Apostila PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O QUE É PLANEJAMENTO ?
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM
PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO, A
PARTIR DE UM MÉTODO QUE PRIVILEGIA A
VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA, INSERIDA
EM AMBIENTES (INCLUINDO O SEU
PRÓPRIO AMBIENTE INTERNO), BEM COMO
A PARTICIPAÇÃO DE SUAS LIDERANÇAS
NO SEU DESENVOLVIMENTO.
QUE TIPO DE DADOS SÃO NECESSÁRIOS
PARA O PLANEJAMENTO ?
DADOS & INFORMAÇÕES FONTES & MEIOS
• DADOS FINANCEIROS • DEPARTAMENTO DE FINANÇAS

• DESEMPENHO COMERCIAL • DEPARTAMENTO DE VENDAS
• RASTREAMENTO DA CONCORRÊNCIA - • SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE
DADOS SECUNDÁRIOS E PRIMÁRIOS MARKETING & PESQUISA DE
• TOTALIZAÇÃO E SEGMENTAÇÕES DE MERCADO
MERCADOS PRÓPRIOS E DA • S.I.M., PESQUISA E MARKETING
CONCORRÊNCIA • DEPARTAMENTO DE MARKETING,
• DESCRIÇÃO DE PRODUTOS PRÓPRIOS E GERÊNCIAS DE PRODUTO, PESQUISA
DA CONCORRÊNCIA DE MERCADO
• PÚBLICOS: PESQUISA DE MERCADO, • PESQUISA, SAC, CRM, PROCOM,
RESULTADOS DE SAC E CRM REVENDEDORES
• DIFERENCIAÇÃO COM A CONCORRÊNCIA • GERÊNCIA DE PRODUTOS, VENDAS
• ANÁLISE DE SWOT • PLANEJAMENTO
• DEFINIÇÃO DA EMPRESA, MISSÃO, • PLANEJAMENTO, DIRETORIA,
VISÃO, PRINCÍPIOS, NEGÓCIO, PRESIDÊNCIA
OBJETIVOS, METAS, POLÍTICAS
 PARA QUÊ PLANEJAR
 OBJETIVOS E METAS
 COMPETITIVIDADE E CONCORRÊNCIA
 AMBIENTE COMPETITIVO
 SISTEMA DE INFORMAÇÃO:
macro e micro-ambientes
 ELEMENTOS COMPETITIVOS
OPERACIONAIS E ESTRATÉGICOS
 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA: direta, indireta,
entrante, substituta ou outra
 O SEU MARKETING MIX: produto e sua curva de
vida, preço, distribuição, comunicação e serviços
de pós-venda
 PONTOS FORTES E FRACOS
 DEFINIÇÃO DE PÚBLICO VISADO,
segmentação e tendências de comportamento
 ANÁLISE DA CADEIA DE VALORES
 CRIAÇÃO DE CENÁRIOS: 2002 a 2020
 DETALHAMENTO DE PLANOS DE AÇÃO: 2004
 FLUXOS FINANCEIROS
 ANÁLISE SWOT E SO WHAT
CONTEÚDO DE UM PLANO ESTRATÉGICO
 OBJETIVO: - QUALQUER PESSOA QUE VENHA A LER O PLANO SAIBA

PARA ONDE ESTÁ INDO A ORGANIZAÇÃO E QUAL O SEU PAPEL E
RESPONSABILIDADE DENTRO DESTE CONTEXTO
 QUAL A FILOSOFIA DA EMPRESA
 NEGÓCIO, MISSÃO, OBJETIVO, METAS, PRINCÍPIOS
 HISTÓRICO DA EMPRESA - ROMÂNTICO E NUMÉRICO
 PERFIL DOS ACIONISTAS, FUNDADORES, PROPRIETÁRIOS, ETC
 SEU POSICIONAMENTO NO MERCADO - PRODUTOS E SERVIÇOS
 O MERCADO - QUALITATIVO E QUANTITATIVO
 A CONCORRÊNCIA E ANÁLISE DE SWOT
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 OBJETIVOS OPERACIONAIS = METAS
 ESTRATÉGIAS A SEREM ADOTADAS
 CENÁRIOS (3 A 6) - ANÁLISE DE MACRO E MICRO-AMBIENTES
 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS + (ROI / ROA / L&P) x 3 ou + provável
O QUE É PLANEJAMENTO ?
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É UM
PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO, A
PARTIR DE UM MÉTODO QUE PRIVILEGIA A
VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA, INSERIDA
EM AMBIENTES (INCLUINDO O SEU
PRÓPRIO AMBIENTE INTERNO), BEM COMO
A PARTICIPAÇÃO DE SUAS LIDERANÇAS
NO SEU DESENVOLVIMENTO.
PARA QUÊ PLANEJAR ?
HOJE
OBJETIVO
HOJE
OBJETIVO
METAS
HOJE
OBJETIVO
METAS ÁREAS
HOJE
OBJETIVO EMPRESA
METAS ÁREAS
HOJE
OBJETIVO EMPRESA
METAS ÁREAS
PLANEJAMENTO TÁTICO
HOJE
OBJETIVO EMPRESA
METAS ÁREAS
HOJE
OBJETIVO EMPRESA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (LP)
METAS ÁREAS
PLANEJAMENTO TÁTICO (CP)
HOJE
OBJETIVO EMPRESA
FILOSOFIA
METAS ÁREAS
HOJE
OBJETIVO EMPRESA
FILOSOFIA
MISSÃO
METAS ÁREAS
HOJE
OBJETIVO EMPRESA
FILOSOFIA
MISSÃO
VISÃO
METAS ÁREAS
HOJE
OBJETIVO EMPRESA
FILOSOFIA
MISSÃO
VISÃO
PRINCÍPIOS
METAS ÁREAS
HOJE
FILOSOFIA
• ESTUDO QUE PROCURA A TOTAL

COMPREENSÃO DOS VALORES E DA
REALIDADE DA VIDA.
FONTE: WEBSTER
FILOSOFIA EMPRESARIAL
• ESTUDO QUE PROCURA A TOTAL

COMPREENSÃO DOS VALORES E DA
REALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES.
FONTE: P. KOTLER
PLANEJAMENTO
• NÃO É ALGO QUE SE FAZ EM UMA ÉPOCA

ESPECÍFICA DO ANO. É UM MODO DE
ADMINISTRAR O QUE SE SEGUE,
CONTINUAMENTE.
FONTE: M. KASTENS
QUAL A SUA IMPORTÂNCIA?
INCERTEZA NOVAS ASPIRAÇÕES

INDIVIDUAIS
AUMENTO DE ESCASSEZ DE
CONCORRÊNCIA GESTÃO RECURSOS
EMPRESARIAL
GLOBALIZAÇÃO PLURALIDADE
DOS
CONSUMIDORES
A REALIDADE COMPLEXA EXIGE UM MODELO

DE PLANEJAMENTO MAIS COMPLETO
EVOLUÇÃO DOS MÉTODOS DE PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO FINANCEIRO - ORÇAMENTO ANUAL

HORIZONTE - CURTO PRAZO
FOCO - FUNCIONAL (VENDAS, PRODUÇÃO, ADMINISTRATIVO,
ETC.)
PLANEJAMENTO BASEADO EM PREVISÕES E PROJEÇÕES

CENÁRIOS MACRO-ECONÔMICOS
HORIZONTE - LONGO PRAZO
FOCO - FUNCIONAL
PLANEJAMENTO ORIENTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO

HORIZONTE - LONGO PRAZO
FOCO - CORPORAÇÕES, EMPRESAS, UNIDADES DE NEGÓCIOS,
MERCADOS E PROCESSOS
CONTEÚDO DO PLANEJAMENTO
FUNDAMENTOS ANÁLISES FORMULAÇÕES
OBJETIVOS
VISÃO MACRO
INDÚSTRIA E METAS
AMBIENTE
NEGÓCIO ESTRATÉGIA
FATORES DE
GRUPOS CRESCIMENTO
CHAVE DE MERCADO
ESTRATÉGICOS
SUCESSO
MISSÃO ESTRATÉGIA
DE
PERFIL DE COMPETIÇÃO
INTERNAS
VALORES RESPOSTA
PLANO DE
AÇÃO
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
CORPORATIVO
• VISA AO ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS
DA “HOLDING” E DE SEU DIRECIONAMENTO
ESTRATÉGICO
• É DE LONGO PRAZO - 5 A 10 ANOS
• ELABORADO PELA DIREÇÃO DA
CORPORAÇÃO
EMPRESARIAL
• VISA À ADEQUAÇÃO DOS OBJETIVOS DAS
EMPRESAS À MISSÃO DA CORPORAÇÃO
• DETERMINA O AMBIENTE EMPRESARIAL
• É DE LONGO PRAZO - 5 A 10 ANOS
• UNIDADE DE NEGÓCIO
• VISA A CONQUISTAR VANTAGENS
COMPETITIVAS ATRAVÉS DE ESTRATÉGIAS
DETALHADAS
• É DE LONGO PRAZO - 2 A 3 ANOS E DE
CURTO PRAZO - 1 ANO, TAMBÉM CHAMADO
DE OPERACIONAL
• ELABORADO PELO NÍVEL MÉDIO DE DECISÃO
• MARKETING
• VISA A GERENCIAR O CRESCIMENTO
OPERACIONAL DO PORTFÓLIO DE PRODUTO
• É DE CURTO PRAZO - 1 ANO FISCAL
NÍVEL TIPO RESPONSÁVEL PRAZO
CORPORATIVO ESTRATÉGICO COMITÊ 5 A 10

EMPRESARIAL ESTRATÉGICO DIRETORIA 3A5
NEGÓCIO ESTRATÉGICO GERÊNCIA 2A3
NEGÓCIO OPERACIONAL GERÊNCIA 1 ANO
MARKETING OPERACIONAL GERÊNCIA 1 ANO
PLANEJAMENTO - CONCEITOS
• OBJETIVO
– É UMA INTENÇÃO. UM PONTO EM DIREÇÃO AO QUAL OS
RECURSOS SÃO DIRECIONADOS.
• META
– É A DEFINIÇÃO PRECISA DE UM ALVO MENSURÁVEL E REAL.
• ESTRATÉGIA
– É O EMPREGO DE RECURSOS PARA A REALIZAÇÃO DE
PLANOS VISANDO A UM OBJETIVO.
• TÁTICA
– É A FORMA DE SE OPERACIONALIZAR UMA ESTRATÉGIA.
FONTE: WEBSTER
VISÃO - “VISION”
• É A FORMA PELA QUAL A EMPRESA QUER SER

