Um resumo com os melhores

insights pro seu RH

Índice

3. RH Ágil: solução ou dificuldade para Recursos Humanos?

4. A importância da diversidade no trabalho

6. Segurança psicológica no trabalho

7. O Novo RH: as principais transformações da área nos últimos anos

9. O papel do RH para a transformação cultural de uma empresa

10. RH protagonista: como fazer a diferença em Recursos Humanos

12. Business Partner de RH: como obter sucesso

13. Processo seletivo: dicas para acertar na escolha do candidato

15. Como avaliar a performance dos colaboradores

17. Influência da cultura empresarial na experiência dos colaboradores

18. Aquecimento RH Summit - mais sobre a Vee Benefícios

RH ÁGIL: SOLUÇÃO OU DIFICULDADE
PARA RECURSOS HUMANOS?

A área de Recursos Humanos tem sentido cada vez mais a necessidade de responder às mudanças
no mundo, seus impactos tecnológicos, e, consequentemente, ser mais ágil. A partir daí a
metodologia de RH Ágil surge como forma de vencer os desafios dentro do setor com muito
protagonismo.

Na 5ª edição do RH Summit, nomes de peso abordaram o assunto, como Marcela El-Moor, sócia
fundadora da News Ways of Working, a NW2, um estúdio de RH ágil.

Marcela está no RH Summit desde a primeira edição. É formada em administração, possui MBA em
gestão de pessoas, e certificação em RH ágil. Nesta edição, fala sobre o tema da rodada - RH Ágil
- e apresenta um pouco sua empresa:

• A metodologia ágil é solução ou dificuldade para o RH?

“A NW2 trabalha desenhando experiências que façam sentidos, para pessoas e organizações.
Nós usamos muito a abordagem do design e a metodologia ágil, para conseguir agregar valor para
os nossos clientes e para pessoas em nossa organização.”

Ao ser questionada se o “Ágil” seria a solução para o setor de Recursos Humanos, ou uma potencial
dificuldade, a empresária não exitou em responder:

“Muitas vezes, as empresas começam a ver algumas tendências no mercado e desejam

implementar na sua organização, sem antes entender por onde começar e acabam se
atrapalhando.

O que quero dizer com isso? Normalmente, muitas empresas começam a adotar o “ágil” pelo último
nível, que seria pelas ferramentas, ou práticas. Só que isso, na verdade, é o nível mais raso
do ágil, pois apesar de ser a parte mais visível da metodologia, e o que as pessoas mais conseguem
perceber, é o que tem menos impacto numa mudança organizacional.

• Como implementar o RH Ágil de forma efetiva

Para contextualizar uma boa forma de implementar a metodologia ágil dentro do RH, Marcela faz
uma analogia:

“Imagine uma cebola com diversas camadas. Nós deveríamos trabalhar o “ágil” pelo mindset, pois
é assim que transformo minha organização numa organização que aprende e que tem segurança
para falar sobre o assunto.

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Depois do mindset, trabalhar os valores. Eu costumo falar assim: o “ágil” é uma mentalidade que
pode ser traduzida em 4 valores, que são expressos em 12 princípios, que são manifestados em
diferentes práticas. Só que muitas vezes, as empresas focam a implementação do “ágil” pelas
ferramentas, e não adianta.”

Marcela ainda comenta que a o RH Ágil não deve ser aplicado indiscriminadamente, em qualquer
contexto, mas sim com sabedoria e análise de situações. Ela cita o exemplo:

“Eu acho que não são todas as situações do mundo corporativo que cabem trabalhar com
ferramentas e frameworks ágeis. Vamos pegar um exemplo do RH: folha de pagamento. Problemas
que acontecem na folha de pagamento são problemas que a gente já conhece, que sabemos a
relação de causa e efeito, então nesse escopo, não precisamos trabalhar com a mentalidade ágil.”

A sócia-proprietária continua:

“Nesse tipo de escopo, preciso trabalhar com políticas, regras, legislação, com regulamentações.
Então, não é um espaço para experimentar, mas posso trabalhar o mindset, a mentalidade que está
muito relacionada com meu cliente, como consigo agregar valor a ele, e colocar as pessoas
no centro do meu atendimento, por exemplo.”

A IMPORTÂNCIA DA DIVERSIDADE NO TRABALHO

Ana Minuto, CEO da Na Minuto consultoria e carreira, especialista em diversidade e inclusão,
palestrante e co-idealizadora do Potências Negras, o maior Summit focado em potências negras
do Brasil, falou sobre diversidade na 5ª edição do RH Summit.

A CEO falou do seu projeto ‘Potências Negras’ e da importância da diversidade no mundo do trabalho:

“Eu já tenho 25 anos no combate à discriminição racial, auxiliando a população negra a avançar não
somente na carreira, mas também na vida. Quando a gente pensa em potências negras, temos 56%
da população que é negra, mas não foi representada em nenhuma área de atuação. É por isso que
o Potências Negras foi criado.

Eu vim da área de tecnologia, trabalhei muitos anos nessa área, e essa habilidade de olhar números
me ajudou a entender que nós tinhamos que desenvolver uma atividade de negros falando para
negros. Então, normalmente, quando temos algum Summit, o grupo “não negro” que passa
a informação para nossa população. Mas nós temos história também, e essas histórias precisam ser
contadas por nós, para que as pessoas possam se conectar.

Acredito que são as histórias que conectam pessoas e que criam novas histórias fortalecedoras.
E é isso que o Summit Potências Negras é: um conjunto de histórias em que as pessoas trazem suas
experiências profissionais para ajudar outras pessoas a se desenvolverem na vida profissional,
e também na vida. Afinal, durante muito tempo as pessoas acreditavam na diferença da vida
profissional e pessoal, mas a pandemia veio nos lembrar que está tudo junto e misturado.”

