Endomarketing LD

ENDOMARKETING
autor do original
MARCO ANTONIO NICOTARI
1ª edição
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial durval corrêa meirelles, luiz alberto gravina belmiro,
ornella pacífico
Autor do original marco antonio nicotari
Projeto editorial roberto paes
Coordenação de produção rodrigo azevedo de oliveira
Projeto gráfico paulo vitor bastos
Diagramação fabrico
Revisão linguística aderbal torres bezerra
Imagem de capa shutterstock
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)
N662e Nicotari, Marco

Endomarketing / Marco Nicotari.
— Rio de Janeiro: SESES, 2015.
120 p. : il.
isbn: 978-85-5548-101-7
1. Endomarketing. 2. Composto estratégico. 3. Motivação.

I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.8
Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário
Prefácio 7
1. Introdução ao Endomarketing 10
Marketing interno e Endomarketing 11

A evolução do conceito de Endomarketing 22
O que não é Endomarketing 26
2. O funcionário e o programa de Endomarketing 34
Os efeitos do Endomarketing 35
As contribuições da área de RH no programa de
Endomarketing (web4) 42
3. O composto estratégico de Endomarketing 50
O composto de Endomarketing ou Endomarketing-mix 51

A comunicação interna: um fator crítico de sucesso 56
4. Motivação, planejamento e implementação do

Endomarketing 68
Motivação para o trabalho 69
Planejamento e implementação do programa de Endomarketing 75
5. Segmento e demanda em Endomarketing 94
Segmentação e determinação da demanda em Endomarketing 95

Demandas para um gestor de Endomarketing: cultura, poder e
liderança 102
Prefácio
Caros alunos, ao concluir este módulo, além de obterem um melhor entendi-
mento sobre o que é Endomarketing, vocês estarão aptos a abordar os conceitos
diferenciais da gestão do público interno das empresas, permitindo-lhes enten-
der o papel desta disciplina na atual economia e sua importância como ferra-
menta competitiva na busca de clientes.
Entender quais são os fatores que motivam a verdadeira satisfação do funcio-
nário em seu ambiente de trabalho tornou-se fator importantíssimo na busca de
vantagens competitivas sustentáveis e na administração das modernas empre-
sas. É este o assunto que discutiremos.
A redescoberta do indivíduo como o principal componente de um processo
produtivo, o envolvimento emocional dos funcionários, a capacidade de agregar
relações afetivas e os valores éticos das empresas têm, nos últimos tempos, ad-
quirido um peso maior no processo de desenvolvimento das organizações. Desta
maneira, transformar e adaptar a empresa para atender seus clientes internos,
assim como faz com seus produtos para encantar seus consumidores, torna-se
condição “sine qua non” para não somente sobreviver, mas prosperar neste mer-
cado cada vez mais competitivo. Esta é a lógica do Endomarketing.
Então, não perca qualquer ponto tratado neste conteúdo.
Estude, pesquisa, exercite, enfim, dedique-se o máximo para não perder nada
Boas aulas!
Bom aprendizado.
7
INTRODUÇÃO AO
ENDOMARKETING
Conceituação
Validade prática
Resultados e benefícios
PLANEJAMENTO
DE ENDOMARKETING ENDOMARKETING E CLIMA
Análise da empresa ORGANIZACIONAL
Definição de objetivos
Seleção de frmadores de opinião Endomarketing e sinergia corporativa
Montagem do plano Endomarketing e a ação de liderança
Montagem de cronograma de ações Endomarketing e a cultura organizacional
Seleção de ferramentas Endomarketing e produtividade
Desenvolvimento de plano de comunicação
ENDOMARKETING E RELACIONAMENTO
COM CLIENTES
Endomarketing e Marketing de relacionamento
Envolvimento do Cliente nas ações da empresa
Apoio à ampliação do Negócio
Criação de canais de comunicação
(cliente interno e externo)
Programas de Endomarketing e Propaganda
(composto promocional e pesquisa)
1
Introdução de
Endomarketing
1 Introdução ao Endomarketing
Este capítulo visa descrever a importância do Endomarketing para a valoriza-
ção do capital humano das organizações, principal responsável pela idealiza-
ção, preparação e execução de atividades que terminam por formatar o produto
entregue ao cliente final.
Além desse ponto, as empresas podem encontrar inúmeras oportunidades
com o endomarketing em suas organizações.
OBJETIVOS
• Entender os principais conceitos de Endomarketing;
• Fazer a distinção entre os conceitos de Endomarketing e Marketing interno, observando as
abrangências e características de cada um deles;
• Entender os fatores que envolvem o Endomarketing;
• Descrever a importância do Endomarketing para a valorização do capital humano das or-
ganizações, principal responsável pela idealização, preparação e execução de atividades
que terminam por formatar o produto entregue ao cliente final;
• Identificar as possibilidades encontradas pelas empresas que abraçaram o Endomarke-
ting, buscando se adaptarem ao ritmo das mudanças na economia mundial.
REFLEXÃO
Tendo em vista as constantes mudanças na sociedade em geral e como estão se orga-
nizando por variadas influências, considerando que as empresas são organizações essen-
cialmente sociais, as mudanças de convivência interpessoal também têm sido expostas às
necessidades de adequações.
A sua empresa tem algum programa de marketing interno? Você consegue visualizar em-
presas que valorizam o ambiente interno com a intenção de produzir efeitos positivos para a
própria empresa e suas relações com o ambiente de negócios?
Convido os a juntos entendermos melhor a importância do Endomarketing nas organizações?
10 • capítulo 1
1.1 Marketing interno e Endomarketing
Você, como estudante de marketing, possivelmente já ouviu falar sobre Endo-

marketing, não é mesmo? Crê-se que a resposta é positiva. O que muitos não
sabem ainda é que o que se chama de Endomarketing em algumas empresas é
Marketing Interno, e não Endomarketing. A primeira vista parece confuso, mas
não é. Tem-se dito em algumas ocasiões que as empresas podem fazer Marke-
ting Interno sem fazer Endomarketing, mas não poderão fazer Endomarketing
sem fazer Marketing Interno.
Pois é, a guerra por estas pessoas está cada vez mais acirrada. As empresas
sabem que é da qualidade do capital humano, da capacidade de um time agir,
criar, inovar primeiro e melhor, que advém a verdadeira vantagem que pode
sustentá-las em tempos de competitividade feroz.
ATENÇÃO
A diferença entre taxa e imposto está na existência ou não de uma prestação ao contribuinte.
Bem-estar no Ambiente de Trabalho

O que acontece é que as empresas estão treinando, capacitando e até (pelo me-
nos pensam assim) motivando seus funcionários para atender o cliente exter-
no, mas não pensam em seu bem-estar. É exatamente aí que reside a diferença
entre um e outro: o Endomarketing busca a verdadeira satisfação do trabalha-
dor em seu ambiente de trabalho.
Para o cliente interno ou o ser humano que trabalha nas organizações, es-
tas deverão estar direcionadas às principais ações de melhoria de qualidade de
vida no ambiente interno, bem como a estimulá-lo à participação com suas opi-
niões sobre o funcionamento das mesmas. Isso deve acontecer por uma razão
bem clara: o bem-estar do seu cliente interno reflete diretamente na satisfação
dos clientes externos, na expansão dos negócios e na produtividade nas empre-
sas. É imprescindível, portanto, que as organizações passem a se ocupar cada
vez mais com a qualidade de vida de seus colaboradores.
capítulo 1 • 11
1.1.1 Marketing interno
Antes de abordarmos o marketing interno, vamos lembrar o que é Marketing e

Administração de Marketing?
Para Kotler e Keller (2012), marketing “é um processo social pelo qual indi-
víduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta
e da livre troca de produtos de valor entre si”. E a forma como as práticas de
marketing se dão é por meio da administração de marketing. Segundo os mes-
mos autores, administração de marketing é “como a arte e a ciência de selecio-
nar mercados-alvo e captar, manter e fidelizar clientes por meio da criação, en-
trega e comunicação de um valor superior ao cliente”. Como podemos observar
nesta definição, o Marketing não estabelece e nem insinua uma ação voltada
para o público interno das organizações e nem o situa como cliente.
Segundo os autores Kotler e Keller (2012), a primeira década do século XXI
provocou mudanças nas organizações em termos de crenças, valores e práticas.
De acordo com eles,
[...] o conceito proposto de marketing holístico se baseia em desenvolvimento, estru-

turação e implementação de programas, processos e atividades de marketing, com o
reconhecimento da amplitude e das interdependências de seus efeitos. (KOTLER; KEL-
LER, 2012, p. 17)
O marketing holístico reconhece que em muitas circunstâncias da empresa

faz-se necessária uma abordagem abrangente e integrativa. Observe a figura 1.
12 • capítulo 1
• Departamento de
• Comunicações
Marketing
• Produtos e Serviços
• Gerência Sênior
• Canais
• Outros Departamentos
Marketing Marketing
Interno Integrado
Marketing de
Marketing de
Relaciona-
Desempenho
mento
• Receita de vendas
• Brand & Customer Equity
• Clientes
• Ética
• Canal
• Ambiente
• Parceiros
• Legislação
• Comunidade
Figura 1 – Marketing holístico e suas dimensões de análise

http://slideplayer.com.br/slide/1221535
CONEXÃO
Ler na seção Memorando de Marketing o texto “O certo e o errado em marketing” em
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prenti-
ce-Hall, 2012, p.18.
A figura mostra que a prática do marketing holística nas empresas as remete

a quatro importantes e decisivas frentes de ação, da qual com um conjunto de ta-
refas no sentido de que seja possível agir no mercado com inteligência. As quatro
dimensões não podem operar de forma isolada, mas, sim, de maneira harmonio-
sa e equilibrada conforme as expectativas estratégicas da organização.
capítulo 1 • 13
A figura 2 a seguir sintetiza as quatro dimensões do marketing holístico nas
empresas.
DIMENSÃO ENFOQUE
• Desenvolve programas e atividades para criar, comunicar e entre-
gar valor aos consumidores.
• Uma das atividades integradas de marketing é mix ou composto
de marketing.
• “Mix de marketing ou composto de marketing é o conjunto de fer-
ramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus
Marketing
objetivos de marketing no mercado-alvo” (Kotler, 2000, p. 37).
Integrado
• McCarthy classificou essas ferramentas em quatro grupos am-
plos que denominou os 4Ps de marketing:
• Produto - Product
• Preço - Price
• Praça ou ponto de venda - Place
• Promoção ou comunicação – Promotion
• Estabelece uma relação mútua e satisfatória de longo prazo com

Marketing de
clientes, fornecedores, distribuidores, recebendo preferências
Relacionamento
deles e prometendo produtos com qualidade e preços justos.
• Trata do entendimento dos retornos financeiros e não financei-

Marketing de ros para a empresa e para a sociedade a partir de atividades e
Desempenho programas de marketing.
• Enfocam duas responsabilidades: a financeira e a social.
Marketing • São as atividades de marketing que visam difundir dentro da

Interno empresa, em todos os departamentos e níveis hierárquicos.
Figura 2 – Síntese do Marketing Holístico

Kotler; Keller. Administração de Marketing. 12ª e 14ª edições. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2006 e
2012, respectivamente.
Nossa abordagem aqui é sobre o Marketing Interno e Endomarketing. Vamos

entender melhor?
14 • capítulo 1
CONEXÃO
Leia mais sobre marketing interno no artigo “ENDOMARKETING – O marketing interno”.
Disponível em: <http://www.portal-administracao.com/2014/01/endomarketing-o-
marketing-interno.html>. Acesso em: 27.out.2014
Marketing Interno
O marketing interno consiste em contratar, treinar e motivar funcionários ca-
pazes que queriam atender bem os clientes. Essa abordagem concentra-se em
assegurar que todos na empresa assumam as práticas de marketing de forma
adequada. Segundo Kotler e Keller (2012), “profissionais de marketing inte-
ligentes reconhecem que as atividades de marketing dentro da empresa po-
dem ser tão importantes quanto as atividades de marketing dirigidas para
fora da empresa – (...)”.
O marketing não deve mais ser visto pela administração contemporânea
das empresas como responsabilidade exclusiva de uma única área funcional
da empresa. O compromisso e a cumplicidade de todos na empresa forta-
lecem o sentido da missão e visão organizacionais, bem como com o seu
planejamento estratégico.
Seguem Kotler e Keller (2012) destacando que “o marketing interno pressu-
põe um alinhamento vertical com a alta gerência e um alinhamento horizontal
com os demais departamentos, de tal modo que todos compreendam, prezem
e apoiem o esforço de marketing”. Podemos entender, então, que as melhores
práticas do marketing interno se fundamentam na harmonização entre os car-
gos superiores com os demais abaixo na pirâmide hierárquica, bem como entre
os departamentos e funcionários pares na estrutura organizacional da empresa.
De outra forma, para melhor representar a dinâmica do marketing interno,
marketing externo, servimo-nos da figura ilustrativa de marketing de serviços
que dá significado às ações que harmonizam e equilibram entre o ‘de fora’ para
‘dentro, e/ou o ‘de dentro’ para ‘fora’:
Onde, conforme Kotler e Keller (2012):
• Marketing externo: são as ações da empresa para o ambiente de negócios.
• Marketing interno: é o processo de treinamento e motivação de funcio-
nários para que atendam bem os clientes.
capítulo 1 • 15
• Marketing interativo: é a habilidade dos funcionários de se relacionar
com os clientes.
Empresa
Marketing Marketing
interno externo
Serviços de Serviços Setor

limpeza/manutenção financeiros/banários de restaurantes
Marketing
Funcionários Clientes
interativo
Figura 3 – Ilustração da dinâmica marketing interno e externo

http://administracaoegestao.com.br/marketing-internacional/os-tipos-de-marketing/
CONEXÃO
Leia mais sobre fato gerador. Acesse: http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=6128
1.1.2 Endomarketing
Endomarketing foi um termo criado em 1990 pelo consultor empresarial Saul

F. Bekin, que corresponde a parte não visível do marketing e viabiliza o sucesso
do marketing tradicional fora da empresa. O termo “endo” origina-se da pala-
vra grega “edón”, que significa para dentro, por isso, entende-se que o endo-
marketing visa satisfazer os clientes internos, ou seja, os funcionários. A fórmu-
la acompanha a teoria de que existindo funcionários satisfeitos e motivados, o
bom resultado acaba aparecendo.
Édon + Marketing = Endomarketing
Criado pelo autor.
16 • capítulo 1
A ideia do Endomarketing é construída no momento em que entendemos
que o grupo de clientes internos assume características de um segmento de
mercado e esta definição pressupõe a aplicação ou adaptação de técnicas de
Marketing para conquistá-lo e mantê-lo envolvido e comprometido com os
objetivos da organização. Qualificar a empresa para orientar-se também
para o cliente interno é o grande desafio do Endomarketing.
Kotler e Keller (2006) afirmam que:
[...] o conceito de Marketing exige que a empresa desenvolva tanto o Marketing Interno
como o Externo. Marketing Interno é a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e mo-
tivar funcionários capazes de servir bem aos clientes. Aliás, o Marketing Interno deve
preceder o externo”. (KOTLER; KELLER, 2006).
Quando se propõe que todo funcionário seja um agente de Marketing, está se

falando do Marketing que percorre o interior da empresa, o Marketing Interno.
Podemos entender então que a condução de programas de Marketing In-
terno é pré-requisito necessário e essencial à execução da administração de
Marketing Externo, e que o Endomarketing deve ser utilizado como estratégia
opcional de gestão.
Sendo assim, pode-se concluir que enquanto no Marketing Interno a em-
presa mobiliza seus funcionários para encantar o cliente externo, no Endo-
marketing a empresa é o próprio produto, que precisa ser sempre melhorado
para encantar o cliente interno, motivá-lo, envolvê-lo com a missão e a visão da
organização, tornando-o, em última análise, o seu primeiro mercado-alvo.
Endomarketing é um método utilizado estratégia de gestão, de forma que
as empresas criam um relacionamento com seus funcionários, estes por vez, se
sentem mais integrados, comprometidos e informados sobre a empresa, roti-
nas e atividades.
Observa-se que as empresas têm dedicado maiores esforços em adaptar suas
estratégias ao seu público interno. Para Cerqueira (2005) os pioneiros no desen-
volvimento de projetos de endomarketing foram os japoneses e foi a partir da ad-
ministração participativa que surgiram grandes projetos no mundo ocidental.
capítulo 1 • 17
1.1.3 Definições e conceitos de Endomarketing
Para Bekin (1995), a definição de endomarketing é o sentido de algo voltado para

dentro, de interiorização, é dado pelo próprio significado de endo, isto é, a ação
de marketing para dentro. O autor sugere que é um novo conceito, uma nova pos-
tura, uma ferramenta que corresponde a uma nova abordagem do mercado e da
estrutura organizacional das empresas, ligadas a um contexto de mudanças.
Em Cerqueira (2005), tem-se que o endomarketing é como projetos e ações
que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do compro-
metimento dos seus funcionários com o desenvolvimento adequado das suas
diversas tecnologias, visando:
• a prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;
• a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das
pessoas;
• a obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com a con-
sequente redução de custos;
• estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que
permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações, visando a melhoria
do relacionamento interpessoal;
• estabelecimento da administração participativa;
• a implantação de ações gerenciais preventivas.” (CERQUEIRA, 2005)
Cerqueira (2005) fundamenta sua teoria na chamada “sinergia do compro-

metimento” estimulando a pesquisa na área de motivação para o trabalho e do
desenvolvimento de capacidade das pessoas para o trabalho. Para ele:
Qualquer projeto de endomarketing estabelece um forte componente de comunicação

integrada, ou seja, comunicação nos dois sentidos: estabelece uma base de relaciona-
mento interpessoal que desenvolve positivamente a autoestima das pessoas; facilita a
prática da empatia e da afetividade. (CERQUEIRA, 2005).
Neste contexto, para Brum (2010), trata as ações e atitudes de endomarke-

ting da seguinte forma:
18 • capítulo 1
Ações de endomarketing são atividades e eventos voltados para a informação e in-
tegração do público interno. - Atitudes de endomarketing são decisões e iniciativas
tomadas pela empresa e suas lideranças no sentido de proporcionar um maior e melhor
nível de informação e de integração aos seus empregados, sempre com o foco no seu
bem-estar. (BRUM, 2010)
Brum (1994), defende que o Endomarketing se utilize diligentemente das

técnicas de comunicação, ao defini-lo como “um conjunto de ações de marke-
ting para o público interno. São ações que a empresa deve utilizar adequada-
mente para ‘vender’ sua imagem aos funcionários e seus familiares”.
Em Bekin (1995), Endomarketing deve “... realizar ações de marketing volta-
das para o público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus
funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente”.
Por outro lado, Bekin (1995) busca o alinhamento de interesses entre empre-
sas e funcionários para a implementação dos fundamentos do Marketing dentro
das organizações, ao afirmar que Endomarketing é “realizar ações de marketing
voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus
funcionários e departamentos aqueles valores destinados a servir o cliente”.
Nota-se, então, que o endomarketing possui uma importância estratégica e,
neste sentido, não pode ser separado do marketing. Do ponto de vista estratégi-
co, o endomarketing é um modelo de gestão utilizado para adequação da em-
presa a um mercado orientado para o cliente. Se entende-se que uma empresa
é um conjunto de pessoas, processos e produtos, a relação dela com o mercado
passa a ser um serviço realizado pelo único elemento da tríade citada, que pode
efetivamente gerar diferenciais competitivos: os clientes internos, os colabora-
dores, os funcionários da organização. É desta maneira que o endomarketing es-
timula toda a organização a manter-se voltada para o atendimento do mercado
e a satisfação dos clientes externos.
Três premissas básicas devem nortear um programa, segundo Bekin (1995):
1. Vivemos numa sociedade de serviços em que as organizações devem ter

em mente a orientação para o cliente. Estes só podem ser conquistados
e retidos com excelência em serviços.
capítulo 1 • 19
2. Os clientes internos constituem o primeiro mercado para qualquer or-
ganização. Eles devem ser tratados como clientes e valorizados como
pessoas, tendo suas expectativas e necessidades atendidas.
3. Envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e as decisões

da empresa resultam em excelência de serviços para os clientes exter-
nos e aperfeiçoamento constante dos seus talentos humanos.
Para Gronroos (1990) coloca que o endomarketing funciona como um pro-

cesso holístico de gerenciamento, que visa integrar as múltiplas funções da or-
ganização de duas formas: primeiro, assegurando que os empregados de todos
os níveis da organização participem ativamente no contexto de um ambiente
que se volta para a preocupação com o cliente; segundo, assegurando que todos
os envolvidos sejam preparados e estejam suficientemente motivados para atu-
ar de forma orientada na prestação de serviços
1.1.4 Objetivos e funções do Endomarketing
Para Bekin (2006) apud Becker (2011), o objetivo do endomarketing é tornar

transparente ao funcionário os objetivos da organização, de forma a harmoni-
zar o objetivo do funcionário com o objetivo global da empresa. Fica claro que a
empresa precisa conhecer muito bem seu público interno para comunicar-lhe
adequadamente seus objetivos.
Para isso, torna-se necessário, que áreas e unidades da empresa estejam em
harmonia e os processos alinhados, onde a informação seja bem transmitida.
Brum (2010) aponta que a integração da pessoa com a empresa pode ser
amplamente trabalhada por meio da informação. Cerqueira (1994) ressalva a
importância de criar um sistema de comunicação integrado com funcionários,
para a implementação da filosofia de que “todos os problemas são problemas de
todos”, cuja forma torna seu funcionário em cliente, com suas características.
Para Bekin (2006), a função do endomarketing é deixar claro que nos proces-
sos internos da organização também existe uma figura chamada cliente, que
também tem seus valores. Complementa Becker (2011), que o cliente que com-
pra, que justifica a existência da empresa, passa a ser uma figura mais ilustrativa
para a organização internamente, de tal forma que os departamentos adminis-
trativos, as áreas de suporte e de apoio entendam que eles também têm clientes.
20 • capítulo 1
Segundo Bekin (2006), o trabalho inicial com o endomarketing tinha o foco
na motivação do funcionário e em sua satisfação. Cerqueira (1994) afirmou que
cada indivíduo busca satisfazer suas necessidades, suas carências, entretanto,
a vida lhe coloca parâmetros, restringe-o, estabelece regras para a sua conduta,
dispõe limites atitudinais e para encontrar a satisfação pretendida terá que se
submeter às restrições de todos os tipos.
Quanto ao ‘ser humano” na empresa, Brum (2010) afirma que:
[...] uma empresa pode se esforçar no sentido de proporcionar um ambiente no qual o

bem estar físico e psíquico sejam possíveis, contribuindo fortemente para essa questão
complexa e subjetiva que é a felicidade, na qual interferem fatores sociais, culturais, de
gênero e tantas outras questões individuais. (BRUM, 2010)
Conclui Becker (2011) que, “assim, para os funcionários, ter essa felicidade
e alegria no trabalho, se torna o maior desafio, e o mais recompensador”. Brum
(2010) indica dois caminhos importantes para alcançar este bem estar:
a) criar e manter canais de comunicação abertos e diretos para fazer fluir as
relações profissionais com clareza de regras, mensagens e papéis;
b) respeitar as diferenças existentes entre as pessoas e utilizá-las como fon-
te de crescimento e não de atrito.
Sobre esse assunto, Bekin (2006) afirma:
O que caracteriza precisamente o endomarketing é seu objetivo de estabelecer um

processo permanente de motivação do funcionário e o que está implícito na fórmula
‘tratar o funcionário como cliente’. [...] a motivação, a valorização, e o comprometimento
do funcionário na óptica do Endomarketing precisam estar integrados ao cotidiano da
empresa. (BEKIN, 2006)
Destaca-se os seguintes fatores citados por Bekin (2004) apud Becker (2011)
como instrumentos do processo de motivação:
a) Chamamento a parcerias, a cooperação e a lealdade;
b) Valorização do indivíduo dentro do grupo;
c) Integração baseada nos valores e objetivos da empresa;
d) Reforço contínuo de uma atividade baseada em valores compartilhados;
capítulo 1 • 21
e) Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que todos se benefi-
ciem dos resultados positivos;
f) Criação de um ambiente de interação dentro da empresa;
g) Envolvimento dos funcionários no planejamento e tomada de decisões;
h) Estímulo a iniciativa e a atitude criativa;
i) Delegação de poderes de acordo com a natureza da função exercida;
j) Remuneração adequada.
De acordo com Cerqueira (1994), ao desafiar o homem e valorizar seu ego,

sua autoestima, através do reconhecimento de suas conquistas, não será ape-
nas um recurso humano, mas um “super-homem” capaz de realizar coisas ina-
creditáveis. A importância de manter um atento grau não só de informação,
mas também de comunicação com o público interno é o que determina que
toda a empresa caminhe uniformemente em uma mesma direção, conforme
Becker (2011). “A importância da comunicação deve ser sempre valorizada, não
só no sentido hierárquico, verticalizado, mas também na própria estrutura or-
ganizacional, no sentido horizontal” (CERQUEIRA, 1994).
1.2 A evolução do conceito de Endomarketing
Pode-se dizer que o endomarketing sempre existiu, mesmo que de forma intuiti-
va. O conceito já estava impregnado nas empresas com lideranças de vanguar-
da. Pode-se constatar isto através do exemplo de algumas empresas mais efi-
cientes que adotaram condutas compatíveis com o conceito, objetivo e função
do endomarketing, mesmo sem o seu conhecimento.
Década de 1920 – A experiência de Hawthorne

