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Estratégia Corporativa e de
Negócios

Anderson R. Oliveira

Você não tem escolha, não tem para onde fugir.

O mundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a
única opção inteligente é se preparar para ele.
Estamos falando do excitante, enfadonho, heróico, canalha,
pequeno, grandioso mundo dos negócios. O mundo real.

David Cohen – Revista Exame

Estratégia corporativa e de negócios

 65

ESTRATÉGIA
é um conjunto integrado de escolhas (e renúncias) claramente definidas
com o propósito de gerar singularidade e vantagem competitiva.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
é o processo sistemático de dimensionar recursos e organizar as
atividades necessárias para a execução das decisões estratégicas.

GESTÃO ESTRATÉGICA
é um modelo para gerir com foco nos objetivos estratégicos, assegurando
o alinhamento dos esforços das áreas. Faz uso de instrumentos para
monitorar o contexto interno e externo e adotar as respostas adequadas.

NEGÓCIO (CORE BUSINESS)

Valor que a empresa
agrega ao cliente.

Core business é a essência da organização. Trata-se

da parte central ou nuclear de um negócio. É a base
para a definição do propósito e dos fatores chave
para a atuação de uma empresa.

Estratégia corporativa e de negócios

 66

EXEMPLOS DE CORE BUSINESS

NEGÓCIO NEGÓCIO
EMPRESA
MÍOPE ESTRATÉGICO
NIKE TENIS ATITUDE

FEDEX ENCOMENDAS PAZ DE ESPÍRITO

ASSISTÊNCIA
AMIL SAÚDE
MÉDICA
NATURA COSMÉTICOS BEM ESTAR

KOPENHAGEN CHOCOLATES PRESENTES FINOS

BMW AUTOMÓVEIS PRAZER EM DIRIGIR

ESTRATÉGIA E VISÃO SISTÊMICA

ECOSISTEMA
EMPRESARIAL
CLIENTES

INVESTIDORES

FORNECEDORES
EMPRESA
POTENCIAIS Estratégia PROPOSIÇÃO
FUNCIONÁRIOS DE VALOR

CONCORRENTES COMPETITIVIDADE
EFICIÊNCIA
REGULADORES
REPUTAÇÃO
GOVERNO
PESSOAS
Alinhamento CULTURA
COMUNIDADE Engajamento
CAPACIDADES
MEIO AMBIENTE ADAPTABILIDADE

Fonte: Fernando Luzio – Fazendo a estratégia acontecer

Estratégia corporativa e de negócios

 67

STAKEHOLDERS
São as partes interessadas no negócio.
Os stakeholders são os públicos de interesse, possivelmente
impactados no processo de gestão estratégica. Essas pessoas ou
grupos influenciam ou são influenciados pelos resultados alcançados.

INICIATIVAS PARA O EFETIVO

GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS

 Identificar e classificar os stakeholders

 Mapear suas expectativas

(Saber o que é de valor para cada um)

 Estabelecer canais de comunicação

 Gerenciar seu engajamento

Fonte: FREEMAN, R. Edward - Strategic Management: A Stakeholder Approach

Estratégia corporativa e de negócios

 68

MODELO DE FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

A intenção estratégica constitui a filosofia da empresa e
IDENTIDADE determina sua identidade. Através dela, a empresa
ESTRATÉGICA obtém a harmonia de sua equipe e a convergência das
decisões e ações.

É preciso compreender os aspectos do cenário externo

ANÁLISE DE e do cenário interno, para que se possa definir de forma
CENÁRIOS precisa os objetivos e metas.

Depois de compreendida a filosofia da empresa e

DIRECIONAMENTO analisado o cenário onde está inserida, pode-se
ESTRATÉGICO determinar com assertividade os objetivos da
organização e as métricas que permitirão monitorá-los.

IDENTIDADE ESTRATÉGICA
A identidade estratégia ou intenção estratégica confere à
todos um senso de propósito e explicita os pilares da
filosofia de negócio de uma organização.
Tratam-se de orientações fixas da organização, a partir das quais derivam as
políticas, o posicionamento, as estratégias, os objetivos e os planos de ação.

Estratégia corporativa e de negócios

 69

ELEMENTOS DA
IDENTIDADE ESTRATÉGICA

VISÃO
• Onde a empresa deseja estar no futuro.

MISSÃO
• Razão de ser empresa. O que fazemos e como fazemos.

VALORES
• Crenças e pressupostos que orientam nossa posturas.

ELEMENTOS DA IDENTIDADE ESTRATÉGICA

ELEMENTOS DA QUESTÕES CHAVE

IDENTIDADE ESTRATÉGICA PARA A DEFINIÇÃO

• Onde queremos chegar?