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Ana Minuto é questionada se o trabalho de equidade racial é uma “moda” por conta do Black Live
Matters ou se é algo que já vem de muito antes e responde:

“Pelos movimentos negros, que são vários, a gente já luta a favor da equidade racial há muitos anos.
Porque nós entendemos que as pessoas são diferentes e elas precisam ser tratadas dessa forma.
Quando a gente pensa em influenciadores, temos milhões de influenciadores, mas a forma
de influenciar está mudando conforme a caminhada.

Por exemplo, há 25 anos, minha mãe já fazia esse movimento, mas através das associações,
de grupos de bairros, através da política. De 20 anos para cá, a forma de se comunicar mudou por
conta da tecnologia e nós também começamos a ocupar outros lugares, que antes não tínhamos
como alcançar, como TV e outros meios de comunicação. A tecnologia trouxe para a gente
a possibilidade de falar com mais pessoas.”

O trabalho para dar voz a esse grupo não é de hoje; são séculos, numa luta de sobrevivência, segunda
ela:

“Lembrando que, 50% da população brasileira, não tem internet de qualidade, então até nesse
quesito, seja dentro de RH Summit, seja no Potências Negras, nós também limitamos as nossas
ações. Então, quando a gente pensa nesse trabalho, são cerca de 500 anos que estamos lutando
para sobreviver.”

“Todos os dias nós estamos aprendendo e reaprendendo, e nós só conseguimos aprender quando
nos colocamos como ouvinte, quando nos colocamos para ouvir outras pessoas contando suas
histórias”, complementa.

A CEO ainda comenta qual o papel de uma pessoa “não negra” na hora de contratar uma pessoa
negra para um cargo de liderança.

“Quando a gente pensa em aliados, são pessoas que entendem que é necessário agir a favor
de um mundo mais diverso e inclusivo. São pessoas que, no dia a dia, realizam ações para que isso
aconteça.

Ana Minuto também desmistifica a visão de que ‘inclusão’ é relacionado a alguma inferioridade. Cada
vez mais, é preciso ressignificar a importância dessa prática:

“Quando a gente fala de diversidade e inclusão, nos remete ao “menos”. Vai ter que entrar uma
mulher, para sair um homem. Para entrar um negro, tem que sair uma mulher ou um homem.
Não é esse o processo. Quando a gente fala de diversidade e inclusão nós pensamos
em prosperidade e abundância.

Trazer pessoas com visões diferentes, culturas, etnias diferentes, e a partir daí teremos novas ideias,
novos conhecimentos, inovação, engajamento, que é uma coisa que hoje as empresas vão precisar
focar muito mais devido aos desafios que a pandemia trouxe.”

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SEGURANÇA PSICOLÓGICA NO TRABALHO
Hannah Chammon, agente de transformação organizacional - especialista em segurança psicológica
e co-fundadora da The Mind Factory, falou sobre segurança psicológica na 5ª edição do RH Summit.

“Segurança psicológica, no Brasil, não é um termo muito conhecido. Começou a ser falado
ano passado, por causa da pandemia. Mas a segurança psicológica vem rondando a cultura
organizacional há bastante tempo, se não me engano desde 1965 - por Edgar Schein, umas das
maiores referências em cultura organizacional.

Você já ouviu falar em Amy Edmondson? Ela é considerada a ‘mãe da segurança psicológica’:

“Ela vem se dedicando a pesquisar sobre segurança psicológica e o impacto da criação de

ambientes seguros dentro das organizações, e também sobre o que a falta de ambiente seguros
causa dentro das organizações”.

O termo começou a ganhar um pequeno destaque em 2015, por causa do Google. No Brasil no
entanto, a segurança psicológica só começou a ser debatida intensamente junto com a pandemia:

“Até então era mais popular lá fora, pois o Google divulgou uma pesquisa por volta de 2015, dizendo
que segurança psicológica era um dos principais fatores que tornavam o time do Google um time
de sucesso, e por isso ganhou visibilidade no assunto. No passado, com um cenário incerto, extrema
vulnerabilidade, um cenário de medo, as pessoas começaram a falar sobre isso no Brasil.”

Hannah explica o termo e diz que correr riscos faz parte da segurança psicológica dentro
das organizações.

“E o que é segurança psicológica? É sobre construir relações interpessoais, em que as pessoas

entendam que elas estão seguras em um grupo para correr riscos. E que tipo de risco é esse que
estamos falando? Correr risco no ambiente de trabalho, infelizmente, muitas vezes, é fazer uma
pergunta.

Construir ambientes seguros é construir ambientes nos quais as pessoas se sintam seguras para
compartilhar suas ideias, dar sua opinião, dar e receber feedback, experimentar ideias novas.
É mais ou menos sobre isso, sem medo de julgamentos e punições.”

Jéssica Martins, a apresentadora do RH Summit, pergunta à Hannah como é possível diagnosticar

um ambiente seguro dentro das empresas e como agir dentro desse diagnóstico?

“É muito “complexo” diagnosticar se um ambiente é seguro ou não. Pois é muito difícil chegar para
alguém através de uma pesquisa de clima, por exemplo, e perguntar: “você se sente seguro?”,
porque se a pessoa não se sente, ela não sentirá segurança nem de responder a verdade. Então,
é difícil avaliarmos a veracidade das pesquisas de clima em relação à segurança psicológica.