• Realizada em 1927 pelo Conselho Nacional de Pesquisas dos EUA, Natio-
nal Research Concil, em uma fábrica da Western Eletric Company, situa-
da em Chicago, no bairro de Hawthorne.
• Na época, a empresa já valorizava o bem-estar dos operários, mantendo

salários satisfatórios e boas condições de trabalho; a empresa não esta-
va interessada em aumentar a produção, mas em conhecer melhor seus
empregados.
22 • capítulo 1
• A finalidade desta pesquisa era determinar a relação entre a intensidade
da iluminação e a eficiência dos operários medida através da produção.
• Experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aci-

dentes no trabalho, rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condi-
ções de trabalho sobre a produtividade do pessoal.
• Algumas Conclusões da Experiência de Hawthorne:

• O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou
fisiológica do empregado, mas por normas sociais e expectativas
grupais; quanto maior a integração social do grupo, maior a dispo-
sição para trabalhar.
• A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento so-
cial do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto
pela Teoria Clássica.
• Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é se-
cundária na determinação do rendimento do trabalhador; para ela,
as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento, de
aprovação social e participação nas atividades dos grupos sociais
nos quais convivem.
Década de 1930
• As primeiras pesquisas de clima organizacional feitas nos Estados Uni-
dos, parecidas com as realizadas nos dias atuais começaram a surgir, o
endomarketing começou a ganhar forma como uma ferramenta moder-
na da administração.
Dias atuais
• Pode-se perceber que, desde o modo de administrar voltado para a pro-
dução e produto, até as formas modernas de gestão, compatíveis com
os interesses do cliente externo e da sociedade, é possível estabelecer
uma ponte com as formas de administrar que levam em consideração
o cliente interno.
• Proporcionar trabalho prazeroso, riqueza e felicidade às pessoas é muito
importante. No entanto, o que está por trás disto aponta uma outra reali-
dade: quanto mais felizes estiverem os colaboradores de uma organização:
capítulo 1 • 23
• Mais bem atendidos serão seus clientes;
• Maiores índices de produtividade;
• Maior a eficiência da organização;
• Maiores serão os seus lucros;
• Por estas razões é que a preocupação;
• Com o bem-estar dos seus colaboradores começam a fazer parte da
agenda de prioridades para algumas empresas.
Em tempos de escassez de recursos naturais e de deterioração ambiental, a

preocupação com o bem-estar a longo prazo e o interesse público começam a
fazer parte da agenda de prioridades para algumas empresas.
Muito embora estas práticas tenham evoluído nos últimos anos, ainda en-
contra-se empresas inflexíveis em sua forma de administrar. Em sua maioria,
ocupadas com a produção, elas têm suas decisões tomadas pela alta gerência e
determinadas aos escalões inferiores, sem qualquer participação daqueles que
contribuem efetivamente para o resultado final da empresa. São empresas que
ainda sobrevivem numa gestão autocrática, cuja preocupação é somente pro-
duzir e produzir, sem ouvir os seus clientes externos e internos.
Encontra-se, também, empresas que pensam ser a comunicação originada do
topo da pirâmide, a grande “panaceia” que vai resolver os problemas da organiza-
ção. Sendo assim, recobrem as áreas de trabalho com cartazes e slogans e com o
estabelecimento de um canal de comunicação de única mão (isto é, somente da
direção para a base), pensando assim que estão estabelecendo um canal de livre
comunicação entre o comando da organização e seus clientes internos.
Existem, ainda, empresas que adotam administrações baseadas no conceito
de marketing ou programas de qualidade, descentralizando decisões, incentivan-
do a participação e a criação de equipes de trabalho, ouvindo sugestões de seus
funcionários e valorizando o cliente interno. Estas organizações utilizam-se de
modelos de administração que contam com um diferencial competitivo extre-
mamente importante, posto que, subsidiadas com informações seguras de seus
clientes e de seus funcionários, podem tomar decisões mais acertadas e eficazes.
Num cenário caracterizado pelo ritmo das mudanças na economia mun-
dial, pela transformação dos mercados, que agora voltam-se para o setor de
serviços com muito mais interesse e disposição de investimentos, pela neces-
sidade de as empresas se estruturarem e oferecerem planos de abordagem aos
empregados que visem a máxima qualidade do produto-atendimento oferecido
24 • capítulo 1
aos seus mercados, o Endomarketing servirá, cada vez mais, para “facilitar e
realizar trocas construindo relacionamentos com o público interno, comparti-
lhando objetivos da organização, harmonizando e fortalecendo estas relações”.
No que diz respeito à gestão estratégica dos recursos humanos, entende-se que
o endomarketing deve ser elevado ao status de importância ao qual já goza o marke-
ting no planejamento corporativo. Isso depende da postura de quem decide.
Do mesmo modo que a empresa busca definir seu posicionamento perante
os clientes e mercados, buscando controlar os elementos que devem dar sus-
tentação à realização de tais diretrizes, é também sua tarefa eleger suas priori-
dades para o Endomarketing perante seu público interno e, obviamente, bus-
car a concretização dessas prioridades.
As ações de endomarketing, voltadas para atingir uma interação entre todos
os setores da empresa, objetivam atender ao cliente interno, pois o sucesso de
qualquer organização consiste na aquisição e retenção destes clientes, na reali-
zação de atividades que levem os colaboradores a querer trabalhar nela, “inte-
grando a noção de ‘cliente’ nos processos internos da estrutura organizacional
propiciando melhoria na qualidade de produtos e serviços com produtividade
pessoal e de processos” segundo Bekin (1995).
É um prazer ser cliente da Adoro fazer meu trabalho!

empresa DESENVOL, A empresa sempre está
estou muito satisfeito com o preocupada em me oferecer
serviço oferecido. felicidade e bem-estar.
Figura 4 – Ilustrando com funcionários satisfeitos com a empresa que trabalham
capítulo 1 • 25
1.3 O que não é Endomarketing
Por outro lado, deve-se destacar o que o endomarketing não é:

• A Implementação de campanhas de atividades totalmente separadas,
sem conexão com objetivos e metas mais amplos que envolvam toda a
organização.
• Promoção de reuniões de comunicação, com distribuição de folhetos e
manuais internos distribuídos aos participantes.
• A implementação de campanhas motivacionais para a consecução de ob-
jetivos imediatos, como aumento do volume de vendas, participação de
mercado e outros.
• A supremacia dos interesses e desejos da empresa sobre os seus clientes
mais próximos – os clientes internos.
As empresas que imaginam estar adotando o endomarketing, chamam seus
funcionários de clientes internos e os tratam como subordinados.
CONEXÃO
“Uma Nova Visão de Endomarketing”. Por Daniel Costa. Disponível em: <http://endomarke-
ting.com/wp-content/uploads/2014/10/artigo-uma-nova-visao-do-endomarketing.pdf>
Acesso em 27.out.2014
ATIVIDADE
1. Em 1999, Caio vendeu a Tício imóvel em relação ao qual pesava débito de Imposto Pre-
dial e Territorial Urbano - IPTU, referente ao exercício de 1998. Em seguida, Tício recebeu
a notificação de cobrança do tributo e recusou-se a pagá-lo, argumentando que na data
de ocorrência do fato gerador o proprietário do imóvel era Caio. Além disso, Caio assumiu
contratualmente, perante Tício, a obrigação de pagar o IPTU vencido. O procedimento
fiscal está:
a) O principal foco do endomarketing, considerando as definições apresentadas no tex-

to, é a valorização do elemento humano nas organizações.
( ) CERTO ( ) ERRADO
26 • capítulo 1
b) Envolvendo e comprometendo os funcionários com os objetivos da organização, con-
segue-se gerenciar os recursos humanos das empresas para alcançar a excelência
de serviços para os clientes externos.
c) O endomarketing busca a verdadeira satisfação do trabalhador em seu ambiente de

trabalho.
d) O bem-estar do seu cliente interno não tem nenhuma correlação com a satisfação
dos clientes externos, com a expansão dos negócios nem com a produtividade nas
empresas.
e) Os clientes internos não constituem o primeiro mercado para qualquer organização.

f) Marketing interno é a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários

capazes de servir os clientes.
g) O endomarketing busca a implementação de campanhas de atividades separadas,

sem conexão com objetivos e metas mais amplos que envolvam toda a organização.
h) O endomarketing visa implementar campanhas motivacionais para a consecução de

objetivos imediatos, como aumento de volume de vendas e participação de mercado.
i) O endomarketing se estabelece “integrando a noção de ‘cliente’ nos processos in-

ternos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de produtos e
processos.
capítulo 1 • 27
j) O endomarketing entende que, quanto mais felizes estiverem os funcionários de uma
empresa, mais bem atendidos serão seus clientes, maior a produtividade e a eficiên-
cia da organização e, portanto, maiores lucros.
REFLEXÃO
Nesta aula você entendeu os principais conceitos de Endomarketing, aprendeu os fatores
que o envolvem e fez a distinção entre os conceitos de Endomarketing e Marketing Interno
observando as abrangências e características de cada um deles.
Você observou a importância do Endomarketing para a valorização do capital humano
das organizações, principal responsável pela idealização, preparação e execução de ativida-
des que terminam por formatar o produto entregue ao cliente final.
LEITURA
KOTLER, P.; CASLIONE, J. A. Chaotics: the buzines and marketing in the age of turbulence.
Nova York: AMACOM, 2009. P.151-153. In: KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de
marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2012, p. 14-15.
Leia os artigos propostos a seguir.
“Endomarketing – Criando uma Cultura Forte”
Por Leila Velez
Disponível em:
<http://www.endeavor.org.br/artigos/gente-gestao/cultura-corporativa/endomarketing
-auxiliando-na-formacao-de-uma-cultura-forte>
Acesso: 27 out.2014.
Para atender bem o cliente, a empresa tem que atender bem a própria equipe.
As pessoas são o maior patrimônio de minha empresa. Pessoas em primeiro lugar. Gente é o
principal ativo. Muito bonito no discurso, mas estes clichês são raros na vida real.
De empreendedor para empreendedor: gente dá muito trabalho! Para se ter uma cultu-
ra de valorização de pessoas tem que se amar gente. Amar muito. Não gostar um pouco ou
simplesmente aturar. AMAR. Eu costumo dizer para minha equipe: eu quero nesta empresa
pessoas “gentófilas”, ou seja, gente que goste de estar com pessoas, desenvolver pessoas,
servir pessoas. Os “coisófilos” que me desculpem, mas quem gosta de ficar trancado numa
28 • capítulo 1
sala apenas com um computador e acha que gente é só fonte de dor de cabeça, não serve
para uma empresa que se propõe a ter gente valorizada e com sentimento de pertencer a
uma cultura de pessoas em primeiro lugar, sejam elas colaboradores ou clientes.
Serviço primoroso para os clientes, só com equipe que também se sente “bem atendida”
pela empresa. Salário e benefícios são muito importantes, mas não mantém ninguém moti-
vado e engajado no longo prazo e não formam cultura. Cultura é uma construção, baseada,
principalmente, em atitudes exemplo. Todos os dias. Em todas as situações. Nós empreen-
dedores somos o primeiro espelho da cultura que queremos formar. O melhor treinamento
é o exemplo.
Em minha empresa procuramos fazer do exemplo o catalisador para as atitudes que que-
remos replicar. Para cultivarmos o prazer em servir, criamos um evento para equipe chamado
“Cantina da Mamma Zica”, no qual os sócios e principais gestores literalmente colocam a
mão na massa durante um dia inteiro fazendo pizza para a equipe (fazemos a massa, o re-
cheio, a decoração de cantina italiana e uniforme de pizzaiolos, com direito a chapéu de mes-
tre cuca e avental). Cantamos a “Tarantela”, cozinhamos e servimos à equipe com o mesmo
entusiasmo e carinho que queremos ver replicado para nossos clientes.
Na verdade, usamos a ferramenta do endomarketing (ou seja, ações de marketing voltadas
para o público interno), para valorizarmos aspectos da cultura, reforçarmos conceitos, fortalecer-
mos laços da equipe com a empresa e para treinarmos comportamentos. Temos um calendário
com ações para cada mês do ano, com programas como: a “Cantina” (fomentar o prazer em ser-
vir); o “Show Mais”, uma espécie de gincana na qual ganha quem souber mais informações sobre
serviços, produtos e atendimento; o “ Superação”, que é uma competição entre as filiais na qual
as lojas disputam o melhor atendimento, limpeza, cumprimento dos padrões e ideias inovadoras
para encantarmos os clientes, entre outros programas.
O endomarketing ajuda muito: engaja, motiva e educa, mas tudo começa mesmo é na
seleção. Não adianta contratar gente “coisófila” e achar que o treinamento vai transformar a
pessoa em alguém capaz de sorrir genuinamente, servir com humildade e prazer, trabalhar
em equipe com empatia e sinergia. A técnica, a rotina, os procedimentos de cada negócio são
fáceis de ensinar, mas sorrir com a alma não se ensina. Se garimpa e burila. Endomarketing
é uma ferramenta incrível, mas nada substitui o poder do exemplo em um terreno fértil de
gente que gosta de gente.
Leila Velez é CEO e sócia-fundadora da Rede de Institutos Beleza Natural. Empreendedora
Endeavor desde 2005.
capítulo 1 • 29
“ENTENDENDO O ENDOMARKETING OU MARKETING INTERNO”
Por Gustavo Periard
Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/entendendo-o-endomarketing-ou
-marketing-interno/>. Acesso: 27 out.2014.
Nas décadas passadas, as unidades de Recursos Humanos não se preocupavam muito com
questões relacionadas à estratégia da empresa, talvez por isso não possuíssem lugar de desta-
que dentro do planejamento das organizações. Porém, com a constante valorização dos profis-
sionais (capital humano) nas empresas, o RH passou a ter uma importância estratégica muito
maior, participando ativamente dos processos decisórios e de gestão das organizações nos
dias de hoje.
Tornou-se prática comum a tomada de decisão baseada nos interesses dos funcionários
(clientes internos) das empresas, com medidas que buscam a satisfação de suas necessi-
dades básicas, integrando-os ainda mais com a organização, seus produtos e/ou serviços.
Por isso, muitas empresas começaram a investir no chamado Endomarketing, ou Marketing
interno.
Mas o que é endomarketing?
O termo endomarketing foi cunhado pela primeira vez por Bekin (1995), em seu livro
“Conversando sobre Endomarketing“, onde discute vários pontos do que Philip Kotler cha-
mou de “Marketing Interno das Organizações“.
O endomarketing nada mais é do que uma ferramenta de gestão que se utiliza dos prin-
cípios básicos do marketing tradicional aliados à gestão estratégica de Recursos Humanos.
É voltado exclusivamente para o público interno da empresa, ou seja, seus funcionários, com
o objetivo de criar relações entres os trabalhadores e a empresa, compartilhando a cultura da
empresa de forma mais direta, criando vínculos emocionais e profissionais mais relevantes para
ambas as partes.
O Marketing Interno é utilizado muitas vezes para fazer com que os colaboradores inter-
nos da empresa conheçam melhor aquilo que a empresa vende, tornando-os uma espécie
de experimentadores diretos de tais produtos/serviços. Desta forma, a empresa consegue
obter opiniões seguras sobre o que põe no mercado, possibilitando o aperfeiçoamento de
seus produtos antes mesmo de colocá-los no mercado.
Porém, não podemos confundir esta ferramenta com o marketing tradicional, uma vez que
as estratégias adotadas dependem diretamente do comportamento dos funcionários dentro da
empresa e também da cultura organizacional. Não se pode adotar uma mesma estratégia de
endomarketing para todas as empresas.
30 • capítulo 1
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BECKER, Cícero. A contribuição do endomarketing no comprometimento organiza-
cional: um levantamento em uma empresa de material esportivo. In: Trabalho de Conclusão de
Curso da Universidade FEEVALE. Novo Hamburbo, RS, 2011.
BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron Books,
1995.
________. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: estratégias de comunicação interna para

empresas que buscam a qualidade e competitividade. Porto Alegre: Editora Ortiz, 1994.
________. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno.

L&PM, Rio Grande do Sul, 1998.
________. Endomarketing: de A a Z. 3. ed. Porto Alegre: Dora Luzzato, 2010.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janei-

ro: Qualitymark, 2005.
GRONROOS, C. Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: the marke-

ting and organizational behavior interface. Journal of Business Research, vol. 20. pp. 3-11,
1990.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12ª ed. São Paulo: Pearson Pren-
tice-Hall, 2006, 750p.
________. Administração de marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2012,
765p.
NO PRÓXIMO CAPÍTULO
Estudaremos a base do endomarketing que é o marketing.
Analisaremos como se dá a relação entre ambos, dinamizando a implementação do endo-
marketing nas organizações.
Estudaremos, também, os fundamentos do programa de endomarketing.
capítulo 1 • 31
2
O funcionário e o
programa de
Endomarketing
2 O funcionário e o programa de Endomarketing
Neste capítulo estudaremos a fonte do endomarketing: o marketing.
Identificaremos os objetivos da prática do endomarketing nas empresas, bem
como os benefícios que este proporciona a elas.
Como uma das mais recentes áreas de estudo da administração, o endomarke-
ting visa fortalecer o capital humano no interior das empresas de modo que tan-
to o funcionário, a empresa e o ambiente de negócios atendido saiam ganhando.
OBJETIVOS
• Compreender que o marketing é a raiz do endomarketing porque dele se extrai
seus fundamentos, porém, a partir da peculiaridade do público a que se destina, desen-
volve seus próprios conceitos;
• Descrever os principais objetivos do Endomarketing;
• Identificar como as ferramentas de marketing, comunicação, recursos humanos e psi-
cologia podem ser utilizadas para promover integração, envolvimento e absorção de no-
vas filosofias, informações, estratégias e práticas operacionais para o mercado interno
de uma organização;
• Entender o endomarketing como uma das mais novas áreas da ciência da adminis-
tração que busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional ao am-
biente interno das corporações.
• Entender as principais colaborações do profissional de RH, ao participar do programa de
Endomarketing em áreas como Treinamento, Seleção e Planos de Carreira;
• Distinguir as linhas de ação de um programa de Endomarketing;
• Conhecer o que são valores culturais e como eles são imprescindíveis para o desenvol-
vimento das relações de comprometimento nas empresas;
• Identificar os principais inimigos da implantação de um programa de Endomarketing
numa empresa.
REFLEXÃO
Você já se sentiu “sozinho” numa empresa mesmo tendo em seu entorno vários colegas de
trabalho? Você já se deparou com algum comunicado interno que trata da próxima cam-
panha de comunicação de marketing que a empresa onde trabalha vai lançar na mídia?
34 • capítulo 2
Pois é! O endomarketing visa fortalecer o capital humano no sentido de horizontalizar o
maior número de informações sobre a área mercadológica que a empresa opera com vistas
a gerar integração e comprometimento de todos com os negócios da empresa.
2.1 Os efeitos do Endomarketing
2.1.1 Funcionário satisfeito
O endomarketing tem como enfoque um meio de diminuir o isolamento de-

partamental, reduzindo atritos internos e superando resistências a mudanças,
segundo Bekin (2006).
Num processo de mudança o endomarketing melhora a comunicação, o rela-
cionamento e estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre
as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional, conforme Cerqueira (1999).
Para Becker (2011), “o clima favorável dentro de uma organização, junta-
mente com uma comunicação interna eficaz, possibilita novas ideias que po-
dem gerar alternativas de gestão, contemplando vários cenários de mudança”.
Sobre cenários de mudança, Brum (1998) observa que:
[...] os cenários de mudança são muitos e, por entender que o que quebra uma empresa
não é propriamente a mudança, mas a incapacidade das pessoas em se adequar a ela,
muitos empresários estão preocupados em estabelecer um clima organizacional favo-
rável, em que os funcionários os ajudem a fazer o que precisa ser feito para se adaptar
e sobreviver. (BRUM, 1998)
Tanto a informação como a comunicação se dão por meios de canais es-

pecíficos e por meio das lideranças. Brum (2010) destaca que líderes carismáticos
cumprimentam as pessoas da empresa com simpatia e confiança, mesmo que não
sejam da sua equipe. Líderes carismáticos lembram-se das pessoas, não apenas de
seus nomes, mas de fatos a seu respeito que lhes permitem ir além de um cumpri-
mento ou estabelecer uma conversa mais longa. Assim, tem o líder a responsabi-
lidade de ser uma referência, saber se comunicar e informar, se envolver com
todos os setores e funcionários da empresa, tornando-se influência para a conse-
cução das estratégias empresariais.
capítulo 2 • 35
2.1.2 Aplicação do Endomarketing
Ao gerenciar o processo de endomarketing, Brum (2008) ressalta que sua fina-

lidade é organizar, planejar, aplicar e coordenar um ou mais programas de en-
domarketing, cujo foco são os funcionários da organização. Sobre os processos
de gerenciamento do endomarketing pela empresa, Brum (1998) destaca que:
Precisam ser cautelosos ao construir um programa, visto que este precisa ter uma ideia,
um conceito e uma linha criativa. A partir disto, os instrumentos são desenvolvidos de
acordo com o porte, o segmento de atuação e também a cultura da empresa, perma-
necendo prontos para receber a informação gerada alinhado com o funcionamento
operacional da organização bem como a sua filosofia. (BRUM, 1998).
Se há um programa de endomarketing, há, obviamente, a implementação.

