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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O QUE É PLANEJAMENTO ?

• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM
PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO, A
PARTIR DE UM MÉTODO QUE PRIVILEGIA A
VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA, INSERIDA
EM AMBIENTES (INCLUINDO O SEU
PRÓPRIO AMBIENTE INTERNO), BEM COMO
A PARTICIPAÇÃO DE SUAS LIDERANÇAS
NO SEU DESENVOLVIMENTO.
QUE TIPO DE DADOS SÃO NECESSÁRIOS
PARA O PLANEJAMENTO ?
DADOS & INFORMAÇÕES FONTES & MEIOS

• DADOS FINANCEIROS • DEPARTAMENTO DE FINANÇAS


• DESEMPENHO COMERCIAL • DEPARTAMENTO DE VENDAS
• RASTREAMENTO DA CONCORRÊNCIA - • SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE
DADOS SECUNDÁRIOS E PRIMÁRIOS MARKETING & PESQUISA DE
• TOTALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÕES DE MERCADO
MERCADOS PRÓPRIOS E DA • S.I.M., PESQUISA E MARKETING
CONCORRÊNCIA • DEPARTAMENTO DE MARKETING,
• DESCRIÇÃO DE PRODUTOS PRÓPRIOS E GERÊNCIAS DE PRODUTO, PESQUISA
DA CONCORRÊNCIA DE MERCADO
• PÚBLICOS: PESQUISA DE MERCADO, • PESQUISA, SAC, CRM, PROCOM,
RESULTADOS DE SAC E CRM REVENDEDORES
• DIFERENCIAÇÃO COM A CONCORRÊNCIA • GERÊNCIA DE PRODUTOS, VENDAS
• ANÁLISE DE SWOT • PLANEJAMENTO
• DEFINIÇÃO DA EMPRESA, MISSÃO, • PLANEJAMENTO, DIRETORIA,
VISÃO, PRINCÍPIOS, NEGÓCIO, PRESIDÊNCIA
OBJETIVOS, METAS, POLÍTICAS
 PARA QUÊ PLANEJAR
 OBJETIVOS E METAS
 COMPETITIVIDADE E CONCORRÊNCIA
 AMBIENTE COMPETITIVO
 SISTEMA DE INFORMAÇÃO:
macro e micro-ambientes
 ELEMENTOS COMPETITIVOS
OPERACIONAIS E ESTRATÉGICOS
 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA: direta, indireta,
entrante, substituta ou outra
 O SEU MARKETING MIX: produto e sua curva de
vida, preço, distribuição, comunicação e serviços
de pós-venda
 PONTOS FORTES E FRACOS
 DEFINIÇÃO DE PÚBLICO VISADO,
segmentação e tendências de comportamento
 ANÁLISE DA CADEIA DE VALORES
 CRIAÇÃO DE CENÁRIOS: 2002 a 2020
 DETALHAMENTO DE PLANOS DE AÇÃO: 2004
 FLUXOS FINANCEIROS
 ANÁLISE SWOT E SO WHAT
CONTEÚDO DE UM PLANO ESTRATÉGICO

 OBJETIVO: - QUALQUER PESSOA QUE VENHA A LER O PLANO SAIBA


PARA ONDE ESTÁ INDO A ORGANIZAÇÃO E QUAL O SEU PAPEL E
RESPONSABILIDADE DENTRO DESTE CONTEXTO
 QUAL A FILOSOFIA DA EMPRESA
 NEGÓCIO, MISSÃO, OBJETIVO, METAS, PRINCÍPIOS
 HISTÓRICO DA EMPRESA - ROMÂNTICO E NUMÉRICO
 PERFIL DOS ACIONISTAS, FUNDADORES, PROPRIETÁRIOS, ETC
 SEU POSICIONAMENTO NO MERCADO - PRODUTOS E SERVIÇOS
 O MERCADO - QUALITATIVO E QUANTITATIVO
 A CONCORRÊNCIA E ANÁLISE DE SWOT
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 OBJETIVOS OPERACIONAIS = METAS
 ESTRATÉGIAS A SEREM ADOTADAS
 CENÁRIOS (3 A 6) - ANÁLISE DE MACRO E MICRO-AMBIENTES
 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS + (ROI / ROA / L&P) x 3 ou + provável
O QUE É PLANEJAMENTO ?

• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM
PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO, A
PARTIR DE UM MÉTODO QUE PRIVILEGIA A
VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA, INSERIDA
EM AMBIENTES (INCLUINDO O SEU
PRÓPRIO AMBIENTE INTERNO), BEM COMO
A PARTICIPAÇÃO DE SUAS LIDERANÇAS
NO SEU DESENVOLVIMENTO.
PARA QUÊ PLANEJAR ?
HOJE
OBJETIVO

HOJE
OBJETIVO

METAS

HOJE
OBJETIVO

METAS ÁREAS

HOJE
OBJETIVO EMPRESA

METAS ÁREAS

HOJE
OBJETIVO EMPRESA

METAS ÁREAS

PLANEJAMENTO TÁTICO

HOJE
OBJETIVO EMPRESA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

METAS ÁREAS

PLANEJAMENTO TÁTICO

HOJE
OBJETIVO EMPRESA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (LP)

METAS ÁREAS

PLANEJAMENTO TÁTICO (CP)

HOJE
OBJETIVO EMPRESA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

FILOSOFIA

METAS ÁREAS

PLANEJAMENTO TÁTICO

HOJE
OBJETIVO EMPRESA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

FILOSOFIA

MISSÃO

METAS ÁREAS

PLANEJAMENTO TÁTICO

HOJE
OBJETIVO EMPRESA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

FILOSOFIA

MISSÃO

VISÃO

METAS ÁREAS

PLANEJAMENTO TÁTICO

HOJE
OBJETIVO EMPRESA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

FILOSOFIA

MISSÃO

VISÃO

PRINCÍPIOS

METAS ÁREAS

PLANEJAMENTO TÁTICO

HOJE
FILOSOFIA

• ESTUDO QUE PROCURA A TOTAL


COMPREENSÃO DOS VALORES E DA
REALIDADE DA VIDA.
FONTE: WEBSTER
FILOSOFIA EMPRESARIAL

• ESTUDO QUE PROCURA A TOTAL


COMPREENSÃO DOS VALORES E DA
REALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES.
FONTE: P. KOTLER
PLANEJAMENTO

• NÃO É ALGO QUE SE FAZ EM UMA ÉPOCA


ESPECÍFICA DO ANO. É UM MODO DE
ADMINISTRAR O QUE SE SEGUE,
CONTINUAMENTE.
FONTE: M. KASTENS
QUAL A SUA IMPORTÂNCIA?

INCERTEZA NOVAS ASPIRAÇÕES


INDIVIDUAIS

AUMENTO DE ESCASSEZ DE
CONCORRÊNCIA GESTÃO RECURSOS
EMPRESARIAL

GLOBALIZAÇÃO PLURALIDADE
DOS
CONSUMIDORES

A REALIDADE COMPLEXA EXIGE UM MODELO


DE PLANEJAMENTO MAIS COMPLETO
EVOLUÇÃO DOS MÉTODOS DE PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO FINANCEIRO - ORÇAMENTO ANUAL


HORIZONTE - CURTO PRAZO
FOCO - FUNCIONAL (VENDAS, PRODUÇÃO, ADMINISTRATIVO,
ETC.)

PLANEJAMENTO BASEADO EM PREVISÕES E PROJEÇÕES


CENÁRIOS MACRO-ECONÔMICOS
HORIZONTE - LONGO PRAZO
FOCO - FUNCIONAL

PLANEJAMENTO ORIENTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO


PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
HORIZONTE - LONGO PRAZO
FOCO - CORPORAÇÕES, EMPRESAS, UNIDADES DE NEGÓCIOS,
MERCADOS E PROCESSOS
CONTEÚDO DO PLANEJAMENTO

FUNDAMENTOS ANÁLISES FORMULAÇÕES

OBJETIVOS
VISÃO MACRO
INDÚSTRIA E METAS
AMBIENTE

NEGÓCIO ESTRATÉGIA
FATORES DE
GRUPOS CRESCIMENTO
CHAVE DE MERCADO
ESTRATÉGICOS
SUCESSO
MISSÃO ESTRATÉGIA
DE
PERFIL DE COMPETIÇÃO
INTERNAS
VALORES RESPOSTA

PLANO DE
AÇÃO
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
CORPORATIVO
• VISA AO ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS
DA “HOLDING” E DE SEU DIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO
• É DE LONGO PRAZO - 5 A 10 ANOS
• ELABORADO PELA DIREÇÃO DA
CORPORAÇÃO
EMPRESARIAL
• VISA À ADEQUAÇÃO DOS OBJETIVOS DAS
EMPRESAS À MISSÃO DA CORPORAÇÃO
• DETERMINA O AMBIENTE EMPRESARIAL
• É DE LONGO PRAZO - 5 A 10 ANOS
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

• UNIDADE DE NEGÓCIO
• VISA A CONQUISTAR VANTAGENS
COMPETITIVAS ATRAVÉS DE ESTRATÉGIAS
DETALHADAS
• É DE LONGO PRAZO - 2 A 3 ANOS E DE
CURTO PRAZO - 1 ANO, TAMBÉM CHAMADO
DE OPERACIONAL
• ELABORADO PELO NÍVEL MÉDIO DE DECISÃO
• MARKETING
• VISA A GERENCIAR O CRESCIMENTO
OPERACIONAL DO PORTFÓLIO DE PRODUTO
• É DE CURTO PRAZO - 1 ANO FISCAL
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

NÍVEL TIPO RESPONSÁVEL PRAZO

CORPORATIVO ESTRATÉGICO COMITÊ 5 A 10


EMPRESARIAL ESTRATÉGICO DIRETORIA 3A5
NEGÓCIO ESTRATÉGICO GERÊNCIA 2A3
NEGÓCIO OPERACIONAL GERÊNCIA 1 ANO
MARKETING OPERACIONAL GERÊNCIA 1 ANO
PLANEJAMENTO - CONCEITOS

• OBJETIVO
– É UMA INTENÇÃO. UM PONTO EM DIREÇÃO AO QUAL OS
RECURSOS SÃO DIRECIONADOS.
• META
– É A DEFINIÇÃO PRECISA DE UM ALVO MENSURÁVEL E REAL.
• ESTRATÉGIA
– É O EMPREGO DE RECURSOS PARA A REALIZAÇÃO DE
PLANOS VISANDO A UM OBJETIVO.
• TÁTICA
– É A FORMA DE SE OPERACIONALIZAR UMA ESTRATÉGIA.

