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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO SUPERIOR DE GESTÃO TECNOLÓGICA GESTÃO EM LOGÍSTICA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR - IV

São Paulo /SP

2011

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO CURSO SUPERIOR DE GESTÃO TECNOLÓGICA GESTÃO EM LOGÍSTICA

PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV Planejamento Estratégico – Baruel

Alain Pierre – RA: 815076-1 Amanda Santos – RA: A4816E-5 Emerson Rodrigues – RA: A48438-8 Marcio Morais – RA: A6151E-5 Michelini Ramalho – RA: A5781B-8 Roney Silva – RA: A53160-2

Curso: Gestão em Logística 4º Semestre

São Paulo /SP

2011

RESUMO

Este trabalho foi elaborado através de uma análise exploratória da empresa Chimica Baruel Ltda. Constatou-se sua história de mais de 100 anos, sua introdução e exploração nos mercados de seu ramo de atuação, além de, um estudo analítico de sua estrutura organizacional e suas perspectivas futuras. Visando sempre a evolução organizacional e a perspectiva de crescimento, foi feito um planejamento a curto, médio e longo prazo. O projeto, acima de tudo, propõe uma reestruturação sólida para a construção de uma base sustentável para o crescimento alcançado nos últimos anos, se adequando assim, as novas necessidades decorrentes desse crescimento e eliminando também gargalos que surgiram com uma infra estrutura que já não mais comporta o atual tamanho da empresa. As diretrizes desse planejamento são: a integração, de forma homogênea, da cadeia logística da empresa sob o ponto de vista operacional e tecnológico, parcerias visando a flexibilização e eficácia do atendimento ao cliente, expansão da marca para o mercado exterior, ações de marketing utilizando-se de novos métodos de divulgação e interatividade com o consumidor proporcionado pela internet, alem da implantação de atitudes socioambientais a fim de instaurar uma cultura sustentável em cada integrante colaborador da Baruel. Solidificado então esse novo patamar alcançado através desta reestruturação, o grupo acredita que novas janelas se abriram para alçar novos vôos.

Palavras Chaves: Logística Integrada, Desenvolvimento Sustentável, Gerenciamento de Transporte, Importação, Exportação, Comercio Exterior, E Commerce.

ABSTRACT

 

This

work

was

through

an

exploratory

analysis

of

the

company

Chimica

BaruelLtda.

It

found

its

history

of more

than

100

years,

its

of

market

introduction and operation

its organizational structure and

evolution

andgrowth

of your

line of work,

its future prospects.

perspective,

planning

was

done

besides,

an

analytical study

Always seeking

organizational

in

the

short,

medium

and

long

term.

term.

The project,

above all,

proposes

a

restructuring

firm

to build

a

sustainable

foundation forthe growth achieved

in recent

years, fitting, so the

new needs

resulting

from

thisgrowth

and

also

eliminating

bottlenecks

that

came

up

with

an

infrastructure

that

no

longer

longer

carries

the

current

size

 

of

the

company.

The guidelines

for

this

planare:

integration,

seamlessly,

the

company's

supply

chain

from

the

point

of

view

ofoperational

and

technological

partnerships

aimed

at

easing

very

important

and

effective

customer

service,

expanding

the

brand

to

overseas

market,

marketing

activities

using

new

methods

of

dissemination

and

interactivity

with

 

the

consumerprovided

by

the

Internet

beyond

the

implementation

 

of

socio-

environmental

   

attitudesin order to establish

a

sustainable culture

of

each member

of

the

employee

Baruel.

Then

solidified

this

new

level

reached

atrvés

this

restructuring,

the group believes that

new windowswere opened

to boost

new flights.

Keywords: Integrated Logistics, Sustainable Development,

Transportation

Management, Import, Export,

Foreign Trade, and

Commerce.

 

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

 

5

  • 1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

 

6

 

1.1

Porte e tipo de negócio

 

6

1.2

Principais produtos ............................................................................................................