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Os dados são necessários. Precisamos das pesquisas para entender melhor nossa cultura. Mas,
para mim, a combinação entre pesquisa para coletar dados e a pesquisa empática - ou seja, ir até
os colaboradores e conversar com eles, no dia a dia, é a melhor forma para começar a entender o
que está acontecendo com sua cultura. Para começar a mudar algo, o primeiro passo é observar.”

Hannah também faz um alerta: segurança psicológica só existe após a construção de uma relação
entre um grupo.

“Os números já existem. Existem números de engajamento, de absenteísmo, de burnout, mas

precisamos olhar para esses números de uma forma mais sistêmica e partir desses números, ir até
as pessoas, aos membros dos times, para entender de perto o que está acontecendo. A partir daí,
de fato, trazer o conhecimento para dentro e, cada vez mais, construir essa relação de confiança
com os colaboradores, para que as pessoas comecem a entender como reconstruir essa relação.
Porque segurança psicológica nada mais é do que construir relação de confiança entre um time,
um grupo.”

A co-fundadora da The Mind Factory também apontou como o papel da liderança é fundamental
para construir um ambiente seguro dentro das empresas.

“É fundamental. Eu costumo dizer que se você não é líder, a gente não vai ficar esperando cair do céu
um ambiente seguro. Podemos começar a construir com nossos pares, nossos estagiários, pessoas
que trabalham com a gente no dia a dia no mesmo time. Para que essa relação escale e crie impacto,
o líder precisa estar onboarding. O líder também precisa se sentir seguro e precisa estar dentro
cooperando com essa relação de segurança. (...) Quanto mais o líder agir de forma coerente nessa
transformação cultural, mais as relações vão começar a se estabelecer.”

O NOVO RH: AS PRINCIPAIS TRANSFORMAÇÕES

DA ÁREA NOS ÚLTIMOS ANOS
Por muito tempo, o departamento de Recursos Humanos foi conhecido somente por ser a área
responsável pelas folhas de pagamento e processos de recrutamento. Porém, a cada ano, o
reconhecimento do profissional de RH têm aumentado, o que impulsiona a necessidade do setor
estar em constante transformação. Na 5ª edição do RH Summit, Marco Dalpozzo, RH specialist
e ex-CHRO da CBF, fala sobre o novo RH e as principais mudanças da área nos últimos anos.

O executivo mostrou sua visão sobre o novo o RH e como ele vem se transformando durante os anos.

“Até um certo ponto, no começo dos anos 2000, no novo século, o RH tinha que convencer os outros
da organização que: A) ele existia. B) que ele servia para alguma coisa. Então, é uma tarefa em
organizações mais estruturadas, em que ele tenta se legitimar.

Após a digitalização, o RH começou a ganhar força, os outros começaram a ver que o capital
humano tem um valor extraordinário.”

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Mas não foi apenas o departamento de RH que passou por mudanças, as empresas como um todo
se transformaram. Segundo Marco:

“As organizações se tornaram diferentes também. Se tornaram menos fortes, mais horizontais,
e foi aí que o capital humano começou a fazer a diferença. Não que antes não fizesse, mas houve
um reconhecimento. Então, até um certo ponto, entre 2005 e 2010, nossa agenda era muito
de trabalhar: ‘olá, eu existo, entendo de número, de bussiness’”, complementa.

Marco Dalpazzo também fala de como o RH pode ser estratégico e relevante. O que isso significa:

“É uma sintonia, como se fosse uma música. Uma música se compõe de melodia, de palavras,
de poesia, de som, instrumentos. É juntar muitos elementos. Então hoje, o profissional de RH,
para ser estratégico, se coloca na posição de facilitar o processo de co-criação, de criação
de uma estratégia para a própria empresa.”

O ex-CHRO compartilha alguns insights

sobre a cultura empresarial e como ela também está passando por um processo de transformação.

“A definição de cultura na minha forma de ver, está sendo um pouco desrespeitada. Se fala de
cultura como se fosse um produto. A cultura é algo muito maior. É a essência da nossa vida. A gente
nasce com a cultura, se nascemos em um país frio é diferente de nascermos com um país quente,
por exemplo. Então, desde a concepção do ser humano, nós somos cultura. A cultura veste nossas
limitações, nossas fragilidades, nossas características. Assim, uma coisa que me entristece, é que
empacotamos tudo, inclusive o conceito de cultura.”

Marco continua:

“Um processo cultural é um processo que tem tempos diversos. Essa transformação é algo que
começou lá no final do século passado, e acho que uma característica dessa transformação cultural
é a sua velocidade. Outras transformações culturais levaram séculos, e nós estamos falando de
anos ou meses.”

O empresário finaliza:

“Primeiro ponto para mim é esse: vamos respeitar a cultura. Pode dar muito errado achar que mudar
uma cultura é fácil. Segundo: acho que outra característica que estamos vivendo, é que através
da tecnologia estamos vivendo muito mais. Então, o profissional de RH está lidando com uma
complexidade nunca antes vista, são entre 5 e 6 gerações diferentes, que convivem entre si.

A tecnologia é uma ferramenta que permite a expansão da nossa qualidade de vida, que nos faz
viver mais e que torna as nossas vidas mais complexas, no sentido positivo da palavra. Mas para
estudar a complexidade, precisamos ser mais antropólogos, psicólogos, sociólogos, economistas,
e estudar muito mais. Porquê juntar um cara de 20, 18, 16 com um de 80, não é como antigamente.”

