7 - Administração Estratégica Avançada

Curso de Pós-graduação a Distância
Administração
Estratégica
Avançada
Autor:
Ivanir Casagranda
Universidade Católica Dom Bosco Virtual

www.virtual.ucdb.br | 0800 647 3335
SUMÁRIO
UNIDADE 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA................................................ 05

1.1 Evolução e conceitos de administração estratégica ......................................... 06
1.2 Benefícios da administração estratégica .......................................................... 08
1.3 Processo de administração estratégica ............................................................ 10
UNIDADE 2 – ENFOQUE SISTÊMICO – VISÃO ESTRATÉGICA DOS

NEGÓCIOS ............................................................................................................ 20
2.1 A empresa como um sistema............................................................................ 20
2.2 Modelos mentais ............................................................................................... 21
2.3 Dinâmica dos Sistemas .................................................................................... 23
UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO ........................................................................... 26

3.1 Conceitos .......................................................................................................... 26
3.2 Princípios do Planejamento .............................................................................. 26
3.3 Filosofias do Planejamento ............................................................................... 27
3.4 Partes do Planejamento .................................................................................... 27
3.5 Tipos do Planejamento ..................................................................................... 28
UNIDADE 4 – O QUE É ESTRATÉGIA? ............................................................... 32

4.1 Origem .............................................................................................................. 32
4.2 Definições ......................................................................................................... 32
4.3 Classificação das estratégias............................................................................ 33
4.4 A importância da estratégia .............................................................................. 34
4.5 Desafios para a estratégia ................................................................................ 34
UNIDADE 5 – CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES ESTRATÉGICAS ............. 38

5.1 Tipos de estratégias.......................................................................................... 39
5.2 Características do executivo irracional ............................................................. 41
5.3 Características do executivo estrategista ......................................................... 43
UNIDADE 6 – NÍVEIS ESTRATÉGICOS: ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS, DE

NEGÓCIOS, FUNCIONAIS E OPERACIONAIS .................................................... 45
6.1 Níveis estratégicos............................................................................................ 45
2
UNIDADE 7 – GESTÃO ESTRATÉGICA: POSIÇÃO ESTRATÉGICA, ESCOLHAS
ESTRATÉGICAS E PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE
ESTRATÉGIAS ...................................................................................................... 53
7.1 Posição estratégica........................................................................................... 53
7.2 Escolhas estratégicas ....................................................................................... 55
7.3 Processos de desenvolvimento de estratégia ................................................... 57
UNIDADE 8 – FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA: ANÁLISES DO

AMBIENTE EXTERNO, PEST E ANÁLISE DE CONCORRENTES ...................... 62
8.1 Análise do Ambiente Externo ............................................................................ 62
8.2 Análise PEST .................................................................................................... 63
8.3 Análise dos Concorrentes ................................................................................. 65
UNIDADE 9 – ANÁLISE INTERNA – CADEIA DE VALOR, RECURSOS ............. 74

9.1 Cadeia de Valor ................................................................................................ 78
9.2 Cadeia de Valor de Michael Porter ................................................................... 79
9.3 Recursos ........................................................................................................... 80
UNIDADE 10 – ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA DA

EMPRESA .............................................................................................................. 83
10.1 Modelo de análise competitiva ........................................................................ 84
10.2 Sistema de Informações Estratégicas ............................................................. 85
10.3 Análise de cenários ......................................................................................... 89
10.4 Benefícios e Problemas no Estabelecimento de Cenários Estratégicos ......... 93
10.5 Alternativas de Cenários Estratégicos ............................................................ 94
10.6 Indicativos de Vantagens Competitivas .......................................................... 95
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 98
3
INTRODUÇÃO
Acredito que você possa estar se questionando, qual a importância da

Administração estratégica para as empresas? Qual a importância para os negócios?
Qual a importância de se buscar um diferencial competitivo?
Nosso propósito aqui é oferecer um amplo conhecimento sobre
Administração Estratégica Avançada e sua importância para o mundo dos negócios.
Após terem concluído a disciplina, os participantes do curso MBA Gestão
Empresarial terão amplas condições para implantarem uma Administração
Estratégica na empresa que estejam atuando com o propósito de obterem
vantagens competitivas.
Evidentemente planejar, diagnosticar e decidir na gestão empresarial são
tarefas difíceis de serem tomadas, que requerem habilidades e domínio das
atividades. Irão perceber que é uma tarefa exclusiva para poucos dentro da
organização e esperamos que você seja essa pessoa de destaque.
Assim, os profissionais que querem se destacar em um mercado altamente
competitivo precisam apresentar alguns diferenciais, exige-se visão holística,
disciplina, comprometimento com os propósitos e, acima de tudo, que traga
resultados vantajosos para a empresa.
É importante destacar que na turbulência do mercado que estamos
vivenciando, as empresas deverão estar preparadas para a alta competitividade. E
como estar preparado? Através da implantação de uma administração estratégica
que visa superar todos os desafios do dia a dia e que o resultado final seja
vantajoso para a organização.
Somente a administração estratégica é que dará condições para que as
empresas possam obter vantagens competitivas nos negócios.
Você está preparado para esses novos desafios? Participe ativamente
deste material que foi preparado especialmente para você!
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UNIDADE 1 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
O segredo do sucesso não é prever o futuro,

mas criar uma organização que prosperará
em um futuro que não pode ser previsto.
Michael Hammer
Fonte: http://www.istockphoto.com/file
A cada dia o sucesso dos negócios empresariais está na dependência do

estudo da administração estratégica e na adequada aplicação perfeita das técnicas
estratégicas. De nada adianta o empresário conhecer as técnicas estratégicas se
não souber aplicar de maneira correta. Este será o foco principal do estudo.
Após estudar criteriosamente todo este material, haverá condição de
compreender todos os conceitos que envolvem a administração estratégica e sua
importância para os negócios empresariais.
Para começar, leia as manchetes a seguir, acredito que sejam do seu
conhecimento:
“Pokémon Go faz Nintendo quebrar recordes na Bolsa de Valores
Japonesa. As ações da marca subiram 120% desde o início de julho, superando a
Sony em valor de mercado”.
“De volta ao topo: depois de oito anos, a Volks reconquista a liderança do
mercado brasileiro de automóveis e agora enfrenta o desafio de superar problemas
com o motor 1.0. Qual é a sua estratégia?”
 “Empresários velozes e audaciosos: eles construíram grandes empresas
em tempo recorde, tiraram proveito da estabilidade econômica e têm lições de
criatividade e ousadia que valem para qualquer negócio”.
É bem provável que estes tipos de matérias tenham provocado em você
uma vontade de conhecer melhor as estratégias que as empresas adotaram para se
destacar no mercado. Qual seria sua diferenciação? Que estratégias adotaram?
Acredito que somente com esta abordagem inicial, você já percebeu a
importância do estudo da administração estratégica.
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1.1 Evolução e conceitos de administração estratégica
Para que possamos conhecer um pouco mais sobre o que é administração

estratégica é importante mencionar como surgiu o conceito.
O estudo teve início nos anos 50 pela primeira vez através da Fundação
Ford e a Carnegie Corporation que patrocinaram a pesquisa nas escolas de
negócios, onde a partir de então se estimulou nos currículos universitários a
capacitação de negócios.
O objetivo era que os estudantes, com base em casos reais de empresas-
problema, pudessem analisar e propor soluções desses problemas empresariais,
promovendo assim as habilidades na gestão dos negócios.
A partir dos anos 70 a capacitação relacionada aos negócios evoluiu e
passou a considerar no estudo diversos fatores que influenciam o dia a dia do
mundo empresarial, como por exemplo, os fatores de origem do ambiente externo
que afetam o mundo corporativo, entre elas, as políticas governamentais, os fatores
econômicos, entre outros.
Percebam que com o passar do tempo o conceito tem evoluído e evolui. Em
função disso, alguns autores passaram a denominar o antigo curso de política de
negócios como curso de administração estratégica.
Afinal, o que é administração estratégica?
Podemos conceituar administração estratégica como um conjunto de
processos que tem por objetivo analisar os diversos fatores que influenciam a
gestão dos negócios empresariais, de tal forma que possamos estabelecer medidas
de desempenho que proporcionem à organização vantagens competitivas.
Este conceito e de outros autores sobre o que é administração estratégica,
convergem para um único sentido: o estabelecimento de melhores práticas
administrativas nas organizações.
Corroborando, Certo et al (2010, p.6) define administração estratégica
como, “um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como
um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”.
Percebam que a definição de administração estratégica tem relação com
processos, sendo que os processos para implementação de uma administração
estratégica envolvem uma série de etapas, como por exemplo, uma análise de
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ambiente, estabelecimento da diretriz da organização, formulação e implementação
da estratégia organizacional, bem como o exercício do controle estratégico.
Este conceito nos remete a uma série de outras avaliações sobre a
importância das estratégias para o mundo dos negócios, que bem aplicadas geram
diferenciais competitivos.
Santos (Org.) (2007, p.2) fala assim sobre estratégia:
Desde a visão da estratégia como um agrupamento de princípios e

ações predefinidas, até a ideia de uma visão dela como um
processo de aprendizado contínuo imerso na cultura da
organização, o fato é que o processo de formação das estratégias
empresariais vem sendo objeto de estudos e debates em
administração há muitas décadas. O aspecto unânime desse debate
é que os tomadores de decisão jamais devem tomar um único ponto
de vista como referência, mas saber analisar os momentos
circunstanciais em que um deles será mais relevante.
Portanto, perceba que o conceito de administração estratégica tem relação

com visão de negócios, decisões, planejamento. Uma vez planejada a mesma
deverá ser implementada e com certa frequência deverá ser analisada para que
possam se corrigir seus desvios e, em havendo necessidade, possa ser modificada,
à medida que venha a sofrer pressões em função dos ambientes interno ou externo
que afetem seus planos.
Então, podemos dizer que a administração estratégica é um processo
interativo que visa analisar os fatos, diagnosticar os problemas, identificar as
melhores estratégias e desenvolve-las. Assim, as estratégias constantemente
precisam ser reavaliadas, sempre com o objetivo de implantar novas melhorias, nos
processos, nos produtos, serviços, por exemplo.
Perceba que aqui está o grande desafio da administração estratégica: em
função de que são constantes os fatores que afetam a administração, haverá uma
fórmula perfeita para uma gestão a médio e longo prazo sem que haja modificações
dos planos?
Já adianto que a resposta para essa pergunta é não. Ao longo dos próximos
capítulos, haverá um maior debate para esta questão.
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1.2 Benefícios da administração estratégica
Até pouco tempo atrás, a responsável pela análise e implementação de

todo o processo de administração estratégica era a área de planejamento
estratégico.
Mais recentemente, em função da importância e dos resultados da
implantação de uma administração estratégica para as organizações, formaram-se
“grupos de executivos” responsáveis por todo o planejamento, implantação e
acompanhamento relacionados ao plano estratégico, dividindo-se assim a
responsabilidade dos resultados. Tem que se destacar aqui a redução dos riscos e
das incertezas dos planos, uma vez que o grupo é formado por profissionais
multidisciplinares, ou seja, são especialistas nas diversas áreas organizacionais,
aumentando assim a probabilidade do acerto nas tomadas de decisões.
E o que se espera dos benefícios de uma perfeita implantação de
administração estratégica? Evidentemente na visão de todo empresário é o lucro.
Para que isto ocorra, existem responsabilidades a serem cumpridas. O
quadro a seguir descreve várias dessas responsabilidades:
Quadro 1 - Responsabilidades na implantação da Administração Estratégica
Definir a missão Decidir a respeito do negócio a que a empresa deve dedicar-se.

Formular a filosofia Estabelecer crenças, valores, atitudes e normas não escritas que
da companhia contribuam para a forma de como “fazer as coisas”.
Estabelecer Decidir a respeito de planos de ação para guiar o desempenho da
políticas companhia e assim implantar as estratégias.
Estabelecer Decidir a respeito do empreendimento-alvo dentro de um intervalo de
objetivos tempo definido.
Desenvolver a Desenvolver conceitos, ideias e planos para alcançar os objetivos com
estratégia êxito e enfrentar e vencer a concorrência.
Planejar a
Desenvolver o plano da organização e as atividades que ajudem as
estrutura da
pessoas a trabalhar em equipe.
organização
Providenciar Recrutar, selecionar e desenvolver o pessoal para ocupar posições no
pessoal plano da organização.
Estabelecer Determinar e prescrever como todas as atividades importantes e
procedimentos periódicas que serão realizadas.
Fornecer Fornecer à fábrica, equipamentos e outras instalações físicas
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instalações requeridas para a realização do negócio.
Assegurar-se de que o negócio tenha o dinheiro e o crédito
Fornecer capital
necessário ao capital de giro e às instalações físicas.
Estabelecer Estabelecer medidas de desempenho que possibilitarão ao negócio
padrões atingir seus objetivos de longo prazo com sucesso.
Estabelecer Desenvolver programas e planos de atividades administrativas que
programas de realizadas de acordo com as estratégias alcancem os objetivos
administração organizacionais.
Fornecer Fornecer fatos e valores para ajudar as pessoas a seguir a estratégia,
informação de manter a força de trabalho atenta ao negócio que possibilite realizar
controle os planos estabelecidos.
Manter o pessoal Comandar e motivar pessoas a agir de acordo com a política e planos
ativo da empresa.
Fonte: Adaptado de Certo et al (2010).
É importante que na definição das responsabilidades, haja o maior

envolvimento possível dos membros da organização. O comprometimento em
seguir essas responsabilidades, fará com que os riscos dos erros na implantação de
uma administração estratégica sejam minimizados e, por conseguinte, haja maior
probabilidade de que as organizações venham a obter vantagens competitivas,
principalmente financeiras.
Outros benefícios surgem da implantação de administração estratégica,
como:
 Antecipa-se aos problemas que possam surgir;
 Faz com haja maior comprometimento dos colaboradores, dando uma
visão mais abrangente do negócio;
 Aloca os recursos de uma forma mais eficiente;
 Integra todas as atividades do Marketing;
 Gera maior motivação entre os colaboradores;
 Permite identificar oportunidades de negócios;
 Elimina as atividades que não agregam valor ao negócio;
 Colabora nos processos de tomada de decisão;
 Permite um melhor acompanhamento dos planos organizacionais e
caso seja necessário, uma revisão mais imediata.
Esses são alguns dos benefícios oriundos de uma administração

estratégica, e é de responsabilidade dos executivos de negócios, explorá-los da
9
melhor forma possível para que proporcionem à organização vantagens
competitivas.
1.3 Processo de administração estratégica
Como visto na conceituação de administração estratégica, trata-se de um

processo, ou seja, uma série de atividades que através do uso de diversas técnicas
podem munir os executivos de negócios com informações para melhor tomar as
decisões. Veremos através da figura a seguir quais são as atividades envolvidas no
processo de administração estratégica.
Análise do Estabelecendo Formulação Implementação Controle

Ambiente a Diretriz da Estratégia da Estratégia Estratégico
Organizacional
Feedback
Figura 1 - Fluxo de atividades da administração estratégica

Fonte: Adaptado de Certo et al (2010).
Para melhor entendimento de cada etapa do fluxo das atividades,

descreveremos suas principais características.
a) Análise do Ambiente
A primeira atividade no fluxo de implantação da administração estratégica é
a análise do ambiente, que permite identificar as oportunidades e ameaças com que
a empresa interage no ambiente externo e os seus pontos fortes e fracos em
relação ao ambiente interno, procurando identificá-los de forma a definir estratégias
que garantam vantagens competitivas.
A análise do ambiente interno é um esforço sistêmico, dirigido ao
conhecimento que se tem dos processos da empresa, de forma a se buscar
melhorar a sua performance: financeira, das pessoas, dos produtos, da estrutura
organizacional e das suas relações mercadológicas.
A análise do ambiente externo é a descrição qualitativa e quantitativa de
situações atuais e futuras, reais e/ou hipotéticas a respeito da própria empresa em
relação ao setor onde atua no âmbito mercadológico, econômico, político e social.
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No contexto de sua região, país e mundo, e dentro de um determinado horizonte de
tempo.
O conhecimento do ambiente externo tem por objetivo compreender as
relações entre a organização e o ambiente em que opera, quanto aos fatores que
alavancam ou ameaçam os negócios. Alinhar a estratégia às condições externas
atuais e futuras, bem como definir diretrizes apoiadas na leitura realística das
tendências observadas.
A figura a seguir dá uma exata noção do dinamismo desse processo
interativo, em que o objetivo final é a busca de uma vantagem competitiva e
sustentável.
FATORES
DO
AMBIENTE
EXTERNO
FATORES
INTERNOS À
EMPRESA
FATORES
LIGADOS À
ESTRUTURA VANTAGEM
DO SETOR COMPETITIVA
SUSTENTÁVEL
Figura 2 - Análise dos Ambientes

Fonte: Elaboração própria
As análises dos ambientes também são importantes em função dos

movimentos globais que o mundo empresarial vem passando. Podemos citar alguns
desses movimentos:
 Fusões e aquisições.
 Internacionalização de processos.
 Expansão dos negócios para os mercados internacionais.
 Internacionalização de cadeias de suprimentos.
 Equalização de qualidade e preço dos produtos.
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 Maior suporte de recursos externos para financiamento de
investimentos.
 Maiores pressões ambientalistas.
 Terceirização dos serviços.
b) Estabelecimento das Diretrizes Organizacionais

Com a finalização da análise do ambiente, fica mais fácil iniciar a segunda
fase relacionada à implantação de uma administração estratégica, que é o
estabelecimento das diretrizes organizacionais. Nessa fase são definidas a missão
e os objetivos organizacionais.
Na definição da missão a mesma deve ser empolgante, ou mesmo
inspiradora, para todas as partes interessadas: clientes, prospects, gerentes,
funcionários, acionistas, comunidade, governo, a mídia, enfim a todos.
Deverá ser tão grandiosa, tão ousada e tão audaciosa que o simples fato de
expressá-la, independente de ser colocada em prática, tem um efeito
transformacional.
Deve ser desenvolvida pelos líderes e ser compartilhada com todos na
organização, precisa externar de forma clara, abrangente e detalhada, ainda ser
atraente para envolver a todos em sua conquista.
Quanto aos objetivos organizacionais, são resultados quantitativos e
qualitativos que a empresa precisa alcançar em um prazo determinado, no contexto
de seu ambiente, para cumprir a sua missão.
Os objetivos devem ser claros, divulgados, aceitos e entendidos, é bom que
tenham um caráter desafiador. Inicialmente, a empresa deve estabelecer, de forma
concreta e realista, seus objetivos para os próximos anos e a forma como irá
alcançá-los, tendo em vista o foco principal de seu negócio.
Para que haja melhor assimilação da diferença entre objetivo, meta e
estratégia, segundo Dolabela (2008), podemos citar os exemplos hipotéticos como:
- Objetivo: aumentar a participação da empresa no mercado de doces
diversos.
- Meta: aumentar o faturamento da empresa em 15% até 31 de dezembro
de 2019, possibilitando que a empresa torne-se líder do mercado neste
segmento.
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- Estratégia: Desenvolver ações de marketing em escolas e
supermercados, no intuito de tornar a goiabada GMA conhecida, permitindo
assim um acréscimo de 20% nas vendas deste até 31 de dezembro de
2019.
Dentro deste contexto, alguns fatores ambientais devem ser
constantemente acompanhados pela administração estratégica, como:
 Nível de participação no mercado;
 Nível de fidelidade dos clientes;
 Novas oportunidades de investimentos;
 Tendências tecnológicas;
 Diferenciação dos produtos e serviços;
 Políticas governamentais;
 Nível de investimentos.
As mudanças que envolvem o mundo empresarial são constantes e devemos
estar sistematicamente monitorando e tomando decisões com vistas ao
acompanhamento das diretrizes organizacionais.
E quando as diretrizes organizacionais sofrem impacto negativo em função
das variáveis ambientais (internas ou externas) que não foram criteriosamente
analisadas? Haveria prejuízos organizacionais? Seus stakeholders seriam
afetados?
Vejamos a catástrofe ocorrida na cidade de Mariana – MG.
Caso: O que aprendemos com a gestão de crise Samarco