7

1.3

Posicionamento no mercado nacional e internacional

 

10

1.4

Principais concorrentes

 

12

1.5

Missão

 

13

Visão

 

13

1.6

Analise SWOT

 

13

  • 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

 

15

 

2.1

Plano de Ação

 

16

  • 3 LOGÍSTICA INTEGRADA

 

17

 

3.1

Conceito

 

17

3.2

A Cadeia Logística da Baruel

 

17

3.3

Estratégia para a integração logística

 

22

 

3.3.1

Operacional

 

22

3.3.2

Tecnológico

 

24

  • 4 GERENCIAMENTO DE TRANSPORTE

 

26

 

4.1

A Baruel e a Política de Transportes

 

26

4.2

Estratégia e Otimização dos Transportes

 

26

 

4.2.1

Nível de Serviço

 

28

4.2.2

Objetivo

29

  • 5 IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO

 

30

 

5.1

Trading

 

30

5.2

Objetivo e Riscos

 

31

  • 6 E-COMMERCE

 

32

 

6.1

Banners

32

6.2

Redes Sociais

 

33

  • 7 DESENVOLVIMENTO SUSTENTAVEL

 

35

 

7.1

Papel Reciclado

 

36

7.2

Coleta Seletiva de Lixo

 

37

7.3

Eliminar Copos Descartáveis

 

37

 

39

5

INTRODUÇÃO

Este trabalho refere-se ao estudo analítico elaborado pelos alunos do curso tecnólogo de gestão em logística. O objetivo desse projeto é desenvolver no aluno a prática da realização de pesquisa cientifica, elaborando relatório conclusivo e suas ponderações, bem como, desenvolver também, o empreendedorismo através da base do trabalho que é a disciplina: plano de negócio. O aluno, por tanto, escolhe a empresa, faz uma análise completa sobre sua estrutura, mercado e perspectivas futuras. A empresa analisada nesse trabalho é a produtora e distribuidora de produtos de higiene Chimica Baruel Ltda. Foi escolhida essa empresa pelo acesso as informações disponibilizadas a um dos alunos envolvidos nesse trabalho que é funcionário da empresa. As informações foram disponibilizadas pelos funcionários da empresa dos respectivos setores analisados. Além do Planejamento Estratégico, que é a base do projeto, foram coletadas informações, e feito analises conclusivas das disciplinas envolvidas nesse semestre:

Logística Integrada, Gerenciamento de Transporte, Logística para Importação e Exportação, Logística no Comercio Eletrônico e Desenvolvimento Sustentável. Acreditamos que o projeto cumpriu seu objetivo e trouxe aos alunos um ganho sólido de conhecimento tanto nos novos conceitos nele apresentado, como na tecnologia que envolve todo o plano de negocio proposto pelo grupo.

6

  • 1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

    • 1.1 Porte e tipo de negócio

A Baruel nasceu no final do século XIX inicialmente no ramo farmacêutico e que, ao longo do século seguinte, evoluiu para uma indústria de produtos de higiene. Ao longo dos anos, veio adquirindo espaço no mercado doméstico e ganhou força com a sua principal marca, o Tenys-Pé. Licenciando outras marcas já existentes como a Xuxinha e Snoopy, a Baruel introduziu-se no mercado de higiene infantil conquistando gradativamente fatias significativas desse mercado. A Baruel é uma empresa familiar, de capital fechado, de responsabilidade limitada e atua sobre a razão social Chimica Baruel Ltda. Faz parte da companhia também a sua subsidiária, BS Distribuidora de Produtos de Higiene Ltda, responsável pela distribuição física dos produtos em todo o território nacional. Ao todo, o grupo possui 426 funcionários diretos e, em 2010, obteve uma receita bruta de mais de 100 milhões de reais. O que configura ser uma empresa de médio porte.

7

  • 1.2 Principais produtos

Podemos dividir os produtos da Baruel em duas categorias, linha pédica e linha infantil. A linha infantil Xuxinha, é composta por um leque completo no que diz respeito a produtos de higiene infantil: Xampus, condicionadores, creme hidratante, creme para assadura, colônia e sabonetes

Xuxinha:

7 1.2 Principais produtos Podemos dividir os produtos da Baruel em duas categorias, linha pédica e

Fonte: Baruel

8

A linha Snoopy é, basicamente, um complemento da linha Xuxinha, voltada para o público infantil masculino. É composta por: condicionadores, xampus e sabonetes.

Snoopy:

8 A linha Snoopy é, basicamente, um complemento da linha Xuxinha, voltada para o público infantil

Fonte: Baruel

9

A linha pédica, composta por uma diversidade de fragrâncias e embalagens, é dona da principal fatia da receita da Baruel. O Tenys-pé é o carro-chefe da empresa e líder de mercado na sua categoria.

