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A Nova Era da Estratégia - Michael Porter 8º P. Administração
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Conhecer as concorrências
Para ser mais rentável que os competidores somente há duas alternativas: ter preços
mais altos que o concorrência, ter custos mais baixos que o rival, e entregar um produ-
to de qualidade e valor compatível. Isto é uma questão matemática simples, mas ao
mesmo tempo é algo que muitas empresas não consideram. A maioria das indústrias
sabem qual é a sua rentabilidade comparada, mas não conseguem entender bem por
que a rentabilidade que possuem é maior ou menor. É fundamental avaliar se a empre-
sa está acima ou abaixo da média da indústria, se é uma questão de preços ou de cus-
tos, ou se há disponível formas mais eficientes de trabalhar para abaixá-la. É de vital
importância tomar uma decisão a respeito, porque as ações a se realizarem em um ou
outro caso são absolutamente diferentes. Por exemplo, não é o mesmo conseguir que
uma empresa venda a preços mais altos, que arbitre a melhor forma de conseguir
maquinas a custos mais baixos. Se tratamos de avaliar ambas coisas, somente con-
seguiremos uma grande confusão.
Entretanto, há uma grande maioria de empresas que se dão por satisfeitas em redigir
a lista de seus pontos fortes e fracos. Mesmo este enfoque sendo obsoleto, e não fun-
cionar, o competir já não é o mesmo de antes. Obviamente, as empresas são cada vez
mais sofisticadas no momento da competição. A melhor maneira de gerar no cliente
predisposição a aceitar um maior preço é garantindo ao comprador um valor que o jus-
tifique. Este valor pode apresentar-se de duas formas . De um lado, uma das formas
mais diretas de proporcionar esse valor "premium", é reduzir o custo de trabalhar para
o cliente. Se o produto ou o serviço que oferece a empresa permite que o cliente seja
mais eficiente em nossa empresa, pagará um preço mais alto, sempre que o entenda
como benefício. Alternativamente, se o produto ou serviço permite ao cliente conseguir
preços mais altos, tão pouco duvidará em pagar um pouco mais.
Portanto, se conseguirá subir o nível de preços se a empresa, por meio de sua oferta
conseguir que o cliente modifique sua predisposição ao preço e ao custo. Para analisar
algo mais em profundidade à relação entre custo e preço, há uma ferramenta básica,
chamada cadeia de valor, que cobre a equação de seus distintos aspectos.
A cadeia de valor é um conceito que reflete o que a empresa está fazendo, qualquer que
seja a indústria na qual sePor
articule.
MichaelPorPorter
exemplo, há uma força de vendas que visitas os
clientes, uma equipe que desenha os produtos, e também a logística necessária para
entregá-los ao cliente. Qualquer empresa é simplesmente uma coleção de atividades,
de modo que, para avaliar questões de custo e preço, devemos passar do conceito
"empresa" para "atividades que formam a empresa".
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melhor. Logo, a estratégia está diretamente relacionada à seleção dos fatores que
diferenciam a empresa da concorrência, da visão que os competidores têm do negócio.
Essa forma em particular de ver e fazer é a que deve somar valor ao negócio.
Precisamente, é nesta etapa quando se arma a curva do valor. O objetivo da eficiência
operativa é procurar percorrer o mesmo caminho mais rápido. Esse mesmo caminho, de
cem metros rasos é o desafio de quem participa, tanto empresa como a concorrência.
Todos possuem a mesma visão, a linha de chegada. A eficiência operativa implica tratar
de chegar primeiro. A estratégia, em contrapartida, é a que define em qual modalidade
a companhia decide participar, e nesse aspecto, goza da mais absoluta liberdade para
escolher, inclusive, um caminho completamente diferente do escolhido pelo concor-
rente.
O problema que a maior parte das empresas enfrenta é a obsessão em querer ser a
melhor em termos absolutos, e que possuem a idéia de que há somente uma forma de
competição. Quem quer ganhar a corrida de ponta a ponta, deve mudar a mentalidade,
buscar de formaPorter
Por Michael permanente, qual modo "especial" se espera agregar valor para o
cliente. A Neutrogena, uma marca de sabonetes, propriedade da Johnson & Johnson,
possui uma estratégia muito clara. De fato, responde a duas provas vitais que põem em
evidência o nível de desempenho estratégico. De um lado, é possível observar que a
empresa selecionou um tipo de valor, específico e singular.
