ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS

Prof. Elói Junior Damke, PhD.

CV: http://lattes.cnpq.br/2953634577751958

ResearchGate:
https://www.researchgate.net/profile/Eloi_Damke

eloi.damke@gmail.com
 PARTE 1

O QUE É A
ESTRATÉGIA?

©PUCPR
 “Sem uma estratégia a
organização está como um navio
sem o leme, navegando em
círculos.”
Joel Ross and Michael Kami “Citação”

Irwin/McGraw-Hill © The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

ESTRATÉGIA
 vem do grego STRATEGOS = GENERAL
 que vem de STRATOS (exército) + AGEIN (liderar)

 Estrategista buscava
 Situar seu exército na melhor posição para a batalha
 Antecipar as decisões do inimigo de modo a neutralizá-las
 Conhecer as próprias forças e as do inimigo
 Conhecer as próprias fraquezas e as do inimigo

 para ampliar suas chances de vitória

©PUCPR
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
EXISTEM DUAS CORRENTES QUE
CONCEITUAM A ESTRATÉGIA

 a que estabelece claras distinções entre metas

(ou objetivos) e estratégias, e

 a que inclui metas (ou objetivos) como partes

da estratégia.

5
©PUCPR
 PRIMEIRA CORRENTE:

 O Standford Research Institute considera a estratégia

como as ações por meio das quais as organizações
tentam alcançar a consecução de seus objetivos
estratégicos (ANDREWS, 1977).

 Para Johnson y Scholes (1997) as estratégias são

categorias amplas ou tipos de ações para alcançar
objetivos estratégicos.

6
©PUCPR
 SEGUNDA CORRENTE

 Para Andrews (1977), a estratégia corporativa é o

conjunto dos principais objetivos, propósitos ou metas
e as políticas e planos essenciais para conseguir ditas
metas, estabelecidos de tal maneira que definam em
que classe de negocio está a empresa o deseja estar.

 Para Chandler (1962), a estratégia é a determinação de

metas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma
empresa e a adoção das linhas de ação e aplicação dos
recursos necessários para alcançar essas metas.

7
©PUCPR
 PARTE 2

O PROCESSO DA
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA

8
©PUCPR
 Conceito de Administração
Estratégica
A administração estratégica se constitui em uma
técnica para sistematizar o ambiente externo, tornando
compatível suas oportunidades e ameaças com as
capacitações da organização - suas forças e fraquezas.
Esta técnica combina recursos humanos, técnicos y
financeiros, e planeja as mudanças estruturais
necessárias, que tornarão possível a uma organização
determinar seu futuro, no lugar de ser impulsionada
pelos acontecimentos.

9
©PUCPR
 As Tarefas
da Administração Estratégica
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5
Controle
Análise Definição
Implementar/ Estratégico
Ambiental Diretrizes Formulação - Alavancas

- Forças Porter - Visão, Execução Simons

Estratégia
- Matriz SWOT - Missão da Estratégia - Sistemas
- Análise VBR Quantitativos e
- Objetivos
Qualitativos

Revisar se Revisar se Melhorar/ Melhorar/ Reciclar se

Necessário Necessário Mudar Mudar Necessário

10
©PUCPR
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Metodologia gerencial que permite

estabelecer a direção a ser seguida pela
organização, visando sua interação e
adequação ao ambiente, bem como prever
a necessidade de recursos, no tempo e no
espaço, com a identificação das devidas
responsabilidades de execução das ações.

- Processo sistemático de tomada

de decisões
Previsão
- Processo de ações coordenadas
NÃO É Projeção É para alcançar objetivos
- Instrumento de desenvolvimento
Predição “pela” e “para” a empresa 11
©PUCPR
ESTRUTURA AMBIENTAL DAS ORGANIZAÇÕES

Ambiente geral
economia política legislação demografia
tecnologia meio ambiente .....

Ambiente operacional
mercado clientes concorrentes tecnologia
fornecedores substitutos novos entrantes .........

Ambiente interno

Subs.institucional Subs. Técnico Subs. humano

operacional
comportamental 12
©PUCPR
©PUCPR
©PUCPR
AVALIAÇÃO AMBIENTAL (DIAGNÓSTICO)

É o processo de monitoração do ambiente

organizacional para identificar os pontos
positivos (oportunidades externas e pontos
fortes internos) e os pontos negativos
(ameaças externas e pontos fracos internos),
tanto presentes quanto futuros, que possam
influenciar a capacidade das organizações de
atingirem seus objetivos e metas.