Tenys Pé:

9 A linha pédica, composta por uma diversidade de fragrâncias e embalagens, é dona da principal

Fonte: Baruel

10

  • 1.3 Posicionamento no mercado nacional e internacional

A Baruel é uma empresa exclusivamente doméstica, ou seja, seu mercado de atuação é unicamente nacional. Detém a liderança de mercado na linha pédica (tenys-pé) e o terceiro lugar na linha infantil (Xuxinha e Snoopy).

Ranking linha pédica:

10 1.3 Posicionamento no mercado nacional e internacional A Baruel é uma empresa exclusivamente doméstica, ou

Fonte: ranking – Supermercado Moderno.

O Tenys-Pé é o principal anti-transpirante para os pés do Brasil, líder de mercado, é o produto que representa mais da metade da receita bruta da Baruel. Apesar da liderança de mercado o Tenys-Pé atende uma fatia relativamente pequena da população, entorno de 5% apenas, por tanto, é um mercado a ser desenvolvido.

11

Ranking linha infantil:

11 Ranking linha infantil: Fonte: ranking – Supermercado Moderno Um dos grandes desafios da Baruel, é

Fonte: ranking – Supermercado Moderno

Um dos grandes desafios da Baruel, é alcançar o primeiro lugar no mercado brasileiro com a sua linha de produtos de higiene infantil. A linha infantil da Baruel, Xuxinha e Snoopy, é composta por shampoos, condicionadores, cremes para assaduras, colônias, cremes hidratantes e sabonetes.

Alcançar o primeiro lugar nessa categoria não é, nem será, um desafio fácil, pois o primeiro lugar é da gigante J&J, detentora de 39% do mercado nacional, seguida da Baruel com 12% e em terceiro lugar a Palmolive com a linha Palmolive kids com 10% do mercado doméstico.

12

  • 1.4 Principais concorrentes

Linha Pédica: basicamente o Tenys-pé possui três concorrentes diretos em todo o território nacional. O tradicional granado, desodorante para os pés da empresa de mesmo nome e que existe desde 1870, O talco Barla da Leite de Rosas e a caçula Bozanno da Hypermarcas.

Concorrente Linha Pédica:

12 1.4 Principais concorrentes Linha Pédica: basicamente o Tenys-pé possui três concorrentes diretos em todo o

Fonte: Leite de Rosas, Hypermarcas e Granado

Linha Infantil: os maiores concorrentes da linha infantil Baruel são a gigante Johnson & Johnson e a Palmolive Kids.

Concorrente Linha Infantil:

12 1.4 Principais concorrentes Linha Pédica: basicamente o Tenys-pé possui três concorrentes diretos em todo o

Fonte: Johnson & Johnson e Palmolive.

13

  • 1.5 Missão

Ter uma relação de cumplicidade com o consumidor e estar comprometida com o presente e o futuro, inovando em cada produto e ser, acima de tudo, uma empresa ética na condução do seu negócio.

Visão

Promover o bem estar de cada pessoa estando presente, através da excelência dos seus produtos, no dia a dia delas. Alinhar a sua missão e seus objetivos respeitando os valores éticos da sociedade buscando a plena eficiência em todos os processos que à envolvem.

  • 1.6 Analise SWOT

13 1.5 Missão Ter uma relação de cumplicidade com o consumidor e estar comprometida com o

Fonte: elaborado pelos autores

Diagnostico:

14

Após a análise de ambiente (SWOT), concluiu-se que a Baruel teve uma alavancagem (vendas e receita) muito significativa o que propicia um leque de oportunidades para investimentos, principalmente em infra estrutura, que tornará esse crescimento sólido e sustentável, e é nesse sentido que conduziremos o nosso planejamento estratégico.

15

  • 2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Aproveitando a janela de oportunidades e recursos provenientes do aumento das vendas e receita, o grupo, através do estudo analítico feito e com base nos dados fornecidos pela própria empresa, propõe um planejamento estratégico voltado, principalmente, na infra-estrutura da cadeia produtiva e de abastecimento, além de adotar uma tecnologia específica para o gerenciamento dos processos que a envolvem. Outro ponto importante a ser planejado e por em prática, visando o aumento do nível de serviço de distribuição, é a flexibilidade de atendimento em regiões que tem forte demanda. Por ser uma empresa exclusivamente nacional e que atua unicamente no mercado doméstico, visualizou-se, em longo prazo, uma possível expansão para o mercado exterior e penetração em países, primeiramente, do Mercosul. Por ser uma empresa industrial e de poucos SKUs, o e-commerce não é um canal a ser explorado diretamente. A possibilidade encontrada é uma ação indireta e em conjunto com o varejo atuante nesse canal de vendas. Não foi encontrada na Baruel nenhuma ação atuante no que diz respeito à responsabilidade social e sustentabilidade, nesse sentido, o grupo visualiza pequenas mudanças que seriam um principio e um incentivo para que a Baruel investisse tempo e recursos fazendo com que a responsabilidade socioambiental integre, de fato, a cultura da empresa.