FONTE: WEBSTER
VISÃO - “VISION”

• É A FORMA PELA QUAL A EMPRESA QUER SER


PERCEBIDA PELO MERCADO AO LONGO DO
TEMPO.

• É DURADOURA. CONFUNDE-SE COM UM


OBJETIVO DESAFIANTE, DE LONGO PRAZO.
ENVOLVE “SONHO”, IDEALIZAÇÃO ....

• NORMALMENTE REDIGIDA COM: “TO BE


PERCEIVED AS...” ( SER PERCEBIDA COMO...)
NEGÓCIO - “CORE BUSINESS”

• É A VERDADEIRA FUNÇÃO OU ATIVIDADE DA


EMPRESA.
• É AQUILO QUE ELA SABE FAZER PARA CRIAR UM
CLIENTE.
• É O PRINCÍPIO DETERMINANTE DOS FUTUROS
PRODUTOS E MERCADOS.
• É ABRANGENTE O SUFICIENTE PARA NÃO
PROVOCAR MIOPIA E ESPECÍFICO O BASTANTE
PARA NÃO PERDER O FOCO.
MISSÃO - “MISSION STATEMENT”

• É A MANEIRA PELA QUAL A EMPRESA


EXERCE O “CORE BUSINESS”
• ELA CONTÉM: O NEGÓCIO, O MERCADO, A
FORMA DE ATUAÇÃO NO MERCADO E O
QUE É VALOR PARA ELE
• É DIRETIVA E NÃO LIMITADORA
• É O MOTIVO DA EXISTÊNCIA DA EMPRESA
VALORES - “VALUES”

• SÃO AS CRENÇAS DA EMPRESA NOS ATRIBUTOS


QUE PERMITEM A MAXIMIZAÇÃO DOS LUCROS
• DEVEM SER COMUNS A TODO O CORPO DIRETIVO
• ENGLOBAM PRINCÍPIOS PESSOAIS E PADRÕES
MORAIS
• SÃO ESSENCIAIS NA ESCOLHA E FORMAÇÃO DE
FUTUROS COLABORADORES
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
“DRIVING FORCES”

• SÃO OS FATORES SEM OS QUAIS A EMPRESA


NÃO PODE SOBREVIVER.
• REPRESENTAM AS FORÇAS MOTRIZES QUE
DIRIGEM A ATIVIDADE.
• IDENTIFICADOS A PARTIR DA ANÁLISE DE
RECURSOS (humanos, financeiros, tecnológicos,
mercadológicos, de informação, etc)
COMPETÊNCIAS PRINCIPAIS
“CORE COMPETENCIES”

• SÃO AS PRINCIPAIS CAPACIDADES NECESSÁRIAS


AO EXERCÍCIO DO “CORE BUSINESS”
• INCLUEM OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO

• É UM INSTRUMENTO DE TRABALHO QUE PERMITE,


ATRAVÉS DE UMA AVALIAÇÃO COMPLETA DA
CONCORRÊNCIA, DO MERCADO E DA EMPRESA,
ESTABELECER OBJETIVOS E DETERMINAR AS
ESTRATÉGIAS PARA QUE ESSES OBJETIVOS SEJAM
ALCANÇADOS.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO

• PERGUNTAS-CHAVE:
– O QUE INFLUENCIA ESSA ATIVIDADE?
– QUE AÇÕES OS CONCORRENTES EMPREENDERÃO
E COMO RESPONDER A ELAS?
– COMO EVOLUIRÁ A MINHA ORGANIZAÇÃO?
– COMO A ORGANIZAÇÃO PODE SER MELHOR
POSICIONADA, PARA CONCORRER A LONGO
PRAZO?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO

“DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA É


DESENVOLVER UMA FORMA AMPLA,
ATRAVÉS DA QUAL UMA EMPRESA VAI
CONCORRER, DEFININDO QUAIS DEVAM SER
SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO
NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES
OBJETIVOS. “
MICHAEL E. PORTER
OPORTUNIDADE

• ANTEVISÃO DE UMA SITUAÇÃO FUTURA


POTENCIALMENTE FAVORÁVEL À EMPRESA,
CUJO APROVEITAMENTO PODERÁ CONTRIBUIR
DE FORMA SIGNIFICATIVA PARA A REALIZAÇÃO
DE SUA VISÃO, CONSIDERANDO-SE UMA ALTA
PROBABILIDADE DE ACONTECER.
AMEAÇA

• ANTEVISÃO DE UMA SITUAÇÃO FUTURA


POTENCIALMENTE DESFAVORÁVEL QUE, DADA
SUA RELEVÂNCIA E GRANDE PROBABILIDADE DE
OCORRER, PODERÁ ENFRAQUECER A POSIÇÃO
COMPETITIVA DA EMPRESA E RESTRINGIR SUA
CAPACIDADE DE REALIZAR SUA VISÃO, CASO
NADA SEJA FEITO.
DEFINIÇÕES

 FILOSOFIA: maneira, forma de ser, agir, acreditar, estilo, forma de


conduta, forma como encar o mundo

 PRINCÍPIOS: valores aceitos como corretos, normas

 MISSÃO: motivo da existência

 VISÃO: clareza de como eu gostaria de ser / de ser visto / sonho

 OBJETIVO: alvo a ser atingido a longo prazo (corporativo)

 META: alvo a ser atingido a curto prazo (áreas ou departamentos)


A RODA COMPETITIVA

LINHA
DE MERCADOS
FINANÇAS PRODUTOS
E CONTROLE -ALVO

PESQUISA
E DESENVOL- MARKETING
VIMENTO

EMPRESA VENDAS
SUPRIMENTOS

COMO VAI COMPETIR ?


OBJETIVOS: LUCRO,
CRESCIMENTO, MARKET DISTRIBUIÇÃO
FABRICAÇÃO SHARE, RESPONSABILIDADE
SOCIAL, ETC

RASTREA- SERVIÇOS
MENTO DA DE PÓS-
CONCOR- VENDA
RÊNCIA GERÊNCIA
TECNOLOGIA RECURSOS DE
HUMANOS PRODUTOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO

PONTOS
FORTES E
S.W.O.T. AMEAÇAS E
FRACOS DA OPORTUNIDADES
ORGANIZAÇÃO DA INDÚSTRIA

FORMULAÇÃO
FATORES DE ESTRATÉGIA FATORES
INTERNOS COMPETITIVA EXTERNOS

VALORES
PESSOAIS EXPECTATIVAS
DOS SOCIAIS
DIRETORES AMPLAS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO

PROCESSO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

1. O QUE A ORGANIZAÇÃO ESTÁ FAZENDO ?


• IDENTIFICAÇÃO
• PREMISSAS
2. O QUE ESTÁ ACONTECENDO NO AMBIENTE ?
• ANÁLISE DO RAMO DE ATIVIDADE
• ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
• ANÁLISE DA SOCIEDADE
• PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
3. O QUE A ORGANIZAÇÃO DEVERIA ESTAR FAZENDO ?
• TESTES DAS PREMISSAS E DAS ESTRATÉGIAS
• ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
• ESCOLHA ESTRATÉGICA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

1. OVERALL COST LEADERSHIP


2. DIFFERENTIATION
3. FOCUS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

1. OVERALL COST LEADERSHIP


2. DIFFERENTIATION
3. FOCUS
VANTAGEM ESTRATÉGICA

EXCLUSIVIDADE BAIXO CUSTO

OVERALL
TODO O DIFFERENTIATION COST
MERCADO LEADERSHIP
ALVO
ESTRATÉGICO
UM SEGMENTO FOCUS
ESPECÍFICO
LIDERANÇA EM CUSTOS DIFERENCIAÇÃO

 MESMO SENDO LÍDER EM


 ECONOMIA DE ESCALA
CUSTOS, É PRECISO TER
DIFERENCIAÇÃO,
 TECNOLOGIA PATENTEADA COMPARATIVAMENTE À
CONCORRÊNCIA
 ACESSO PREFERENCIAL A
MATÉRIAS PRIMAS OU FONTES  CONJUNTO DE ATRIBUTOS
DE RECURSOS PRODUTIVOS VALORIZADOS PELO
COMPRADOR
 COMANDO DO PREÇO MÉDIO
DE MERCADO E TER OS  PERMITE PREÇO PREMIUM,
CUSTOS MAIS BAIXOS DESDE QUE OS CUSTOS SEJAM
SEMELHANTES AOS DOS
CONCORRENTES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO
OVERALL COST LEADERSHIP

HABILIDADES E RECURSOS NECESSÁRIOS


– SUBSTANCIAL UTILIZAÇÃO DE CAPITAL
– HABILIDADE EM ENGENHARIA DE PROCESSO
– SUPERVISÃO INTENSA
– PRODUTOS DESENHADOS PARA FACILITAR A PRODUÇÃO
– SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO DE BAIXO CUSTO

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
– BOM CONTROLE DE CUSTOS
– FLUXO DETALHADO DE INFORMAÇÕES
– RESPONSABILIDADES BEM DEFINIDAS
– INCENTIVOS PARA OBJETIVOS QUANTITATIVOS
ALCANÇADOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO
DIFFERENTIATION

HABILIDADES E RECURSOS NECESSÁRIOS


– HABILIDADE EM MARKETING
– ENGENHARIA DE PRODUTO
– ESPÍRITO CRIATIVO
– HABILIDADE EM PESQUISA BÁSICA
– REPUTAÇÃO DE QUALIDADE E / OU TECNOLOGIA
– COOPERAÇÃO DOS CANAIS

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
– INTEGRAÇÃO ENTRE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
E MARKETING
– INCENTIVOS BASEADOS EM OBJETIVOS QUALITATIVOS
– CLIMA ORGANIZACIONAL DESCONTRAÍDO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO
FOCUS

HABILIDADES E RECURSOS NECESSÁRIOS


– COMBINAÇÃO DAS ANTERIORES DIRECIONADA A
UM ALVO ESTRATÉGICO EXCLUSIVO.

REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
– COMBINAÇÃO DOS ANTERIORES DIRECIONADA A
UM ALVO ESTRATÉGICO EXCLUSIVO.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO
RISCOS PARA A ESTRATÉGIA DE OVERALL COST LEADERSHIP

• MUDANÇAS TECNOLÓGICAS QUE ANULEM OS


INVESTIMENTOS PASSADOS.
• APRENDIZADO DE BAIXO CUSTO PARA OS QUE
ENTRAM.
• INABILIDADE PARA VER MUDANÇAS DE PRODUTO
OU DE MERCADO POR ESTAR PREOCUPADO COM
CUSTOS.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO
RISCOS PARA A ESTRATÉGIA DE DIFFERENTIATION

• O PREÇO É TÃO ALTO QUE OS DIFERENCIAIS SÃO


DEIXADOS DE LADO PELO MERCADO
• A NECESSIDADE DE DIFERENCIAIS DOS
COMPRADORES CAI QUANDO SE TORNAM MAIS
SOFISTICADOS
• A IMITAÇÃO REDUZ A DIFERENCIAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO
RISCOS PARA A ESTRATÉGIA DE FOCUS

• É PEQUENO O DIFERENCIAL DE CUSTO ENTRE


ATENDER O MERCADO TOTAL OU APENAS A UM
SEGMENTO
• AS DIFERENÇAS SE ESTREITAM
• OS CONCORRENTES ENCONTRAM SUB-
SEGMENTOS E DESFOCAM A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

– EXPANDIR MERCADO TOTAL

– PROTEGER A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

– AUMENTAR A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO


ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

• ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DO MERCADO


TOTAL

– NOVOS USUÁRIOS

– NOVOS USOS

– AUMENTO DE USO
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

• ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DO MERCADO TOTAL

– NOVOS USUÁRIOS
• PENETRAÇÃO
• NOVO SEGMENTO
• NOVA ÁREA GEOGRÁFICA
– NOVOS USOS
– AUMENTO DE USO
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

• ESTRATÉGIAS PARA PROTEGER A


PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

– DEFESA DE POSIÇÃO - MIOPIA


– DEFESA PREVENTIVA - ANTECIPAÇÃO
– DEFESA MÓVEL
– CONTRA OFENSIVA
– RETIRADA ESTRATÉGICA - CONTRAÇÃO
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

• ESTRATÉGIA PARA AUMENTAR A


PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

–INOVAÇÃO CONTÍNUA
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

N
O
V ESTRATÉGIA DE
ESTRATÉGIA DE
O DESENVOLVIMENTO
DIFERENCIAÇÃO
DE PRODUTO
PRODUTO

A ESTRATÉGIA DE
T ESTRATÉGIA DE
DESENVOLVIMENTO
U PENETRAÇÃO
DE MERCADO
A
L

ATUAL NOVO

MERCADO
POSICIONAMENTO
POSICIONAMENTO

 EM MERCADOS FORTEMENTE COMPETITIVOS,


PRINCIPALMENTE AQUELES COM SIMILARIDADE
DE PREÇOS, A ÚNICA ALTERNATIVA PARA A
EMPRESA É DIFERENCIAR A SUA OFERTA.

 A DIFERENCIAÇÃO É ALCANÇADA PELO


POSICIONAMENTO ADEQUADO DO PRODUTO OU
SERVIÇO AO SEU PÚBLICO.
POSICIONAMENTO

É O ATO DE PROJETAR OS PRODUTOS DA EMPRESA

DE TAL FORMA QUE ELES OCUPEM UM LUGAR

DISTINTO E VALORIZADO NAS

MENTES DOS CONSUMIDORES /

CLIENTES-ALVO / USUÁRIOS
POSICIONAMENTO

O PROCESSO DE POSICIONAMENTO CONSIDERA AS

CAPACITAÇÕES DA EMPRESA, AS

CARACTERÍSTICAS DO MERCADO ONDE

ATUA E AS NECESSIDADES / PARTICULARIDADES

DE SEUS CLIENTES / CONSUMIDORES-ALVO


POSICIONAMENTO

 A LÓGICA DO POSICIONAMENTO DEFINE:

QUEM VENDE O QUE PARA QUEM

QUAL MARCA?
QUAL EMPRESA?

QUAL PRODUTO?
QUAL BENEFÍCIO?

QUAL PÚBLICO?
A QUE PREÇO?
ONDE ?
QUANDO ?
POSICIONAMENTO

 4 MANEIRAS PARA DIFERENCIAR A OFERTA DA EMPRESA,


CRIANDO VALOR ATRAVÉS DE PRODUTOS / SERVIÇOS, QUE
SEJAM:

• MELHORES
• MAIS NOVOS
• MAIS RÁPIDOS
• MAIS BARATOS

 A COMBINAÇÃO DE MAIS FATORES É INDICADA, POIS


ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO BASEADAS SOMENTE
EM PREÇO, PODEM SER VULNERÁVEIS
POSICIONAMENTO

 AS FERRAMENTAS MAIS UTILIZADAS PARA SE OBTER FORTE


DIFERENCIAÇÃO SÃO BASEADAS EM UMA COMBINAÇÃO DE
ELEMENTOS:

 PRODUTO (QUALIDADE, ESTILO, CONFIABILIDADE,ETC.)

 SERVIÇOS (RAPIDEZ, DISPONIBILIDADE, ETC.)

 RECURSOS HUMANOS (COMPETÊNCIA, CORTESIA, COMUNICAÇÃO,


ETC.)

 IMAGEM (PERSONALIDADE, IDENTIDADE, ETC.)


POSICIONAMENTO

 QUESTÕES BÁSICAS PARA DIFERENCIAR E POSICIONAR


A OFERTA DA EMPRESA:

– QUAIS AS VANTAGENS COMPETITIVAS ATUAIS E POTENCIAIS?

– QUAIS OS PRINCIPAIS ATRIBUTOS DE DIFERENCIAÇÃO


DISPONÍVEIS?

– QUAL O MELHOR POSICIONAMENTO POSSÍVEL?

– COMO COMUNICAR O POSICIONAMENTO MAIS EFICAZMENTE AO


MERCADO?
POSICIONAMENTO

 UMA MANEIRA SIMPLES E EFICIENTE PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES


NO MERCADO E POSICIONAR MELHOR OS SEUS PRODUTOS É MONTAR
UMA MATRIZ / MAPA DE POSIÇÃO, COM VARIÁVEIS DO MARKETING MIX.

 COMO EXEMPLO, A MATRIZ ABAIXO CONSIDERA AS VARIÁVEIS PREÇO E


QUALIDADE:

ALTO

BAIXA ALTA
QUALIDADE

PREÇO
BAIXO
POSICIONAMENTO

1 - IDENTIFICAR CONCORRENTES / PRODUTOS

2 - ESTABELECER PERCEPÇÃO DOS CONSUMIDORES


SOBRE OS PRODUTOS CONCORRENTES

3 - DETERMINAR POSIÇÃO RELATIVA


(MAPA DE POSIÇÃO)

4 - IDENTIFICAR OPORTUNIDADES NO MERCADO

5 - SELECIONAR POSIÇÃO DIFERENCIADA

6 - IMPLEMENTAR ESTRATÉGIA

7 - MONITORAR E CONTROLAR
COMPETITIVIDADE
AMBIENTE COMPETITIVO
CONHECIMENTO / COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO

1. - CONHECER PROFUNDAMENTE A SUA PRÓPRIA

EMPRESA / O SEU NEGÓCIO / SEUS


RECURSOS / PONTOS FORTES E FRACOS (NÃO
SUPERVALORIZAR OS FORTES E NÃO IGNORAR OS
FRACOS).
CONHECIMENTO / COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO

2. - CONHECER MUITO BEM SEU POSICIONAMENTO

RELATIVO COMPARATIVAMENTE À
CONCORRÊNCIA.
CONHECIMENTO / COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO

 QUEM SÃO / EM QUE ASPECTOS ( DIRETOS / INDIRETOS ).

 QUAIS SEUS RECURSOS ( MERCADO, TECNOLOGIA,


QUALIDADE, VARIEDADE, SEGMENTAÇÃO).

 COMO SÃO SEUS CLIENTES.

 PORQUE SÃO BEM SUCEDIDOS / OU NÃO ( FORÇAS x


FRAQUEZAS ).

 QUAIS SÃO SEUS PLANOS PARA O FUTURO :


TECNOLOGIA, JOINT-VENTURES, FAMÍLIA, ACIONISTAS.
AMBIENTE COMPETITIVO

MACRO-
AMBIENTE
 ECONOMIA
 TECNOLOGIA
 LEGISLAÇÃO
 CULTURA
 POLÍTICA
 GOVERNO
 CLIMA, ETC
AMBIENTE COMPETITIVO

MERCADO MACRO-
AMBIENTE
 CONSUMIDOR
 ECONOMIA
 CONCORRENTE  TECNOLOGIA
 LEGISLAÇÃO
 CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO  CULTURA
 POLÍTICA
 INTERMEDIÁRIOS
 GOVERNO
 FORNECEDORES
 CLIMA, ETC
AMBIENTE DE MARKETING

EMPRESA MERCADO MACRO-


AMBIENTE
 FINANÇAS  CONSUMIDOR
 ECONOMIA
 PRODUÇÃO  CONCORRENTE  TECNOLOGIA

 FUNCIONÁRIOS
 LEGISLAÇÃO
 CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO  CULTURA
 SUPRIMENTOS
 POLÍTICA
 INTERMEDIÁRIOS
 MARKETING  GOVERNO
 FORNECEDORES
 CLIMA, ETC
ANÁLISE EMPRESARIAL DOS NEGÓCIOS
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : COMO


ESTABELECER VANTAGENS CONCORRENTES
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS
ATUAIS E POTENCIAIS
 SÓCIO-POLÍTICO- PONTOS FORTES E FRACOS
ECONÔMICOS
PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS
NOSSA EMPRESA
 LEGAIS MISSÃO, POSICIONAMENTO
ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
PROBLEMA: A “CULTURA”
FORÇAS QUE
DA EMPRESA E O NOSSO INTERMEDIÁRIOS
CONDICIONAM O NOSSO
ESTILO DE GERÊNCIA
DESENVOLVIMENTO
PROBLEMA ; QUEM TEM MAIS
PROBLEMA: COMO PODER DE BARGANHA?
AVALIÁ-LAS

FORNECEDORES PROBLEMA :COMO ATENDER


CONSUMIDOR, (MELHOR DO QUE OS
CLIENTE OU USUÁRIO NOSSOS CONCORRENTES)
ÀS EXPECTATIVAS DO
 PERFIL NOSSO CONSUMIDOR OU
PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL
USUÁRIO.
ESTABELECERMOS UMA  ATITUDES
“COMUNIDADE DE INTERESSES” COM  EXPECTATIVAS
NOSSO FORNECEDORES
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS

 TECNOLÓGICOS
 SÓCIO-POLÍTICO-ECONÔMICOS
 CULTURAIS
 LEGAIS,
 CLIMÁTICOS
 ETC
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS
 TECNOLÓGICOS
 SÓCIO-POLÍTICO-
ECONÔMICOS
 CULTURAIS
 LEGAIS, ETC
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS
 TECNOLÓGICOS
 SÓCIO-POLÍTICO-
ECONÔMICOS
 CULTURAIS
 LEGAIS, ETC

FORÇAS QUE CONDICIONAM O NOSSA EMPRESA


NOSSO NEGÓCIO /
DESENVOLVIMENTO
PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS?
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS
 TECNOLÓGICOS
 SÓCIO-POLÍTICO-
ECONÔMICOS
 CULTURAIS
 LEGAIS, ETC

FORÇAS QUE CONDICIONAM O


NOSSA EMPRESA
NOSSO NEGÓCIO /
DESENVOLVIMENTO

PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS


ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : CONCORRENTES ATUAIS


COMO ESTABELECER VANTAGENS E POTENCIAIS
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS
 SÓCIO-POLÍTICO-
 PONTOS FORTES E
ECONÔMICOS FRACOS
 CULTURAIS  PERFIL DA EMPRESA
 LEGAIS, ETC

FORÇAS QUE CONDICIONAM O NOSSA EMPRESA


NOSSO NEGÓCIO /
MISSÃO, POSICIONAMENTO,
DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS
PROBLEMA: A “CULTURA” DA
EMPRESA E O NOSSO
ESTILO DE GERÊNCIA
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : CONCORRENTES ATUAIS


COMO ESTABELECER VANTAGENS E POTENCIAIS
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS  PONTOS FORTES E
 SÓCIO-POLÍTICO- FRACOS
ECONÔMICOS
 PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS NOSSA EMPRESA
MISSÃO, POSICIONAMENTO,
 LEGAIS, ETC ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
FORÇAS QUE CONDICIONAM O PROBLEMA: A “CULTURA” DA
NOSSO NEGÓCIO / EMPRESA E O NOSSO ESTILO
DESENVOLVIMENTO DE GERÊNCIA

PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS


ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : CONCORRENTES ATUAIS


COMO ESTABELECER VANTAGENS E POTENCIAIS
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS  PONTOS FORTES E
 SÓCIO-POLÍTICO- FRACOS
ECONÔMICOS
 PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS NOSSA EMPRESA
MISSÃO, POSICIONAMENTO,
 LEGAIS, ETC ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
FORÇAS QUE CONDICIONAM O PROBLEMA: A “CULTURA” DA
NOSSO NEGÓCIO / EMPRESA E O NOSSO ESTILO
DESENVOLVIMENTO DE GERÊNCIA

PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS

FORNECEDORES

PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL ESTABELECER UMA “COMUNIDADE DE


INTERESSES” COM NOSSOS FORNECEDORES
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : CONCORRENTES ATUAIS


COMO ESTABELECER VANTAGENS E POTENCIAIS
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS  PONTOS FORTES E
 SÓCIO-POLÍTICO- FRACOS
ECONÔMICOS
 PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS NOSSA EMPRESA
MISSÃO, POSICIONAMENTO,
 LEGAIS, ETC ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
FORÇAS QUE CONDICIONAM O PROBLEMA: A “CULTURA” DA
NOSSO NEGÓCIO / EMPRESA E O NOSSO ESTILO
DESENVOLVIMENTO DE GERÊNCIA

PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS

FORNECEDORES

PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL


ESTABELECER UMA “COMUNIDADE
DE INTERESSES” COM NOSSOS
FORNECEDORES
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : CONCORRENTES ATUAIS


COMO ESTABELECER VANTAGENS E POTENCIAIS
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS  PONTOS FORTES E
 SÓCIO-POLÍTICO- FRACOS
ECONÔMICOS
 PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS NOSSA EMPRESA
MISSÃO, POSICIONAMENTO,
 LEGAIS, ETC ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
FORÇAS QUE CONDICIONAM O PROBLEMA: A “CULTURA” DA
NOSSO NEGÓCIO / EMPRESA E O NOSSO ESTILO
DESENVOLVIMENTO DE GERÊNCIA
INTERMEDIÁRIOS
PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS

FORNECEDORES PROBLEMA : QUEM TEM MAIS PODER


DE BARGANHA ?

PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL


ESTABELECER UMA “COMUNIDADE
DE INTERESSES” COM NOSSOS
FORNECEDORES
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : CONCORRENTES ATUAIS


COMO ESTABELECER VANTAGENS E POTENCIAIS
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS  PONTOS FORTES E
 SÓCIO-POLÍTICO- FRACOS
ECONÔMICOS
 PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS NOSSA EMPRESA
MISSÃO, POSICIONAMENTO,
 LEGAIS, ETC ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
FORÇAS QUE CONDICIONAM O PROBLEMA: A “CULTURA” DA
NOSSO NEGÓCIO / EMPRESA E O NOSSO ESTILO
DESENVOLVIMENTO DE GERÊNCIA INTERMEDIÁRIOS

PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS PROBLEMA ; QUEM TEM MAIS


PODER DE BARGANHA ?

FORNECEDORES

PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL


ESTABELECER UMA “COMUNIDADE
DE INTERESSES” COM NOSSOS
FORNECEDORES
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : CONCORRENTES ATUAIS


COMO ESTABELECER VANTAGENS E POTENCIAIS
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS  PONTOS FORTES E
 SÓCIO-POLÍTICO- FRACOS
ECONÔMICOS
 PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS NOSSA EMPRESA
MISSÃO, POSICIONAMENTO,
 LEGAIS, ETC ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
FORÇAS QUE CONDICIONAM O PROBLEMA: A “CULTURA” DA
NOSSO NEGÓCIO / EMPRESA E O NOSSO ESTILO
DESENVOLVIMENTO DE GERÊNCIA INTERMEDIÁRIOS

PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS PROBLEMA : QUEM TEM MAIS


PODER DE BARGANHA ?

FORNECEDORES

CONSUMIDOR,
PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL CLIENTE OU USUÁRIO
ESTABELECER UMA “COMUNIDADE
DE INTERESSES” COM NOSSOS
FORNECEDORES
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : CONCORRENTES ATUAIS


COMO ESTABELECER VANTAGENS E POTENCIAIS
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS  PONTOS FORTES E
 SÓCIO-POLÍTICO- FRACOS
ECONÔMICOS
 PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS NOSSA EMPRESA
MISSÃO, POSICIONAMENTO,
 LEGAIS, ETC ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
FORÇAS QUE CONDICIONAM O PROBLEMA: A “CULTURA” DA
NOSSO NEGÓCIO / EMPRESA E O NOSSO ESTILO
DESENVOLVIMENTO DE GERÊNCIA INTERMEDIÁRIOS

PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS PROBLEMA : QUEM TEM MAIS


PODER DE BARGANHA ?

FORNECEDORES
CONSUMIDOR,
CLIENTE OU USUÁRIO
PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL
ESTABELECER UMA “COMUNIDADE
DE INTERESSES” COM NOSSOS
FORNECEDORES
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : CONCORRENTES ATUAIS


COMO ESTABELECER VANTAGENS E POTENCIAIS
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS  PONTOS FORTES E
 SÓCIO-POLÍTICO- FRACOS
ECONÔMICOS
 PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS NOSSA EMPRESA
MISSÃO, POSICIONAMENTO,
 LEGAIS, ETC ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
FORÇAS QUE CONDICIONAM O PROBLEMA: A “CULTURA” DA
NOSSO NEGÓCIO / EMPRESA E O NOSSO ESTILO
DESENVOLVIMENTO DE GERÊNCIA INTERMEDIÁRIOS

PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS PROBLEMA : QUEM TEM MAIS


PODER DE BARGANHA ?

FORNECEDORES
CONSUMIDOR, PROBLEMA : COMO ATENDER
CLIENTE OU USUÁRIO (MELHOR DO QUE OS NOSSOS
PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL CONCORRENTES) ÀS
ESTABELECER UMA “COMUNIDADE EXPECTATIVAS DO NOSSO
DE INTERESSES” COM NOSSOS
FORNECEDORES CONSUMIDOR OU USUÁRIO.
ANÁLISE EMPRESARIAL
AMBIENTE COMPETITIVO

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : CONCORRENTES ATUAIS


COMO ESTABELECER VANTAGENS E POTENCIAIS
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS  PONTOS FORTES E
 SÓCIO-POLÍTICO- FRACOS
ECONÔMICOS
 PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS NOSSA EMPRESA
MISSÃO, POSICIONAMENTO,
 LEGAIS, ETC ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
FORÇAS QUE CONDICIONAM O PROBLEMA: A “CULTURA” DA
NOSSO NEGÓCIO / EMPRESA E O NOSSO ESTILO
DESENVOLVIMENTO DE GERÊNCIA INTERMEDIÁRIOS

PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS PROBLEMA : QUEM TEM MAIS


PODER DE BARGANHA ?