OBJETIVO:
Propiciar às organizações condições de reagir
às turbulências ambientais 15
©PUCPR
 CONDIÇÕES DE SUCESSO DA ANÁLISE AMBIENTAL

1 - Estar conceitual e praticamente ligada às operações

atuais de planejamento
2 - Corresponder às necessidades de informações da alta
administração dentro da organização
3 - Ser continuamente apoiada pela alta administração
4 - Ser executada por analistas de ambiente que possuam
habilidades estratégicas

Existem pessoas que atravessam a floresta e não

encontram lenha
Provérbio inglês16
©PUCPR
 DELINEAMENTO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Pontos fortes Pontos fracos

ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
Oportunidades Ameaças
ambientais ambientais

Fatores críticos
de sucesso
POTENCIALIZAR PRIORIZAR REDUZIR/ELIMINAR

17
©PUCPR
 ALGUMAS VARIÁVEIS
MACROAMBIENTAIS
MACROAMBIENTE VARIÁVEIS

 Faixas de crescimento da população

 Composição etária da população
DEMOGRÁFICO  Grupos educacionais
 Urbanização
 Migrações

 Distribuição da renda
ECONÔMICO  Globalização
 Disponibilidade de crédito
 Clima econômico

 Escassez de matérias-primas
NATURAL  Custo da energia
 Poluição / meio-ambiente

 Mudanças tecnológicas
TECNOLÓGICO  Oportunidade de Inovação
 Recursos para P & D

 Leis que afetam o produto / distribuição

LEGISLAÇÃO  Grupos de interesse político

 Mudanças nos valores e nas crenças

CULTURAL  Sub-culturas

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©PUCPR
 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO

 OPORTUNIDADES
São situações externas, atuais ou futuras que, se
adequadamente aproveitadas pela empresa, podem
influência-la positivamente.

 AMEAÇAS
São situações externas, atuais ou futuras que, se não
eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem
afetá-la negativamente.

19
©PUCPR
 FORÇAS COMPETITIVAS (Porter)

Substitutos

Clientes e seu Rivalidade Fornecedores

poder de entre e seu poder
barganha concorrentes de barganha

Entrantes potenciais

20
©PUCPR
 1 - AMEAÇA DE ENTRADA

A ameaça de entrada depende das barreiras de entrada, em

conjunto com a reação dos concorrentes já existentes.

 Barreiras de Entrada
 Fontes Principais:

 ECONOMIAS DE ESCALA
 DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO
 NECESSIDADES DE CAPITAL
 CUSTOS DE MUDANÇA
 ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
 DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA
 POLÍTICA GOVERNAMENTAL
 RETALIAÇÃO PREVISTA
 PREÇO DE ENTRADA DISSUASIVO

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©PUCPR
2- INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS
CONCORRENTES EXISTENTES.

 CONCORRENTES NUMEROSOS E BEM EQUILIBRADOS

 CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA

 CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS

 AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU CUSTOS DE

MUDANÇA

 CAPACIDADE AUMENTADA EM GRANDES INCREMENTOS

 CONCORRENTES DIVERGENTES

 GRANDES INTERESSES ESTRATÉGICOS

 BARREIRAS DE SAÍDAS ELEVADAS

22
©PUCPR
 3 - PRESSÃO DOS PRODUTOS
SUBSTITUTOS

 QUANTIDADE DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

 CUSTOS DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS

 PUBLICIDADE DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS

 EXPANSÃO DOS SETORES DE ATUAÇÃO DOS

PRODUTOS SUBSTITUTOS

23
©PUCPR
 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
COMPRADORES
 PARTICIPAÇÃO PERCENTUAL NA RECEITA TOTAL DA EMPRESA

 PARTICIPAÇÃO NO CUSTO DOS CLIENTES, OU DE SUAS

COMPRAS

 OS PRODUTOS COMPRADOS SÃO PADRONIZADOS

 CUSTO DE MUDANÇA SIGNIFICATIVO

 INTEGRAÇÃO PARA TRÁS

 O PRODUTO DA INDÚSTRIA NÃO É IMPORTANTE PARA A

QUALIDADE DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS DO COMPRADOR

 O COMPRADOR TEM TOTAL INFORMAÇÃO

24
©PUCPR
 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
 É DOMINADO POR POUCAS COMPANHIAS E É MAIS
CONCENTRADO DO QUE A INDÚSTRIA PARA A QUAL VENDE