16

  • 2.1 Plano de Ação

O que?

Por que?

Como?

Onde?

Responsáve

Prazo

l

   

Diminuição do

     

Reforma geral

na fábrica.

Melhor

espaço

Fábrica,

Guarulhos

Diretor Geral da

aproveitamento do espaço físico.

administrativo e

ampliação da

Fábrica

Dez/2012

 

expedição

 

Implantação do

Agilizar o fluxo de

       

APS (módulo

Supply Chain

informações e facilitar os

Seleção de

uma empresa

Toda a cadeia logística

Supervisor de

TI.

Dez/2012

integrante ap

processos de

no mercado.

ERP)

planejamento.

 

Terceirizar

Melhorar a

       

parte da

distribuição de

produtos.

flexibilidade de entregas e níveis de serviços.

Selecionar um

operador

logístico.

Rio de Janeiro.

Diretor

Logístico.

Jun/2012

Expandir a marca Tenys

Ampliar o

Contratando

 

Diretores de

 

Pé para o

mercado de

uma Trading

São Paulo

vendas,

Dez/2013

mercado exterior.

atuação

Company

financeiro.

   

Parcerias com

     

varejistas e

Explorar o meio

criando

Divulgação das

eletrônico para a

interatividade

marcas na

Internet

Marketing e TI.

Jun/2012

internet

divulgação dos

com os

produtos

consumidores

 
 

nas redes

sociais.

   

Adotar

     

Adoção de

práticas

sustentáveis

Responsabilidade

socioambiental.

materiais

reciclados e

fazer uma

Toda a

empresa

Recursos

Humanos.

Jun/2012

internamente

coleta seletiva

na empresa.

de lixo.

Fonte: elaborado pelos autores.

17

  • 3 LOGÍSTICA INTEGRADA

    • 3.1 Conceito

A logística integrada é um conceito gerencial que despontou na década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos que se seguiram, impulsionadas tanto na revolução tecnológica como nos programas de qualidade (esse segundo que foi bastante relevante após o surgimento do código de defesa do consumidor em 1990). Esse método gerencial consiste em integralizar todos os setores (primários e secundários) envolvidos.

Primários: fornecedores, fabricantes, atacadistas e varejistas;

Secundários: transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadores de serviços.

  • 3.2 A Cadeia Logística da Baruel

Sob uma visão macro, a cadeia logística da Baruel é basicamente simples. A matéria prima é entregue na fábrica pelos fornecedores, é abastecido, por tanto, a linha de produção, o PA (Produto Acabado) fica nos estoque da fábrica até ser transferido para o CD na rodovia Anhanguera e de lá, é feita distribuição para todo o Brasil.

18

Figura 6

18 Figura 6 Fonte: elaborado pelos autores. A Baruel é uma empresa que teve uma “alavancagem”

Fonte: elaborado pelos autores.

A Baruel é uma empresa que teve uma “alavancagem” bastante significativa, sua receita bruta aumentou 28% nos últimos dois anos - reflexo de um forte investimento em marketing. Em 2009 e 2010 a Baruel expôs sua principal marca, Tenys-Pé, nas camisas de importantes times de futebol do país: São Paulo, Palmeiras e Atlético Paranaense, além de patrocinar, também, a Seleção Brasileira de futebol de areia. Em 2011 ela é patrocinadora da Seleção Brasileira de futebol principal e do atacante Neymar.