VISÃO • Em que horizonte de tempo queremos chegar lá?

• Qual o sonho que fará nossa jornada valer a pena?

• O que nossa empresa faz?

MISSÃO • Para quem fazemos? Quem são nossos stakeholders?

• Como fazemos? Com que cuidado e responsabilidade?

• Que condutas valorizamos?

VALORES • Que valores traduzem nosso jeito e identidade?

• Do que jamais abriremos mão?

Estratégia corporativa e de negócios

 70

CENTRALIDADE
DO CLIENTE
CUSTOMER CENTRICITY

Colocar o cliente no centro de todas as decisões

tomadas pela a empresa com o propósito de
gerar o máximo valor para ele.
Esse processo é potencializado pela captação, análise e gestão da imensa
quantidade de informações a respeito dos clientes, atualmente disponíveis.
A gestão dos dados e informações torna mais efetiva a tomada de decisão.

Adaptado de: Sandro Magaldi e José Salibi Neto – Estratégia Adaptativa

PROPÓSITO
Propósito é a declaração de como a empresa
pretende contribuir para a humanidade.
Trata-se do significado maior que organiza todos
os outros relacionados a uma marca corporativa.

O propósito nasce da alma da organização

e tem origem na matéria-prima simbólica
responsável pela sua fundação, o sonho
original que inspira a sua existência.

Fonte: Joey Reiman - Propósito

Estratégia corporativa e de negócios

 71

EQUILÍBRIO ENTRE GESTÃO E PROPÓSITO

Organização EMPRESA
Inspiracional SINGULAR

Sobrevivência Consistência
em risco no médio prazo

BAIXA ALTA

EXCELÊNCIA GERENCIAL
Operational excellence
Fonte: Joey Reiman - Propósito

PROPÓSITO ORGANIZACIONAL
COMO DIFERENCIAL ESTRATÉGICO

Empresas guiadas por propósito podem se beneficiar de:

• Mais lealdade por parte dos seus consumidores

• Maior atratividade para aportes de capital

• Colaboradores mais motivados e produtivos

• Atração e retenção de talentos

• Maior engajamento nas redes sociais

Estratégia corporativa e de negócios

 72

Se você conhece o inimigo e se conhece, não precisa temer

pelo resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não
conhece o inimigo, para cada vitória sofrerá uma derrota.
Se você não conhece nem a si mesmo, nem ao inimigo,
sucumbirá em todas as batalhas.

Sun Tzu – A arte da guerra

5 FORÇAS COMPETITIVAS

A composição de geração de margem de uma empresa depende

fundamentalmente da configuração de forças competitivas do setor.

NOVOS
ENTRANTES

Condição das
barreiras de entrada
Poder de
negociação

FORNECEDORES INTENSIDADE DA COMPRADORES

CONCORRÊNCIA
Poder de
negociação
Ameaça dos
substitutos

PRODUTOS
SUBSTITUTOS

Fonte: Michael Porter – Vantagem Competitiva

Estratégia corporativa e de negócios

 73

MODELO DE 5 FORÇAS COMPETITIVAS

Considera-se a quantidade e rivalidade dos concorrentes diretos. Aqueles

INTENSIDADE DA que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a
CONCORRÊNCIA organização. Geralmente, quanto maior a intensidade da rivalidade,
menores serão as margens de lucro praticadas.

A ameaça da entrada de novos concorrentes depende das barreiras de

NOVOS entrada existentes (capital necessário, regulamentações do segmento,
ENTRANTES acesso a canais de distribuição, etc.), além do poder de reação das
organizações já constituídas.

Capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. tem

COMPRADORES a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do
produto, principalmente, preço e qualidade.

Fornecedores têm poder de barganha quando: o setor é dominado por

FORNECEDORES poucas empresas fornecedoras; os produtos são exclusivos,
diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto.

PRODUTOS São soluções que, apesar de diferentes dos produtos de uma empresa,
atendem à mesma necessidade de seu cliente. Eles não advém dos
SUBSTITUTOS concorrentes diretos, mas devem ser observados.

QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

ELEMENTOS E IMPACTOS

• BIG DATA
• ANALYTICS ALGORITHMS
• INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL (AI)
• MACHINE LEARNING
• INTERNET DAS COISAS (IOT)
• VEÍCULOS AUTÔNOMOS
• PLATAFORMAS E MARKET PLACE
• WEB 3.0: INTERAÇÃO INTELIGENTE
Fonte: Klaus Schwab – Quarta revolução industrial

Estratégia corporativa e de negócios

 74

TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
Usar a tecnologia para remodelar
o negócio, ampliar resultados
e assegurar a sustentabilidade.