 NÃO ESTÁ OBRIGADO A LUTAR COM OUTROS PRODUTOS

SUBSTITUTOS NA VENDA PARA A INDÚSTRIA

 A INDÚSTRIA NÃO É UM CLIENTE IMPORTANTE PARA O GRUPO

FORNECEDOR

 O PRODUTO DOS FORNECEDORES É UM INSUMO IMPORTANTE

PARA O NEGÓCIO DO COMPRADOR

 OS PRODUTOS DO GRUPO DE FORNECEDORES SÃO

DIFERENCIADOS OU O GRUPO DESENVOLVEU CUSTOS DE
MUDANÇA
 INTEGRAÇÃO PARA FRENTE

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©PUCPR
 ESTRATÉGIA COMPETITIVA
(Posicionamento Competitivo)
defesa da organização perante os concorrentes

Vantagem estratégica
Posição de baixo Singularidade
custo percebida pelo cliente

Amplo (vários MENOR CUSTO DIFERENCIAÇÃO

segmentos
A industriais)
l
v Restrito
o (apenas um DIFERENCIAÇÃO
segmento
Custo focado FOCADA
específico de
mercado)
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©PUCPR
 ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA

Exercício:

Para cada uma das proposições, atribua valores entre 1 e 5, de acordo com o seguinte
critério:
Completamente verdade (5)
Quase totalmente verdade (4)
Em parte verdade (3)
Quase totalmente falso (2)
Totalmente falso (1)

FORÇA 1 – POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE CONCORRENTES

FATORES NOTAS
1 É possível ter pequeno porte para entrar no negócio.
2 Empresas concorrentes têm marcas desconhecidas ou os
clientes não são fiéis.
3 Baixo investimento em infra-estrutura, crédito a clientes e
produtos.
4 Os clientes não terão altos custos para trocarem seus atuais
fornecedores.
5 Há facilidade em conseguir canais de distribuição para os
produtos.
6 Tecnologia dos concorrentes não é patenteada. Não são
necessários custos para a pesquisa.
7 Empresas estabelecidas não controlam fontes de matérias-
primas
8 O local, compatível com a concorrência, não exigirá grande
investimento.
9 Exigências feitas pelo governo não beneficiam empresas
existentes ou não limitam a entrada de novas empresas.
10 Empresas estabelecidas são empresas familiares, com
pouco nível de profissionalismo e custos altos.
11 É impossível uma guerra com os novos concorrentes.
12 A demanda do setor é superior a oferta atual.
TOTAL

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©PUCPR
FORÇA 2 – RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO
FATORES NOTAS
1 Existe grande número de concorrentes, com relativo
equilibrio em termos de tamanho e recursos.
2 O setor onde se situa o negócio mostra lento crescimento.
Uns prosperam em detrimento de outros.
3 Custos fixos altos e pressão no sentido do aproveitamento
de toda a capacidade de produção.
4 Altos custos de estocagem de produtos.
5 Acirrada disputa de preços entre os concorrentes.
6 Não há diferenciação entre os produtos comercializados
pelos concorrentes.
7 Concorrentes têm formas diferentes de conduzir os
negócios e há constantes choques entre eles.
8 É muito dispendioso para as empresas já estabelecidas
saírem do negócio.
TOTAL

FORÇA 3 – AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

FATORES NOTAS
1 Verifica-se uma enorme quantidade de produtos
substitutos.
2 Produtos substitutos têm custos mais baixos que os
vendidos pelas empresas existentes no negócio.
3 Empresas existentes não costumam utilizar publicidade
para promover sua imagem e dos produtos/serviços.
4 Setores de atuação dos produtos substitutos estão em
expansão, aumentando a concorrência.
TOTAL

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©PUCPR
FORÇA 4 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
FATORES NOTAS
1 Clientes compram em grandes quantidades e sempre fazem forte
pressão por preços menores.
2 Produto/serviço vendido pela empresa representa muito nos custos
dos clientes ou de suas compras.
3 Produtos que os clientes compram são padronizados
4 Clientes não tem custos adicionais significativos se mudarem de
fornecedores.
5 Há sempre uma ameaça dos clientes virem a produzir os
produtos/serviços adquiridos no setor.
6 Produto vendido pela empresa existente não é essencial para
melhorar os produtos do comprador.
7 Clientes são muito bem informados sobre preços, custos de produção
e de matérias-primas, etc.
8 Clientes trabalham com margens de lucro achatadas.
TOTAL

FORÇA 5 - PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES

FATORES NOTAS
1 O fornecimento de produtos e insumos necessários é concentrado em
poucas empresas fornecedoras.
2 Produtos adquiridos pelas empresas existentes não são facilmente
substituídos por outros.
3 Empresas existentes no negócio não são clientes importantes para os
fornecedores.
4 Materiais adquiridos dos fornecedores são importantes para o
sucesso dos negócios no setor.
5 Os produtos comprados dos fornecedores são diferenciados.
6 Existem custos significativos para se mudar de fornecedor.
7 Ameaça permanente de os fornecedores produzirem eles próprios o
que o setor fabrica.
TOTAL