Bekin (1995) cita três momentos para o endomarketing como um processo: o
programa, o gerenciamento e a execução.
O gerenciamento da execução de um plano de endomarketing para Bekin
(2004) deve estar alinhado à realidade da empresa, quer dizer, identificar as
prioridades da empresa verificando pontos vulneráveis que devem ser corrigi-
dos. O autor ainda elege três níveis de exigência:
a) empresa carece de consciência estratégica, havendo necessidade de uma
cultura de serviço, ou seja, criar uma nova missão e nova mentalidade na
organização;
b) a empresa possui consciência estratégica, contudo, precisa manter o
processo de cultura;
c) o primeiro e o segundo níveis, sendo efetuados com êxito, têm-se a ne-
cessidade de introduzir novos serviços para os funcionários através de
campanhas de marketing.
De acordo com Cerqueira (2005), vários são os projetos entorno do progra-
ma de endomarketing empresarial:
a) Projetos Básicos de Difusão Cultural – visa a prática inicial de valores es-

senciais e um clima adequado nas relações interpessoais;
b) Projeto de Desenvolvimento Cultural – além de ajudar a base cultural es-
tabelecida, busca trabalhar a valorização do ser humano;
36 • capítulo 2
c) Projetos de Segurança Cultural – buscam a identificação das lideranças
não comprometidas com o desenvolvimento cultural;
d) Projetos Suplementares de RH – objetiva facilitar e melhorar o grau do
comprometimento das pessoas, e devem ser executados junto a equipe
de Recursos Humanos;
e) Projetos Avançados – combinam a motivação psicológica, com a moti-
vação material, o objetivo é gerar desafios individuais e coletivos, com
recompensa monetária.
Afora o alinhamento necessário entre a cultura e a realidade da empresa,

outros fatores podem ser considerados segundo Brum (2010) na elaboração de
um plano de endomarketing:
a) Ser um processo educativo – para haver mudanças as pessoas precisam

ser educadas. Funcionários com dúvidas e problemas de aprendizagem
não possuem o mesmo desempenho. Treinar é educar, isto é, investir no
potencial do funcionário;
b) Encantar o público interno – apropriar-se da criatividade a fim de gerar
novas ideias;
c) Informação como responsabilidade da empresa – trabalhar a informa-
ção de forma que ela contribua para os interesses da empresa. Repassá-la
no tempo certo, apropriando-se dos canais e veículos de comunicação
adequados;
d) A verdade e a mentira – a empresa tende a ser verdadeira e transparente
quanto às informações que serão passadas aos seus funcionários;
e) Mensagens simples, curtas e claras – cuidar da linguagem que será utili-
zada; a mensagem deve ser direcionada ao indivíduo e não à maioria;
f) Impacto visual – sabendo-se que o aprendizado se dá 75% pela visão e
12% pela audição, o esforço deve ser maior em elementos visuais, como
murais, jornais, vídeos, painéis etc. Devem-se utilizar formatos diferen-
tes a fim de chamar a atenção dos funcionários.
Para Bekin (2006), antes do planejamento de uma campanha na empresa, é

necessário fazer um diagnóstico com a finalidade de definir as suas potencia-
lidades e as limitações, tanto sobre o seu ambiente interno como em relação a
sua cultura.
capítulo 2 • 37
Após o planejamento da campanha e o diagnóstico, realiza-se o planeja-
mento do programa de endomarketing. Brum (2010) considera importante con-
siderar o endomarketing em curto prazo, uma vez que a informação decorre de
decisões e de fatos cotidianos da empresa. A mesma autora propõe a divisão do
planejamento de endomarketing em seis fases:
1 ª. Pesquisa e diagnóstico – pesquisa com o público interno, chamada de Pes-
quisa Clima, visando o diagnóstico;
2 ª. Meta global – o que a empresa pretende com a implantação do programa
de endomarketing;
3 ª. Ícones ou símbolos – cria-se o slogan, e ainda uma marca ou personagem
ou uma mascote para gerar a identificação do programa;
4 ª Divisão do público interno – alta administração, média administração e
operacionais;
5 ª O programa em si – conjunto de ações e instrumentos criados, produzidos
e distribuídos com o objetivo e informar e encantar os funcionários;
6 ª. Lançamento da campanha – o foco é planejar quando o programa será
colocado em prática. Deve ser encabeçado pela alta administração da em-
presa com a presença de todos os funcionários, em ambiente agradável a
todos os funcionários. O ambiente deve ser decorado conforme slogan e íco-
ne/personagem/mascote da campanha e o evento deve apresentar os propó-
sitos do programa, dando abertura novas ideias e sugestões de melhoria.
O programa de Endomarketing também requer avaliação. Bekin (2004) su-

gere a nomeação de uma comissão composta por funcionários de diferentes
departamentos e áreas funcionais. Faz-se um levantamento a situação atual da
empresa, ou seja, antes da implementação do programa de endomarketing, e
periodicamente são efetuadas as análises intermediárias de desenvolvimento
do programa e os resultados produzidos.
Nos processos de acompanhamento da implementação do Endomarketing,
Cerqueira (1994) ressalta que:
Não se pode definir quanto tempo levará uma empresa para a assimilação de um Proje-
to de Endomarketing, quer tenha sido implantado em nível sistêmico ou implantado por
irradiação. Esse tempo variará em função de “n” variáveis, tais como: número de funcio-
nários, dispersão geográfica, grau de comprometimento da cúpula com o processo etc.
(CERQUEIRA, 1994)
38 • capítulo 2
2.1.3 As estratégias do Endomarketing
Para Bekin (2004), o sentido do programa de endomarketing é “facilitar e rea-

lizar trocas construindo relacionamentos com o público interno, comparti-
lhando os objetivos da empresa ou organização, harmonizando e fortalecen-
do estas relações”.
Comunicação
Marketing Estratégias
Informações
Práticas Recursos
operacionais humanos
Psicologia para Absorção

promover de novas Envolvimento
integração filosofias
Figura 5 – Fluxo das estratégias do programa de endomarketing

WebAula 3. Disponível em: <http://estaciodocente.webaula.com.br/gestor/>. Acesso em: 27 out.2014.
O Endomarketing busca adaptar estratégias e elementos do marketing tra-

dicional, normalmente utilizado para alcançar o público externo das organiza-
ções, para uso em seus ambientes internos.
O Endomarketing funciona como “fio condutor” das estratégias de marketing
das empresas ao fazer a ligação entre o funcionário, o produto e o cliente, utilizan-
do as ferramentas de marketing, comunicação, recursos humanos e psicologia para
promover integração, envolvimento e absorção de novas filosofias, informações,
estratégias e práticas operacionais no mercado interno de uma organização.
CONEXÃO
Será que dá para vestir a camisa da empresa? Por Wilson da Costa Bueno. Disponível em:
<http://www.comunicacaoempresarial.com.br/comunicacaoempresarial/artigos/
comunicacao_interna/artigo4.php>. Acesso em: 27.out.2014
capítulo 2 • 39
Dentre os objetivos do Endomarketing, destaca-se:
a) A integração da noção de “cliente” nos processos internos da estrutura orga-
nizacional, proporcionando melhoria na qualidade de produtos e serviços.
b) Melhoria do clima organizacional pela maximização dos canais de co-

municação e relacionamento, com a consequente elevação da qualidade
da interação e coesão em todos os níveis da organização.
c) Retenção de talentos e diminuição de turn-over, ao estimular o desenvolvi-

mento das qualidades exigidas para o ganho de competitividade empre-
sarial: talentos, capacidade, visão.
d) Compartilhamento dos valores e objetivos da empresa entre seus diver-

sos departamentos.
e) Aumento da qualidade do trabalho desenvolvido, pelo incremento da in-

tegração sinérgica e do comprometimento do colaborador, por meio do
seu reconhecimento e valorização.
f) Conscientização dos participantes sobre a importância dos relaciona-

mentos humanos que ocorrem dentro das organizações, sensibilizando
o “cliente interno” para a motivação pessoal e profissional.
ATENÇÃO
Todos sabemos que, antes mesmo de traçar estratégias de venda de um produto, imagem ou
marca para seus clientes, as empresas precisam convencer seu público interno a comprá-lo. E
a “venda” do produto, marca ou imagem para o funcionário passa a ser tão importante quanto
para o cliente, pois ao torná-lo um aliado no negócio, ele se sente ainda mais preocupado com
o seu desempenho e crescimento pessoal e responsável pelo sucesso da corporação.
A postura integradora das lideranças das empresas, amparada por uma

comunicação ágil e descentralizada, bem como o estímulo a mudanças de há-
bitos e quebra de “modelos cristalizados” de fazer as coisas, podem ajudar as
empresas a criar um clima motivacional sustentável, resultando no compro-
metimento e alinhamento das equipes com esses ideais e sua sintonia com os
desejos, objetivos, visão e missão da organização.
40 • capítulo 2
Como as pessoas dentro das organizações possuem necessidades muito es-
pecíficas e são atingidas pela comunicação de maneira direcionada, mais explí-
cita do que normalmente acontece com o consumidor comum, é preciso que as
áreas de Marketing e Recursos Humanos analisem detalhadamente a forma-
ção, o comportamento e nível de comprometimento daqueles que compõem
seus públicos internos.
Para Drucker (1973), “...o marketing torna o ato de vender supérfluo”.
A afirmação de Drucker indica que o papel do marketing é compreender
muito bem o cliente, para que o produto ou serviço se adapte perfeitamente a
ele; dessa forma, a venda será uma consequência natural. Este conceito aproxi-
ma a função de Marketing à de RH: conhecer para satisfazer. O endomarketing
finca, assim, suas raízes no conceito de marketing, extraindo dele seus funda-
mentos, mas desenvolve suas próprias concepções devido à peculiaridade do
público a que se destina: o cliente interno da organização.
É para este público, os clientes internos, que deverão ser dirigidas ações de
vital importância para o sucesso de uma organização, como: a difusão de seus
valores e sua missão, o compartilhamento dos aspectos estratégicos e da filoso-
fia que a norteia e a melhoria da consciência para a qualidade dos serviços e a
satisfação dos clientes. O Endomarketing contribui de forma considerável para
a imagem institucional da empresa, facilitando também a agregação de forne-
cedores alinhados à maneira de empreender da organização.
Em Kotler e Keller (2006), sob orientação do marketing, todos os departa-
mentos precisam pensar no cliente e trabalhar em conjunto para satisfazer
suas necessidades e expectativas.
Pode-se concluir então que o objetivo mais importante do endomarketing é
garantir que a empresa possua um conjunto de talentos humanos plenamente
identificados com a missão e visão da organização e conscientes do impacto de
suas ações sobre o público externo. Consequentemente, dispostos a ajudá-la a
atingir seus objetivos de ação voltada para os clientes. Para que isto seja alcan-
çado é necessário que as empresas, cada vez mais, se preocupem com a valori-
zação e reconhecimento do seu público interno.
capítulo 2 • 41
2.2 As contribuições da área de RH no programa de Endomarketing
(web4)
Não Basta Só Falar, Tem Que Fazer!!

Toda estratégia delineada nas organizações requer um gerenciamento da co-
municação e das atitudes; isto é, não basta apenas falar, tem que fazer. Parece
muito óbvio, porém muitas organizações tropeçam neste binômio “comunica-
ção e ação”. Umas falam e não fazem, outras fazem e não falam, enquanto algu-
mas nem falam nem fazem...
As linhas de ação de um programa de endomarketing são calcadas na atitude e
na comunicação. Entendemos a comunicação (falar) como o principal elemento
de estímulo à adesão do cliente interno ao produto/empresa. Ela possui papel es-
tratégico ao auxiliar internamente na motivação dos empregados para uma ação
produtiva. No entanto, se a empresa se comunica (fala) bem mas não implementa
ações de aproximação com os funcionários (isto é, não faz), ela cai em descrédito.
O melhor é que as ações sejam fruto da parceria das duas áreas: RH e marke-
ting. O primeiro é a principal fonte de informação sobre e para os profissionais,
e o segundo detém o conhecimento das estratégias e técnicas para que o traba-
lho tenha efeito.
Outra contribuição importante da área de RH em parceria com a área de
Marketing é quanto à disseminação interna dos valores culturais das organi-
zações, ou seja, tudo que incentiva os colaboradores a assumirem uma atitude
pré-estabelecida, baseada naquilo que a empresa reconheça como bom, válido
e que não possa ser esquecido em momento algum.
No estabelecimento de uma atitude de comprometimento nas empresas,
três valores podem ser entendidos como imprescindíveis:
• A afetividade nas relações interpessoais no trabalho.
• O desenvolvimento da autoestima do colaborador, pelo reconhecimento

de sua contribuição e sua valorização como ser humano.
• A empatia, a capacidade de perceber e compreender a necessidade do

outro, em um exercício constante de aceitação.
• Veja abaixo exemplos de valores que incentivam a apreender os aspectos

positivos de cada situação ou problema e encarar estes como desafios ao
crescimento profissional e pessoal.
• A transparência como inimiga do boato.
42 • capítulo 2
• A meritocracia, isto é, o reconhecimento, a valorização e recompensa do
profissional pelo seu trabalho produtivo, sua iniciativa e criatividade.
• O espírito desarmado, ou seja, a não precipitação em julgar as pessoas e

sim a busca de elementos que possam esclarecer determinadas dúvidas
que pairem sobre as relações de trabalho.
• O reconhecimento da legitimidade do seu interlocutor.
• Alavancagem de soluções.
• A busca em primeiro lugar dos aspectos positivos
• A valorização do esforço e da iniciativa
• O incentivo à criatividade
• A proibição de promessas
ATENÇÃO
A autora Analisa de Medeiros Brum, autora de livros sobre Endomarketing, entende que a
união entre os departamentos de Marketing e de RH produz melhores resultados. Sendo
assim, podemos perceber a importância do profissional de RH das organizações, em sua
associação colaborativa com o departamento de Marketing em áreas como treinamento, se-
leção, planos de carreira e trabalho em equipe, além de contribuir também nas áreas ligada à
motivação e ao encorajamento de potenciais de liderança.
Crescimento
profissional e pessoal
Figura 6 – Trabalho mais reconhecimento

WebAula 4. Disponível em: <http://estaciodocente.webaula.com.br/gestor/>. Acesso em: 27 out.2014
capítulo 2 • 43
Na definição dos valores culturais necessários para obter o envolvimento e
comprometimento do colaborador com os objetivos da organização, podemos
indicar alguns riscos, ou inimigos invisíveis, que ameaçam as empresas:
1. O primeiro deles é a indefinição do norte cultural e de sua base de valo-
res. Uma empresa nunca poderá ser eficaz em suas relações com o mer-
cado se o elemento humano da organização se encontrar desorientado
e confuso. Esta indefinição acaba não propiciando o desenvolvimento
e a prevalência desse comprometimento.
2. Em segundo lugar, a ausência de gestão preventiva por parte das che-
fias, que vivem “apagando incêndios” ou ainda, “correndo atrás do pre-
juízo”. Uma gestão apenas corretiva ou com ênfase no controle buro-
crático pode levar a empresa à estagnação e à perda de oportunidades
de mercado.
3. Por último, as dificuldades que as chefias intermediárias têm em levar
às instâncias superiores problemas dos subordinados que lhes che-
gam, como forma de alavancar soluções, preferindo esconder ou “ma-
quiar “ a realidade, tentando fazer parecer que está tudo bem.
ATIVIDADE
1. Para fixar o conteúdo, responda qual das alternativas abaixo NÃO corresponde aos objetivos
do endomarketing.
a) Integração da noção de “cliente” nos processos internos da estrutura organizacional,
proporcionando melhoria na qualidade de produtos.
b) Melhoria do clima organizacional, pela maximização dos canais de comunicação e
relacionamentos e a consequente elevação da qualidade de interação e coesão em
todos os níveis da organização.
c) Aumento da carga horária do funcionário com ameaça de demissões caso não sejam
cumpridas as metas da empresa.
d) Conscientização dos participantes sobre a importância dos relacionamentos huma-
nos que ocorrem dentro das organizações, sensibilizando o “cliente interno” para a
motivação pessoal e profissional
2. Com base na expressão “a transparência é inimiga do boato”, discorra sobre a importância da
comunicação interna.
44 • capítulo 2
3. Dentre os valores culturais imprescindíveis ao desenvolvimento da atitude de comprometi-
mento nas empresas, o que podemos definir como empatia?
REFLEXÃO
Nesta aula você compreendeu que o marketing é a raiz do endomarketing, porque dele se
extrai seus fundamentos, porém desenvolve seus próprios conceitos a partir da peculiaridade
do público a que se destina, entendeu a importância do Endomarketing, uma das mais novas
áreas da ciência da administração, que busca adaptar elementos do marketing tradicional ao
ambiente interno das corporações.
Você também entendeu as principais colaborações do profissional de RH, ao participar
do programa de Endomarketing em áreas como Treinamento, Seleção e Planos de carreira.
Conheceu o que são valores culturais e como eles são imprescindíveis para o desenvolvi-
mento das relações de comprometimento nas empresas.
LEITURA
A IMPORTÂNCIA DO ENDOMARKETING E A COMUNICAÇÃO INTERNA
Por Antônio Siqueira.
Disponível em: <http://www.pontomarketing.com comunicacao/a-importancia-do-
endomarketing-e-a-comunicacao-interna/#ixzz3HZDuKpwt>.
Acesso em: 27.out.2014
Mais do que nunca o Endomarketing vem sendo valorizado dentro das empresas como uma
ferramenta de comunicação de extrema importância dentro de uma estratégia de negócio.
Muito se fala no ambiente de marketing que a comunicação precisa partir de dentro para
fora, mas o que vemos no dia a dia não é bem isso. Os funcionários, na maioria das vezes,
não recebem nenhum estímulo interno para que se crie dentro da organização um clima de
engajamento em prol das metas estipuladas pela alta direção da empresa. Mas esta postura
do Endomarketing passivo vem mudando graças à mudança de postura que os líderes vêm
tendo em relação a este assunto tão importante dentro do negócio.
capítulo 2 • 45
Temos que ter em mente que o Endomarketing e a Comunicação Interna são muito mais que
recados em murais, jornais informativos, e-mail marketing, comunicados impressos, brindes sazo-
nais ou festinhas internas; ele tem que ir além, e seu conteúdo é que determina isso e não a mídia
em que é propagada a comunicação.
Atualmente, muitas empresas vêm investindo em profissionais especializados em Comunica-
ção Interna e Endomarketing para que esta matéria seja colocada em prática nas organiza-
ções de forma consistente, consciente, e sustentável.
Outro ponto importante, é que o Endomarketing não requer grandes investimentos e sim uma
boa estratégia e um bom conteúdo. Em tempos onde as empresas precisam fazer “mais” com
“menos” recursos financeiros, o Endomarketing se tornou peça chave dentro da estratégia
da organização.
Vejo o Endomarketing com um objetivo primário bem definido dentro de uma empresa: ali-
nhar as pessoas à estratégia da empresa, e isso deve ser entendido como um processo
educativo. Seguindo esta linha de raciocínio, as empresas terão ganhos qualitativos e quanti-
tativos muito maiores, pois a partir do momento que você consegue correlacionar a confiança
e o engajamento das pessoas juntamente com a missão e os objetivos da empresa, tudo fica
entrelaçado, ganhando assim muito mais força e sinergia.
O resultado de tudo isso: funcionários motivados em busca de uma causa maior com objeti-
vos e metas da empresa sendo cumpridos. Tudo de forma natural e inspiradora.
*Antonio Siqueira é especialista em Marketing, e Articulista em diversos veículos de comuni-

cação, autor do Blog do Antônio Siqueira.
<http://www.pontomarketing.com/comunicacao/a-importancia-do-endomarketing-e-a-co-
municacao-interna/#ixzz3HZDuKpwt>.
BECKER, Cícero. A contribuição do endomarketing no comprometimento organi-
zacional: um levantamento em uma empresa de material esportivo. In: Trabalho de Conclu-
são de Curso da Universidade FEEVALE. Novo Hamburgo, RS, 2011.
1995.
________. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Prentice Hall,
2004.
46 • capítulo 2
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: estratégias de comunicação interna para
empresas que buscam a qualidade e competitividade. Porto Alegre: Editora Ortiz, 1994.
________. Endomarketing como estratégia de gestão: encante seu cliente interno.

Porto Alegre, RS: L&PM, 1998.
________. Endomarketing: de A a Z. 3. ed. Porto Alegre: Dora Luzzato, 2010.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janei-

DRUCKER, Peter. Management: tasks, responsibilities, practices. Nova York: Harper

and Row, 1973.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 12ª ed. São Paulo: Pearson
Prentice-Hall, 2006, 750p.
________. Administração de marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2012,
765p.
Qual a relação efetiva entre o marketing tradicional, isto é, aquele composto que leva a em-
presa a agir no mercado, e o endomarketing? Será, realmente, que esta adaptação é possível
quando se trata de ambiente interno e clientes internos?
No próximo capítulo vamos ter contato com o composto do endomarketing; qual a sua estrutura
e como se correlaciona o marketing externo ao marketing interno.
Vamos estudar, também, as estratégias que podem ser utilizadas para um bom programa
de endomarketing. E, lembrando-se de comunicação interna, você saberá o que é Pesquisa
de Clima e Avaliação interna.
O capítulo 3 está muito legal!
capítulo 2 • 47
3
O composto
estratégico de
Endomarketing
3 O composto estratégico de Endomarketing
Neste terceiro capítulo abordaremos os elementos que compõem o mix do
endomarketing.
As melhores práticas do marketing mercadológico, também chamado de
marketing tradicional, é adaptado para a sua aplicação conceitual no interior da
empresa. Tratamos do Marketing Interno.
O marketing interno trata da fusão entre o Endomarketing, Pessoas e Marketing.
Outro ponto importante de destaque neste capítulo é a utilização de dois ins-
trumentos de apoio à implantação do endomarketing nas empresas: a pesquisa
de clima e a avaliação interna.
OBJETIVOS
• Identificar os elementos presentes no composto de Endomarketing;
• Saber utilizar o conhecimento adquirido na análise dos elementos do composto de
Endomarketing, nas estratégias de retenção de clientes internos;
• Entender os conceitos presentes em cada elemento do produto-empresa.
• Identificar os principais tipos de estratégias utilizadas pelas empresas em seus pro-
gramas de comunicação interna;
• Entender por que a utilização adequada da comunicação interna pode ser conside-
rada como um fator crítico de sucesso;
• Distinguir entre Pesquisa de Clima e Avaliação Interna;
• Acompanhar o crescimento de novos meios tecnológicos para veiculação de infor-
mações dentro de uma empresa.
REFLEXÃO
Você já imaginou tratar a empresa que você trabalha de “produto”? E os comandantes serem
tratados de “ponto de venda”? Estranho, não!
Então, o endomarketing relaciona as ferramentas de ação no mercado, que é o marketing,
com o interior da empresa, onde cada uma delas recebe uma associação conceitual adap-
tada a pessoas.
50 • capítulo 3
3.1 O composto de Endomarketing ou Endomarketing-mix
Conforme aprendemos em fundamentos de administração de marketing, especi-

ficamente no assunto marketing holístico , os elementos do composto de marke-
ting, ou marketing-mix, popularizados por E. Jerome McCarthy no início da déca-
da de 1960, são conhecidos como os 4 Ps – Product (Produto), Price (Preço), Place
(Ponto de Venda) e Promotion (Comunicação). Referem-se às quatro áreas de
decisão e ação de marketing de uma organização em seu ambiente de negócios.
O endomarketing, conforme as definições apresentadas, busca a adaptação
de instrumentos, conceitos e técnicas de marketing, num movimento de fora
para dentro da organização. Para facilitar a compreensão do composto de en-
domarketing, podemos transformar os 4 Ps em 4 Cs - Companhia, Custos, Coor-
denadores e Comunicação, numa espécie de transmutação dos elementos do
composto de Marketing em Endomarketing-mix.
MARKETING-MIX ENDOMARKETING-MIX
Produto Companhia ou Empresa
Preço Custos
Ponto de Venda Coordenadores
Promoção Comunicação
Figura 7 – Relação entre o mix de marketing e o mix de endomarketing

Elaborado pelo autor
3.1.1 Produto – Companhia ou empresa
Para Kotler e Keller (2012), todo produto é realmente um serviço embalado para sa-
tisfazer um desejo. Esta observação expõe os aspectos racionais e emocionais, tan-
gíveis e intangíveis de um produto, perfeitamente aplicáveis ao Endomarketing.
capítulo 3 • 51
CONEXÃO
Ler na seção Memorando de Marketing o texto “O certo e o errado em marketing” em
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson Prenti-
ce-Hall, 2012, p.18.
Produtos não precisam necessariamente ser objetos. Também podem ser

serviços, pessoas, locais, organizações, ideias etc. No composto de marketing,
o elemento Produto deve ser planejado e desenvolvido para o atendimento das
expectativas e necessidades do consumidor; já no composto de Endomarke-
ting, a Companhia (ou Empresa), como produto destinado ao cliente interno,
deve sofrer adaptações contínuas para oferecer motivação e bem-estar aos seus
funcionários e estabelecer, assim, um diferencial competitivo.
ATENÇÃO
A definição de Produto, em marketing, é qualquer coisa que possa ser oferecida e que
satisfaça necessidades e desejos de um mercado. Sendo assim, o conceito de produto não
se limita somente a bens, mas inclui também marcas, embalagens, serviços aos clientes e
outras disponibilidades.
O produto corresponde à companhia ou empresa

