.

 Por isso a comunicação se torna algo fundamental e as falhas devem ser

eliminadas desse processo, a fim de que resultados desastrosos não façam parte
da sua empresa ou de sua vida.

 Em suma, a comunicação institucional no século XXI não tolera improvisações e

amadorismo. Como instrumento de inteligência empresarial, deve ser
coordenada e praticada por especialistas. Ela requer planejamento, pesquisa,
espírito crítico, talento, criatividade e inovação.

Unidade 10 - Dinâmica de Grupo

DINÂMICA DE GRUPO

Podemos afirmar que o trabalho em equipe está em voga. Com o fim da automação,
nós nos deparamos com fatos e problemas mais amplos e mais complexos; por
exemplo, a planificação econômica e reestruturação do ensino. Diante disso, nos vimos
na obrigação de dar o máximo de nossas capacidades e assim melhorar a
produtividade e a eficácia.

As dinâmicas de grupo são técnicas de discussão verbal, com as quais se podem

confrontar diferentes pontos de vistas, em um clima de harmonia e de respeito.

Kurt Lewin, em 1930, deu início a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele,
equipes de pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e chamaram essa nova
ciência de “dinâmica de grupo”. Junto com a pesquisa científica surgiram várias
técnicas que foram postas em prática com o intuito de aumentar a eficácia do trabalho
em equipe. O conjunto de técnicas também é designado de dinâmica de grupo.
O que iremos falar neste capítulo não são receitas mágicas de como conduzir uma
dinâmica de grupo com sucesso, seria utópico crer que elas são infalíveis e irão
resolver de imediato todos os problemas. O nosso intuito é transmitir a você o
pensamento dessa dinâmica e facilitar uma iniciação a algumas de suas técnicas.
Vamos começar?

Natureza do grupo

Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. Às vezes uns
desejam alcançar o objetivo estabelecido mais do que outros, porém o grau de
intensidade não precisa ser o mesmo.

Em seguida, é relevante o “intercâmbio” estabelecido entre os integrantes do grupo,

praticamente uma interação psicológica. É justamente essa interação o critério
essencial dos grupos autênticos.

E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a chegada
ou saída de um membro.

Divisão dos grupos

Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. São eles: grupos
de trabalho, de formação e mistos.

 Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi designada.

 Grupos de formação: há uma preocupação de analisar o processo em si e suas

relações interpessoais. Ou seja, se você não concorda com o que seu colega
disse, o grupo tenderá a analisar se o motivo que lhe desagrada é emocional ou
não.

 Grupos mistos: são aqueles que unem à eficiência do grupo de trabalho o

realismo psicológico do grupo de formação.

Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais são as
etapas que os grupos geralmente têm de passar para atingir seus objetivos? Conforme
algumas experiências realizadas nesse campo por estudiosos, são quatro etapas:
determinação dos objetivos e definição dos termos, proposta dos elementos de solução
(visa ampliar o conjunto de sugestões que cada um tem a fazer, praticamente um
brainstorming), crítica das propostas e tomada de decisão.

O animador

É fundamental o papel do animador em uma dinâmica de grupo. Ele deve estar sempre
alimentando a imaginação dos participantes da dinâmica.

A figura do animador é como a do mediador, ou seja, alguém que faz intervenção junto
ao grupo com o objetivo de estimular as ideias e conduzir os trabalhos para um
resultado que se busca atingir, no tempo que dispõe para isso.
1ª. Ajudar o grupo a definir e a escolher os problemas cuja discussão é mais urgente.

2ª. Facilitar os intercâmbios de opiniões e dar aos diferentes pontos de vista uma igual
oportunidade de serem pesados e examinados pelo grupo.

3ª. Manter a ordem na discussão, conceder com justiça o direito de palavra e trazer
novamente os extraviados ao assunto adotado no ponto de partida.

4ª. Repetir, fazer precisar, esclarecer o sentido das diversas intervenções, fazer um
resumo e uma síntese delas, seguindo o ritmo dos progressos da discussão.

5ª. Destacar o conteúdo intelectual da discussão de todo revestimento excessivo de

emotividade e de paixão.

Um detalhe que vale ser lembrado é que o animador não pode colocar a opinião
pessoal para o grupo, pois ele deve estar totalmente voltado para a opinião dos
participantes. A conversa paralela que foge ao tema é redimensionada pelo animador.

Os animadores têm perfis distintos, como todas as pessoas.

Você deve estar se perguntando como a dinâmica de grupo lhe será útil no seu
trabalho?

Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Após preenchido
o restante da lista, via e-mail (para não haver o problema da sua letra ser
reconhecida), você imprimirá e colocará em uma urna.

No momento oportuno, o chefe de sessão marcará uma reunião, onde todos deverão
tecer comentários sobre aquilo que consta na pauta de debate*.

Outra técnica que pode ser aplicada no seu trabalho é a sessão autocrítica. Essa
técnica é igualmente proveitosa aos participantes do grupo (porém um pouco difícil
fazer uma autocrítica verbalmente).

A autocrítica objetiva assegura um melhor aprendizado do trabalho/dinâmica em

grupo, favorecendo uma tomada de consciência mais aguda dos componentes
individuais e coletivos. Por exemplo, você gosta que as coisas sejam feitas da sua
maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem o contrário.

Caso você consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu
relacionamento com essas pessoas se tornará mais agradável. No momento em que
você assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as pessoas irão levar
consigo o que foi falado e ponderarão quando você tiver o comportamento que foi
explicitado.

É importante observarmos que, para o trabalho com dinâmica ter um desenvolvimento

pleno, é recomendável que os grupos tenham, no máximo, 20 participantes. Isto,
porém, não impossibilita que se faça o uso dessas técnicas em grupos maiores, em
congressos, em seminários e outros.
Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenário em subgrupos para o
desenvolvimento dos trabalhos e reúna o grupo integral nos momentos de socialização
e de síntese.

Um exemplo: Pauta de debate.

Apresentação da questão: Dois problemas já foram inscritos na ordem do dia das

nossas próximas discussões: 1) Catraca eletrônica com Banco de horas; e 2)
Quantidade de processos por servidor. Acrescente na lista outras questões que, ao seu
ver, o grupo deveria discutir. NÃO assinar, por favor.

Síntese

 Nos últimos tempos, ouvimos com frequência o termo "dinâmica de grupo". Isso
se deve ao fato de que as organizações estão buscando interagir o funcionário
com a empresa, com o objetivo de ouvir as ideias que cada um

 Possui, analisá-las e colocá-las em prática.

 As dinâmicas são técnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontar ideias,

com um clima descontraído e de total harmonia.

 Enfim, existem inúmeras técnicas que podem ser utilizadas para alcançar um
objetivo comum, citamos nesta aula algumas delas e para isso o papel do
animar é relevante.

Parabéns! Você chegou ao final do curso Gestão Estratégica com Foco na

Administração Pública.

Sugerimos que você faça uma releitura do conteúdo e resolva os Exercícios de Fixação.
O resultado não influenciará na sua nota final, mas servirá como oportunidade de
avaliar o seu domínio do conteúdo. Lembramos ainda que a plataforma de ensino faz a
correção imediata das suas respostas!

Porém, não esqueça de realizar a Avaliação Final do curso, que encontra- se no Módulo
de Conclusão. Lembramos que é por meio dela que você pode receber a sua
certificação de conclusão do curso.

Responda os Exercícios de Fixação na plataforma Saberes.

Realização:

Coordenação de Capacitação Treinamento e Ensino

Instituto Legislativo Brasileiro
Senado Federal