ESTRATÉGIA DE

PRODUÇÃO

MÁRCIA REGINA NEVES GUIMARÃES

O planejamento estratégico

“Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, por meio da análise

do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e
ameaças, pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua missão e vocação e, por
meio dessa consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá
seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos” (FISCHMANN;
ALMEIDA, 2018, p.14).
“O Planejamento Estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis
mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à
seleção dos cursos de ação a serem seguidos para a sua consecução, levando em
conta as condições externas e internas da empresa e sua evolução esperada.
Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve
respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória”
(MAIA; ALVES FILHO, 2015, p. 45).
Etapas do processo de planejamento estratégico

Existem diversas metodologias utilizadas para elaboração do planejamento

estratégico nas organizações. O slide a seguir mostra as etapas envolvidas em
uma das metodologias mais facilmente encontradas.
 SENSIBILIZAÇÃO

DEFINIÇÃO DA MISSÃO

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS GERAIS

SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO (AI / AE)

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS POR SEGMENTO

ESTRATÉGIAS POSSÍVEIS

ESCOLHA ESTRATÉGICA

IMPLEMENTAÇÃO

CONTROLE

Fonte: Silva; Batalha, 2007 apud Batalha; Rachid, 2008, p.193.

SENSIBILIZAÇÃO

O processo de planejamento deve começar sensibilizando toda a organização no que

se refere à sua importância. São definidos também nessa etapa, os cronogramas e a
equipe que vai participar da elaboração (BATALHA; RACHID, 2008).
DEFINIÇÃO DA MISSÃO E DA VISÃO

A missão pode ser definida como sendo a razão da existência de uma

organização. Representa o propósito e os valores básicos da organização e
possibilita a identificação do escopo de produtos e serviços oferecidos.

“A visão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do

que pretende realizar” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2008, p.17).
Para Fischmann e Almeida (2018):

A missão se refere ao papel que desempenha uma organização.

A vocação é a facilidade e o gosto para desenvolver determinada atividade.

A visão não é apenas um grande objetivo, mas é um desafio cuja forma de atingir
deve ser explicitada. “Em uma organização em que as pessoas tem visão
estratégica, não é necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a
visão orienta as ações” (p.14).
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS GERAIS E
SEGMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

De acordo com Batalha e Rachid (2008), a definição dos objetivos gerais deve ser o
desdobramento natural da missão. Estão relacionados ao conjunto de atividades de
uma organização.

A segmentação das atividades permite um olhar claro sobre os mercados em que a

organização atua ou pretende atuar. Em caso de mais de um segmento estratégico, é
feita a análise competitiva individualizada (BATALHA; RACHID, 2008).

Obs.: nesse caso, “divide-se” o mercado em grupos de clientes com necessidades e

preferências semelhantes.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

O diagnóstico estratégico compreende a análise dos pontos fortes e dos pontos

fracos da organização (análise interna) e a análise de ameaças e oportunidades do
ambiente (análise externa).
Análise externa

“O ambiente de uma organização é tudo aquilo que influencia seu desempenho e

que a organização nada ou muito pouco pode fazer para mudar. Dessa forma,
quando estamos estabelecendo a direção que a empresa irá seguir, teremos de saber
se os fatores ambientais poderão ajudar ou atrapalhar, para podermos evitar riscos
e aproveitar as oportunidades” (FISCHMANN: ALMEIDA, 2018, p.54).
O ambiente geral da empresa
A análise das ameaças e oportunidades do ambiente na qual a organização se depara tem início com
entendimento do ambiente geral em que ela opera. “ O ambiente geral consiste de tendências amplas,
no contexto em que uma empresa opera, que podem ter impacto em suas escolhas estratégicas”
(BARNEY; HESTELY, 2011, p.25).