FORNECEDORES
CONSUMIDOR,
CLIENTE OU USUÁRIO
PROBLEMA : COMO ATENDER
PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL (MELHOR DO QUE OS NOSSOS
ESTABELECER UMA “COMUNIDADE
 PERFIL
CONCORRENTES) ÀS EXPECTATIVAS
DE INTERESSES” COM NOSSOS  ATITUDES DO NOSSO CONSUMIDOR OU
FORNECEDORES USUÁRIO.
 EXPECTATIVAS
CONCORRÊNCIA
A concorrência no tempo - 1940 a 2005
CONCORRÊNCIA NO TEMPO

 DÉCADA DE 1940

 POSTURA DE PRODUÇÃO
 ATENDIMENTO A MERCADOS LOCAIS
 PRATICAMENTE, NÃO HÁ CONCORRÊNCIA
 O CONSUMIDOR COMPRA O QUE EXISTE
 A GUERRA É UM GRANDE MERCADO
CONCORRÊNCIA NO TEMPO

 DÉCADA DE 1950

 AVANÇOS NA TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO,


CENTRADOS NA PRODUÇÃO EM MASSA
 A PRODUÇÃO CONTINUA DESTINADA A MERCADOS
LOCAIS
 COMEÇA A SURGIR ALGUMA CONCORRÊNCIA POR
PROCESSOS DE PRODUÇÃO, ALGUMA OFERTA DE
VARIEDADE, DESDE QUE NÃO ALTERE OS
PROCESSOS DE PRODUÇÃO
CONCORRÊNCIA NO TEMPO

 DÉCADA DE 1960

 BENS DE CONSUMO APARECEM COM VARIEDADE =


COMEÇA ALGUMA OFERTA SEGMENTADA
 SURGEM CONCORRENTES DIRETOS ENTRE SI
 GRANDE EXPANSÃO DA TV COMO MÍDIA
 SURGEM OS PRIMEIROS PRODUTOS INTERNACIONAIS
(ELETRODOMÉSTICOS)
 INÍCIO DE MOVIMENTOS SOCIAIS E MUDANÇAS DE HÁBITOS
IMPORTANTES (influenciados pela TV)
CONCORRÊNCIA NO TEMPO

 DÉCADA DE 1970

 TRABALHO FEMININO COMEÇA A CRESCER


 MUDANÇAS EM HÁBITOS DOMÉSTICOS
 INOVAÇÕES E CRESCIMENTO DO MERCADO DE
ELETRODOMÉSTICOS
 SURGIMENTO DE ALIMENTOS SUPER-GELADOS
 LANÇAMENTO DE FAST-FOOD NO BRASIL (BOB’s e
JACK IN THE BOX, com McDONALD’s em 79)
CONCORRÊNCIA NO TEMPO

 DÉCADA DE 1980

 MAIOR PARTICIPAÇÃO DO TRABALHO FEMININO NO


ORÇAMENTO DOMÉSTICO
 MUDANÇAS TECNOLÓGICAS NOS MEIOS DE
COMUNICAÇÃO
 ABERTURA DE MERCADOS E INÍCIO DA
GLOBALIZAÇÃO
 RECONHECIMENTO DO CÓDIGO DE DEFESA DO
CONSUMIDOR
CONCORRÊNCIA NO TEMPO

 DÉCADA DE 1990

 MUDANÇAS NO PAPEL ECONÔMICO FEMININO


 REDUÇÃO DE ÍNDICES DE NATALIDADE
 GLOBALIZAÇÃO E MERCADOS COMUNS (NAFTA, PACTO
ANDINO, MERCOSUL, EUROPA, ÁSIA)
 GRANDE VELOCIDADE EM MUDANÇAS TECNOLÓGICAS E
O DESEMPREGO
 AQUISIÇÕES E FUSÕES DE GRANDES GRUPOS
 PRIVATIZAÇÕES E MUDANÇAS DO PODER, COM OS
INVESTIMENTOS ESTRANGEIROS
CONCORRÊNCIA NO TEMPO

 FINAL DA DÉCADA DE 1990

 A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS COMO DIFERENCIAL E


COM VALOR AGREGADO
 A GRANDE VELOCIDADE E ABRANGÊNCIA DOS MEIOS
DE COMUNICAÇÃO
 A COMPETITIVIDADE ABRANGE TODAS AS VARIÁVEIS
DO NEGÓCIO
 A CONCORRÊNCIA SE INICIA MUITO ANTES DA
PRÓPRIA EXISTÊNCIA DO PRODUTO E CONTINUA ATÉ
APÓS A SUA DESTRUIÇÃO / SEU CONSUMO
CONCORRÊNCIA NO TEMPO

 FINAL DA DÉCADA DE 1990

 O PROCESSO DECISÓRIO DO “CLIENTE”ABRANGE UM


NÚMERO CADA VEZ MAIOR DE VARIÁVEIS
COMPETITIVAS
 O PROCESSO COMPETITIVO VAI MUITO ALÉM DO
MARKETING MIX CONVENCIONAL
 O DIFERENCIAL COMPETITIVO ENTRE AS EMPRESAS
ESTÁ EM TER E SABER UTILIZAR A INFORMAÇÃO COM
MAIOR VELOCIDADE
CONCORRÊNCIA NO TEMPO

 PRIMEIRA DÉCADA DE 2.000 - PARADOXOS

 SERVIÇOS E PRODUTOS MUITO SEGMENTADOS


 GRANDE VARIEDADE / GRANDES VOLUMES
 PEQUENOS VOLUMES COM GRANDE FREQUÊNCIA
 SERVIÇOS MAIS IMPORTANTES QUE O PRÓPRIO
PRODUTO
 NOVOS CANAIS E FORMAS DE DISTRIBUIÇÃO
 OUTRAS FORMAS DE ATENDIMENTO / VENDA / COMPRA
CONCORRÊNCIA NO TEMPO

 PRIMEIRA DÉCADA DE 2.000 - PARADOXOS


 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO MAIS IMPORTANTES QUE O
MARKETING / AS VENDAS CONVENCIONAIS
 PRODUTOS MUNDIALIZADOS / IMPORTADOS /
EXPORTADOS
 QUEDA DE CUSTOS / PREÇOS
 CONCENTRAÇÃO DE RENDA
 DISTANCIAMENTO DE CLASSES EM PODER AQUISITIVO
 DISTANCIAMENTO DE CLASSES, EM ACESSO AO
CONHECIMENTO E À TECNOLOGIA
CONCORRÊNCIA NO TEMPO

 PRIMEIRA DÉCADA DE 2.000 - PARADOXOS

 MAIOR DISTÂNCIA ENTRE EXTREMOS ECONÔMICOS


 A POSSÍVEL VOLTA A VALORES / NECESSIDADES
BÁSICAS (sobriedade, simplicidade, anonimato, religião,
ecologia, honestidade, “valores hippies dos anos 60 e 70”,
por segurança e sobrevivência) (mad max) (doenças, fome,
guerras)
ELEMENTOS COMPETITIVOS
ELEMENTOS COMPETITIVOS

OPERACIONAIS
MARKETING MIX

ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

MARKETING MIX
MARKETING MIX

 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO
 COMUNICAÇÃO
 SERVIÇOS DE PÓS-VENDA
 CURVA DE VIDA
ELEMENTOS COMPETITIVOS ESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

 LIDERANÇA EM CUSTOS
 DIFERENCIAÇÃO
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

MARKETING MIX
MARKETING MIX
MERCADO
INFORMAÇÕES

UTILI- PESQUISA
DADE /
DESIGN

ANÁLISE

AUDITORIA DE MARKETING
MARCA

PRODUTO / SERVIÇO

ADAPTAÇÃO

AVALIAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
PREÇO
Comportamentais
ATIVAÇÃO

ASSIST.
CLIENTE
DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO

VENDA
DISTRIB. LOGÍSTICA PUBLICIDADE
PESSOAL
MARKETING
MIX
MERCADO
INFORMAÇÕES

RECURSOS : OBJETIVOS
Tecnológicos E
Financeiros METAS
Estruturais
Comportamentais

MARKETING
MIX
MERCADO
INFORMAÇÕES

PESQUISA

ANÁLISE
RECURSOS :
OBJETIVOS
E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
Comportamentais

MARKETING
MIX
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO
 COMUNICAÇÃO
 SERVIÇOS DE PÓS-VENDA
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

 PRODUTO

concorre por seus atributos básicos, atendendo a


diferenciais preferidos pelo cliente ou
consumidor:

- diretamente por atributos sensíveis


- indiretamente por preço, marca,
comunicação, distribuição e serviços
de pós-venda
MERCADO
INFORMAÇÕES

UTILI- PESQUISA
DADE /
DESIGN

ANÁLISE

MARCA

PRODUTO / SERVIÇO

ADAPTAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
Comportamentais

MARKETING
MIX
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO
 COMUNICAÇÃO
 SERVIÇOS DE PÓS-VENDA
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

 PREÇO
é uma variável competitiva, desde que ocorra
atribuição de VALOR idêntico a concorrentes
(commodities):

- diretamente por parâmetros numéricos


- indiretamente pelo produto e seus atributos, sua
marca, sua comunicação, sua distribuição e
oferta de serviços de pós - venda
MERCADO
INFORMAÇÕES

UTILI PESQUISA
DADE
DESIGN

ANÁLISE

MARCA

PRODUTO / SERVIÇO

ADAPTAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
PREÇO
Comportamentais

COMPOSTO
DE
MARKETING
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO & LOGÍSTICA
 COMUNICAÇÃO
 SERVIÇOS DE PÓS-VENDA
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

 DISTRIBUIÇÃO & LOGÍSTICA

* variáveis competitivas associadas à


qualidade de serviços de pós-venda:

* podem ser consideradas mais


importantes do que a comunicação
MERCADO
INFORMAÇÕES

UTILI- PESQUISA
DADE /
DESIGN

ANÁLISE

MARCA

PRODUTO / SERVIÇO

ADAPTAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
PREÇO
Comportamentais
ATIVAÇÃO
ASSIST.
CLIENTE
DISTRIBUIÇÃO

DISTRIB. LOGÍSTICA
MARKETING
MIX
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO
 COMUNICAÇÃO
 SERVIÇOS DE PÓS-VENDA
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

 COMUNICAÇÃO

tende a ser cada vez mais dirigida, especializada


e personalizada, através de bases de dados
inteligentes, que permitem cross marketing:
- por venda pessoal
- carregando conceitos institucionais
do produtor ou prestador de serviços
de pós-venda
MERCADO
INFORMAÇÕES

UTILI- PESQUISA
DADE /
DESIGN

ANÁLISE

MARCA

PRODUTO / SERVIÇO

ADAPTAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
PREÇO
Comportamentais
ATIVAÇÃO

ASSIST.
CLIENTE
DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO

VENDA
DISTRIB. LOGÍSTICA PUBLICIDADE
PESSOAL
MARKETING
MIX
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO
 COMUNICAÇÃO
 SERVIÇOS DE PÓS-VENDA
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS

 SERVIÇOS DE PÓS-VENDA

 afetam diretamente a distribuição e a


logística
 são uma forma de comunicação e de venda
pessoal e, essencialmente, funcionam como
pré-venda para a próxima compra
 funcionam como assistência técnica e como
marketing direto, ou mesmo como feedback /
auditoria das etapas anteriores
MERCADO
INFORMAÇÕES

UTILI- PESQUISA
DADE /
DESIGN

ANÁLISE

AUDITORIA DE MARKETING
MARCA

PRODUTO / SERVIÇO

ADAPTAÇÃO

AVALIAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
PREÇO
Comportamentais
ATIVAÇÃO