Trata-se de tomar a tecnologia

como peça chave, impactando a
operação de todas as áreas.

CENÁRIOS EM 3 DIMENSÕES

EXTERNO – MACROAMBIENTE
Nesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem
influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar.

EXTERNO – OPERACIONAL
É o ambiente externo com o qual a empresa interage
diretamente. Elementos do segmento ao qual pertence.

AMBIENTE INTERNO
São as funções e recursos que a
empresa dispõe para se adaptar.

Estratégia corporativa e de negócios

 75

CENÁRIOS EM 3 DIMENSÕES

MACRO
AMBIENTE

FATORES
SÓCIO
AMBIENTE ECONOMIA

CULTURAIS OPERACIONAL

FORNECEDOR AMBIENTE CLIENTE

INTERNO
MARKETING
COMPETÊNCIAS
MERCADO PROCESSOS
NACIONAL E MÃO DE OBRA
INTERNACIONAL
DEMANDAS
SOCIAIS TECNOLOGIA
CONCORRÊNCIA

COMPONENTE
LEGAL

Fonte: Bruno Fernandes e Luiz Berton – “Administração Estratégica”

MODELO DE HARVARD: ANÁLISE SWOT

INTERNO

PONTOS PONTOS
FORTES FRACOS
NEGATIVO
POSITIVO

MANTER CORRIGIR

SWOT

OPORTU- AMEAÇAS
NIDADES
EXPLORAR NEUTRALIZAR

EXTERNO

Estratégia corporativa e de negócios

 76

ELEMENTOS DO SWOT

FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS

(Strenghts) (Weaknesses) (Opportunities) (Threats)

• Recursos financeiros • Equipamentos • Novos mercados • Ações da

obsoletos concorrência
• Qualificação da • Mudanças no
equipe • Reclamações de comportamento do • Surgimento de
clientes consumidor produtos
• Marca de destaque substitutos
• Liderança imatura • Acesso a novas
• Tecnologia elevada tecnologias • Consumidores
• Despreparo da mais exigentes
• Inovação, pesquisa equipe • Queda de barreiras
e patentes comerciais • Restrições de
• Falta de integração mercado nacional
• Boa reputação • Incentivos
• Ineficiências e internacional
• Participação de governamentais
de processo • Restrições legais
mercado • Mudanças
• Produtos obsoletos demográficas • Recessão
• Parcerias
estratégicas • Custos elevados econômica
• Novos canais de
• Boa logística • Distribuição limitada distribuição • Novas tecnologias

QUATRO ZONAS NA ANÁLISE SWOT

CENÁRIO EXTERNO
OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Política de Política de
AÇÃO OFENSIVA AÇÃO DEFENSIVA
ou ou
APROVEITAMENTO: ENFRENTAMENTO:
Área de domínio Área de risco
da empresa enfrentável
PONTOS FRACOS

Política de
Política de
MANUTENÇÃO SAÍDA
ou
ou
MELHORIA:
DESATIVAÇÃO:
Área vulnerável
Área de risco acentuado
da empresa

Fonte: Chiavenato e Sapiro – Planejamento estratégico: fundamentos e aplicações

Estratégia corporativa e de negócios

 77

FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Visão sem ação é desejo.

Ação sem visão é passatempo.
Uma visão em ação pode mudar o mundo.
Joel Barker

PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

IDENTIDADE
ESTRATÉGICA

CENÁRIO INTERNO CENÁRIO EXTERNO

DEFINIÇÃO DAS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

LEVANTAMENTO E ESCOLHA DAS ESTRATÉGIAS

EXECUÇÃO E MONITORAMENTO DAS ESTRATÉGIAS

Estratégia corporativa e de negócios

 78

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
As diretrizes (strategic guidelines) são orientações
macro, definidas pela alta administração,
que servirão como linhas mestras para o
direcionamento futuro da organização.

As diretrizes servem
como referência para o
desdobramento das
estratégias, objetivos e
das iniciativas prioritárias.

POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Posicionar significa ocupar um lugar muito bem definido no
mercado. O posicionamento garante que sua empresa ocupe
um lugar único na mente dos consumidores.