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©PUCPR
 AVALIAÇÃO
FORÇA NOTA NOTA NOTA
MÍNIMA MÁXIMA
POSSIBILIDADE DE ENTRADA DE
CONCORRENTES
RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO RAMO
AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
COMPRADORES
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
TOTAL

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©PUCPR
 ANÁLISE DO AMBIENTE
INTERNO

 FORÇAS

SÃO CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA, TANGÍVEIS

OU NÃO, QUE PODEM SER POTENCIALIZADAS
PARA OTIMIZAR SEU DESEMPENHO.

 FRAQUEZAS

SÃO CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA TANGÍVEIS OU

NÃO, QUE DEVEM SER MINIMIZADAS PARA EVITAR
INFLUÊNCIA NEGATIVA SOBRE SEU DESEMPENHO.

31
©PUCPR
 ALGUNS EXEMPLOS DE FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
- manter excelente relações com fornecedores
- manter ou melhorar relações com clientes
- comprar ou vender estoques
- melhor utilizar os recursos humanos
- desenvolver e exercitar o pensamento estratégico
- desenvolver e exercitar o pensamento sistêmico
- investir em tecnologia, produtividade e qualidade
- reduzir custos/melhorar resultados econômicos
- adequar estrutura organizacional
- melhorar o processo decisório (rapidez e flexibilidade)
- automatizar processos
- procurar vantagens competitivas concretas
- criar barreiras ao negócio
- fugir do capital de giro de terceiros 32
- capitalizar a empresa ©PUCPR
 CHECKLIST DOS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
1. Marketing  Qualidade do produto
 Números de linhas de produto
 Diferenciação do produto
 Participação de mercado
 Políticas de determinação de
preço
 Canais de distribuição
 Programas promocionais
 Serviço ao cliente
 Pesquisa de marketing
 Propaganda
 Força de vendas
2. Pesquisa & Desenvolvimento  Capacidade de P & D de produto
 Capacidade de P & D de processo
 Capacidade de fábrica piloto
3. Sistema de Informações Gerenciais  Velocidade e resposta
 Qualidade das informações
correntes
 Capacidade de expansão
 Sistema orientado para o usuário
4. Time Gerencial  Habilidades
 Congruência de valores
 Espírito de time
 Experiência
 Coordenação de esforços
5. Operações  Controle de matérias-primas
 Capacidade de produção
 Estrutura do custo de produção
 Instalações e equipamentos
 Controle de estoques
 Controle de qualidade
 Eficiência energética
6. Finanças  Alavancagem financeira
 Alavancagem operacional
 Proporções do balanço
 Relações com acionistas
 Situação fiscal
7. Recursos Humanos  Capacidade dos funcionários
 Sistema de pessoal
 Moral dos funcionários
 Desenvolvimento dos funcionários
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©PUCPR
 MATRIZ SWOT

FORÇAS AMEAÇAS
- -
- -
- -

FRAQUEZAS OPORTUNIDADES

- -
- -
- -

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©PUCPR
 PARTE 3

RECURSOS,
CAPACIDADES E
COMPETÊNCIAS

©PUCPR
 Recursos e Capacidades
Recursos:
– são os patrimônios específicos da empresa: bens de
capital, qualificação de funcionários, patentes,
marcas e similares.

Capacidades:
– são o que a empresa pode fazer: o resultado dos
recursos trabalhando em conjunto para realizar
tarefas produtivas.

©PUCPR
Recursos e Implicações Estratégicas sobre as
Vantagens
Barney sugere que as seguintes dimensões são úteis
para averiguar se os recursos específicos controlados
por determinada empresa são, ou não fontes
sustentáveis de vantagem competitiva:
– Valor
– Disponibilidade (raro)
– Imitação (difícil imitação)
– Substituição (difícil substituição)

©PUCPR
Recursos e Vantagem Competitiva Sustentável
 Valor: o recurso tem, ou não tem valor para explorar as
oportunidades do mercado, e/ou auxiliar a organização
contra as ameaças do ambiente por meio do aumento
das receitas e/ou redução de despesas?

 Disponibilidade: é um recurso raro ou comum?

 Imitação: o recurso é de fácil imitação pelos

concorrentes ou é difícil? A empresa consegue
facilmente imitar os recursos dos concorrentes, ou não?

 Substituição: pode o recurso ser substituído por outro

facilmente, ou não?