19

Demonstração de Resultados

 

2008

2009

2010

DESCRIÇÂO

Consolidado

Consolidado

Consolidado

R$

%

R$

%

R$

%

RECEITA BRUTA VENDAS

83.667.945

100,00%

91.525.380

100,00%

107.354.345

100,00%

Impostos e Deduções Vendas

-18.059.852

-21,59%

-20.266.664

-22,14%

-23.756.100

-22,10%

RECEITA LÍQUIDA VENDAS

65.608.093

78,41%

71.258.716

77,86%

83.598.245

77,90%

Custo dos Produtos Vendidos

-23.548.459

-28,15%

-26.584.782

-29,05%

-34.258.459

-31,91%

LUCRO BRUTO

42.059.634

50,27%

44.673.934

48,81%

49.339.786

45,96%

Despesas Vendas Despesas Gerais e

-9.388.537

-11,22%

-10.244.823

-11,19%

-14.952.846

-13,93%

Administrativas

-20.491.057

-24,49%

-21.458.792

-23,45%

-22.485.961

-20,95%

LUCRO ANTES DO RESULTADO FINANCEIRO

12.180.040

14,56%

12.970.319

14,17%

11.900.979

11,09%

Resultado Financeiro Líquido

-5.871.866

-7,02%

-5.724.998

-6,26%

-5.807.939

-5,41%

LUCRO OPERACIONAL

6.308.174

7,54%

7.245.321

7,92%

6.093.040

5,68%

Resultado não Operacional

-735.686

-0,88%

19.298

0,02%

0

0,00%

LUCRO ANTES DO I.R.

5.572.488

6,66%

7.264.619

7,94%

6.093.040

5,68%

Imposto de Renda e Contribuição Social

-1.309.535

-1,57%

-2.397.324

-2,62%

-1.797.447

-1,67%

LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO

4.262.953

5,10%

4.867.295

5,32%

4.295.593

4,00%

Fonte: Baruel

20

Nota-se, na demonstração de resultados, que houve um aumento de 28,3% na receita bruta entre 2008 e 2010.

20 Nota-se, na demonstração de resultados, que houve um aumento de 28,3% na receita bruta entre

Fonte: elaborado pelos autores.

O custo de produtos vendidos teve, no mesmo período, um aumento de

45,5%.

20 Nota-se, na demonstração de resultados, que houve um aumento de 28,3% na receita bruta entre

Fonte: elaborado pelos autores.

21

Segundo a própria Baruel, esses custos correspondem à matéria prima, insumos e custos operacionais. Nos custos operacionais estão incluídos todos os custos logísticos. Ou seja, os números mostram o alto preço que se paga pelas limitações e gargalos provocados pela infra-estrutura já obsoleta para o crescimento alcançado. Limitações operacionais e tecnológicas.

Operacional: a fábrica, em Guarulhos, é bastante limitada tanto no espaço físico (estoque, armazenagem e movimentação), como na linha produtiva.

Tecnológico: a Baruel não possui um módulo (extensão de um software) específico e especializado de planejamento de produção e gerenciamento de suprimentos que integre de forma homogênea todos os processos que antecedem as vendas.

22

  • 3.3 Estratégia para a integração logística

3.3.1

Operacional

A fábrica foi construída na época em que a Baruel tinha uma receita bruta anual de 35 milhões de reais, ou seja, 1/3 do faturamento atual. Como esse crescimento de 200% em uma década não veio acompanhado de investimentos em infra-estrutura, a Baruel paga um preço a mais por conta dessas limitações. A idéia – e o que é inevitável – é que se faça uma reforma geral na fábrica ampliando o que se mais necessita nas condições atuais no que diz respeito a espaço físico e movimentação.

Esboço Expedição Fábrica:

Antes Depois
Antes
Depois

Fonte: elaborado pelos autores.

23

Acrescentar uma linha de produção (que, em parte, hoje, é terceirizada), ampliar o espaço físico para a estocagem de produtos acabados, visto que já há uma sobre carga tanto na expedição da fábrica como no próprio CD da Anhaguera fato esse que hoje a Baruel é locatária de dois espaços físicos, um em Osasco e outro em Cajamar, locais próximos ao CD, para a armazenagem desses produtos prontos para a comercialização, e também aumentar de um para dois o acesso de caminhões na área de expedição. Isso se dará com a redução de espaço físico na área administrativa, almoxarifados e redução dos níveis de estoques, esse ultimo proveniente do alinhamento de toda a cadeia logística com a demanda que ocorrerá após a implementação de um módulo Suply Chain que ira integrar o ERP da Baruel e servirá de diretriz para todos os processos decisórios e planejamentos.