Na realidade, havia muitos tipos de sabonetes, desde o tipo para suavizar a pele até o
que desodoriza, passando pelo especialmente formulado para a limpeza de sujeiras
difíceis de serem removidas. Para a Neutrogena, todas essas opções eram possibili-
dades reais e positivas, que agregavam inegavelmente valor, mas, não obstante,
preferiu enfocar uma só e eleger um tipo de sabonete específico cuja produção, comer-
cialização e entrega seria única e irreiterável. É um sabonete muito suave, que limpa a
pela sem deixar resíduos. É um produto para peles muito sensíveis, que se irritam facil-
mente, caso seja utilizado outro tipo de detergente. É o melhor sabonete? Não neces-
sariamente. Há outros sabonetes bons, mas é o tipo de sabonete que a empresa sele-
cionou, a categoria que deseja ser singular. Claramente, Neutrogena tem uma estraté-
gia.
Uma vez verificada a estratégia, o segundo passo para corroborar se a empresa está
fazendo o que deve, é analisar como leva adiante essa estratégia. Quer dizer, se está
fabricando o produto da mesma forma que o concorrente, e vendendo-o de forma semel-
hante, ou se possui filosofia própria. Voltando ao caso da análise, a Neutrogena possui
uma estratégia personalizada, e adapta as atividades de cada elo da cadeia de valor a
esse posicionamento singular que elegeu. Inclusive utiliza ingredientes diferentes na
elaboração de seus produtos, o que faz com que todo o processo de fabricação tão
pouco seja o mesmo que a concorrência utiliza.
Por suas características particulares, para poder desenvolver-se facilmente, o
sabonete deve ser o mais diferente possível em comparação a um tradicional. O que
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implica, por exemplo, que não possa manter-se sob a mesma pressão e calor durante o
processo de produção. De fato, se alguém comprar um sabonete Neutrogena compro-
vará que vem apresentado em um invólucro de celofane : caso fique exposto ao ambi-
ente, começará a dissolver-se. Se tomamos algum ponto de referência da indústria,
Procter & Gamble, no "benchmarking", os processos de fabricação que utilizam a
Neutrogena demonstram não ser eficientes. Porém, é um bom exemplo para a obser-
vação de como funciona o exercício da |comparação com as melhores práticas.
A estratégia indica que as atividades se desenham segundo o valor singular que tem
cada uma. Um fator interessante da cadeia para ser analisado é a distribuição.Os pro-
dutos da Neutrogena somente são distribuídos pelas farmácias, ou nas seções de far-
mácia do supermercado.
O objetivo é ocupar um lugar nesse setor, não nos de produtos de consumo geral, pois
a estratégia assinala que não devem ser associados aos artigos de limpeza. Nem a
marca, tão pouco o produto devem aparecer em uma gôndola paralela a dos desinfe-
tantes ou produtos para banho: na companhia desejam que o consumidor "pense" no
produto como se fosse um produto para saúde.
Caso fosse exibido juntamente com o resto dos artigos da loja, poderiam vender mil-
hões e milhões de sabonetes. Porém, tomaram a decisão estratégica de manter e
reforçar seu valor singular. Além do mais, vendem a um preço superior, pois, precisa-
mente é um produto que está desenhado para gerar alto valor.
A Neutrogema realizou uma clara eleição do tipo de valor que quer criar. Isso não impli-
ca que os produtos das demais empresas não sejam da mesma qualidade, somente
assinala que, simplesmente, são diferentes. A Neutrogena adaptou as atividades na
cadeia de valor à configuração que deu a sua proposta particular.
Os limites da estratégia
A estratégia é uma forma diferente de fixar limites. Quer dizer que um não vai oferecer
tudo a todos, sim que buscará e encontrará, ou inventará uma proposta diferente, espe-
cial. A Neutrogena decidiu restringir a variedade de produtos que se dedicaria a fab-
ricar, e se propôs a adotar um processo de fabricação, distribuição e marketing distin-
to.
Seguramente, a primeira reação diante da idéia de fixar limites é pensar que, dessa
forma, se condiciona o crescimento. Grave erro.
A conclusão deveria ser inversa. Fixar limites acelera o crescimento. Uma breve pas-
sagem pela história corporativa mundial demonstrará que as empresas que realmente
possuem êxito são aquelas que fixam claros limites, sem se esquecer, obviamente, de
dominar seu "território" , não somente seu país de origem, sim também a escala inter-
nacional. Se a proposta de valor é singular , o potencial do mercado é enorme. Se
alguém simplesmente vaga sem rumo e oferece um pouco de tudo, em troca, as possi-
bilidades que oferece se reduzem. Quando um banco ou empresa é praticamente uma
cópia fiel de qualquer outro banco ou empresa, talvez, consiga capturar uma pequena
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porcentagem do mercado, mas nunca crescerá mais rápido que aquela empresa que
tenha uma posição singular e clara. É justamente o reverso, é uma armadilha mental na
qual muitos executivos desprevenidos ou mal avisados caem. Definir a estratégia é
uma questão de criar uma proposta única com atividades ajustadas no marketing, pro-
dução, logística e distribuição. Tudo alinhado nesta proposta de valor singular.