Fonte: Disponível em: <http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/o-que-
aprendemos-com-gestao-de-crise-da-samarco/>. Acesso 22 jul. 2016
Não estar preparada para cisnes negros, ter a arrogância do controle, não transmitir
arrependimento e humildade na comunicação e a indecisão do CEO podem ter sido
os principais erros da empresa, que custarão caro a sua reputação.
É inevitável discutir a maior tragédia ambiental e social causada por uma empresa
no País: o caso da Samarco e o estouro de sua barragem na região de Mariana, Minas
Gerais, em 2015, que matou 18 pessoas e deixou um rastro de lama inesquecível sobre
sua reputação, embora comentar crises em que não estive envolvido diretamente seja algo
que reluto em fazer.
De acordo com o Relatório de Sustentabilidade da Samarco de 2014, a empresa
tomava as medidas preventivas corretas: promoveu mais de 30 seminários de avaliação de
riscos, mapeando 24 riscos considerados materiais e 48 não materiais, para os quais foram
enumeradas mais de 500 iniciativas para tratamento. Na esteira disso, implantou um
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sistema de prevenção e gestão de crise e realizou exercícios de simulação para examinar
sua capacidade de resposta em situações de emergência.
Então, como explicar o fato de ser pega de surpresa? Há duas hipóteses: ou estava
só parcialmente preparada (não para “o pior”), ou superestimou sua capacidade – ou
ambas as coisas.
No primeiro caso, é preciso entender que eventos imprevisíveis e impactantes,
como o rompimento da barragem, acontecem dentro da lógica do cisne negro ensinada por
Nassim Taleb e precisam ser levados em consideração em quaisquer programas de
prevenção e gestão de crise de imagem. Os cisnes negros aparentemente não estavam
nesses planos da Samarco.
O segundo caso é o de excesso de confiança da empresa, aquele tipo de postura
que faz a organização se sentir no pedestal da glória e incapaz de considerar o inesperado.
A declaração do então presidente da Samarco após a tragédia é reveladora: “A barragem
de Fundão era operada por especialistas, monitorada pelo estado da arte de
instrumentação em barragem. Ela era visitada por técnicos do mundo todo, que vinham
somente para olhar o que estávamos fazendo aqui. A governança dos nossos sistemas é
tida como exemplar”.
A comparação que faço com essa postura é a do pugilista peso-pesado que se
movimenta no ringue como se não houvesse adversário, com a sensação de ser inatingível.
De repente, toma um soco arrasador na ponta do queixo que o deixa atordoado, sem
conseguir acreditar no que está acontecendo.
Só devo dizer que esse comportamento não é exclusividade da Samarco ou de seus
gestores: ele se observa com frequência em várias organizações.
É inegável que a Samarco está fazendo um grande esforço de comunicação, com
imprensa, mídias sociais e até publicidade em horário nobre no Jornal Nacional, mas tenho
dúvidas se isso está gerando alguma percepção positiva.
Por quê? Não me parece que a comunicação passa tristeza, arrependimento e
humildade, apesar de o acidente ter causado um estrago monumental.
Salvo engano, a Samarco o tempo todo ressaltou a segurança de sua barragem, o
que é correto, mas se esqueceu de enfatizar que aproveitaria a tragédia para melhorar seus
sistemas. Mesmo um dos pontos altos do esforço de gestão de crise – a comovida coletiva
de imprensa de Andrew Mackenzie, CEO da acionista BHP, em Minas Gerais foi
minimizado por esse esquecimento. Suas palavras pareceram sinceras: “A devastação que
testemunhamos no local e na comunidade nesta manhã nos deixou inconsoláveis. Nossos
pensamentos e orações estão com todos os envolvidos neste período incerto e
angustiante”. Mas ele não fez menção alguma a um esforço da BHP para aperfeiçoar
processos ou, eventualmente, admitir e corrigir falhas.
A Samarco também errou ao desperdiçar as oportunidades que surgiram, como a
entrevista do presidente à revista Época Negócios. Ao ser indagado sobre como lidava com
a situação, a resposta foi: “Quando eu recebi a notícia, gelei…”. Não passou a mensagem
de que, mesmo em um episódio inesperado, estava preparado para reagir com a firmeza e
a determinação que se esperam de um CEO em situações críticas.
A tragédia de Mariana foi, ainda, o primeiro grande desastre ambiental no Brasil sob
o reino das mídias sociais (o primeiro globalmente foi o acidente da BP no Golfo do México,
em 2010). A empresa incluiu mídias sociais em sua estratégia, explorando principalmente o
Facebook com um vídeo do presidente falando sobre o acidente, o que foi correto
estrategicamente. O erro, nesse caso, foi o conteúdo: o vídeo não sensibilizou, não gerou
empatia.
Resultado: o porta-voz e a marca ficaram banalizados. O vídeo criou oportunidades
para críticas que parodiavam a fala do presidente no Facebook. Pareceu que a
preocupação da empresa era com curtidas e compartilhamentos, não com o teor da
mensagem, quando, nesses casos, o fundamental são as mensagens capazes de gerar
empatia.
É particularmente difícil criar uma percepção positiva no caso da Samarco, porque a
sensação de impunidade é grande, pelo fato de não ter havido, até onde sei, operação da
Polícia Federal contra a empresa. Mas ela tornou tudo mais difícil ao, por exemplo, mostrar-
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se reticente para pagar as indenizações. Questiono-me até se fez as perguntas-chave em
relação a suas ações.
Muitos gestores nessas condições reclamam que ficam de mãos amarradas pelo
departamento jurídico, que os impede de assumirem a culpa, mas sou testemunha de uma
grande evolução da visão jurídica em relação à gestão de crise nos últimos anos.
Além disso, se os advogados se sobrepõem à área de relações públicas em um
comitê de crise, imobilizando gestores e resultando em ações que afetam a imagem da
organização, isso é culpa da liderança da empresa e não do departamento jurídico. Cabe
ao CEO ouvir, avaliar e decidir conforme seu discernimento ou valores da companhia.
Em 2008, a canadense The Maple Leaf Foods foi responsável por um surto de
listeriose que matou 23 pessoas, incluindo idosos e crianças, que tinham consumido frios
produzidos em uma fábrica de Toronto onde a falta de sanitização adequada provocou a
proliferação de bactérias. Mesmo sujeito a pesadas condenações em tribunais, o CEO
Michael McCain, que até hoje comanda a empresa, tomou a iniciativa de pedir desculpas
publicamente. E, em uma coletiva de imprensa, chegou a dizer: “As últimas pessoas que eu
estou ouvindo são advogados e contadores”. Voluntariamente a organização fechou a
fábrica e fez o recall de 191 produtos, embora houvesse apenas um contaminado.
A Maple Leaf optou pela “coisa certa a fazer”, como disse seu CEO na época,
mesmo sob críticas aos custos envolvidos. Não foram maiores do que a crise no Golfo do
México custou à imagem da BP: US$ 18 bilhões. Quanto custará Mariana à Samarco?
Perguntas-chave de um gestor de crise:
• Qual a percepção geral sobre nossa estratégia de resposta?
• Qual a aderência entre percepção e realidade?
• Esta é mesmo a melhor estratégia?
• A mensagem está correta?
• O meio de entregá-la é o mais adequado?
• O porta-voz é adequado?
• Como isso vai impactar cada um dos stakeholders e qual a provável reação deles?
• Qual o efeito sobre a opinião pública?
Após a leitura, você deve ter percebido a importância que se deve ter no
estabelecimento das diretrizes organizacionais, acompanhamento e acima de tudo
tomar ações imediatas quando algo foge de controle, porém é necessário que se
tenha um comportamento proativo com o objetivo de evitar prejuízos que possam
gerar impactos negativos aos negócios e grupos de interesse.
c) Formulação da Estratégia
Após o estabelecimento das diretrizes organizacionais vem a terceira fase
que é a formulação da estratégia, que é a parte da implantação da administração
estratégica onde são definidas as ações a serem realizadas e que darão
sustentabilidade para os planos de ação, de tal forma que haja garantias para que
os objetivos anteriormente definidos possam ser efetivamente atingidos e
consequentemente as organizações possam ser beneficiadas, obtendo assim
vantagens em relação aos concorrentes.
Especificamente a formulação das estratégicas é tratada em capítulo a
parte neste material.
15
d) Implementação da Estratégia
Trata-se de colocar em prática tudo aquilo que foi devidamente planejado
na etapa anterior. Parece uma questão óbvia, mas de nada adianta analisar o
ambiente, definir as diretrizes organizacionais, formular as estratégias e não as
colocar em prática. Como pensar em aumentar os lucros, conquistar novos clientes,
novos mercados, se não forem implementadas as estratégias?
Para que o sucesso da implantação da estratégia seja garantido, é
importante tomar alguns cuidados como: quem e como será conduzido o processo?
Que impacto terá para a organização, para os colaboradores? São algumas
questões que precisam ser amplamente debatidas e respondidas para a
continuidade das atividades e garantia do sucesso.
Portanto, a implementação de estratégias é o ato de converter a estratégia
em ação para atingir os objetivos estabelecidos, sendo que cada pessoa tem um
papel ativo no processo de implementação e execução. Para demonstrar a
importância do processo, podemos afirmar que o gerenciamento da implementação
da estratégia é mais arte do que ciência.
e) Controle Estratégico
Chegou a fase do controle. Como saber se as estratégias que foram
implementadas estão dando certo ou estão seguindo conforme o planejado?
Somente através do controle estratégico é que se poderá avaliar possíveis desvios,
ou não, naquilo que foi planejado.
A implantação de um controle estratégico na organização é orientada pelo
estabelecimento de medidas de acompanhamento, que possam dar garantias de
avaliação. Sua função principal é ajudar os gestores das estratégias para que os
objetivos anteriormente definidos sejam cumpridos.
De uma forma resumida, controlar a estratégia significa avaliar os resultados,
comparar com o que foi planejado e, se for necessário, tomar ações corretivas para
que se possam atingir os objetivos propostos. Ou seja, identificar se todas as
etapas anteriores, agora concretizadas, estão sendo adequadas à empresa.
Os desempenhos organizacionais são medidos pelos métodos qualitativos e
quantitativos:
O método qualitativo de avaliação de controle estratégico utiliza-se de
avaliações de forma subjetiva e são obtidas através da resposta de várias questões
como:
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 O posicionamento da empresa perante os concorrentes precisa ser
melhorado?
 Os seus produtos e serviços estão adequados aos clientes?
 Os recursos de investimentos estão adequados nos níveis
tecnológicos, processos e produtos, de forma que possam garantir
diferenciação dos concorrentes?
 A empresa identificou novas oportunidades de negócio que ainda não
foram explorados pelos concorrentes? Se sim, a empresa terá
condições de investir imediatamente?
 Há necessidade de que sejam implantados novos sistemas de
controles administrativos?
 As estratégias adotadas têm tido impacto negativo na imagem da
organização?
 Os retornos esperados estão conforme o tempo planejado? Ocorreram
mudanças de cenários adiando os retornos econômicos?
 As estratégias têm oferecido riscos aos negócios da empresa?
Não existe regra que defina a quantidade ou quais questões deverão ser
respondidas, o importante é que sejam esgotadas todas as perguntas para que se
obtenha todas as respostas que indiquem os resultados do desempenho
estratégico.
Quanto ao método quantitativo para controle do desempenho estratégico,
podem ser utilizados alguns tipos de avaliações como:
 Número de mercadorias vendidas;
 Participação no mercado;
 Eficiência do processo produtivo;
 Índice de satisfação dos clientes;
 Retorno sobre os Investimentos - ROI (calculado dividindo-se lucros
após os tributos (EAT) pelo total de ativo);
 Margem de lucro sobre as vendas (calcula-se dividindo os lucros, antes
dos juros e tributos (EBIT);
 Grau de Liquidez (Capacidade de a organização pagar suas
obrigações). Exemplo: Liquidez imediata e Liquidez seca;
 Indicadores de atividade: analisam como a empresa lida com seus
ativos. Exemplo: rotatividade dos estoques;
17
 Auditoria de depositários: Grupo de pessoas com interesse na
organização e que podem ser afetadas com os resultados. Como
exemplos podemos citar: Acionistas (avaliação das ações), clientes
(taxa de crescimento das vendas) e fornecedores (tempo de entrega).
Outro aspecto importante no controle estratégico são as informações. As
informações deverão ser as mais confiáveis para que se possam ter os melhores
diagnósticos e, através das análises dos mesmos, possam se tomar decisões
assertivas.
As organizações deverão garantir como essas informações serão coletadas,
armazenadas e processadas, de tal maneira que o tempo de resposta do controle
estratégico seja o menor possível e que possibilitem correções de desvios
necessários nos processos da administração estratégica.
Independentemente do tipo de estratégia que a empresa venha a adotar,
deverá haver flexibilidade por parte dos gestores para que as estratégias e suas
atividades aqui propostas possam ser adaptadas à realidade de cada empresa.
Agora que você leu esta unidade, sem dúvida também deve ter realizado
diversas reflexões sobre a importância da administração estratégica para
organizações do século XXI que queiram se destacar no mundo dos negócios.
Nosso convite agora é para realizar as atividades propostas. Bom trabalho!
Exercício 1
1. Qual das alternativas abaixo NÃO é uma responsabilidade na
implantação da administração estratégica?
a) Formular a filosofia da companhia.
b) Estabelecer políticas.
c) Estabelecer objetivos.
d) Manter o pessoal ativo.
e) Terceirizar as atividades afins.
2. Marque a alternativa que NÃO corresponde a uma das atividades do

fluxo da administração estratégica:
a) Análise do ambiente.
b) Formulação da estratégia.
c) Abertura de novos mercados.
d) Implementação da estratégia.
18
e) Controle estratégico.
3. Quanto ao método quantitativo para controle do desempenho

estratégico, podem ser utilizados alguns tipos de avaliações, EXCETO:
a) Número de mercadorias vendidas.
b) Análise da amplitude.
c) Participação no mercado.
d) Eficiência do processo produtivo.
e) Índice de satisfação dos clientes.
19
UNIDADE 2 - ENFOQUE SISTÊMICO - VISÃO ESTRATÉGICA DOS
NEGÓCIOS
“Tudo começa com uma visão audaciosa”

(Clancy e Kriieg)
“Estratégia significa fazer escolhas.
A essência da estratégia é optar por realizar atividades
de maneira diferente da dos rivais”
(Michael Porter)
2.1 A empresa como um sistema
Com as constantes mudanças nos ambientes externos, os gestores estão

cada vez mais impulsionados a buscar com mais agilidade soluções estratégicas
estruturadas para combater a imprevisibilidade do mercado. Por questões até
mesmo de sobrevivência, é necessário não só apenas utilizar os recursos
disponíveis, mas também prospectar novas fontes para se manter diante das
incertezas e do descontrole que as flutuações podem gerar.
O biólogo Von Bertalanffy (1968) definiu o sistema como: “um conjunto de
elementos com objetivo único e em constante interação com o meio ambiente”. Tal
conceito se estendeu também para o âmbito das empresas, que possuem inúmeros
elementos, que interagem e possuem objetivos para atingir um ou mais propósitos.
Para que uma tomada de decisão seja eficaz, é necessário analisar o
sistema de planejamento primeiramente em partes, para se entender as
particularidades de cada componente e posteriormente analisá-lo como um todo e,
assim, entender a estratégica empresarial do seu próprio negócio.
Oliveira (2015) descreve os componentes de um sistema de planejamento
estratégico:
 Os objetivos: que é a razão de ser do sistema;
 As entradas do sistema: que representam os materiais, as informações,
a energia para o processo de transformação, que estarão em sintonia com
os objetivos pré-estabelecidos;
20
 O processo de transformação do sistema: responsável pela
transformação das entradas (input) em saídas (output), que são os
produtos/serviços acabados;
 As saídas do sistema: são resultados alcançados e que devem estar
de acordo com os objetivos traçados;
 Os controles e avaliações: analisar se os resultados (saídas) estão
coerentes com os objetivos, sendo necessária uma medida de desempenho
padrão;
 Retroalimentação ou realimentação ou feedback do sistema: age como
autorregulador do sistema, que de acordo com os resultados alcançados
(se positivo ou não) propõe mudanças para atingir os objetivos ou melhorias
para torná-lo mais dinâmico.
Figura 3 - Componentes de um sistema

Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
Oliveira (2015) define ambiente como “um conjunto de todos os fatores, que
dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência
sobre a operação do sistema”. Podemos considerar que qualquer alteração no
ambiente de um sistema gera influências em todos os seus componentes. Este
assunto será abordado mais detalhadamente na unidade 8.
2.2 Modelos mentais

O processo de entendimento do ponto de vista sistêmico de uma
organização tem como referência o modelo mental dos tomadores de decisão, que
21
é definido por Senge (2013) como: “imagens, pressupostos e histórias que trazemos
em nossas mentes, acerca de nós mesmos, de outras pessoas, instituições e todo
aspecto do mundo”.
A análise dos impactos que o ambiente externo reflete nas diretrizes das
organizações deve ocorrer de forma a contemplar o máximo de possibilidades
possíveis para que possamos antecipar as consequências daquilo que estamos
vivenciando e nos preparar para enfrentar outros desafios. Lembrando que não
existe uma fórmula pronta, 100% confiável, capaz de garantir 100% dos resultados
esperados. Como estrategista, sabemos que é impossível garantir 100% no ramo
dos negócios, mas podemos minimizar ao máximo os riscos.
Existem algumas ferramentas de mapeamento cognitivo, como os
diagramas causais, que relacionam duas ou mais entidades de um sistema e
avaliam se a ocorrência de um evento for condição necessária para que ocorra um
segundo evento. Como exemplo, vamos analisar a figura a seguir.
Imagem
+ +
+
Demanda Vendas
+
Capacidade Resultado
+ +
+ Recursos
+
Investimentos
Figura 4 - Diagrama de relações