Ilustração
Uma marca é um produto ou serviço ao qual foram dados uma identidade

visual, um nome e um valor agregado de imagem, que o representa. A marca é
desenvolvida pela propaganda e está presente em todas as comunicações asso-
ciadas ao produto, incluindo a sua embalagem.
52 • capítulo 3
Partindo deste princípio, a Companhia (ou empresa) deve ter a sua marca
reconhecida e, mais do que acontece com o produto, ser compreendida pelos
seus consumidores. Deve despertar o sentimento de orgulho e estar presente
em qualquer documento de circulação interna ou externa, e ainda nos espaços
disponíveis para a comunicação bilateral com o público interno.
A embalagem, em Endomarketing, corresponde ao ambiente físico em que são
desempenhadas as atividades de uma empresa. As instalações de uma empresa po-
dem ser um diferencial importante para uma estratégia de Endomarketing.
Alterações de ordem funcional e de confortabilidade podem determinar
maior bem-estar e predisposição ao trabalho. Assim como para o produto, a “em-
balagem” da empresa exerce funções importantes em sua identificação. Estudos
de natureza ergonômica podem contribuir de forma decisiva para a criação de am-
bientes agradáveis e com forte apelo à produtividade.
Denomina-se design qualquer processo técnico e criativo relacionado à con-
cepção, configuração, elaboração e especificação de um artefato. Esse processo
normalmente é orientado por uma intenção ou objetivo, ou para a solução de
um problema.
No Endomarketing, o correspondente ao design é a padronização dos am-
bientes de trabalho. É a preocupação em criar sistemas de identidade visual,
que enfatizem as características próprias e exclusivas de uma empresa. Deve
ser elaborado de forma a ser possível identificar e reconhecer a empresa em
qualquer um de seus ambientes.
Quanto à linguagem das cores, devemos nos lembrar de que o ser humano está
constantemente cercado pelas cores. A luz do sol, por exemplo, revela a infinidade
de cores da natureza, com suas inúmeras variações. São elementos que exercem
influências psicológicas sobre os consumidores e desempenham um papel deter-
minante nas ações de comunicação da empresa com seus clientes internos.
O conceito de ciclo de vida de um produto, conhecido até mesmo pelas pesso-
as não especialistas em Marketing, descreve a evolução de um produto ou serviço
no mercado dividindo-a em quatro fases, cada uma com características específicas
e, por isso, com orientações estratégicas diferentes: introdução, desenvolvimento,
maturidade e declínio. Esse conceito é igualmente ajustável ao Endomarketing e é
denominado ciclo de vida do produto-empresa ou da Companhia.
capítulo 3 • 53
ATENÇÃO
O produto ou serviço, que no Endomarketing corresponde à Companhia, consiste em o que ela
pode oferecer ao seu cliente interno para satisfazê-lo, enquanto a embalagem é o componente
de comunicação visual que auxilia na percepção e atratividade desse serviço, dando forma e
identidade ao produto-empresa. Seus elementos são equivalentes ao de qualquer outro produ-
to, como a marca, a embalagem, o design, a linguagem das cores, o ciclo de vida etc.
3.1.2 Preço - Custos
Podemos entender o Preço como o valor cobrado por um produto e/ou serviço.
É a quantidade de dinheiro, bens ou serviços que deve ser dada em troca da pro-
priedade ou do uso de um produto. No Endomarketing-mix, o elemento Preço
tem seu correspondente em Custos.
O elemento Preço, que determina o valor de venda do produto, tendo como
base os custos de produção e fatores de mercado, inclusive os preços praticados
pelos concorrentes, tem seu correspondente no elemento Custos.
O elemento Custos inclui a política de remuneração da empresa, investimen-
tos em treinamento e aperfeiçoamento dos clientes internos e também a con-
fecção de materiais e implementação de ações de Endomarketing.
No que diz respeito a Custos no Endomarketing-mix, todos os dispêndios
financeiros em recursos humanos, incluindo-se salários, gratificações, trei-
namentos, reciclagem de pessoal e demais despesas com a implementação e
execução de programas específicos, devem ser entendidos não apenas como
gastos, mas como aplicações e investimentos, que produzem retorno em quali-
dade e satisfação do cliente interno.
3.1.3 Praça ou Ponto de Venda - Coordenadores
O terceiro elemento do composto de Endomarketing é representado pelos Co-

ordenadores, que têm a sua correspondência com os Pontos de Distribuição do
Marketing-mix. Coordenadores são aqueles clientes internos que, por uma re-
lação de interdependência, são responsáveis por tornar o produto-empresa dis-
ponível para os demais. Este grupo é composto pelos funcionários que exercem
54 • capítulo 3
cargos de direção, por aqueles que ocupam chefias intermediárias e também
pelos líderes de opinião.
A Praça, ou Ponto de distribuição do produto, como são conhecidas as ações
de distribuição, está ligada à movimentação física do produto, incluindo aí
as atividades de Logística. Essas ações são responsáveis pelos fatores tempo,
posse e lugar, ou seja, a possibilidade de aquisição do produto no momento
em que ele é desejado; a facilidade de encontrá-lo e a garantia de que se está
comprando um bem para uso imediato. É o Marketing que cuida da seleção
e controle das vias de distribuição, para disponibilizar os produtos em tempo
e locais apropriados. No Endomarketing, os Coordenadores, terceiro item do
composto de Endomarketing, responsabilizam-se pela implementação das
ações. Podem ser chefias intermediárias, líderes de opinião ou quaisquer indi-
víduos que voluntária ou involuntariamente promovam a cultura e os valores.
3.1.4 Promoção ou comunicação - Comunicação
No que diz respeito à Comunicação, sabemos que, muitas vezes, propagan-

da é confundida com marketing. Isso ocorre principalmente pelo fato de que o
composto promocional é a parte do marketing que mais aparece e é percebida
pelas pessoas de uma forma geral.
Um provérbio popular afirma que “a propaganda é a alma do negócio”; isto
quer dizer que se não divulgarmos o produto aos clientes, eles não saberão da
sua existência e não irão adquiri-lo. A Comunicação é portanto o quarto ele-
mento do EndoMarketing-mix. É considerada a ponta do iceberg, ou a parte visí-
vel do programa. É a utilização pela companhia de métodos, técnicas, recursos
e meios para dirigir-se – e tornar-se receptiva - a seu cliente interno, com o obje-
tivo de estimulá-lo a adquirir e identificar-se com o produto-empresa.
A Promoção, cuja tarefa é tornar o produto conhecido e estimular a deman-
da, utilizando principalmente publicidade e propaganda, promoção de vendas,
relações públicas, força de vendas e marketing direto, correlaciona-se com o
elemento Comunicação, que abrange as diversas atividades de coleta e disse-
minação de informações, ferramentas básicas do Endomarketing.
capítulo 3 • 55
CONEXÃO
O composto de endomarketing. Por Vinicius Carvalho de Carvalho. Disponível em: <http://
www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-composto-de-endomarketing/69082/>
Acesso em: 27.out.2014
3.2 A comunicação interna: um fator crítico de sucesso
3.2.1 Comunicação interna
É comum ainda o fato de pessoas confundirem Comunicação Interna e endo-

marketing, assim como as pessoas confundem Marketing com Propaganda. Do
mesmo modo que a Propaganda é um instrumento do Marketing, a Comuni-
cação Interna é somente uma das ferramentas usadas nas estratégias de Endo-
marketing. Porém, ela pode ser apontada como a mais importante.
A princípio, o endomarketing cuidava da aplicação das estratégias do Marke-
ting tradicional dentro da empresa, para os funcionários.
Com o passar do tempo, o endomarketing assumiu a função de, além de in-
formar, fazer com que os funcionários sintam-se parte da empresa. Desde que
foi criado, o conceito de Endomarketing tem sido aplicado de diversas maneiras.
Para a área de recursos humanos, é um instrumento focado no resultado
dos profissionais. A proposta da Comunicação Interna dentro de um programa
de Endomarketing não é só fazer propaganda interna da empresa, mas criar
uma mobilização em prol do resultado final. Embora entendamos que esta é
uma afirmação definitiva, a forma como a Comunicação Interna é gerida den-
tro da organização é sem dúvida bastante discutível.
Um dos principais problemas surgidos nos programas de Comunicação In-
terna implantados em algumas organizações é que se convencionou apontar
a direção superior como a fonte principal de comunicação em uma empresa.
Sendo assim, a informação que se origina no vértice da pirâmide funcional
se irradia por toda a organização. Neste cenário, a supremacia da comunicação
descendente sobre a ascendente é flagrante.
Se observarmos o volume de veículos de comunicação disponíveis em uma
empresa, podemos constatar tal afirmação: jornais internos, boletins, circula-
res, revistas, circuitos internos de rádio, filmes publicitários, quadros de avi-
56 • capítulo 3
sos, cartazes e uma série de outros veículos utilizados para levar a informação
da cúpula organizacional ao cliente interno. Na direção inversa, porém, além
das comunicações internas, relatórios e contatos pessoais, que outros meios ou
fóruns adequados são criados para levar às instâncias superiores as opiniões,
ideias, queixas e sugestões do cliente interno?
Na verdade, podemos afirmar que há um grande desequilíbrio de origem na
quantidade de veículos de Comunicação Interna. São disponíveis mais meios
para comunicação descendente, causando o “grave pecado capital” da Comu-
nicação Interna denominado de via de mão única. Os “7 pecados capitais “da
Comunicação Interna:
• Via de mão única
• Antecipar demais ou perder oportunidades
• Esconder o que todos sabem
• Discursos diferentes entre os dirigentes
• Falar demais e ou vir de menos
• Falso ufanismo
• Excesso de meios dificultando o entendimento da mensagem
Mesmo sabendo que as novas TICs (Tecnologias de Informação e Comuni-

cação) têm sido utilizadas pelas empresas para se tornarem mais competitivas,
estáveis e preparadas para as mudanças, entendemos também que a simples
aquisição desses novos meios tecnológicos não possibilitarão o diferencial
competitivo esperado pelas empresas se não forem utilizados para encurtar
distâncias entre as pessoas.
A autora Brum (2010), já citada anteriormente como uma autora de livros
sobre o assunto, diz que: um programa de Comunicação Interna bem feito é
capaz de encorajar ideias, diálogos, parceria e envolvimento emocional. Tudo
isso traz a felicidade das pessoas no ambiente de trabalho.
Num programa de Comunicação Interna em Endomarketing, o que impor-
ta é que a origem e o fim das mensagens possam ser utilizadas para a melho-
ria contínua das relações interpessoais no trabalho, esclarecendo as dúvidas e
dando maior oportunidade de participação aos colaboradores.
O que se verifica então é a necessidade de incrementação dos veículos de
característica ascendente (do subordinado para a chefia) e a possibilidade de
escolha, por parte dos colaboradores, dos veículos de característica descenden-
te (da chefia para o subordinado).
capítulo 3 • 57
Com o passar do tempo, o Endomarketing assumiu a função de, além de in-
formar, fazer com que os funcionários sintam-se parte da empresa. Desde que
foi criado, o conceito de Endomarketing tem sido aplicado de diversas maneiras.
Uma empresa do tipo integradora deve apresentar precisamente sua mis-
são e compartilhar sua visão com todos os funcionários, além de fazê-los parti-
cipantes dos objetivos da organização.
Esta postura gera no profissional o orgulho das atividades da empresa e tor-
na-o, espontaneamente, colaborativo.
Dividir problemas, participar de situações e confessar dúvidas podem fazer
com que funcionários entendam cenários de crise e ajam com dedicação e es-
forço para enfrentá-los.
Além de auxiliar no aumento da produtividade e na conquista de credibili-
dade dos funcionários, um programa de Comunicação Interna pode e deve ser
usado para propor melhorias na qualidade dos produtos/serviços oferecidos e
do clima organizacional, além de aproximar a empresa dos seus públicos e aju-
dar no aumento de seus lucros.
Programa de Comunicação Interna
Melhorias na qualidade dos Aproximar a empresa dos

produtos/serviços seus públicos e ajudar
oferecidos e do clima organizacional no aumento de seus lucros.
Brum, 2010. WebAula 6.

Disponível em: <http://estaciodocente.webaula.com.br/gestor/>. Acesso em: 27 out.2014.
O levantamento periódico de ações, atitudes e comportamentos das pesso-

as em uma empresa pode representar uma realidade diferente daquela pensa-
da no alto da cadeia hierárquica.
As informações obtidas com a utilização desse instrumento podem revelar
surpresas e servir como base para um programa de Comunicação Interna.
A realização de uma pesquisa de clima bem elaborada pode identificar pro-
blemas “modelos mentais” ou problemas enraizados na cultura da empresa ao
longo dos anos. Para sentir o clima de uma organização, é preciso estudar o nível
de motivação de seus funcionários e saber o que pensam os seus colaboradores.
58 • capítulo 3
3.2.2 Pesquisa de clima: sua importância no programa de CI
Neste processo de avaliação interna, a pesquisa de clima procura:

• A pesquisa de clima procura saber como anda o moral do pessoal da or-
ganização.
• A pesquisa de clima procura saber quais as necessidades não satisfeitas.
• A pesquisa de clima procura saber em que medida a cultura da organiza-
ção entra em conflito com os objetivos estratégicos da empresa.
Assim, os pontos de vista e interesses divergentes devem ser identificados e

administrados para que a cooperação prevaleça.
A harmonia não é a ausência do conflito. É sobretudo o resultado da capaci-
dade de administrar bem os interesses divergentes e, às vezes, até conflitantes.
A realização de uma pesquisa de clima sempre gera nos funcionários expec-
tativas de melhoria, portanto, se está se realiza para anteceder um programa
de Comunicação Interna, seus resultados devem ser divulgados, e as ações cor-
retivas indicadas devem ser implantadas no menor espaço de tempo possível.
3.2.3 Algumas ações e instrumentos de Endomarketing.
Veja abaixo algumas ações e instrumentos do endomarketing:
Intranet Jornal de parede Correio eletrônico Revistas de histórias em quadrinhos Ambientação
Manual e video de integração à empresa Encarte da área de recursos humanos no jornal interno Cartazes motivacionais
Manuais técnicos e educativos Grife interna Endomarketing Palestras internas Intervenções teatrais
Painel do tempo Jornal interno (house organ) Material de acompanhamento do programa Video jornal Clubes de leitura
Cartazes informativos Radio interna Tele e videoconferências Mensagens virtuais Painéis motivacionais e decorativos
Canais diretos entre direção e funcionários Página ou encartes da associação de funcionários no jornal interno Intervenções teatrais
Videos informativos e motivacionais Datas festivas e aniversário dos funcionários Valorização de funcionários Painéis celulares
WebAula 6.
capítulo 3 • 59
3.2.4 Outras ações: relações públicas, sistema de informações de Endomarketing
(SIE) e serviço de stendimento ao cliente interno (SACI).
Relações Públicas
Ações planejadas para conquistar e manter a boa vontade de todas as parcelas
do público com as quais a empresa (ou organização) entra em contato.
De acordo com o tipo de filosofia implantado na empresa, o grupo de pes-
soas que a integram, exceto proprietários e acionistas, são denominados fun-
cionários, parceiros, colaboradores, clientes internos, etc. Na terminologia das
Relações Públicas, este conjunto total de pessoas denomina-se público interno e,
obviamente, é identificado pelos públicos externos como a própria organização.
A principal tarefa das Relações Públicas é estimular os empregados e retri-
buir seus esforços com incentivos necessários para que se sintam felizes em
seus ambientes de trabalho.
O resultado disso é que o próprio colaborador se tornará uma espécie de
profissional de Relações Públicas da empresa, uma espécie de porta voz da or-
ganização, elogiando-a em casa e para seus amigos.
Sistema de Informação em Endomarketing – SIE

Num Sistema de Informação em Endomarketing, todas as informações relati-
vas aos clientes internos devem ser armazenadas e disponibilizadas aos coor-
denadores de Endomarketing em forma de relatórios integrados.
Por analogia, assim como os
médicos precisam do apoio de
seus prontuários para uma análise
mais detalhada das condições de
saúde e um diagnóstico preciso so-
bre seus pacientes, os coordenado-
res de Endomarketing serão mais
eficientes em suas ações se conta-
rem com o apoio do SIE.
Serviço de Atendimento ao Cliente Interno – SACI

Já o Serviço de Atendimento ao Cliente Interno é, ao lado da pesquisa de Endo-
marketing, um importante instrumento de coleta de informações.
60 • capítulo 3
Estruturado à semelhança dos serviços
de comunicação de pós-venda disponíveis
aos clientes e consumidores (toll free), o
SACI é um canal de coleta de sugestões, crí-
ticas ou questionamentos e esclarecimentos
de dúvidas, destinado exclusivamente aos
clientes internos.
Esses instrumentos de comunicação e
ações apontados evidencia o papel estratégico da Comunicação Interna, que é
a de auxiliar internamente na motivação dos empregados a uma ação produtiva
e externamente no posicionamento da empresa junto ao respectivo público.
ATIVIDADE
1. Para fixarmos o que foi aprendido complete as lacunas preenchendo as respostas até o espaço
correspondente:
a) Dentro do composto de Endomarketing, ______________________ é a área que
pode ser correlacionada com Preço em Marketing.
b) Os ______________________, terceiro elemento do Endomarketing-mix, responsabi-

lizam-se pela implementação das ações.
capítulo 3 • 61
c) A ______________________, como produto destinado ao cliente interno, deverá sofrer
adaptações contínuas para oferecer motivação e bem-estar aos seus funcionários e es-
tabelecer, a partir de então, diferencial competitivo.
d) ___________ é a utilização pela companhia de métodos, técnicas, recursos e meios

para dirigir-se – e tornar-se receptiva - a seu cliente interno, com o objetivo de esti-
mulá-lo a adquirir o produto-empresa.
e) A ______________________, em Endomarketing, corresponde ao ambiente físico no

qual se desempenham as atividades de uma empresa.
f) A ______________________ deve despertar o sentimento de orgulho e estar presen-

te em qualquer documento de circulação interna ou externa, e ainda nos espaços dis-
poníveis para a comunicação bilateral com os funcionários.Com base na expressão
“a transparência é inimiga do boato”, discorra sobre a importância da comunicação
interna.
2. Leia as afirmações e marque certo ou errado para cada uma delas e justifique a escolha
em seguida:
a) Num programa de Comunicação Interna em Endomarketing, o que importa é que a

origem e o fim das mensagens possam ser utilizadas para a melhoria contínua das re-
lações interpessoais no trabalho, esclarecendo as dúvidas e dando maior oportunidade
de participação aos colaboradores.
b) Comunicação Interna é capaz de estabelecer relacionamentos integrados entre os

trabalhadores, utilizando programas participativos capazes de gerar o comprometi-
mento do público interno.
c) A aquisição de novos meios tecnológicos de comunicação, sem a capacitação dos

colaboradores para gerenciá-los, não possibilitarão o diferencial competitivo esperado
pelas empresas.
62 • capítulo 3
d) A Comunicação Interna é predominantemente ascendente, ou seja, ocorre o “grave
pecado capital” de via de mão única devido ao desequilíbrio de origem.
e) Uma empresa do tipo integradora não deve, por motivos de segurança, apresentar
precisamente sua missão e compartilhar sua visão com todos os funcionários, além
de fazê-los participantes dos objetivos da organização.
REFLEXÃO
Nesse capítulo você identificou os elementos presentes no composto de Endomarketing e
aprendeu a utilizar o conhecimento adquirido através da análise dos elementos do composto
de Endomarketing nas estratégias de retenção de clientes internos.
Você também identificou os principais tipos de estratégias utilizadas pelas empresas em
seus programas de comunicação interna. Também entendeu por que a utilização adequada
da comunicação interna pode ser considerada como um fator crítico de sucesso e fez a dis-
tinção entre Pesquisa de Clima e Avaliação Interna, além de ter acompanhado o crescimento
de novos meios tecnológicos para veiculação de informações dentro de uma empresa.
LEITURA
“FATOR CRÍTICO DE SUCESSO EMPRESARIAL “
Por Maria Aparecida Bueno Ferreira
Disponível em: <http://observatoriodaimprensa.com.br/news/view/fator_critico_de_suces-
so_empresarial>
Acesso em: 27 out.2014.
A comunicação interna empresarial é um dos temas mais importantes relacionados ao de-

senvolvimento corporativo, despertando, cada vez mais, estudos sobre métodos e objetivos.
É um processo complexo que está em voga nas discussões atuais, uma vez que a lin-
guagem é, na modernidade, o principal diferencial entre os vários tipos de organização. De
capítulo 3 • 63
diversas perspectivas, não se pode ignorar como a comunicação facilita ou impede que as
ações ocorram. Esse fato, que poderia ser óbvio, foi ignorado ao longo de muitos anos. A par-
tir dos anos 1970 as investigações começaram a ser aprofundadas e só mais recentemente
receberam a atenção merecida.
A qualidade da comunicação interna é um fator essencial para o sucesso das empresas
diante de uma concorrência cada vez mais ágil e agressiva. Entretanto, de um lado, existe a ne-
cessidade de ser estudada a forma como essas empresas elaboram os comunicados internos
a seus colaboradores; e de outro, a forma como estes comunicados são interpretados por eles.
Quando essa comunicação é realizada de modo competente, proporciona boas relações
entre os funcionários e integra-os ao cotidiano de trabalho ao divulgar com transparência
as decisões e objetivos da empresa. Também se pode tornar um diferencial competitivo nas
relações com clientes e investidores.
Os diferenciais no sucesso
A comunicação assume cada vez mais importância global, compelindo o público interno da
empresa a gerar e a repassar informações para os diversos setores com que a mesma se
relaciona, a começar pela imprensa, depois pela comunidade, clientes, demais parceiros da
cadeia produtiva e da própria organização, principalmente os colaboradores.
Foram criados vários instrumentos para favorecer a circulação das informações nas em-
presas. Dentre as ferramentas e modalidades que compõem a comunicação interna, pode-
mos citar as publicações impressas (jornais, revistas, boletins), o jornal mural, a intranet, os
newsletters eletrônicos, os vídeos institucionais e os folders.
Em síntese, um programa consistente de comunicação evita desvios de informação, cria
uma cadeia de responsabilidades e capacita o colaborador como um multiplicador conscien-
te das metas da empresa.
Conclui-se que o cuidado, a qualidade e os meios utilizados para a comunicação interna
tornam-se diferenciais no sucesso de uma organização, levando-se em consideração uma
concorrência mais acirrada em um universo cada vez mais globalizado.
Para atingir as metas de uma boa comunicação, deve-se:
• Escolher o meio de comunicação mais adequado aos objetivos desejados (boletim
interno, jornal interno, jornal mural, revista interna, internet, intranet...);
• As informações precisam ser claras e objetivas para não gerar interpretações diversas;
• Um programa de informações bem estruturado;
• Atualização constante dos profissionais responsáveis pela área de comunicação interna.
64 • capítulo 3
Hoje a comunicação interna é vista como uma ferramenta estratégica, sinônimo de processo
de comunicação alicerçada no planejamento estratégico da organização.
Esse processo ágil resulta, dentre outras melhorias, em confiabilidade entre os colabora-
dores e líderes e informações rápidas na tomada de decisão.
Maria Aparecida Bueno Ferreira. Graduada em Administração de Empresas pelo Centro Uni-
versitário da FEI, São Paulo, SP
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: de A a Z. 3. ed. Porto Alegre: Dora Luzzato,
2010.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14ª ed. São Paulo: Pearson Pren-
tice-Hall, 2012, 765p.
No capítulo seguinte o estudo dará enfoque a duas abordagens: o processo de motivar pessoas
visando o bem-estar e a produtividade, e como desenvolver um programa de endomarketing, bem
como os procedimentos para sua implementação.
capítulo 3 • 65
4
Motivação,
planejamento e
implementação do
Endomarketing
4 Motivação, planejamento e implementação
do Endomarketing
Este capítulo propõe o estudo sobre motivação. Este é um dos assuntos mais
complexos de se desenvolver na medida que as relações humanas e as pessoas
não são constantes, lineares.
Mas, então, quais serão os pontos fundamentais do estudo da motivação em
ambientes instáveis e de cobrança por desempenho? Vamos entender.
Outro assunto neste capítulo é sobre como elaborar um programa de endo-
marketing. Estudaremos suas etapas e as providências que devem ser tomadas
para que tanto na implementação como na manutenção não se corra riscos de
rejeição pelos funcionários.
OBJETIVOS
• Entender quais são os critérios para a criação de um processo de motivação;
• Fazer a distinção dos três princípios básicos de uma relação motivadora existente
entre o clima organizacional e o empregado: a individualidade, a integridade e a
dignidade humana;
• Entender quais são os pontos essenciais para atender às expectativas dos funcionários.
• Conhecer os fatores que determinam o sucesso ou fracasso de um programa de
Endomarketing;
• Definir a importância de cada uma das fases do programa;
• Entender as decisões que as empresas tomam sobre o planejamento e a implemen-
tação do programa;
• Identificar as seis fases de um programa de Endomarketing.
REFLEXÃO
Quando foi a última vez que a empresa que você trabalha atualmente tratou desse assunto
contigo? E você com os seus subordinados, caso os tenha? Já pensou nisso? Propomos o
seguinte: pense que se você é encarregado de um departamento ou setor na empresa e
possui subordinados, o que você gostaria que fizessem contigo, no caso os seus superiores,
que você poderia fazer com os seus subordinados? Nada fácil, hein....
68 • capítulo 4
Você sabe o que é um programa numa empresa? O endomarketing deve ser criado e de-
senvolvido com base numa organização de discussões num processo que exige preparo e
competência para fazê-lo.
Vamos juntos explorar os dois assuntos?
4.1 Motivação para o trabalho
De maneira bem simples, pode-se definir motivação como “um conjunto de

