TÓPICOS

CONTEMPORÂNEOS EM
ANÁLISE ORGANIZACIONAL 

P R O FA . M Á R C I A R E G I N A N E V E S G U I M A R Ã E S
OBJETIVOS DA DISCIPLINA

• Compreender o ambiente interno e externo às organizações

• Entender o desenho organizacional e seus desdobramentos
• Conhecer conceitos referentes à aprendizagem organizacional e à gestão do
conhecimento 
• Compreender a questão dos conflitos, do poder e da negociação nas
organizações.
PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO
A avaliação será realizada da seguinte forma:

- Média dos exercícios (ME) (estudos de caso ou questões referentes aos artigos científicos indicados)
referentes aos tópicos 1 a 05  (valendo cada um de 0 a 10) - 30%
- Prova 1 valendo de 0 a 10 (P1) - 40%
- Prova 2 valendo de 0 a 10 (P2) - 30%
 
Nota Final = ME*0.3 + P1*0.4 + P2*0.3
 
Será aprovado o aluno com Média Final >= 6.0 E e frequência mínima de 75%.
 
A avaliação complementar (PAC) será feita por meio de uma prova.
Terá direito à avaliação complementar PAC o aluno que alcançar Média Final de 5.0 a 5,9 com frequência
mínima de 75% de presença.
 
A nota da disciplina, após a avaliação complementar, será a média aritmética entre a nota do semestre (Média
Final) e a nota obtida no SAC.
 
Não está prevista nenhuma outra forma de avaliação complementar e/ou substitutiva nesta disciplina.
 
PLANEJAMENTO DAS AULAS
23/02/2021 Ambiente Organizacional
02/03/2021 Desenho Organizacional
09/03/2021 Mudança organizacional
16/03/2021 Prova P1
23/03/2021 Aprendizagem e gestão do conhecimento
30/03/2021 Aprendizagem e gestão do conhecimento
06/04/2021 Gerenciamento de conflitos, poder e política nas
organizações
13/04/2021 Prova P2
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
O ambiente é o conjunto de pressões e forças ao redor de uma organização. Pode
afetar a maneira como essa organização opera e a habilidade dela para adquirir
recursos escassos. Tais recursos incluem:

• Matéria-prima;
• Pessoas qualificadas;
• Informação para aprimorar tecnologia e tomar decisões estratégicas;
• Apoio de stakeholders externos, como clientes e instituições financeiras (JONES,
2010).
Forças ambientais que afetam a habilidade de se obter recursos escassos incluem a
competição de organizações rivais para conquistar clientes, mudanças
tecnológicas que podem minar a vantagem competitiva e o aumento dos preços
dos insumos que eleva os custos operacionais (JONES, 2010).
 Refere-se à obtenção dos
bens ou serviços produzidos
pela organização e que
servem os clientes e os
DOMINÍO stakeholders. A organização
define seu domínio quando
ORGANIZACIONAL decide como gerenciar as
forças do ambiente para
garantir o acesso aos
recursos que necessita
(JONES, 2010)
“Uma organização procura estruturar suas transações com o ambiente para
proteger e ampliar seu domínio, afim de melhorar sua habilidade de criar valor
para clientes, acionistas, funcionários e outros stakeholders. [...]

Uma forma efetiva como uma organização pode aumentar o seu domínio é
expandir-se internacionalmente. A expansão global permite a procura de novas
oportunidades e aproveita a vantagem de suas competências essenciais para criar
valor para os stakeholders” (JONES, 2010, p.48)
AMBIENTE ESPECÍFICO

Se refere ao conjunto de forças externas que

afetam a capacidade de uma organização obter os
recursos que necessita. Inclui os clientes, os
distribuidores, sindicatos, concorrentes,
fornecedores e governo.
 É composto por fatores
alheios que podem influenciar

AMBIENTE drasticamante a estratégia de

uma organização (DESS et

GERAL al., 2016). Consiste de um

conjunto de forças que
modelam o ambiente
específico e afetam a
habilidade de todas as
organizações de obterem
recursos (JONES, 2010).
O ambiente geral envolve:

• O ambiente demográfico: características genéticas e observáveis de uma população como

idade predominante, sexo, etnia, educação, renda, etc.
• O ambiente sociocultural: valores, crenças e estilos de vida de um local;
• O ambiente político-legal: regras, leis e política de impostos;
• O ambiente tecnológico: inovação e estágio atual do conhecimento em determinada indústria;
• O ambiente econômico: características da economia, como renda nacional e condições
monetárias;
• O ambiente global: influência dos outros países, incluindo possibilidade de entrada em
mercados estrangeiros e competição global (DESS et al. 2016).
 CROWDSOURCING
“Os efeitos de uma tendência ou
Ocorre quando a internet é
de um evento do ambiente geral
usada para envolver
variam conforme o setor de diversos indivíduos e
atividade” (DESS et al., 2016, grupos na geração de
p.48). ideias. É um fenômeno que
afetou vários setores do
ambiente geral, como a
tecnologia, a globalização
e a economia. (DESS et al.,
2016, p.48)
Três forças relacionadas ao • Complexidade;
ambiente que afetam o • Dinamismo;
nível de incerteza, segundo
• Riqueza.
JONES (2010):
“A complexidade do ambiente é função da pressão, do número e da interconectividade das forças
específicas e gerais que uma organização precisa gerenciar. Quanto maior o número dessas forças
e maior a diferença entre elas, mais complexo e incerto é o ambiente e mais difícil de prever e
controlar [...].

A complexidade também aumenta se, com o passar do tempo, uma empresa passa a produzir uma
variedade ampla de produtos para grupos diferentes de clientes [...].

A complexidade pode aumentar enormemente quando forças específicas e gerais do ambiente se

tornam interconectadas, isto, é, quando elas começam a interagir e seus efeitos na organização se
tornam imprevisíveis. Quanto mais interconectadas as forças em ambientes gerais e específicos em
uma organização, mais incerteza ela enfrenta [...].

Quanto mais complexo o ambiente de uma organização, maior a incerteza sobre o ambiente”
(JONES 2010, p. 53).
O dinamismo ambiental se refere a quanto e quão rapidamente as forças do
ambiente específico e geral mudam com o tempo, aumentando a incerteza
enfrentada pelas organizações. O ambiente é estável se se o fornecimento de
recursos é afetado de uma maneira previsível. É instável e dinâmico se as forças
ambientais que as organizações enfrentam, não podem ser previstas.

Se as empresas competem nacionalmente e internacionalmente, a complexidade do

ambiente aumenta (um número maior de forças interconectadas devem ser
gerenciadas). Assim, a expansão global torna o ambiente mais difícil de ser
gerenciado (JONES, 2010).
A riqueza do ambiente diz respeito à quantidade de recursos disponíveis no
domínio de uma organização.

Quando ocorre a riqueza ambiental, não há necessidade das empresas competirem

por recursos, pois esses são abundantes. Nesse caso, a incerteza é baixa.

Quando o ambiente é pobre, as organizações tem que competir por recursos

escassos, portanto, a incerteza é maior (JONES, 2010).
Segundo Jones (2010), há dois motivos que levam à pobreza ambiental:

1. A organização se situa em um país pobre ou em uma região pobre de um país;

2. A competição entre organizações é alta, ou seja, elas competem por recursos
escassos.

“Em ambiente pobre, instável e complexo, os recursos são especialmente

difíceis de se obter e as organizações enfrentam maior incerteza. Em
comparação, em um ambiente simples, estável e rico, eles são fáceis de
conseguir e a incerteza é baixa” (JONES, 2010, p. 54)
ALGUMAS DAS TEORIAS
ORGANIZACIONAIS QUE FOCAM
A RELAÇÃO ENTRE AMBIENTE
EXTERNO E ORGANIZAÇÃO:

TEORIA DA CONTINGÊNCIA,
ECOLOGIA DAS POPULAÇÕES E
TEORIA DA DEPENDÊNCIA DE
RECURSOS.
TEORIA DA CONTINGÊNCIA

Esta perspectiva tem o foco na ideia de que as ações organizacionais dependem das
relações ambientais. Segundo ela:

• não há uma estrutura única e efetiva para todas as organizações;

• a estrutura organizacional é contingente às pressões e incertezas
ambientais.
Deram origem à teoria contingencial (entre outras):

• a pesquisa de Burns & Stalker: Organizações mecanicistas e organizações

orgânicas;
• a pesquisa de Woodward: tecnologia e estruturas organizacionais;
• a pesquisa de Lawrence & Lorsch: diferenciação e integração.
BURNS & STALKER identificaram dois tipos de
organização:

O R G A N IZ A Ç Ã O M E C A N IC IS TA O R G A N IZ A Ç Ã O O R G Â N IC A

• estrutura burocrática e divisão do • estrutura flexível com pouca divisão do

trabalho;
• cargos ocupados por especialistas;
• decisões altamente centralizadas;
• hierarquia rígida;
• amplitude mais estreita de controle;
• compatibilidade de atuação em ambientes
estáveis.
trabalho;
• redefinição dos cargos;
• decisões descentralizadas;
• amplitude maior de controle;
• maior confiança na comunicação e
atuação em ambientes dinâmicos.
A pesquisa de WOODWARD e seus colaboradores mostrou um alto grau de
influência tecnológica na estrutura e no controle organizacionais. Fazendo a
relação entre sistemas produtivos e estruturas organizacionais, eles perceberam
diferenças entre fábricas que adotam sistemas produtivos de pequenos lotes ou
produção unitária, que adotam produção em massa e que adotam sistemas
produtivos por processo.
WOODWARD e seus colaboradores concluíram que:

“(...) as fábricas nas quais aparecia de forma clara a correlação

positiva entre tecnologia e estrutura eram caracterizadas por um
melhor desempenho financeiro e mercadológico. Observaram,
também, que a tecnologia depende em grande medida do tipo de
produto e do tipo de mercado que se pretende atingir, havendo
portanto, limites às opções tecnológicas” (MOTTA, 2003, p.28).
A pesquisa de LAWRENCE & LORSCH partiu de duas principais ideias:

• diferentes tipos de organizações são necessárias para lidar com diferentes

condições ambientais e diferentes condições tecnológicas;
• organizações que funcionam em ambientes com alto grau de incerteza devem
possuir um grau mais alto de diferenciação interna do que as organizações que
funcionam em ambientes mais estáveis.
Entre as principais conclusões dos autores, têm-se:

• subunidades organizacionais podem ter estilos diferentes de organização devido

às características específicas dos seus subambientes;
• o grau de diferenciação varia conforme as características do ambiente;
• em ambientes relativamente estáveis, os modos de integração convencionais
(hierarquia e regras) pareciam funcionar bem;
• em ambientes mais turbulentos, a integração pode ser observada pelo uso de
equipes multidisciplinares e presença de pessoal qualificado na coordenação e
resolução de conflitos.
A PERSPECTIVA DA ECOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES

O principal argumento dessa perspectiva é que o ambiente seleciona tipos de

organizações que se adaptam às características ambientais. Neste caso, população
pode ser entendida como um conjunto de organizações engajadas em atividades
similares de utilização de recursos. Organizações dentro de uma população
competem por recursos e clientes similares (DAFT, 2008).
Conforme a ecologia das populações:

“(...) espécies diferentes de organização dependem de recursos escassos que

existem no ambiente, lutando para sobreviver. As mais aptas são selecionadas,
e as mais fracas são naturalmente eliminadas” (MOTTA, 2001, p.45).

“(...) diferentes espécies de organização tornam-se mais populosas e freqüentes

em um dado momento em um certo tipo de ambiente, entrando posteriormente
em declínio” (MOTTA, 2001, p.45).
A ecologia das populações presume que novas organizações estão sempre
aparecendo nas populações. As mudanças nas populações são definidas por três
princípios que ocorrem em estágios:

• variação: aparição de formas (tecnologias, estruturas, produtos, metas e

pessoal específico) novas e variadas numa população;
• seleção: se refere a uma nova forma organizacional ser ou não adequada ao
ambiente e poder ou não sobreviver;
• retenção: preservação e institucionalização de formas organizacionais
selecionadas (MORGAN, 2002).
A ecologia das populações põe em dúvida o fato de a
organização ser totalmente flexível na adaptação ao
ambiente (MORGAN, 2002).
TEORIA DA DEPENDÊNCIA DE RECURSOS

As organizações dependem do ambiente para ter acesso a recursos que as permitem

sobreviver e crescer. Porém, o fornecimento de recursos vai depender da
complexidade, do dinamismo e da riqueza do ambiente (JONES, 2010).
“Se um ambiente se torna mais pobre porque clientes importantes
são perdidos ou novos concorrentes entram no mercado, recursos se
tornam escassos e mais valiosos e aumenta a incerteza. As
organizações tentam gerenciar suas transações com o ambiente para
garantir acesso aos recursos dos quais depende. Elas querem ter
acesso aos recursos para precaver-se tanto quanto possível, porque
isso simplifica o gerenciamento de seus recursos e garante sua
sobrevivência” (JONES, 2010, p. 55).
O objetivo das organizações torna-se minimizar a dependência de outras
organizações para obtenção de recursos escassos e encontrar formas de influenciar
essas outras organizações para garantir os recursos necessários.

Devem ser gerenciados dois aspectos no que se refere aos recursos:

• Exercer influência sob outras organizações para obtenção de recursos;

• Responder às necessidades e exigências de outras organizações.
 A importância do recurso para
PARA JONES (2010), O GRAU DE
sobrevivência da organização.
DEPENDÊNCIA DE UMA
ORGANIZAÇÃO À OUTRA
PARA OBTENÇÃO DE UM Dimensão em que outras
organizações controlam esses
DETERMINADO RECURSO É recursos.
FUNÇÃO DE DOIS FATORES:
ESTRATÉGIAS PARA GERENCIAMENTO DA DEPENDÊNCIA DE RECURSOS

No ambiente específico a organização tem que gerenciar suas relações com fornecedores, sindicatos
e grupos de cliente. Se eles restringem acesso aos recursos, a incerteza aumenta. Nesse caso, dois
tipos de interdependência causam incertezas:

• Simbiótica: ocorre quando o que uma organização produz é o input para outra. Isso em geral
ocorre entre a organizações e seus fornecedores ou distribuidores;

• Competitiva: existem entre organizações que competem por suprimentos escassos (JONES,
2010).
 Reputação
ESTRTÉGIAS PARA
GERENCIAR
Cooptação
DEPENDÊNCIAS
SIMBIÓTICAS (JONES,
Aliança estratégica
2010):

Fusões e aquisições
REPUTAÇÃO

Nesse caso, a organização se mantém altamente preocupada e confia nas outras

partes, isso ocorre por conta de práticas justas e honestas (JONES, 2010).

