Estudo de Caso Data: 07-Mai-2003

Orient-Express Hotels

Aluno: Paulo Duarte Garcez

Conteúdo:
1- Sumário
2- Ambiente
3- Definição do Problema
4- Análise
5- Alternativas
6- Critério de Seleção/Recomendação
7- Plano de ação
1- Sumário
O caso se passa no ano de 2002 (recente) e trata de um conglomerado de porte
médio que reúne empresas de hotelaria e transporte por trens. Especializou-se em
extrair mais dos clientes dos hotéis que proprietários anteriores (geralmente
empresas familiares), tendo adotado um desenho descentralizado na operação e
uma estratégia de diferenciação, reunindo hotéis através de aquisições na
América, Europa e Ásia.
Há uma preocupação do presidente do grupo com a falta de integração entre as
unidades e de como isso poderá comprometer o negócio que está numa fase
“adolescente” (ponto de inflexão) onde há expectativas no mercado para
crescimento (compromisso de 20% ao ano/ação). Ele está estudando a
possibilidade de adotar medidas centralizadoras na administração e WEB (embora
tema que isso possa massificar seu negócio), a adoção de programas de
fidelização de alta qualidade, um clube de viagens para vendas cruzadas e
descontos que possibilitem maior ocupação de quartos, mas gostaria de continuar
a oferecer experiências únicas aos seus clientes.

2- Ambiente:
HOTÉIS:
O grupo dos hotéis tornou-se independente do negócio original de transporte
marítimo em agosto de 2000, por causa dos altos valores envolvidos nas
aquisições de hotéis.
Os hotéis do grupo se posicionam como de alta personalidade, com clientes
sofisticados e menos sensíveis a preços, a maioria viajando a lazer e poucos a
negócios. Os hotéis são de propriedade do grupo, e não apenas geridos, o que
acredita-se facilitar a importante gestão das marcas locais.
Entretanto, prefere-se comprar hotéis a construí-los, por ser mais barato e rápido.
Grande parte das compras de quartos são feitas diretamente pelos clientes nos
hotéis, com relativa menor presença de agentes (intermediando as compras) do
que em outras redes de hotéis. Isso poupa gastos com comissões e a
necessidade de descontos nos preços dos quartos, cujos preços cheios ainda
precisam ser estabelecidos bem antes e são difíceis de reajustar para cima junto
aos intermediários.
A divulgação dos hotéis baseia-se principalmente em publicidade (ao invés de
propaganda), graças a um posicionamento único que atrai a publicação de muitos
artigos sobre os hotéis pela imprensa especializada. Entretanto, o marketing não é
centralizado e o contato personalizado com o cliente é de responsabilidade local
de cada hotel.
Cada gerente de hotel, geralmente antigo na casa, tem grande independência
funcional para administrar seu negócio, possibilitando uma abordagem única de
atendimento e imagem em cada hotel. Eles são especiais porque são a base para
uma habilidade única da rede: ser administrada com um mínimo de regras formais
de operação, possibilitando grande particularização de cada unidade. Entretanto, o
intercâmbio de experiências é pequeno – inclusive dificultado pelas diferentes
culturas dos gerentes dos países envolvidos.
A administração financeira, porém, é centralizada – garantindo a agressividade
nos preços e um controle rígido nos gastos, com total participação dos fatos pelos
gerentes.

TRENS:
As viagens de trem foram vistas como complementos de lazer, para transporte de
usuários dos hotéis. Manteve-se a linha de altos preços para usuários sofisticados.
Mas o negócio mostrou-se um desafio caro, ao tratar com a empresas
monopolistas que detém as estradas-de-ferro pela Europa.
Como há um grande gasto operacional, a estratégia inicial de tentar-se operar com
grande frequência de viagens levou a altos prejuízos, pois não havia demanda.
Diferentemente de hotéis, a disponibilidade de trens podia ser ajustada, e ao
diminuir-se a frequência (ao invés de tentar preencher todas a viagens) o negócio
melhorou. Focou-se em vender uma experiência de viagem única, uma grande
celebração de todos os passageiros a altos preços e mordomias, evitando-se
“liquidações” de assentos. O valor principal dos trens para o grupo está mais na
imagem sofisticada do que na rentabilidade do negócio.