Fonte: Adaptado de Santos (2007).
O diagrama demonstra o seguinte:

 A capacidade de atendimento da empresa depende dos recursos
disponíveis;
 Que originam dos investimentos externos;
 Que tem impacto direto na demanda;
22
 Que aumenta positivamente a imagem, à medida que a venda cresce;
 Que aumenta os resultados, que serão convertidos em recursos,
através de novos investimentos.
Portanto, o planejamento muito bem executado e a interação perfeita entre
as ações é que fará com que os riscos de uma estratégia possam ser minimizados.
2.3 Dinâmica dos Sistemas
Com a criação da metodologia de dinâmica de sistemas na década de 60

por Jay Forrester, foi possível através de ferramentas de simulação, avaliar o
impacto de determinadas decisões, por meio de testes diferenciados de políticas e
soluções para operações de sistemas.
Conforme demonstra a figura a seguir, existem três recursos essenciais
para manter a forma de competição de uma organização, que são:
 Reputação: como ela é vista pelos clientes, futuros clientes e o
mercado;
 Número de vendedores treinados: quantidade/qualificação do capital
humano;
 Volume de receita: o quanto a empresa tem ou está disposta a investir.
Treinamento de Vendedores treinados

vendedores
Vendas Receitas
Reputação da Satisfação no
Empresa atendimento
Figura 5 - Modelo de Dinâmica dos Sistemas

Fonte: Adaptado de Santos (2007).
23
A utilização de análises de sistemas em planejamento estratégico nos leva
à utilização de uma modelagem computacional e simulação, permitindo avaliar os
impactos que podem ser complexos ou não, e tornam possível experimentar as
alternativas que mais se aproximam dos cenários em que cada organização se
encontra inserida.
Após a leitura desta parte do material, você está convidado a realizar as
atividades propostas. Bom trabalho!
Exercício 2
1. Assinale a alternativa INCORRETA:
a) O diagrama de relações avalia como a ocorrência de um evento não exerce
influência em um segundo evento.
b) O diagrama de relações demonstra que o atendimento das empresas está
relacionado com sua disponibilidade de recursos.
c) O diagrama de relações demonstra que, à medida que as vendas crescem, cria-
se uma imagem positiva da empresa.
d) O diagrama de relações demonstra que, à medida que a empresa tenha ganhos
de resultados, esses resultados devem ser transformados em novos
investimentos.
e) O diagrama de relações demonstra que o volume de recursos aplicados
impacta diretamente na demanda.
2. Qual das alternativas abaixo NÃO é um dos componentes de um sistema

de planejamento estratégico?
a) As entradas do sistema.
b) O processo de transformação do sistema.
c) As saídas do sistema.
d) Os controles e avaliações.
e) Análise PEST.
3. Quanto à dinâmica dos sistemas, é INCORRETO afirmar que:

a) Existem três recursos essenciais para manter a forma com que a organização
vem competindo.
b) A utilização de análises de sistemas em planejamento estratégico nos leva à
utilização de uma modelagem computacional e simulação.
c) Permite avaliar os impactos que podem ser complexos ou não.
d) Os cenários socioculturais são influenciadores da empresa no seu modelo de
24
gestão.
e) Tornam possível experimentar as alternativas que mais se aproximam dos
cenários em que cada organização se encontra inserida.
Dica de Aprofundamento
Para complementar o estudo, assista o vídeo em que o ex-presidente da

Embraer comenta sobre as estratégias empresarias no início da aviação aérea
do Brasil. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=Ysotln1g0mU>.Acesso em: 20 jul. 2018.
25
UNIDADE 3 - PLANEJAMENTO
“As mais importantes decisões estratégicas

são targeting e posicionamento. Quando se
domina isso, tudo o mais se segue”. (Philip
Kotler)
3.1 Conceitos
O conceito de planejamento é muito mais abrangente do que podemos
imaginar, pois cada organização possui suas particularidades e o define de acordo
com as suas perspectivas.
Steiner (1969, p. 12) defende cinco dimensões para o planejamento:
 Assunto abordado: produção, novos produtos, marketing, finanças;
 Elementos do planejamento: estratégias, políticas, normas;
 Dimensão do tempo do planejamento: curto, média ou grande
prazo;
 Unidades organizacionais: departamentos, divisões, seções;
 Características do planejamento: complexidade/simplicidade,
quantidade/qualidade.
Após conhecer as dimensões do planejamento, podemos conceituá-lo como
um processo ou uma forma mais eficiente e eficaz de atingir os objetivos definidos
pela organização. Para que isso ocorra, é necessário que haja um discernimento
muito claro desses objetivos e que o planejamento não seja confundido com termos
como: previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano.
Para Oliveira (2015, p. 36), o planejamento é: “um processo contínuo que
envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser
separadas de formas diferentes”.
3.2 Princípios do Planejamento

Para que os objetivos de uma organização sejam atingidos dentro de um
processo de planejamento, é necessário que alguns princípios gerais e específicos
sejam seguidos, são eles:
26
 Princípios gerais do planejamento:
- Princípio da contribuição aos objetivos;
- Princípio da precedência do planejamento;
- Princípio da maior penetração e abrangência;
- Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade
 Princípios específicos do planejamento:
- Planejamento participativo;
- Planejamento coordenado;
- Planejamento integrado;
- Planejamento permanente.
3.3 Filosofias do Planejamento

O planejamento é visto por Oliveira (apud Ackoff, 2015, p. 40) por meio de
três filosofias predominantes:
Quadro 2 - Tipos e características das filosofias do planejamento

Tipos Características
Filosofia da satisfação  Procurar atingir o mínimo de satisfação dos clientes e

não necessariamente exceder essas satisfações.
Filosofia da otimização  Utilização de técnicas matemáticas e estatísticas e de

modelos de simulação.
 Supõe que o principal valor do planejamento está no
processo de produzi-lo e não nos planos produzidos;
 Supõe que as causas das necessidades de
planejamento são decorrentes da ineficácia
Filosofia da adequação administrativa e de controles e que o capital humano é o
responsável pelas confusões que o planejamento tenta
eliminar ou evitar;
 O conhecimento do futuro é classificado como: certeza,
incerteza e ignorância.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2015).
3.4 Partes do Planejamento

O planejamento pode ser descrito por alguns aspectos básicos e, de acordo
com Oliveira (apud Ackoff, 2015, p.44), se divide em cinco partes, conforme a
seguir:
27
Quadro 3 - Partes do planejamento e suas características
Partes Características
Planejamento dos fins  Definição da missão, propósitos, objetivos.
Planejamento dos meios  Proposição de caminhos para a empresa chegar

aos objetivos.
Planejamento organizacional  Esquematização dos requisitos organizacionais

para realizar os meios.
Planejamento de recursos  Dimensionamento dos recursos humanos e

materiais.
Planejamento de implantação e
 Planejar o gerenciamento do planejamento.
controle
3.5 Tipos de Planejamento

O planejamento em relação aos níveis hierárquicos se divide em três tipos:
estratégico, tático e operacional. A figura a seguir dá uma melhor visão em relação
à hierarquia desses níveis.
A figura da pirâmide representa a estrutura de uma organização, sendo que
no topo da mesma são estabelecidos os planejamentos de nível estratégico,
representados pelo Conselho Administrativo, Presidente e Diretores. Na parte
intermediária da organização são discutidos os planos de nível tático, neste caso,
participam os Gerentes de Departamentos ou Gerentes de Divisão. No nível mais
abaixo da pirâmide ocorrem as decisões de nível operacional, participando os
gerentes de Setor / Área, com a colaboração da equipe.
28
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Figura 6 - Níveis de Decisão Estratégica

Na elaboração e decisões estratégicas devem ser levados em consideração

alguns fatores:
 O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais
altos da hierarquia organizacional e se caracteriza pela definição da
metodologia para estabelecer a melhor direção a ser seguida. Através do
planejamento a empresa procura:
- Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes;
- Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos;
- Conhecer e usufruir as oportunidades externas;
- Conhecer e evitar ameaças externas;
- Ter um efetivo plano de trabalho.
 O planejamento tático objetiva otimizar determinadas áreas e não a
empresa como um todo e é desenvolvido em níveis hierárquicos inferiores.
 O planejamento operacional se refere ao conjunto de partes
homogêneas do planejamento tático e deve conter detalhadamente:
- Os recursos necessários para seu desenvolvimento e
implantação;
- Os procedimentos básicos a serem adotados;
29
- Os produtos ou resultados finais esperados;
- Os prazos estabelecidos;
- Os responsáveis por sua execução e implantação.
As diferenças básicas entre os três tipos de planejamento se visualizam

melhor através dos quadros a seguir.
Quadro 4 - Planejamento Estratégico X Tático

Discriminação Planejamento Estratégico Planejamento Tático
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Fins e meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
Quadro 5 - Planejamento Tático X Operacional

Discriminação Planejamento Tático Planejamento Operacional
Prazo Mais longo Mais curto
Amplitude Mais ampla Mais restrita
Riscos Maiores Menores
Atividades Meios Meios
Flexibilidade Menor Maior
Exercício 3

a) Um dos princípios gerais do planejamento que devem ser seguidos é o da
30
contribuição aos objetivos.
b) Um dos princípios específicos do planejamento é o planejamento
descentralizado.
c) Conhecer e explorar as oportunidades externas são condições para a
determinação do nível da decisão estratégica.
d) Quanto à flexibilidade do nível estratégico, é menor no estratégico do que no
tático.
e) Quanto aos prazos, o nível tático é de maior duração e o operacional tem um
prazo de execução mais curto.
2. Assinale a alternativa que NÃO representa uma das dimensões do

planejamento:
a) Assunto abordado: produção, novos produtos, marketing, finanças.
b) Elementos do planejamento: estratégias, políticas, normas.
c) A cadeia de valor de Michel Porter deve agregar valor aos produtos e serviços.
d) Dimensão do tempo do planejamento: curto, médio ou grande prazo
e) Unidades organizacionais: departamentos, divisões, seções.
3. Qual dos fatores abaixo NÃO deve ser levado em consideração na

elaboração e nas decisões estratégicas?
a) Conhecer as condições de estoque dos fornecedores.
b) Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes.
c) Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos.
d) Ter um efetivo plano de trabalho.
e) Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação.
31
UNIDADE 4 - O QUE É ESTRATÉGIA?
“Não se chega ao sucesso nos negócios

por meio de uma estratégia brilhante,
mas pela execução brilhante da estratégia”.
(Kaplan e Norton)
“A coisa mais indispensável a um homem é
reconhecer o uso que deve fazer de seu próprio
Fonte: http://www.istockphoto.com/file conhecimento”.
(Platão)
4.1 Origem
O termo “estratégia” tem origem no vocábulo grego “strategos”, que significa

de acordo com Santos (2007): A arte do general. A estratégia está diretamente
relacionada às funções militares, pois caracteriza a existência de um general
(estrategista) que é responsável pelas diversas batalhas, tanto na linha de frente,
quanto na definição das diretrizes a serem seguidas e estando sempre atento aos
inúmeros desafios que são encontrados frequentemente pelas organizações.
4.2 Definições
Para entendermos melhor o termo, selecionamos algumas definições de

estratégias defendidas por vários autores:
Quadro 6 - Definições de Estratégia

Ano Autor Definição
Von
Movimento ou uma série específica de movimentos feitos por uma
1947 Neumann e
empresa.
Morgenstern
Determinação de metas básicas a longo prazo e dos objetivos de
1962 Chandler Jr uma empresa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos
recursos necessários para alcançar essas metas.
Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser
1971 Simon
exigido em determinado período de tempo.
1980 Glueck Plano uniforme, compreendido e integrado que é estabelecido para
32
assegurar que os objetivos básicos da empresa serão alcançados.
Regras e diretrizes para decisão, que orientem o processo de
1990 Ansoff
desenvolvimento de uma empresa.
Stoner e Programa amplo para se definirem e alcançarem as metas de uma
1995
Freeman empresa; resposta da empresa a seu ambiente através do tempo.
Um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para
alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e
2015 Oliveira
os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa
perante o ambiente.
Fonte: Adaptado de Oliveira (2015)
4.3 Classificação das estratégias

Existem diversos tipos de classificação de estratégias e os responsáveis
pelas decisões, podem se basear em um ou mais tipos, dependendo do seu
segmento de negócio ou mercado de atuação. A seguir apresentamos alguns tipos
de classificação estratégica:
a) Quanto à amplitude
 Macroestratégia: refere-se às ações que a organização irá tomar diante do
ambiente;
 Estratégia funcional: refere-se à forma de atuar dos departamentos (área
funcional) da organização;
 Microestratégia ou subestratégia: refere-se à atuação das áreas
operacionais.
b) Quanto à concentração
 Estratégia pura: refere-se ao desenvolvimento focado em uma
determinada área de atividade;
 Estratégia conjunta: refere-se ao desenvolvimento combinado em mais
de uma área de atividade.
c) Quanto à qualidade dos resultados
 Estratégias fortes: uso de estratégias com grande impacto nas
organizações;
 Estratégias fracas: uso de estratégias com menor impacto nas
organizações.
d) Quanto à fronteira
33
 Estratégias internas à empresa: é pouco utilizada, pois envolve mudanças
no tratamento da alta direção em relação aos colaboradores da organização;
 Estratégias externas à empresa: relacionada à descoberta de novas
oportunidades de negócios a partir dos resultados da concorrência;
 Estratégias internas e externas à empresa: é a combinação das
estratégicas internas e externas.
e) Quanto aos recursos aplicados
 Estratégias de recursos humanos: aplicação da maioria dos recursos no
capital humano;
 Estratégias de recursos não humanos: aplicação com ênfase em
recursos materiais e/ou financeiros;
 Estratégias de recursos humanos e não humanos: corresponde à
aplicação dos recursos com equilíbrio entre os recursos humanos e não
humanos.
f) Quanto ao enfoque
 Estratégias pessoais: são voltadas para o clima organizacional, com
foco na valorização, estudo do clima, trabalho em equipe, entre outras;
 Estratégias empresariais: são voltadas para o ambiente no qual a
organização está inserida.
4.4 A importância da estratégia

A definição da estratégia de uma organização é fator preponderante para o
alcance dos seus objetivos, porém, ser for idealizada de forma isolada pela alta
direção, pode encontrar obstáculos que podem interferir diretamente no resultado.
É importante que haja, além de uma estratégia bem estruturada, um alto
nível de comprometimento de todos os membros da organização, pois as flutuações
são frequentes nos ambientes e podem desencadear uma decisão de mudança na
estratégia. Se a equipe não estiver bem alinhada isso poderá decretar o fracasso
dos resultados e consequentemente da organização.
4.5 Desafios para a estratégia

Na implantação de novas estratégias iremos nos deparar com alguns
obstáculos que devemos superá-los com muita habilidade para evitar conflitos a
34
níveis tanto organizacionais, como gerenciais. Na sequencia apresentaremos
alguns desafios que foram elencados por Costa (2005):
Quadro 7 - Desafios para a estratégia
TIPOS CARACTERÍSTICAS
Dificuldades de  Dificuldades de percepção de oportunidades;
Percepção  Dificuldades na percepção de riscos e ameaças.
 Mudanças de estilo de vida das pessoas;
Mudanças  Mudanças de leis e regulamentações;
Estratégicas  Mudanças demográficas;
 Mudanças geopolíticas.
Obstáculos  Cultura centenária;
Culturais  Cultura de sucesso garantido no passado.
Obstáculos  Organizações burocráticas;
Organizacionais  Organizações em feudos.
Obstáculos  Administração espasmódica;
Gerenciais  Ambiente de aversão e riscos.
Fonte: Elaborado pelo autor
As estratégias devem ser de fácil compreensão e orientadas. Para que isto

ocorra, é essencial responder algumas questões antes de iniciar o processo:
 Qual é a razão de ser da empresa?
 Por que ela foi ou será criada?
 Em que ramo está a empresa?
 Quais são as partes interessadas?
 Quais seus princípios e valores?
A estratégia não dá garantias de sucesso. Toda estratégia é tomada como
base para as suposições que possam ocorrer em determinado fato, que venha a
afetar favorável ou negativamente na empresa. O que determina se a estratégia
aplicada foi adequada ou não, é seu sucesso. Somente através do resultado final é
que poderemos afirmar se a estratégia aplicada para determinado problema na
empresa foi adequada ou não. Caso a estratégia atinja os objetivos propostos, aí
sim poderemos dizer: “a estratégia aplicada deu certo!”
Evidentemente a estratégia planejada não deverá ser inflexível e apesar de
ser baseada em suposições, poderá mudar a qualquer momento e sempre deverá
ser adotada com base nos objetivos organizacionais.
35
Para saber se o nível ou a estratégia é a adequada, os membros da
organização devem se questionar:
 A estratégia a ser adotada vai ao encontro dos objetivos
organizacionais?
 A estratégia oferece mais riscos ou oportunidades?
 A estratégia é adequada aos valores da empresa?
 A estratégia possui um diferencial competitivo?
 A estratégia contempla as exigências dos consumidores?
 A estratégia tem vantagens competitivas?
É fundamental que essas perguntas sejam amplamente debatidas e
respondidas, entretanto as mesmas deverão estar em sintonia com os princípios da
empresa, para que a mesma não venha a ser abortada. Deverão também ser
respondidas algumas questões, como por exemplo:
 Existe disponibilidade de recursos para a implantação da estratégia?
 A estratégia está alinhada com relação aos produtos e serviços que
oferta aos clientes?
 Qual o posicionamento da estratégia com base no Ciclo de Vida dos
Produtos?
 Quais segmentos de mercados serão atendidos?
 As estratégias da empresa são inferiores em relação aos da
concorrência?
Assim, é essencial que haja a maior atenção possível para que os membros
das organizações não sejam pegos de surpresa diante de um fato inesperado e que
venha ao desencontro com os objetivos propostos.
Exercício 4
1. Qual das alternativas abaixo NÃO é um desafio para a estratégia:

a) Dificuldades de percepção.
b) Obstáculos gerenciais.
c) Dificuldades de inserção.
d) Obstáculos culturais
e) Obstáculos organizacionais.
36
2. Assinale a alternativa que NÃO representa uma das definições de
estratégia:
a) Movimento ou uma série específica de movimentos feitos por uma empresa.
b) Conjunto de decisões que determinam o comportamento a ser exigido em
determinado período de tempo.
c) Regras e diretrizes para decisão, que orientem o processo de desenvolvimento
de uma empresa.
d) Fusão de duas empresas para produzir novos produtos no mercado.
e) Plano uniforme, compreendido e integrado que é estabelecido para assegurar
que os objetivos básicos da empresa serão alcançados.
3. Assinale a alternativa que NÃO contém um tipo de classificação de

estratégia:
a) Quanto à amplitude.
b) Quanto à equalização de qualidade e preço dos produtos.
c) Quanto à concentração.
d) Quanto à qualidade dos resultados.
e) Quantos aos recursos aplicados.
37
UNIDADE 5 - CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES ESTRATÉGICAS
“Procuramos entender onde estaremos no mundo

de amanhã, e não onde esperamos estar,
avaliando onde podemos estar e, depois, onde
queremos estar”.
Jack Welch
Como já vimos anteriormente a definição da estratégia de uma organização