©PUCPR
 Estimando o potencial de retorno dos recursos
organizacionais
O recurso é...
Possuído Valioso Raro Difícil de Difícil de ser Implicações
pela ser Imitado substituído competitivas
empresa
Não - - - - Desvantagem
competitiva
Sim Não - - - Desvantagem
competitiva
Sim Sim Não - - Paridade
competitiva
Sim Sim Sim Não - Vantagem competitiva
temporária

Sim Sim Sim Sim Não Vantagem competitiva

temporária
Sim Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva
sustentável

©PUCPR
 Tipos de Descrição
recursos
Financeiros Inclui todos os tipos de recursos financeiros que possibilitem a organização conceber e
executar estratégias. (Barney, 1996b)
De Capital Inclui o treinamento, a experiência, a inteligência, o conhecimento, o julgamento,
Humano insights, etc. (Barney, 1996b)
Organizacional Difere-se da categoria anterior, pois recursos organizacionais se referem aos atributos
coletivos de indivíduos. Inclui a estrutura formal da empresa, os sistemas formais e
informais de planejamento, controle e coordenação, a cultura, bem como relações entre
grupos pertencentes à firma e também, com outros de fora.

Arquitetura Estratégica:
Refere-se os relacionamentos da empresa com outras organizações (fornecedores,
clientes, intermediários, concorrentes).
Físicos Inclui fábrica, localização geográfica, acesso à matéria-prima, etc. (Barney, 1996b)

Tecnologia Softwares, hardwares, equipamentos e maquinários, etc. (Grant, 1991)

Reputação Associação da empresa com produtos de qualidade, confiança, reconhecimento de
produto (Grant, 1991).
Inovação Refere-se à questão a capacidade da empresa de oferecer novos produtos no mercado
(Kay, 1996).
Ativos Está relacionado ao domínio ou posição de mercado da empresa e pode ser de três
Estratégicos tipos: monopólio natural, restrições de mercados devido a licenças e/ou
regulamentações e vantagens relacionadas à curva de experiência. (Kay, 1996)

©PUCPR
 PARTE 4

ESTABELECENDO AS
DIRETRIZES
ORGANIZACIONAIS

©PUCPR
VISÃO: é a expectativa de futuro que se tem, ampla e
de longo prazo

MISSÃO: é a proposta para a qual, ou a razão pela qual

a organização existe. É a determinação de “onde a
organização quer ir” e de sua “razão de ser”

OBJETIVO: alvo ou ponto que se pretende atingir

META: quantificação, com prazos e responsabilidades

definidas, dos objetivos estabelecidos 42
©PUCPR
 IMPORTÂNCIA DA MISSÃO ORGANIZACIONAL

1 - Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma

direção comum
2 - Ajuda a assegurar que a organização não persiga
propósitos conflitantes
3 - Serve de base lógica para a alocação de recursos
organizacionais
4 - Estabelece áreas amplas de responsabilidades dentro
das organizações
5 - Serve como base para o desenvolvimento de objetivos
organizacionais

43
©PUCPR
INFORMAÇÕES QUE PODEM ESTAR CONTIDAS NA
MISSÃO ORGANIZACIONAL

1 - Produto ou serviço da organização

2 - Mercado (clientes, quem são, onde estão, etc)
3 - Tecnologia
4 - Filosofia da organização (crenças e valores)
5 - Autoconceito da organização
- visão/impressão que a organização tem de si mesma, em geral
avaliando seus pontos fortes e fracos, a concorrência e a
capacidade de sobreviver no mercado
6 - Imagem pública
- imagem que o público forma, e que pode ser provocada pela
44
própria organização ©PUCPR
Desenvolver uma Visão e Missão
A Primeira Tarefa da Administração Estratégica

1. Iniciar com o pensamento estratégico sobre

 A composição do negócio futuro da empresa
 Para onde conduzir a empresa
2. A tarefa é
 Criar um mapa de estrada do futuro da empresa
 Decidir que posição de negócio futuro a empresa
não ocupará
 Fornecer uma direção a longo prazo
 Dar para a empresa uma forte identidade

45
©PUCPR
 Missão vs. Visões Estratégicas
 Uma declaração de  Uma visão estratégica
missão focaliza em se refere ao caminho do
atividades de negócios negócio futuro da
atuais empresa
 Em quais negócios a  Tipo de empresa que a
empresa está agora? organização deseja ser
 Necessidades dos  Necessidades dos
clientes que estão clientes que devem ser
sendo atendidas satisfeitas no futuro

46
©PUCPR
 Exemplos: Declarações de
Missão e
Visão

McDonald’s Corporation
A visão da McDonald’s é dominar a industria global de
serviços de alimentos. O domínio global significa
estabelecer o padrão de desempenho para a satisfação do
cliente, ao mesmo tempo que se incrementam a
participação de mercado e a lucratividade por meio de
nossas estratégias de conveniência, valor e execução.