Como gerir o Posicionamento Estratégico:

• Identifique seu posicionamento atual

• Estabeleça o posicionamento desejado

• Desenhe um caminho diferente

dos demais competidores

• Planeje-se para alcançar o

posicionamento desejado

Estratégia corporativa e de negócios

 79

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

VANTAGEM ESTRATÉGICA
Unicidade observada Posição de
pelo cliente Baixo custo
toda a indústria
No âmbito de
ALVO ESTRATÉGICO

DIFERENCIAÇÃO BAIXO CUSTO

Um segmento
Particular

ENFOQUE

ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Produtos e serviços diferenciados criando atributos que sejam
considerados únicos no segmento. A diferenciação possibilita a
blindagem contra concorrentes e propicia margens de lucro
DIFERENCIAÇÃO maiores. Contudo, os volumes de venda são menores. A
diferenciação requer investimentos contínuos em pesquisa,
desenvolvimento e marketing.

Visa o enxugamento de gastos e a eficiência máxima em todos

os processos da organização. Trata-se de uma busca contínua
BAIXO CUSTO pela redução de custos. Essa postura estratégica é viável
quando se for capaz de comercializar grandes volumes gerando
ganhos de escala.

Prover uma linha de produtos e serviços para atende a um

segmento específico de clientes, o que se poderia denominar
ENFOQUE como enfoque de nicho. Trata-se de atender com soluções
melhores e mais baratas a um segmento alvo restrito.

Estratégia corporativa e de negócios

 80

COMPETÊNCIA ESSENCIAL
Competência essencial (core competence) é um
conjunto de habilidades e tecnologias aplicadas de
maneira integrada que criam resultados significativos
um ou mais stakeholders.

Fonte: C. K. Prahalad e G. Hamel - Competindo pelo futuro

COMO IDENTIFICAR UMA

COMPETÊNCIA ESSENCIAL

As características que definem uma competência essencial:

 GERAÇÃO DE VALOR
Amplia o valor percebido pelos clientes

 SINGULARIDADE
Outras empresas tem dificuldade de copiar

 ACESSO A OUTROS MERCADOS

Permite acesso a diferentes mercados

Estratégia corporativa e de negócios

 81

EXEMPLOS DE COMPETÊNCIA ESSENCIAL

EMPRESA COMPETÊNCIA ESSENCIAL
3M INOVAÇÃO
APPLE DESIGN
NIKE MARKETING
COCA-COLA DISTRIBUIÇÃO
DUPONT SEGURANÇA
VALE LOGÍSTICA
DISNEY ATENDIMENTO
MC DONALDS IMÓVEIS

COMPETÊNCIAS E MERCADOS

LIDERANÇA ATUAL MEGAOPORTUNIDADES

Que novas competências Que novas competências

precisaremos para criar, essenciais precisaríamos
proteger e ampliar nossa criar para participar de
atuação nos mercados mercados mais
atuais? interessantes no futuro?

PREENCHIMENTO ESPAÇOS EM BRANCO

DOS ESPAÇOS
Que novos produtos ou
Existente

Qual é a oportunidade para serviços poderíamos criar,

melhorar nossa posição nos redistribuindo de forma
mercados existentes, criativa ou recombinando
usando melhor nossas as atuais competências
atuais competências essenciais?
essenciais?

Existente Novo

MERCADO

Estratégia corporativa e de negócios

 82

ESTRATÉGIA E INOVAÇÃO

A inovação melhora as operações

existentes, mas também pode viabilizar
novos produtos e modelos de negócios.

MOTOR 1 MOTOR 2
Melhoria dos produtos Novas soluções
e processos atuais. e novo modelo de negócios
• Satisfação dos clientes já atendidos • Acesso à novos clientes e mercados
• Fortalecer as competências atuais • Desenvolver novas capacidades
• Práticas de melhoria contínua • Criatividade e metodologias ágeis
• Mitigação de riscos • Experimentação e tolerância ao erro

Fonte: Consultoria Bain & Company

CRIANDO VANTAGENS COMPETITIVAS TRANSITÓRIAS

ESTRATÉGIA ADAPTATIVA
um sistema para criar vantagens competitivas,
que considera dados, agilidade e cultura,
tendo o cliente como orientação central
e a inovação contínua como resultado.

Fonte: Sandro Magaldi e José Salibi Neto – Estratégia Adaptativa

Estratégia corporativa e de negócios

 83

MODELO PARA ESTRATÉGIA ADAPTATIVA

AGILIDADE

CLIENTE
CULTURA DADOS
INOVAÇÃO
CONTÍNUA

Fonte: Sandro Magaldi e José Salibi Neto – Estratégia Adaptativa

MODELO DE NEGÓCIOS

PROPOSTA DE VALOR
SEGMENTO PRODUTOS FONTES
ALVO E SERVIÇOS DE RECEITA

MODELO DE NEGÓCIOS

PARCEIROS FLUXOS DE ESTRUTURA

CHAVE TRABALHO DE CUSTOS

MODELO OPERACIONAL

Estratégia corporativa e de negócios

 84

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Saber onde você está indo é o

primeiro passo para chegar lá.
Ken Blanchard

DESDOBRAMENTO DO DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO

Mensagem externa
Legitimidade para os
investidores, consumidores,
VISÃO fornecedores e comunidade