Segundo Barney e Herterly (2011), na análise do ambiente geral, leva-se em conta:

• Mudanças tecnológicas;
•Tendências demográficas;
•Tendências culturais;
•Clima econômico;
•Condições legais e políticas;
•Acontecimentos internacionais específicos.
Mudança tecnológica

“Pode criar tanto oportunidades – à medida que as empresas começam a explorar

como usar a tecnologia para criar novos produtos ou serviços – como ameaças – à
medida que a mudança tecnológica as força a repensar as estratégias
tecnológicas” (BARNEY; HESTELY, 2011, p.26).
Demografia
Trata-se da distribuição de indivíduos em uma sociedade em termos de idade,
gênero, estado civil, renda, etnia e outros atributos que determinam padrões de
compra. Conhecer tais informações ajuda a empresa a determinar se seus produtos
ou serviços serão atraentes para o consumidores ou quantos clientes em potencial
há para seus produtos ou serviços (BARNEY; HESTELY, 2011).
Cultura
Refere-se aos valores , crenças e normas que dirigem o comportamento em uma
sociedade. Elas definem o que é certo e o que é errado, o que é aceitável e o que
não é, o que é elegante ou não, portanto, entendê-las tem grande impacto na
habilidade de obter vantagem competitiva (BARNEY; HESTELY, 2011).
Clima econômico

“É a saúde geral dos sistemas econômicos em que uma empresa opera. A saúde da
economia varia ao longo do tempo em um padrão distinguível: períodos de
relativa prosperidade – quando a demanda por bens e serviços está alta e o
desemprego, baixo – são seguidos por períodos de relativamente pouca
prosperidade – quando a demanda por bens e serviços está baixa e o desemprego,
alto. Quando a atividade está relativamente baixa, diz-se que a economia está em
recessão. Uma recessão severa, que dura vários anos, é conhecida como depressão.
Esse padrão de alternância entre prosperidade, recessão e prosperidade é chamado
de ciclo do negócio” (BARNEY; HESTELY, 2011, p.27).
Condições legais e políticas
Diz respeito ao impacto das leis e do sistema legal no negócio, juntamente com a
natureza da relação entre os setores público e privado (BARNEY; HESTELY,
2011).
Acontecimentos internacionais
Referem-se às guerra civis, golpes de Estado, ações terroristas, guerras, fome,
recessão econômica em um país ou região, que tem impacto sobre a capacidade da
empresa gerar vantagem competitiva (BARNEY; HESTELY, 2011, p.25).
O ambiente operacional

“O ambiente operacional é o que impacta mais diretamente a organização. É

formado pelas organizações e pessoas que, no relacionamento com a empresa,
poderão interferir em sua performance, como concorrentes, fornecedores,
prestadores de serviço” (FISCHMANN: ALMEIDA, 2018, p.67).

A análise do ambiente operacional pode ser feita a partir da análise das cinco forças
de Porter.
Figura extraída de:<
https://www.google.com/search?biw=1422&bih=678&tbm=isch&sa=1&ei=i1eiXNO5Ca7Z5OUP4ZCF6Ac&q=cinco+for%C3%A7as+de+porter&oq=ci
nco+for%C3%A7as&gs_l=img.1.0.0l9.663571.672836..677054...5.0..0.144.1684.12j5......1....1..gws-wiz-img.......0i67j35i39j0i30j0i10i24j0i24.RuY-_7m
KhvE#imgrc=2WsB4c6xwVLWaM:
> Acesso em 01 abr. 2019.
ANÁLISE INTERNA

“Aspectos internos são características ou fatores internos à organização sobre os

quais a empresa pode atuar no curto prazo, como recursos físicos e eficiência
operacional” (FISCHMANN: ALMEIDA, 2018, p.75).

Diz respeito à análise dos pontos fortes e fracos da organização.

Obs. Matriz SWOT (Diagnóstico estratégico)

Imagem extraída de: <https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.agendor.com.br%2Fblog%2Fmatriz-swot-

como-fazer
%2F&psig=AOvVaw1TWIhHyzdMJFb0jE9si78T&ust=1599602256911000&source=images&cd=vfe&ved=0CAIQjRxqFwoTCOiTy
veE2OsCFQAAAAAdAAAAABAO> Acesso em 07 set 2020.
ESTRATÉGIAS POSSÍVEIS E ESCOLHA ESTRATÉGICA

Essa etapa envolve a identificação das possíveis estratégias competitivas e a

escolha da estratégia mais adequada.
IMPLEMENTAÇÃO

A implementação dos resultados do planejamento estratégico ocorre por meio do

estabelecimento de planos de ação, que devem desdobrar a estratégia escolhida em
ações a serem implementadas. Nessa etapa, é fundamental que sejam estabelecidos
objetivos por ação, prazos, orçamentos e responsáveis (BATALHA; RACHID,
2008).
CONTROLE

O objetivo do controle é assegurar a efetiva implementação do planejamento.