motivos que levam um ser humano a empreender uma determinada ação”, ou
seja, dar motivos suficientemente fortes, impulsionando pessoas e organiza-
ções a atingirem seus objetivos.
Vejamos, por exemplo, o caso de um maratonista que se prepara com trei-
nos, preparação física e alimentação adequada. Certamente a Motivação dele
pode ser muitas vezes querer subir ao podium.
Os motivos para a ação podem ser estímulos internos e externos. Geralmen-
te, os motivos internos têm mais força que os motivos externos porque estes
são mais vulneráveis a desaparecerem ou deixarem de exercer influência sobre
o indivíduo.
A discussão acerca da possibilidade, ou não, de um ser humano ser capaz de
motivar seu semelhante ainda é muito recorrente hoje em dia.
Entende-se ser esta uma discussão infindável e pouco relevante quando se
constata a necessidade de implementar ações para reverter um quadro de aba-
timento e apatia funcional. Só há uma verdade absoluta nesta questão: não há
organização excelente quando seus colaboradores estão desmotivados.
As organizações precisam, na medida do possível e dentro dos limites, criar
oportunidades e situações de autonomia para os seus colaboradores. Desta for-
ma, eles podem dar o melhor de si.
Por mais óbvio que possa parecer, o ambiente onde as pessoas estão inse-
ridas é determinado diretamente pelo grau de motivação. Os colaboradores de
uma organização devem ter motivos para se levantar todos os dias e se deslocar
até seu local de trabalho.
Os incentivos financeiros, as premiações por resultados são muito impor-
tantes. Porém, mais importante que isso são os colaboradores terem suas ne-
cessidades satisfeitas e lapidadas pela organização, sentindo-se peças impor-
tantes no dia a dia da empresa.
capítulo 4 • 69
Se aceita-se que a motivação que se estabelece através de “drives” internos tem
um caráter de permanência maior, acredita-se também que haja uma espécie de
relação motivadora que leve o colaborador a “abraçar” a causa de uma empresa.
Esta relação motivadora, existente entre o clima organizacional e o empre-
gado, parte de três princípios básicos:
Princípios Básicos:
Individualidade Integridade Dignidade Humana
WebAula 7.
Onde,
• Individualidade tem a ver com o respeito às características pessoais de
cada pessoa, para que se obtenha, também, o respeito do grupo.
• Integridade pode ser entendida como a satisfação plena nos níveis físi-
cos e também emocionais de cada ser humano.
• Dignidade equivale ao reconhecimento e à valorização de todo o traba-

lho contributivo, independente do grau de dificuldade exigido em sua
execução.
Estudos realizados com profissionais de RH em diversas empresas e seto-

res diferentes de negócios apontam a existência de três pontos essenciais para
atender às expectativas dos funcionários. São eles:
• Reconhecimento pelo seu trabalho.
• Respeito como indivíduos.
• Remuneração adequada.
Assim, todo programa de motivação ou valorização deve aprofundar ao má-

ximo estas três expectativas básicas. O reconhecimento e o respeito são elemen-
tos fundamentais, já a remuneração é consequência de um trabalho bem feito.
70 • capítulo 4
CONEXÃO
Motivo+ ação = Motivação no ambiente de trabalho. Por Tiago de Oliveira. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/motivo-acaomotivacao-no-ambien-
te-de-trabalho/68110/>. Acesso em: 27.out.2014
Ao ofertarem prêmios, darem incentivos financeiros e até mesmo viagens

para os primeiros colocados em algum programa de incentivo realizado inter-
namente, alguns líderes e gerentes de grandes organizações acreditam estar
motivando as pessoas. Embora consideremos que este tipo de incentivo é im-
portante, acreditamos que esses benefícios proporcionam mais o condiciona-
mento das pessoas do que a motivação.
Isto pode ser explicado através da analogia do “efeito do ar condicionado”. En-
quanto o ar-condicionado está ligado, o ambiente fica agradável, mas basta desli-
gar o botão e a reclamação vem à tona. É também semelhante à cenoura colocada
na frente do coelho que corre para tentar alcançá-la. Como acontece na maioria das
vezes, ao retirarmos a cenoura, perceberemos que muitas vezes o coelho para de
correr. Isso significa que ele estava condicionado a correr e não motivado.
Os esforços de comunicação e integração motivam funcionários de uma for-
ma mais duradoura do que prêmios, salários e benefícios. Estímulos externos
não funcionam para um processo de motivação permanente das pessoas.
ATENÇÃO
Conheça suas equipes, necessidades e expectativas pessoais. Estas coisas é que na verda-
de inspiram e criam motivação.
A motivação é um processo global que

visa comprometer o funcionário com os
objetivos da empresa e integrá-lo à cultura
organizacional existente.
Como um processo, a motivação tem
uma sequência constituída pelas seguin-
tes etapas:
capítulo 4 • 71
• Estímulo
• Esforço
• Desempenho
• Valorização
• Recompensa
• Satisfação
• Comprometimento
Vamos, então, às características da motivação e da desmotivação ao trabalho:
a) Motivação no Trabalho
O estabelecimento de um processo permanente de motivação do funcioná-
rio é o que caracteriza precisamente o Endomarketing. Isto pode ser consegui-
do através da priorização dos grupos de trabalho, estimulando a parceria, co-
operação e lealdade pela valorização do indivíduo, dentro de seu grupo, e pela
criação de um ambiente de interação dentro da empresa, onde haja envolvi-
mento dos funcionários no planejamento e na tomada de decisões; estímulo à
iniciativa e à atitude criativa; e delegação de poderes de acordo com a natureza
da função exercida.
Para Robbins (1999), o interesse dos gerentes em satisfação no trabalho tende
a centrar-se no desempenho dos colaboradores. Para o autor, pesquisadores reco-
nhecem este interesse, e desta forma, encontram um grande número de estudos
que foram planejados para estimar os seguintes impactos de:
• Satisfação e produtividade – nos anos 50 e 60 várias revisões foram
feitas, abrangendo muitos estudos que procuravam estabelecer a re-
lação entre satisfação e produtividade. As visões iniciais na relação
satisfação-desempenho podem ser essencialmente resumidas na
afirmação: “trabalhador feliz é um trabalhador produtivo”. Quando
dados de satisfação e produtividade são reunidos para a organização
como um todo, “observa-se que as organizações com mais emprega-
dos satisfeitos tendem a ser mais eficazes do que organizações com
menos empregados satisfeitos”, de acordo com Sousa (2013).
• Satisfação e absenteísmo – encontra-se uma relação entre satisfação

e absenteísmo, mas a correlação é moderada. Enquanto certamente
faz sentido que empregados insatisfeitos tenham mais probabilida-
72 • capítulo 4
de de faltar ao trabalho, outros fatores, por exemplo de saúde, têm
um impacto na relação e reduzem o coeficiente de correlação.
• Satisfação e rotatividade – um dos responsáveis pela rotatividade é

a insatisfação do trabalhador com o seu trabalho e o ambiente em
que este está inserido. Outros fatores como condições do mercado
de trabalho, expectativas sobre oportunidades, alternativas de tra-
balho e tempo de serviço na organização, são importantes restri-
ções na verdadeira decisão de alguém largar o emprego atual.
Há fatos constatados de que um dos

indicadores da relação satisfação-ro-
tatividade é o nível de desempenho do
funcionário. Quando o funcionário tem
alto padrão de desempenho tende a per-
manecer na organização; ao contrário,
quando o seu desempenho é baixo, há
maior possibilidade dele se desvincular,
por sua decisão, naturalmente levado pela própria insatisfação, ou pela insatis-
fação da organização, que o dispensa.
As pesquisas indicam que pessoas felizes e satisfeitas, produzem mais e me-
lhor. Para Oliveira (2004), se a empresa der espaço, oportunidade e se preocu-
par, o nível de satisfação do profissional no trabalho aumenta e pessoas mais
satisfeitas são mais produtivas. Isso reflete nos resultados da companhia e aca-
ba criando um círculo no qual todos saem ganhando.
Conforme Vroom apud Maximiano (2000b), todo esforço é proporcional à
recompensa esperada. O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá
à recompensa, se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço
será maior.
b) Desmotivação no Trabalho
Outro fator que não deve ser desconsiderado é a Desmotivação para o traba-
lho. É claro que sabemos que ninguém pode ficar motivado o tempo todo, mas,
quando esta desmotivação é recorrente, faz-se necessário um exame detalhado
de suas causas, pois elas podem estar ligadas a salários inadequados, falta de
informação sobre a empresa e seus processos; falta de feedback sobre a própria
capítulo 4 • 73
performance no trabalho, desapontamento pela perda de uma promoção ou
ainda acúmulo ou aumento de tarefas.
Para Maximiano (2000a), a incapacidade de satisfazer uma necessidade pro-
duz um sentimento de frustração, que gera outras manifestações de comporta-
mento humano como fuga, compensação, agressão ou deslocamento, que influi
negativamente não somente no desempenho individual, mas também coletivo.
Robbins (1999), a insatisfação pode ser expressa de várias maneiras. Por
exemplo, mais do que sair da empresa, os colaboradores podem reclamar se
subordinados, roubar bens da organização ou negligenciar uma parte de suas
responsabilidades no trabalho. Para este autor apud Sousa (2013), as respostas
para a insatisfação no emprego podem ser definidas da seguinte forma:
• Saída – comportamento direcionado a sair da organização, incluin-
do procurar uma nova posição bem como pedir demissão;
• Voz – tentando ativa e construtivamente melhorar as condições, in-
cluindo sugerir melhoramentos, discutir problemas com superio-
res e algumas formas de atividades sindicais;
• Lealdade – esperar por condições de melhorar, incluindo falar pela
organização e sua administração, para “fazer o que é certo” de ma-
neira passiva e otimista;
• Negligência – passivamente, permitir que as condições piorem, in-
cluindo absenteísmo ou atrasos crônicos, esforço reduzido e índice
de erros aumentado.
Continua Sousa (2013), destacando:
[...] que comportamentos e saída de negligência abrangem

novas variáveis de desempenho-produtividade, absenteísmo e
rotatividade. Mas este modelo expande a resposta do colabora-
dor para incluir voz e lealdade-comportamentos construtivos
que permitem aos indivíduos tolerar situações desconfortáveis
ou reviver condições de trabalho satisfatório”. (SOUSA, 2013)
Brum (1994) destaca os seguintes como desmotivacional: salário inadequa-

do, falta de informação sobre a empresa e seus processos, desconhecimento
quanto à própria performance no trabalho, desapontamento pela perda de
uma promoção, inexistência de condições necessárias para execução de deter-
74 • capítulo 4
minada tarefa, acúmulo de tarefas e aumento do número de tarefas podem in-
terferir na satisfação do trabalho.
“Assim, quando não consegue satisfazer uma necessidade, a pessoa fica

frustrada e/ou ansiosa e/ou apática, não observando a recompensa e reconheci-
mento sobre seus esforços, desmotivando-se”, conclui Sousa (2013).
4.2 Planejamento e implementação do programa de Endomarketing
O planejamento em Endomarketing visa posicionar a organização para a obten-

ção de vantagens competitivas, tendo como diferencial o seu público interno.
Não se pode imaginar que a implantação de uma série de soluções consiste
numa tarefa fácil e óbvia.
O Planejamento deve ser elaborado tendo como premissa a preparação para
o enfrentamento de situações particulares do ambiente no qual a ação será de-
senvolvida.
Toda ação de Planejamento deve levar em conta, em primeiro lugar, uma
análise deste ambiente:
• Quais são os seus pontos fortes e fracos?
• Quais são as oportunidades e ameaças encontradas?
O planejamento em Endomarketing deve ser precedido de pesquisa e diagnós-

tico dos recursos disponíveis (físicos, tecnológicos, humanos); a partir dos dados
obtidos, define-se o que se pretende alcançar. As metas almejadas podem ser:
capítulo 4 • 75
• Aumento de produtividade.
• Melhoria da qualidade do produto.
• Conquista de credibilidade interna.
• Lançamento de novos produtos no mercado, entre outras.
Marketing e Recursos Humanos devem trabalhar juntos na elaboração e

aplicação das pesquisas, complementá-la com informações e recomendações
que julgarem necessárias, como, por exemplo, ajustes por parâmetros de exe-
quibilidade financeira e, a partir de então, elaborar o projeto e sua meta global.
A partir da definição dessa meta global, deve ser iniciada a criação de um
amplo sistema de informações, capaz de fornecer subsídios para o eficiente
cumprimento das tarefas.
Na verdade, a ideia é proporcionar múltiplos canais de comunicação que
falem uma única língua, que tenham um único discurso.
ATENÇÃO
Em um programa de Endomarketing, a sequência de atividades engloba realização de pesqui-
sa, cujo resultado deve direcionar a escolha de instrumentos e os propósitos da ação, o acesso
às informações, a elaboração, execução, coordenação e avaliação das atividades.
EXEMPLO
Muitas organizações adotam slogans para caracterizar o desafio proposto (Ex.: “Fazendo mais
que o possível”, utilizada na campanha de comunicação de um conhecido banco, ou “Pessoas
servindo pessoas”).
Estas frases acabam fazendo parte do cotidiano, de todas as falas da direção

e instrumentos de comunicação auditiva ou visual. Num próximo passo, ocorre
a divisão do público interno em Direção, Chefias Intermediárias e Pessoal de
Base, para a implementação do programa propriamente dito.
76 • capítulo 4
ATENÇÃO
Este programa de ações e instrumentos criados, produzidos e distribuídos com o objetivo de
motivar e conquistar o público interno permite à empresa informar e integrar esse público, me-
lhorando a comunicação e proporcionando ocasiões ou ambientes para melhorar a convivência
entre os funcionários e a organização.
Os projetos de Endomarketing podem ser divididos em Projetos de Difu-

são e de Desenvolvimento Cultural, em que se dissemina a cultura da empresa,
seus valores e crenças, ou se prepara a organização para uma mudança na cul-
tura da empresa, muitas vezes proporcionada pela influência do principal líder
organizacional.
Os chamados Projetos de Segurança Cultural asseguram que a cultura de-
senvolvida será estabelecida, e os Projetos Suplementares de RH combinam
motivação individual e coletiva com políticas de recompensas para pessoas e
equipes. Estes projetos podem ser sistêmicos (implantados de uma única vez
na organização) ou ainda por irradiação cultural, onde a implantação ocorre
em áreas específicas, que “contaminam” outras áreas, gerando sua expansão.
Quanto à gestão, os projetos a serem desenvolvidos e operacionalizados po-
dem ser classificados em:
• Desenvolvidos e operacionalizados pelos principais líderes da organização;
• Desenvolvidos e operacionalizados pelas gerências e chefias intermediárias;
• Com a contribuição das gerências de níveis operacionais.
Além de sistemas de informações e redes de comunicação interna eficien-

tes, e da segmentação do mercado de clientes internos, outros pontos devem
ser considerados como essenciais para o sucesso de um programa de implan-
tação de endomarketing.
Educação corporativa Definição de Processos

constante, sob a ótica do de seleção que visem a escolha
Estabelecimento de
desenvolvimento de de talentos humanos alinhados
Planos de carreira.
potencialidades dentro com a maneira de pensar
da empesa; da organização:
WebAula 8.
capítulo 4 • 77
Outros pontos essenciais que integram um programa de implantação do
Endomarketing:
• Treinamento sob a ótica da educação e desenvolvimento;
• Processos de seleção;
• Planos de carreira;
• Motivação, valorização, comprometimento e recompensa;
• Sistema de informações e rede de comunicação interna;
• Segmentação de mercado de clientes internos;
• Cenários para novos produtos, serviços e campanhas publicitárias.
A motivação, decorrente da valorização e do reconhecimento do público in-

terno, promove o compromisso e a lealdade para com a organização e se traduz
numa nova perspectiva:
• a da cultura organizacional voltada para o atendimento ao cliente,
• orientada por uma noção de excelência no serviço e valorização daqueles
que o realizam: os funcionários.
Veremos agora a estratégia de gestão por meio do Endomarketing.

A alteração do comportamento dos funcionários promovida pela implanta-
ção do programa de endomarketing visa, basicamente, seu compromisso com
os objetivos da organização e se traduz na melhoria dos serviços ou dos proces-
sos de produção; porém, problemas mais sérios que ocorrem no cotidiano de
uma empresa podem ser detectados e corrigidos na implantação do programa
como, por exemplo, em Cenários de mudança:
• Quando uma empresa está sem sinergia;
• Quando uma empresa foi comprada por outra;
• Quando uma empresa está diante de uma nova gestão;
• Quando uma empresa muda radicalmente seu jeito de ser;
• Quando uma empresa deseja voltar-se um pouco mais para o mercado.
Já verificamos que a alteração do comportamento dos funcionários promovi-

da pela implantação do programa de Endomarketing visa basicamente seu com-
promisso com os objetivos da organização e se traduz na melhoria dos serviços
ou dos processos de produção; porém, problemas mais sérios que ocorrem no
cotidiano de uma empresa podem ser detectados e corrigidos na implantação do
programa como, por exemplo: outra questão importante é promover o envolvi-
78 • capítulo 4
mento emocional das pessoas para enfrentar os desafios e alcançar os objetivos
propostos pela organização, como participar da premiação anual de uma revista
que elege as maiores ou as melhores empresas para se trabalhar.
O caminho sugerido para isso é o das campanhas internas, mostrando, por
intermédio dos diversos instrumentos, o desafio que está diante de cada um. De-
ve-se ter o cuidado de estabelecer canais oficiais de Comunicação Interna, cujo
objetivo maior seja vender uma mesma ideia ou um mesmo conceito a todo o
público interno, evitando assim, o aparecimento de desinformação ou boatos.
4.2.1 Planejamento de Endomarketing
A pesquisadora Simões (2001), consolida trabalhos a partir da releitura de

PONCE (1995), SOUZA (1991) e SOUZA, A. & SANTOS, G. (1992), é proposto um
guia para implementação de um projeto de endomarketing, incluindo as ativida-
des, meios e estratégias que o melhor caracterizam. Ressalva-se que a abrangên-
cia, a complexidade e a relevância de cada um dos aspectos que o compõe depen-
derão das especificidades da organização e de seus objetivos estratégicos.
A estruturação e a implementação de um projeto de endomarketing devem, por-
tanto, considerar as seguintes etapas de acordo com os estudos de Simões (2001):
1. Análise do ambiente: busca caracterizar o ambiente externo e interno

da empresa. O ambiente externo inclui os aspectos que influenciam
fortemente as relações de trabalho entre a organização, o empregado e
o cliente, ou seja, os fatores econômicos, políticos, legais, tecnológicos
e socioculturais. Já a caracterização do ambiente interno inclui a iden-
tificação geral da empresa, ou seja, o levantamento de suas filosofias,
políticas, estratégias, missão, objetivos e metas.
2. Diagnóstico da situação: visa analisar e avaliar os diferentes fatores

(positivos e negativos, internos e externos) presentes na relação orga-
nização-empregado-cliente que influenciam na realização dos objeti-
vos organizacionais. Para tanto, no foco interno, podem ser utilizados
questionários auto-preenchíveis ou discussões em grupo junto à alta
administração, cujos resultados permitirão conhecer as percepções e
opiniões do pessoal em relação à situação de trabalho, bem como focos
de tensão entre as áreas funcionais, pouca consciência dos emprega-
capítulo 4 • 79
dos em relação à missão, problemas de baixa moral no grupo e falta de
conhecimento sobre o papel desempenhado. Já no foco externo, pes-
quisas mercadológicas são de grande utilidade ao identificarem a per-
cepção do cliente final em relação à qualidade do atendimento, entrega
dos produtos, dentre outras causas de satisfação ou descontentamen-
to. Finalizado, o diagnóstico da situação permite à organização conhe-
cer claramente suas principais ameaças e oportunidades.
3. Determinação dos objetivos do projeto de endomarketing: com base

no diagnóstico da situação elaborado anteriormente, torna-se possível
listar os objetivos (gerais e específicos) que potencializarão as oportu-
nidades e minimizarão as ameaças identificadas. Em termos gerais, os
objetivos podem ser classificados em dois níveis: estratégico (que con-
siste em assegurar que os empregados sejam motivados a atingir uma
performance orientada para o cliente e para o serviço) e tático (que visa
garantir a venda de serviços, campanhas e esforços de marketing aos
empregados). Como exemplo, seguem alguns objetivos que podem ser
alcançados com a aplicação de um programa de marketing interno:
• integrar a participação de todos os elementos da organização;
• criar, encorajar e destacar continuamente os papéis dos emprega-
dos na organização; desenvolver um produto que seja, ao mesmo
tempo, orientado para o reconhecimento dos empregados e capaz
de desenvolver nos mesmos valores orientados para satisfação do
cliente;
• identificar as necessidades dos empregados e desenvolver progra-
mas ou produtos para satisfazer tais necessidades;
• selecionar e reter os melhores profissionais;
• facilitar as trocas dentro da organização, de modo a contribuir para a
construção, harmonia e fortalecimento dos relacionamentos;
• estabelecer canais adequados de comunicação interpessoal, a fim
de eliminar conflitos e fatores de insatisfação entre os funcionários;
• implementar uma administração participativa;
• gerenciar os recursos humanos da organização com base em uma
perspectiva de marketing;
• criar e promover ideias, projetos ou valores úteis à empresa;
80 • capítulo 4
• questionar e resolver problemas de estrutura, funcionamento, co-
municação e organização ou abordar novos problemas;
• vencer resistências;
• identificar os fatores de satisfação e insatisfação dos clientes em re-
lação a sua interação com a organização;
• assegurar que os empregados obtenham informação contínua.
4. Concepção das estratégias que viabilizarão o programa: as estratégias

consistem nas atividades por meio das quais os objetivos finais serão
alcançados. A seguir, é sugerida uma abordagem baseada no composto
de marketing para a concepção das mesmas:
• Produto ou serviço: trata-se dos incentivos que deverão ser ofereci-
dos aos diferentes segmentos da organização a fim de assegurar a
valorização dos empregados e estimular o comprometimento dos
mesmos. Podem ser: políticas de treinamento que focalizam a ma-
neira adequada de como tratar o cliente; políticas de remuneração
benefício; políticas de recrutamento, seleção e avaliação de desem-
penho; perspectivas de carreira e promoção; reconhecimento pelo
bom desempenho; relacionamento no ambiente de trabalho; pro-
cesso de comunicação e identificação com a empresa.
• Preço: performance ou desempenho que os diferentes segmentos de-
verão oferecer à organização em troca do produto ou serviço oferecido
pela empresa. Deve ser estabelecido de forma explícita;
• Promoção: constituída pelos veículos de comunicação por meio
dos quais o produto ou serviço será comunicado ou promovido, tais
como: material escrito (jornais internos com informação sobre a
organização), vídeo ou apresentações pessoais. A promoção deverá
despertar a atenção e o interesse do público interno para o que está
sendo ofertado
• Distribuição: contempla todos os canais reais da empresa (chefes,
supervisores, líderes, a função de RH, a de marketing, dentre ou-
tros). Não deve se limitar ao ambiente interno da organização, a fim
de garantir a venda de uma imagem positiva como empregadora e,
com isto, captar os potenciais candidatos que tenham perfis com-
patíveis com os valores praticados.
capítulo 4 • 81
• Levantamento dos custos de implementação: um projeto de endo-
marketing requer um maior engajamento dos recursos humanos
(incluindo demanda de tempo em todos os níveis da organização),
mudanças significativas no comportamento, uma equipe de desenvol-
vimento e implementação do programa e um orçamento (que, muitas
vezes, funciona mais como um redirecionador de custos e recursos).
5. Determinação dos instrumentos de avaliação: nesta fase, são especifica-