PERCEBIDA PELO MERCADO AO LONGO DO
TEMPO.
• É DURADOURA. CONFUNDE-SE COM UM

OBJETIVO DESAFIANTE, DE LONGO PRAZO.
ENVOLVE “SONHO”, IDEALIZAÇÃO ....
• NORMALMENTE REDIGIDA COM: “TO BE

PERCEIVED AS...” ( SER PERCEBIDA COMO...)
NEGÓCIO - “CORE BUSINESS”
• É A VERDADEIRA FUNÇÃO OU ATIVIDADE DA

EMPRESA.
• É AQUILO QUE ELA SABE FAZER PARA CRIAR UM
CLIENTE.
• É O PRINCÍPIO DETERMINANTE DOS FUTUROS
PRODUTOS E MERCADOS.
• É ABRANGENTE O SUFICIENTE PARA NÃO
PROVOCAR MIOPIA E ESPECÍFICO O BASTANTE
PARA NÃO PERDER O FOCO.
MISSÃO - “MISSION STATEMENT”
• É A MANEIRA PELA QUAL A EMPRESA

EXERCE O “CORE BUSINESS”
• ELA CONTÉM: O NEGÓCIO, O MERCADO, A
FORMA DE ATUAÇÃO NO MERCADO E O
QUE É VALOR PARA ELE
• É DIRETIVA E NÃO LIMITADORA
• É O MOTIVO DA EXISTÊNCIA DA EMPRESA
VALORES - “VALUES”
• SÃO AS CRENÇAS DA EMPRESA NOS ATRIBUTOS

QUE PERMITEM A MAXIMIZAÇÃO DOS LUCROS
• DEVEM SER COMUNS A TODO O CORPO DIRETIVO
• ENGLOBAM PRINCÍPIOS PESSOAIS E PADRÕES
MORAIS
• SÃO ESSENCIAIS NA ESCOLHA E FORMAÇÃO DE
FUTUROS COLABORADORES
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
“DRIVING FORCES”
• SÃO OS FATORES SEM OS QUAIS A EMPRESA

NÃO PODE SOBREVIVER.
• REPRESENTAM AS FORÇAS MOTRIZES QUE
DIRIGEM A ATIVIDADE.
• IDENTIFICADOS A PARTIR DA ANÁLISE DE
RECURSOS (humanos, financeiros, tecnológicos,
mercadológicos, de informação, etc)
COMPETÊNCIAS PRINCIPAIS
“CORE COMPETENCIES”
• SÃO AS PRINCIPAIS CAPACIDADES NECESSÁRIAS

AO EXERCÍCIO DO “CORE BUSINESS”
• INCLUEM OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO
• É UM INSTRUMENTO DE TRABALHO QUE PERMITE,

ATRAVÉS DE UMA AVALIAÇÃO COMPLETA DA
CONCORRÊNCIA, DO MERCADO E DA EMPRESA,
ESTABELECER OBJETIVOS E DETERMINAR AS
ESTRATÉGIAS PARA QUE ESSES OBJETIVOS SEJAM
ALCANÇADOS.
• PERGUNTAS-CHAVE:
– O QUE INFLUENCIA ESSA ATIVIDADE?
– QUE AÇÕES OS CONCORRENTES EMPREENDERÃO
E COMO RESPONDER A ELAS?
– COMO EVOLUIRÁ A MINHA ORGANIZAÇÃO?
– COMO A ORGANIZAÇÃO PODE SER MELHOR
POSICIONADA, PARA CONCORRER A LONGO
PRAZO?
“DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA É

DESENVOLVER UMA FORMA AMPLA,
ATRAVÉS DA QUAL UMA EMPRESA VAI
CONCORRER, DEFININDO QUAIS DEVAM SER
SEUS OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO
NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES
OBJETIVOS. “
MICHAEL E. PORTER
OPORTUNIDADE
• ANTEVISÃO DE UMA SITUAÇÃO FUTURA

POTENCIALMENTE FAVORÁVEL À EMPRESA,
CUJO APROVEITAMENTO PODERÁ CONTRIBUIR
DE FORMA SIGNIFICATIVA PARA A REALIZAÇÃO
DE SUA VISÃO, CONSIDERANDO-SE UMA ALTA
PROBABILIDADE DE ACONTECER.
AMEAÇA
• ANTEVISÃO DE UMA SITUAÇÃO FUTURA

POTENCIALMENTE DESFAVORÁVEL QUE, DADA
SUA RELEVÂNCIA E GRANDE PROBABILIDADE DE
OCORRER, PODERÁ ENFRAQUECER A POSIÇÃO
COMPETITIVA DA EMPRESA E RESTRINGIR SUA
CAPACIDADE DE REALIZAR SUA VISÃO, CASO
NADA SEJA FEITO.
DEFINIÇÕES
 FILOSOFIA: maneira, forma de ser, agir, acreditar, estilo, forma de

conduta, forma como encar o mundo
 PRINCÍPIOS: valores aceitos como corretos, normas
 MISSÃO: motivo da existência
 VISÃO: clareza de como eu gostaria de ser / de ser visto / sonho
 OBJETIVO: alvo a ser atingido a longo prazo (corporativo)
 META: alvo a ser atingido a curto prazo (áreas ou departamentos)

A RODA COMPETITIVA
LINHA
DE MERCADOS
FINANÇAS PRODUTOS
E CONTROLE -ALVO
PESQUISA
E DESENVOL- MARKETING
VIMENTO
EMPRESA VENDAS
SUPRIMENTOS
COMO VAI COMPETIR ?

OBJETIVOS: LUCRO,
CRESCIMENTO, MARKET DISTRIBUIÇÃO
FABRICAÇÃO SHARE, RESPONSABILIDADE
SOCIAL, ETC
RASTREA- SERVIÇOS
MENTO DA DE PÓS-
CONCOR- VENDA
RÊNCIA GERÊNCIA
TECNOLOGIA RECURSOS DE
HUMANOS PRODUTOS
PONTOS
FORTES E
S.W.O.T. AMEAÇAS E
FRACOS DA OPORTUNIDADES
ORGANIZAÇÃO DA INDÚSTRIA
FORMULAÇÃO
FATORES DE ESTRATÉGIA FATORES
INTERNOS COMPETITIVA EXTERNOS
VALORES
PESSOAIS EXPECTATIVAS
DOS SOCIAIS
DIRETORES AMPLAS
PROCESSO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA
1. O QUE A ORGANIZAÇÃO ESTÁ FAZENDO ?

• IDENTIFICAÇÃO
• PREMISSAS
2. O QUE ESTÁ ACONTECENDO NO AMBIENTE ?
• ANÁLISE DO RAMO DE ATIVIDADE
• ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
• ANÁLISE DA SOCIEDADE
• PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
3. O QUE A ORGANIZAÇÃO DEVERIA ESTAR FAZENDO ?
• TESTES DAS PREMISSAS E DAS ESTRATÉGIAS
• ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
• ESCOLHA ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
1. OVERALL COST LEADERSHIP

2. DIFFERENTIATION
3. FOCUS
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO
1. OVERALL COST LEADERSHIP

2. DIFFERENTIATION
3. FOCUS
VANTAGEM ESTRATÉGICA
EXCLUSIVIDADE BAIXO CUSTO
OVERALL
TODO O DIFFERENTIATION COST
MERCADO LEADERSHIP
ALVO
ESTRATÉGICO
UM SEGMENTO FOCUS
ESPECÍFICO
LIDERANÇA EM CUSTOS DIFERENCIAÇÃO
 MESMO SENDO LÍDER EM

 ECONOMIA DE ESCALA
CUSTOS, É PRECISO TER
DIFERENCIAÇÃO,
 TECNOLOGIA PATENTEADA COMPARATIVAMENTE À
CONCORRÊNCIA
 ACESSO PREFERENCIAL A
MATÉRIAS PRIMAS OU FONTES  CONJUNTO DE ATRIBUTOS
DE RECURSOS PRODUTIVOS VALORIZADOS PELO
COMPRADOR
 COMANDO DO PREÇO MÉDIO
DE MERCADO E TER OS  PERMITE PREÇO PREMIUM,
CUSTOS MAIS BAIXOS DESDE QUE OS CUSTOS SEJAM
SEMELHANTES AOS DOS
CONCORRENTES
OVERALL COST LEADERSHIP
HABILIDADES E RECURSOS NECESSÁRIOS

– SUBSTANCIAL UTILIZAÇÃO DE CAPITAL
– HABILIDADE EM ENGENHARIA DE PROCESSO
– SUPERVISÃO INTENSA
– PRODUTOS DESENHADOS PARA FACILITAR A PRODUÇÃO
– SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO DE BAIXO CUSTO
REQUISITOS ORGANIZACIONAIS
– BOM CONTROLE DE CUSTOS
– FLUXO DETALHADO DE INFORMAÇÕES
– RESPONSABILIDADES BEM DEFINIDAS
– INCENTIVOS PARA OBJETIVOS QUANTITATIVOS
ALCANÇADOS
DIFFERENTIATION

– HABILIDADE EM MARKETING
– ENGENHARIA DE PRODUTO
– ESPÍRITO CRIATIVO
– HABILIDADE EM PESQUISA BÁSICA
– REPUTAÇÃO DE QUALIDADE E / OU TECNOLOGIA
– COOPERAÇÃO DOS CANAIS
– INTEGRAÇÃO ENTRE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
E MARKETING
– INCENTIVOS BASEADOS EM OBJETIVOS QUALITATIVOS
– CLIMA ORGANIZACIONAL DESCONTRAÍDO
FOCUS