24

3.3.2

Tecnológico

A tecnologia hoje é indispensável em qualquer empresa seja ela de pequeno, médio ou grande porte. Um crescimento não acompanhado de investimentos em tecnologia é, sem dúvida, insustentável. Em vendas e marketing, a Baruel fez um investimento pesado nos últimos anos, e o quesito tecnológico, nesse processo, também acompanhou. Hoje a Baruel tem um controle diário dos estoques de seus produtos nos grandes varejistas (Carrefour, Walmart, e rede CBD) através da BIS Company (empresa responsável pelo fluxo de informações e banco de dados, que disponibiliza, diariamente, a posição atual dos estoques, histórico de vendas além de muitas outras informações essenciais para um bom planejamento). Mas apesar dessa evolução no que tange

vendas, a Baruel deixou uma lacuna imensa nos estágios da cadeia que a antecedem. Nesse contexto, a estratégia é implantar um módulo Supply Chain chamado APS (Advanced Planning and Schedulling).

“Basicamente, os APS são sistemas computacionais de planejamento cobrindo diversas funções da gestão da cadeia, incluindo abastecimento, produção, distribuição e vendas” (Frayret et al. 2007; Städtler, 2005).

O sistema fará a integração de todos os departamentos que compõem a cadeia. O fluxo de informação ocorrerá em tempo real não só dentro da empresa, mas a todos aqueles que fazem parte e dão suporte aos processos desde o fornecedor até o consumidor final.

25

Estrutura APS:

25 Estrutura APS: Fonte: Revista Mundo Logística ∑ Vendas e marketing: com base em todas as

Fonte: Revista Mundo Logística

Vendas e marketing: com base em todas as informações e ações

determinará uma previsão de vendas para cada produto e categoria. Gestão de estoques: já de posse da previsão de demanda e

inventário dos produtos, repassa as informações e solicitações ao departamento de compras e PCP. Compras: baseado na previsão de vendas e quantidade de produtos em estoque repassará as solicitações aos fornecedores que já de posse dos níveis de estoque de insumos e matéria prima, providenciará o abastecimento em quantidade determinada pelo sistema. PCP: em paralelo, fará o planejamento e adequação das linhas de produção para atender, nos prazos determinados, o abastecimento do CD (Centro de Distribuição). Todos esses processos ocorrerão com mais velocidade e eficácia proporcionando, assim, o alinhamento de toda a cadeia logística, traduzindo em redução dos níveis de estoques, elevação dos níveis de serviço, otimização de espaço físico e tempo e redução de custos.

26

  • 4 GERENCIAMENTO DE TRANSPORTE

    • 4.1 A Baruel e a Política de Transportes

Numa empresa de médio porte, giro médio e de nível nacional como a Baruel, é natural que todo o seu sistema de transporte fosse terceirizado. Diversas empresas de transportes prestam serviço a Baruel que, normalmente, são responsáveis pelo atendimento das regiões que elas já atuam tradicionalmente. Duas outras empresas são responsáveis pelo que transporte interno, ou seja, essas empresas transportam embalagens e produtos entre a fábrica da Baruel, a Cinter Futura (produção terceirizada dos sabonetes), a Maxspray (produção terceirizada de aerossol) e o CD (Centro de Distribuição).

  • 4.2 Estratégia e Otimização dos Transportes

Quanto ao quesito transporte, planejamos um aspecto bastante relevante para a eficácia e melhoria do nível de serviço, visto que, com o crescimento nas vendas, a demanda por uma maior flexibilidade de entregas requer uma resposta eficiente e é indispensável para a manutenção desse crescimento conquistado. Antes de ser formulada uma estratégia para equalizar demanda com a capacidade de atendimento e cumprimento de prazos é preciso analisar algumas informações que fundamentam a estratégia a seguir. Sabe-se que a distribuição hoje é um dos gargalos e um entrave para a solides desse crescimento alcançado pela Baruel.

27

Dividindo a demanda por regiões obtemos o seguinte gráfico:

27 Dividindo a demanda por regiões obtemos o seguinte gráfico: Fonte: Baruel Fica claro que a

Fonte: Baruel

Fica claro que a maior demanda esta concentrada na região sudeste. Dividindo agora a demanda pelos estados da região sudeste, obtemos as seguintes informações:

Fonte: Baruel Os estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo, juntos
Fonte: Baruel
Os estados
do
Rio
de
Janeiro, Minas Gerais e Espírito
Santo, juntos

demandam, 63,7% da região sudeste e 21,1% de todo o Brasil, todo o quadro de produtos da Baruel.