Políticas ou
Diretrizes estratégicas
Objetivos estratégicos
Mensagem interna
Legitimidade, motivação,
guia, racionalidade e
padrões para as pessoas

Execução
Objetivos departamentais e Responsividade da
planos de ação equipe na forma de
planos de ação

Estratégia corporativa e de negócios

 85

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
São resultados que a empresa deve alcançar, em prazo
determinado. Os objetivos devem ser uma derivação da
visão da empresa e das estratégias estabelecidas.

Recomendações para a formulação de objetivos:

• Devem ser formulados de forma clara e
específica.
• Todo objetivo deve ter uma meta mensurável
para que possa ser monitorado.
• Deve-se estabelecer o prazo para
o alcance da meta.
• Todo objetivo deve ter um dono
ou responsável.

APO – ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

Passo 1: Fixar objetivos

Objetivos Passo 2: Desenvolver

organizacionais planos de ação

Objetivos
departamentais Plano
de
Objetivos
Ação
individuais

Avaliação do
Revisão do
desempenho Ação corretiva
progresso
global
Passo 4: Avaliar o Passo 3: Rever o progresso
desempenho global

Estratégia corporativa e de negócios

 86

DESDOBRAMENTO DE OBJETIVOS
Os objetivos devem ser desdobrados em indicadores e metas
que permitam a mensuração do desempenho.

OBJETIVOS Onde queremos chegar?

Como mediremos nossa evolução?

INDICADORES
Que número vamos buscar?
METAS Que valor desejamos alcançar?

BALANCED SCORECARD

O BSC é um modelo de gestão que traduz

a estratégia em objetivos operacionais que
direcionam o comportamento e o desempenho.

Através do BSC pode-se:

• Balancear as perspectivas financeiras com as
não financeiras.
• Harmonizar os aspectos aparentemente
conflitantes da empresa.
• Realizar o acompanhamento quantitativo e
qualitativo da evolução dos objetivos da
organização.

Fonte: Robert Kaplan e David Norton – A empresa voltada para a estratégia

Estratégia corporativa e de negócios

 87

PERSPECTIVAS DO BSC

NAVEGADOR Como devemos nos

FINANCEIRO comunicar com
nossos acionistas?

NAVEGADOR Como queremos

CLIENTE ser reconhecidos
por nossos
clientes?

NAVEGADOR Em que processos de

PROCESSOS INTERNOS negócios devemos
nos destacar?

NAVEGADOR Como sustentaremos

nossa capacidade de
APRENDIZADO & CRESCIMENTO mudar e melhorar?

DESDOBRAMENTO DO BALANCED SCORECARD

Para que os objetivos estratégicos sejam atingidos é fundamental desdobrá-los

em indicadores e metas. Por sua vez, essas metas devem gerar iniciativas.

PERSPECTIVA: FINANCEIRA
OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

PERSPECTIVA: CLIENTES
OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOS

OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

PERSPECTIVA: APRENDIZADO E CRESCIMENTO

OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA
Fonte: Robert Kaplan e David Norton – A empresa voltada para a estratégia

Estratégia corporativa e de negócios

 88

MAPA DE INDICADORES

CONTRIBUIÇÕES DO BSC

Planejar e
Estabelecer
metas

Feedback Esclarecer e
Balanced traduzir a
e aprendizado
Scorecard visão estratégica
estratégico

Comunicar e
definir
vínculos

Fonte: Robert Kaplan e David Norton – A empresa voltada para a estratégia

Estratégia corporativa e de negócios

 89

EXECUÇÃO ESTRATÉGICA
Execução é o processo de transformar estratégias em
resultados. Trata-se da implementação das decisões
estratégicas que requer forte orientação para ação,
assegurando o monitoramento e a responsabilização.