– COMBINAÇÃO DAS ANTERIORES DIRECIONADA A
UM ALVO ESTRATÉGICO EXCLUSIVO.
– COMBINAÇÃO DOS ANTERIORES DIRECIONADA A
UM ALVO ESTRATÉGICO EXCLUSIVO.
RISCOS PARA A ESTRATÉGIA DE OVERALL COST LEADERSHIP
• MUDANÇAS TECNOLÓGICAS QUE ANULEM OS

INVESTIMENTOS PASSADOS.
• APRENDIZADO DE BAIXO CUSTO PARA OS QUE
ENTRAM.
• INABILIDADE PARA VER MUDANÇAS DE PRODUTO
OU DE MERCADO POR ESTAR PREOCUPADO COM
CUSTOS.
RISCOS PARA A ESTRATÉGIA DE DIFFERENTIATION
• O PREÇO É TÃO ALTO QUE OS DIFERENCIAIS SÃO

DEIXADOS DE LADO PELO MERCADO
• A NECESSIDADE DE DIFERENCIAIS DOS
COMPRADORES CAI QUANDO SE TORNAM MAIS
SOFISTICADOS
• A IMITAÇÃO REDUZ A DIFERENCIAÇÃO
RISCOS PARA A ESTRATÉGIA DE FOCUS
• É PEQUENO O DIFERENCIAL DE CUSTO ENTRE

ATENDER O MERCADO TOTAL OU APENAS A UM
SEGMENTO
• AS DIFERENÇAS SE ESTREITAM
• OS CONCORRENTES ENCONTRAM SUB-
SEGMENTOS E DESFOCAM A ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
– EXPANDIR MERCADO TOTAL
– PROTEGER A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
– AUMENTAR A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

• ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DO MERCADO

TOTAL
– NOVOS USUÁRIOS
– NOVOS USOS
– AUMENTO DE USO
• ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DO MERCADO TOTAL
– NOVOS USUÁRIOS
• PENETRAÇÃO
• NOVO SEGMENTO
• NOVA ÁREA GEOGRÁFICA
– NOVOS USOS
– AUMENTO DE USO
• ESTRATÉGIAS PARA PROTEGER A

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
– DEFESA DE POSIÇÃO - MIOPIA

– DEFESA PREVENTIVA - ANTECIPAÇÃO
– DEFESA MÓVEL
– CONTRA OFENSIVA
– RETIRADA ESTRATÉGICA - CONTRAÇÃO
• ESTRATÉGIA PARA AUMENTAR A

PARTICIPAÇÃO DE MERCADO
–INOVAÇÃO CONTÍNUA
N
O
V ESTRATÉGIA DE
ESTRATÉGIA DE
O DESENVOLVIMENTO
DIFERENCIAÇÃO
DE PRODUTO
PRODUTO
A ESTRATÉGIA DE
T ESTRATÉGIA DE
DESENVOLVIMENTO
U PENETRAÇÃO
DE MERCADO
A
L
ATUAL NOVO
MERCADO
POSICIONAMENTO
POSICIONAMENTO
 EM MERCADOS FORTEMENTE COMPETITIVOS,

PRINCIPALMENTE AQUELES COM SIMILARIDADE
DE PREÇOS, A ÚNICA ALTERNATIVA PARA A
EMPRESA É DIFERENCIAR A SUA OFERTA.
 A DIFERENCIAÇÃO É ALCANÇADA PELO

POSICIONAMENTO ADEQUADO DO PRODUTO OU
SERVIÇO AO SEU PÚBLICO.
POSICIONAMENTO
É O ATO DE PROJETAR OS PRODUTOS DA EMPRESA
DE TAL FORMA QUE ELES OCUPEM UM LUGAR
DISTINTO E VALORIZADO NAS
MENTES DOS CONSUMIDORES /
CLIENTES-ALVO / USUÁRIOS
POSICIONAMENTO
O PROCESSO DE POSICIONAMENTO CONSIDERA AS
CAPACITAÇÕES DA EMPRESA, AS
CARACTERÍSTICAS DO MERCADO ONDE
ATUA E AS NECESSIDADES / PARTICULARIDADES
DE SEUS CLIENTES / CONSUMIDORES-ALVO

POSICIONAMENTO
 A LÓGICA DO POSICIONAMENTO DEFINE:
QUEM VENDE O QUE PARA QUEM
QUAL MARCA?
QUAL EMPRESA?
QUAL PRODUTO?
QUAL BENEFÍCIO?
QUAL PÚBLICO?
A QUE PREÇO?
ONDE ?
QUANDO ?
POSICIONAMENTO
 4 MANEIRAS PARA DIFERENCIAR A OFERTA DA EMPRESA,

CRIANDO VALOR ATRAVÉS DE PRODUTOS / SERVIÇOS, QUE
SEJAM:
• MELHORES
• MAIS NOVOS
• MAIS RÁPIDOS
• MAIS BARATOS
 A COMBINAÇÃO DE MAIS FATORES É INDICADA, POIS

ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO BASEADAS SOMENTE
EM PREÇO, PODEM SER VULNERÁVEIS
POSICIONAMENTO
 AS FERRAMENTAS MAIS UTILIZADAS PARA SE OBTER FORTE

DIFERENCIAÇÃO SÃO BASEADAS EM UMA COMBINAÇÃO DE
ELEMENTOS:
 PRODUTO (QUALIDADE, ESTILO, CONFIABILIDADE,ETC.)
 SERVIÇOS (RAPIDEZ, DISPONIBILIDADE, ETC.)
 RECURSOS HUMANOS (COMPETÊNCIA, CORTESIA, COMUNICAÇÃO,

ETC.)
 IMAGEM (PERSONALIDADE, IDENTIDADE, ETC.)

POSICIONAMENTO
 QUESTÕES BÁSICAS PARA DIFERENCIAR E POSICIONAR

A OFERTA DA EMPRESA:
– QUAIS AS VANTAGENS COMPETITIVAS ATUAIS E POTENCIAIS?
– QUAIS OS PRINCIPAIS ATRIBUTOS DE DIFERENCIAÇÃO

DISPONÍVEIS?
– QUAL O MELHOR POSICIONAMENTO POSSÍVEL?
– COMO COMUNICAR O POSICIONAMENTO MAIS EFICAZMENTE AO

MERCADO?
POSICIONAMENTO
 UMA MANEIRA SIMPLES E EFICIENTE PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES

NO MERCADO E POSICIONAR MELHOR OS SEUS PRODUTOS É MONTAR
UMA MATRIZ / MAPA DE POSIÇÃO, COM VARIÁVEIS DO MARKETING MIX.
 COMO EXEMPLO, A MATRIZ ABAIXO CONSIDERA AS VARIÁVEIS PREÇO E

QUALIDADE:
ALTO
BAIXA ALTA
QUALIDADE
PREÇO
BAIXO
POSICIONAMENTO
1 - IDENTIFICAR CONCORRENTES / PRODUTOS
2 - ESTABELECER PERCEPÇÃO DOS CONSUMIDORES

SOBRE OS PRODUTOS CONCORRENTES
3 - DETERMINAR POSIÇÃO RELATIVA

(MAPA DE POSIÇÃO)
4 - IDENTIFICAR OPORTUNIDADES NO MERCADO
5 - SELECIONAR POSIÇÃO DIFERENCIADA
6 - IMPLEMENTAR ESTRATÉGIA
7 - MONITORAR E CONTROLAR
COMPETITIVIDADE
AMBIENTE COMPETITIVO
CONHECIMENTO / COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO
1. - CONHECER PROFUNDAMENTE A SUA PRÓPRIA
EMPRESA / O SEU NEGÓCIO / SEUS

RECURSOS / PONTOS FORTES E FRACOS (NÃO
SUPERVALORIZAR OS FORTES E NÃO IGNORAR OS
FRACOS).
2. - CONHECER MUITO BEM SEU POSICIONAMENTO
RELATIVO COMPARATIVAMENTE À
CONCORRÊNCIA.
 QUEM SÃO / EM QUE ASPECTOS ( DIRETOS / INDIRETOS ).
 QUAIS SEUS RECURSOS ( MERCADO, TECNOLOGIA,

QUALIDADE, VARIEDADE, SEGMENTAÇÃO).
 COMO SÃO SEUS CLIENTES.
 PORQUE SÃO BEM SUCEDIDOS / OU NÃO ( FORÇAS x

FRAQUEZAS ).
 QUAIS SÃO SEUS PLANOS PARA O FUTURO :

TECNOLOGIA, JOINT-VENTURES, FAMÍLIA, ACIONISTAS.
MACRO-
AMBIENTE
 ECONOMIA
 TECNOLOGIA
 LEGISLAÇÃO
 CULTURA
 POLÍTICA
 GOVERNO
 CLIMA, ETC
MERCADO MACRO-
AMBIENTE
 CONSUMIDOR
 ECONOMIA
 CONCORRENTE  TECNOLOGIA
 LEGISLAÇÃO
 CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO  CULTURA
 POLÍTICA
 INTERMEDIÁRIOS
 GOVERNO
 FORNECEDORES
 CLIMA, ETC
AMBIENTE DE MARKETING
EMPRESA MERCADO MACRO-

AMBIENTE
 FINANÇAS  CONSUMIDOR
 ECONOMIA
 PRODUÇÃO  CONCORRENTE  TECNOLOGIA
 FUNCIONÁRIOS
 LEGISLAÇÃO
 CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO  CULTURA
 SUPRIMENTOS
 POLÍTICA
 INTERMEDIÁRIOS
 MARKETING  GOVERNO
 FORNECEDORES
 CLIMA, ETC
ANÁLISE EMPRESARIAL DOS NEGÓCIOS
FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : COMO

ESTABELECER VANTAGENS CONCORRENTES
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS
ATUAIS E POTENCIAIS
 SÓCIO-POLÍTICO- PONTOS FORTES E FRACOS
ECONÔMICOS
PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS
NOSSA EMPRESA
 LEGAIS MISSÃO, POSICIONAMENTO
ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
PROBLEMA: A “CULTURA”
FORÇAS QUE
DA EMPRESA E O NOSSO INTERMEDIÁRIOS
CONDICIONAM O NOSSO
ESTILO DE GERÊNCIA
DESENVOLVIMENTO
PROBLEMA ; QUEM TEM MAIS
PROBLEMA: COMO PODER DE BARGANHA?
AVALIÁ-LAS
FORNECEDORES PROBLEMA :COMO ATENDER