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O PAPEL DO RH PARA A TRANSFORMAÇÃO
CULTURAL DE UMA EMPRESA
As empresas de sucesso são capazes de alinhar sua cultura à sua estratégia, mas para isso a cultura
deve estar bem estruturada e estabelecida. O RH possui um grande poder nessa transformação
cultural. Bernardo Bicalho, Head de Pessoas & Cultura da Telecine, falou sobre o tema e contou um
pouco sobre sua jornada na 5ª edição do RH Summit:

“Ao longo da minha trajetória, passei por algumas indústrias totalmente diferentes, passei pela
Vale, atuei no IR, e depois assumi uma posição de liderança dentro da Globosat, liderando o time
de talent acquisition, carreira e marca empregadora.
Atualmente assumi o desafio de ser Head de Pessoas e Cultura na Telecine, há 1 ano e meio.
Um desafio super importante de transformação cultural, não só como HR VP, mas também atuando
como área corporativa, agilizando todo esse processo de transformação cultural, transformação
ágil e cuidando de todos esses produtos de gente dentro da empresa.”

O líder comentou sobre como foi feito o processo de planejamento da transformação cultural
da empresa.

“Há uns dois anos, o grupo Globo começa o processo de fusão. É importante contextualizar para
que fique claro: ao longo desse processo, o Telecine por ser uma joint venture, não fazia parte deste
programa “de uma só Globo”. Então, várias empresas do grupo Globo se uniram, mas o Telecine,
por ter outros sócios envolvidos, ficou fora desse programa

As primeiras grandes mudanças foram a entrada de um grande executivo, e um novo CEO

no comando. A partir dali, começamos um grande diagnóstico da nossa cultura. Trouxemos um
executivo do mercado digital, que não veio da indústria de conteúdo, e a primeira coisa que ele
percebeu como grande desafio não estava relacionada ao produto, a tecnologia, etc, mas sim sobre
como mudar o mindset das pessoas para que a transformação ágil fosse, de fato, possível para ser
implementada.

Ali ele começa a perceber a necessidade de ter um time de pessoas e cultura de fato, dedicados
ao Telecine e que trouxesse produtos de gente, que mudassem o mindset e que transformasse
as competências”.

Bernardo também diz que o grande desafio foi o diagnóstico da cultura:

“O primeiro grande desafio foi diagnosticar essa cultura. Isso foi feito através de muitas conversas,
entender quais eram as grandes fortalezas dessa cultura, pois afinal, toda empresa tem uma
cultura. Optamos por não terceirizar esse diagnóstico, porque a gente entendia que os próprios
executivos eram capazes de extrair o melhor dessa cultura, e fizemos isso a várias mãos, com
os próprios colaboradores.”

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O executivo fala sobre as competências elaboradora pelo Telecine para a transformação cultural:

“Elencamos quatro grandes competências: o foco no cliente, a colaboração, o olhar data driven
e o empreendedorismo. Todas essas quatro competências são muito voltadas para o mercado
digital. Não existe empresa bem sucedida nesse mundo digital que não fale sobre esses pontos.

Através dessas quatro competências, desdobramos os comportamentos esperados, e foi quando

começamos a desenhar quais eram esses produtos de gente e quais eram as iniciativas para curto,
médio e longo prazo.”

Bernardo Bicalho trouxe alguns exemplos sobre a importância de desenhar os comportamentos

esperados:

“Elencamos três comportamentos para cada uma das competências. Não adianta muito fazer uma
lista muito extensa. Escolhemos, obviamente, um trabalho de brainstorming para levantar alguns
comportamentos e a partir dali pinçamos alguns.

Então, por exemplo: essa atitude de startup, essa questão de vestir a camisa, nós temos uma
pequena frase que representa o que a gente espera: qual o comportamento que eu espero como
empreendedor? É o fazer acontecer, é o testar e errar, errar pequeno para poder escalar. Assim, nós
conseguimos tangibilizar aquela competência em pequenas frases para que todos da organização
conseguissem se enxergar dentro daquela frase.”

RH PROTAGONISTA: COMO FAZER A DIFERENÇA

EM RECURSOS HUMANOS
O departamento de Recursos Humanos tem se tornado mais estratégico, o que requer profissionais
protagonistas para suprir as novas demandas do mercado e trazer soluções eficazes. Na quinta
edição do RH Summit, Geraldo Rufino, empreendedor, escritor, palestrante e Presidente do Conselho
na JR Diesel, conta sua história e dá dicas de como ir de um RH coadjuvante para um RH protagonista.
Confira:

“Para mim, na minha história, eu sempre tive haver com o RH. Porque a minha história de
empreendedorismo, no CNPJ, as pessoas ficam achando que eu ganhei o primeiro milhão,
que eu fiquei rico ao abrir minha empresa, mas nada a ver. Consegui meu primeiro milhão
no CNPJ que não era meu. Na época não se falava em RH, era o departamento pessoal,
mas é o RH propriamente dito.

Geraldo Rufino conta como conseguiu obter destaque naquela época:

“Consegui destaque justamente por causa do RH, mas como é que o RH se fortalecia? Quando eu
dava resultado. Mas quando dava resultado? Porque o RH me preparou para ser o melhor naquilo
que eu fazia, e quando atingia isso, o RH trazia pessoas, montava times e equipes.

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Graças a esse apoio, consegui entender o propósito, objetivo e a cultura da empresa que eu
estava entrando, a ponto de entender que eu poderia trabalhar para mim, que eu poderia ser
empreendedor do CNPJ do outro.”

“RH: pessoas preparadas para preparar pessoas. Quando você tem um time bem montado é claro
que quem montou foi o RH”, completa.

Geraldo também compartilha uma dica: “eu sempre fiz o melhor de mim, sempre dei minha melhor
versão, e não me preocupei. Mas provavelmente deu certo, porque é sempre assim, você faz
o melhor de você e quando menos espera, tem alguém olhando para destravar portas, e graças
a isso eu cheguei de office boy a diretor.”