dos parâmetros a serem utilizados para verificar se os resultados espera-
dos foram atingidos. O acompanhamento da eficácia do plano servirá de
retroalimentação, a fim de corrigir eventuais falhas ainda no estágio de
desenvolvimento do programa. É também nesta etapa que são definidas
medidas para avaliar o impacto do programa em intervalos de tempo de-
terminados. Tais medidas podem incluir pré e pós testes de percepções,
comportamentos e opiniões dos empregados e clientes atingidos.
Ações Complementares
• Marketing de Benefícios – O uso de instrumentos de Comunicação Inter-
na para divulgar aos seus funcionários os benefícios (salários indiretos)
oferecidos pela empresa.
Assistência médica e odontológica
Ambiente de trabalho saudável
Oportunidades de integração
Cultura e lazer
Recreação e prática de esportes
• Marketing de Incentivos – Marketing de Incentivo não deve estar ligado
somente à produtividade, mas também a apresentação de novas ideias e
à excelência do serviço.
• Marketing Social e Comunitário – É uma questão de postura e de valores
de uma corporação, por isso contribui para influenciar positivamente o
comportamento do público interno”
• Marketing cultural – A criação de planos de incentivo à cultura, patrocínio
de eventos proporcionando ao funcionário a oportunidade de assisti-los.
82 • capítulo 4
4.2.2 Pré-requisitos para o sucesso de um projeto de Endomarketing
De acordo com os estudos de Ponce (1995) apud Simões (2001) acerca dos fa-
tores críticos de sucesso de um projeto de Endomarketing, chega-se a algumas
conclusões.
1º) que o sucesso do mesmo depende de uma administração adequada, en-
tendida aqui como um processo de troca entre organização e indivíduos capaz
de estimular em ambos uma atitude positiva e atingir com eficiência os objeti-
vos da organização. Idealmente, um programa de marketing interno busca inte-
grar a participação de todos os elementos da organização.
2º) que um projeto abrangente preocupa-se com o recrutamento, seleção,
treinamento, motivação, comunicação e esforços para reter os melhores em-
pregados. Assim, é de responsabilidade da organização elaborar descrições es-
pecíficas de cargo e procedimentos efetivos de recrutamento.
Assim que forem contratados, os empregados devem começar a participar
de programas de treinamento que lhes forneçam uma visão geral da empresa
e possibilitem a percepção da importância de seu papel dentro da organização.
A motivação dos empregados, por sua vez, pode ser estimulada por programas
de incentivos, técnicas de formação de equipes e reuniões de staff, dentre outras.
Aspectos como Comunicação e identificação de Necessidades e Desejos dos
funcionários, devem ser cuidadosamente elaborados.
• Comunicação: a organização deve estabelecer um canal eficiente de tro-
ca de informações entre o empregado e a empresa. Para tanto, pode-se
utilizar de jornais internos, vídeos, seminários e workshops, por exem-
plo. Especialmente em empresas de serviço, a comunicação interna com
os empregados pode ser mais importante do que qualquer comunicação
externa com os clientes.
• Necessidades e desejos: dos empregados, os administradores de marke-
ting devem realizar pesquisas periódicas no interior da organização.
Para reter os profissionais competentes, devem assegurar que os salá-
rios sejam competitivos e o sistema de bônus atraente (incluindo horas
flexíveis, refeitórios, planejamento de carreira etc.).
Uma colocação interessante apresentada na tese de Ponce (1995) apud Si-

mões (2001) é quanto aos sentimentos de um empregado em relação a seu em-
prego, os quais podem ser subdivididos em cinco dimensões:
capítulo 4 • 83
1. as que dizem respeito à satisfação com o trabalho propriamente dito;
2. as que dizem respeito à satisfação com o sistema de remuneração (salá-
rios e benefícios);
3. as que dizem respeito à satisfação com as perspectivas de promoção;
4. as que dizem respeito à satisfação com a supervisão e a comunicação;
5. as que dizem respeito à satisfação com o relacionamento com os cole-
gas de trabalho.
Mais três pontos que constituem pré-requisitos para o sucesso de um proje-

to de endomarketing são: o envolvimento com o trabalho, o engajamento orga-
nizacional e a motivação para o trabalho. Vejamos cada um deles:
• Envolvimento com o trabalho: diz respeito ao grau de absorção das ativi-
dades. Indica o quanto uma pessoa se identifica psicologicamente com
seu trabalho e o quanto sua performance afeta sua autoestima. Pessoas que
têm forte envolvimento com o trabalho passam a considerá-lo como parte
importante de sua vida. Os administradores devem ser capazes de identi-
ficar os empregados não engajados e colocá-los em posições mais adequa-
das a seus desejos e habilidades. Aumentando o comprometimento de seu
pessoal, as organizações poderão esperar menos rotatividade e faltas.
• Engajamento organizacional: refere-se ao quanto o funcionário deseja
permanecer como membro da organização, acreditando e aceitando
seus valores e objetivos. O engajamento pode ser estimulado pelos ad-
ministradores, especificamente quando os empregados passam a ser
considerados integrantes valiosos da empresa, e a eles são atribuídas ati-
vidades desafiadoras e recompensadoras.
• Motivação no trabalho: é o que energiza, direciona, canaliza e sustenta o
comportamento e as ações do pessoal. A motivação pode ser estimulada
por alguma recompensa ou sentimento que o empregado espera receber
como resultado de seu bom desempenho.
4.2.3 Eficácia de um programa de Endomarketing
Sete fatores determinam o sucesso ou fracasso de um programa de Endomarketing:

1. A valorização da cultura e da instituição;
2. O Endomarketing como um processo educativo;
3. Instrumentos que encantem o público interno;
84 • capítulo 4
4. Informação como responsabilidade da empresa;
5. A verdade e a mentira sempre aparecem;
6. As mensagens devem ser simples, curtas e claras;
7. O impacto visual a partir dos instrumentos.
Dessa forma, o sucesso de um projeto de endomarketing poderá depender,

conforme Simões (2001):
• Ser considerado parte integral da estratégia de gerenciamento;
• Ser condizente com a estrutura organizacional implementada;
• Receber apoio constante e ativo tanto da alta administração como de to-
dos os empregados.
É comum que os esforços de marketing interno concentrem-se apenas nas equipes

de vendas, as quais possuem contato direto com o cliente final. No entanto, deve-se
lembrar que estas equipes frequentemente dependem do apoio de outras áreas da
organização – e, se estas não estiverem suficientemente preparadas para dar o suporte
necessário, os resultados poderão não ser atingidos”. (SIMÕES, 2001).
CONEXÃO
Por Bruno Piccoli. Disponível em: <http://www.webartigos.com/artigos/endomarketing-
como-estrategia-de-gestao-de-pessoas/117025/>. Acesso: 27 out.2014
Leitura Adicional
“3 EMPRESAS E BOAS ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING”
Por Mariana Melissa
Disponível em: <http://www.ideiademarketing.com.br/2012/02/22/3-empresas-
com-o-endomarketing-no-dna/>.
Acesso: 27.out.2014
Quando um novo funcionário é contratado, antes mesmo de realizar suas
funções, ele passa por um treinamento de aproximadamente cinco meses, sen-
do um mês dedicado apenas à cultura Toyota, outros dois meses em fábrica
para ver como são produzidos os carros e os outros dois meses diretamente na
concessionária para entender as necessidades e desejos dos clientes
O Endomarketing tem como objetivo motivar os funcionários, de modo que
capítulo 4 • 85
eles se sintam realmente parte integrante da empresa e importantes com o seu
trabalho. Em suma, são ações com a finalidade de promover a interação do fun-
cionário juntamente com a empresa, criando métodos motivacionais, ações
envolvendo familiares, treinamentos, valorizações e atividades do gênero para
que a satisfação no ambiente de trabalho seja sempre favorável para o colabora-
dor, gerando assim retornos cada vez mais rentáveis para a empresa.
As empresas estão sentindo uma necessidade real de cuidar de seus cola-
boradores. Quanto maior o grau de satisfação, empenho e motivação vindos
internamente, maiores serão as chances das empresas decolarem.
Mostrarei algumas ações de três empresas que contam com o Endomarke-
ting no DNA de seus negócios e que o frequente crescimento apresentado por
elas pode estar diretamente ligado a ações como essas.
Fiat
Para o Endomarketing, o colaborador deve ser tratado da mesma forma e
com a mesma atenção que o cliente externo. A Fiat acredita nisso e os primeiros
clientes que fazem testes-drives em seus lançamentos são seus colaboradores.
Além dos funcionários serem os beneficiados pelas ações e a empresa com os
resultados, o Endomarketing também faz parte da vida da família dos funcio-
nários Fiat. A empresa oferece festas de bodas de aniversário de casamento e
de debutantes para as filhas de seus colaboradores como forma de incentivo.
E ainda não acaba por aqui. A empresa dispõe de uma plataforma tecnológica
que auxilia na comunicação interna, disponibilizando vagas, lista telefônica,
promoções e um link “Fale com o Presidente”, possibilitando que qualquer fun-
cionário se comunique diretamente com o chefe.
Toyota
O Endomarketing na Toyota foi implantado de uma maneira diferenciada
das ações individuais. A forma adotada pela montadora para motivar seus clien-
tes internos foi apostar na criatividade no trabalho em equipe. Lá, milhares de
novas ideias vindas diretamente dos colaboradores são colocadas em prática a
cada ano. Quando um novo funcionário é contratado, antes mesmo de realizar
suas funções, ele passa por um treinamento de aproximadamente cinco meses,
sendo um mês dedicado apenas à cultura Toyota, outros dois meses em fábrica
para ver como são produzidos os carros e os outros dois meses diretamente na
concessionária para entender as necessidades e desejos dos clientes. Dessa for-
86 • capítulo 4
ma, ele é capacitado e instigado a ter novas ideias que possam complementar
os projetos de melhorias da empresa, sentindo-se assim, cada vez mais útil e
engajado com os propósitos da companhia.
Além da ação de criatividade no trabalho em equipe e dos habituais benefí-
cios oferecidos pela empresa, a Toyota investe muito em treinamentos, pales-
tras de motivação e incentivos aos projetos de seus funcionários.
Nota: Hoje a Toyota é empresa de referência mundial no quesito marketing
interno por entender como construir e aplicar relacionamentos fortes e motiva-
dores com seu público interno.
Golden Cross
Golden Cross é uma empresa brasileira pioneira no mercado de planos de
saúde. A companhia chegou a investir cerca de R$750 mil em uma campanha
de Endomarketing como incentivo de vendas nas filiais de São Paulo, Rio de
Janeiro, Brasília, Belo Horizonte e Porto Alegre. A ideia da campanha era distri-
buir prêmios de R$ 40 mil a R$ 70 mil para serem usados na compra ou refor-
ma da casa própria para os corretores de cada filial que obtivessem o melhor
resultado num período de tempo estipulado. Além disso, a corretora distribuiu
eletrodomésticos para os melhores corretores.
No final da ação, a companhia ofereceu remuneração extra diferenciada de
acordo com o desempenho dos corretores nas vendas, em avaliações semestrais.
Para concluir, gostaria de pontuar que Endomarketing deve ter como princí-
pio o planejamento. Não espere que os problemas venham à tona para que de-
pois seja feita alguma ação de agrado (agrado por agrado não é endomarketing)
para o colaborador e dessa forma remediar a situação. Pesquise e analise seu
cliente interno, descubra seus pontos positivos e negativos para que assim seja
possível elaborar boas e produtivas campanhas de endomarketing capazes de tra-
zerem ótimos resultados tanto para os colaboradores quanto para a empresa.
capítulo 4 • 87
ATIVIDADE
1. A fim de fixarmos o que foi aprendido, assinale a alternativa que melhor responde ao
enunciado abaixo.
A relação motivadora existente entre o clima organizacional e o empregado, parte de
três princípios básicos, que são:
a) Motivação, valorização e comprometimento.
b) A individualidade, a integridade e a dignidade humana.
c) O reconhecimento como indivíduo, uma remuneração acima da média e possibilida-
de de ascensão profissional.
d) O bem-estar do seu cliente interno, férias e participação nos resultados.
2. Analise as afirmativas a seguir e assinale conforme o solicitado em cada uma.

I. No que diz respeito à implantação de um programa de endomarketing, quais são os
tipos de projetos que podemos utilizar?
a) Projetos Piloto e Projetos de TI.
b) Projetos de irradiação cultural e de motivação.
c) Projetos sistêmicos e de irradiação cultural.
II. Quanto a gestão dos projetos do endomarketing, o que são projetos de cúpula?
a) São aqueles desenvolvidos e operacionalizados pelos principais líderes da or-
ganização.
b) São aqueles chamados Projetos de Segurança Cultural.
c) São aqueles em, que a implantação ocorre em áreas específicas.
III. O planejamento em endomarketing visa proporcionar:

a) A organização para a obtenção de vantagens competitivas tendo como diferencial
seu público interno.
b) A organização para a obtenção de vantagens competitivas tendo como diferencial
o público externo.
c) Imaginar que a implantação de uma série de soluções consiste numa tarefa fácil
e óbvia.
88 • capítulo 4
IV. Em um programa de endomarketing, a sequência de atividades engloba:
a) Atividades de pesquisa, o acesso às informações, a pesquisas, reuniões, coor-
denação e avaliação das atividades.
b) Atividades de pesquisa e os propósitos da ação, o acesso às informações, a
elaboração, execução, coordenação e avaliação das atividades.
c) As metas que podem ser o aumento de produtividade, melhoria d qualidade
do cliente.
V. Marketing e Recursos Humanos devem trabalhar juntos:

a) Na produtividade e aplicação das pesquisas.
b) Na elaboração e aplicação das pesquisas.
c) Na elaboração e reuniões de grupos.
3 Cite pelo menos uma ação complementar de Endomarketing e comente sobre ela:
REFLEXÃO
Nesta aula você entendeu quais são os critérios para a criação de um processo de motivação.
Também fez a distinção dos três princípios básicos de uma relação motivadora existente
entre o clima organizacional e o empregado: a individualidade, a integridade e a dignidade
humana. Pôde ainda entender quais são os pontos essenciais para atender às expectativas
dos funcionários.
Além disso, você conheceu os fatores que determinam o sucesso ou fracasso de um
programa de Endomarketing e definiu a importância de cada uma das fases dele. Também
entendeu as decisões que as empresas tomam sobre o planejamento e a implementação do
programa.
LEITURA
“O QUE É E PARA QUE SERVE O ENDOMARKETING?”
Por Wagner Campos.
Disponível em: <http://www.dicasprofissionais.com.br/o-que-e-e-para-que-serve-o-endo-
marketing/>. Acesso em: 27 out.2014.
Empresas que possuem uma excelente Gestão Estratégica aplicam ações de Endomarke-
capítulo 4 • 89
ting com maior frequência e com isso obtém como resultado, uma equipe comprometida e
motivada, além de melhor produtividade e qualidade de vida no trabalho.
Um programa de Endomarketing bem feito é capaz de auxiliar e melhora da compreensão e
comprometimento dos colaboradores, de forma a serem mais flexíveis e comprometidos com
as mudanças organizacionais.
O Endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a melhoria do clima orga-
nizacional, facilitando as relações entre patrão e funcionário. Suas ações estão diretamente
relacionadas ao departamento de recursos humanos da empresa.
Também é uma forma de aproximar o cliente, o produto e o empregado, tendo os clientes
internos (colaboradores) como aliados nos negócios, tendo grande responsabilidade para
o sucesso e aceitação dos produtos oferecidos. Através dele são realizadas ações focadas
no público interno, tendo como objetivo a conscientização dos colaboradores sobre a im-
portância da excelência em atendimento ao cliente externo (superando as expectativas), a
importância de sua importância para a empresa e da atividade que executa. Com esta cons-
cientização poderá colaborar para um bom ambiente de trabalho.
É necessário lembrarmos que as organizações são aglomerações humanas, com vários
interesses comuns e distintos e como todo processo de comunicação diferenciado, o Endo-
marketing tem papel imprescindível para a melhor obtenção dos resultados.
As opiniões dos clientes internos têm grande influência nas opiniões e perspectivas dos
clientes externos. Assim, a sinergia entre as áreas de Marketing e Recursos Humanos tem
grande diferencial para que assim sejam traçadas as melhores estratégias em busca de
melhores resultados. O Endomarketing inicialmente atrai e retém o cliente interno (colabora-
dores) o qual, consequentemente atrai e retém os clientes externos.
Vale ressaltar que o Endomarketing não é utilizado apenas para aceitação de produtos,
mas também da imagem, seriedade, qualidade de vida e exemplo de instituição. Funcionários
insatisfeitos com as condições de trabalho e com os produtos da própria empresa apresentarão
“feedbacks” negativos no mercado, ou seja, uma propaganda negativa. Já, em se tratando de
uma satisfação por parte dos colaboradores, irão “vender” os produtos e imagem da empresa
para os clientes externos, de uma forma positiva.
Toda organização pode utilizar ferramentas de Endomarketing que melhoram a comu-
nicação, podem gerar efeito motivacional e produz resultados significativos. Podemos citar
algumas ferramentas como: Seminários, Reuniões, Manual de Integrações, Vídeos, Memo-
randos, Manual de Acompanhamento do Programa de Endomarketing, Quadros de Avisos,
Jornais Internos Educativos, Cartazes Motivacionais e Caixas de Sugestões.
90 • capítulo 4
*O autor é Especialista em Marketing. É Palestrante em Vendas, Motivação e Liderança.
É Consultor de Empresas e Diretor da True Consultoria, mais informações no site <www.
trueconsultoria.com.br>.
BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing: estratégias de comunicação interna para em-
presas que buscam a qualidade e competitividade. Porto Alegre: Editora Ortiz, 1994.
MELISSA, Mariana. 3 EMPRESAS E BOAS ESTRATÉGIAS DE ENDOMARKETING. Dispo-

nível em: <http://www.ideiademarketing.com.br/2012/02/22/3-empresas-com-o-endo-
marketing-no-dna/>. Acesso: 27 out.2014.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. 5ª ed. São Paulo: Atlas,
2000a.
________. Teoria Geral da Administração – da escola científica à competitividade na econo-

mia globalizada. 2ª ed. São Paulo: Atlas 2000b.
OLIVEIRA, Gisele. Satisfação no Trabalho: investimento seguro. Gestão de RH – administra-

ção de negócios, pessoas e carreiras. Ano X, n° 57, maio 2004.
PONCE, Felícia A. Urbina. Marketing Interno: um estudo de caso no setor de franqueado do

ramo de perfumaria e cosméticos nas cidades de São Paulo e Osasco. São Paulo, 1995.
Tese (Doutorado em Administração) – Departamento de Administração da Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC- livros técnicos

e científicos, 1999.
SIMÕES, Ana Flávia Rodrigues de L. Endomarketing: fundamentação teórica e aplicação

prática de um projeto. Monografia de Conclusão de Curso na Universidade de São Paulo,
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Departamento de Administração.
São Paulo: 2001, 35p.
SOUSA, Aricélia Alves. Endomarketing® como estratégia de gestão com pessoas. In: Revis-
ta Especialize On-line IPOG - Goiânia, GO, 5ª ed., nº 5, Vol.01/2013 – Julho/2013.
capítulo 4 • 91
No último capítulo da nossa disciplina Endomarketing estudaremos como segmentar as pessoas
que são alvo do desenvolvimento das práticas do endomarketing.
E, a última parte do próximo capítulo estudaremos o papel decisivo das lideranças no proces-
so do endomarketing.
5
Segmento e
demanda em
Endomarketing
5 Segmento e demanda em Endomarketing
Neste último capítulo da disciplina de endomarketing convido-os a comparti-
lhar os principais assuntos que estudaremos:
• A pesquisa de Endomarketing.
• Público interno e cliente interno.
• A segmentação do mercado interno.
• Demanda em Endomarketing.
Observem que vamos tratar de pesquisa interna, segmentar o público-alvo in-
terno com vistas a elaboração do endomarketing, e, por fim, levantar a deman-
da do público interno ao programa.
OBJETIVOS
• Entender como a identificação da demanda em Marketing pode ser perfeitamente
adaptável ao Endomarketing;
• Fazer a distinção entre público interno e cliente interno;
• Entender o papel da definição do cliente interno como segmento de mercado;
• Conhecer como a definição da segmentação determina a forma como a empresa deve
orientar as suas ações de Endomarketing.
• Entender os conceitos de Cultura, Poder e Liderança;
• Entender por que a implantação do Endomarketing, muitas das vezes, requer mudanças de
hábitos e costumes de seus clientes internos;
• Descrever os principais tipos de liderança e a natureza do Poder.
REFLEXÃO
Se você já leu sobre marketing, fez um curso ou já estudou aqui no curso, certamente
sabe o que é segmentação de mercado. Em marketing mercadológico, segmentação é a
forma de dividir grupos de clientes que possuem gostos, costumes e hábitos semelhan-
tes ao comprar e consumir produtos. Como não estamos tratando de consumidor, mas
funcionários, nem mercado, mas empresa, o conceito de segmentação também se aplica
em endomarketing.
Agora uma pergunta para pensar. Se o pesquisador da empresa, talvez alguém da área
de Pessoas (RH), te abordasse com o propósito de agrupá-los a outros funcionários da
94 • capítulo 5
mesma área ou de outras para o programa de endomarketing, como você se sentiria?
Constrangido? Claro que não, não é?
A segmentação de funcionários com a finalidade de compor o programa de endomarke-
ting é fundamental, pois, como prevê a segmentação em marketing, esta é forma de
equilibrar funções, níveis de autoridade e autonomia com vistas ao desenvolvimento do
programa de endomarketing. Ou seja, semelhantes se juntam.
Vamos entender melhor como esse processo se dá no endomarketing? Ok!!
5.1 Segmentação e determinação da demanda em Endomarketing
5.1.1 A pesquisa de Endomarketing
A demanda em Endomarketing pode ser determinada pela identificação dos seg-

mentos de clientes internos, auxiliada por uma pesquisa de Endomarketing.
A segmentação do público interno busca identificar grupos com interes-
ses comuns, para um direcionamento mais efetivo das ferramentas e ações de
Endomarketing.
A Pesquisa em Endomarketing permite o acesso a informações acerca do am-
biente global da empresa, detectando o que os colaboradores pensam a respeito
da empresa. Todo programa de Endomarketing deve ser norteado pela análise das
informações obtidas com os clientes internos, e a Pesquisa é a forma mais objetiva
e segura de obtê-las.
Observar permanentemente o ambiente interno, o comportamento dos funcio-
nários, as reações a determinadas circunstâncias, interpretando as informações
obtidas, é a maneira mais segura de prover ferramentas para que os profissionais
da área de Endomarketing possam planejar e estabelecer o programa, suas ações e
estratégias, além de tomar medidas corretivas para reparar eventuais erros de pla-
nejamento ou execução, controlando seus resultados.
5.1.2 Público interno e cliente interno
É evidente que nem todos os esforços envidados para alcançar o público interno
são ações de Endomarketing. Muitas dessas ações, na verdade, já fazem parte das
atividades normais da política de gestão de recursos humanos ou do trabalho ro-
tineiro das equipes de relações públicas ou de comunicação das empresas.
capítulo 5 • 95
A esfera de atuação do Endomarketing, o seu alcance, a repercussão de sua im-
plantação junto aos colaboradores de uma organização, deve ser muito mais do
que isso.
Para entendermos o escopo e a importância do Endomarketing, ressaltamos
que ele “bebe” originalmente da fonte do Marketing, adaptando e utilizando seus
conceitos, técnicas e instrumentos para atingir um segmento específico de clien-
tes, que tem como característica comum o trabalho em uma mesma organização.
A comparação do Endomarketing com o Marketing remete à ideia de um rela-
cionamento semelhante entre:
Empresa Clientes e Clientes Funcionários
Identificar o cliente interno
Os resultado desse processo são trasformados em valor para a

organização e satisfação para os funcionários, daqueles que ocupam
Diferenciá-lo (segmentação)
altos cargos em confortáveis escritórios àqueles que estão atrás do
balcão ou no chão da fábrica, operando máquinas.
Interagir com ele
WebAula 9.
Atender às necessidades e expectativas dos seus funcionários, mais eficazmen-

te do que a concorrência, torna-se palavra de ordem para a gestão do público inter-
no da organização.
O cliente interno, ou seja, o grupo de funcionários que dedica parte de sua vida
à empresa, é o mercado-alvo das ações de Comunicação Interna; para ele se ofere-
cem produtos e serviços.
A proposta do endomarketing, sobretudo, é a assimilação do conceito do funcio-
nário como “cliente”, em seu sentido primordial de consumidor de bens e serviços
oferecidos pela empresa. Para o cliente interno, no entanto, a própria empresa é o
produto: o produto-empresa.
Assim, o Endomarketing é um meio excelente de identificar as necessidades e
desejos desse cliente interno para satisfazê-lo eficaz e eficientemente, estimulando
a compra (do produto-empresa), o desenvolvimento de novas atitudes e a fideliza-
ção deste segmento.
Os clientes internos devem ser considerados pela organização como um mer-
cado-alvo. Inkotte (2000, p. 72) defende que os funcionários são clientes internos
96 • capítulo 5
porque devem ser tratados como tais: “o cliente interno deve ser tratado verdadei-
ramente como um consumidor de produtos e serviços oferecidos pelas organiza-
ções.” Assim, as empresas precisam focá-los como mercado-alvo, respeitando-os e
agradando-os, assim como fazem com os clientes externos.
Numa empresa, cada funcionário também é fornecedor dos serviços que presta
aos demais pares, bem como cliente dos serviços de outros departamentos. Bekin
(1995) defende o gerenciamento de serviço, onde cada setor deve fazer o possível
para atender bem seus clientes. Todavia, no endomarketing o que se propõe “é a
assimilação do conceito de cliente interno em seu sentido primordial: o de con-
sumidor de bens e serviços oferecidos pela empresa, que neste caso em especial
transforma-se no próprio produto: o produto-empresa.” (INKOTTE, 2000).
Nessa linha, pode-se segmentar os clientes internos utilizando-se de instru-
mentos de pesquisa. Através de informações coletadas forma-se grupos que serão
trabalhados a partir de suas características de forma a suprir suas necessidades,
visando a satisfação. Logo, a composição dos segmentos possibilitará a empresa
“saber como pensa o cliente interno” e, aliando-se a isso a pesquisa de Endomarke-
ting pode-se “detectar o que ele pensa.” (INKOTTE, 2000; grifos do autor).
Avalia-se os clientes com algumas questões, conforme sugere Bekin (1995):
“Como está o moral do pessoal da organização? Quais são as necessidades não sa-
tisfeitas do grupo? Em que medida a cultura da organização entra em conflito com
os objetivos estratégicos?”
Transferindo-se estes conceitos para dentro da empresa, cabe avaliar algu-
mas questões:
Altera-se toda uma linha de produção ou modifica-se a forma de atendimento e presta-