CONSUMIDOR, (MELHOR DO QUE OS
CLIENTE OU USUÁRIO NOSSOS CONCORRENTES)
ÀS EXPECTATIVAS DO
 PERFIL NOSSO CONSUMIDOR OU
PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL
USUÁRIO.
ESTABELECERMOS UMA  ATITUDES
“COMUNIDADE DE INTERESSES” COM  EXPECTATIVAS
NOSSO FORNECEDORES
ANÁLISE EMPRESARIAL
FATORES AMBIENTAIS
 TECNOLÓGICOS
 SÓCIO-POLÍTICO-ECONÔMICOS
 CULTURAIS
 LEGAIS,
 CLIMÁTICOS
 ETC
FATORES AMBIENTAIS
 TECNOLÓGICOS
 SÓCIO-POLÍTICO-
ECONÔMICOS
 CULTURAIS
 LEGAIS, ETC
FATORES AMBIENTAIS
 TECNOLÓGICOS
ECONÔMICOS
 CULTURAIS
 LEGAIS, ETC
FORÇAS QUE CONDICIONAM O NOSSA EMPRESA

NOSSO NEGÓCIO /
DESENVOLVIMENTO
PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS?
FATORES AMBIENTAIS
 TECNOLÓGICOS
ECONÔMICOS
 CULTURAIS
 LEGAIS, ETC
FORÇAS QUE CONDICIONAM O

NOSSA EMPRESA
NOSSO NEGÓCIO /
DESENVOLVIMENTO
PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS

FATORES AMBIENTAIS PROBLEMA : CONCORRENTES ATUAIS

COMO ESTABELECER VANTAGENS E POTENCIAIS
 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS
 PONTOS FORTES E
ECONÔMICOS FRACOS
 CULTURAIS  PERFIL DA EMPRESA
 LEGAIS, ETC
FORÇAS QUE CONDICIONAM O NOSSA EMPRESA

NOSSO NEGÓCIO /
MISSÃO, POSICIONAMENTO,
DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
PROBLEMA: A “CULTURA” DA
EMPRESA E O NOSSO
ESTILO DE GERÊNCIA

 TECNOLÓGICOS COMPETITIVAS  PONTOS FORTES E
 SÓCIO-POLÍTICO- FRACOS
ECONÔMICOS
 PERFIL DA EMPRESA
 CULTURAIS NOSSA EMPRESA
 LEGAIS, ETC ESTRATÉGIA DE
COMPETIÇÃO
FORÇAS QUE CONDICIONAM O PROBLEMA: A “CULTURA” DA
NOSSO NEGÓCIO / EMPRESA E O NOSSO ESTILO
DESENVOLVIMENTO DE GERÊNCIA


ECONÔMICOS
COMPETIÇÃO
FORNECEDORES
PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL ESTABELECER UMA “COMUNIDADE DE

INTERESSES” COM NOSSOS FORNECEDORES

ECONÔMICOS
COMPETIÇÃO
FORNECEDORES

ESTABELECER UMA “COMUNIDADE
DE INTERESSES” COM NOSSOS
FORNECEDORES

ECONÔMICOS
COMPETIÇÃO
INTERMEDIÁRIOS
FORNECEDORES PROBLEMA : QUEM TEM MAIS PODER

DE BARGANHA ?

FORNECEDORES

ECONÔMICOS
COMPETIÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE GERÊNCIA INTERMEDIÁRIOS
PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS PROBLEMA ; QUEM TEM MAIS

PODER DE BARGANHA ?
FORNECEDORES

FORNECEDORES

ECONÔMICOS
COMPETIÇÃO
PROBLEMA: COMO AVALIÁ-LAS PROBLEMA : QUEM TEM MAIS

PODER DE BARGANHA ?
FORNECEDORES
CONSUMIDOR,
PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL CLIENTE OU USUÁRIO
FORNECEDORES

ECONÔMICOS
COMPETIÇÃO

PODER DE BARGANHA ?
FORNECEDORES
CONSUMIDOR,
CLIENTE OU USUÁRIO
FORNECEDORES

ECONÔMICOS
COMPETIÇÃO

PODER DE BARGANHA ?
FORNECEDORES
CONSUMIDOR, PROBLEMA : COMO ATENDER
CLIENTE OU USUÁRIO (MELHOR DO QUE OS NOSSOS
PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL CONCORRENTES) ÀS
ESTABELECER UMA “COMUNIDADE EXPECTATIVAS DO NOSSO
FORNECEDORES CONSUMIDOR OU USUÁRIO.

ECONÔMICOS
COMPETIÇÃO

PODER DE BARGANHA ?
FORNECEDORES
CONSUMIDOR,
CLIENTE OU USUÁRIO
PROBLEMA : COMO ATENDER
PROBLEMA : SERÁ POSSÍVEL (MELHOR DO QUE OS NOSSOS
 PERFIL
CONCORRENTES) ÀS EXPECTATIVAS
DE INTERESSES” COM NOSSOS  ATITUDES DO NOSSO CONSUMIDOR OU
FORNECEDORES USUÁRIO.
 EXPECTATIVAS
CONCORRÊNCIA
A concorrência no tempo - 1940 a 2005
CONCORRÊNCIA NO TEMPO
 DÉCADA DE 1940
 POSTURA DE PRODUÇÃO
 ATENDIMENTO A MERCADOS LOCAIS
 PRATICAMENTE, NÃO HÁ CONCORRÊNCIA
 O CONSUMIDOR COMPRA O QUE EXISTE
 A GUERRA É UM GRANDE MERCADO
 DÉCADA DE 1950
 AVANÇOS NA TECNOLOGIA DE PRODUÇÃO,

CENTRADOS NA PRODUÇÃO EM MASSA
 A PRODUÇÃO CONTINUA DESTINADA A MERCADOS
LOCAIS
 COMEÇA A SURGIR ALGUMA CONCORRÊNCIA POR
PROCESSOS DE PRODUÇÃO, ALGUMA OFERTA DE
VARIEDADE, DESDE QUE NÃO ALTERE OS
PROCESSOS DE PRODUÇÃO
 DÉCADA DE 1960
 BENS DE CONSUMO APARECEM COM VARIEDADE =

COMEÇA ALGUMA OFERTA SEGMENTADA
 SURGEM CONCORRENTES DIRETOS ENTRE SI
 GRANDE EXPANSÃO DA TV COMO MÍDIA
 SURGEM OS PRIMEIROS PRODUTOS INTERNACIONAIS
(ELETRODOMÉSTICOS)
 INÍCIO DE MOVIMENTOS SOCIAIS E MUDANÇAS DE HÁBITOS
IMPORTANTES (influenciados pela TV)
 DÉCADA DE 1970
 TRABALHO FEMININO COMEÇA A CRESCER

 MUDANÇAS EM HÁBITOS DOMÉSTICOS
 INOVAÇÕES E CRESCIMENTO DO MERCADO DE
ELETRODOMÉSTICOS
 SURGIMENTO DE ALIMENTOS SUPER-GELADOS
 LANÇAMENTO DE FAST-FOOD NO BRASIL (BOB’s e
JACK IN THE BOX, com McDONALD’s em 79)
 DÉCADA DE 1980
 MAIOR PARTICIPAÇÃO DO TRABALHO FEMININO NO

ORÇAMENTO DOMÉSTICO
 MUDANÇAS TECNOLÓGICAS NOS MEIOS DE
COMUNICAÇÃO
 ABERTURA DE MERCADOS E INÍCIO DA
GLOBALIZAÇÃO
 RECONHECIMENTO DO CÓDIGO DE DEFESA DO
CONSUMIDOR
 DÉCADA DE 1990
 MUDANÇAS NO PAPEL ECONÔMICO FEMININO

 REDUÇÃO DE ÍNDICES DE NATALIDADE
 GLOBALIZAÇÃO E MERCADOS COMUNS (NAFTA, PACTO
ANDINO, MERCOSUL, EUROPA, ÁSIA)
 GRANDE VELOCIDADE EM MUDANÇAS TECNOLÓGICAS E
O DESEMPREGO
 AQUISIÇÕES E FUSÕES DE GRANDES GRUPOS
 PRIVATIZAÇÕES E MUDANÇAS DO PODER, COM OS
INVESTIMENTOS ESTRANGEIROS
 FINAL DA DÉCADA DE 1990
 A PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS COMO DIFERENCIAL E

COM VALOR AGREGADO
 A GRANDE VELOCIDADE E ABRANGÊNCIA DOS MEIOS
DE COMUNICAÇÃO
 A COMPETITIVIDADE ABRANGE TODAS AS VARIÁVEIS
DO NEGÓCIO
 A CONCORRÊNCIA SE INICIA MUITO ANTES DA
PRÓPRIA EXISTÊNCIA DO PRODUTO E CONTINUA ATÉ
APÓS A SUA DESTRUIÇÃO / SEU CONSUMO
 FINAL DA DÉCADA DE 1990
 O PROCESSO DECISÓRIO DO “CLIENTE”ABRANGE UM

NÚMERO CADA VEZ MAIOR DE VARIÁVEIS
COMPETITIVAS
 O PROCESSO COMPETITIVO VAI MUITO ALÉM DO
MARKETING MIX CONVENCIONAL
 O DIFERENCIAL COMPETITIVO ENTRE AS EMPRESAS
ESTÁ EM TER E SABER UTILIZAR A INFORMAÇÃO COM
MAIOR VELOCIDADE
 PRIMEIRA DÉCADA DE 2.000 - PARADOXOS
 SERVIÇOS E PRODUTOS MUITO SEGMENTADOS

 GRANDE VARIEDADE / GRANDES VOLUMES
 PEQUENOS VOLUMES COM GRANDE FREQUÊNCIA
 SERVIÇOS MAIS IMPORTANTES QUE O PRÓPRIO
PRODUTO
 NOVOS CANAIS E FORMAS DE DISTRIBUIÇÃO
 OUTRAS FORMAS DE ATENDIMENTO / VENDA / COMPRA

 LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO MAIS IMPORTANTES QUE O
MARKETING / AS VENDAS CONVENCIONAIS
 PRODUTOS MUNDIALIZADOS / IMPORTADOS /
EXPORTADOS
 QUEDA DE CUSTOS / PREÇOS
 CONCENTRAÇÃO DE RENDA
 DISTANCIAMENTO DE CLASSES EM PODER AQUISITIVO
 DISTANCIAMENTO DE CLASSES, EM ACESSO AO
CONHECIMENTO E À TECNOLOGIA
 MAIOR DISTÂNCIA ENTRE EXTREMOS ECONÔMICOS

 A POSSÍVEL VOLTA A VALORES / NECESSIDADES
BÁSICAS (sobriedade, simplicidade, anonimato, religião,
ecologia, honestidade, “valores hippies dos anos 60 e 70”,
por segurança e sobrevivência) (mad max) (doenças, fome,
guerras)
ELEMENTOS COMPETITIVOS
ELEMENTOS COMPETITIVOS
OPERACIONAIS
MARKETING MIX
ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
ELEMENTOS COMPETITIVOS OPERACIONAIS
MARKETING MIX
MARKETING MIX
 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO
 COMUNICAÇÃO
 SERVIÇOS DE PÓS-VENDA
 CURVA DE VIDA
ELEMENTOS COMPETITIVOS ESTRATÉGICOS
 LIDERANÇA EM CUSTOS
 DIFERENCIAÇÃO
MARKETING MIX
MARKETING MIX
MERCADO
INFORMAÇÕES
UTILI- PESQUISA
DADE /
DESIGN
ANÁLISE
AUDITORIA DE MARKETING
MARCA
PRODUTO / SERVIÇO
ADAPTAÇÃO
AVALIAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
PREÇO
Comportamentais
ATIVAÇÃO
ASSIST.
CLIENTE
DISTRIBUIÇÃO COMUNICAÇÃO
VENDA
DISTRIB. LOGÍSTICA PUBLICIDADE
PESSOAL
MARKETING
MIX
MERCADO
INFORMAÇÕES
RECURSOS : OBJETIVOS
Tecnológicos E
Financeiros METAS
Estruturais
Comportamentais
MARKETING
MIX
MERCADO
INFORMAÇÕES
PESQUISA
ANÁLISE
RECURSOS :
OBJETIVOS
E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
Comportamentais
MARKETING
MIX
 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO
 COMUNICAÇÃO
 PRODUTO
concorre por seus atributos básicos, atendendo a

diferenciais preferidos pelo cliente ou
consumidor:
- diretamente por atributos sensíveis

- indiretamente por preço, marca,
comunicação, distribuição e serviços
de pós-venda
MERCADO
INFORMAÇÕES
UTILI- PESQUISA
DADE /
DESIGN
ANÁLISE
MARCA
PRODUTO / SERVIÇO
ADAPTAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
Comportamentais
MARKETING
MIX
 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO
 COMUNICAÇÃO
 PREÇO
é uma variável competitiva, desde que ocorra
atribuição de VALOR idêntico a concorrentes
(commodities):
- diretamente por parâmetros numéricos

- indiretamente pelo produto e seus atributos, sua
marca, sua comunicação, sua distribuição e
oferta de serviços de pós - venda
MERCADO
INFORMAÇÕES
UTILI PESQUISA
DADE
DESIGN
ANÁLISE
MARCA
PRODUTO / SERVIÇO
ADAPTAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
PREÇO
Comportamentais
COMPOSTO
DE
MARKETING
 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO & LOGÍSTICA
 COMUNICAÇÃO
 DISTRIBUIÇÃO & LOGÍSTICA
* variáveis competitivas associadas à

qualidade de serviços de pós-venda:
* podem ser consideradas mais

importantes do que a comunicação
MERCADO
INFORMAÇÕES
UTILI- PESQUISA
DADE /
DESIGN
ANÁLISE
MARCA
PRODUTO / SERVIÇO
ADAPTAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
PREÇO
Comportamentais
ATIVAÇÃO
ASSIST.
CLIENTE
DISTRIBUIÇÃO
DISTRIB. LOGÍSTICA
MARKETING
MIX
 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO
 COMUNICAÇÃO
 COMUNICAÇÃO
tende a ser cada vez mais dirigida, especializada

e personalizada, através de bases de dados
inteligentes, que permitem cross marketing:
- por venda pessoal
- carregando conceitos institucionais
do produtor ou prestador de serviços
de pós-venda
MERCADO
INFORMAÇÕES
UTILI- PESQUISA
DADE /
DESIGN
ANÁLISE
MARCA
PRODUTO / SERVIÇO
ADAPTAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
PREÇO
Comportamentais
ATIVAÇÃO
ASSIST.
CLIENTE
VENDA
PESSOAL
MARKETING
MIX
 PRODUTO
 PREÇO
 DISTRIBUIÇÃO
 COMUNICAÇÃO
 afetam diretamente a distribuição e a

logística
 são uma forma de comunicação e de venda
pessoal e, essencialmente, funcionam como
pré-venda para a próxima compra
 funcionam como assistência técnica e como
marketing direto, ou mesmo como feedback /
auditoria das etapas anteriores
MERCADO
INFORMAÇÕES
UTILI- PESQUISA
DADE /
DESIGN
ANÁLISE
AUDITORIA DE MARKETING
MARCA
PRODUTO / SERVIÇO
ADAPTAÇÃO
AVALIAÇÃO
RECURSOS :
EMBALA OBJETIVOS
GEM E
Tecnológicos
METAS
Financeiros
Estruturais
PREÇO
Comportamentais
ATIVAÇÃO
ASSIST.
CLIENTE
VENDA
PESSOAL
MARKETING
MIX
FORÇAS COMPETITIVAS
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
AMEAÇA DE NOVOS
CONCORRENTES DIRETOS ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
PODER DE NEGOCIAÇÃO RIVALIDADE DIRETA PODER DE NEGOCIAÇÃO
SUBSTITUTOS AMEAÇA DE PRODUTOS /

SERVIÇOS SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES
CONCORRENTES NA DETERMINANTES
INDÚSTRIA
DE RIVALIDADE
EMPRESAS EXISTENTES
RIVALIDADE DIRETA
 CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
 CUSTOS FIXOS
 CAPACIDADE PRODUTIVA
 DIFERENÇAS DE PRODUTOS
 IDENTIDADE E IMAGEM DE MARCA
 DIVERSIDADE DE CONCORRENTES
 INTERESSES EMPRESARIAIS
 BARREIRAS DE SAÍDA
 ACESSO E USO DE TECNOLOGIA
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
FORNECEDORES
CONCORRENTES NA
INDÚSTRIA
ENTRANTES
COMPRADORES BARREIRAS DE
EMPRESAS EXISTENTES POTENCIAIS
ENTRADA
SUBSTITUTOS
 ECONOMIA DE ESCALA
 DIFERENÇAS DE PRODUTOS PATENTEADOS
 IDENTIDADE DE MARCA
 CUSTOS DE MUDANÇA
 ACESSO À DISTRIBUIÇÃO
 CURVA DE APRENDIZADO
 ACESSO A INSUMOS
 RETALIAÇÃO ESPERADA
 USO DA TECNOLOGIA PARA VELOCIDADE E PREÇO
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
FORNECEDORES INDÚSTRIA SUBSTITUTOS
EMPRESAS EXISTENTES
DETERMINANTES DE AMEAÇAS DE SUBSTITUIÇÃO
 SUBSTITUIÇÃO TECNOLÓGICA
 CUSTOS DE MUDANÇA
 MUDANÇAS DE HÁBITOS
 PROPENSÃO DO COMPRADOR A SUBSTITUIR
 DESEMPENHO DE PREÇO RELATIVO DOS SUBSTITUTOS
 USO DA TECNOLOGIA COMO COMUNICAÇÃO E FORMA DE VENDA
 USO DA LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL DE VELOCIDADE E SERVIÇO
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
COMPRADORES
INDÚSTRIA
EMPRESAS EXISTENTES DETERMINANTES DO
FORNECEDORES PODER DE NEGOCIAÇÃO
DO FORNECEDOR
 DIFERENCIAÇÃO DE INSUMOS
 CUSTOS DE MUDANÇA DE FORNECEDORES NA INDÚSTRIA
 PRESENÇA DE INSUMOS SUBSTITUTOS
 CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES
 IMPORTÂNCIA DO VOLUME PARA O FORNECEDOR
 CUSTO RELATIVO DA COMPRA NO VOLUME TOTAL DA INDÚSTRIA
 FORNECEDORES GLOBAIS
 COMUNICAÇÃO EFICIENTE E LOGÍSTICA AVANÇADA
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORES
CONCORRENTES NA
INDÚSTRIA
COMPRADORES
EMPRESAS EXISTENTES
DETERMINANTES DO PODER DO COMPRADOR

ALAVANCAGEM DE NEGOCIAÇÃO SENSIBILIDADE AO PREÇO
 INFORMAÇÃO DO COMPRADOR  PREÇO X VOLUME DE COMPRAS

 NÚMERO DE COMPRADORES X  DIFERENÇAS DOS PRODUTOS
NÚMERO DE FORNECEDORES  IDENTIDADE DE MARCAS
 PRODUTOS SUBSTITUTOS  QUALIDADE X DESEMPENHO
 LOGÍSTICA E PRAZOS DE ENTREGA  LUCROS DO COMPRADOR
 VALOR ESTRATÉGICO DO  INCENTIVOS DOS TOMADORES DE
PRODUTO OU DA COMPRA DECISÃO
 COMUNICAÇÃO EFICIENTE  FORNECEDOR ESTRATÉGICO
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
ESSE PESSOAL NÃO