Geraldo Rufino fala do papel do RH empreendedor:

“O RH é a base, é ele que instituiu, que preserva a cultura da empresa. É ele que alinha o propósito.
Para que a gente consiga empreender no CNPJ do outro, nós passamos por um RH que já é
empreendedor, um RH que já trabalha para ele, um RH que já toca a empresa como dele.”

O empreendedor também fala sobre a importância de conhecer o colaborador:

“Nós somos emocionais, então por mais que você queira, você põe no papel aquilo que quiser,
aquilo que estudou, os cursos, os treinamentos, as técnicas. Mas você não é papel, é alguém
espiritualizado, não cabe no papel. Cabe na energia, no olho no olho.

Se você dispensar 5 minutos, ao invés de falar da técnica, e falar de propósito para saber qual
é o propósito da pessoa que está sendo contratada, por exemplo, é muito mais valioso. E você pode
preparar você para isso! Quando se tem um propósito, quando se tem um objetivo, encara-se aquilo
como uma missão e começa trabalhar para você, e começa a construir uma vida a partir dali como
empreendedor no CNPJ que você está.”

Geraldo também aconselha sobre o preconceito sofrido por gerações mais velhas na hora
da contratação:

“Acredito que o RH tem essa responsabilidade de fazer algo que venho fazendo a minha vida inteira.
É um erro, no meu ponto de vista, subestimar as pessoas por conta de qualquer coisa. Seja gênero,
seja idade, cor de pele, nacionalidade, não importa! A pandemia veio para mostrar que somos
semelhantes, o potencial que tem no cérebro de um, tem no outro. Então, não subestime, onde você
menos espera, aparece a pessoa mais brilhante que você pode esperar.

Ultrapassado pode ficar a máquina, mas as pessoas estão aqui com algo que não se pode aprender
em universidades: a vivência. Esta vivência tem criatividade, tem quilômetros rodados,
então ela consegue contribuir em muito.

Quando olhar para as pessoas, não olhe para o cabelo branco, motive-as! Preconceito
e discriminação existe em todos os lugares, mas se o RH tem a sensibilidade de olhar as pessoas
e não o papel, a contratação é baseada em propósito, em boa vivência. A tecnologia é só uma
ferramenta, no final o que vale são as pessoas”, finaliza.

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BUSINESS PARTNER DE RH: COMO OBTER SUCESSO
O profissional de RH tem atuado cada vez mais como business partner, promovendo o alinhamento
entre o setor de Recursos Humanos e as áreas de negócios da empresa. Na quinta edição do RH
Summit, Matheus Fonseca, HR Manager da Movile fala sobre o papel do business partner e sua
importância no negócio.

“A definição de um HR BP é muito complexa, porque ela varia de contexto para contexto.

Vou trazer aqui uma visão do que acredito, do que estudo sobre e do que já atuei.

Basicamente o Bussiness Partner, o BP, é literalmente uma pessoa que está dentro da estrutura
do RH, que conhece muito do negócio e do RH, e atua como uma ponte entre essas duas coisas,
unindo as demandas do negócio com as demandas do RH e as demandas do RH com o momento
do negócio.

Trata-se de uma pessoa que vai trabalhar a todo momento, entendendo sobre as áreas
especialistas, sobre o negócio e seu momento, levando isso para a estrutura de RH, para o time
de especialistas, e direcionar, porventura, para a criação de novos produtos ou a implementação
de produtos já existentes.

Também é possível fazer o caminho inverso: além de trazer necessidades ao time especialista,
capta o que o time especialista está construindo e leva para a área de negócio, para que aquilo
seja aplicado no dia a dia.”

Ele completa: “Mais do que a definição por si só, que em resumo é ponte entre a área de negócios
e a área de RH, o BP é uma pessoa que vai a todo momento diagnosticar, endereçar e resolver
problemas, seja ele um problema já conhecido do presente, seja ele um problema futuro,
antecipando alguma coisa futuro que esteja no mapa ou venha acontecer. É uma pessoa que vai
trabalhar para encurtar caminhos e para gerar mais resultados através das práticas de people
para as demais áreas.”

Matheus Fonseca divide a missão do BP em dois conceitos importantes:

“O primeiro é, para mim, o mais óbvio: ‘o BP tem a missão de antecipar as necessidades do negócio
e conectar com a atuação do RH’. Durante muito tempo, percebemos e vimos uma atuação
extremamente desconectada, de um RH bastante distante do negócio, que cria coisas que na teoria
são incríveis, mas o negócio olha para aquilo e vê que não serve para praticamente nada.

E aí o BP vem muito como uma forma de antecipar essas necessidades do negócio e ajudar o RH
a ser mais assertivo, no entanto, isso não exime de forma alguma a responsabilidade do RH de
conhecer o negócio. Contudo, essa é a primeira missão, antecipar e conectar.”

Matheus Fonseca continua sua definição de Business Partner:

“O segundo conceito é direcionar os produtos e projetos do RH para resolver os problemas reais.

Então, se o BP é a pessoa que está ali enfiada na área, enfiada no contexto de negócio, entendendo
as dores daquele time e daquela estrutura, o BP tem toda a capacidade de sentar com o RH e falar:

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‘olha, isso aqui que vocês estão fazendo não resolve nenhum problema ou resolve de uma maneira
a muito curto prazo. Assim, é preciso ter uma atuação mais assertiva e eficiente’.
Esses dois conceitos resumem a missão de um BP, em um contexto padrão.”

O HR Manager também fala sobre a maturidade profissional que é requisitada no BP para ter uma boa
atuação no mercado.