ASSIST.
CLIENTE
DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO

VENDA
DISTRIB. LOGÍSTICA PUBLICIDADE
PESSOAL
MARKETING
MIX
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

AMEAÇA DE NOVOS
CONCORRENTES DIRETOS ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES
PODER DE NEGOCIAÇÃO RIVALIDADE DIRETA PODER DE NEGOCIAÇÃO

SUBSTITUTOS AMEAÇA DE PRODUTOS /


SERVIÇOS SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

FORNECEDORES
CONCORRENTES NA DETERMINANTES
INDÚSTRIA
DE RIVALIDADE
EMPRESAS EXISTENTES
RIVALIDADE DIRETA
 CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
 CUSTOS FIXOS
 CAPACIDADE PRODUTIVA
 DIFERENÇAS DE PRODUTOS
 IDENTIDADE E IMAGEM DE MARCA
 DIVERSIDADE DE CONCORRENTES
 INTERESSES EMPRESARIAIS
 BARREIRAS DE SAÍDA
 ACESSO E USO DE TECNOLOGIA
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

FORNECEDORES
CONCORRENTES NA
INDÚSTRIA
ENTRANTES
COMPRADORES BARREIRAS DE
EMPRESAS EXISTENTES POTENCIAIS
ENTRADA

SUBSTITUTOS

 ECONOMIA DE ESCALA
 DIFERENÇAS DE PRODUTOS PATENTEADOS
 IDENTIDADE DE MARCA
 CUSTOS DE MUDANÇA
 ACESSO À DISTRIBUIÇÃO
 CURVA DE APRENDIZADO
 ACESSO A INSUMOS
 RETALIAÇÃO ESPERADA
 USO DA TECNOLOGIA PARA VELOCIDADE E PREÇO
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA SUBSTITUTOS
EMPRESAS EXISTENTES

DETERMINANTES DE AMEAÇAS DE SUBSTITUIÇÃO

 SUBSTITUIÇÃO TECNOLÓGICA
 CUSTOS DE MUDANÇA
 MUDANÇAS DE HÁBITOS
 PROPENSÃO DO COMPRADOR A SUBSTITUIR
 DESEMPENHO DE PREÇO RELATIVO DOS SUBSTITUTOS
 USO DA TECNOLOGIA COMO COMUNICAÇÃO E FORMA DE VENDA
 USO DA LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL DE VELOCIDADE E SERVIÇO
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
COMPRADORES
INDÚSTRIA
EMPRESAS EXISTENTES DETERMINANTES DO
FORNECEDORES PODER DE NEGOCIAÇÃO
DO FORNECEDOR

 DIFERENCIAÇÃO DE INSUMOS
 CUSTOS DE MUDANÇA DE FORNECEDORES NA INDÚSTRIA
 PRESENÇA DE INSUMOS SUBSTITUTOS
 CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES
 IMPORTÂNCIA DO VOLUME PARA O FORNECEDOR
 CUSTO RELATIVO DA COMPRA NO VOLUME TOTAL DA INDÚSTRIA
 FORNECEDORES GLOBAIS
 COMUNICAÇÃO EFICIENTE E LOGÍSTICA AVANÇADA
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

FORNECEDORES
CONCORRENTES NA
INDÚSTRIA
COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR


ALAVANCAGEM DE NEGOCIAÇÃO SENSIBILIDADE AO PREÇO

 INFORMAÇÃO DO COMPRADOR  PREÇO X VOLUME DE COMPRAS


 NÚMERO DE COMPRADORES X  DIFERENÇAS DOS PRODUTOS
NÚMERO DE FORNECEDORES  IDENTIDADE DE MARCAS
 PRODUTOS SUBSTITUTOS  QUALIDADE X DESEMPENHO
 LOGÍSTICA E PRAZOS DE ENTREGA  LUCROS DO COMPRADOR
 VALOR ESTRATÉGICO DO  INCENTIVOS DOS TOMADORES DE
PRODUTO OU DA COMPRA DECISÃO
 COMUNICAÇÃO EFICIENTE  FORNECEDOR ESTRATÉGICO
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

ESSE PESSOAL NÃO


SABE O QUE OS
ENTRANTES
AGUARDA !!!!!!
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES
CLIENTES MEUS E DOS
CONCORRENTES ESTÃO
SUMINDO. PARA ONDE
FORAM?

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS
SÃO OS MEUS
ALIADOS ?

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
PODERÃO VIR POTENCIAIS
A SER MEUS
CONCORRENTES ?

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

ENTRANTES
POTENCIAIS PODERÃO VIR
A SER MEUS
CONCORRENTES ?

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

MEU CONCORRENTE
ENTRANTES
VAI SER O
POTENCIAIS
MEU CHEFE?

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
FORÇAS COMPETITIVAS

COMPREI O
CONCORRENTE !!!!!!!
ENTRANTES
POTENCIAIS
VOU DEMITIR AQUELE
CARA CHATO !!!!!!!

CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES

SUBSTITUTOS
THE MODEL
STRATEGIC PLANNING
Overview of the Model

Brand Owner Channel Consumer /


Suppliers Competitors
Manufacturer (end) Society

Data Collection
Analysis
&
SWOT

Vision
Objectives
Strategy
Action Plans
Resources
Control & Follow - Up
The steps in the Model

Data Collection - collection of facts


relevant to reviewing
the current situation

Analysis - identification and interpretation of key factors/trends


relevant to the business unit or program within
the whole value chain including SWOT analysis

Vision - the vision statement considers the scope,


essence and growth direction of the business;
it provides identity and a way to consider
different growth directions

Objectives - formulation of short and medium-term


objectives; which represent progress
towards the accomplishment of the vision
The steps in the Model

Strategy - business or management strategy defines


how the objectives for the business are to be
attained; broad conception of how the
company’s strengths are to be deployed to
achieve objectives

Action Plans - provide implementation details


and controls

Resources - needed to execute


the plans

Control & Follow Up - monitoring the progress


towards stated objectives
Business Focus

BUSINESS FOCUS AND SEGMENTATION - EXAMPLE

Business focus: packaging of liquid products

Segmentation: L iq u id C a te g o ry

M ilk W a te r J u ic e s

U H T M ilk P a s te u riz e d M ilk

W h ite M ilk M o d ifie d M ilk

W h o le M ilk C h o c o la te

S e m i-s k im m e d F ru its

S k im m e d Honey
Data Collection

DATA COLLECTION

• After decision of business focus and segmentation, next step phase is to


collect information about category and/or segments, across the whole Value
Chain:

Brand Owner Channel Consumer /


Suppliers Competitors
Manufacturer (end) Society

• The information collected should be relevant to the chosen business


segment and it should paint a clear picture of the segment

• Only include information which is instrumental in either shaping decisions


Analysis & SWOT

ANALYSIS - INTERPRETATION OF THE DATA COLLECTED

Facts do not speak for themselves - they need to be interpreted, i.e., it is


essentially a reconstruction of the past and a description of the present.

Analysis is the process by which we begin to focus down on important


homogeneous data and information, and establish priorities.

The role of these analyses is to identify existing or emerging opportunities,


threats, trends, strategic questions and, ultimately, strategic options.
Analysis & SWOT

ANALYSIS - KEY BUSINESS DRIVERS & BARRIERS

A knowledge of Supplier, Customer, Retailer and Consumer motivations as


well as Company (Internal) variables can provide insight into the relevant
business drivers and barriers. A key driver is an essential factor for
positive development of a segment, while a barrier is constraining that
development.

• From the data gathered. You will now identify and prioritise:
All the business variables (both quantitative and qualitative) which
constitute drivers (or barriers) to the pursuit of business objectives, across
all elements of the Value Chain.

• Each selected market segment and each part of the Value Chain will have a
unique set of key drivers (or barriers).
Analysis & SWOT

ANALYSIS - KEY BUSINESS DRIVERS MATRIX - EXAMPLE

VALUE CHAIN

Key drivers Brand Owner Channel Consumer /


Suppliers Competitors
(barriers) Manufacturer (end) Society

Size

Competition
Package Choice
Product
Legal
Price

Margin
Shelf Life
Asset Base

Customise your own Key Drivers / Barriers


Analysis & SWOT

ANALYSIS - KEY SUCCESS FACTORS (KSF)

Another important output of the Market Analysis is the identification of the Key
Success Factors (KSF) for each strategic segment and part of value chain.

KSF = the set of assets and skills that are needed to be successful (and
perhaps even to survive);
.
A skill is something a business unit does exceptionally well, (e.g., manufacturing
or promotion) which has strategic importance to that business.

An asset is a resource, (e.g., brand name or wider customer base) that is strong
relative to competitors.

For each strategic segment and part of value chain, establish KSF critical now
and which will be most critical in the future.
Analysis & SWOT

ANALYSIS - KEY SUCCESS FACTORS - EXAMPLE

Value Chain

Brand Owner Channel Consumer /


Suppliers Competitors
Manufacturer (end) Society

Strong Aftermarket Positive brand


Access to
consumer assistance image
raw material
marketing
supply skills
Environment
Continuous
R&D respect
product
innovations

Technology
Analysis & SWOT

SWOT ANALYSIS

THE COMPANY’S STRENGTHS AND WEAKNESSES NEED TO BE IDENTIFIED. THESE,


PLUS A THOROUGH UNDERSTANDING OF COMPETITORS AND THE MARKET WILL
ALLOW YOU TO IDENTIFY OPPORTUNITIES AND THREATS.

SWOT STANDS FOR:

STRENGTHS - WHAT A COMPANY DOES BEST


WEAKNESSES - RESTRICTS WHAT A COMPANY CAN DO
OPPORTUNITIES - WHERE THE COMPANY’S STRENGTHS CAN BE
LEVERAGED

THREATS - SITUATIONS THAT CAN HINDER A COMPANY’S ABILITY TO


ADDRESS THE ISSUE
Vision

VISION

THE VISION SHOULD STATE WHAT WE WANT TO ACCOMPLISH LONG TERM


CONSIDERING OUR CORE COMPETENCIES AND VALUES.

THE VISION STATEMENT CAN ADDRESS QUESTIONS SUCH AS:

• WHAT BUSINESS ARE WE IN?