SABE O QUE OS
ENTRANTES
AGUARDA !!!!!!
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
CLIENTES MEUS E DOS
CONCORRENTES ESTÃO
SUMINDO. PARA ONDE
FORAM?
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS
SÃO OS MEUS
ALIADOS ?
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
PODERÃO VIR POTENCIAIS
A SER MEUS
CONCORRENTES ?
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
ENTRANTES
POTENCIAIS PODERÃO VIR
A SER MEUS
CONCORRENTES ?
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
MEU CONCORRENTE
ENTRANTES
VAI SER O
POTENCIAIS
MEU CHEFE?
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
COMPREI O
CONCORRENTE !!!!!!!
ENTRANTES
POTENCIAIS
VOU DEMITIR AQUELE
CARA CHATO !!!!!!!
CONCORRENTES NA
EMPRESAS EXISTENTES
SUBSTITUTOS
THE MODEL
STRATEGIC PLANNING
Overview of the Model
Brand Owner Channel Consumer /

Suppliers Competitors
Manufacturer (end) Society
Data Collection
Analysis
&
SWOT
Vision
Objectives
Strategy
Action Plans
Resources
Control & Follow - Up
The steps in the Model
Data Collection - collection of facts

relevant to reviewing
the current situation
Analysis - identification and interpretation of key factors/trends

relevant to the business unit or program within
the whole value chain including SWOT analysis
Vision - the vision statement considers the scope,

essence and growth direction of the business;
it provides identity and a way to consider
different growth directions
Objectives - formulation of short and medium-term

objectives; which represent progress
towards the accomplishment of the vision
The steps in the Model
Strategy - business or management strategy defines

how the objectives for the business are to be
attained; broad conception of how the
company’s strengths are to be deployed to
achieve objectives
Action Plans - provide implementation details

and controls
Resources - needed to execute

the plans
Control & Follow Up - monitoring the progress

towards stated objectives
Business Focus
BUSINESS FOCUS AND SEGMENTATION - EXAMPLE
Business focus: packaging of liquid products
Segmentation: L iq u id C a te g o ry
M ilk W a te r J u ic e s
U H T M ilk P a s te u riz e d M ilk
W h ite M ilk M o d ifie d M ilk
W h o le M ilk C h o c o la te
S e m i-s k im m e d F ru its
S k im m e d Honey
Data Collection
DATA COLLECTION
• After decision of business focus and segmentation, next step phase is to

collect information about category and/or segments, across the whole Value
Chain:

• The information collected should be relevant to the chosen business

segment and it should paint a clear picture of the segment
• Only include information which is instrumental in either shaping decisions

Analysis & SWOT
ANALYSIS - INTERPRETATION OF THE DATA COLLECTED
Facts do not speak for themselves - they need to be interpreted, i.e., it is

essentially a reconstruction of the past and a description of the present.
Analysis is the process by which we begin to focus down on important

homogeneous data and information, and establish priorities.
The role of these analyses is to identify existing or emerging opportunities,

threats, trends, strategic questions and, ultimately, strategic options.
Analysis & SWOT
ANALYSIS - KEY BUSINESS DRIVERS & BARRIERS
A knowledge of Supplier, Customer, Retailer and Consumer motivations as

well as Company (Internal) variables can provide insight into the relevant
business drivers and barriers. A key driver is an essential factor for
positive development of a segment, while a barrier is constraining that
development.
• From the data gathered. You will now identify and prioritise:
All the business variables (both quantitative and qualitative) which
constitute drivers (or barriers) to the pursuit of business objectives, across
all elements of the Value Chain.
• Each selected market segment and each part of the Value Chain will have a
unique set of key drivers (or barriers).
Analysis & SWOT
ANALYSIS - KEY BUSINESS DRIVERS MATRIX - EXAMPLE
VALUE CHAIN
Key drivers Brand Owner Channel Consumer /

(barriers) Manufacturer (end) Society
Size
Competition
Package Choice
Product
Legal
Price
Margin
Shelf Life
Asset Base
Customise your own Key Drivers / Barriers

Analysis & SWOT
ANALYSIS - KEY SUCCESS FACTORS (KSF)
Another important output of the Market Analysis is the identification of the Key
Success Factors (KSF) for each strategic segment and part of value chain.
KSF = the set of assets and skills that are needed to be successful (and
perhaps even to survive);
.
A skill is something a business unit does exceptionally well, (e.g., manufacturing
or promotion) which has strategic importance to that business.
An asset is a resource, (e.g., brand name or wider customer base) that is strong
relative to competitors.
For each strategic segment and part of value chain, establish KSF critical now
and which will be most critical in the future.
Analysis & SWOT
ANALYSIS - KEY SUCCESS FACTORS - EXAMPLE
Value Chain

Strong Aftermarket Positive brand

Access to
consumer assistance image
raw material
marketing
supply skills
Environment
Continuous
R&D respect
product
innovations
Technology
Analysis & SWOT
SWOT ANALYSIS
THE COMPANY’S STRENGTHS AND WEAKNESSES NEED TO BE IDENTIFIED. THESE,

PLUS A THOROUGH UNDERSTANDING OF COMPETITORS AND THE MARKET WILL
ALLOW YOU TO IDENTIFY OPPORTUNITIES AND THREATS.
SWOT STANDS FOR:
STRENGTHS - WHAT A COMPANY DOES BEST

WEAKNESSES - RESTRICTS WHAT A COMPANY CAN DO
OPPORTUNITIES - WHERE THE COMPANY’S STRENGTHS CAN BE
LEVERAGED
THREATS - SITUATIONS THAT CAN HINDER A COMPANY’S ABILITY TO

ADDRESS THE ISSUE
Vision
VISION
THE VISION SHOULD STATE WHAT WE WANT TO ACCOMPLISH LONG TERM

CONSIDERING OUR CORE COMPETENCIES AND VALUES.
THE VISION STATEMENT CAN ADDRESS QUESTIONS SUCH AS:
• WHAT BUSINESS ARE WE IN?

• WHAT IS THE SCOPE OF OUR BUSINESS?
• WHAT IS THE ESSENCE OF OUR BUSINESS?
• WHAT GROWTH DIRECTION ARE WE PURSUING?
Objectives
OBJECTIVES
Within each business segment, long term and short term objectives need to be set.
1. Objectives reflect expectations, in terms of performance

measures. Specify the objectives as follows:
A. Qualitative
B. Quantitative / Business
2. They should be specific, measurable, achievable and realistic (SMART) with a

time frame comparing current to future performance
Year 1
…….
Year N
3. Objectives should be operational - from them you have to choose a

rationally grounded set of strategies and actions to achieve them
4. Objectives should be compatible - every single objective should contribute

to long term objective and vision.
Strategies
STRATEGIES
STRATEGY DESCRIBES HOW RESOURCES ARE TO BE DEPLOYED TO ACHIEVE

SUCCESS, I.E., TO REACH THE OBJECTIVES. ANSWER THE QUESTION: “HOW WILL
SUCCESS BE ACHIEVED?”
IDENTIFY AND LIST THE STRATEGIES THAT WILL ACCOMPLISH EACH OF YOUR
OBJECTIVES. THEY MAY BE BOTH SHORT AND LONG-TERM
EXAMPLE:
OBJECTIVE A) REACH VOLUMES SALES OF 1 BIO PACKS BY YEAR 2003;
STRATEGIES A) PRIORITY TO INSTALLATIONS

B) FOCUS ON KEY CUSTOMERS
C) DEVELOP CATEGORY AND KEY CUSTOMERS BY ADDING
VALUE THROUGH THE WHOLE VALUE CHAIN
Action plan
ACTION PLAN - EXAMPLE
ACTION PLAN
DESCRIPTION CUSTOMER /
OBJECTIVE RESOURCE BY WHOM TIMING
OF ACTION OTHER
Resources
RESOURCES
To each action plan corresponds a set of resources which enable its respective
execution. Those resources belong to several different categories, such as:
• Financial
• Manpower
• Time
• Expertise (Knowledge)
• Information
• Products and Technology
• Sales Support
•Technical
•Operational
Control and Measurement
CONTROL & MEASUREMENT
The end result of the whole planning process specifies what needs to be
accomplished in what time. It is an instrument of measurement and control.
Objectives from the planning process are:
a) To provide a structured way to assess the strategic performance of

each business and company;
b) To provide timely and continuos response to any questions or issues

emerging from a dynamic environment, i.e., help the business sense
and adapt to change;
c) To determine development priorities;
d) Benchmarking, i.e., comparing the performance of a business

component with others, either internally or externally
Appendix 1
Data Collection
1.1 CHECK- LIST FOR DATA COLLECTION
Below you will find a check list covering general information relevant to business planning
• Social environment -Consumer movement; lifestyles; changing values and beliefs;
• Economic environment -forecasts on state of economy; levels of income; growth rate
• Legal environment -import controls; legislation; price controls;
• Retailers -structure, development characteristics, pricing
• Consumer -product knowledge and usage; shopping habits; preferences;

choice criteria; influences; decision process; purchasing power
• Competition -market shares, size and number of competitors; relative costs;

strategies; innovativeness; erosion of patent/proprietary
knowledge;
• Company -trends, competitive thrust; growth path; market share(s);

innovativeness; cost trends; marketing trends; trends in net
sales, net income and net cash flow; capacity use
Appendix 2
Analysis and SWOT
2. SWOT ANALYSIS MILK - EXAMPLE
Strengths Opportunities
 Market leader in pasteurised milk • Increase market share due to declining
 Proven efficient and reliable packaging conventional packaging market
systems
• Development of new pasteurised dairy
 Size flexible filling machines
products
 Local support organisation
• Introduce aseptic packaging
 Competitive prices of cartons and
machines
Weaknesses Threats
• Today limited to pasteurised milk • Trend of UHT milk (increasing)
and fermented products • Plastic bottle entrance (both pasteurised + UHT)
• High cost compared to conventional • Low cost UHT conventional pack entrance
packaging • Cheap plastic cups for liquid dairy products
Appendix 2
Analysis and SWOT
2.2 SWOT ANALYSIS WHITE MILK - EXAMPLE
Strengths Opportunities
 Market leader in WM • Concentration process in place
 Proven efficient and reliable packaging systems towards larger and more efficient
 Strong local support organisation delivering dairies
„ More than package“ • Development of .... as WM standard
 Total line responsibility • Development of new UHT dairy
 Global network products
Weaknesses Threats
• High price level of processing and • yyyyyyy entrance into UHT segment
packaging systems • Low cost UHT conventional pack
• High price of material compared to entrance
competition • Plastic bottle entrance (both
• No size / shape flexibility pasteurized + UHT)
• Not market leader in pasteurised milk • New past milk products / trends
COMO SER COMPETITIVO ?
 PRODUTO DIFERENCIADO E EXCLUSIVO COM