“No final do dia, estamos falando de uma pessoa que precisa ter uma visão crítica e uma
capacidade de questionar o que o negócio está fazendo, ou de questionar o que o RH está fazendo,
e trazer provocações para que essas duas coisas estejam conectadas.

Se temos um BP sem essa maturidade, sem essa capacidade ou visão crítica, é quase que natural
que esse BP assuma um papel de bombeiro ou bombeira, que vai somente atender demandas que
surgem. Então, essa maturidade traz consigo a capacidade de se aprofundar no problema e de não
ficar só na demanda superficial.”

Matheus faz uma ressalva e finaliza:

“Aqui existe um dilema bastante relevante, que não necessariamente é preciso ter alguém com
bagagem em RH. Já vi ‘N’ casos de pessoas que eram da área, digamos da área de negócios, fez
uma mudança de carreiras e virou da área de vendas. O importante é que quem se sente nesta
cadeira, saiba que a atuação é composta pelo menos de dois grandes blocos de conhecimento,
que é o conhecimento de negócio da operação e o conhecimento dos sistemas de RH.”

PROCESSO SELETIVO: DICAS PARA ACERTAR

NA ESCOLHA DO CANDIDATO
Para montar uma equipe de alto desempenho, e ainda reduzir a rotatividade, um bom processo
seletivo é essencial. Conseguir identificar se o candidato realmente dá ‘match’ com a vaga exige
algumas técnicas, e Ana Carolina Okubo, idealizadora do Pracarreiras fala quais são elas na quinta
edição do RH Summit.

“Eu acredito que não existem profissionais ruins, existam profissionais que não entendam
as estratégias certas para se posicionar no mercado de trabalho e por isso perdem oportunidades”,
inicia a estrategista.

Questionada sobre o que entende sobre a relação entre empregador e empregado, a executiva
responde:
“O que eu vejo é um verdadeiro abismo entre profissionais que querem se recolocar no mercado
de trabalho, que tem talento e muito a apresentar para as empresas, e de um outro lado o país como
um todo que tem muita dificuldade de encontrar e reter talentos.

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O Brasil é um dos países que mais tem escassez de talentos e a gente vê que esse abismo tem ficado
cada vez maior, eles não conseguem se encontrar, seja por falta de estratégia dos profissionais,
de mostrarem um conteúdo que não seja genérico, de se posicionarem no mercado de trabalho
de uma maneira mais assertiva. Seja por parte das empresas, que não conseguem ser assertivas
e específicas quando elas estão buscando um candidato.”

“O que eu vejo, com essa mudança, é que isso faz com que o profissional tenha dois
comportamentos: alguns se sentem entusiasmados com as mudanças do mercado de trabalho
e outros ficam cada vez mais marginalizados das oportunidades. Quando a gente vai para um
cenário, que o RH tem adotado cada vez mais as tecnologias e os robôs dos processos seletivos,
esse abismo tende a ficar cada vez maior”, completa.

Ana Carolina também afirma como é necessário saber lidar com a tecnologia e a humanização nos
processos seletivos: “É preciso aliar tecnologia com humanização nos processos seletivos. Então,
juntar um conteúdo mais direto, mais assertivo, mais humano e usar a tecnologia como um apoio
para encontrar o candidato ideal.

O último ponto, que eu vejo também, em relação aos processos seletivos, é que nesse momento
de instabilidade, o RH tem o papel fundamental de identificar nos candidatos quem é o candidato
ideal e conseguir filtrar o desespero, muito comum agora nos processos seletivos.

Conseguir entender se esse candidato está desesperado por um emprego ou se ele realmente dá
um match perfeito para essa oportunidade é essencial”.

A executiva também dá dicas de como é possível empresas identificarem candidatos desesperados

por qualquer vaga, e candidatos diminuírem essa ansiedade também.

“Temos que pensar do lado dos profissionais, é que existe um desespero financeiro em muitos
casos em que a gente vai sim procurar um trabalho, uma recolocação para sim, procurar um alívio
financeiro para nossa vida. E isso está tudo bem.

Agora, o que eu ensino para os mentorados e para quem me segue é o seguinte: nós precisamos
ter foco. Fizeram uma pesquisa com 500 líderes de mercado, de RH e eles disseram que uma das
principais conclusões é que o profissional brasileiro não tem foco. E aí a brincadeira que eu faço é:
quem quer tudo, na verdade não quer nada!”

Mas então, como mudar essa situação? Ana Carolina dá dicas para um processo seletivo eficaz.

“Nós precisamos ser muito focados, no conteúdo do nosso currículo, nos nossos objetivos
profissionais, no discurso de apresentação pessoal e nas respostas da entrevista. Isso significa na
prática que vamos afunilar nossas oportunidades, mas vai se tornar mais relevante para o mercado
de trabalho.

Do lado das empresas, existe um trabalho maior de identificar quando os profissionais estão mais
emocionalmente envolvidos com essa vaga. Quando eles respondem perguntas mais genéricas,
perguntas que conseguem demonstrar a falta de foco.

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Então, estruturar essa conversa e criar um canal mais humano, uma conversa mais próxima com
o candidato para jogar a real: ‘é isso que eu tenho, é isso que você sonha?’

Se essa conversa se tornar mais natural, mais direta, mais informal, vai fazer com que os dois lados
descubram onde é que está o match perfeito.”

COMO AVALIAR A PERFORMANCE

DOS COLABORADORES
Para garantir que os colaboradores mantenham um bom desempenho, um plano eficiente para
avaliar performance se faz necessário. Esse processo visa configurar um ambiente de trabalho no
qual todos sejam capazes de potencializar suas habilidades. Na quinta edição do RH Summit, Nara
Zarino, Head of People experience do Zé Delivery fala sobre gestão e performance nos negócios.
Questionada sobre como fortalecer uma cultura de desenvolvimento, Nara aponta sua visão sobre
o tema:

“O desenvolvimento e performance é algo que todo mundo já debate há muito tempo. Aqui
enxergamos muito a questão do fortalecimento, pois tudo no Zé tem o Zé no meio. Então, a gente
criou o ‘fortalezér’, que é uma marca interna que usamos para desenvolvimento.