Durante o controle, é verificada a possível necessidade de modificar os planos em
função de algum evento.
Embora tenha sido praticado pelas empresas e valorizado pelos acadêmicos
principalmente nas décadas de 50 e 60, nas últimas décadas, como afirmam Wolf e
Floyd (2017), o número de publicações sobre planejamento estratégico foi
decrescente. Também, publicações como a de Mintzberg (2004), mostram
limitações do enfoque no planejamento estratégico.
Balanced scorecard (BSC)

O balanced scorecard tem origem na década de 90, a partir de uma pesquisa

conduzida por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Os pesquisadores observaram
que os indicadores financeiros, amplamente utilizados na “Era industrial”, embora
fossem necessários, não eram suficientes para medir o desempenho das
organizações da chamada “Era da informação”.
O BSC é uma ferramenta que, segundo Kaplan e Norton, possui papel fundamental
principalmente na implementação do planejamento estratégico. Busca, por meio de
indicadores de desempenho relacionados a todos os níveis da organização, o
controle sobre a eficácia na realização dos objetivos organizacionais. Pode ser
visto como um importante mecanismo para a tradução da estratégia em objetivos,
medidas e metas específicas.

O BSC busca a integração e a sintonia entre as estratégias de longo prazo com as

ações e os resultados de curto prazo.
De acordo com Olve, Roy e Wetter (1999), o BSC tem como vantagens, principalmente:

• possibilitar à gerência um controle sobre a estratégia;

• comunicar de maneira clara a contribuição de cada funcionário para a organização;
• embasar discussões sobre como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de
competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em
benefícios futuros para a empresa;
• possibilitar o aprendizado sistemático;
• conscientizar a todos sobre os resultados de longo prazo (sobre o fato de algumas ações não
trazerem benefícios de curto prazo no que se refere, por exemplo, a aumentos de lucros e
redução de custos).
As perspectivas do BSC
Para os autores, o desempenho organizacional é medido por um conjunto de
indicadores financeiros e não financeiros (scorecards), de forma equilibrada,
seguindo quatro diferentes perspectivas:

• financeira;
• dos clientes;
• dos processos internos;
• de aprendizado e crescimento.

Figura extraída de:< https://www.google.com/url?sa=i&url=https%3A%2F%2Fwww.researchgate.net%2Ffigure%2FFigura-1-Perspectivas-do-Balanced-

Scorecard_fig1_304380169&psig=AOvVaw3qR-L-U0Akxw6_1Jk3K47C&ust=1599602462497000&source=images&cd=vfe&ved=0CAIQjRxqFwoTCJDE0tiF2OsCFQAAAAAdAAAAABAI>
Acesso em 07 set 2020.
No que se refere à inter-relação entre as perspectivas, Kaplan e Norton ressaltam:

“A ênfase na construção de relações de causa e efeito no Scorecard gera um raciocínio sistêmico

dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos setores da organização compreendam como
as peças se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras pessoas, além de facilitar a
definição dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que não apenas medem a
mudança, como também a alimentam” (KAPLAN; NORTON, 1997).

Segundo Filgueiras, Barros e Gomes (2010, p. 50), o balanced scorecard traduz o

conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e
crescimento) para inovar e construir as capacidades estratégicas certas e eficientes
(processos internos) que entregarão valor específico ao mercado (clientes) e proporcionarão
aumento do valor ao acionista (financeiro).
“Kádárová, Durkáčová e Kalafusová (2014) analisam a evolução do BSC, tendo
em vista que os estudos iniciais referentes ao tema já passam de duas décadas. Os
autores apresentam a metodologia em quatro gerações.