é um dos fatores primordiais para o seu sucesso e, para que os objetivos sejam
alcançados se faz necessário que sejam tomadas decisões estratégicas. Para isso,
a alta administração deve possuir uma visão clara do cenário em que está inserido.
A seguir são apresentadas as sete características para uma decisão
estratégica:
 Senso crítico: ter discernimento para tratar informações que envolvem
diversas variáveis;
 Interdependência sistêmica: ter uma visão global de todos os aspectos
(internos e externos) que podem ou não interferir no sistema organizacional;
 Incerteza: considerar que irá trabalhar com possibilidades e da
necessidade de ter alternativas em caso de mudanças ambientais;
 Risco: considerar que quanto maior a flutuação do ambiente, maior
serão os riscos;
 Criatividade: estar atento às necessidades de correções, ajustes e
melhorias;
 Iniciativa: mostrar capacidade para otimizar as decisões e atingir os
objetivos estratégicos;
 Conflito: ter em mente que em um mercado cada vez mais competitivo,
os conflitos ocorrem como consequência da busca de consolidação no
mercado.
Tais características estão apresentadas na figura a seguir:
38
SENSO INTERDEPENDÊNCIA
CONFLITO CRÍTICO SISTÊMICA
INICIATIVA INCERTEZA
DECISÃO
ESTRATÉGICA
CRIATIVIDADE RISCO
Figura 7 - Característica das decisões estratégicas

5.1 Tipos de estratégias
A escolha de um determinado tipo de estratégia vai depender dos objetivos

da organização. Os executivos designados para tomar a decisão para uma ou outra
estratégia devem estar conscientes das suas responsabilidades e também das
possibilidades para que sejam cumpridas de acordo com o cronograma
estabelecido, uma vez que os fatores internos, como externos interferem
diretamente no resultado.
As estratégias são dos seguintes tipos: de sobrevivência, de manutenção,
de crescimento ou desenvolvimento. Lembrando que o tipo de estratégia utilizada
por uma organização é determinada pela situação que ela está vivenciando e
podem sofrer impactos positivos ou negativos em função de como as mesmas são
aplicadas.
39
Quadro 8 - Tipos de estratégias e características
Tipo Características
Deve ser adotada somente quando o executivo não tiver alternativa,

Estratégia sem nenhuma perspectiva, pois ela envolve interrupção nos
investimentos e uma redução drástica nas despesas. A utilização
de
desta estratégia a longo prazo é um risco muito alto para a
Sobrevivência organização, podendo inclusive fazer com que seja excluída do
ambiente.
É mais aconselhada quando a organização, que está inserida em um
Estratégia ambiente em que se destaca pelos seus pontos fortes (investimentos,
capital humano, tecnologia, entre outras) está enfrentando ou
de
prevendo momentos difíceis e decide por tomar iniciativas
Manutenção preventivas para minimizar as ameaças. Pode ser: de estabilidade,
de nicho ou de especialização.
É quando os pontos fracos da organização estão mais evidentes e o
ambiente está favorável para as oportunidades, neste contexto o
executivo pode utilizar algumas estratégias como:
Estratégia  Inovação: novas tecnologias, produtos inéditos;
de  Internacionalização: entrada em mercados internacionais;
Crescimento  Joint venture: fusão de duas empresas para produzir novos
produtos no mercado;
 Expansão: requer cautela para que o planejamento da expansão
não coincida com outras empresas do setor.
Quando os pontos fortes e as oportunidades estão mais consolidados
e permitem a construção de novos negócios. Podendo assumir
algumas conotações:
Estratégia  Mercado: prospectando novos mercados;
de  Produtos e serviços: desenvolvimento de melhores
produtos/serviços;
Desenvolvimento
 Financeiro: fusão de empresas para consolidar os recursos
financeiros e se tornarem mais fortes;
 Estabilidade: fusão de empresas para consolidar uniformemente
as suas evoluções.
Os tipos básicos de estratégias podem ser melhor visualizados no quadro a

seguir.
40
Quadro 9 - Tipos básicos de estratégias
INTERNO
PREDOMINÂNCIA DE PREDOMINÂNCIA DE
PONTOS FRACOS PONTOS FORTES

DIAGNÓSTICO
E Postura estratégica de Postura estratégica de
Sobrevivência Manutenção
 Redução de custo  Estabilidade
 Desinvestimento  Nicho
X PREDOMINÂNCIA DE  Liquidação do negócio  Especialização
AMEAÇAS
Postura estratégica de Postura estratégica de
Crescimento Desenvolvimento
T
 Inovação  De mercado
 Internacionalização  De produtos
PREDOMINÂNCIA DE  Joint venture  Financeiro
E
 Expansão  De Capacidade
OPORTUNIDADES  De estabilidade
Fonte: Oliveira (2015)
Neste contexto é importante analisar algumas das características dos

executivos de negócio que irão implementar uma administração estratégica. Assim,
deve-se analisar como as características influenciam as pessoas e seu modo de
agir na organização.
5.2 Características do executivo irracional
O estudo das características do executivo irracional é importante em função

de que, aquele executivo que porventura possa apresentar uma ou mais dessas
características deve procurar esforçar-se para neutralizá-las a fim de que suas
ações não venham a comprometer os resultados organizacionais.
As características do executivo irracional são:
41
 Executivo depressivo: sentimento de culpa; sentimento de
inutilidade; autorreprovação; preocupação em não alterar o ritmo dos
acontecimentos e excessivamente pessimista.
 Executivo paranóico: desconfia dos outros; excesso de
preocupação com motivos ocultos e distorção da realidade;
 Executivo compulsivo: perfeccionista; preocupação com detalhes
triviais; necessidade de dominar e controlar tudo; orientação para si
próprio e indecisão provocada pelo medo.
 Executivo esquizofrênico: não-envolvimento com os assuntos
pessoais e profissionais da empresa; realidade não oferece
satisfação; isolamento, causando problemas para si e para os outros.
Executivo dramático: autodramatização; excessiva expressão de
emoções; desejo de receber atenções e de impressionar;
superficialidade e sugestibilidade.
A figura a seguir representa essas características:
DRAMÁTICO
ESQUIZOFRÊNICO DEPRESSIVO
EXECUTIVO
IRRACIONAL
COMPULSIVO
PARANÓICO
Figura 8 - Características do executivo irracional

42
5.3 Características do executivo estrategista
Do mesmo modo, é importante destacar as características do executivo
estrategista, as quais devem ser exploradas ao máximo para que se busque a
excelência na administração estratégica:
 Ter atitude interativa perante as questões estratégicas da empresa;
 Saber administrar as turbulências ambientais: conduzir de forma eficaz,
eficiente e com efetividade as mudanças do ambiente;
 Estar voltado para o processo de inovação: buscar novas tecnologias,
qualificação das pessoas, comprometimento e flexibilidade para se
beneficiar das oportunidades;
 Ter capacidade administrativa para consolidar e perpetuar o negócio a
longo prazo: ter capacidade empreendedora, ser inovador e ter
competência para garantir a consolidação dos negócios;
 Ter um processo adequado de controle administrativo e de
autocontrole: utilizar ferramentas estratégicas que possibilitem uma
melhor análise dos diversos setores organizacionais e que
possibilitem a tomada de decisão eficaz.
ADMINISTRAR
TURBULÊNCIAS
ATITUDE INOVAÇÃO
INTERATIVA
EXECUTIVO
ESTRATEGISTA
PROCESSO DE
DECISÕES E
CONTROLE CAPACIDADE PRIORIDADES
ADMINISTRATIVA
Figura 9 - Características do executivo estrategista

43
Dica de Aprofundamento
Assista ao vídeo “Robinson Shiba”, fundador do China in Box. O vídeo conta como
superou obstáculos e fez de sua história uma trajetória de superação e
perseverança. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=POAfq1FyFBM>.
Acesso em: 20 jul. 2018.
Exercício 5
1. Qual das alternativas abaixo NÃO é uma das características do executivo

estrategista?
a) Possuir competência para conduzir processos de mudança.
b) Saber administrar prioridades.
c) Ter habilidades para identificar oportunidades.
d) Ter capacidade para estar voltado principalmente aos processos internos.
e) Ter controle dos indicadores para análise dos setores organizacionais.
2. Qual das alternativas abaixo NÃO representa uma das características de

um executivo irracional?
a) Depressivo.
b) Paranóico.
c) Compulsivo.
d) Dramático.
e) Ponderado.
3. Qual alternativa abaixo descreve as características da estratégia de

crescimento?
a) É quando os pontos fracos da organização estão mais evidentes e o ambiente
está favorável para as oportunidades.
b) Deve ser adotada somente quando o executivo não tiver alternativa, sem
nenhuma perspectiva, pois ela envolve interrupção nos investimentos e uma
redução drástica nas despesas.
c) É mais aconselhada quando a organização está inserida em um ambiente que
se destaca pelos seus pontos fortes.
d) Quando os pontos fortes e as oportunidades estão mais consolidas e permitem
a construção de novos negócios.
e) Estabelecer crenças, valores, atitudes e normas não escritas que contribuam
para a forma de como “fazer as coisas”.
44
UNIDADE 6 - NÍVEIS ESTRATÉGICOS: ESTRATÉGIAS
CORPORATIVAS, DE NEGÓCIOS, FUNCIONAIS E OPERACIONAIS
“O pensamento estratégico raramente ocorre de

maneira espontânea.
O planejamento formal forneceu a disciplina para parar de

vez em quando e pensar em questões estratégicas”.
Michael Porter
6.1 Níveis estratégicos

Existem alguns mitos, que ainda são utilizados por algumas organizações,
onde a elaboração de estratégia fica somente a cargo da alta direção, porém, na
administração contemporânea estão ocorrendo mudanças significativas neste
paradigma.
Atualmente, no processo de elaboração de estratégias, é cada vez mais
frequente o envolvimento de todos os níveis hierárquicos de uma organização, que
tem como objetivo concentrar todos os esforços em busca dos melhores resultados.
Apresentaremos a seguir os níveis estratégicos de uma organização, que
pode variar de acordo com o tipo de organização. Se a organização for
diversificada, é constituída por quatro níveis:
 Corporativa: para toda a organização;
 De negócios: para cada tipo de negócio da organização;
 Funcional: para cada unidade dentro de um negócio;
 Operacional: para unidades básicas das áreas funcionais (fábricas,
vendas, entre outras).
Thompson Jr e Strickland III (2004) descrevem as estratégias no formato de
pirâmides. Para facilitar a sua visualização, inicialmente é apresentado para um
modelo de empresa diversificada, como por exemplo: área de varejo na revenda de
veículos, alimentos e telecomunicações.
45
Figura 10 - Modelo de empresa diversificada
Fonte: Adaptado de Thompson e Strickland (2004)
Perceba que os níveis estratégicos (corporativo, de negócios, funcionais e

operacionais) têm também seus níveis de responsabilidade de acordo com o nível
hierárquico: gerente corporativo, gerente de negócios, chefes de grandes áreas
funcionais e gerentes de unidades, respectivamente.
O modelo representativo de empresa diversificada, não pretende diminuir
ou aumentar a importância estratégica de acordo com cada nível, mas sim de
demonstrar o inter-relacionamento entre todos os níveis.
A figura a seguir representa os níveis de estratégia de um modelo de
empresa de um único tipo de negócio, que, por exemplo, atua somente na área de
varejo de veículos novos.
Organização com um único tipo de negócio é constituída por três níveis
estratégicos: de negócios, funcionais e operacionais.
46
Figura 11 - Modelo de empresa de um único negócio
Fonte: Adaptado de Thompson e Strickland (2004)
Para entender melhor cada nível estratégico, descrevemos a seguir as

principais características de cada nível.
Estratégia corporativa é definida por Thompson e Strickland (2004, p. 55)
como “o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada e estende-se
por toda a empresa como um guarda-chuva, sobre todos os negócios”.
Descreve ainda quatro tipos de iniciativas:
 Fazer mudanças para executar a diversificação: primeiramente deve
definir se irá se inserir no mercado construindo um novo negócio ou se irá
adquirir algum negócio que já está inserido no mercado;
 Iniciar ações para reforçar o desempenho combinado dos negócios nos
quais a empresa se diversificou: definir estratégias para garantir posições
competitivas e a lucratividade a longo prazo;
 Descobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de
negócio correlatas e transformá-la em vantagem competitiva: se a aquisição
de um negócio que possui alguma tecnologia, operações, distribuição similar
47
à já existente, pode transformá-la em uma vantagem competitiva para a
consolidação do seu negócio;
Estabelecendo prioridades de investimento e direcionando os recursos corporativos
para as unidades de negócio mais atrativas: o uso dos recursos deve ser
direcionado para mercados mais promissores para que o retorno financeiro se
concretize.
Estratégia do negócio: Para
Thompson e Strickland (2004), “é o plano
de jogo para um único negócio [...] o vigor
central da estratégia do negócio é como
formar e reforçar a posição competitiva de
longo prazo da empresa no mercado”,
preocupando em especial:
Fonte:http://migre.me/uV0sw
 Formar respostas para as novas necessidades e preferências do
consumidor e as mudanças que ocorrem na indústria e na economia
como um todo, na arena de regulamentos e da política e outras áreas
relevantes;
 Elaborar as mudanças competitivas e abordagens de mercado que
possam conduzir para a vantagem competitiva sustentada;
 Unificar as iniciativas estratégicas dos departamentos funcionais;
 Comunicar problemas estratégicos específicos em relação ao negócio
da empresa.
Estratégia funcional: está relacionada com as unidades de negócios ou
departamentos considerados chave nas organizações. Para Thompson e Strickland
(2004), são caracterizadas por alguns objetivos principais:
 Fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem
competitiva da empresa;
 Descrever como a área funcional vai atingir os objetivos estabelecidos e
sua missão.
Estratégia operacional: estas estratégias, segundo Thompson e Strickland
(2004, p. 63), estão:
relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais
restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave
(fábricas, distritos de vendas, centros de distribuição e para o
48
tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado
estratégico (campanhas de propaganda, compra de material,
controle de estoque, manutenção, expedição).
Mesmo que a estratégia operacional seja realizada de forma mais

abrangente, a sua contribuição para os objetivos gerais da empresa, também possui
os seus méritos, pois garante um detalhamento mais aprofundado da realidade
operacional e que podem fazer a diferença no momento da definição da estratégia
mais adequada.
O UNICÓRNIO ALEMÃO
Autores: Thomas Schumacher e Dennis Swinford
Fonte: Revista HSM Management – Ed. 117 EXTRA – Julho / Agosto 2016.
Conheça a startup de US$ 3 bilhões de valor de mercado Delivery Hero, que muda a
forma de pedir comida e coloca em xeque até mesmo a opção de cozinhar em casa
Fonte: http://migre.me/uUw7W
A entrevista foi realizada por Thomas Schumacher e Dennis Swinford, profissionais da

McKinsey sediados, respectivamente, nos escritórios de Düsseldorf, Alemanha, e Seattle,
EUA.
Com sede em Berlim, Alemanha, a Delivery Hero opera em 33 praças de cinco continentes,
processando 14 milhões de pedidos de comida por mês e também oferecendo aos clientes
recomendações e avaliações dos restaurantes. Tem valor de mercado estimado em US$ 3
bilhões e é uma das startups chamadas de “unicórnios” pelo mercado.
Fonte: http://migre.me/uUwbD
Niklas Östberg, seu fundador e CEO de 35 anos, conta como a Delivery Hero vem criando
tanto valor:
49
O MODELO DE NEGÓCIO
“Estamos posicionados onde usuários e restaurantes se encontram. O elemento central de
nosso negócio é uma plataforma online que nos possibilita mapear os usuários e os
restaurantes que estão ao redor deles.
As pessoas são atraídas para a plataforma e se tornam leais a ela porque a ferramenta as
ajuda a identificar os restaurantes disponíveis e quais deles são os melhores. Também é
conveniente porque elas podem pagar online e até mesmo recuperar pedidos.
Para os restaurantes, é igualmente um bom modelo. Eles podem ampliar o número de
pedidos e, como o custo variável da comida é bem baixo, o aumento incremental de clientes
é muito lucrativo. Portanto, os restaurantes querem estar em nossa plataforma e nós
cobramos deles uma taxa por encaminhar os pedidos. Tudo é automatizado e online, de
maneira que nosso lucro bruto por pedido fica ao redor de 90%.
É por isso, aliás, que queremos crescer e ganhar escala: se você tem 90% de lucro bruto e
custos variáveis baixos, pode ficar mais próximo, em teoria, de obter 90% de lucro líquido.
Em alguns mercados, já chegamos a 6% de margem Ebitda [percentual de lucro antes de
juros, impostos, depreciação e amortização].”
OS CONCORRENTES
“A forma tradicional de encomendar comida é pelo telefone. Portanto, este é nosso maior
concorrente. Além disso, a maioria das pessoas ainda cozinha, embora apenas parte delas
realmente goste de fazer isso. Mais e mais gente deixa de cozinhar à medida que consegue
ter acesso à comida saudável que querem e quando querem.
Esse é nosso desafio: tornar o setor mais eficiente, para fazer com que seja mais acessível.
Nosso foco inicial é atrair os clientes que pedem comida por telefone, para depois conquistar
novos clientes, melhorando o serviço. Cada aumento incremental nos deixa perto de nosso
objetivo e, em algum momento, talvez nosso serviço seja tão bom que as pessoas não
tenham mais de cozinhar em casa.”
A FORMA DE INOVAR
“Eu diria que nossa disrupção se dá em relação a um setor de restaurantes ineficiente,
ao serviço ruim, aos processos manuais que não funcionam, à maneira como os
restaurantes se conectam com os clientes – nem todos podem desenvolver a própria
plataforma de encomendas online.
Também estamos inovando no que diz respeito às ineficiências no sistema de delivery, que
tem um custo elevado para manter frotas próprias e coordenar todas as entregas e que,
ainda por cima, não oferece a comida que os consumidores querem. Para muitas pessoas,
delivery ainda é sinônimo de pizza ou comida de baixa qualidade.”
O MODELO DE GESTÃO
“A centralização é, de certo modo, sempre mais eficiente, porque você pode fazer algo uma
vez e multiplicar pelas diversas unidades. De outro lado, dar autonomia e responsabilidade
às pessoas tem também um valor enorme. O que raramente funciona é adotar 100% uma
abordagem ou outra; o segredo está no equilíbrio.
Damos aos líderes locais autoridade para estimular o empreendedorismo e o esforço para
vencer no mercado. No entanto, temos de estabelecer as regras. Também precisamos
definir a cultura da companhia.
Além disso, é fundamental encontrar pessoas com cabeça de dono, em vez de gestores que
põem sua carreira e seus interesses financeiros como prioridade número um. E deve-se
oferecer a elas um sistema de incentivos que reflita, o máximo possível, o sentido de posse.
Por fim, temos uma cultura voltada para os dados. Decisões baseadas em informações
50
objetivas são o que nos une. Os líderes locais têm a palavra final, mas devem provar, com
dados, que seu caminho é o melhor.”
O FUTURO
“Precisamos sempre nos manter na ponta em relação à inovação e à velocidade de
movimentos no mercado.
Do ponto de vista do valor de mercado, estamos em boa posição. Isso é verdade mesmo
que não cresçamos mais de 50% nos próximos cinco anos – e acho que cresceremos –,
mesmo que não melhoremos o desempenho de nossas unidades – e acho que
melhoraremos. Acredito ainda que seremos capazes de aumentar nossos preços, mas
nosso valor não reflete o futuro, e sim o presente.”
Exercício 6
a) Estratégia corporativa é aquela que visa direcionar os investimentos para as
unidades de negócios mais rentáveis.
b) Estratégia de negócio é aquela em que se podem unir as iniciativas estratégicas
em áreas funcionais.
c) A estratégia funcional diz respeito a como estabelecer que os objetivos
definidos sejam atingidos.
d) A estratégia operacional envolve especificamente cada área de negócio.
e) A estratégia corporativa é importante que envolva toda organização

a) Existem alguns mitos, que ainda são utilizados por algumas organizações, onde
a elaboração de estratégia fica somente a cargo da alta direção.
b) Atualmente, no processo de elaboração de estratégias, está cada vez mais
frequente o envolvimento de todos os níveis hierárquicos de uma organização.
c) O nível de estratégia corporativa é para toda organização.
d) O nível de estratégia de negócios é para cada tipo de unidade dentro de um
negócio.
e) Nível de estratégia operacional está relacionada às unidades funcionais.