PREÇO PREMIUM ou
 NÃO DIFERENCIADO AO MENOR CUSTO
 PREÇO EM FUNÇÃO DO POSICIONAMENTO
 DISTRIBUIÇÃO & LOGÍSTICA COMO DIFERENCIAL
E SERVIÇO
 COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL E SERVIÇO
 SERVIÇOS DE PRÉ E PÓS-VENDA COMO
DIFERENCIAL E SERVIÇO
 ANTECIPAÇÃO DE EXPECTATIVAS
INSTRUMENTOS E FONTES
PARA O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
S.I.M. & C.R.M.
SUBSISTEMAS SUBSISTEMAS APLICAÇÕES
INFORMAÇÕES INFORMAÇÕES
AMBIENTAIS INTERNAS
Prognósticos
Prognósticos
&& Previsões
Previsões
SISTEMA
SISTEMADE
DE
PESQUISAS
PESQUISAS
ESPORÁDICAS
ESPORÁDICAS Confrontos
Confrontos
(com
(comobjetivos
objetivos/ /
MACROAMBIENTE
MACROAMBIENTE recursos)
recursos)
SISTEMA
SISTEMADE
DE
GESTÃO
GESTÃO
CONTROLES Investimentos
Investimentos&&
CONTROLES
CONTÍNUOS Desinvesti-
Desinvesti-
CONTÍNUOS ”
mentos
mentos
MICROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
BANCO Controles
Controles&&
BANCODE
DE Redireciona-
INFORMAÇÕES
INFORMAÇÕES Redireciona-
mento
mento
CRM
 Customer Relationship
Management
Gestão de Relacionamento com o Cliente
CRM
CRM Estratégias
Táticas
Processos
Experiências Tecnologias
Consumidor Moderno,
n.41, p.66 - Dez 2000/ Jan 2001
QUAL O OBJETIVO ?
COMO FUNCIONA E COMO SERÁ USADO ?

Internet
Internet Internet
service
marke- sales
Tele ting
Field
marke- service
ting
MICROAMBIENTE Field MICROAMBIENTE

SUPPLY CHAIN: Tele sales MERCADO:
FORNECEDORES sales CLIENTES
PARCEIROS EX-CLIENTES
ACIONISTAS Branch PROSPECTS
Service
CONCORRENTES sales SUSPECTS
Interaction EMPRESA
Center
Branch
Service service
center Product
Sales & Brand
Mgmt. & Marketing
Analysis Mgmt.
Support
MACROAMBIENTE
DATABASE
 ALOCAÇÃO DE RECURSOS NO MERCADO EM
ATIVIDADES QUE GEREM O MAIOR RETORNO
 AVALIAÇÃO DE RESULTADOS
INFORMAÇÃO SOBRE
O CLIENTE
AVALIAÇÃO DE
INFORMAÇÃO SOBRE RESULTADOS
O MERCADO
RESULTADOS DE
LEVANTAMENTOS RESULTADOS DOS RESULTADOS DA
SOBRE O MERCADO ESFORÇOS DE VENDAS EXECUÇÃO
DATABASE
ALTO
EXPECTATIVA:
MARKETING MARKETING
CUSTOMIZADO UM-A-UM
GRAU DE CUSTOMIZAÇÃO
APRESENTE UMA OFERTA DE

PRODUTO E SERVIÇO SOB
MEDIDA:
MARKETING MARKETING - PARA O CLIENTE CERTO

DE DE
RELACIONAMENTO
- NO TEMPO CERTO
MASSA
- COM OS ARGUMENTOS CERTOS
BAIXO
BAIXO ALTO
GRAU DE INTERAÇÃO COM O CLIENTE

CRM - CONCEITO
 OS PROJETOS DE CRM ESTÃO SAINDO DAS GAVETAS,

MAS O CONCEITO AINDA NÃO FOI COMPLETAMENTE
COMPREENDIDO.
 É UM SOFTWARE ? UM SISTEMA DE TRABALHO ?
• UMA E S T R A T É G I A ?
• MAIS UMA TECNOLOGIA ?
CRM - CONCEITO
CRM É DEFINIDO COMO UMA ESTRATÉGIA

INTEGRADA DE VENDAS, MARKETING E
SERVIÇOS, PARA QUE CADA CONTATO COM O
CLIENTE SEJA UMA OPORTUNIDADE DE:
 NEGÓCIOS
 FIDELIZAÇÃO / RETENÇÃO
CRM - MUDANÇAS NO AMBIENTE
 OS CONSUMIDORES TORNAM-SE CADA VEZ MAIS

EXIGENTES, BEM INFORMADOS E SELETIVO /
COBRATIVO / COMPARATIVO / CRÍTICO
 A ÚNICA RESPOSTA ACEITÁVEL POR PARTE DAS
EMPRESAS QUE PRETENDEM PERMANECER NO
MERCADO É OUVÍ-LOS.
 HÁ MUITO TEMPO ISTO VEM SENDO FEITO, DE MANEIRA
RUDIMENTAR, INTUITIVAMENTE
 COM O AUMENTO DA CONCORRÊNCIA, OS MEIOS PARA
SE CONHECER E ATÉ PREVER AS NECESSIDADES DOS
CONSUMIDORES FORAM SE SOFISTICANDO, ATÉ O
DESENVOLVIMENTO DESTA FERRAMENTA - CRM
CRM - CONCEITO
ESTRATÉGIA COM TECNOLOGIA
 É A MAIS ABRANGENTE DAS ESTRATÉGIAS, COM O

OBJETIVO DE MANTER A PROXIMIDADE ENTRE A
EMPRESA E O SEU CLIENTE.
 ENVOLVE TODA A EMPRESA.
 SEUS PROCESSOS TORNAM AS AÇÕES MAIS
RÁPIDAS E TRANSPARENTES, POSSIBILITANDO, EM
TEMPO REAL, CONSERVAR CLIENTES, ENTENDER E
ATENDER A NOVOS E ACOMPANHAR MUDANÇAS
NO AMBIENTE EXTERNO.
FASES DE UM PROJETO DE CRM
Definição estratégica
Estabe-
Avaliação lecimento
Gerenciamento
de nível de da
preparo estratégia
Aprimo- Processo
ramento seletivo de
contínuo das produtos e
capacidades As
Asfases
fases fornecedores
de
deum
umprojeto
Avaliação
Aferição de
projeto Escolha de
de
deCRM
CRM fornecedor
resultados
e custos de
serviços
Geren
ciamento/
Implementação
controle do
do projeto
projeto
Execução
Consumidor Moderno,
n.41, p.62 - Dez 2000/ Jan 2001
Gartner Group
CRM - NA PRÁTICA
 VENDER PARA UM CLIENTE NOVO CUSTA 6 VEZES MAIS

DO QUE VENDER PARA UM CLIENTE ANTIGO
 UM CLIENTE INSATISFEITO IRÁ CONTAR SUA

EXPERIÊNCIA RUIM PARA 8 A 10 PESSOAS
 UMA EMPRESA PODE AUMENTAR SEUS LUCROS

ANUAIS EM 85% SE AUMENTAR A RETENÇÃO DE
CLIENTES EM 5% (CLIENTES “A”)
Fonte: http://www.sybase.com
CRM - NA PRÁTICA
 A CHANCE DE VENDER UM PRODUTO PARA UM CLIENTE

NOVO É DE 15%, E PARA UM ANTIGO, É DE 50%
 70% DOS CLIENTES INSATISFEITOS PODERÃO VIR A

FAZER NOVOS NEGÓCIOS, SE A EMPRESA ATENDER
RAPIDAMENTE ÀS RECLAMAÇÕES
 MAIS DE 90% DAS EMPRESAS NÃO TEM A INTEGRAÇÃO

DE VENDAS COM SERVIÇOS NECESSÁRIOS PARA
SUPORTAR O COMÉRCIO ELETRÔNICO
Fonte: http://www.sybase.com
TRATAR CLIENTES
DIFERENTES, DE
MANEIRA
DIFERENCIADA
11 to
to 11 MARKETING
MARKETING
MARKETING 1 TO 1
 1 TO 1, SEMPRE EXISTIU, MAS FOI ESQUECIDO

 COM A PRODUÇÃO EM MASSA DEIXOU DE SER
“COMPETITIVO”
 COM A TECNOLOGIA SURGE A POSSIBILIDADE DE:
 INTERATIVIDADE
 BASE DE DADOS INDIVIDUAIS
 PERSONALIZAÇÃO EM MASSA
OBJETIVOS DO CRM
 UTILIZAR RELACIONAMENTOS EXISTENTES PARA

OTIMIZAR O FATURAMENTO
 UTILIZAR INFORMAÇÕES INTEGRADAS PARA
AUMENTAR A EXCELÊNCIA DE SERVIÇOS
 INTRODUZIR PROCESSOS CONSISTENTES DE
VENDAS
 CRIAR VALORES E FOMENTAR A FIDELIDADE /
RETENÇÃO
 IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS DE VENDAS
PRÓ-ATIVAS
OBJETIVOS DO CRM
 UTILIZAR RELACIONAMENTOS EXISTENTES PARA

OTIMIZAR O FATURAMENTO:
 CONSTRUÇÃO DO PERFIL DOS CLIENTES PARA
MAXIMIZAR O RELACIONAMENTO COM A EMPRESA
ATRAVÉS DAS ATIVIDADES DE UP-SELLING E
CROSS-SELLING.
 IDENTIFICAÇÃO, ATRAÇÃO E RETENÇÃO DOS
MELHORES CLIENTES.
OBJETIVOS DO CRM
 UTILIZAR INFORMAÇÕES INTEGRADAS PARA

AUMENTAR A EXCELÊNCIA DE SERVIÇOS:
 OS CLIENTES NÃO DEVEM REPETIR AS MESMAS

INFORMAÇÕES PARA DEPARTAMENTOS
DIFERENTES.
 OS CLIENTES DEVEM SER SURPREENDIDOS PELO
FATO DE QUE SÃO BEM CONHECIDOS PELA
EMPRESA.
 EVITAR FRUSTRAÇÕES E PERDA DE TEMPO DOS CLIENTES.
OBJETIVOS DO CRM
 INTRODUZIR PROCESSOS CONSISTENTES DE VENDAS:
 AMPLIAÇÃO DE CANAIS DE CONTATO DOS CLIENTES

COM A EMPRESA  MAIS COLABORADORES ESTÃO
ENVOLVIDOS COM VENDAS / TÊM CONTATO COM O CLIENTE.
 NECESSIDADE DE MELHORAR CONSISTÊNCIA DO PROCESSO.
OBJETIVOS DO CRM
 CRIAR VALORES E FOMENTAR A FIDELIDADE
 SER CAPAZ DE RESPONDER A NECESSIDADES ESPECÍFICAS E
ATENDER A SOLICITAÇÕES DE CLIENTES.