Na primeira geração a metodologia é apresentada como um sistema para

mensuração de performance, a qual promove a visão da performance do negócio e
a medição de resultados com base na integração de indicadores financeiros e não-
financeiros. Apresenta as quatros perspectivas e enfatiza a mensuração em cada
uma delas, mas falha na descrição da estratégia e mudança” (KÁDÁROVÁ;
DURKÁČOVÁ; KALAFUSOVÁ, 2014)” (NASCIMENTO; GUIMARAES,
2018, p.06).
Segundo Kádárová, Durkáčová e Kalafusová (2014 apud (NASCIMENTO;
GUIMARAES, 2018, p.06), “na segunda geração é apresentada como sistema de
gerenciamento, uma extensão na qual a mensuração da performance visa auxiliar e
implementar a estratégia, ou seja, o BSC foca nos objetivos estratégicos, e não
apenas na mensuração. Apresenta os mapas estratégicos, nos quais os objetivos
estratégicos estão inseridos e indicadores conectados a eles, e a cadeia de relações
de causa e efeito presente entre as perspectivas”.
“Na terceira geração, é apresentada como sistema de gestão estratégica, uma
abordagem mais sistemática e metódica da estratégica e sobre a integração dos
processos de planejamento e orçamento com o BSC. Os principais atributos aqui
são os objetivos estratégicos, os mapas estratégicos, as perspectivas e os
indicadores; tendo como suporte projetos para auxiliar a organização a alcançar
medidas de desempenho específicas. Por fim, um novo elemento é adicionado:
Declaração de Destino, uma indicação sobre onde a empresa deseja estar em
determinado horizonte de tempo” (KÁDÁROVÁ; DURKÁČOVÁ;
KALAFUSOVÁ, 2014 apud NASCIMENTO; GUIMARÃES, 2018, p.6-7).
Conforme citam Nascimento e Guimarães (2018, p. 07), “a quarta geração seria
apresentada como um sistema de gestão estratégica, todavia, que leva em conta as
incertezas do mercado e a quinta perspectiva discutida por Kalender e Vayvay
(2016), a sustentabilidade. Seria um modelo que aprende enquanto é implementado
por conta das incertezas, riscos e pressuposições do mercado; portanto, oferecendo
suporte as tomadas de decisão mesmo em tempos com incerteza e mudanças pois
utiliza também indicadores de previsão externa (KÁDÁROVÁ; DURKÁČOVÁ;
KALAFUSOVÁ, 2014)”.
Segundo Kaplan e Norton (1997) , o BSC viabiliza quatro principais processos
gerenciais:

• Esclarecimento e tradução da visão e da estratégia (estabelecendo o consenso na

organização);
• Comunicação e estabelecimento de vínculos entre objetivos e medidas
estratégicas;
• Planejamento, estabelecimento de metas e alinhamento de iniciativas
estratégicas;
• Melhoria do feedback e do aprendizado estratégico (inclui a articulação da visão
compartilhada e a revisão na busca do aprendizado estratégico).
Princípios da organização focada na estratégia

Kaplan e Norton (2000) observaram a existência de cinco princípios comuns ao

que eles chamam de organização focada na estratégia, são eles:

• Tradução da estratégia em termos operacionais;

• Alinhamento da organização à estratégia;
• Transformação da estratégia em tarefa de todos;
• Conversão da estratégia em processo contínuo;
• Mobilização para a mudança por meio da liderança.
Tradução da estratégia em termos operacionais

Pode ser feita a partir da elaboração de mapas estratégicos

Como observam Kaplan e Norton (1997) , os mapas estratégicos transmitem a

estratégia em termos de objetivos e indicadores inter-relacionados. São
fundamentais para o desdobramento da estratégia para os níveis tático e operacional.