Três pilares da execução da estratégia:

 Pilar 1: Líderes orientados à execução
 Pilar 2: Criação de uma cultura de execução
 Pilar 3: Ter a pessoa certa no lugar certo

Ram Charan e Larry Bossidy – Execução: a disciplina para se atingir resultados

BARREIRAS À EXECUÇÃO
9 em 10 empresas falham em alguma medida na execução estratégica

 Falta de compreensão da estratégia por todos

 Planejamento dissociado do ciclo orçamentário

 Falta de disciplina e acompanhamento

 Desalinhamento entre gestores, processos e áreas

 Barreiras comportamentais – Resistência à mudança

 Excesso desgastante de intervenções e projetos

 Reuniões improdutivas do comitê estratégico

 Falta de incentivos para a implementação

 Ambiente organizacional prejudicado

Ram Charan e Larry Bossidy – Execução: a disciplina para se atingir resultados

Estratégia corporativa e de negócios

 90

INICIATIVAS PARA CONSOLIDAR A

CULTURA ESTRATÉGICA
 Comunique a estratégia sistematicamente a todos os níveis

 A alta administração deve dar o exemplo

 Alinhe os objetivos individuais aos objetivos estratégicos

 Alinhe o desenvolvimento aos desafios estratégicos

 Alinhe o plano de remuneração e recompensas à estratégia

 Faça o acompanhamento das métricas

 Reconheça as contribuições para a estratégia

SETE COMPORTAMENTOS DO
LÍDER ESTRATÉGICO
 Conheça seu pessoal e seu negócio
 Insista no realismo
 Estabeleça metas e prioridades claras
 Acompanhe e conclua o
que foi planejado
 Recompense os realizadores
 Amplie a capacidade das pessoas
por meio da orientação e mentoria
 Conheça a si próprio

Ram Charan e Larry Bossidy – Execução: a disciplina para se atingir resultados

Estratégia corporativa e de negócios

 91

Daqui a vinte e cinco anos você terá mais arrependimento

pelas coisas que deixou de fazer do que pelas coisas que fez.
Portanto, solte as amarras.
Veleje para longe do porto seguro, ao sabor do vento.
Tenha o vento da oportunidade em suas velas.
Explore. Sonhe. Descubra.

Mark Twain

MATERIAL COMPLEMENTAR

ESTUDOS DE CASO

Estratégia corporativa e de negócios

 92

ESTUDO DE CASO: DISNEY

• A magia da Disney está na obsessiva dedicação à excelência no atendimento. Seu desafio é
exceder as expectativas bastante elevadas de seus clientes. Padrões de serviços são elevados e
há um extremo cuidado para tornar da visita do cliente memorável.
• O Disney World, recebe mais de 25 milhões de visitantes anualmente, consolidando-se como
atração turística No. 1 do mundo. 70% todos os visitantes estão repetindo a visita.
• A Disney trabalha para levar cada empregado a abraçar sua cultura centrada no cliente. Todos
estão engajados a trabalhar como um time para proporcionar serviços de alto nível. Na Disney
os clientes são chamados de Convidados e os funcionários de Membros do Elenco.
• A Disney domina fundamentos como experiência e jornada do cliente, ensinando os membros
do elenco a aproveitar cada oportunidade de interação para gerar encantamento.
• Em sua primeira semana de trabalho, novos membros do elenco são treinados na Disney
University, onde aprendem que no negócio de entretenimento, sua função é ser entusiásticos e
profissionais ao atender aos convidados. Em curso intitulado Traditions, eles aprendem a
história, cultura e linguagem da Disney. Os empregados tem à sua disposição uma área
recreativa, que conta com um lago, sala de recreação, área para piquenique e biblioteca.
• Todos os gerentes passam uma semana por ano em imersão cruzada, deixando seus escritórios
e passando para a linha de frente (recebendo bilhetes, vendendo pipoca ou controlando
atrações do parque).
• Nos últimos seis anos, suas receitas anuais atingiram 4,7 bilhões de dólares. Os lucros
quintuplicaram. As receitas cresceram a uma taxa média anual de 23%. A Disney descobriu que,
proporcionando serviços de alto nível para seus clientes, ela está servindo a si própria.

ESTUDO DE CASO: 3M
• Para a 3M a inovação se consolida quando as ideias criam valor, impactando o resultado do negócio.
Como dizia um antigo CEO da empresa: “Pesquisa é transformar dinheiro em conhecimento. Inovação
é transformar o conhecimento em dinheiro.”
• A maior parte da inovação 3M é inspirada pelo cliente, resultado de nosso modelo em que equipes
buscam entender com profundidade as necessidades e tendências de cada mercado, trazendo ideias
de projetos
• A inovação é resultado de um sistema, composto por muitos ingredientes que interagem e se
complementam. É necessário um sistema robusto para equilibrar estratégias, processos, recursos,
políticas, competências e métricas para a inovação.
• Não há uma área específica que centraliza o processo de inovação. No Brasil, temos cerca de 40
unidades, segmentadas por mercados como saúde ocupacional, hospitalar, papelaria, odontologia,
entre outros. Cada uma delas com uma equipe focada em entender e atender as necessidades de
cada segmento.
• Utilizamos a metodologia do Funil da Inovação, que permite a análise, priorização e endereçamento
das ideias e propostas. A taxa de ideias que sobrevivem e são bem-sucedidas é inferior à faixa de 20%.
• Trabalhamos com indicadores para mensuração dos esforços de inovação. O principal indicador é o
NPVI, New Product Vitality Index.
• O ingrediente principal para uma organização inovadora é sua cultura, extremamente influenciada
pela atitude de seus líderes. Temos um alicerce cultural, com valores que movem a todos para
transformar o mundo positivamente, com ética e engenhosidade.
• Alguns dos traços de nossa cultura são a delegação de responsabilidades, a fácil comunicação entre os
níveis hierárquicos, a tolerância ao erro de descoberta, o gosto pelo risco e pela diversidade.