Para competir desta maneira é necessário sacrificar outras possibilidades? As con-
cessões permitem que uma posição singular seja sustentável, caso sua forma de com-
petir seja diferente a forma de fazê-lo que a concorrência elegeu, que não tratará de
imitá-la. Por outro lado, se não se fazem concessões, a empresa não fará mais do que
oferecer um novo produto, que seus concorrentes também o podem ; uma vez não sendo
incompatível com o que já realizam, será susceptível de cópia sem comparações. Como
resultado, a empresa não terá uma vantagem sustentável. Também é certo que, para
muitos, não existem as vantagem sustentáveis. Pode ser que não existam no que diz
respeito a eficiência operativa, mas, do ponto de vista estratégico, há inumeráveis van-
tagens sustentáveis, se alguém estiver disposto a fazer concessões. O problema é que
as empresas acreditam que não se devem fazer concessões , que a única coisa que se
deve conseguir é o custo mais baixo, a qualidade mais alta, a variedade mais grande, o
tempo mais rápido do mercado. Em síntese, tudo deve ser feito juntamente.
No caso da Neutrogena, se vê claramente as concessões que fizeram ao definir sua
estratégia. Deixaram de utilizar suavizantes e desodorantes no produto. Abandonaram
a possibilidade de garantirem um grande poder de limpeza. Fizeram porque sabiam que
eram incoerentes com a proposta de valor.
Se o objetivo da empresa era que o sabonete não deixasse nenhum tipo de resíduo na
pele, então não poderia conter nenhum tipo de desodorante ou suavizante para a pele.
Ambas coisas são impossíveis de se fazer ao mesmo tempo, há que escolher um bene-
fício ou outro. Essa atitude é claramente uma concessão.
De outro ponto de vista, a Neutrogena fez concessões. Aumentou os custos para ter um
processo de fabricação mais efetivo, investiu milhões de dólares em pesquisas. Esses
custos adicionais foram investimentos para ampliar e reforçar a posição singular
definida como meta. A Neutrogena aumentou os custos para proporcionar um determi-
nado tipo de valor e, por sua vez, comunicar ao mercado o referido. As concessões são
fundamentais para a estratégia.
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Definições estratégicas
Tal como se indicará, uma estratégia é uma posição única, desde a qual as empresas
fazem as coisas de modo diferente, uma vez que adaptaram suas atividades - market-
ing, produção, serviço, logística - a sua proposta específica de valor.
Os recursos naturais
Cada um dos países do Mercosul enfrenta problemas reais de competitividade. Acredito
que hoje o tema também afeta as empresas, pois é muito difícil competir, inclusive com
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Diamante econômico
No Informe sobre Competitividade Mundial publicado pelo Fórum Econômico Mundial
(WEF), a grande reunião que se celebra anualmente em Davos, Suíça, se vê claramente,
a partir de informação tomada junto a mais de cinquenta países, a importância da mel-
horia microeconômica no investimento per capita.
O meio microeconômico de um país é um quadro que, freqüentemente, costuma-se
chamar o "diamante", com traços particulares :
1. Para se ter uma economia produtiva deve-se contar com insumos de altíssima alta
qualidade que, além do mais, devem ser cada vez melhores. Também recursos humanos
de alta qualidade. Não se alcança obter, simplesmente, operários não-qualificados,
pois estes não podem ser altamente produtivos, não importa quanto arduamente tra-
balhem. É imprescindível dispor de uma infra-estrutura física de altíssima qualidade,
para poder transladar bens e serviços sem a perda de tempo e/ou dinheiro. Os sis-
temas de comunicação devem ser excelentes.