A criação do mapa estratégico segue a estrutura top-down traduzindo estratégias

genéricas em objetivos, indicadores e metas, de acordo com as perspectivas
financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento.
Exemplo de mapa estratégico (Kaplan e Norton, 1997)

Figura extraída de: <

https://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/modulo-v-monitoramento-e-controle/processo-de-implementacao-do-balanced-sc
orecard/
)> Acesso em 07 set. 2020.
Alinhamento da organização à estratégia

Esse princípio refere-se ao alinhamento de scorecards entre áreas funcionais de uma

determinada unidade de negócio e entre as diversas unidades de negócio de uma
organização (KAPLAN; NORTON, 2000).
Transformação da estratégia em tarefa de todos

Esse princípio se refere ao processo de educação que visa promover a

compreensão da estratégia em toda a organização. A partir daí, definem-se
objetivos pessoais. Os objetivos estratégicos da organização são desdobrados para
todas as unidades de negócios, seus departamentos, áreas e, então, para as pessoas.

Cada funcionário deverá saber como contribuir para a estratégia da empresa,

localizando suas atividades no mapa estratégico. O BSC deverá, portanto, estar
integrado a sistemas de incentivos e recompensas (KAPLAN; NORTON,
2000).
Conversão da estratégia em processo contínuo

Segundo esse princípio, a estratégia organizacional deve estar vinculada a

orçamentos que permitam investimentos em ativos tangíveis e intangíveis,
necessários para a realização dos objetivos estratégicos.

O orçamentos estratégicos devem contemplar, por exemplo, necessidades de

desenvolvimento de novas operações, lançamento de novos produtos, atendimento
a novos mercados e formação de alianças estratégicas (KAPLAN; NORTON,
2000).
Em paralelo, deve ocorrer o processo de feedback estratégico. Ou seja, deve haver
uma constante avaliação sobre a adequação da estratégia diante de mudanças que
podem ocorrer no ambiente. Esse processo permite a adaptação da organização
juntamente com a formação de uma rede de aprendizado estratégico (processo
contínuo) (KAPLAN; NORTON, 2000).
.
Mobilização para a mudança por meio da liderança

De acordo com Kaplan e Norton (2000), deve haver envolvimento da liderança

durante todo o processo. Os líderes devem obter o comprometimento de todos os
funcionários por meio do estímulo à comunicação, à participação e à iniciativa.
ESTRATÉGIA COMO PRÁTICA (ECP)

“Nos anos de 1999, 2001 e 2002, os workshops do EGOS (European Group for
Organizational Studies) tiveram como tema a promoção da discussão entre diversas
correntes de pesquisa na estratégia e um ponto de convergência que saiu fortalecido
destes workshops foi a ênfase colocada nas pessoas da organização. De forma a
poder explorar em maior profundidade este tema, foi promovida uma edição
especial do Journal of Management Studies, em 2003, que contou com diversos
autores convidados e um importante prefácio para a área (JOHNSON; MELIN;
WHITTINGTON, 2003 apud MAIA; ALVES FILHO, 2015, p. 2003).

À essa edição especial atribui-se o marco de nascimento da Estratégia como Prática