a) Em um modelo de um único negócio, a estratégia de negócios é de
responsabilidade dos gerentes de nível executivo.
b) Em um modelo de um único negócio, a estratégia de nível funcional é de
responsabilidade dos chefes de grandes áreas funcionais.
c) Em um modelo de um único negócio, a estratégia de nível operacional, é de
responsabilidade dos gerentes de fábrica.
d) A estratégia de nível corporativo tem iniciativa de fazer mudanças para executar
51
a diversificação.
e) A estratégia de nível funcional tem iniciativa de estabelecer prioridades de
investimento e direcionando os recursos corporativos para as unidades de negócio
mais atrativas.
52
UNIDADE 7 - GESTÃO ESTRATÉGICA: POSIÇÃO ESTRATÉGICA,
ESCOLHAS ESTRATÉGICAS E PROCESSOS DE
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS
O segredo do sucesso não é prever o futuro, mas criar

uma organização que prosperará em um futuro que não
pode ser previsto.
(Michael Hammer)
No processo de desenvolvimento da gestão estratégica nos deparamos

com inúmeros desafios, como por exemplo, as mudanças constantes do
ambiente, quebras de paradigmas por envolver não somente a alta direção da
organização, mas também todas as unidades de negócios, departamentos,
divisões, seções e equipe operacional. Partindo do princípio de que todos os
esforços deverão caminhar para um único objetivo, que é o sucesso da
organização. Devemos encontrar o correto posicionamento, as escolhas e o
melhor desenvolvimento das estratégias que visem proporcionar uma eficaz
administração estratégica de uma organização.
Para que esta gestão se desenvolva com o mínimo de contratempos,
autores renomados sinalizam algumas estratégias como facilitadoras para uma
gestão eficaz, que veremos a seguir.
7.1 Posição estratégica
O estabelecimento da posição estratégica de uma organização está

diretamente relacionado com a análise das influências do meio, os clientes, a
concorrência, as competências internas e principalmente do cenário em que se
encontra.
Certo e Peter (2010) defendem a ideia de que não existe uma fórmula
pronta para definir o posicionamento, sendo que o posicionamento poderá
ocorrer pelas características do produto, apoiando as decisões dos executivos.
É o que pode ser visto no quadro a seguir.
53
Quadro 10 - Uma abordagem operacional ao posicionamento do produto
Abordagem Características
Identificar os concorrentes  Definição do mercado relevante para as

ofertas da empresa.
Determinar como os  Identificação dos atributos do produto e

concorrentes são percebidos associações feitas pelos consumidores de
e avaliados modo que se possam definir as imagens
das marcas concorrentes.
Determinar as posições dos  A forma como os concorrentes estão

concorrentes posicionados com relação a associações
relevantes do produto.
 Desenvolvimento de um conhecimento do
Analisar os clientes extenso comportamento dos
consumidores.
 Critérios–chave de decisão:
- A natureza do segmento de mercado;
- Critérios econômicos (potencial de
mercado e a probabilidade de penetração);
Selecionar a posição
- Uma imagem consistente ao longo do
tempo;
- Não criar expectativas erradas em
relação ao produto.
Monitorar a posição  Monitoria constante para avaliar e gerar

diagnóstico para futuras estratégias.
Fonte: Adaptado de Certo e Peter (2010).
Mintzberg et al (2010), assim defende o posicionamento estratégico:
Capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas

analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições
vigentes e dessa forma, a chave para a nova administração
estratégica está no uso de análise para identificar as relações
corretas.
O posicionamento estratégico é um fator determinante para uma

organização, pois através deste conhecimento será possível definir dentro de
uma abordagem geral aonde deverá competir.
54
7.2 Escolhas estratégicas
A decisão de escolha entre uma ou outra estratégia é sempre um grande
dilema para uma organização. Diante disso, ressaltamos a importância de uma
estruturada composição de colaboradores competentes e conhecedores do
cenário mercadológico e também do ambiente no qual se encontra inserido.
É fato que não existe uma fórmula milagrosa que nos dê garantias de
sucesso na escolha de uma estratégia, mas existem pesquisadores com um alto
nível de conhecimento para nos auxiliar na escolha mais adequada.
Steiner (1969) argumenta que os principais determinantes da escolha
estratégica são as aspirações do executivo-chefe quanto à sua vida pessoal, quanto
à vida de sua empresa como uma instituição; e às vidas daqueles envolvidos na
empresa.
A maneira de comportamento dos executivos é que determinará como os
mesmos irão tomar as decisões estratégicas, sempre com base na visão e
missão da organização.
No entanto, Ansoff (2009) argumenta que, no processo de escolha
estratégica, nos deparamos com dois problemas:
 Escolher o conjunto de produtos e mercados preferidos a
partir das alternativas existentes, cada uma das quais é avaliada por
vários padrões de medidas diferentes;
 A maneira pela qual o risco associado às decisões
estratégicas deve ser levado em conta.
Devemos considerar ainda que independente da escolha definida pelos
tomadores de decisão, sempre haverá o risco da assertividade ou não, o que
nos direciona sempre para pensarmos em uma decisão que seja propensa a
riscos controlados, mas que também tenha um planejamento para curto e longo
prazo.
Na escolha por uma determinada estratégia devemos ter bem delineada
a sua performance, empresas brasileiras como o Grupo Pão de Açúcar,
Votorantim, Copagaz, Embraer, entre outras, competem dentro de dimensões
estratégicas.
Pereira (2005) descreve alguns fatores a serem considerados nas
dimensões estratégicas, como:
55
a) Custo:
 Considerado um critério crítico;
 Principal objetivo da operação;
 Independente do critério escolhido tem sempre que ser
melhorado.
b) Qualidade:
 Manter os processos sob controle;
 Mediar a variabilidade;
 Padronizar;
 Focalizar os clientes;
 Atentar para a qualidade X custos;
 Atentar para qualidade X confiabilidade;
 Atender às especificações.
c) Velocidade:
 Tempo de espera para receber os produtos;
 Disponibilidade de produtos;
 Velocidade X custos;
 Velocidade X qualidade;
 Competição em tempo.
d) Confiabilidade:
 Atendimento da aplicação prevista;
 Avaliação durante o uso;
 Reprodutibilidade;
 Marca.
e) Flexibilidade:
 Capacidade de alterar o que foi estabelecido;
 Flexibilidade de produto;
 Flexibilidade de mix;
 Flexibilidade de volume;
 Flexibilidade de entrega.
f) Inovação:
 Inovação de produtos e serviços;
 Inovação de processos;
56
 Inovação de negócios;
 Inovação em gestão.
Na figura a seguir, teremos uma melhor visualização das dimensões

estratégias de uma organização.
Custos de oportunidades
Custo Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Inovação
Figura 12 - Dimensões da estratégia competitiva

Fonte: Adaptado de Pereira (2005).
7.3 Processos de desenvolvimento de estratégia
Como visto anteriormente, as etapas do planejamento estratégico passam

pela análise do ambiente, estabelecimento das diretrizes organizacionais,
formulação de estratégia, implementação ou desenvolvimento da estratégia e
por fim o controle e avaliação das estratégias.
O foco deste item será a abordagem relacionada ao desenvolvimento da
estratégia. De nada adianta termos realizado as etapas iniciais e não
colocarmos em prática aquilo que foi planejado.
Podemos considerar que o processo de desenvolvimento estratégico é um
grande desafio para os executivos, pois para decidir entre os caminhos que deverão
seguir, irão se deparar com barreiras que exigirão alta competência, flexibilidade,
adaptação aos processos e visão holística.
Toda e qualquer decisão estratégica se deparará com gastos e investimentos
e, para que isso se desenvolva com mais segurança, é necessário ter muito claro
57
alguns mecanismos formais para propor, aprovar e liberar as verbas para a sua
realização.
No entender de Costa (2005), para que as decisões estratégicas tenham
maior segurança de aprovação, é necessário ter alguns critérios muito bem
definidos, como:
a) Investimentos estratégicos:
 Devem ser descritos de forma adequada para serem analisados e, se
aprovados, implantados e terem os resultados devidamente
acompanhados;
 Podem decorrer de estratégias competitivas ou corporativas, de
planos de capacitação ou de expansão, por meio de aquisição de
equipamentos.
b) Orçamento estratégico:
 Plurianual: deve cobrir vários anos (dentro de um horizonte que
consiga pagar os principais investimentos) e serem constantemente
atualizados quando houver alterações nas condições internas e
externas.
 Estratégico/gerencial: procura mostrar os resultados estratégicos e
gerenciais.
 Sumário: contempla somente valores anuais.
 Contempla os investimentos: apresenta os investimentos de forma
completa e explícita.
 Contempla os resultados: associa a cada investimento os seus
resultados e retornos.
 Contempla grandezas físicas: além dos valores financeiros, apresenta
resultados físicos, consumo, produção e vendas associadas às
operações e principalmente aos investimentos.
 Mostra as fontes: de onde vêm os recursos? Das operações, dos
acionistas, de investidores? De alienação de patrimônio inservível?
De parcerias?
c) Cronograma de implantação: ordenar as atividades de acordo com o
critério tempo e importância, para que se possa avaliar, aprovar e acompanhar a
implantação de uma gestão estratégica.
58
O desenvolvimento organizacional é um instrumento administrativo que
possibilita minimizar a resistência que uma estratégia empresarial pode causar
em uma organização e é definida por Oliveira (2015, p. 59) como:
[...] a metodologia estruturada para se trabalhar proativamente

com as crenças, atitudes, valores e a estrutura organizacional,
de modo que o posicionamento estratégico da empresa esteja
melhor sustentado pelos conhecimentos, capacitações e
motivações de seus profissionais.
O desenvolvimento estratégico sempre envolve mudanças e com isso

gera dificuldades. Costa (2005) descreve com melhores detalhes as dificuldades
encontradas no processo de desenvolvimento de estratégias.
Quadro 11 - Dificuldades nas implantações

Tipo Características
 A falta de um bom diagnóstico faz com que
Diagnóstico inexistente ou se trabalhe com base em impressões,
inadequado opiniões pessoais, palpites ou em ideias
preconceituosas.
 Também chamado de “miopia estratégica”,
onde as pessoas não são capazes de focar
Foco no “aqui e agora”
e de vislumbrar a longo prazo, o cenário, os
riscos.
 A falta de perspectiva de longo prazo ou
O fogo de palha e a novidade modismo pode gerar um ceticismo crônico,
do mês dificultando o envolvimento dos
colaboradores em futuras estratégias.
 Alguns indícios como: não há espaço na
agenda, não tem tempo para uma
Falta de comprometimento da
entrevista de diagnóstico, entram e saem
alta e média gerência
das reuniões para atender telefones, entre
outras.
 Mudanças bruscas no pessoal-chave, perda
Mudança inesperada durante o do facilitador (para outra organização ou
andamento do processo para outras funções), perda de um grande
contrato, entre outras.
 Falta de clareza nos conceitos, não há
Falta de metodologia adequada
integração entre os dirigentes, falta de
e consensual
coesão do grupo.
59
 A necessidade de justificar detalhadamente
todas as conclusões, recomendações e
ações, desencadeia um gasto
Muita análise, pouca síntese e
desnecessário de tempo, esforço e dinheiro
nenhuma ação
e não se chega a nenhuma solução e
menos ainda a uma ação concreta.
 Falta de iniciativa para fazer ou propor
Falta de flexibilidade no
alterações no decorrer da implantação da
processo
estratégia.
 Quando o responsável pelo orçamento não
Falta de vinculação dos foi envolvido no processo de
investimentos com o desenvolvimento estratégico e não foram
orçamento operacional assegurados os recursos necessários para
sua realização.
 Pode impedir a realização do processo por
Falta de comando para
falta de gerenciamento para atingir os
implementação
objetivos.
Fonte: Adaptado de Costa (2005).
Exercício 7
1. Qual das alternativas abaixo NÃO representa as três dimensões

estratégicas?
a) Velocidade, qualidade e custo.
b) Flexibilidade, padronização, confiabilidade.
c) Confiabilidade, custo e inovação.
d) Qualidade, custo e flexibilidade.
e) Inovação, velocidade e inovação.

a) Dentro das etapas do planejamento estratégico, a fase de estabelecimento das
diretrizes organizacionais, se necessário, pode ser eliminada.
b) Toda e qualquer decisão estratégica irá se esbarrar em gastos e investimentos.
c) O desenvolvimento organizacional é um instrumento administrativo que
possibilita minimizar a resistência que uma estratégia empresarial pode causar em
uma organização.
d) O desenvolvimento estratégico sempre envolve mudanças e com isso gera
dificuldades.
e) Uma das dificuldades encontradas no processo de desenvolvimento de estratégia
poderá ser a falta de comprometimento com a alta e média gerência.
60
a) A abordagem operacional para o posicionamento de produtos tem como
característica a definição de mercados relevantes para as ofertas da empresa.
b) Para que se possa estabelecer a posição estratégica que uma organização se
encontra é dispensável conhecer suas competências internas.
c) Uma das dificuldades encontradas no processo de desenvolvimento de
estratégia é que poderá ocorrer mudança inesperada durante o andamento do
processo.
d) Uma das dificuldades encontradas no processo de desenvolvimento de
estratégia é que poderá ocorrer a falta de comando para implementação.
e) Na escolha por uma determinada estratégia devemos ter bem delineada a sua
performance.
61
UNIDADE 8 - FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA:
ANÁLISES DO AMBIENTE EXTERNO, PEST E ANÁLISE DE
CONCORRENTES
"É impossível haver progresso sem haver mudança, e

quem não consegue mudar a si mesmo não muda coisa
alguma" (George Bernard Shaw)
8.1 Análise do Ambiente Externo
A análise do ambiente externo tem por objetivo estudar as relações

existentes entre a empresa e as oportunidades e riscos atuantes neste ambiente,
identificando o posicionamento estratégico dos produtos e serviços em relação ao
mercado presente e futuro.
Na análise do ambiente externo, várias questões devem ser amplamente
debatidas:
 Quais as tendências do ambiente atual?
 Como a empresa estava dois anos atrás?
 Como a empresa estará nos próximos dois anos?
 Que pesquisas e indicadores poderão colaborar na avaliação?
Assim, como prever o futuro organizacional? A empresa poderá enfrentar
uma série de riscos, porém poderá haver oportunidades. O desafio está justamente
em saber analisar essas tendências e tirar o máximo de proveito, configurando-se
nas vantagens competitivas.
Quadro 12 - Exemplos de Oportunidades e Ameaças

Empresas virtuais
Oportunidades Novos mercados mundiais
Terceirização dos serviços
Restrições ambientais
Riscos Adaptação aos avanços tecnológicos
Integração econômica entre países
62
8.2 Análise PEST
Como visto anteriormente, diversos fatores influenciam o ambiente

organizacional, alguns de fácil mensuração, que são de natureza quantitativa e
outros de difícil mensuração, que são de natureza qualitativa. Neste ínterim está a
política, a economia, o aspecto social e a tecnologia (daí o acrônimo PEST).
A análise PEST tem maior relevância quando utilizada em conjunto com o
modelo de competição de Porter (1993), que considera cinco forças atuantes no
ambiente de concorrência: a ameaça de novos concorrentes, a intensidade de
competição dos concorrentes existentes, a ameaça dos produtos e serviços
substitutos, a força de negociação dos compradores e a força de negociação dos
fornecedores.
O quadro a seguir mostra um modelo de variáveis para análise PEST.
Quadro 13 - Modelo de variáveis para análise PEST

São as influências das políticas públicas nos negócios, como:
 Lei de aposentadoria;
 Políticas do salário mínimo;
Política  Políticas de meio ambiente;
 Influência política sobre a privatização
 Influência política sobre os royalties.
Compreende as influências da economia sobre os negócios da
empresa, como:
 Controle da inflação;
 Taxas de desemprego;
Econômica
 PIB;
 Taxa de juros;
 Variação cambial;
 Impostos.
Consiste nas características da sociedade que exercem influência
nos negócios da empresa, como:
 Perfil demográfico;
 Atitudes e comportamentos;
Social
 Saúde da população;
 Distribuição de renda;
 Programa alimentar;
 Meio ambiente.
63
Fornece informações necessárias para que a empresa utilize os
recursos tecnológicos disponíveis, como:
 Incentivos do governo na pesquisa e desenvolvimento de
projetos: meio ambiente, novas tecnologias, produtos,
Tecnológica informatização, entre outros.
 Transferência de Know how (conhecimento científico);
 Tecnologia dos produtos;
 Direito de patente;
 Modernização da indústria.
Evidentemente o quadro anterior apresenta apenas exemplos, sem querer

esgotar todos os aspectos e variáveis da análise, que deverão ser constantemente
avaliados e adaptados conforme as condições do ambiente externo da organização
em que esteja atuando.
Como aplicar a análise PEST? Existem algumas etapas a serem seguidas
para colocar em prática a análise PEST.
Identificar as Definir a forma Coletar as Analisar os Tomar

variáveis de análise das informações dados das decisões (agir)
variáveis das variáveis variáveis
Avaliar as medidas
Figura 13 - Etapas da análise PEST