3- Definição do problema:
Básico: definir se a centralização e adoção de programas de fidelidade vão ajudar
no crescimento da rede. A questão é importante estrategicamente, mas não é
urgente.

4- Análise:
Efeito:
A rede opera de forma descentralizada, privilegiando a unicidade dos hotéis.
Os negócios de hotéis e trens são independentes e não se apresenta integração
horizontal.
Causas:
Não há banco de dados centralizado
O marketing não é centralizado, mas de atuação local
Os gerentes não trocam experiências e cada um cuida de seu “feudo”
Não há suporte tecnológico para integração de informações entre hotéis.
Não há um programa de controle de qualidade
Sites pela Internet são descentralizados.
Não há normas de operação.
Restrições:
Custos para montar operar centralizadamente, além dos custos de
implementação dos programas.
Perfil das pessoas, acostumadas com sua independência profissional e suas
diferentes culturas locais;
Tamanho do grupo pode não ser suficiente para montar um programa de fidelidade
de alta qualidade.
Oportunidades:
Integrar usuários num clube de viagens
Preencher os quartos mais facilmente com o uso de descontos
Usar programa de fidelidade para aumentar a taxa de re-visitas de usuários em
outros hotéis do grupo

5- Alternativas:
1- Implementar integração e centralização administrativa, programa de
fidelidade, clube de viagem com todo desenvolvimento na empresa;
2- Implementar integração e centralização administrativa e quanto ao
programa de fidelidade e clube de viagem através de parcerias;
3- Não implementar a centralização

6- Critérios de Decisão:

Custo
Market share
Risco

Seleção de alternativa:

Custo MKT Share Risco

1 Implementar local maior maior maior
2 Implementar parceiros menor maior menor
3 Não implementar zero menor maior

Recomendação: A alternativa recomendada é a de implementar a integração e

alguma centralização com auxílio de parceiros no desenvolvimento do programa
de fidelidade e clube de viagens.
A alternativa de buscar um parceiro para implementar o programa de fidelidade
apóia-se no fato de poder-se estar presente num grupo muito maior de usuários
atingindo volume e evitando-se investir num negócio que não é a essência da
empresa. Há exemplos de programas de fidelidade especializados (como o
www.dotz.com.br) que atendem aos propósitos.
A implementação e administração do clube de viagens também poderá ser
efetuada por terceiros – pois evitaria gastos iniciais altos e após absorção da
mecânica de operação poderia se investir em administrar o programa
internamente, se isso baixar os custos.
O processo de integração e centralização parece inevitável, pois os ganhos
sinérgicos decorrentes serão significativos e fundamentais para manter uma
posição significativa no mercado. Certamente esse processo de centralização e
integração vai acarretar maiores esforços da alta administração, além da perda de
alguma flexibilidade da estrutura.
7- Plano de ação:
O presidente deve montar um equipe de trabalho que vai:
- pesquisar e selecionar parceiros que já tenham programas de fidelidade de
sucesso montados para fazer parte;
- pesquisar e contratar empresas de TI para montar propostas de montagem
de uma intranet empresarial para as unidades do grupo – centralizando as
informações. Com isso começam a se criar as bases para um atuação mais
conjunta das unidades.
- estudar um desenho organizacional que possibilite maior integração entre
as unidades e boa gestão da diversidade cultural – estabelecendo
formalmente um papel de integrador de informações entre as unidades e
estabelecendo reuniões regulares e premiações que estimulem o trabalho
em conjunto do grupo. A troca de melhores práticas deve ser possível sem
que seja necessário as unidades perderem seu perfil único e distinto de
atuação. O nível corporativo deve intensificar seu papel integrador entre as
unidades.
- formular um conjunto mínimo de normas de trabalho visando estabelecer
um patamar de comunicação e integração entre as unidades – diminuindo
as barreiras que a atuação totalmente não padronizada causa.
- formular um programa de controle de qualidade para que o desempenho
das unidades possa ser medido, comparado e controlado.

Informações que faltam e premissas:

- Não se sabe qual o orçamento que se dispõe para implementação do
programa
- Assume-se que a posição financeira do grupo é boa e que as medidas são
importantes mas não urgentes