Entendemos que quanto mais investimos nas pessoas, no desenvolvimento delas, seja na frente
técnica, de hard skills, seja na frente comportamental, de soft skills, estamos investindo não só na
forma como elas irão performar mas em como elas também estarão felizes, e assim conseguiremos
proporcionar uma melhor experiência dentro do Zé.

Não estamos aqui para reter ninguém, mas sim para criar a melhor experiência possível para que
as pessoas não queiram sair daqui. E a parte de desenvolvimento e performance está diretamente
atrelada a isso, porque as pessoas buscam se desenvolverem, terem um propósito, terem um
desafio que, de fato, tirem elas da zona de conforto para que consigam aprender. Assim também
funciona para a questão de performance. Trabalhamos com a metodologia de OKR, sempre
traçando os nossos objetivos de uma forma mensurável, para que as pessoas consigam entender
suas entregas.”

Nara também comenta: “A gente não quer pessoas iguais, queremos pessoas com repertórios
diferentes, formações diferentes, para poder ter ideias mais diversas, mais inovadoras, mas existe
esse desafio de como conseguimos incentivar, dar o melhor de cada um.”

A Head of People Experience explica a trilha de carreira - diferente do plano de carreira - presente na
cultura da empresa:

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“Muita gente pergunta, quando entra no Zé: ‘qual é o plano de carreira?’ E o que eu sempre explico
é que, diferente dos planos de carreira, que já estão 100% consolidados, estruturados,
e que a pessoa já entra sabendo onde estará daqui 20 anos, em qual cargo ela vai poder ocupar,
qual o salário, quais são os benefícios e os desafios, no Zé, o tempo todo as coisas estão mudando,
novas áreas estão nascendo.

Estamos contratando e ao mesmo tempo reconhecendo pessoas, então, não existe isso de: ‘ah, eu
entrei nessa área, nessa trilha de carreira, então não tem mais o que o fazer’, não necessariamente.
Nós temos recrutamento interno agora, então estamos conseguindo cada vez mais melhorar esse
processo, porque antes quando o Zé era menor, não precisava de recrutamento interno, a pessoa
falava: ‘tenho interesse’, se fazia sentido, a vaga estava ali, hoje já não dá.”

Nara também contou um pouco do programa presente na empresa:

“Nós criamos o ‘fortalezér’, como eu falei, tudo tem o Zé no meio, então é o ‘fortalezér’. Criamos uma
marca, com uma identidade visual e tudo mais. Porque no ano passado, em agosto, a gente rodou
pela primeira vez a pesquisa do Great Place to Work no Zé e foi uma mega surpresa, pois fomos
super bem avaliados, e ficamos super felizes.

Eu até brinco que a nossa pior nota foi 79, se eu não me engano, que era a respeito de
desenvolvimento e performance, porque as pessoas imaginavam que elas podiam ter outras formas
de desenvolvimento. Então, quando se pergunta de desafio e de aprendizado o tempo todo,
as pessoas falavam que sim, isso acontecia, mas que faltava um treinamento mais estruturado,
um programa de fato que as pessoas pudessem se desenvolver, que fosse um investimento do Zé
em relação a isso.”

“Então a gente criou o ‘fortalezér’, que tem várias frentes. Uma delas foi a parte de desenvolvimento
da liderança: primeiro focamos em fortalecer nossa liderança, que é quem vai ajudar a gente
a cascatear muito disso que acreditamos e vivemos para as pessoas que estão nos times e para
novas pessoas que estão chegando - com esse crescimento acelerado - então, fizemos uma jornada
de desenvolvimento da liderança, foram cinco módulos, 20 horas, duas turmas, para 70 pessoas,
para as pessoas de fato conseguirem aprender e trocar. E o interessante foi que, além de todo
o ganho técnico, toda a experiência, todo o conhecimento adquirido, como tinha muita gente nova,
por causa do crescimento absurdo - em menos de um ano de 50 pessoas para mais de 400 - muita
gente acabou se conhecendo durante o treinamento e foi uma troca super rica. Então, essa foi
a primeira frente que a gente investiu”, completou.

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INFLUÊNCIA DA CULTURA EMPRESARIAL
NA EXPERIÊNCIA DOS COLABORADORES
A cultura de uma empresa costuma ser a base para o comportamento e ‘mindset’ dos colaboradores.
Por meio dela é possível delinear valores, crenças e ações esperadas. Trata-se da essência que
influencia toda a experiência de cada um dentro da empresa. Na quinta edição do RH Summit,
Raphael Machioni, CEO da Vee Benefícios e Martha Santos, People Experience Partner da Swile falam
mais sobre o assunto.

Os executivos discutiram sobre cultura e a relação com a experiência do colaborador.

Martha inicioua conversa:

“A cultura é o entendimento tácito de como a gente faz as coisas em uma empresa. Ela é intangível,
mas está lá, a gente sabe como é a forma que a gente faz as coisas. Quando a gente fala da
integração do colaborador, por exemplo, esse saber tácito, essa integração, esse entendimento
de como enviamos mensagens, de como a interagimos, tudo isso. Dizemos que os componentes
básicos da cultura são os valores, a visão e a história, e tudo isso é transmitido tacitamente.”

“Independentemente de você ser intencional ou não, a cultura que você está enviando está lá”,
completa.