Estratégia corporativa e de negócios

 93

ESTUDO DE CASO: NUBANK

• O cartão de crédito mais cobiçado do momento, não tem anuidade ou tarifas, e ainda permite que o
cliente controle seus gastos de forma simples pelo smartphone.
• A principal fonte de receita é uma taxa chamada interchange. Toda vez que se faz uma compra no cartão
de crédito, o lojista paga uma taxa de cerca de 5%. Parte desse dinheiro vai para a máquina do cartão,
outra parte para a bandeira (Ex. Mastercard) e uma terceira parte vai para o Nubank.
• Para garantir rentabilidade, o Nubank aposta em eficiência. Por meio da tecnologia a empresa tem
conseguido ampliar expressivamente o número de clientes precisar inflar o número de funcionários.
Outro ponto importante para a startup é garantir a estabilidade de seus sistemas com o crescimento de
escala.
• A empresa desenvolveu uma imagem jovem e inovadora para atrair seu público alvo (80% dos clientes
tem menos de 35 anos) e manter um atendimento de alto nível, que é o ponto de contato entre a
empresa e seus clientes.
• O escritório tem videogame, biblioteca, piscina de bolinhas e espaços inusitados para reuniões. Os
funcionários podem trazer seus cachorros para a sede, desde que eles sejam bem treinados.
• Sem agências, lojas ou qualquer outro ponto físico de contato com os clientes, o atendimento do Nubank
está ganhando fama. O objetivo inicial do time de atendimento (chamado de Xpeers) é que o cliente não
precise deles. “Damos todas as ferramentas necessárias para que o cliente resolva tudo sozinho.
• Então, quando ele busca um contato pessoal, é porque teve algum problema grave”, afirma Cristina
Junqueira, sócia fundadora. “Somos uma empresa de tecnologia 100% digital, mas o atendimento precisa
ser extra humanizado”, brinca.
• “Na maior parte das vezes, o cliente só quer resolver seu problema e ir embora. Mas, se percebemos que
há abertura para ir além, buscamos o ‘wow factor’”, ou o fator surpresa. O time envia cartas escritas à
mão, poemas, fotos e até dicas de viagem. A empresa do cartão roxo transformou a área de atendimento
ao cliente. Ela não poupa recursos para surpreender.

ESTUDO DE CASO: PIXAR

• A Pixar é a grande pioneira tecnológica na animação computadorizada. Anos de pesquisa
levaram ao lançamento de Toy Story, o primeiro longa de animação totalmente
computadorizada. Nos anos seguintes vieram, Vida de Inseto, Nemo, Monstros S.A., Os Incríveis,
Ratatouille, WALL·E, Carros, Up, Valente, Viva e Divertidamente.
• Talentos são o segredo para criar um negócio bem sucedido. Encontrá-los não é fácil.
Igualmente difícil é fazer talentos trabalharem bem juntos. Isso exige confiança e respeito.
• Procuramos criar um clima que promova relações de confiança e libere a criatividade de todos.
O resultado é uma comunidade vibrante onde todos sentem pertencer a algo extraordinário e
na qual suas conquistas tornam o grupo um ímã para indivíduos de talento.
• “A Pixar é uma comunidade no verdadeiro sentido da palavra. Acreditamos na importância de
relações duradouras e temos uma série de crenças básicas: busque indivíduos criativos, aposte
alto neles, dê a todos enorme liberdade e apoio e crie a seu redor um ambiente no qual possam
receber um feedback honesto de todos na empresa”, diz o presidente, Ed Catmull.
• A competência essencial da Pixar é a Criatividade. Para fomentar a criatividade coletiva, é
preciso dar autonomia às equipes de projeto e cultivar cultura e processos que incentivem o
trabalho colaborativo e o apoio mútuo.
• Durante a produção, deixamos decisões operacionais nas mãos dos líderes do filme e não
questionamos nem interferimos em suas escolhas.
• Uma liderança forte é crucial para o sucesso desse modelo. Para a Pixar, o papel da gerência não
é impedir que as pessoas corram riscos, mas ajuda-las a se reerguer em caso de erro. Ninguém
deve ter medo de dizer a verdade.