47
©PUCPR
 Exemplos: Declarações de Missão e
Visão
Otis Elevator
Nossa missão é proporcionar a qualquer cliente um meio para
mover pessoas e coisas em qualquer direção e em distâncias
curtas, com maior confiabilidade que qualquer empresa similar
no mundo.

Microsoft Corporation
Nossa visão impulsiona tudo que fazemos: Um
computador em cada escrivaninha e em qualquer casa,
que utilize o melhor software como instrumento que
confira poder.

48
©PUCPR
 Definindo Objetivos
A Segunda Tarefa da Administração Estratégica

1. Estabelecendo OBJETIVOS
 Converter a visão em alvos de desempenho
específico
 Criar padrões para medir o desempenho
 Oferecer motivação para ser criativo e focalizado
 Ajudar a prevenir custos se os alvos requererem
mais tempo

49
©PUCPR
 IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

- Fornecem às pessoas um sentimento específico e

adequado de seu papel na organização
- Dão consistência à tomada de decisões entre diferentes
administradores
- Estimulam o empenho e a realização baseada em
resultados esperados
- Fornecem a base para ações corretivas e de controle

50
©PUCPR
 CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS E METAS

- Devem ter hierarquia

- Devem sempre que possível ser quantitativos
- Devem ser realistas
- Devem ser consistentes
- Devem ser claros, entendidos, registrados e conhecidos
- Devem ser desmembrados em objetivos e metas
funcionais sempre que preciso
- Devem ser motivadores
- Devem ter utilidade
- Devem ser operacionais
51
©PUCPR
 FORMAS DE OBJETIVOS

- Quantitativa ( ex.: aumentar as vendas em x%)

- Probabilística ( ex.: não ter mais que 2% de

produtos devolvidos)
- Qualitativa ( ex.: melhorar a imagem da empresa
perante a comunidade)
dificuldade avaliar o desempenho

- Logística ( ex.: dominar a concorrência )

52
©PUCPR
 Tipos de Objetivos Requeridos
Objetivos Financeiros Objetivos Estratégicos

Resultados focalizados em
Resultados focalizados em
melhorar a competitividade
melhorar o desempenho
da empresa e sua posição
financeiro de uma empresa
de negócio de longo-prazo

53
©PUCPR
 Exemplos: Objetivos
Financeiros
 Aumentar o lucro 15% ao ano
Aumentar o lucro 15% ao ano
 Aumentar o retorno sobre o investimento anual (ou EVA) de
15% para 20%
 Incrementar os dividendos anuais dos acionistas em
5% cada ano
 Avaliar o preço da ação igual ou superior a S&P 500 médio
 Manter o fluxo de caixa positivo
 Alcançar e manter uma taxa de garantia AA

54
©PUCPR
Exemplos: Objetivos Estratégicos
 Aumentar a participação de mercado da empresa
 Surpreender os principais rivais em qualidade ou atendimento ao
consumidor ou desempenho do produto
 Atingir custos globais mais baixos que os rivais
 Aumentar a reputação da empresa com os clientes
 Atingir uma forte posição no mercado internacional
 Alcançar superioridade tecnológica
 Alcançar a liderança na introdução de novos produtos
 Capturar oportunidades de crescimento atraentes

55
©PUCPR
 Exemplo: Objetivos Corporativos da
Nike
 Proteger e melhorar a posição da Nike
como a marca atlética número um na América.
 Construir um forte impulso no crescimento do mercado de
fitness.
 Intensificar o esforço da empresa para desenvolver
produtos que as mulheres necessitem e desejem.
 Explorar o mercado para produtos desenhados
especificamente para as exigências dos americanos.
 Dirigir e gerenciar os negócios internacionais da empresa
assim como o desenvolvimento continuo.
 Continuar a orientar o aumento das margens
 através da melhoria dos produtos.
56
©PUCPR
 Criar uma Estratégia
Terceira Tarefa da Administração Estratégica
 Uma Estratégia consiste em
 Concentrar-se em um único negócio ou vários negócios
(diversificação)
 Atender a uma gama larga de clientes ou focalizar em um
nicho particular
 Desenvolver uma linha de produtos ampla ou estreita
 Procurar uma vantagem competitiva baseada em
 Custo baixo ou
 Superioridade do produto ou
 Capacidades (competências) organizacionais únicas