“Reputação e confiança são provavelmente os mecanismos de conexão mais

comuns para gerenciar interdependências simbióticas” (JONES, 2010, p. 58).
COOPTAÇÃO

Neutraliza-se forças problemáticas (como clientes, fornecedores ou outros

stakeholders) no ambiente específico, trazendo-os para dentro da organização.
Todas as organizações usam essa estratégia (JONES, 2010).
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

É um mecanismo comum de gerenciar interdependências simbióticas e

competitivas. As alianças entre empresas ocorrem no mesmo país ou entre países
diferentes. Trata-se de um acordo que compromete duas ou mais organizações a
compartilharem recursos para desenvolverem conjuntamente novas oportunidades
(JONES, 2010).
FUSÕES E AQUISIÇÕES

“A estratégia mais formal para gerenciar interdependências simbióticas (e

competitivas) de recursos é fundir-se com ou adquirir um fornecedor ou
distribuidor. Como resultado de uma fusão ou aquisição, trocas de recursos
acontecem dentro de uma organização, em vez de entre organizações, e uma não
pode mais ser mantida refém por um fornecedor poderoso (que pode tentar
diminuir o preço que se paga pelos produtos de uma empresa” (JONES, 2010, p.
61).
“Uma organização que controla outra empresaa costuma sofrer
grande gastos e enfrenta os problemas de gerenciar o novo negócio.
Assim, uma organização está propensa a controlar um fornecedor ou
distribuidor apenas quando tem uma necessidade muito grande de
controlar um recurso crucial ou de gerenciar uma interdependência
importante (JONES, 2010, p. 61).
 Conluio e cartéis

ESTRATÉGIAS PARA Mecanismos de ligações a

GERENCIAR terceiros

INTERDEPENDÊNCIAS
COMPETITIVAS (JONES, 2010): Alianças estratégicas

Fusões e aquicições
CONLUIO E CARTÉIS
Conluio é uma acordo secreto entre competidores para compartilhar informação
com propósitos ilegais ou fraudulento, como manter preços altos em uma
determinada indústria. Empresas conspiram para manter níveis mais baixos de
incerteza. Os cartéis são associações entre empresas que concordam, explicitamente
em coordenar suas atividades. A formação de cartéis pode elevar preços, restringir
ou impedir a oferta de produtos. Tanto o conluio quanto a formação de cartéis são
práticas ilegais (JONES, 2010).
MECANISMOS DE LIGAÇÕES A TERCEIROS

Nesse caso, elaboram-se regras e padrões que estabilizam a competição em uma

indústria e reduzem sua complexidade, há uma regulamentação das interações entre
organizações. Na medida em que se aumenta o fluxo de informação, as empresas
lidam melhor com as mudanças e o dinamismo do ambiente. Por exemplo, uma
associação de comércio pode permitir que os concorrentes se encontrem,
compartilhem informações e, de maneira informal, um monitora a atividade do
outro (JONES, 2010).
ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

Uma aliança estratégica existe sempre que duas ou mais organizações independentes
cooperam no desenvolvimento, na produção ou na venda de produtos ou serviços.
FUSÕES E AQUISIÇÕES
“Fusões e aquisições podem melhorar a posição competitiva de uma empresa,
permitindo-lhe fortalecer e ampliar seus domínios e aumentar sua habilidade de
produzir ampla gamas de produtos para melhor servir seu cliente” (JONES, 2010,
p.63). É o meio, em geral, mais caro, para se diversificar (DESS et al. 2016).

As aquisições se referem a incorporação de uma empresa por outra por meio da

compra. As fusões se referem à combinação de duas ou mais empresas em uma
nova organização legal (DESS et al,, 2016).
REFERÊNCIAS

DAFT, R. L. Organizações: teoria e projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

DESS, G. G.; LUMPKIN, G. T.; EISNER, A. B.; McNAMARA, G. Administração estratégica:
criando vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Alta Books, 2016
JONES, G. R. Teoria das Organizações. Sâo Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
MOTTA, F. C. P. Teoria das organizações: evolução e crítica. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2001.

MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2002.