ção de serviços, tendo sempre como norte os desejos dos clientes. E o cliente interno?
Este não merece que o produto-empresa que lhe está sendo oferecido modifique-se
para atender os seus anseios? (INKOTTE, 2000).
Qual a possibilidade de sucesso de uma estratégia de Marketing que visa modificar

hábitos e costumes de seus clientes para, a partir daí, consolidar seu produto no merca-
do? [...] Qual a possibilidade de sucesso de uma estratégia de Endomarketing que visa
modificar hábitos e costumes de seus clientes internos para, a partir daí, consolidar a
sua empresa? (INKOTTE, 2000).
capítulo 5 • 97
Dessa forma, consegue-se adaptar a organização às necessidades de seus clien-
tes internos. Ouvi-los, aceitar suas contribuições, enfim, criar um ambiente parti-
cipativo e cooperativo. Esta pode ser a solução para muitos problemas organizacio-
nais, pois “o processo de envolvimento do funcionário anda de mãos dadas com o
processo de sua valorização.” (BEKIN, 1995, p. 40).
5.1.3 A segmentação do mercado interno
Na segmentação desse mercado entre os clientes internos podem identificadas

três situações.
• Preferências Homogêneas – se caracteriza pela semelhança entre as prefe-
rências, sem apresentar segmentos ou objetivos muito específicos.
• Preferências difusas – se evidencia a divergência de opiniões e objetivos.
• Preferências conglomeradas – divididos em segmentos específicos de prefe-
rências distintas.
Para a segmentação do mercado interno, devem ser observadas três fases dife-
rentes e complementares.
• O acesso aos dados por meio de entrevistas, para levantar atitudes, compor-
tamentos e motivações.
• A compilação dos dados, em que o pesquisador analisa e interpreta os da-
dos coletados, identificando as variáveis correlacionadas.
• A avaliação ou controle, em que se detalha o perfil de cada segmento, seus
hábitos e comportamentos.
CONEXÃO
Análise, planejamento e avaliação da academia Curves. Por LORIVANIA LOREDO SILVA.
Disponível em: <http://www.webartigos.com/artigos/marketing-analise-planejamento-e-
avaliacao-da-academia-curves-autora-lorivania-loredo-silva/26771/>. Acesso em: 27 out.2014.
5.1.4 Demanda em Endomarketing
A identificação da demanda de Endomarketing é uma etapa importante do proces-

so para que a organização possa definir adequadamente a linha de ação. Inkotte
(2000) apresenta um quadro onde estão listadas as possíveis demandas internas
que podem ser encontradas em uma organização.
98 • capítulo 5
TIPO DE
CARACTERÍSTICA RECOMENDAÇÃO
DEMANDA
Cliente interno insatisfeito com a em-
Implementação do Endo-
Negativa presa. Aproveita seu tempo útil na em-
marketing.
presa para procurar outro emprego.
Cliente interno não demonstra inte-

Identificar os desejos do
Inexistente resse pelas tentativas de mudança
cliente e satisfazê-los.
da empresa.
O Endomarketing se
Cliente interno mostra interesse por
implanta através da inicia-
Latente mudanças, porém a empresa não
tiva dos próprios clientes
oferece a contrapartida.
internos.
Cliente interno assimila as mudan-

Verificação periódica dos
ças introduzidas na empresa, mas
Declinante desejos e anseios dos
com o passar do tempo apresentam
clientes internos.
desinteresse.
Cliente interno estimulado com

Introdução de critérios
premiações. Demonstram interesse
Irregular diferentes de motivação
apenas para a consecução de obje-
para o trabalho.
tivos imediatos.
Cliente interno plenamente satisfeito

Aperfeiçoamento constan-
Plena com as mudanças ocorridas na em-
te para evitar o declínio.
presa.
Cliente interno satisfeito e inte-

ressado, mas que deseja transfor- Alteração nos planos de
Excessiva mações mais rápidas e evidentes, Endomarketing para aten-
enquanto a empresa apresenta as der toda a demanda.
mudanças lentas.
capítulo 5 • 99
TIPO DE
CARACTERÍSTICA RECOMENDAÇÃO
DEMANDA
Cliente interno percebe que as alte-
rações na empresa visam apenas o
Indesejada aumento de lucros e não de seu bem Troca de objetivos
-estar. Pode prejudicar clandestina-
mente os trabalhos na organização.
Quadro de demanda. Inkotte (2000)
Verifica-se no quadro, que a relação entre clientes internos e empresa apre-

senta níveis diversos de interesse e motivação. Tais níveis devem ser explorados
de forma diferente pelo Endomarketing, sempre com o objetivo de garantir a sa-
tisfação e a fidelização. Observa-se que a importância de se identificar a demanda
existente está em “saber o quanto o cliente interno está disposto a ‘comprar’ a
empresa, e estabelecer estratégias de estímulo à ‘recompra’”.(INKOTTE, 2000)
O Endomarketing como “venda” da imagem da empresa para seus funcio-
nários é uma visão equivocada, uma vez que entendemos a venda como conse-
quência de um programa de Marketing bem realizado.
Se a função do marketing não é vender, e sim identificar desejos e necessi-
dades, gerar produtos e serviços e criar estímulos à compra, podemos afirmar,
então, que o Endomarketing tem como principal tarefa a ampliação da deman-
da pelo produto-empresa.
O desconhecimento do comportamento dos clientes internos ou a visão
equivocada dos anseios deste segmento podem levar a decisões ineficientes de
planejamento e de ação. É até possível “vender” a imagem da empresa para os
empregados, mas será que eles a comprariam permanentemente?
A pesquisa de Endomarketing, como já vimos, serve para identificar a de-
manda e possibilita a formulação de ações e estratégias específicas para os seg-
mentos identificados.
Em Marketing, a identificação da demanda (relação entre oferta e procura) en-
seja uma ação pontual de adequação do produto ou serviço às necessidades e dese-
jos dos clientes; este princípio é perfeitamente adaptável ao Endomarketing, bas-
tando considerarmos a empresa como produto e os funcionários como clientes.
100 • capítulo 5
Vejamos as situações da demanda que as pesquisas podem identificar den-
tro das organizações e as decisões que podem ser tomadas em cada uma delas.
Exemplos:
Demanda negativa: situação que ocorre quando o cliente interno está tão
insatisfeito com o produto (a empresa) que passa grande parte de seu tempo
útil elaborando e remetendo currículos para outras empresas, com a finalidade
de trocar de emprego. Recomenda-se fortemente, neste caso, a implementa-
ção do Endomarketing. Se o cliente interno se mostra indiferente às diversas
tentativas da empresa em modificar-se, numa clara situação de inexistência de
demanda, é necessário que se estude mais esse cliente para oferecer-lhe o que
ele precisa ou deseja.
Demanda latente: esta situação ocorre quando os clientes internos se mos-
tram interessados em mudanças, mas a empresa não oferece a contrapartida.
O Endomarketing é implantado pela iniciativa dos próprios clientes internos.
Demanda declinante: situação em que os clientes internos assimilam as
mudanças introduzidas em uma empresa, mas com o passar do tempo apresen-
tam desinteresse. Nesse caso, a verificação periódica de seus desejos e anseios
por meio de novas pesquisas de Endomarketing é altamente recomendável.
Demanda irregular: situação característica de mudança na demanda do
produto-empresa, que ocorre quando os clientes internos são estimulados
com premiações e demonstram interesse apenas para a consecução de obje-
tivos imediatos. Esta situação pode ser revertida com a introdução de critérios
diferentes de motivação para o trabalho.
Demanda excessiva: quando as mudanças são introduzidas lentamente e
os clientes internos desejam transformações mais rápidas e evidentes. A ação
para atender seus desejos e anseios passa obrigatoriamente pela alteração nos
planos de Endomarketing. Agora, se o cliente interno percebe que as alterações
na empresa visam apenas o lucro e não o seu bem-estar, não é raro que alguns
queiram prejudicar clandestinamente os trabalhos. Aí torna-se inevitável uma
reavaliação e troca de objetivos.
A situação mais interessante que pode acontecer, e que caracteriza o ajuste
perfeito entre a oferta e a procura, é aquela em que os clientes internos estão
plenamente satisfeitos com as mudanças ocorridas na empresa. As ações que
levaram a esta situação de Demanda Plena devem ser aperfeiçoadas constante-
mente para evitar o declínio.
capítulo 5 • 101
Assim como acontece no mercado externo, as demandas do mercado inter-
no se alteram; por existirem diferentes estágios de compra/recompra ou ainda
interesse/desinteresse na relação entre a empresa e os clientes internos, para
cada um deles há também uma ação de Endomarketing correspondente.
ATENÇÃO
Identificar o estágio da demanda existente significa saber o quanto o cliente interno está
disposto a “comprar” a empresa e administrar eficazmente as contingências de estímulo à
“recompra”.
5.2 Demandas para um gestor de Endomarketing: cultura, poder e

liderança
A liderança que se espera dos gestores é aquela capaz de gerar uma visão de
futuro que seja motivadora, que leve à ação e que, ao ser compartilhada, faça
com que seus liderados tenham uma percepção clara da realidade.
A valorização do indivíduo, do elemento humano das organizações capita-
neado pela implantação do Endomarketing como forma de gestão de recursos
humanos, trouxe à tona dúvidas e discussões em torno do estabelecimento de
culturas empresariais. Exemplos de questionamentos:
• Afinal, elas devem ser moldadas à semelhança de seus proprietários,
do seu fundador ou originadas a partir das observações do dia a dia do
“chão de fábrica”?
• Quem deve estabelecer os valores, as crenças e os objetivos de uma or-
ganização?
• Estas questões remetem a uma outra interrogação: qual a possibilidade de
sucesso de uma estratégia de Endomarketing, que visa modificar a cultura
de uma organização, os hábitos e os costumes de seus clientes internos
para, a partir daí, consolidar seus produtos e sua empresa no mercado?
A mudança da cultura empresarial pode ser atingida com êxito, mas segura-
mente ela só será alcançada com a evolução do tempo, de forma lenta e gradual,
e não em “batalhas sangrentas” em que no final não existirão vencedores. Estas
102 • capítulo 5
mudanças, sobretudo, devem estar respaldadas em pesquisas, diálogos e análi-
se de situações anteriores que apontaram a possibilidade desta transformação.
Em Marketing entendemos que o produto deve ser modificado, adaptado e
até mesmo ampliado para atender às expectativas do mercado. E se esta lógica
serve para o cliente externo, por que não pode ser realizada para adaptação do
produto-empresa ao cliente interno?
O que não pode acontecer é o esquecimento da importância do elemento nas
organizações, a desconsideração de suas necessidades, seus desejos, suas aspi-
rações e seus objetivos, fazendo-o se curvar ante à imposição de uma cultura em-
presarial alienígena em sua concepção e autoritária em sua implementação.
Uma série de condições podem ser apontadas para que os funcionários sin-
tam-se acolhidos pela liderança das empresas e parte de uma grande equipe.
Gestores de
Endomarketing
Aprendam a identificar Tentem relacionar as

a necessidade de cada necessidades dos colaboradores
colaborador. aos objetivos da empresa.
WebAula 10.
Para tal, faz-se necessário não só o envolvimento, mas o total comprometi-

mento de todos dentro da organização, do colaborador da base até o mais alto
funcionário da cúpula.
Para entendermos sobre o que foi citado, vamos lançar mão de uma das
ilustrações mais utilizadas nos ambientes empresariais que explicam a diferen-
ça entre os colaboradores apenas envolvidos e aqueles comprometidos com o
processo: a história do porco e da galinha.
capítulo 5 • 103
ATENÇÃO
Para que ovos com bacon seja realidade, é preciso dois fornecedores: a galinha e o porco. A
galinha faz a sua parte (põe o ovo) e se despede; o porco se sacrifica (sua própria carne é corta-
da) para que se tenha o bacon. Só assim é possível ter um produto completo (ovos com bacon).
Para que haja o efetivo comprometimento com as ideias e ações a serem implementadas no
programa, é preciso uma liderança integradora que estimule e propicie um clima saudável de
realização e produtividade.
A liderança que se espera dos gestores é aquela capaz de gerar uma visão de
futuro que seja motivadora, que leve à ação e que, ao ser compartilhada, faça
com que seus liderados tenham uma percepção clara da realidade.
Essa liderança deve ser trabalhada com a remoção de obstáculos à criativi-
dade, o estímulo à circulação de ideias, o apoio ao crescimento e as realizações
pessoais e profissionais. Ela que incentiva a busca de realização pessoal, em
sintonia com os objetivos organizacionais, e que vai fazer com que cada colabo-
rador contribua além daquilo que se espera dele.
Um outro desafio importante para o exercício da liderança é a comunica-
ção. Quando as lideranças não se comunicam bem com as equipes, é preciso
fazer um trabalho específico para que compreendam o papel estratégico da co-
municação. Infelizmente ainda existem pessoas que ainda pensam que deter
informação é poder .
As organizações diferem em termos de objetivos, processos gerenciais, qua-
dro de pessoal e outras variáveis, mas os problemas de poder organizacional
são muitas vezes oriundos da própria necessidade de sobrevivência e prosperi-
dade em ambientes cada vez competitivos.
O poder exercido por meio da coerção é o mais utilizado, principalmente
em organizações autocráticas. É aquele tipo de poder em que a influência se es-
tabelece por imposições, ameaças e autoritarismo. Cremos que o poder exerci-
do desta forma, num momento em que se discutem cada vez mais a necessida-
de de construção de ambientes fortemente aptos ao surgimento de motivação e
comprometimento, levará a empresa a um extraordinário fracasso.
O poder exercido com o diálogo, o reconhecimento, o respeito à individu-
alidade, a integridade humana, o oferecimento de um ambiente amigável e
amável entre líderes e liderados redundará em boa qualidade de atendimento e
satisfação total do cliente externo.
104 • capítulo 5
Integridade
Diálogo
humana
Oferecimento de um
Respeito à ambiente amigável
individualidade Reconhecimento e amável entre líderes
e liderados
Por sua vez, esta influência positiva terá resultados lucrativos.

Engana-se quem pensa que a adoção dessa postura significa ausência de poder, ao contrário,
quando utilizado de maneira equilibrada, o poder exercido dessa maneira,
sem ser autoritário e inflexível, pode trazer inúmeros benefícios para a empresa.
Disponível em: <http://estaciodocente.webaula.com.br/gestor/>. Acesso em: 27.out.2014.
CONEXÃO
Entende-se o conceito de poder como a capacidade de influenciar, por meio da coerção ou
da amabilidade, o comportamento de outra pessoa, de modo que ela atue de acordo com a
sua vontade.
ATIVIDADE
1. Agora vamos fixar o que aprendemos. Para cada afirmativa, assinale Certo ou Errado.
Vamos lá!
a) A identificação da demanda em Endomarketing é essencial para a elaboração da
estratégia a ser usada junto aos clientes internos: as ações que levaram à situação
de Demanda Plena devem ser aperfeiçoadas constantemente para evitar o declínio.
b) Devido à segmentação, a pesquisa em Endomarketing não permite o acesso a infor-
mações acerca do ambiente global da empresa.
capítulo 5 • 105
c) Para o sucesso de um programa de Endomarketing, faz-se necessário não só o en-
volvimento, mas o total comprometimento de todos dentro da organização, do cola-
borador da base até o mais alto funcionário da cúpula.
d) Deter informação é ter poder.

e) O poder exercido com o diálogo, o reconhecimento, o respeito à individualidade, a

integridade humana, o oferecimento de um ambiente amigável e amável entre líderes
e liderados redundará em boa qualidade de atendimento e satisfação total do cliente
externo.
f) Podemos entender o conceito de poder como a capacidade de influenciar, por meio

da coerção ou da amabilidade, o comportamento de outra pessoa, de modo que ela
atue de acordo com a sua vontade.
g) O poder exercido por meio do diálogo é aquele em que a influência se estabelece por
imposições, ameaças e autoritarismo.
REFLEXÃO
Nesta aula você distinguiu os conceitos de público interno e cliente interno; entendeu o papel
da definição do cliente interno como segmento de mercado; conheceu como a definição da
segmentação determina a forma como a empresa deve efetivar suas ações de Endomarke-
ting; entendeu como a identificação da demanda em Marketing pode ser perfeitamente
adaptável ao Endomarketing.
Entendeu, também, os conceitos de Cultura, Poder e Liderança e o motivo da implanta-
ção do Endomarketing, muitas das vezes, requerer mudanças de hábitos e costumes de seus
clientes internos. Também descreveu os principais tipos de liderança e a natureza do Poder.
106 • capítulo 5
LEITURA
“ENDOMARKETING”
Por Agência VM2
Disponível em:
<http://www.vm2.com.br/endomarketing>.
Acesso em: 27 out.2014.
É toda e qualquer ação de marketing voltada para a satisfação e aliança do público interno com
o intuito de melhor atender aos clientes externos.
Endomarketing, ou Marketing Interno, mais recentemente focando com mais intensidade Em-
ployer Branding tem se tornado uma ferramenta de extrema importância para as organizações,
a fim de sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementação
e operacionalização de ações mercadológicas.
O endomarketing é uma das ferramentas mais utilizadas para a melhoria do clima organi-
zacional, facilitando as relações entre patrão e funcionário. Os colaboradores fazem parte do
processo de conquista, encantamento e fidelização dos clientes externos (consumidores). E
tudo que é feito dentro da empresa, seja bom ou ruim, reflete no cliente externo. Por isso é
importante o endomarketing, afinal, se o cliente interno (funcionário) está satisfeito, ele poderá
fazer bem o seu trabalho, que é a engrenagem principal para o êxito da empresa.
O principal benefício que se busca é o fortalecimento e construção de relacionamentos, com-
partilhando os objetivos da empresa e fortalecendo estas relações, inserindo a noção de que
todos são clientes de todos também dentro das empresas.
Isto significa tornar o colaborador um aliado, fomentando a ideia de que seu sucesso está
ligado ao sucesso da empresa.
É importante que todos saibam a respeito dos objetivos, estratégias, metas e formas de
atuação só assim é possível começar a entender e atender os clientes externos de forma mais
coerente e eficaz, diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima interno
mais harmônico no qual todos compartilham do mesmo senso de direção e de prioridades.
Preocupadas com a comunicação interna, as empresas têm procurado alternativas para
torná-la mais eficaz, nesse caso, os ganhos observados na qualidade da comunicação interna
devem se manifestar, também, na qualidade dos produtos, dos serviços e no atendimento
prestado pela organização. Uma das estratégias para melhorar a comunicação interna.
capítulo 5 • 107
O QUE É MARKETING INTERNO?
Kotler conceitua marketing interno como uma “tarefa bem sucedida de contratar, treinar e moti-
var funcionários hábeis que desejam atender bem aos consumidores”. Adiante, na mesma obra,
reforça a associação estabelecida entre o marketing interno, o treinamento, e a motivação dos
funcionários para o bom atendimento dos consumidores. Trata-se, então, de uma visão que res-
tringe o marketing interno aos funcionários que se relacionam diretamente com o consumidor.
Endomarketing: motivação dos funcionários, comunicação, comprometimento, valores, instru-
mentos de marketing e satisfação do consumidor.
Na medida em que os funcionários são informados da situação da empresa (seus produtos e
serviços, seu crescimento e prêmios conquistados), desenvolve-se na equipe um sentimento
de orgulho, o que é fator fundamental.
A Quem Cabe o Desenvolvimento e a Coordenação das Atividades de Marketing