Alguns fatores devem ser levados em consideração para poder implantar a

análise PEST:
 Identificar as variáveis que poderão impactar nos negócios da empresa;
 Definir para cada variável a forma de análise: quais dados serão coletados, em
que período serão coletados para que sirvam de base para análise; definir uma
unidade para quantificar e qualificar os dados;
 Coletar informações das variáveis selecionadas: informações disponibilizadas
pelo governo, sites, pesquisa de mercado, universidades, revistas e jornais
especializados;
 Analisar os dados das variáveis coletadas: Diagnosticar que impacto as
variáveis tiveram, têm e terão nos negócios da empresa;
64
 Tomar decisões sobre os dados analisados: agir de forma estratégica com o
objetivo de obter vantagens competitivas;
 Avaliar as medidas implantadas: realizar avaliação contínua para identificar se
através dos resultados implantados a organização está atingindo os objetivos
propostos.
Para que haja uma melhor análise do grau de impacto que cada um desses fatores
comentados exerce nos negócios da empresa, é fundamental que haja uma análise
completa: como esses fatores ocorreram no passado, como esses fatores vêm ocorrendo e
como poderão ocorrer no futuro.
Portanto, a organização deve estar preparada diante das tendências e influências
que possam impactar nos seus resultados. O importante para o investidor é saber como o
ambiente externo poderá influenciar o crescimento dos seus negócios para ter maior
lucratividade.
8.3 Análise dos Concorrentes
A análise estratégica dos concorrentes não é tão simples quanto parece,

por exemplo, é fácil identificar no mercado quem é concorrente de quem: a Toyota é
concorrente da Hunday, a Samsung da LG, a VIVO é concorrente da TIM, e assim
por diante. Entretanto as dimensões da análise são muito mais complexas, sendo
necessário investigar toda sua amplitude, podendo abranger o conhecimento dos
desejos e necessidade dos clientes nas ofertas dos produtos e serviços.
Dentro desta abordagem, existem alguns níveis de concorrência, como
mostra o quadro a seguir:
Quadro 14 - Níveis de concorrência

Marca Os concorrentes oferecem os produtos e serviços similares aos
mesmos consumidores, a preços semelhantes.
Industrial Todas as empresas fabricam o mesmo produto ou classe de produtos.
Forma Todas as empresas fabricam produtos que prestam o mesmo serviço.
Desejo Todas as empresas que concorrem pelo mesmo consumidor
Fonte: Adaptado de Fernandes e Berton (2012)
Assim, os níveis de concorrência são muito abrangentes e, quando existem

poucas barreiras para a entrada de concorrentes potenciais, as ameaças são
relativamente grandes.
65
É importante questionar: quem são os concorrentes da organização?
Poderão ser diversas outras organizações jurídicas, pessoas físicas e outros grupos
de interesse que pretendem conquistar os consumidores com as mesmas
necessidades do mercado ou do público-alvo.
Porém há necessidade de identificar quem são os concorrentes. Como
identificá-los? Através dos segmentos especializados como fornecedores de
suprimentos, parceiros da empresa, lojas do varejo, entre outros. É importante
identificar os concorrentes atuais e potenciais.
Diante deste contexto, na visão de Porter (1993), existem várias forças que
atuam em um ambiente de competição. A figura a seguir apresenta as principais
forças no mercado.
Ameaça de novos
concorrentes
Força de Intensidade Força de

negociação dos de negociação dos
fornecedores competição compradores
Ameaça de produtos
substitutos
66
No Estudo de Porter (1993), também foi desenvolvido um modelo para
diagnosticar e avaliar o setor industrial. O estudo ficou conhecido como análise
estrutural da indústria. O Modelo apregoado por Porter considera cinco forças
atuantes na concorrência:
 A ameaça de novos concorrentes;
 A intensidade de competição dos concorrentes existentes;
 A ameaça dos produtos e serviços substitutos;
 Força de negociação dos compradores;
 Força de negociação dos fornecedores.
De acordo com o estudo de avaliação da concorrência, Porter (1993) afirma
na sua teoria que quanto maior for a força dos concorrentes (onde fornecedores e
compradores exercem um “maior poder”, onde existem diversas opções para
escolha de produtos), menor será a rentabilidade do setor.
8.3.1 Ameaça de novos concorrentes

Quando um mercado é atraente, sem barreiras para a entrada de novos
concorrentes, há grande risco da entrada de novos competidores, o que poderá
ocorrer a qualquer momento. Novos concorrentes normalmente entram no mercado
oferecendo melhores condições para os produtos e serviços com o objetivo de
conquistar uma participação maior de mercado, e para que isso ocorra, há
necessidade de maiores investimentos em propaganda e ofertas de produtos e
serviços com maiores descontos. Este tipo de estratégia é que reduz a rentabilidade
das empresas.
Veja o caso a seguir que exemplifica a ‘ameaça de novos concorrentes’,
que talvez não seja da sua época, porém é um bom exemplo de empresa que
entrou no mercado de telefonia móvel muito tardio e procurou buscar participação
de mercado onde outras operadoras já estavam estabelecidas.
67
BRASIL TELECOM LANÇA PROMOÇÃO PARA CLIENTES MÓVEIS
Da Redação DA REDAÇÃO — 23 DE NOVEMBRO DE 2006
Fonte: http://migre.me/uT6Xz
A Brasil Telecom anunciou hoje, 23, o lançamento de novas promoções e planos para os
clientes móveis. Uma delas é a promoção Pula-Pula Fale Ganhe. Voltada para clientes pós-
pago de telefonia móvel, a promoção dá bônus mensal para o usuário falar de graça em
ligações para celulares de outras operadoras. Cada um minuto de ligação recebida de outra
operadora móvel é revertida em bônus de um minuto para realização de chamadas locais
para outra operadora móvel. Quanto mais o cliente recebe ligações, mais bônus ganha. A
promoção está disponível para quem aderir a um dos dois novos planos que a BrT acaba
de lançar: o Sua Empresa e o Conta Light.
Fonte: http://www.telesintese.com.br/brasil-telecom-lanca-promocao-para-clientes-moveis/. Acesso

em 02 set. 2016
Alguns fatores são considerados como ameaça para a entrada de novos

concorrentes, como:
 Diferenciação já existente nos produtos ou serviços ofertados ao
mercado;
 Magnitude do investimento requerido para implantação do negócio;
 Custos de troca de fornecedor. Quando por opção da empresa, esta
reduz a quantidade de fornecedor, criando custos iniciais adicionais ao
novo fornecedor, como treinamento, tempo de adaptação, novas
normas e exigências de novos equipamentos.
 Concentração dos canais de distribuição nos concorrentes. Tipo de
ameaça que obriga a empresa que entra em novo mercado a buscar
novas opções de empresas fornecedoras de serviços de distribuição
para seus produtos e serviços;
68
 Processos com economia de escala, obrigando aos novos entrantes
que tenham maior competitividade e com custos baixos.
Outros fatores de custos adicionais para os entrantes são o registro de
marcas e patentes, que impede aos novos entrantes copiarem os produtos, e a
experiência adquirida pelas empresas que estão há mais tempo no mercado, tendo
vantagens como localização estratégica. Os subsídios do governo a essas
empresas pode ser um fator de custo adicional aos novos entrantes.
8.3.2 Intensidade de competição

Outra força que atua na concorrência é a intensidade no ambiente de
competição. Atualmente, em função da turbulência existente no mundo dos
negócios, onde a cada dia é maior a pressão para conseguir melhores
desempenhos organizacionais, é evidente que as empresas utilizarão várias
estratégias para buscarem o crescimento de mercado.
Algumas dessas estratégias estão ligadas aos preços, ao lançamento de novos
produtos, à massificação da propaganda, à fidelização dos clientes e à oferta de
produtos e serviços com vantagens.
A intensidade de competição está relacionada ao tipo de mercado em que a
empresa venha a operar e vai variar conforme a quantidade de concorrentes já
existentes no mercado, o porte e volume dos recursos da mesma. Portanto, a
intensidade da competição será maior quando houver um equilíbrio entre essas
condições.
Neste sentido, é importante observar que o mercado é muito dinâmico, e
neste dinamismo está o crescimento das empresas, através de aquisições ou
fusões, e este movimento faz com que haja também maior competição.
Uma estratégia utilizada pelas empresas para poder reduzir a intensidade
da competição é “impor” aos clientes os custos da “retirada ou desistência” de
permanecer realizando negócios com a empresa. Por exemplo, os planos de
fidelização que as empresas de telefonia celular fazem com os clientes, cobrando
um determinado valor em caso de desistência ou cancelamento de algum serviço.
8.3.3 A ameaça dos produtos e serviços substitutos

O preço dos produtos e serviços são fatores influenciadores na tomada de
decisão. O consumidor, em grande parte faz suas escolhas com base no preço.
69
Um bom exemplo, foi a estratégia que o governo brasileiro fez com a indústria de
medicamentos ao estabelecer que os medicamentos genéricos seriam utilizados
como uma nova opção de escolha por parte dos consumidores ao adquirirem
remédios. Os genéricos entraram no mercado como substitutos de baixo preço,
forçando assim as grandes indústrias mundiais a reduzirem os preços dos produtos.
Outro exemplo são os meios de comunicação: A telefonia celular vem
substituindo a telefonia fixa, as revistas e jornais estão sendo substituídos por
revistas e jornais eletrônicos, as formas tradicionais de propaganda agora são
substituídas pela internet. E o que diríamos do rádio, a TV e até mesmo os bancos?
Os fabricantes de aparelhos celulares estão explorando essas oportunidades para
inovarem, criando maior comodidade aos usuários. Qual será o limite para o
celular?
Há de se considerar também como ameaça de entrada dos produtos
substitutos:
 Os produtos já existentes no mercado e que possuem diferenciais
competitivos, facilmente percebidos pelos clientes;
 Melhor desempenho dos canais de distribuição que possibilitem
agregar valor para a empresa e aos clientes;
 Reação dos concorrentes existentes, uma vez que não irão aguardar
passivamente a entrada dos novos substitutos.
As indústrias devem ficar atentas às expectativas dos clientes, onde cada

vez mais se busca produtos e serviços com desempenho esperado ou superior e
que tenham preços competitivos e compatíveis ao que se deseja pagar.
8.3.4 Força de negociação dos compradores

Um bom exemplo do que representa a força de negociação dos
compradores são as cooperativas de pequenos e médios varejos de supermercados
que foram criadas no Brasil para que tivessem maior força de negociação com seus
fornecedores, onde através de compras centralizadas, começaram a adquirir
produtos com melhores preços e condições de pagamento, para que pudessem
ofertar ao mercado produtos com preços mais competitivos, fazendo frente às
grandes redes de supermercados.
70
Assim, o poder de força dos compradores é utilizado na negociação com o
objetivo de pressionar a indústria ofertando condições vantajosas aos compradores,
provocando um efeito exacerbante na concorrência.
Podemos considerar que o comprador exerce suas forças quando:
 É bem informado e conhece muito bem as condições de mercado
(comportamento dos clientes, tendências do mercado e demanda);
 Conhece as condições de estoque dos fornecedores (estoques altos
favorecem a negociação dos compradores);
 Tem a disponibilidade de escolher entre vários fornecedores;
 Quando o volume de compras representa uma parcela significativa das
vendas para o fornecedor;
 Quando a indústria não oferece uma grande variedade de produtos,
havendo possibilidade de se comprar de outros fornecedores.
Perceba que a força de negociação dos compradores está totalmente

relacionada ao conhecimento que se tem dos fornecedores.
8.3.5 Força de negociação dos fornecedores

Por outro lado, a força de negociação dos fornecedores também exerce
impactos nos compradores. Podemos considerar que um fornecedor exerce força
superior na negociação quando:
 Oferece produto com qualidade superior à dos concorrentes;
 Quando conhece a demanda do mercado e os compradores estão
com os estoques baixos;
 Quando há poucas opções de escolhas de compra (domina o
mercado);
 Quando seus preços são mais competitivos;
 Quando não existem produtos substitutos;
Quando o volume de vendas para os compradores exerce pouco impacto nos
seus negócios.
Na análise estratégica da concorrência deverá haver um amplo diagnóstico,
contemplando não somente o segmento específico de atuação (concorrentes
diretos), mas também deve identificar e analisar os concorrentes indiretos. Por
exemplo: As empresas de televisão competem para o atendimento das
71
necessidades e desejos dos milhares de clientes (diretos), entretanto a internet
cada vez mais tem procurado oferecer serviços que os clientes só encontravam na
televisão (Indiretos), filmes por exemplo.
As barreiras à entrada de novos concorrentes dificultam a possível entrada
de uma empresa em algum setor de interesse da empresa. A seguir são
apresentados alguns exemplos dessas barreiras:
 Economia de escala;
 Diferenciação de produtos ou serviços;
 Magnitude do investimento requerido;
 Custos de troca de fornecedor;
 Acesso a canais de distribuição;
 Desvantagens de custo independente de escala;
 Políticas governamentais;
 Análise da concorrência.
Na investigação dos concorrentes, é importante analisar o nível de

satisfação dos clientes, mix de produtos, nível de investimentos, market share, nível
tecnológico, metodologia dos processos utilizados, parcerias com os fornecedores,
estratégias de precificação, qualidade dos produtos e serviços.
Essas e outras questões não serão de fácil investigação, entretanto é
importante que sejam amplamente pesquisadas para que deem condições para a
tomada de decisões.
Neste ambiente de turbulências do mercado, algumas tendências estão
evidentes, como: escolas virtuais concorrendo com escolas tradicionais, TVs com
canal fechado em concorrência com os cinemas e varejo eletrônico (e-commerce)
disputando com varejo tradicional.
Essas tendências estão surgindo em função das tecnológicas, mudanças
crescentes das necessidades e desejos dos consumidores, legislação e
disponibilidade de recursos financeiros.
Concluindo, o estudo das forças atuantes na concorrência tem o objetivo de
identificar as potencialidades existentes na empresa para se antecipar aos
movimentos estratégicos dos concorrentes, de modo a criar vantagens competitivas
nos negócios da empresa. E você, diante desta competitividade, está preparado
para atuar neste mercado?
72
Exercício 8

a) A análise do ambiente externo tem por objetivo estudar as relações existentes na
empresa com relação aos seus pontos fortes e fracos.
b) Na análise PEST é fundamental que se investigue o impacto da variação cambial
e os impostos.
c) Na análise dos concorrentes é importante que se analise a forma com que as
empresas fabricam os produtos.
d) Na ameaça da entrada de novos concorrentes deve-se se considerar o custo de
troca de fornecedor.
e) A força intensidade de competição atuante no mercado pode variar de acordo
com a quantidade de concorrentes existentes no mercado.
2. Marque a alternativa INCORRETA:

a) A análise do ambiente externo tem por objetivo estudar as relações existentes
entre a empresa e as oportunidades e riscos.
b) O estudo das forças atuantes na concorrência tem por objetivo identificar as
potencialidades existentes nos concorrentes de modo a se antecipar aos
movimentos estratégicos dos que desejam ocupar seu lugar.
c) Na investigação dos concorrentes é importante analisar o nível de satisfação
dos clientes.
d) Na investigação dos concorrentes é importante analisar o nível tecnológico.
e) Na investigação dos concorrentes é importante analisar a metodologia dos
processos utilizados.
3. Marque a alternativa INCORRETA:

a) Na implantação da análise PEST é importante identificar as variáveis que
poderão impactar nos negócios da empresa.
b) Podemos classificar o desejo dos consumidores como um nível concorrência.
c) Podemos classificar a forma como as empresas fabricam produtos que prestam
o mesmo serviço como um nível de concorrência.
d) Os níveis de concorrência são muito abrangentes e, quando existem muitas
barreiras para a entrada de concorrentes potenciais, as ameaças são relativamente
grandes.
e) Um dos fatores a ser considerado como ameaça para a entrada de novos
concorrentes são os processos com economia de escala.
73
UNIDADE 9 - ANÁLISE INTERNA - CADEIA DE VALOR, RECURSOS
Apesar de tudo, na medida em que avançamos para a terra

desconhecida do amanhã, é melhor ter um mapa geral e
incompleto, sujeito a revisões, do que não ter mapa nenhum
Alvin Tofler
Sistema de valores para as organizações é o conjunto de todos os

envolvidos direta ou indiretamente com a empresa, quer sejam os fornecedores,
clientes, colaboradores, distribuidores, varejistas, etc.
No âmbito da administração interna, existem diversos componentes que
influenciam na realização dos resultados. A atuação de cada área ou departamento
é de fundamental importância para que os objetivos sejam atingidos.
Assim, o estabelecimento de uma administração estratégica tem início com
a análise do ambiente, que é uma série de atividades que tem por objetivo
investigar no ambiente organizacional os riscos e oportunidades para seus
negócios, bem como seus pontos fortes e fracos, que são os influenciadores nas
tomadas de decisões estratégicas.
No caso específico, aqui o objetivo do estudo é investigar dentro do
ambiente interno os pontos fortes e pontos fracos da organização. E como
identificá-los? Como pesquisar esses fatores de influência para os negócios da
organização? Quais influenciadores valem a pena pesquisar? Essas e outras
questões serão debatidas nesta unidade.
Na grande maioria das empresas, possuem internamente alguns aspectos
que interferem na gestão dos negócios. Veja no quadro a seguir:
74
Quadro 15 - Fatores de influências do ambiente interno na organização
Ambiente Interno Fatores de Influência
 Flexibilidade produtiva;
 Estratégia sobre a gestão de estoques;
 Evolução tecnológica;
Processos de  Seleção de fornecedores;
Produção  Qualidade da matéria-prima;
 Preservação ambiental;
 Estratégia logística;
 Estratégia na cadeia de abastecimento.
 Estratégia de promoção;
 Estratégia de atendimento aos nichos de mercado;
Marketing  Estratégias de preço;
 Estratégia em relação ao Mix de produtos.
 Estratégias de treinamento;
 Estratégias de incentivos;
Recursos Humanos
 Estratégias de avaliação de desempenho;
 Estratégias de recrutamento interno e externo.
 Estratégias de economia das despesas;
 Estratégia de aumento das receitas;
 Estratégias acionárias;
Finanças
 Estratégias de investimentos;
 Estratégias orçamentárias;
 Estratégia em relação ao capital imobilizado.
 Estratégias de acompanhamento dos indicadores;
Processos  Estratégias de relatórios gerenciais;
Administrativos  Estratégias de metas;
 Estratégias de auditoria.
 Estratégias de tipos de sistemas de controle;
 Estratégias de integração dos sistemas;
Tecnologia da
Informação  Estratégias de suporte aos sistemas;
 Estratégias de Segurança aos sistemas e informações
da empresa.
Fonte: elaboração própria
Percebam que a lista dos fatores que influenciam o ambiente interno

organizacional é grande, entretanto, em função da velocidade com que os negócios
ocorrem, esta lista sempre terá que ser adaptada, em função do porte de cada
empresa e área de atuação.
75
Evidentemente todas as atividades que são realizadas nas diversas áreas
da empresa têm um único objetivo: produzir resultados para a empresa e
consequentemente atender as expectativas e necessidades dos clientes. A figura a
seguir mostra um modelo de relacionamento num ambiente de trabalho.
Processos
de
Produção
Recursos
Marketing Humanos
Empresa
Tecnologia
Finanças da
Informação
Processos
administrati
vos
Figura 14 - Relacionamento entre áreas do ambiente interno