(MAIA; ALVES FILHO, 2015).
Para Whittington (2006), a concepção de estratégia como prática nasce dentro de
um movimento maior das teorias sociais contemporâneas (“practice turn”), que
vem ganhando espaço nas últimas décadas, a partir da influência de autores como
Pierre Bourdieu, Michael de Certeau, Michael Foucault e Anthony Giddens.
Tais autores, devidamente preservadas as diferenças em termos de enfoque e
terminologias, trabalham na tentativa de sobrepujar a clássica dualidade entre o
“inidvidualismo” e o “societismo”. No primeiro caso, os autores atribuem muita
ênfase a atores humanos individuais, negligenciando fenômenos de ordem mais
macro. Por sua vez, o societismo atribui de forma exagerada os fenômenos as forças
sociais maiores, relegando a um segundo plano a microagência humana (MAIA;
ALVES FILHO, 2015).
“Segundo pensadores da “Estratégia como Prática”, as pesquisas tradicionais em
estratégia compartilham a visão de que estratégia é um conceito abstrato, que
simplesmente as empresas possuem. Desta forma, os principais estudos sobre
estratégia se pautam em ideias como: a empresa X possui estratégia de
diversificação, a empresa Y tem processos de planejamento estratégico, a empresa
Z possui processos de gestão da mudança, entre outros” (MAIA; ALVES FILHO,
2015, p.40).
Jonhson (2007), citado por Maia e Alves Filho (2015), afirma que a estratégia,
do ponto de vista de ECP, é algo que as pessoas da organização fazem.
Entende-se então, a estratégia como uma atividade, assim, o foco de atenção
passa a ser as microatividades que estão envolvidas na construção de determinada
estratégia. Nesse caso, a estratégia de diversificação, por exemplo, envolve as
pessoas fazerem as coisas de modo diferente dos concorrentes e de forma que seja
difícil a imitação. Isso mostra que o processo estratégico envolve as pessoas
fazendo estratégias.
Maia e Alves Filho (2015, p.40) citam Jonhson (2007) que ressalta que a
“estratégia como prática está essencialmente preocupada com a estratégia como
atividade das organizações, tipicamente a interação entre pessoas, ao invés da
estratégia como propriedade das organizações. Desta forma, nosso foco recai em
duas perguntas até então negligenciadas: o que as pessoas envolvidas no
processo estratégico realmente fazem, e como eles influenciam os produtos
deste processo.”
Para Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2008), os micro-fenômenos precisam ser
entendidos em seu contexto social: os atores não estão agindo isoladamente, mas
estão recorrendo à modos de agir regulares e socialmente definidos que
surgem das instituições sociais a qual eles pertencem.
Jonhson et al. (2007), citado por Maia e Alves Filho (2015), ressalta que uma das
principais características da ECP é a pluralidade:

• dos níveis de análise, na medida em que a ECP considera que existem diferentes
níveis de análise que se inter-relacionam, ou seja, microatividades, organizações e
instituições;
• dos atores, pois diferente de outras correntes que focam o alto escalão, ela
considera outros atores (internos ou externos à organização) como consultores,
média gerência etc.;
• de variáveis dependentes, já que outras visões buscam explicar o desempenho
da organização por meio de medidas unitárias e relações de causa e efeito entre
variáveis;
• de teorias, pois a ECP só pode ser entendida a partir de diversas teorias.
ARCABOUÇO DE PESQUISA

A diversidade de conceitos e proposições para a ECP, desenvolvidos ao longo dos

anos, despertou em seus teóricos a necessidade de buscar por arcabouço de
pesquisa que direcionasse os estudos na área (MAIA; ALVES FILHO, 2015).

Nesse sentido, Whittington (2006), argumenta que os pesquisadores concentram-se

na atividade estratégica no nível intra-organizacional ou nos efeitos agregados
dessa atividade no nível extra organizacional. O autor propõe então um quadro de
pesquisa estratégica que integre estes dois níveis com base nos conceitos de práxis
de estratégia, práticas de estratégia e praticantes de estratégia. A figura a seguir
mostra a inter-relação entre esses três conceitos.
Figura: ECP: conceitos inter-relacionados.

Fonte: Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007, p.11).

““Práticas” se referem a rotinas compartilhadas de comportamento, incluindo
tradições, normas e procedimentos para pensar, agir e usar "coisas", esta última no
sentido mais amplo. [...] A palavra grega "práxis" refere-se à atividade real, o que
as pessoas fazem na prática. Praticantes são atores da estratégia, os estrategistas
que realizam essa atividade e realizam suas práticas. A aliteração dos três conceitos
se destinam a reforçar o sentido de conexão mútua” (WHITTINGTON, 2006,
p.619). .
 PRÁXIS
[...] a práxis é "um termo enfático para descrever toda a ação humana”(RECKWITZ,
2002, p. 249).