57
©PUCPR
 Criar uma Estratégia
 Consiste em decidir como
 Responder a mudanças de
preferências dos compradores Nossa
estratégia será .
 Competir com concorrentes ..
 Responder às novas
condições do mercado
 Desenvolver o negócio a
longo prazo
 Alcançar objetivos de
desempenho

58
©PUCPR
 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

PRESENTE

Pontos fortes Pontos fracos

FUTURO
PASSADO
ORGANIZAÇÃO DESEJADO

Oportunidades Ameaças

Estratégia

Estratégia um caminho, uma maneira, uma ação adequada

delineada para alcançar os objetivos organizacionais 59
©PUCPR
 Os Comos Que
Definem a Estratégia da Empresa
A Estratégia
 Como Desenvolver o Negócio é COMO... .
 Como Agradar aos Clientes
 Como Competir com os Concorrentes
 Como Responder às mudanças das condições de
mercado
 Como Administrar cada área funcional do negócio e
desenvolver competências organizacionais necessárias
 Como Alcançar os Objetivos estratégicos e financeiros

60
©PUCPR
 Entendendo a Estratégia da Companhia – O
que observar
Diversificação
Ações para Fortalecer os Responder a Condições
Recursos e Competências Mutantes

Como as Atividades Movimentos

Funcionais são Ofensivos para
Administradas Padrões de Ganhar Margem
Ações
que Definem
Movimentos a Estratégia Mudanças em
Defensivos Linha de Produtos,
Qualidade, ou
Serviços
Perseguir Novas
Oportunidades Cobertura
Geográfica
Integração para trás ou para
frente, colaboração,
alianças... 61
©PUCPR
 Exemplo de Estratégia:
McDonald’s
 Prioridades Estratégicas
 Crescimento Continuo
 Oferecer uma excepcional atenção ao cliente
 Desenvolver um processo de produção eficiente e de
qualidade
 Oferecer produtos de alto valor e bom gosto
 Vender a marca do McDonald’s de forma eficiente e
a uma escala global

62
©PUCPR
 Elementos Essenciais da Estratégia da
McDonald’s
 Abrir 2500 novos restaurantes anualmente
 Promover freqüentes comunicações aos clientes através de um
cardápio atraente, ofertas de baixo-preço, e refeições de alto valor
 Ser altamente seletivo na concessão de franquias
 Instalar-se em locais que ofereçam conveniência aos clientes e
potencial de crescimento do lucro
 Focalizar sobre um cardápio limitado e com qualidade consistente
 Especial atenção com relação ao aumento e manutenção da
eficiência
 Propaganda extensiva e com o uso do prefixo Mc
 Contratar funcionários corteses; pagar um salário eqüitativo;
oferecer um bom treinamento
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 Implementar a Estratégia
A Quarta Tarefa da Administração Estratégica

 Criar ajustes entre a maneira que as

coisas são realizadas e o que isto
significa para a execução eficaz da
estratégia
 Conseguir que a organização execute
eficaz e corretamente a estratégia
 Produzir excelentes resultados de
uma maneira oportuna

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 Implementação Estratégica

Implementação da estratégia é uma

atividade interna e operacional,
envolvendo toda a organização, principalmente os
aspectos relativos ao orçamento, à motivação, à
construção de uma cultura e à supervisão que
conduzem a “execução da estratégia” tal como
planejado!

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 O que a Implementação da Estratégia
Inclui?
 Construir uma organização competente
 Alocar recursos a atividades estratégicas críticas
 Estabelecer políticas de suporte à estratégia
 Motivar pessoas a perseguir objetivos
 Conectar recompensas à consecução de resultados
 Criar uma cultura corporativa de suporte à estratégia
 Atender às necessidades de informação, comunicação, e sistemas
de operação
 Instituir melhores práticas para a melhoria contínua
 Exercer a liderança estratégica
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 Avaliação de Desempenho
A Quinta Tarefa da Administração Estratégica
 As tarefas da estratégia não são um
exercício de uma única rodada
 Mudança das condições
 Desdobramento de eventos
 Maneiras melhores de executar as
atividades emergem
 Gerentes novos com idéias diferentes
assumem
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 Avaliação do Desempenho
 Ajustes Corretivos
 Alterar a direção de longo prazo
 Redefinir o negócio
 Aumentar ou reduzir os objetivos de
desempenho
 Modificar a estratégia
 Melhorar a execução da estratégia

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 Características do Processo
de Administração Estratégica
 A necessidade de executar as tarefas nunca termina
 Os limites entre as tarefas não são claros
 A elaboração da estratégia não é uma atividade
isolada das outras atividades administrativas
 O tempo requerido pode ser maior ou menor que o
previsto
 O grande desafio é obter o melhor desempenho dos
empregados para dar suporte à estratégia futura e
atual, e melhorar a sua execução

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 Quem Executa as Cinco Tarefas da
Administração Estratégica?
 Executivos do
Nível Corporativo
 Executivos das
unidades de
Negócio
 Gerentes das Áreas
Funcionais
 Gerentes
Operacionais 70
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 Criar a Estratégia: Uma Responsabilidade Individual
ou de Grupo?