Diante desta complexidade e da variabilidade das influências que possam

afetar o ambiente interno das organizações, é necessário analisar com detalhe os
fatores de influência e o grau de influência dos mesmos sobre os negócios. Veja a
seguir um modelo para análise.
76
Quadro 16 - Fatores de influência do ambiente interno na organização
Forças atuantes no ambiente interno Nível de Influência nos negócios
Alto Médio Baixo
Como definir qual nível de influência que se deve atribuir a cada força
atuante no ambiente interno? Uma técnica indicada é a do brainstorming, onde
podem participar os membros de diversas áreas de influência, dos empregados-
chave e de interesse nos resultados dos negócios organizacionais.
É importante que haja amplo entendimento dos fatores influenciadores do
ambiente, que a análise seja muito criteriosa, a fim de que se possa tomar as
melhores decisões.
Após amplo debate do cada item apontado como elemento forte para
condução dos objetivos da empresa, o mesmo deverá ser marcado de acordo com
o nível de influência ou impacto na empresa: alto, médio ou baixo.
Depois dessa definição, estabelece-se uma escala de prioridades, onde os
pontos destacados com alto nível de influência deverão ser mantidos ou
melhorados e os apontados como médio ou baixo deverão ser trabalhados para que
adquiram um maior nível de influência.
Quanto à análise das fraquezas que afetam ou podem vir a afetar a
condução dos negócios, a metodologia de análise é a mesma, conforme demonstra
o quadro a seguir.
Quadro 17 - Fatores de influência do ambiente interno na organização

Fraquezas atuantes no ambiente interno Nível de Influência nos negócios
Alto Médio Baixo
Os resultados finais da análise apontarão todas as fraquezas que deverão

ser trabalhadas. Evidentemente essas fraquezas atuantes no ambiente interno da
organização deverão ser minimizadas ao ponto de serem eliminadas ou ainda
77
tornarem-se fortes. Entretanto é fundamental determinar a priorização das
fraquezas para que se possam ser trabalhadas primeiramente, as consideradas de
maior urgência.
Entretanto, ultimamente o ambiente de mercado vem enfrentando muitas
turbulências que afetam diretamente o ambiente interno das organizações, como
por exemplo: aquisições e fusões de empresas, amplitude do mix dos produtos,
complexidade das organizações, crescimento de mercado, novos processos
administrativos, integração de sistemas, estilo gerencial, nível de investimentos,
entre outros.
9.1 Cadeia de Valor

A vantagem competitiva organizacional é determinada pelo nível de
desempenho existente entre todas as áreas envolvidas da gestão organizacional,
como por exemplo: a área administrativa, processos, logística, financeira,
marketing, recursos humanos, etc. O conjunto destes relacionamentos deve
produzir resultados com alta performance, transformando-se em uma cadeia de
valor.
Por conseguinte, um desempenho superior será percebido pelos clientes,
através de produtos e serviços como maior valor agregado:
 Produtos com características diferenciadas;
 Desempenho superior;
 Serviços relacionados ao uso dos produtos.
O objetivo final é criar estratégias diferenciadas para os produtos e serviços
de tal forma que possam ser minimizadas as escolhas do consumidor no ato de
decidir pela compra, ou seja, o consumidor deve reconhecer como vantagem
comprar determinado produto da empresa X e não da Y.
Neste caso, o consumidor percebe que o custo ou valor do produto ou
serviços não é somente um desembolso financeiro pela compra, mas uma série de
condições favoráveis pela escolha, como:
 Custo do tempo;
 Custo do deslocamento;
 Custo da instalação e manutenção durante o ciclo de vida do
produto;
78
Assim como criam valor para os clientes, as estratégias também devem
criar valor para os acionistas:
 Redução do tempo sobre o retorno dos investimentos;
 Melhor desempenho sobre as vendas;
 Aumento do market share;
 Valorização das ações, entre outros.
Portanto, podemos concluir que a vantagem competitiva é obtida através da

realização com custos baixos e com alto valor para os clientes e acionistas.
9.2 Cadeia de Valor de Michael Porter

Em 1985 Porter apresentou a Cadeia de Valor, como mostra a figura a
seguir. A introdução deste modelo estratégico na análise de vantagem competitiva
procurou relacionar a integração das atividades de suporte e as atividades
primárias, como resultado final para obtenção de maiores margens reconhecidas
pelos clientes.
Cadeia de Valor
Infraestrutura da empresa
Atividades Administração de Recursos Humanos

de M
Suporte Desenvolvimento da Tecnologia A
Obtenção R
Logística Operações Logística Marketing Serviços G

de saída de entrada & Vendas E
M
Atividades Primárias
Figura 15 - Cadeia de Valor de Michael Porter

Fonte: Adaptado de Porter (1993)
Na visão de Porter (1993), as atividades primárias não podem estar

dissociadas das atividades de suporte. As atividades primárias envolvem a entrada
de material, as operações internas ou processamento dos produtos e serviços, as
79
atividades logísticas de saída (recebimento dos pedidos, entrega do produto
acabado), as funções do marketing e vendas e os serviços aos clientes.
As atividades de suporte envolvem a necessidade da infraestrutura para a
realização dos propósitos da empresa (serviços jurídicos, contábil, financeiros,
administrativos, etc.), bem como a necessidade do gerenciamento dos recursos
humanos na realização das atividades, o uso adequado da tecnologia dos produtos,
processos e informações e a obtenção dos suprimentos para realização dessas
atividades.
O conjunto das atividades de suporte e atividades primárias tem por objetivo
agregar margens de valor para os clientes e consequentemente maiores margens
de receitas para a empresa.
A análise da Cadeia de Valor dará condições para definir critérios básicos
para liderança nos custos, através de produtos padronizados, aceitação dos
produtos e serviços por uma grande quantidade de clientes e com preços
competitivos.
No caso da diferenciação, deverá apresentar desempenho superior,
gerando benefícios aos clientes. Neste caso, a empresa mantém foco em um ou
mais segmentos de mercado em vez de atuar em todos os segmentos, com custos
baixos e diferenciação, que poderá ser obtida através de sistemas flexíveis de
produção. Ex.: Qualidade total (custos baixos e diferenciais produtivos)
9.3 Recursos
Quando da análise do ambiente interno, é importante investigar se os
recursos organizacionais estão sendo bem aplicados, se estão sendo utilizados de
acordo com as estratégias da empresa e se o volume aplicado é adequado para a
implementação das estratégias. Evidentemente o conjunto dessas análises dará
condição para que se possam determinar os pontos fortes e fracos com relação à
aplicação desses recursos organizacionais.
Entretanto, é fundamental que haja um controle eficaz sobre o uso desses
recursos, assim será possível determinar se os mesmos estão sendo aplicados de
maneira estratégica.
Logo, é essencial que os executivos de negócios possam captar os
recursos da melhor forma possível junto ao mercado, bem como investir de forma
adequada para que possa aumentar o retorno sobre o capital investido.
80
Com relação à utilização dos recursos físicos da empresa, deve-se analisar
o nível tecnológico dos equipamentos, a capacidade produtiva, a cadeia de
distribuição, a localização estratégica da empresa, a infraestrutura, entre outros,
para determinar se estão compatíveis com os objetivos e metas estabelecidos.
Outra consideração com relação aos recursos está relacionada aos
recursos humanos da empresa, onde uma perfeita administração estratégica deve
iniciar-se com a escolha dos colaboradores envolvidos, a capacitação dos mesmos
com relação às necessidades técnicas ou gerenciais, não se esquecendo das
políticas de remuneração e benefícios.
Diante desta abordagem, podemos classificar os recursos em:
 Tangíveis, como toda a infraestrutura necessária para realização
das atividades (equipamentos e prédios) e
 Intangíveis, como o know-how.
Os recursos tangíveis e intangíveis interagem para formar a cultura da

empresa. Na análise dos recursos é fundamental observar as diferenças entre as
empresas, como o porte e segmento de atuação, assim será possível determinar o
volume dos recursos necessários para a implementação das estratégias.
Exercício 9

a) Um dos fatores de influência do ambiente interno na organização está nas
estratégias de recrutamento interno e externo.
b) Um dos fatores de influência do ambiente interno na organização está nas
estratégias de auditoria.
c) Um dos fatores de influência do ambiente interno na organização está na
estratégia em relação ao capital imobilizado.
d) Na cadeia de valor de Michael Porter, a análise dos recursos é fundamental que
sejam observadas as igualdades entre empresas, como o porte e segmento de
atuação.
e) Na cadeia de valor de Michael Porter, o conjunto das atividades de suporte e
atividades primárias tem por objetivo agregar margens de valor para os clientes e
consequentemente maiores margens de receitas para a empresa.
81
a) Assim como criam valor para os clientes, as estratégias também devem criar
valor para os acionistas.
b) Na cadeia de valor de Michael Porter, o objetivo final é criar estratégias
diferenciadas para os produtos e serviços de tal forma que possam ser minimizadas
as escolhas do consumidor no ato de decidir pela compra.
c) Ultimamente o ambiente de mercado vem enfrentando muitas turbulências que
estão afetando diretamente o ambiente interno das organizações.
d) Na cadeia de valor para o cliente, o custo da instalação e manutenção durante o
ciclo de vida do produto é levado em consideração.
e) A vantagem competitiva é obtida através da realização com custos baixos e com
baixo valor para os clientes e acionistas.

a) Na análise do ambiente interno deve-se ser levado em consideração o processo
logístico da empresa.
b) As estratégias em relação ao capital imobilizado deverão ser consideradas para
análise do ambiente interno.
c) A cadeia de valor de Michel Porter deve agregar valor aos produtos e serviços.
d) Na utilização dos recursos físicos da empresa deve-se analisar a cadeia de
distribuição.
e) Na análise do ambiente interno é fundamental que sejam investigadas as
oportunidades da empresa.
82
UNIDADE 10 - ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA
DA EMPRESA
“As mais importantes decisões estratégicas são targeting

e posicionamento. Quando se domina isso,
tudo o mais se segue”.
(Philip Kotler)
Nesta unidade discutiremos a importância das vantagens competitivas para

os negócios, ou seja, como a empresa oferta os seus produtos e serviços aos
clientes, porém de maneira diferenciada dos seus concorrentes. Em um ambiente
de mercado tão competitivo, qual a importância de “ser” diferenciado? Esta questão
será amplamente discutida neste estudo.
Antes de entrarmos mais profundamente nessa discussão, vamos analisar o
que ocorreu com a empresa Kodak.
Chester Carlson inventou a copiadora.

Inicialmente, tentou vender a tecnologia
para a Kodak, em 1938. Após ver o que
hoje conhecemos como uma ideia
incrivelmente boa, a Kodak respondeu:
“ninguém em seu juízo perfeito
compraria uma copiadora quando o
papel carbono é tão barato e fácil de
usar”. Fonte: http://www.istockphoto.com/stock
Acredito que você neste momento deve estar se questionando em relação ao

ocorrido com a empresa Kodak. Ao tomarem essa decisão, faltou aos seus
dirigentes uma visão de futuro, uma análise de cenários, enfim, deixou de ter
naquele momento uma grande vantagem competitiva para os seus negócios.
Percebam então, considerando um ambiente de mercado extremamente
competitivo em que vivemos a importância que é para os negócios a obtenção de
vantagens competitivas.
E como nós teremos a certeza se empresa possui vantagem competitiva? A
resposta mais óbvia é: se os clientes estão comprando produtos da “nossa”
empresa e não dos concorrentes.
83
E quando perguntarmos ao “nosso” cliente por que ele compra “nossos”
produtos? Sem dúvida ele dará algumas respostas que irão indicar os motivos da
decisão de compra, esses motivos são as vantagens que ele entende e reconhece
como diferencial. Essas são as vantagens competitivas da empresa.
Parece ser um assunto simples, mas não é. Nada garante que a implantação
de uma estratégia identificada através de uma análise de ambiente, dê garantias
para o sucesso nos negócios.
Os dirigentes devem ter em mente que os riscos fazem parte do mundo empresarial.
O que é preferível: ficar na “zona de conforto” onde as margens de lucratividade da
empresa são estáveis, correndo o risco de fechar o negócio ou arriscar, enfrentar desafios,
correr riscos através do lançamento de um produto diferenciado, inovador?
A empresa que escolhe a segunda opção, sem dúvida é a que obtém as vantagens
competitivas que o cliente deseja.
10.1 Modelo de análise competitiva
Oliveira (2015) conceitua análise competitiva como uma metodologia

estruturada que considera determinadas técnicas que fornecem as informações
básicas para o processo decisório inerente ao delineamento estratégico da
empresa.
Figura 16 - Modelo de análise competitiva

84
Como visto anteriormente, o processo de análise competitiva tem início na
busca de informações, nas análises dos ambientes. De posse dessas informações,
é possível fazer uma avaliação de cenários atuais e futuros do setor de atuação da
empresa, identificando o melhor cenário, o mais provável e o pior.
Os estudos prospectivos e a construção de cenários têm exatamente o
propósito de reduzir as incertezas e antecipar o futuro. Bem como fornecer
ferramentas de modo eficaz aos empresários, independentemente do setor público
ou privado, para que se possam estabelecer as vantagens competitivas.
Alguns exemplos de análise de cenário:
 O Brasil encontra-se com crescimento econômico;
 A inflação está controlada em níveis baixos;
 A projeção do PIB para o ano é de 4%;
 Ameaças de produtos importados;
 A fusão de empresas do setor de telecomunicações;
 Aumento do nível de exigência dos consumidores
É importante que seja identificada uma série de informações que possam
servir de subsídios no momento de se tomar uma decisão gerencial, com o objetivo
de que as empresas identifiquem as oportunidades (setor competitivo) e eliminem
as prováveis ameaças aos negócios (fatores críticos do sucesso).
O uso deste modelo dará condições para que a empresa possa criar
vantagens competitivas no setor de atuação. A seguir detalhamos um pouco mais
de cada parte do modelo de análise competitiva.
10.2 Sistema de informações estratégicas
Vimos até aqui como é importante para a empresa ter um plano estratégico,
entretanto o mesmo só terá sucesso se a empresa tiver um ótimo mecanismo de
busca de informações estratégicas, que possa dar subsídios para que o plano
possa ser implementado.
Sistema de informações estratégicas (SIE) é o processo de obtenção de
dados do ambiente empresarial, sua transformação em informações, bem como sua
interação com as informações internas da empresa, consolidando uma estrutura
decisória estratégica que sustente o direcionamento da empresa para resultados.
(OLIVEIRA, 2015).
85
Afirma ainda, que toda empresa tem uma orientação estratégica que:
 Representa a visão do futuro da empresa, e do que precisa ser feito para
realizar o esperado; e
 Determina ações, o nível de comprometimento e a forma de atuação dos
executivos, os quais induzem nos empregados os valores da empresa,
focando as decisões estratégicas, táticas e operacionais da perseguição
da visão de futuro.
Podemos dizer que uma empresa tem orientação estratégica quando ela
tenha definido e venha exercendo alguns papéis como: a sua missão, sua visão, os
valores. Todos esses papéis devem estar devidamente implementados, através de
uma cultura de incentivo aos colaboradores, que tenha o foco na inovação, com
pensamento desenvolvimentista e sempre atenta às mudanças de cenários.
A figura a seguir exemplifica o contexto de uma empresa que tem
orientação estratégica.
Figura 17 - Orientação Estratégica

Oliveira (2015) defende a ideia de que para a orientação estratégica

apresentar os resultados desejados, é necessário que o principal executivo da
empresa desempenhe adequadamente algumas funções, tais como:
86
 Conceitue a missão ou o negócio da empresa, bem como determine
os critérios básicos para o estabelecimento dos propósitos ou segmentos
de atuação da empresa;
 Crie uma visão do futuro, e faça com que toda a empresa esteja
focada em sua realização;
 Conceitue os valores da empresa, os quais orientam, após sua
decomposição e disseminação, as decisões nos níveis estratégico, tático
e operacional;
 Coordene a implementação, explicitando o conceito da missão ou
negócio, pregando a visão do futuro e reforçando os valores da empresa;
 Incentive o processo de inovação, como meio de a empresa
concretizar sua visão de futuro;
 Oriente o desenvolvimento do modelo de gestão, de forma
sintonizada com a visão de futuro; e
 Esteja atento para mudanças, acompanhando as tendências das
oportunidades e ameaças que determinam a estrutura do negócio,
identificando inflexões nestas tendências e adaptando, sempre que
necessário, a orientação estratégica.
De acordo com Oliveira (2015), para estruturar um SIE, é necessário
identificar as finalidades para as quais o sistema foi ou deve ser estruturado e o
classifica tendo em vista as necessidades básicas da empresa:
 SIE defensivo: orientação para a obtenção de informações destinadas a
evitar surpresas desagradáveis para a empresa.
 SIE inativo: orientação para a obtenção de parâmetro de avaliação do
desempenho da empresa. Considerado mais de nível tático-operacional do
que de nível estratégico;
 SIE ofensivo: orientação para a identificação de oportunidades de
negócios para a empresa; e
 SIE interativo: orientação para gerar oportunidades de negócios para a
empresa.
No desenvolvimento dos SIE, cabe aos executivos ter uma visão ampla do
ambiente da empresa em especial das análises internas e externas, e ainda
considerar os cenários estratégicos. O SIE passa por algumas fases:
87
 Administração do SIE, que identifica e define as necessidades de
informações;
 Geração e arquivamento de informações do SIE: são necessários
para que a empresa tenha pelo menos um sistema de pesquisa de
mercado e um sistema de indicadores dos fatores ambientais ou externos
à empresa. Existem diversas disponibilidades de fontes de dados de
pesquisa, como fontes do governo, associações de classe, clientes,
fornecedores, etc.
 Controle e avaliação das informações coletadas: etapa muito
importante, em função de que de nada adiantaria realizar as duas etapas
iniciais se os responsáveis pela condução do processo de implantação da
administração estratégica não souberem tratar os dados obtidos. Controle
e avaliação das informações são atividades do processo de administração
estratégica que tem a responsabilidade de analisar os dados obtidos e
transformá-los em informações estratégicas, de tal forma que se possa
tomar decisões com vista à obtenção de vantagens competitivas.
 A distribuição das informações deverá ser feita aos responsáveis
que tenham interesse e venham a tomar decisões sobre as mesmas.
Ressalta-se aqui o nível estratégico que têm essas informações para os
negócios da empresa, portanto a distribuição deverá ser feita com todo o
critério possível para que não haja “vazamento”, como por exemplo, “cair”
nas mãos dos concorrentes.
 Aplicação das informações: depois de concluída a etapa de
distribuição das informações, chega a hora de colocar as informações
obtidas em prática, ou seja, os executivos de negócios deverão implantar
ou modificar processos administrativos, produtivos e gerenciais, tudo de
acordo com as informações recebidas, que a princípio, dão garantias de
sucesso, que são as vantagens competitivas.
 Feedback: como toda atividade implantada deverá haver
acompanhamento. O acompanhamento dos resultados dará maior
segurança para continuar com a execução das atividades implantadas ou,
se necessário, fazer modificações no que foi planejado. Esta fase dará
aos executivos uma resposta se tudo aquilo que foi identificado como
necessidade das informações, a busca e processamento das informações,
88
a distribuição e aplicação das mesmas atingiu os objetivos inicialmente
propostos.
Portanto, o executivo deve considerar essas séries de atribuições como
elementos primordiais para o sucesso empresarial, reduzindo assim os riscos das
incertezas e dúvidas que automaticamente surgem no mundo altamente competitivo
em que vivemos.
10.3 Análise de Cenários
Vimos que quanto maior o nível de informações, menores serão os riscos

na execução de uma administração estratégica.
Análise de cenários pode ser definida como um estudo do ambiente
externo, onde são consideradas todas as variáveis qualitativas ou quantitativas que
predominem nas situações presentes ou que venham a predominar nas situações
futuras neste ambiente.
Ao longo dos anos surgiram muitas definições de cenários, compilamos
aqui alguns desses principais conceitos:
Quadro 18 - Definições de Cenários