• WHAT IS THE SCOPE OF OUR BUSINESS?
• WHAT IS THE ESSENCE OF OUR BUSINESS?
• WHAT GROWTH DIRECTION ARE WE PURSUING?
Objectives

OBJECTIVES

Within each business segment, long term and short term objectives need to be set.

1. Objectives reflect expectations, in terms of performance


measures. Specify the objectives as follows:
A. Qualitative
B. Quantitative / Business

2. They should be specific, measurable, achievable and realistic (SMART) with a


time frame comparing current to future performance
Year 1
…….
Year N

3. Objectives should be operational - from them you have to choose a


rationally grounded set of strategies and actions to achieve them

4. Objectives should be compatible - every single objective should contribute


to long term objective and vision.
Strategies

STRATEGIES

STRATEGY DESCRIBES HOW RESOURCES ARE TO BE DEPLOYED TO ACHIEVE


SUCCESS, I.E., TO REACH THE OBJECTIVES. ANSWER THE QUESTION: “HOW WILL
SUCCESS BE ACHIEVED?”

IDENTIFY AND LIST THE STRATEGIES THAT WILL ACCOMPLISH EACH OF YOUR
OBJECTIVES. THEY MAY BE BOTH SHORT AND LONG-TERM

EXAMPLE:

OBJECTIVE A) REACH VOLUMES SALES OF 1 BIO PACKS BY YEAR 2003;

STRATEGIES A) PRIORITY TO INSTALLATIONS


B) FOCUS ON KEY CUSTOMERS
C) DEVELOP CATEGORY AND KEY CUSTOMERS BY ADDING
VALUE THROUGH THE WHOLE VALUE CHAIN
Action plan

ACTION PLAN - EXAMPLE

ACTION PLAN

DESCRIPTION CUSTOMER /
OBJECTIVE RESOURCE BY WHOM TIMING
OF ACTION OTHER
Resources

RESOURCES

To each action plan corresponds a set of resources which enable its respective
execution. Those resources belong to several different categories, such as:

• Financial
• Manpower
• Time
• Expertise (Knowledge)
• Information
• Products and Technology
• Sales Support
•Technical
•Operational
Control and Measurement

CONTROL & MEASUREMENT

The end result of the whole planning process specifies what needs to be
accomplished in what time. It is an instrument of measurement and control.
Objectives from the planning process are:

a) To provide a structured way to assess the strategic performance of


each business and company;

b) To provide timely and continuos response to any questions or issues


emerging from a dynamic environment, i.e., help the business sense
and adapt to change;

c) To determine development priorities;

d) Benchmarking, i.e., comparing the performance of a business


component with others, either internally or externally
Appendix 1
Data Collection

1.1 CHECK- LIST FOR DATA COLLECTION

Below you will find a check list covering general information relevant to business planning

• Social environment -Consumer movement; lifestyles; changing values and beliefs;

• Economic environment -forecasts on state of economy; levels of income; growth rate

• Legal environment -import controls; legislation; price controls;

• Retailers -structure, development characteristics, pricing

• Consumer -product knowledge and usage; shopping habits; preferences;


choice criteria; influences; decision process; purchasing power

• Competition -market shares, size and number of competitors; relative costs;


strategies; innovativeness; erosion of patent/proprietary
knowledge;

• Company -trends, competitive thrust; growth path; market share(s);


innovativeness; cost trends; marketing trends; trends in net
sales, net income and net cash flow; capacity use
Appendix 2
Analysis and SWOT

2. SWOT ANALYSIS MILK - EXAMPLE

Strengths Opportunities
 Market leader in pasteurised milk • Increase market share due to declining
 Proven efficient and reliable packaging conventional packaging market
systems
• Development of new pasteurised dairy
 Size flexible filling machines
products
 Local support organisation
• Introduce aseptic packaging
 Competitive prices of cartons and
machines

Weaknesses Threats
• Today limited to pasteurised milk • Trend of UHT milk (increasing)
and fermented products • Plastic bottle entrance (both pasteurised + UHT)
• High cost compared to conventional • Low cost UHT conventional pack entrance
packaging • Cheap plastic cups for liquid dairy products
Appendix 2
Analysis and SWOT

2.2 SWOT ANALYSIS WHITE MILK - EXAMPLE

Strengths Opportunities
 Market leader in WM • Concentration process in place
 Proven efficient and reliable packaging systems towards larger and more efficient
 Strong local support organisation delivering dairies
„ More than package“ • Development of .... as WM standard
 Total line responsibility • Development of new UHT dairy
 Global network products

Weaknesses Threats
• High price level of processing and • yyyyyyy entrance into UHT segment
packaging systems • Low cost UHT conventional pack
• High price of material compared to entrance
competition • Plastic bottle entrance (both
• No size / shape flexibility pasteurized + UHT)
• Not market leader in pasteurised milk • New past milk products / trends
COMO SER COMPETITIVO ?

 PRODUTO DIFERENCIADO E EXCLUSIVO COM


PREÇO PREMIUM ou
 NÃO DIFERENCIADO AO MENOR CUSTO
 PREÇO EM FUNÇÃO DO POSICIONAMENTO
 DISTRIBUIÇÃO & LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL
E SERVIÇO
 COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL E SERVIÇO
 SERVIÇOS DE PRÉ E PÓS-VENDA COMO
DIFERENCIAL E SERVIÇO
 ANTECIPAÇÃO DE EXPECTATIVAS
INSTRUMENTOS E FONTES
PARA O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
S.I.M. & C.R.M.
SUBSISTEMAS SUBSISTEMAS APLICAÇÕES
INFORMAÇÕES INFORMAÇÕES
AMBIENTAIS INTERNAS
Prognósticos
Prognósticos
&& Previsões
Previsões
SISTEMA
SISTEMADE
DE
PESQUISAS
PESQUISAS
ESPORÁDICAS
ESPORÁDICAS Confrontos
Confrontos
(com
(comobjetivos
objetivos/ /
MACROAMBIENTE
MACROAMBIENTE recursos)
recursos)
SISTEMA
SISTEMADE
DE
GESTÃO
GESTÃO
CONTROLES Investimentos
Investimentos&&
CONTROLES
CONTÍNUOS Desinvesti-
Desinvesti-
CONTÍNUOS ”
mentos
mentos
MICROAMBIENTE
MICROAMBIENTE

BANCO Controles
Controles&&
BANCODE
DE Redireciona-
INFORMAÇÕES
INFORMAÇÕES Redireciona-
mento
mento
CRM
 Customer Relationship
Management
Gestão de Relacionamento com o Cliente
CRM
CRM Estratégias

Táticas
Processos

Experiências Tecnologias
Consumidor Moderno,
n.41, p.66 - Dez 2000/ Jan 2001
QUAL O OBJETIVO ?

COMO FUNCIONA E COMO SERÁ USADO ?


Internet
Internet Internet
service
marke- sales
Tele ting
Field
marke- service
ting

MICROAMBIENTE Field MICROAMBIENTE


SUPPLY CHAIN: Tele sales MERCADO:
FORNECEDORES sales CLIENTES
PARCEIROS EX-CLIENTES
ACIONISTAS Branch PROSPECTS
Service
CONCORRENTES sales SUSPECTS
Interaction EMPRESA
Center
Branch
Service service
center Product
Sales & Brand
Mgmt. & Marketing
Analysis Mgmt.
Support

MACROAMBIENTE
DATABASE
 ALOCAÇÃO DE RECURSOS NO MERCADO EM
ATIVIDADES QUE GEREM O MAIOR RETORNO
 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

INFORMAÇÃO SOBRE
O CLIENTE
AVALIAÇÃO DE
INFORMAÇÃO SOBRE RESULTADOS
O MERCADO

RESULTADOS DE
LEVANTAMENTOS RESULTADOS DOS RESULTADOS DA
SOBRE O MERCADO ESFORÇOS DE VENDAS EXECUÇÃO
DATABASE

ALTO
EXPECTATIVA:
MARKETING MARKETING
CUSTOMIZADO UM-A-UM
GRAU DE CUSTOMIZAÇÃO

APRESENTE UMA OFERTA DE


PRODUTO E SERVIÇO SOB
MEDIDA:

MARKETING MARKETING - PARA O CLIENTE CERTO


DE DE
RELACIONAMENTO
- NO TEMPO CERTO
MASSA
- COM OS ARGUMENTOS CERTOS
BAIXO
BAIXO ALTO

GRAU DE INTERAÇÃO COM O CLIENTE


CRM - CONCEITO

 OS PROJETOS DE CRM ESTÃO SAINDO DAS GAVETAS,


MAS O CONCEITO AINDA NÃO FOI COMPLETAMENTE
COMPREENDIDO.
 É UM SOFTWARE ? UM SISTEMA DE TRABALHO ?

• UMA E S T R A T É G I A ?
• MAIS UMA TECNOLOGIA ?
CRM - CONCEITO

CRM É DEFINIDO COMO UMA ESTRATÉGIA


INTEGRADA DE VENDAS, MARKETING E
SERVIÇOS, PARA QUE CADA CONTATO COM O
CLIENTE SEJA UMA OPORTUNIDADE DE:
 NEGÓCIOS
 FIDELIZAÇÃO / RETENÇÃO
CRM - MUDANÇAS NO AMBIENTE

 OS CONSUMIDORES TORNAM-SE CADA VEZ MAIS


EXIGENTES, BEM INFORMADOS E SELETIVO /
COBRATIVO / COMPARATIVO / CRÍTICO
 A ÚNICA RESPOSTA ACEITÁVEL POR PARTE DAS
EMPRESAS QUE PRETENDEM PERMANECER NO
MERCADO É OUVÍ-LOS.
 HÁ MUITO TEMPO ISTO VEM SENDO FEITO, DE MANEIRA
RUDIMENTAR, INTUITIVAMENTE
 COM O AUMENTO DA CONCORRÊNCIA, OS MEIOS PARA
SE CONHECER E ATÉ PREVER AS NECESSIDADES DOS
CONSUMIDORES FORAM SE SOFISTICANDO, ATÉ O
DESENVOLVIMENTO DESTA FERRAMENTA - CRM
CRM - CONCEITO

ESTRATÉGIA COM TECNOLOGIA

 É A MAIS ABRANGENTE DAS ESTRATÉGIAS, COM O


OBJETIVO DE MANTER A PROXIMIDADE ENTRE A
EMPRESA E O SEU CLIENTE.
 ENVOLVE TODA A EMPRESA.
 SEUS PROCESSOS TORNAM AS AÇÕES MAIS
RÁPIDAS E TRANSPARENTES, POSSIBILITANDO, EM
TEMPO REAL, CONSERVAR CLIENTES, ENTENDER E
ATENDER A NOVOS E ACOMPANHAR MUDANÇAS
NO AMBIENTE EXTERNO.
FASES DE UM PROJETO DE CRM