 As equipes são crescentemente utilizadas porque

 Os temas Estratégicos afetam a todos os departamentos
 As idéias de pessoas com backgrounds diferentes podem
ser intercambiadas
 Mais pessoas terão uma parcela de responsabilidade na
estratégia criada

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 Papel dos Planejadores Estratégicos
 Reunir a informação necessária
 Dar suporte na revisão do planos estratégicos
 Coordenar o processo de revisão e aprovação dos
planos
 Cristalizar os temas estratégicos que serão
direcionados
 Conduzir estudos das condições da indústria e da
competitividade
 Estabelecer um ciclo de revisão anual
 Desenvolver um processo de avaliação do
desempenho estratégico
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 PARTE 5

CONTROLE ESTRATÉGICO

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 CONTROLE ESTRATÉGICO

A - Tipos de controles estratégicos

- desempenho global da organização (de gestão)
- controles contábeis, econômicos e ou financeiros

B - Eficiência do sistema de controle

- qualidade da informação
- disponibilidade em tempo hábil
- relevância para a ação administrativa

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 Que é controle?
 Controle é um sistema de comparações
– Comparações com o passado
– Comparação com os outros
– Comparações com médias
– Comparações com padrões de medida pré-estabelecidos

 Níveis de controle
– Estratégico
– Tático
– Operacionais

 IMPORTANTE : NÃO CONFUNDIR SISTEMA DE CONTROLE COM

SISTEMA DE CURIOSIDADES EMPRESARIAIS

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 Níveis de sistemas de controle
CONTROLE

DE GESTÃO ESTRATÉGICO OPERACIONAL

TEMPO LONGO PRAZO CP – mensal/anual dia/sem./mês

Finalidade - Fixar e avaliar - Fixar e avaliar - Fixar e avaliar
objetivos e metas e políticas a procedimentos
estratégias curto/médio prazo operacionais
- Facilitar a - Influenciar o
- Facilitar a descentralização e comportamento para
adaptação ao agilizar os recursos motivar melhora.
ambiente é promover para alcançar as
melhora contínua da metas e avaliar a
posição competitiva atuação.

Nível de - Diretores e - Gerentes de - Supervisores

Hierarquia Gerentes de unidades de - Chefes
Unidades de negócio e de - Encarregados
Negócios. departamento

Complexidade - Elevada - Moderada - Pequena

- Grande número de
variáveis internas e
externas.

- Posição - Desempenho - Padrões técnicos e

Atividade a competitiva global físico, econômico operacionais
controlar e por unidades e financeiro  prog. de produção
 orçamento

- Análise do - Planejamento - Metas operacionais

Ponto de ambiente e da estratégico
Partida organização

- Amplo, geral - Específico, - Repetitivo

Conteúdo - Variáveis não detalhado - Dados físicos
financeiras - Variáveis financ.

Informação - Externa e interna - Interna, financeira - Interna, técnica

- Instrutiva/dispensa - Precisa - Grande precisão
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- Estrutura - Não programada - Pouco estruturada - Muito estruturada
de decisão - Imprevisível ©PUCPR
 NÍVEIS DE CONTROLE
VARIÁVEIS CHAVES NO CONTROLE DA ESTRATÉGIA DA EMPRESA

SISTEMAS DE SISTEMAS DE
CRENÇAS LIMITES

DIMINUÇÃO
VALORES DE RISCOS

ESTRATEGIA
DA EMPRESA

VARIÁVEIS
INCERTEZAS CRÍTICAS DE
ESTRATÉGICAS DESEMPENHO

SISTEMAS DE
SISTEMA DE CONTROL DE
CONTROL DIAGNÓSTICO
INTERATIVO

Fonte: (SIMONS, 1995a, p. 7)

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 MISIÓN
E VISION PERSPECTIVA

S.
CRENÇAS
POSIÇÃO

S.
LIMITES

PLANO
S. C.
DIAGNÓSTICO

S. C.
INTERATIVO
PADRÃO

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