Ano Autor Definição
Sequencias hipotéticas de eventos construídos com o objetivo
Kahn e
1967 de focalizar a atenção nos processos causais e pontos de
Wiener
decisão.
Conjunto formado pela descrição de uma situação futura e do
1983 Godet encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da
situação de origem à situação futura.
Descrição de um futuro múltiplo e do caminho que lhe está
1983 Godet
associado.
Considerações para ordenar a percepção sobre ambientes
Huss e
1987 alternativos nos quais as decisões tomadas deverão
Honton
desenrolar-se.
1988 Boisanger Descrição coerente do ambiente da empresa.
Ferramentas que expandem a percepção do presente ao futuro,
de maneira que concretize as incertezas possíveis, analisando
1988 Hewings
o que se acredita acontecer segundo forças condutoras do
presente que terão impactos nos próximos dois a três anos.
89
Instrumento para ordenar percepções sobre ambientes futuros
alternativos, sobre as quais as decisões atuais se basearão. Na
1997 Schwartz prática, cenários se assemelham a um jogo de estórias, escritas
ou faladas, construídas sobre enredos desenvolvidos
cuidadosamente.
Podemos resumir o conteúdo apresentado até agora com as seguintes

palavras-chave: Análise; futuro instável; processos; mudança; alternativas;
ambientes; conjunto de variáveis; Incertezas; estabelecimento de prioridades.
Diante das definições podemos afirmar que a análise dos cenários
compreende a identificação e entendimento das mudanças que possam surgir no
ambiente, com vistas a poder contribuir com as melhorias das atividades
estratégicas e, que os objetivos inicialmente planejados sejam atingidos.
A figura a seguir traz um exemplo de análise de cenários, onde é possível
observar os cenários de influências que a empresa sofre no seu modelo de gestão.
Cenários Cenários Político-

econômicos legais
Cenários (atuais e
potenciais)
Empresa
(ambiente
Cenários
Tecnológicos interno) Cenários
Demográficos
Cenários Sócio-
culturais
Figura 18 - Cenários de influência na empresa

Fonte: elaborado pelo autor
90
São vários os motivos que justificam a análise dos cenários, uma vez que a
turbulência do mundo dos negócios não é mais a mesma do que no passado.
Atualmente, as empresas vêm passando por constantes mudanças, aliadas à
variação da demanda, as exigências cada vez maiores dos consumidores,
influências econômicas e governamentais, entre outras. Somente esses motivos
justificariam uma ampla e detalhada análise de todos os fatores que possam
influenciar de modo que a empresa possa atingir seus objetivos.
Para melhor explicitar os cenários de influências das empresas, é
apresentado o quadro a seguir.
Quadro 19 - Variáveis dos Cenários

Cenários Variáveis
 Evolução do PIB;
 Superávit da Balança comercial;
 Nível de emprego;
 Oportunidades de privatização;
Econômico  Taxa de juros;
 Flutuação cambial;
 Crescimento do comércio eletrônico;
 Entrada de novos concorrentes;
 Taxa de inflação.
 Especialização tecnológica;
 Tecnologias substitutivas;
 Complexidade tecnológica;
 Flexibilidade tecnológica;
Tecnológico
 Direitos e patentes;
 Maturidade envolvida;
 Tecnologia requerida;
 Disponibilidade tecnológica.
 Regulamentação da concorrência;
 Leis de proteção da ecologia;
 Convênios internacionais;
 Incentivos de promoção industrial;
Político-legais  Regulamentação sobre segurança;
 Proteção ao consumidor;
 Legislação sindical;
 Legislação sobre o mercado cambial;
 Legislação sobre propriedade estrangeira.
91
 Grau de satisfação;
 Estilo de vida das pessoas;
 Educação;
 Desenvolvimentos ocupacionais;
 Transformação de necessidades;
Socioculturais  Moda;
 Nível socioeconômico da população;
 Meios de comunicação;
 Impacto ecológico;
 Grau de sindicalização;
 Grupos de pressão.
 Crescimento da população;
 Migrações internas;
Demográficos  Migrações externas;
 Densidade populacional;
 Estrutura familiar.
As variáveis descritas no quadro anterior deverão ser analisadas e

adaptadas para cada tipo de negócio empresarial e precisarão ser medidas com
relação ao nível de impacto para o sucesso empresarial.
A seguir é demonstrado um modelo para medir o impacto que cada variável
na análise do cenário.
Quadro 20 - Modelo de avaliação das Variáveis dos Cenários

Impacto nos Capacidade
Ameaça Oportunidade
Variável negócios empresarial
Estra-
B M A B M A B M A B M A tégia
Legenda: B – Baixo; M – Médio; A - Alto
Conforme se pode observar, para cada variável deve haver uma análise
detalhada: o grau de ameaça que a variável representa para a empresa, o nível de
oportunidade para a continuidade ou expansão dos negócios, o impacto que essa
variável representa para a consecução dos objetivos e qual é a capacidade da
empresa para enfrentar a mesma, como sendo uma ameaça ou oportunidade.
Através da análise detalhada de cada variável e seu impacto para os
negócios será possível estabelecer cenários, sendo que cada variável deverá ser
92
amplamente debatida e analisada, estabelecendo as variações que possam surgir a
partir dessas análises.
O conjunto de todas as variáveis dará condições para que se possam
estabelecer os cenários, como será visto a seguir.
10.4 Benefícios e Problemas no Estabelecimento de Cenários

Estratégicos
Podemos considerar alguns benefícios ao estabelecermos cenários

estratégicos, tais como:
 As vantagens competitivas se tornam mais evidentes;
 É possível entender melhor o ambiente de negócios e as influências
que o mesmo sofre;
 Identifica os elementos de influências empresariais;
 Melhora o entendimento dos fatores não controláveis (externos) e os
controláveis (internos);
 É possível entender melhor o posicionamento estratégico diante dos
concorrentes;
 Oferece melhores condições para gerenciar as fraquezas e ameaças
do ambiente sobre os negócios empresariais;
 Oferece maiores garantias para a tomada de decisões.
O estabelecimento de cenários apresenta alguns problemas e dificuldades
como:
 Falta de visão holística de alguns empresários para análise e tomada
de decisão;
 Necessitam de muito tempo para elaboração e, atualmente tempo é
essencial em um ambiente extremamente competitivo;
 No ambiente organizacional, surgem novas prioridades a todo
momento;
 Pode custar caro em função da complexidade e do envolvimento de
pessoal especializado, assim como pode levar tempo.
93
10.5 Alternativas de Cenários Estratégicos
Por que é importante estudar as alternativas de cenários estratégicos?

Poderíamos numerar aqui uma série de motivos que respondam a questão,
entretanto, resumidamente e como visto anteriormente, a velocidade dos negócios é
cada vez maior, a competitividade é cada vez maior, as exigências dos
consumidores é crescente, as pressões corporativas para crescimento no mercado
e, a razão principal dos investidores, o lucro.
É impossível responder, com certeza, a essas e outras questões. O futuro é
moradia privilegiada da incerteza. E, se não é possível adivinhá-lo, pelo menos é
possível diminuir as dúvidas que o caracterizam. E, sobretudo, é possível prepará-
lo.
Somente estes motivos justificam a importância para o estabelecimento de
cenários estratégicos.
Os estudos prospectivos e a construção de cenários têm exatamente o
propósito de reduzir as incertezas e antecipar os futuros possíveis e prováveis.
O estabelecimento de cenários tem por objetivo:
 Instrumentalizar de modo eficaz os decisores – público ou privado na
construção de um certo futuro;
 Criar base de informações essenciais à tomada de decisão, seja para
aproveitar as oportunidades antecipadas pelos cenários, seja para neutralizar
as ameaças do ambiente.
A maioria das vezes, ao ser realizada uma projeção sobre os negócios para
o futuro, próximo ou remoto, em relação ao ambiente externo, nos deparamos com
questões conflitantes, que geram diversas dúvidas entre os membros da
organização.
As variações de opiniões podem ocorrer em função de que as opiniões são
subjetivas, isto é, variam de pessoa para pessoa. Diante de um fator que possa
afetar os negócios da empresa (cenário pessimista), como por exemplo, a
variação cambial do Dólar, para alguns poderá ser um ponto positivo e para outros,
a variação será percebida como um ponto negativo para os negócios da empresa.
94
Percebam a complexidade de fazer avaliação diante de um fator, agora
imagine uma série de fatores, a complexidade de avaliação será ainda maior.
Diante disso é recomendável que se estabeleçam cenários alternativos.
Entretanto, a análise de cenários não somente indicada em situações quando
o futuro parece incerto, é importante também poder avaliar quando o futuro parece
certo (cenário otimista). É bem provável que diante desta situação, possa haver
até um acomodamento dos membros da organização, o que pode levar ao caos.
Neste caso é importante que haja constante monitoramento dos fatores
influenciadores na administração dos negócios para que não haja surpresas futuras.
Diante dessas análises de cenário, é que surgem os diagnósticos finais que
apontam se a empresa caminha para um cenário pessimista ou otimista.
Evidentemente, se indicarem que há maior probabilidade para o cenário pessimista,
os membros deverão adotar uma postura de atitude para reverter o quadro.
Portanto, o importante neste momento de análise é que seja elaborado com
a maior consistência possível, com toda neutralidade, que reflita a maioria dos
membros da organização, e que, independente do tipo indicativo de cenário, possa
ser dada toda atenção possível.
10.6 Indicativos de Vantagens Competitivas
Após o estabelecimento de cenários, será possível obter alguns indicativos

se a empresa tem ou não vantagens competitivas. Como já comentado, uma única
razão pode dar a certeza de que a empresa possui vantagens competitivas: é no
processo decisório do consumidor, quando ele decide comprar da empresa X e não
da Y.
Somente esta análise anterior explica por que determinadas empresas têm
sucesso e outras não.
Entretanto outras informações podem servir para afirmar se a empresa
possui vantagens competitivas, como:
 Inovação tecnológica;
 Qualidade dos produtos;
 Flexibilidade na capacidade produtiva;
 Excelência na cadeia de abastecimento;
 Valorização dos seus ativos;
95
 Valorização acionária;
 Retorno sobre os investimentos;
 Sistema de Informação adequado;
 Alta participação de mercado
Fica evidente que há vários aspectos que classificam se a empresa possui

ou não vantagens competitivas e vai depender de cada empresa e em que
segmento está atuando, porém sempre deve ser comparada a posição da empresa
em relação aos concorrentes.
Concluindo, podemos afirmar que a vantagem competitiva é oriunda da
superioridade que a empresa tem em relação aos concorrentes, essa superioridade
poderá ser em relação aos custos dos processos produtivos, ao know how, nível de
reclamação dos clientes, enfim, desde que sejam percebidas pelos consumidores e
diferenciadas dos concorrentes.
96
Exercício 10
1. Marque a alternativa correta:

a) Controle e avaliação das informações são atividades do processo de
administração estratégica que têm responsabilidade de analisar os dados obtidos e
transformar em informações.
b) A análise de cenários é um estudo do ambiente interno que impacta
sensivelmente na gestão dos negócios.
c) Os estudos prospectivos e a construção de cenários têm o propósito de reduzir
as incertezas e antecipar os futuros possíveis e prováveis.
d) Podemos afirmar que os cenários socioculturais são influenciadores da empresa
no seu modelo de gestão.
e) Podemos considerar que os grupos de pressão podem ser considerados como
variáveis de cenários.

a) Nada garante que a implantação de uma estratégia identificada através de uma
análise de ambiente, dê garantias para o sucesso nos negócios.
b) A análise competitiva é uma metodologia estruturada que considera
determinadas técnicas que fornecem as informações básicas para o processo
decisório.
c) Os estudos prospectivos e a construção de cenários têm exatamente o propósito
de reduzir as incertezas e antecipar os futuros possíveis e prováveis.
d) Podemos afirmar que uma empresa que tem orientação estratégica é a que tem
a visão de futuro, do que precisa ser feito.
e) Sistema de informações estratégicas (SIE) é o processo de obtenção de dados
do ambiente empresarial, sua transformação em informações, bem como sua
interação com as informações externas da empresa.

a) Um sistema de informação estratégico defensivo é utilizado para a obtenção de
informações destinadas a evitar surpresas desagradáveis para a empresa.
b) Um sistema de informação estratégico ofensivo tem orientação para a
identificação de oportunidades de negócios para a empresa.
c) Um exemplo de variável de cenário econômico é o estilo de vida das pessoas.
d) Dentro dos cenários de influência da empresa, devemos considerar os
demográficos.
e) Análise de cenários não somente é indicada em situações quando o futuro
parece incerto, é importante também poder avaliar quando o futuro parece certo.
97
REFERÊNCIAS
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DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. 14. ed. São Paulo: Cultura, 2008.
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha e Berton, Luiz Hamilton. Administração

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MINTZBERG, H. Safári de Estratégia. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
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Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo:
Pioneira Thomson Learning, 2004.
VON BERTAKABFFY, Ludwig. General systems theory: foundation,

development, aplications. George Braziller, 1968.
98

7 - Administração Estratégica Avançada

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Curso de Pós-graduação a Distância

Universidade Católica Dom Bosco Virtual

UNIDADE 1 – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA................................................ 05

UNIDADE 2 – ENFOQUE SISTÊMICO – VISÃO ESTRATÉGICA DOS

UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO ........................................................................... 26

UNIDADE 4 – O QUE É ESTRATÉGIA? ............................................................... 32

UNIDADE 5 – CARACTERÍSTICAS DAS DECISÕES ESTRATÉGICAS ............. 38

UNIDADE 6 – NÍVEIS ESTRATÉGICOS: ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS, DE

UNIDADE 8 – FERRAMENTAS DE ANÁLISE ESTRATÉGICA: ANÁLISES DO

UNIDADE 9 – ANÁLISE INTERNA – CADEIA DE VALOR, RECURSOS ............. 74

UNIDADE 10 – ESTABELECIMENTO DA VANTAGEM COMPETITIVA DA

Acredito que você possa estar se questionando, qual a importância da

O segredo do sucesso não é prever o futuro,

A cada dia o sucesso dos negócios empresariais está na dependência do

Para que possamos conhecer um pouco mais sobre o que é administração

Desde a visão da estratégia como um agrupamento de princípios e

Portanto, perceba que o conceito de administração estratégica tem relação

Até pouco tempo atrás, a responsável pela análise e implementação de

Quadro 1 - Responsabilidades na implantação da Administração Estratégica

Definir a missão Decidir a respeito do negócio a que a empresa deve dedicar-se.

É importante que na definição das responsabilidades, haja o maior

Esses são alguns dos benefícios oriundos de uma administração

1.3 Processo de administração estratégica

Como visto na conceituação de administração estratégica, trata-se de um

Análise do Estabelecendo Formulação Implementação Controle

Figura 1 - Fluxo de atividades da administração estratégica

Para melhor entendimento de cada etapa do fluxo das atividades,

Figura 2 - Análise dos Ambientes

As análises dos ambientes também são importantes em função dos

b) Estabelecimento das Diretrizes Organizacionais

Caso: O que aprendemos com a gestão de crise Samarco

2. Marque a alternativa que NÃO corresponde a uma das atividades do

3. Quanto ao método quantitativo para controle do desempenho

“Tudo começa com uma visão audaciosa”

2.1 A empresa como um sistema

Com as constantes mudanças nos ambientes externos, os gestores estão

Figura 3 - Componentes de um sistema

2.2 Modelos mentais

Figura 4 - Diagrama de relações

O diagrama demonstra o seguinte:

2.3 Dinâmica dos Sistemas

Com a criação da metodologia de dinâmica de sistemas na década de 60

Treinamento de Vendedores treinados

Figura 5 - Modelo de Dinâmica dos Sistemas

2. Qual das alternativas abaixo NÃO é um dos componentes de um sistema

3. Quanto à dinâmica dos sistemas, é INCORRETO afirmar que:

Para complementar o estudo, assista o vídeo em que o ex-presidente da

“As mais importantes decisões estratégicas

3.2 Princípios do Planejamento

3.3 Filosofias do Planejamento

Quadro 2 - Tipos e características das filosofias do planejamento

Filosofia da satisfação  Procurar atingir o mínimo de satisfação dos clientes e

Filosofia da otimização  Utilização de técnicas matemáticas e estatísticas e de

3.4 Partes do Planejamento

Planejamento dos meios  Proposição de caminhos para a empresa chegar

Planejamento organizacional  Esquematização dos requisitos organizacionais

Planejamento de recursos  Dimensionamento dos recursos humanos e

3.5 Tipos de Planejamento

Figura 6 - Níveis de Decisão Estratégica

Na elaboração e decisões estratégicas devem ser levados em consideração

As diferenças básicas entre os três tipos de planejamento se visualizam

Quadro 4 - Planejamento Estratégico X Tático

Prazo Mais longo Mais curto