Estratégia corporativa e de negócios

 94

ESTUDO DE CASO: GENERAL ELETRIC

• Com mais de 330.000 funcionários espalhados por 100 países, a GE é uma máquina de formação de
novas lideranças. Em seus 130 anos de história, todos os seus 12 presidentes foram forjados dentro da
própria cultura. Para capacitar seus líderes, a GE investe anualmente cerca de 1,5 bilhão de dólares.
• Nesse processo de formação, seus executivos são encaminhados a Crotonville, o lendário centro de
treinamento da GE, que ocupa uma área de 220.000 metros quadrados, localizado a 1h de Nova York.
• “Os programas de Crotonville ajudam os executivos a fazer as mudanças necessárias e a entregar
resultados num ambiente de negócios que está mudando constantemente”, afirmou Jeff Immelt,
presidente mundial da GE e substituto do mítico Jack Welch (ambos, aliás, ex-alunos de Crotonville).
• Crotonville é considerada a maior fábrica de executivos do mundo. Os 9.000 executivos da GE que
circulam por ali têm pouco tempo para relaxar. O objetivo é aprender e produzir resultados. O ritmo
por lá é acelerado. As aulas começam às 8 horas da manhã e só terminam no final da tarde.
• Crotonville tem uma programação voltada para a vida real e não para o mundo acadêmico. É uma
filosofia de educação, não um monte de cursos. Boa parte das aulas se dá em cima de estudos de
casos da companhia e é conduzida por ex-executivos, que conhecem de perto os desafios da empresa.
• Para gerenciar a carreira de centenas de milhares de funcionários, a GE conta com um sistema de
avaliação rígido e constante. É com base nessas avaliações que a empresa identifica seus talentos e
descarta quem não tem condições de crescer na companhia.
• Para qualquer executivo da GE, receber a indicação para um treinamento em Crotonville significa que
ele faz parte da lista de grandes apostas da companhia. Apenas os melhores são selecionados.
• O rigor do sistema garante que a GE saiba quem são os prováveis sucessores nas principais posições da
empresa. “O conselho de administração tem um arquivo com 25 nomes de possíveis candidatos à
presidência daqui a 13 anos”, afirmou o consultor Ram Charan, que dá aulas em Crotonville. “Pode ser
que nenhum deles venha a ser o CEO, mas todos serão desenvolvidos para isso.”

MATERIAL COMPLEMENTAR

EXEMPLOS DE
DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS

Estratégia corporativa e de negócios

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EXEMPLOS DE VISÃO

A Visão de Futuro da AMAZON

• Construir um site onde todos possam comprar qualquer coisa.

A Visão de Futuro da AMBEV

• Ser a melhor empresa de bebidas do mundo em um mundo melhor.

A Visão de Futuro da AVON

• Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as
necessidades de produto, serviço e auto realização da mulher.

A Visão de Futuro da DISNEY

• Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças.

EXEMPLOS DE MISSÃO

A missão da DISNEY
• Fazer as pessoas felizes.

A missão da 3M
• Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.

A missão da AMBEV
• Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-
lhes as melhores marcas, produtos e serviços.

A missão da NATURA
• Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o
bem-estar/estar bem.

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EXEMPLOS DE VALORES

Os Valores da DISNEY
• Não ceticismo
• Criatividade, sonhos e imaginação
• Atenção fanática aos detalhes
• Preservação e controle da magia Disney

Os Valores da NATURA
• Compromisso com a verdade
• Busca permanente do aperfeiçoamento
• Busca da beleza
• A vida se manifesta através da diversidade
• A empresa é um conjunto dinâmico de relações

EXEMPLOS DE PROPÓSITO

• STARBUCKS
Inspirar e nutrir o espírito humano:
uma pessoa, um copo de café e uma comunidade de cada vez.
• HAVAIANAS
Levar a alegria de viver do brasileiro.
• TESLA
Acelerar o movimento de transição de uma economia baseada em mineração e
queima de hidrocarbonetos para uma economia solar e elétrica.
• NIKE
Trazer inspiração e inovação para cada atleta do mundo. Se você tem um corpo, você
é um atleta.
• DOVE
Criar um mundo onde beleza seja uma fonte de confiança e não de ansiedade.
• DISNEY
Levar magia para a vida das pessoas.
• REDBULL
Revitalizar corpo e mente.

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