A práxis se desdobra como o nexo do que está acontecendo na sociedade e o que as

pessoas estão fazendo. Ela compreende a interligação entre as ações de
diferentes indivíduos e grupos fisicamente dispersos e as instituições
socialmente, politicamente e economicamente estabelecidas, de acordo com as
quais os indivíduos agem, e para a institucionalização das quais eles contribuem
diretamente (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007 apud MAIA, ALVES
FILHO,2015).
“Whittington (2002c) apresenta a práxis como o trabalho real dos praticantes da
estratégia, conforme eles se utilizam, modificam e replicam as práticas da
estratégia. Assim, conforme Jarzabkowski, Balogun e Seidl (2007), a práxis
estratégica se refere a fluxos de atividade situados em contexto social amplo,
possuindo impactos significativos no direcionamento e sobrevivência da
organização ou de todo o setor industrial (MAIA; ALVES FILHO, 2015, p49).
PRÁTICAS
“Do ponto de vista da ECP, as práticas compreendem “coisas” cognitivas,
comportamentais, procedimentais, discursivas, motivacionais e físicas, como
exemplo: matrizes SWOT, gráficos de Gantt, abordagens de Gestão do
Conhecimento, entre diversos outros” (MAIA; ALVES FILHO, 2006).
“Jonhson et al. (2007) destacam o foco subjacente em um contexto amplo com
práticas organizacionais institucionalizadas, nas quais as pessoas se engajam para
executar sua atividade de estratégia. Sob esse ponto de vista, tem-se ao menos
quatro exemplos:

• procedimentos e sistemas institucionalizados, como o planejamento estratégico;

• ferramentas, como as comumente utilizadas na definição de estratégias;
• normas ou comportamentos que seguem scripts, como comportamentos pautados
que ocorrem em reuniões gerenciais;
• episódios estratégicos, como reuniões de conselho, retiros para planejamento
estratégico, etc.” (MAIA; ALVES FILHO, 2006, p.49).
PRATICANTES
Os praticantes são atores da estratégia, os estrategistas que realizam essa atividade
e carregam as práticas (JARZABKOWSKI; BALOGUN; SEIDL, 2007).

“Eles atuam pela maneira que utilizam as práticas prevalecentes em sua sociedade,
fazendo a combinação, coordenação e as adaptando à sua necessidade de uso e,
como consequência propositalmente (ou não) engendrada, institucionalizando as
novas práticas resultantes” (MAIA; ALVES FILHO, 2006, p.52).
Do ponto de vista de estudo da ECP, os estrategistas são pontos importantes de
análise, já que são os atores ativos do processo de construção social da
estratégia, produzindo impacto em seu desempenho e sua sobrevivência. As
características pessoais dos praticantes moldam a estratégia, por meio de quem eles
são, qual o padrão de percepção do ambiente externo, como agem e quais práticas
utilizam (MAIA; ALVES FILHO, 2006).
Para Whittington (2006), os estudos cuja vertente é a ECP não precisam englobar
os três conceitos: práxis, práticas e praticantes. Por questão de escopo do trabalho
de pesquisa, pode ser necessário focar em um dos três conceitos. No entanto, o
autor adverte que não se pode esquecer a inter-relação entre os três conceitos.
REFERÊNCIAS
BATALHA, MÁRIO OTÁVIO; RACHID, ALESSANDRA. Estratégia e organizações. In: BATALHA, MÁRIO OTÁVIO (Org.) Introdução à
engenharia de produção. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 183-199.
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 2018.
JARZABKOWSKI, P.; BALOGUN, J.; SEIDL, D. Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, v.60, n.1, p.5-27,
2007.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam
no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
MAIA, J. L. ALVES FILHO, A. G. Estratégia competitiva na prática: teorias, ferramentas, estrategistas e casos no Brasil. Jundiaí: Paco
Editorial, 2015.
MINTZBERG, HENRY. Ascensão e queda do planejamento estratégico.Porto Alegre: Bookman, 2004.
MINTZBERG, HENRY et al. Estratégias. In: ________. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Porto Alegre:
Bookman, 2006.
MINTZBERG, HENRY et al. Analisando a estratégia. In: ________. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados.
Porto Alegre: Bookman, 2006.
NASCIMENTO, V. R.; GUIMARÃES, M.R.N. Desenvolvimento e implementação do BSC em uma empresa júnior: o caso do curso de
engenharia de produção da UFSCar – Campus Sorocaba. In: Simpósio de Engenharia de Produção, 25., 2018, Bauru. Anais... Bauru: UNESP.
P. 1-14.
OLVE, N.; ROY, J.; WETTER, M. Performance drivers: a practical guide to using the balanced scorecard. London: John Wiley & Sons,
1999.