Deve-se deve ter uma boa base científica para que as empresas possam dispor de infra-
estrutura técnica para melhorar seus processos. Também resulta vital a disponibili-
dade de capital em prazos razoáveis. Parte da competitividade se ganha com a quali-
dade dos insumos que se usam diariamente. É um fato que para serem realmente com-
petitivos, não deve-se tomar por base somente os insumos gerais, bons caminhos, tra-
balhadores formados em educação secundária, pois tudo isso é demasiado amplo. Cada
vez e com mais intensidade se percebe que, para alcançar uma produção extraordinária,
há que possuir especialização nos insumos Não é demais, porém não é determinante,
ter somente graduados universitários ou graduados de escola secundária. É necessário
contar com gente capacitada nas distintas áreas específicas. No lugar de falar, sim-
plesmente, de bons caminhos, haveria que se estabelecer a necessidade de se contar
com uma boa infra-estrutura adaptada para uma indústria ou setor comercial específi-
co, e conhecimento científico e experiência específica em cada rumo.
2. Também fazem falta bons clientes. Na economia moderna para ser produtivo, se
requerem clientes exigentes. Se o cliente demandante é inteligente e tem necessi-
dades dífíceis de serem cumprir, a empresa estará motivada, preocupada em satisfazê-
lo. Assim aprenderá a ser muito produtiva. Se o cliente é tolerante, se não discrimina
em excesso, se adotarão todos os maus hábitos, assim a empresa nunca poderá ser
competitiva. Na América Latina, se pode mencionar a eficiência dos bancos brasileiros.
Aprenderam a ser eficientes porque tiveram que lutar contra a hiper-inflação., e seus
clientes não toleravam que o dinheiro depositado não aparecesse em suas contas não
tardar que dois dias, pois isso significava perder a metade do dinheiro. De modo que os
clientes insistiam que os depósitos aparecessem nos registros do banco no prazo de
uma hora. Essa pressão da demanda os fizeram produtivos.
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Outro inconveniente da região é que os mercados de capital não oferecem fundos a pra-
zos razoáveis para empresas que querem investir e crescer. É uma crise que deve ser
controlada. Outro ponto pendente é a falta de infra-estrutura científica e técnica.
Cresceram acostumados a tomar a tecnologia do estrangeiro e perderam a confiança no
que podem fazer seus próprios desenvolvimentos nesta área. Provavelmente seja cor-
reto que a região não estará na vanguarda da física, da tecnologia e da informação,
Porno
mas, Michael
campoPorter
relacionado a sua base empresarial, não há motivos pelos quais a
região não possa passar a ser uma fonte de novidades tecnológicas, e não somente um
receptor delas.
3. Há que se produzir, assim mesmo, as regras corretas para o jogo. A velha regra da
competição na região era conhecer o ministro do mandato, com isso se solucionava
tudo. Alguém podia conseguir uma concessão, o preço correto para o produto, o subsí-
dio necessário para a matéria-prima , somente conhecendo o ministro. As novas regras
devem ser totalmente diferentes. A única forma de ganhar é competindo A única forma
de alcançar participação no mercado é ganhá-la. A proteção da propriedade intelectu-
al, os incentivos para o investimento e a estrutura impositiva necessária também são
elementos que determinam como jogar na economia madura. O governo deve dar-se
conta de que a economia vive dos "grupos", tal como fora descrito, e que, para que
esses conjuntos cresçam, é imprescindível que se solucionem os aspectos mais especí-
ficos que os cabe . Não os grandes lineamentos, sim os desenvolvimentos especiais.
É certo que também as empresas do setor privado têm muito a fazer por si mesmas. Um
grupo de empresas que fabricam instrumentos médicos em Minnesota alcançou
grandes avances. O governo havia tomado medidas importantes para melhorar o meio
do setor, mas as mesmas empresas também tomaram a iniciativa quando houve
escassez de mão-de-obra capacitada. Desenvolveram seu próprio sistema de capaci-
tação, junto às faculdades e universidades locais. Se organizaram para resolver as lim-
itações que haviam no setor. Não esperaram o governo.
Outro caso excelente é o de Costa Rica. Na área da informática pensaram com clareza
durante cinco anos e se asseguraram de que até o menor de todos saberia utilizar um
computador, se ensinara inglês como matéria opcional, e se desenvolvera organiza-
ções de pesquisa de informática nas universidades. A Costa Rica soube desenvolver um
meio no qual as empresas de tecnologia de informação viram que era um bom lugar
para se instalarem, na América Latina. Há dois anos, a Intel decidiu que a Costa Rica
era o lugar mais produtivo para montar a sua fábrica de produção de chips na região.
Superou o Brasil, Chile, México e a Argentina.
Não ganharam devido aos subsídios, ao mercado interno, nem por seus recursos natu-
rais. Ganharam porque tinham um meio mais produtivo, no qual a Intel poderia con-
seguir empregados qualificados. Os costariquenhos são muito bons em tecnologia da
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