Definição estratégica
Estabe-
Avaliação lecimento

Gerenciamento
de nível de da
preparo estratégia
Aprimo- Processo
ramento seletivo de
contínuo das produtos e
capacidades As
Asfases
fases fornecedores
de
deum
umprojeto

Avaliação
Aferição de
projeto Escolha de
de
deCRM
CRM fornecedor
resultados
e custos de
serviços
Geren
ciamento/
Implementação
controle do
do projeto
projeto

Execução
Consumidor Moderno,
n.41, p.62 - Dez 2000/ Jan 2001
Gartner Group
CRM - NA PRÁTICA

 VENDER PARA UM CLIENTE NOVO CUSTA 6 VEZES MAIS


DO QUE VENDER PARA UM CLIENTE ANTIGO

 UM CLIENTE INSATISFEITO IRÁ CONTAR SUA


EXPERIÊNCIA RUIM PARA 8 A 10 PESSOAS

 UMA EMPRESA PODE AUMENTAR SEUS LUCROS


ANUAIS EM 85% SE AUMENTAR A RETENÇÃO DE
CLIENTES EM 5% (CLIENTES “A”)

Fonte: http://www.sybase.com
CRM - NA PRÁTICA

 A CHANCE DE VENDER UM PRODUTO PARA UM CLIENTE


NOVO É DE 15%, E PARA UM ANTIGO, É DE 50%

 70% DOS CLIENTES INSATISFEITOS PODERÃO VIR A


FAZER NOVOS NEGÓCIOS, SE A EMPRESA ATENDER
RAPIDAMENTE ÀS RECLAMAÇÕES

 MAIS DE 90% DAS EMPRESAS NÃO TEM A INTEGRAÇÃO


DE VENDAS COM SERVIÇOS NECESSÁRIOS PARA
SUPORTAR O COMÉRCIO ELETRÔNICO

Fonte: http://www.sybase.com
TRATAR CLIENTES
DIFERENTES, DE
MANEIRA
DIFERENCIADA

11 to
to 11 MARKETING
MARKETING
MARKETING 1 TO 1

 1 TO 1, SEMPRE EXISTIU, MAS FOI ESQUECIDO


 COM A PRODUÇÃO EM MASSA DEIXOU DE SER
“COMPETITIVO”
 COM A TECNOLOGIA SURGE A POSSIBILIDADE DE:
 INTERATIVIDADE
 BASE DE DADOS INDIVIDUAIS
 PERSONALIZAÇÃO EM MASSA
OBJETIVOS DO CRM

 UTILIZAR RELACIONAMENTOS EXISTENTES PARA


OTIMIZAR O FATURAMENTO
 UTILIZAR INFORMAÇÕES INTEGRADAS PARA
AUMENTAR A EXCELÊNCIA DE SERVIÇOS
 INTRODUZIR PROCESSOS CONSISTENTES DE
VENDAS
 CRIAR VALORES E FOMENTAR A FIDELIDADE /
RETENÇÃO
 IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS DE VENDAS
PRÓ-ATIVAS
OBJETIVOS DO CRM

 UTILIZAR RELACIONAMENTOS EXISTENTES PARA


OTIMIZAR O FATURAMENTO:
 CONSTRUÇÃO DO PERFIL DOS CLIENTES PARA
MAXIMIZAR O RELACIONAMENTO COM A EMPRESA
ATRAVÉS DAS ATIVIDADES DE UP-SELLING E
CROSS-SELLING.
 IDENTIFICAÇÃO, ATRAÇÃO E RETENÇÃO DOS
MELHORES CLIENTES.
OBJETIVOS DO CRM

 UTILIZAR INFORMAÇÕES INTEGRADAS PARA


AUMENTAR A EXCELÊNCIA DE SERVIÇOS:

 OS CLIENTES NÃO DEVEM REPETIR AS MESMAS


INFORMAÇÕES PARA DEPARTAMENTOS
DIFERENTES.
 OS CLIENTES DEVEM SER SURPREENDIDOS PELO
FATO DE QUE SÃO BEM CONHECIDOS PELA
EMPRESA.
 EVITAR FRUSTRAÇÕES E PERDA DE TEMPO DOS CLIENTES.
OBJETIVOS DO CRM

 INTRODUZIR PROCESSOS CONSISTENTES DE VENDAS:

 AMPLIAÇÃO DE CANAIS DE CONTATO DOS CLIENTES


COM A EMPRESA  MAIS COLABORADORES ESTÃO
ENVOLVIDOS COM VENDAS / TÊM CONTATO COM O CLIENTE.
 NECESSIDADE DE MELHORAR CONSISTÊNCIA DO PROCESSO.
OBJETIVOS DO CRM

 CRIAR VALORES E FOMENTAR A FIDELIDADE

 SER CAPAZ DE RESPONDER A NECESSIDADES ESPECÍFICAS E

ATENDER A SOLICITAÇÕES DE CLIENTES.


 CONSEQÜÊNCIA: FIDELIDADE / RETENÇÃO DOS CLIENTES
 DIFERENCIAL DA EMPRESA / PERSONALIDADE / IMAGEM =
VANTAGEM COMPETITIVA
OBJETIVOS DO CRM

 IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS DE VENDAS


PRÓ-ATIVAS

 A PARTIR DAS INFORMAÇÕES REATIVAS


(COLETADAS EM CHAMADOS / RECLAMAÇÕES DE
CLIENTES), SOLUCIONAR O PROBLEMA LOGO NO
PRIMEIRO CONTATO.
OBJETIVOS OPERACIONAIS DO CRM

 CONQUISTA DE NOVOS CLIENTES

 AUMENTO DE LUCRATIVIDADE COM OS


CLIENTES EXISTENTES

 RETENÇÃO DOS MELHORES CLIENTES


OBJETIVOS OPERACIONAIS DO CRM

CONQUISTA DE NOVOS CLIENTES

OFERECER PRODUTOS E SERVIÇOS QUE DEFINAM NOVAS


DIMENSÕES DE DESEMPENHO EM RELAÇÃO À CONVENIÊNCIA E
INOVAÇÃO.

VISÃO DO CLIENTE:
EXCELENTE PRODUTO COM SUPORTE ADEQUADO.
OBJETIVOS OPERACIONAIS DO CRM
CONQUISTA DE NOVOS CLIENTES

Alo, quem fala é Carla da IBM. Eu


acabei de receber o seu pedido de
informação sobre o notebook...

 EMPRESAS TELEFONANDO PARA PROSPECTS, ENQUANTO ELES


ESTÃO NAVEGANDO EM SEUS WEB SITES

 IDENTIFICAÇÃO NOMINAL POR BINA


 JAMAIS PEDIR NOVAMENTE DADOS QUE JÁ FORAM FORNECIDOS
OBJETIVOS OPERACIONAIS DO CRM

AUMENTO DA LUCRATIVIDADE COM OS CLIENTES


EXISTENTES

UP-SELLING: AO RECEBER UMA CONSULTA, UM FUNCIONÁRIO


PODE SUGERIR UM PRODUTO DE QUALIDADE SUPERIOR
CROSS-SELLING: AO RECEBER UMA CONSULTA, UM
FUNCIONÁRIO PODE SUGERIR UM ITEM COMPLEMENTAR

VISÃO DO CLIENTE:
CONVENIÊNCIA A BAIXO CUSTO.
OBJETIVOS OPERACIONAIS DO CRM

RETENÇÃO DOS MELHORES CLIENTES

Adaptabilidade de produtos e serviços:


oferecer ao cliente o que necessita

Visão do cliente:
a empresa se interessa e trabalha para e pelo cliente
INSTRUMENTOS OPERACIONAIS DO CRM

CICLO DO CONQUISTAR APRIMORAR RETER


CLIENTE

MARKETING DIRETO CROSS-SELL SERVIÇO PRÓ-ATIVO


SOLUÇÕES
FUNCIONAIS E
PARCIAIS AUTOMAÇÃO DE SUPORTE AO
VENDAS UP-SELL CLIENTE

SOLUÇÕES
INTEGRADAS APLICATIVOS CRM INTEGRADOS
COMPLETAS
ABRANGÊNCIA DO CRM

Marketing Serviço e suporte


ao cliente
Fax Web
Vendas EDI e-mail
CLIENTE
cross-sell
Fone VRU Programas de
up-sell
 televendas fidelidade
Assistência Técnica

GESTÃO DE CONTATO
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Internet
Internet Internet
service
marke- sales
Tele ting
Field
marke- service
ting

Field MICROAMBIENTE
MICROAMBIENTE Tele
SUPPLY CHAIN: INTELIGÊNCIA sales MERCADO:
sales CLIENTES
FORNECEDORES COMPETITIVA
PARCEIROS EX-CLIENTES
Branch PROSPECTS
ACIONISTAS Service
sales SUSPECTS
Interaction EMPRESA
Center
Branch
Service service
center Product
Sales & Brand
Mgmt. & Marketing
Analysis Mgmt.
Support

MACROAMBIENTE
BIBLIOGRAFIA

 MICHAEL PORTER Vantagem CompetitivaEditora Campus


 MICHAEL PORTER On Competition Harvard Business
 MICHAEL PORTER Vantagem Competitiva das Nações Editora Campus
 TOM PETERS Prosperando no Caos Editora Harbra
 PHILIP KOTLER Administração de Marketing Atlas
 IGOR ANSOFF Planejamento Estratégico
 TAICHI SAKAIYA The Knowledge - Value Revolution Kodanska USA
 GARY HAMEL e
C.K. PRAHALAD Competindo pelo Futuro Editora Campus
 SUN TZU A Arte da Guerra Record
 RICHARD D’AVENI Hyper-Competition Free Press
BIBLIOGRAFIA

 RICHARD NOLAN e
DAVID CROSON Destruição Criativa Harvard Business
 KENICHI OHMAE O Estrategista em Ação Pioneira
 KENICHI OHMAE Poder da Tríade Pioneira
 JOSEPH QUIGLEY Visão Makron Books
 GLEN URBAN e
STEVEN STAR Advanced Marketing Strategy Prentice Hall