Raphael Machioni também relaciona a gestão de benefícios com a cultura empresarial:

“Eu costumo brincar aqui na Vee que a cultura de uma empresa engloba três coisinhas:
normalmente aquilo que faz uma pessoa ser promovida, ou até mesmo demitida, e principalmente
aquilo que as pessoas fazem quando ninguém está vendo. Então, a cultura sempre vai existir.
Provavelmente, tem vezes que vai casar com aquilo que está escrito no material da empresa,
até mesmo na parede com palavras enormes, mas no fim do dia, a cultura se trata das ações que
as pessoas vão fazer lá dentro, as recompensas, ou até mesmo as punições que elas vão ter pelas
atitudes tomadas.”

Raphael também fala sobre como realmente oferecer autonomia para os colaboradores

“O gancho que a gente fala aqui de benefícios é aquela brincadeira que fazemos: tem muito banco
que fala que é digital mas você vai numa agência e não tem nem Wi-Fi. Então, a gente brinca que
benefícios é algo parecido. A empresa fala que tem autonomia, que confia nos colaboradores, mas
se você vai ver um básico, que é a pessoa poder escolher como pode utilizar um pacote
de benefícios, não é feito, porque não há autonomia de como utilizá-lo”, complementa.

Raphael finaliza: “Se você quer falar que uma empresa é flexível, que dá autonomia para
o colaborador, isso tem que estar, obviamente, no dia a dia do trabalho, porque não adianta dar
benefícios flexíveis e a pessoa não ter nenhum tipo de tomada de decisão, de autonomia do que faz.
Acredito que é um pacote por inteiro, desde ela conseguir ter essa autonomia, desde ela conseguir
ter um pacote de benefícios que melhor se adeque a realidade dela, e a gente vê que isso são vários
pequenos sinais que quando você junta ao todo, mostra a cultura da empresa.”

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AQUECIMENTO RH SUMMIT
- MAIS SOBRE A VEE BENEFÍCIOS
Raphael Machioni também marcou presença no aquecimento da quinta edição do RH Summit.
O fundador e CEO da Vee Benefícios iniciou o bate-papo tirando dúvidas sobre a empresa:

“Para quem não conhece, a Vee é uma empresa de employee experience, então a nossa ideia
é basicamente, ao invés de você oferecer um pacote fixado, que muitas não se adestra o produto
a necessidade do colaborador - ainda mais em um momento de pandemia - a ideia é você dar um
valor e o colaborador escolher como alocar… tem bastante coisa legal que a gente vem oferecendo
hoje, junto também aos nossos parceiros. Hoje, com a Vee, é possível oferecer saúde física com
o Total Pass e saúde emocional, com a ZenKlub”,

Raphael aborda também a diferença entre a gestão estratégica de benefícios e a gestão básica.

“Benefício no fim do dia é algo muito bom para o colaborador, para a atração de talentos, para o RH
e também para a questão financeira. Obviamente, tem que oferecer da forma correta. Em benefício
não incide tributação, FGTS, INSS e outros encargos trabalhistas. Então, é algo que a gente vê que
não é muito bem aproveitado. Muitas vezes a gente vê que a empresa faz o básico, que a gente diz
que é a gestão padrão, que é vale-refeição ou alimentação, um vale-transporte e é isso. No máximo,
o que algumas empresas fazem, é calcular quanto custa casa-trabalho, trabalho-casa, descontar
o 6% e ‘vamos embora’. Só que a realidade do colaborador, se antes já era complicado, hoje é ainda
pior.”

O executivo também mostrou sua visão sobre como acha que a cultura está atrelada a uma boa
estratégia de benefícios:

“Eu acho que cultura no fim do dia é muito mais exemplos, motivações que você dá dentro da
empresa do que uma frase, uma escrita bonita na parede, no livrinho de boas vindas. É algo que
a gente sempre fala, que a gente sabe que acredita que as pessoas ficam na empresa por três
motivos: autonomia, desenvolvimento e financeiro. E muitas vezes falamos que dar autonomia para
as pessoas, que vai permitir ela ter tomada de decisões e quando você vê isso se contradiz
no básico: ela não toma a decisão de nem como vai funcionar o pacote de benefícios dela.”

Mas, afinal, os benefícios da Vee são regulamentados pelo Programa de Alimentação do Trabalhador
(PAT)?

“O PAT basicamente regula dois tipos de benefícios - o PAT é o Programa de Alimentação

ao Trabalhador - ele tem o incentivo fiscal, para as empresas que são de lucro real, e você consegue
abater até 4% do seu imposto de renda se você oferecer vale refeição ou vale alimentação. Se você
hoje oferece R$ 800 e o colaborador flexibiliza tudo e coloca R$ 200 em mobilidade, esse R$ 200
não vai ter a isenção fiscal do PAT, porque ele só dá para refeição e alimentação, mas ele não vai ter
que pagar FGTS, INSS, e os outros encargos trabalhistas. Então é muito importante se você é uma
empresa de lucro real e quer continuar usufruindo, o primeiro passo é verificar se a empresa que
você fornece o benefício está inscrita no PAT de forma regularizada e se sim, você manter o valor
que o colaborador recebe hoje gastando nessas categorias para que você não perca esse incentivo
fiscal.”

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Para concluir, é possível, sim, oferecer mais do que os tradicionais VR e VA:

“Se sua empresa não for do lucro real, for do lucro presumido, na verdade você não tem qualquer
incentivo de estar só dando refeição e alimentação. Você pode abrir muito mais o leque de
benefícios (como vale cultura, refeição, alimentação, auxílio home office, educação, etc). Você pode
dar sem nenhum problema.”

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