Interno?
A coordenação do marketing interno deve estar ligada ao setor de marketing da organização.
Ele deve ser conduzido em parceria com os departamentos de Marketing e RH: a primeira
tem o know-how para a condução dos projetos, e a segunda, tem o conhecimento do público
alvo.
Independentemente da área responsável pela coordenação do projeto, é importante destacar que
as diretrizes, as estratégias de implantação e o seu desenvolvimento devem originar-se a partir da
missão, da visão e dos objetivos gerais da empresa.
Principais Ferramentas:
• Folders; material promocional; pesquisa de satisfação; painéis; comerciais; jornais in-
ternos; e, atividades festivas, com ou sem a participação de clientes.
• Vídeos - institucionais ou de apresentação dos produtos. Estes, têm como objetivo co-
locar a equipe interna em contato direto com a realidade em que o seu produto é uti-
lizado; manuais - técnicos, educativos ou de integração. Prestam-se à apresentação
de produtos, serviços, lançamentos e tendências, esta última em relação à tecnologia
e à moda. Os vídeos utilizados para a integração contribuem para a divulgação em ge-
ral, ou, para reforçar algum aspecto da cultura organizacional; revistas com histórias
em quadrinhos; jornal interno com a utilização de vários encartes, como, por exemplo,
área de recursos humanos, projetos, produção e associação de funcionários. Pode ser
utilizada, também, a versão do jornal de parede; cartazes motivacionais, informativos
ou em forma de quebra-cabeça. Tem por objetivo transmitir novas informações para
a equipe interna; canais diretos - reuniões com a diretoria, presidência ou ouvidoria;
palestras internas. Têm por objetivo apresentar as novidades da empresa, as tendên-
cias e a evolução que a mesma teve; grife interna - registro em roupas (uniformes),
108 • capítulo 5
bonés e acessórios; memória, ou seja, o resgate da história da empresa, com o obje-
tivo de passar a evolução da mesma, às pessoas que a desconhecem; radio interno;
vídeo jornal para a divulgação de lançamentos, pronunciamentos de diretores e ge-
rentes; EAD; e-Learning intranet; ações pontuais; convenções internas: uso da equi-
pe interna para divulgação de atividades.
ENVOLVIMENTO
INSTRUMENTO CUSTO ABRANGÊNCIA DURABILIDADE
DA COORDENAÇÃO
Confecção
Alto Alto Alto Média
de vídeos
Manuais
Médio Alto Baixo Média
técnicos
Manuais
Médio Alto Alto Alto
educativos
Revistas de
Médio Médio Alto Alto
quadrinhos
Jornal
Baixo Médio Alto Baixo
interno
Cartazes
motivacio- Médio Baixo Alto Alto
nais
Canais
Baixo Alto Baixo Baixo
diretos
Palestras
Baixo Médio Alto Baixo
internas
Grife interna Baixo Baixo Alto Alto
Memória Alto Alto Alto Alto
Radio
Alto Médio Alto Baixo
interna
capítulo 5 • 109
ENVOLVIMENTO
INSTRUMENTO CUSTO ABRANGÊNCIA DURABILIDADE
DA COORDENAÇÃO
Vídeo jornal Alto Alto Alto Baixo
Intranet Baixo Baixo Alto Alto
Manuais de
Médio Médio Médio Alto
integração
Atividades
Médio Alto Alto Baixo
festivas
e-Learning
Médio Alto Alto Alta
/ EAD
Newsletters Baixo Baixo Alta Média
Ações Pon- Relativo Relativo à Relativo à Relativo à

tuais à Ação Ação Ação Ação
Assim, uma empresa que possui pouca disponibilidade de tempo para a coordenação do
processo de marketing interno deve evitar a escolha de instrumentos que exijam alto grau
de envolvimento da coordenação; caso contrário, corre o risco de ter problemas na etapa de
implantação do plano.
Títulos do Projeto
1. Projetos básicos de difusão cultural: divulgam os valores essenciais da empre-
sa e propiciam a formação de um clima adequado para a promoção das relações
interpessoais;
2. Projetos de desenvolvimento cultural: consolidam a base cultural desenvolvida
e aceleram qualitativamente, por meio do reconhecimento e da valorização do ser
humano, o comprometimento;
3. Projetos de segurança cultural: são projetos que fazem com que a chefia, que
está somente envolvida e não comprometida, seja identificada, pois é ela que garan-
te a divulgação dos projetos básicos de difusão cultural;
4. Projetos suplementares de RH: são projetos que facilitam e melhoram o grau de
comprometimento das pessoas; e,
5. Projetos avançados: trabalham a combinação da motivação psicológica e mate-
rial.
110 • capítulo 5
A Pesquisa – Aspectos Metodológicos
Os instrumentos a serem utilizados pela empresa podem ser classificados em:
1. Permanentes, isto é, utilizados de forma contínua e ininterrupta;
2. Periódicos, quando repetidos a intervalos regulares; e,
3. Eventuais - instrumentos utilizados conforme a necessidade ou o momento, normal-
mente ocorrendo uma única vez.
No primeiro grupo incluem-se: a Intranet, o Boletim Informativo Diário e os Murais, todos

utilizados para a divulgação das atividades e das novidades relacionadas à empresa. Esses
instrumentos são monitorados diariamente pela equipe responsável, que busca e recebe
informações de todas as áreas. O acompanhamento de metas, fotos dos novos funcionários,
aniversários, reportagens publicadas em jornais externos, prêmios, fotos e relatórios de ativi-
dades comemorativas são alguns dos conteúdos desses instrumentos de comunicação. Pro-
grama Específicos, também de natureza permanente, são uma iniciativa que tem por objetivo
melhorar a qualidade de vida dos funcionários da Empresa.
Considerado como um instrumento periódico, o “Dialogando” é utilizado para promover a
aproximação do nível operacional (supervisores e operários) com o nível estratégico (direção
e gerência).
No segundo grupo pode ser também periódica a homenagem por tempo de serviço: os
funcionários podem ser formalmente reconhecidos, ocasião em que são contemplados com
prêmios que incluem viagens, brindes, planos de saúde, férias extras e até mesmo joias. O
evento deve ser amplamente divulgado. As datas comemorativas, a exemplo do Dia dos Pais,
das Mães e do Trabalho devem ser trabalhadas.
As comemorações de final de ano incluem o concurso para a escolha do Cartão de Natal
- do qual participam os filhos dos funcionários da empresa - e, a Festa de Natal extensiva
aos familiares, ocasião em que são divulgados os resultados e a premiação do concurso, bem
como entregues presentes a todas as crianças - dependentes dos funcionários da empresa.
Os Encontros de Comunicação tem periodicidade anual e mensal. Os primeiros têm
como pauta principal a divulgação das metas anuais e são promovidos em cascata - reuniões
sucessivas em que os participantes situam-se na mesma hierarquia; porém, nas reuniões do
nível operacional, um dos diretores se faz presente. As metas são divulgadas e posterior-
mente acompanhadas e divulgadas nos canais competentes por meio de indicadores que
exprimem a evolução do faturamento, da participação no mercado, da produtividade, da quali-
dade e da rentabilidade obtida. Nesse encontro, realiza-se, também, uma atividade de caráter
educativo e conduzida por profissionais externos. Ao final, os participantes são agraciados
com um brinde. Nos encontros mensais, também promovidos em cascata, entre chefes e
capítulo 5 • 111
subordinados, os indicadores são acompanhados com maior detalhamento. O supervisor da
área aproveita o momento para fazer uma análise geral do setor, discutir melhorias, apresen-
tar funcionários novos e divulgar outras notícias de interesse do grupo.
Finalmente, a festa de datas mais significativas, assim como a da conquista do Prêmio
de Qualidade pela empresa, são instrumentos que se incluem entre os de caráter eventual.
Pela sua natureza, são atividades que exigem planejamento específico e único. Depois de re-
alizadas passam a integrar a história da empresa, contribuindo para cimentar os seus valores
e a sua cultura.
As etapas seguintes são desenvolvidas com a estreita medição dos resulta-
dos obtidos e técnicas específicas visando o melhor aproveitando possível do
“ENDOMARKETING” não se esquecendo que:
“Não existe uma lista exclusiva de atividades que devam pertencer apenas a um pro-
grama de endomarketing”. Praticamente, qualquer função ou atividade que tenha impacto,
de uma forma ou de outra, sobre a consciência da ação voltada para clientes, pode ser nela
incluída. É claro que isto advém da noção de que, para ser efetivo, o endomarketing, antes
de tudo, tem de se tornar parte da filosofia de gestão dos Recursos Humanos. Podemos
dizer que o Marketing e a área de Recursos Humanos estão totalmente envolvidos quando
se trata de endomarketing (marketing interno). Os “clientes” dos Recursos Humanos são
principalmente os integrantes do corpo funcional da empresa, para onde são dirigidas as
ações de vital importância, incluindo-se, entre elas, as de marketing interno, fundamentais
para a difusão de valores e da missão organizacional. A introjeção, pelos colaboradores, dos
aspectos estratégicos e da filosofia que norteia o trabalho transparecerá no mercado, atra-
vés do contato com o público externo. O marketing interno contribui de forma considerável
para a imagem institucional da empresa, facilitando também o agregamento de fornecedores
alinhados à maneira de empreender da organização.
Os bens maiores de qualquer empresa, o capital humano e o capital do cliente, devem
receber atenção prioritária e a associação laborativa dos profissionais de Marketing e RH.
Estes, com sua experiência em psicologia organizacional, conhecimento da clientela interna;
aqueles, com seu instrumental de comunicação, logística e de conhecimento da demanda. E
certamente trarão as vantagens competitivas tão procuradas nos dias de hoje, onde a venda
de soluções customizadas a consumidores cada vez mais exigentes necessita de uma inte-
gração de todos os procedimentos à estratégia organizacional, de forma a obter-se diferen-
ciação, qualidade, produtividade, competitividade e referência. Uma vez que estas qualidades
são predominantemente fornecidas pelos integrantes da empresa, e estas pessoas são o
foco principal do Marketing, como da gestão de RH, nada mais natural que a cooperação en-
tre os dois ramos do conhecimento, unidos na busca de resultados que visem a consecução
112 • capítulo 5
da Missão empresarial.
VM2. Empresa com experiência e potentes ferramentas para desenvolver, implantar e
acompanhar o seu Projeto de ENDOMARKETING.
1995.
BRUM, Analisa de Medeiros Endomarketing Como Estratégia De Gestão: Encante

Seu Cliente Interno. L&PM, Rio Grande do Sul, 1998.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade. Rio de Janei-

INKOTTE, Alexandre Luz. Endomarketing: elementos para a construção de um marco teó-

rico. 2000. 144 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Curso de Pós-Gra-
duação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise Planejamento e Controle. São Paulo:

Atlas, 1991.
EXERCÍCIO RESOLVIDO
Capítulo 1
Dadas as afirmativas a seguir, responda Certo ou Errado.

a) O principal foco do endomarketing, considerando as definições apresentadas no tex-
to, é a valorização do elemento humano nas organizações.
( X ) CERTO ( ) ERRADO

b) Envolvendo e comprometendo os funcionários com os objetivos da organização, con-
segue-se gerenciar os recursos humanos das empresas para alcançar a excelência
de serviços para os clientes externos.
capítulo 5 • 113
c) O endomarketing busca a verdadeira satisfação do trabalhador em seu ambiente de
trabalho.
d) O bem-estar do seu cliente interno não tem nenhuma correlação com a satisfação
dos clientes externos, com a expansão dos negócios nem com a produtividade nas
empresas.
( ) CERTO ( X ) ERRADO
e) Os clientes internos não constituem o primeiro mercado para qualquer organização.

f) Marketing interno é a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários

capazes de servir os clientes.

g) O endomarketing busca a implementação de campanhas de atividades separadas,
sem conexão com objetivos e metas mais amplos que envolvam toda a organização.
h) O endomarketing visa implementar campanhas motivacionais para a consecução de

objetivos imediatos, como aumento de volume de vendas e participação de mercado.
i) O endomarketing se estabelece “integrando a noção de ‘cliente’ nos processos in-

ternos da estrutura organizacional propiciando melhoria na qualidade de produtos e
processos.
j) O endomarketing entende que, quanto mais felizes estiverem os funcionários de uma

empresa, mais bem atendidos serão seus clientes, maior a produtividade e a eficiência
da organização e, portanto, maiores lucros.
114 • capítulo 5
Capítulo 2
1. Para fixar o conteúdo, responda qual das alternativas abaixo NÃO corres-
ponde aos objetivos do endomarketing.
(A) Integração da noção de “cliente” nos processos internos da estrutura organizacio-
nal, proporcionando melhoria na qualidade de produtos.
(B) Melhoria do clima organizacional, pela maximização dos canais de comunicação

e relacionamentos e a consequente elevação da qualidade de interação e coesão em
todos os níveis da organização.
(C) Aumento da carga horária do funcionário com ameaça de demissões caso não
sejam cumpridas as metas da empresa.
(D) Conscientização dos participantes sobre a importância dos relacionamentos hu-

manos que ocorrem dentro das organizações, sensibilizando o “cliente interno” para a
motivação pessoal e profissional.
2. Com base na expressão “a transparência é inimiga do boato”, discorra so-

bre a importância da comunicação interna.
Resposta: Esta expressão refere-se a um dos exemplos de valores que incentivam a
apreender os aspectos positivos de cada situação ou problema e encarar estes como
desafios ao crescimento profissional e pessoal.
Uma das importâncias da comunicação interna empresarial é levar ao conhecimento dos

funcionários tudo o que pode ser compartilhado com eles. Na medida em que a comuni-
cação interna é tratada com o conceito de disseminação de comunicados e informações
comuns, os funcionários sentem-se valorizados por serem participados sobre as ocorrências
internas da organização.
3. Dentre os valores culturais imprescindíveis ao desenvolvimento da atitude

de comprometimento nas empresas, o que podemos definir como empatia?
Resposta: A empatia é a capacidade de perceber e compreender a necessidade do outro
(par ou cliente interno), em um exercício constante de aceitação sobre suas manifestações.
capítulo 5 • 115
Capítulo 3
1. Para fixarmos o que foi aprendido complete as lacunas preenchendo as res-
postas até o espaço correspondente:
a) Dentro do composto de Endomarketing, CUSTOS é a área que pode ser correlacio-
nada com Preço em Marketing.
b) Os COORDENADORES, terceiro elemento do Endomarketing-mix, responsabilizam-

se pela implementação das ações.
c) A COMPANHIA, como produto destinado ao cliente interno, deverá sofrer adaptações

contínuas para oferecer motivação e bem-estar aos seus funcionários e estabelecer,
a partir de então, diferencial competitivo.
d) COMUNICAÇÃO é a utilização pela companhia de métodos, técnicas, recursos e

meios para dirigir-se – e tornar-se receptiva - a seu cliente interno, com o objetivo de
estimulá-lo a adquirir o produto-empresa.
e) A EMBALAGEM, em Endomarketing, corresponde ao ambiente físico no qual se de-

sempenham as atividades de uma empresa.
f) A MARCA deve despertar o sentimento de orgulho e estar presente em qualquer

documento de circulação interna ou externa, e ainda nos espaços disponíveis para a
comunicação bilateral com os funcionários.
2. Leia as afirmações e marque certo ou errado para cada uma delas e justifique
a escolha em seguida:
a) Num programa de Comunicação Interna em Endomarketing, o que importa é que a
origem e o fim das mensagens possam ser utilizados para a melhoria contínua das
relações interpessoais no trabalho, esclarecendo as dúvidas e dando maior oportuni-
dade de participação aos colaboradores.
Justificativa:
O Endormaketing, por meio da Comunicação Interna, preocupa com a melhoria contí-
nua das relações interpessoais no trabalho.
116 • capítulo 5
b) Comunicação Interna é capaz de estabelecer relacionamentos integrados entre os
trabalhadores, utilizando programas participativos capazes de gerar o comprometi-
mento do público interno.
Justificativa:
Segundo Analisa Brun, “um programa de Comunicação Interna bem feito é capaz de
encorajar ideias, diálogos, parceria e envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicida-
de das pessoas no ambiente de trabalho”.
c) A aquisição de novos meios tecnológicos de comunicação, sem a capacitação dos

colaboradores para gerenciá-los, não possibilitará o diferencial competitivo esperado
pelas empresas.
Justificativa:
A simples aquisição de novos meios tecnológicos não possibilitará o diferencial
competitivo esperado pelas empresas se não forem utilizados para encurtar distâncias
entre as pessoas.
d) A Comunicação Interna é predominantemente ascendente, ou seja, ocorre o “grave

pecado capital” de via de mão única devido ao desequilíbrio de origem.
Justificativa:
Podemos afirmar que há um grande desequilíbrio de origem entre a quantidade de
veículos de Comunicação Interna. São disponíveis mais meios para comunicação
descendente, causando o “grave pecado capital” da Comunicação Interna denominado
de via de mão única.
e) Uma empresa do tipo integradora não deve, por motivos de segurança, apresentar
precisamente sua missão e compartilhar sua visão com todos os funcionários, além
de fazê-los participantes dos objetivos da organização.
capítulo 5 • 117
Justificativa:
Uma empresa do tipo integradora deve apresentar precisamente sua missão e compar-
tilhar sua visão com todos os funcionários, além de fazê-los participantes dos objetivos
da organização.
Capítulo 4
1. A fim de fixarmos o que foi aprendido, assinale a alternativa que melhor
responde ao enunciado abaixo:
A relação motivadora existente entre o clima organizacional e o empregado, parte de
três princípios básicos, que são:
(A) Motivação, valorização e comprometimento.
(B) A individualidade, a integridade e a dignidade humana.
(C) O reconhecimento como indivíduo, uma remuneração acima da média e possibilida-

de de ascensão profissional.
(D) O bem-estar do seu cliente interno, férias e participação nos resultados.
(E) N. R. A.
2. Analise as afirmativas a seguir e assinale conforme o solicitado em cada

uma.
I. No que diz respeito à implantação de um programa de endomarketing, quais são os
tipos de projetos que podemos utilizar?
(A) Projetos Piloto e Projetos de TI.
(B) Projetos de irradiação cultural e de motivação.
(C) Projetos sistêmicos e de irradiação cultural.
II. Quanto a gestão dos projetos do endomarketing, o que são projetos de cúpula?
(A) São aqueles desenvolvidos e operacionalizados pelos principais líderes da
organização.
(B) São aqueles chamados Projetos de Segurança Cultural.
(C) São aqueles em, que a implantação ocorre em áreas específicas.
118 • capítulo 5
III. O planejamento em endomarketing visa proporcionar:
(A) A organização para a obtenção de vantagens competitivas tendo como dife-
rencial seu público interno.
(B) A organização para a obtenção de vantagens competitivas tendo como dife-

rencial o público externo.
(C) Imaginar que a implantação de uma série de soluções consiste numa tarefa
fácil e óbvia.
III. Em um programa de endomarketing, a sequência de atividades engloba:

(A) Atividades de pesquisa, o acesso às informações, a pesquisas, reuniões, co-
ordenação e avaliação das atividades.
(B) Atividades de pesquisa e os propósitos da ação, o acesso às informações, a

elaboração, execução, coordenação e avaliação das atividades.
(C) As metas que podem ser o aumento de produtividade, melhoria d qualidade

do cliente.
IV. Marketing e Recursos Humanos devem trabalhar juntos:

(A) Na produtividade e aplicação das pesquisas.
(B) Na elaboração e aplicação das pesquisas.
(C) Na elaboração e reuniões de grupos.
3. Cite pelo menos uma ação complementar de Endomarketing e comente so-
bre ela:
Resposta: Todas as respostas possíveis seguem abaixo:
a) Marketing de Benefícios: consiste no uso de instrumentos de Comunicação Interna

para divulgar aos seus funcionários os benefícios (salários indiretos) oferecidos pela
empresa:
• Assistência médica e odontológica;
• Ambiente de trabalho saudável;
• Oportunidades de integração;
• Cultura e lazer;
• Recreação e prática de esportes.
capítulo 5 • 119
b) Marketing de Incentivos: como o plano de participação nos resultados, que pode in-
fluenciar decisivamente o comprometimento dos funcionários em todos os níveis e
contribuir efetivamente para a melhoria contínua da empresa, incentivando o desen-
volvimento das pessoas e do negócio como um todo.
c) Marketing Social e Comunitário: pode transformar-se em poderosa vantagem com-

petitiva, na medida em que contribui para influenciar positivamente o comportamento
do público interno ao auxiliar comunidades carentes, criação de planos de incentivo à
cultura, patrocínio de eventos, etc. Consequentemente (ver resposta “d”).
d) Marketing cultural: proporciona ao funcionário a oportunidade de assistir e participar;

poderão transformar os funcionários de uma organização em grandes aliados no de-
senvolvimento de suas ações mercadológicas.
Capítulo 5
Agora, vamos fixar o que aprendemos. Para cada afirmativa, assinale Certo ou Errado.
Vamos lá!
a) A identificação da demanda em Endomarketing é essencial para a elaboração da
estratégia a ser usada junto aos clientes internos: as ações que levaram à situação
de Demanda Plena devem ser aperfeiçoadas constantemente para evitar o declínio.
b) Devido à segmentação, a pesquisa em Endomarketing não permite o acesso a infor-

mações acerca do ambiente global da empresa.
c) Para o sucesso de um programa de Endomarketing, faz-se necessário não só o en-
volvimento, mas o total comprometimento de todos dentro da organização, do colabo-
rador da base até o mais alto funcionário da cúpula.
d) Deter informação é ter poder.

120 • capítulo 5
e) O poder exercido com o diálogo, o reconhecimento, o respeito à individualidade, a
integridade humana, o oferecimento de um ambiente amigável e amável entre líderes
e liderados redundará em boa qualidade de atendimento e satisfação total do cliente
externo.
f) Podemos entender o conceito de poder como a capacidade de influenciar, por meio

da coerção ou da amabilidade, o comportamento de outra pessoa, de modo que ela
atue de acordo com a sua vontade.
g) O poder exercido por meio do diálogo é aquele em que a influência se estabelece por
imposições, ameaças e autoritarismo.
capítulo 5 • 121

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ENDOMARKETING

Autor do original marco antonio nicotari

Projeto editorial roberto paes

Coordenação de produção rodrigo azevedo de oliveira

Projeto gráfico paulo vitor bastos

Revisão linguística aderbal torres bezerra

Imagem de capa shutterstock

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

N662e Nicotari, Marco

1. Endomarketing. 2. Composto estratégico. 3. Motivação.

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Marketing interno e Endomarketing 11

2. O funcionário e o programa de Endomarketing 34

3. O composto estratégico de Endomarketing 50

O composto de Endomarketing ou Endomarketing-mix 51

4. Motivação, planejamento e implementação do

Segmentação e determinação da demanda em Endomarketing 95

Você, como estudante de marketing, possivelmente já ouviu falar sobre Endo-

Bem-estar no Ambiente de Trabalho

Antes de abordarmos o marketing interno, vamos lembrar o que é Marketing e

[...] o conceito proposto de marketing holístico se baseia em desenvolvimento, estru-

O marketing holístico reconhece que em muitas circunstâncias da empresa

Figura 1 – Marketing holístico e suas dimensões de análise

A figura mostra que a prática do marketing holística nas empresas as remete

• Estabelece uma relação mútua e satisfatória de longo prazo com

• Trata do entendimento dos retornos financeiros e não financei-

Marketing • São as atividades de marketing que visam difundir dentro da

Figura 2 – Síntese do Marketing Holístico

Nossa abordagem aqui é sobre o Marketing Interno e Endomarketing. Vamos

Serviços de Serviços Setor

Figura 3 – Ilustração da dinâmica marketing interno e externo

Endomarketing foi um termo criado em 1990 pelo consultor empresarial Saul

Édon + Marketing = Endomarketing

Criado pelo autor.

Quando se propõe que todo funcionário seja um agente de Marketing, está se

Para Bekin (1995), a definição de endomarketing é o sentido de algo voltado para

Cerqueira (2005) fundamenta sua teoria na chamada “sinergia do compro-

Qualquer projeto de endomarketing estabelece um forte componente de comunicação

Neste contexto, para Brum (2010), trata as ações e atitudes de endomarke-

Brum (1994), defende que o Endomarketing se utilize diligentemente das

1. Vivemos numa sociedade de serviços em que as organizações devem ter

3. Envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e as decisões

Para Gronroos (1990) coloca que o endomarketing funciona como um pro-

1.1.4 Objetivos e funções do Endomarketing

Para Bekin (2006) apud Becker (2011), o objetivo do endomarketing é tornar

[...] uma empresa pode se esforçar no sentido de proporcionar um ambiente no qual o

O que caracteriza precisamente o endomarketing é seu objetivo de estabelecer um

De acordo com Cerqueira (1994), ao desafiar o homem e valorizar seu ego,

1.2 A evolução do conceito de Endomarketing

Década de 1920 – A experiência de Hawthorne

• Na época, a empresa já valorizava o bem-estar dos operários, mantendo

• Experiência foi coordenada por Elton Mayo, e estendeu-se à fadiga, aci-

• Algumas Conclusões da Experiência de Hawthorne:

Em tempos de escassez de recursos naturais e de deterioração ambiental, a

É um prazer ser cliente da Adoro fazer meu trabalho!

Figura 4 – Ilustrando com funcionários satisfeitos com a empresa que trabalham

Por outro lado, deve-se destacar o que o endomarketing não é:

a) O principal foco do endomarketing, considerando as definições apresentadas no tex-

c) O endomarketing busca a verdadeira satisfação do trabalhador em seu ambiente de

e) Os clientes internos não constituem o primeiro mercado para qualquer organização.

f) Marketing interno é a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar funcionários

g) O endomarketing busca a implementação de campanhas de atividades separadas,

h) O endomarketing visa implementar campanhas motivacionais para a consecução de