 CONSEQÜÊNCIA: FIDELIDADE / RETENÇÃO DOS CLIENTES
 DIFERENCIAL DA EMPRESA / PERSONALIDADE / IMAGEM =
VANTAGEM COMPETITIVA
OBJETIVOS DO CRM
 IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS DE VENDAS

PRÓ-ATIVAS
 A PARTIR DAS INFORMAÇÕES REATIVAS

(COLETADAS EM CHAMADOS / RECLAMAÇÕES DE
CLIENTES), SOLUCIONAR O PROBLEMA LOGO NO
PRIMEIRO CONTATO.
OBJETIVOS OPERACIONAIS DO CRM
 CONQUISTA DE NOVOS CLIENTES
 AUMENTO DE LUCRATIVIDADE COM OS

CLIENTES EXISTENTES
 RETENÇÃO DOS MELHORES CLIENTES

CONQUISTA DE NOVOS CLIENTES
OFERECER PRODUTOS E SERVIÇOS QUE DEFINAM NOVAS

DIMENSÕES DE DESEMPENHO EM RELAÇÃO À CONVENIÊNCIA E
INOVAÇÃO.
VISÃO DO CLIENTE:
EXCELENTE PRODUTO COM SUPORTE ADEQUADO.
CONQUISTA DE NOVOS CLIENTES
Alo, quem fala é Carla da IBM. Eu

acabei de receber o seu pedido de
informação sobre o notebook...
 EMPRESAS TELEFONANDO PARA PROSPECTS, ENQUANTO ELES

ESTÃO NAVEGANDO EM SEUS WEB SITES
 IDENTIFICAÇÃO NOMINAL POR BINA

 JAMAIS PEDIR NOVAMENTE DADOS QUE JÁ FORAM FORNECIDOS
AUMENTO DA LUCRATIVIDADE COM OS CLIENTES

EXISTENTES
UP-SELLING: AO RECEBER UMA CONSULTA, UM FUNCIONÁRIO

PODE SUGERIR UM PRODUTO DE QUALIDADE SUPERIOR
CROSS-SELLING: AO RECEBER UMA CONSULTA, UM
FUNCIONÁRIO PODE SUGERIR UM ITEM COMPLEMENTAR
VISÃO DO CLIENTE:
CONVENIÊNCIA A BAIXO CUSTO.
RETENÇÃO DOS MELHORES CLIENTES
Adaptabilidade de produtos e serviços:

oferecer ao cliente o que necessita
Visão do cliente:
a empresa se interessa e trabalha para e pelo cliente
INSTRUMENTOS OPERACIONAIS DO CRM
CICLO DO CONQUISTAR APRIMORAR RETER

CLIENTE
MARKETING DIRETO CROSS-SELL SERVIÇO PRÓ-ATIVO

SOLUÇÕES
FUNCIONAIS E
PARCIAIS AUTOMAÇÃO DE SUPORTE AO
VENDAS UP-SELL CLIENTE
SOLUÇÕES
INTEGRADAS APLICATIVOS CRM INTEGRADOS
COMPLETAS
ABRANGÊNCIA DO CRM
Marketing Serviço e suporte

ao cliente
Fax Web
Vendas EDI e-mail
CLIENTE
cross-sell
Fone VRU Programas de
up-sell
 televendas fidelidade
Assistência Técnica
GESTÃO DE CONTATO
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Internet
Internet Internet
service
marke- sales
Tele ting
Field
marke- service
ting
Field MICROAMBIENTE
MICROAMBIENTE Tele
SUPPLY CHAIN: INTELIGÊNCIA sales MERCADO:
sales CLIENTES
FORNECEDORES COMPETITIVA
PARCEIROS EX-CLIENTES
Branch PROSPECTS
ACIONISTAS Service
sales SUSPECTS
Interaction EMPRESA
Center
Branch
Service service
center Product
Sales & Brand
Mgmt. & Marketing
Analysis Mgmt.
Support
MACROAMBIENTE
BIBLIOGRAFIA
 MICHAEL PORTER Vantagem CompetitivaEditora Campus

 MICHAEL PORTER On Competition Harvard Business
 MICHAEL PORTER Vantagem Competitiva das Nações Editora Campus
 TOM PETERS Prosperando no Caos Editora Harbra
 PHILIP KOTLER Administração de Marketing Atlas
 IGOR ANSOFF Planejamento Estratégico
 TAICHI SAKAIYA The Knowledge - Value Revolution Kodanska USA
 GARY HAMEL e
C.K. PRAHALAD Competindo pelo Futuro Editora Campus
 SUN TZU A Arte da Guerra Record
 RICHARD D’AVENI Hyper-Competition Free Press
BIBLIOGRAFIA
 RICHARD NOLAN e
DAVID CROSON Destruição Criativa Harvard Business
 KENICHI OHMAE O Estrategista em Ação Pioneira
 KENICHI OHMAE Poder da Tríade Pioneira
 JOSEPH QUIGLEY Visão Makron Books
 GLEN URBAN e
STEVEN STAR Advanced Marketing Strategy Prentice Hall

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• DADOS FINANCEIROS • DEPARTAMENTO DE FINANÇAS

 OBJETIVO: - QUALQUER PESSOA QUE VENHA A LER O PLANO SAIBA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (LP)

PLANEJAMENTO TÁTICO (CP)

• ESTUDO QUE PROCURA A TOTAL

• ESTUDO QUE PROCURA A TOTAL

• NÃO É ALGO QUE SE FAZ EM UMA ÉPOCA

INCERTEZA NOVAS ASPIRAÇÕES

A REALIDADE COMPLEXA EXIGE UM MODELO

PLANEJAMENTO FINANCEIRO - ORÇAMENTO ANUAL

PLANEJAMENTO BASEADO EM PREVISÕES E PROJEÇÕES

PLANEJAMENTO ORIENTADO PARA O AMBIENTE EXTERNO

FUNDAMENTOS ANÁLISES FORMULAÇÕES

NÍVEL TIPO RESPONSÁVEL PRAZO

CORPORATIVO ESTRATÉGICO COMITÊ 5 A 10

• É A FORMA PELA QUAL A EMPRESA QUER SER

• É DURADOURA. CONFUNDE-SE COM UM

• NORMALMENTE REDIGIDA COM: “TO BE

• É A VERDADEIRA FUNÇÃO OU ATIVIDADE DA

• É A MANEIRA PELA QUAL A EMPRESA

• SÃO AS CRENÇAS DA EMPRESA NOS ATRIBUTOS

• SÃO OS FATORES SEM OS QUAIS A EMPRESA

• SÃO AS PRINCIPAIS CAPACIDADES NECESSÁRIAS

• É UM INSTRUMENTO DE TRABALHO QUE PERMITE,

“DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA É

• ANTEVISÃO DE UMA SITUAÇÃO FUTURA

• ANTEVISÃO DE UMA SITUAÇÃO FUTURA

 FILOSOFIA: maneira, forma de ser, agir, acreditar, estilo, forma de

 PRINCÍPIOS: valores aceitos como corretos, normas

 MISSÃO: motivo da existência

 VISÃO: clareza de como eu gostaria de ser / de ser visto / sonho

 OBJETIVO: alvo a ser atingido a longo prazo (corporativo)

 META: alvo a ser atingido a curto prazo (áreas ou departamentos)

COMO VAI COMPETIR ?

PROCESSO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

1. O QUE A ORGANIZAÇÃO ESTÁ FAZENDO ?

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

1. OVERALL COST LEADERSHIP

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

1. OVERALL COST LEADERSHIP

EXCLUSIVIDADE BAIXO CUSTO

 MESMO SENDO LÍDER EM

HABILIDADES E RECURSOS NECESSÁRIOS

HABILIDADES E RECURSOS NECESSÁRIOS

HABILIDADES E RECURSOS NECESSÁRIOS

• MUDANÇAS TECNOLÓGICAS QUE ANULEM OS

• O PREÇO É TÃO ALTO QUE OS DIFERENCIAIS SÃO

• É PEQUENO O DIFERENCIAL DE CUSTO ENTRE

– EXPANDIR MERCADO TOTAL

– PROTEGER A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

– AUMENTAR A PARTICIPAÇÃO DE MERCADO

• ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DO MERCADO

• ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO DO MERCADO TOTAL

• ESTRATÉGIAS PARA PROTEGER A

– DEFESA DE POSIÇÃO - MIOPIA

• ESTRATÉGIA PARA AUMENTAR A

 EM MERCADOS FORTEMENTE COMPETITIVOS,

 A DIFERENCIAÇÃO É ALCANÇADA PELO

É O ATO DE PROJETAR OS PRODUTOS DA EMPRESA

DE TAL FORMA QUE ELES OCUPEM UM LUGAR

DISTINTO E VALORIZADO NAS

MENTES DOS CONSUMIDORES /