28

O único CD (Centro de Distribuição) da Baruel esta localizado em São Paulo e é inteiramente administrado e gerenciado por ela própria sob a denominação BS Distribuidora, que nada mais é que uma empresa do mesmo grupo. Nesse contexto, a estratégia é terceirizar a distribuição nesses três estados eliminando de imediato esse gargalo formado pelo aumento das vendas.

4.2.1 Nível de Serviço

Com base nas informações cedidas pela empresa verificamos a necessidade de uma maior flexibilidade na distribuição dos produtos principalmente no estado do Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo. Nesse aspecto, visando melhorar a flexibilidade e sortimento nas entregas e conseqüente melhora no nível de serviço, propõe-se a terceirização logística naquela região. Essa terceirização englobará:

Estoque e armazenagem: a contratada ficará responsável pelo gerenciamento e controle dos estoques determinando seus níveis mínimos aceitáveis sem comprometer o atendimento satisfatório dos clientes Movimentação e Distribuição: a contratada disponibilizará todos os recursos necessários para a movimentação desses produtos, bem como será de sua responsabilidade também toda a distribuição física, se comprometendo a atender de forma eficaz as necessidades dos clientes.

Um colaborador, funcionário contratado da Baruel, trabalhará dentro das dependências da contratada supervisionando todos os processos envolvidos e será o contato imediato entre a contratada e a Baruel. A Baruel disponibilizará toda a base de dados e informações necessárias para a gestão dos estoques, como: previsões de vendas para o período, dados históricos de vendas, processamento de pedidos e quaisquer outras informações necessárias para que a empresa contratada para o serviço logístico daquela região atue de forma satisfatória no atendimento ao cliente.

29

SISTEMA LOGÍSTICO

29 SISTEMA LOGÍSTICO Fluxo Físico Fluxo de Informações Operador Logístico Fábrica Clientes Fonte: elaborado pelos autores
Fluxo Físico
Fluxo Físico

Fluxo de Informações

29 SISTEMA LOGÍSTICO Fluxo Físico Fluxo de Informações Operador Logístico Fábrica Clientes Fonte: elaborado pelos autores
29 SISTEMA LOGÍSTICO Fluxo Físico Fluxo de Informações Operador Logístico Fábrica Clientes Fonte: elaborado pelos autores
29 SISTEMA LOGÍSTICO Fluxo Físico Fluxo de Informações Operador Logístico Fábrica Clientes Fonte: elaborado pelos autores
Operador Logístico Fábrica Clientes
Operador Logístico
Fábrica
Clientes

Fonte: elaborado pelos autores

Na verdade, a região sul também precisa de uma maior flexibilidade nesse sentido, mas por questões estratégicas de localização e demanda é mais comedido usar o Rio de Janeiro como um projeto piloto.

4.2.2

Objetivo

O objetivo com a completa terceirização logística naquela região é, alem de fazer um teste comparativo entre a terceirização desse serviço com o CD próprio localizado em São Paulo, também flexibilizar a distribuição naqueles três estados que são os maiores consumidores dos produtos Baruel. Busca-se uma redução nos custos, aumento do nível de serviço e centralização no foco principal da empresa, produção e vendas.

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  • 5 IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO

A Baruel é uma indústria que atual unicamente dentro do território nacional. Não são planos da empresa num curto, médio ou longo prazo comercializar seus produtos em outros países. Na verdade, nunca foi realizado nenhum estudo sobre isso. A Baruel é uma empresa emergente e não possui estrutura para exportação. Consolidado o crescimento recente através do planejamento de infra estrutura supracitado, um próximo passo, talvez, seria a ampliação comercial através da exportação da principal marca, Tenys-Pé. Sabe-se dos riscos provenientes de tal decisão e a estrutura exigida tanto em termos administrativos, de comercialização, logístico como os conhecimentos específicos. Nesse contexto, e definido de fato essa escolha, planeja-se a contratação de uma empresa de “Trading”.

5.1 Trading

A Trading é uma comercial importadora e exportadora que opera como departamento de comércio exterior terceirizado de empresas, atuando tanto na área comercial quanto na área operacional. A atividade dessas empresas não se confunde com a de produção para exportação ou de representação comercial internacional, caracteriza-se, especialmente, pela aquisição de mercadorias no mercado interno para posterior exportação. É grande a importância das empresas comerciais exportadoras que realizam a intermediação entre os produtores nacionais e os importadores externos, vez que a exportação depende de conhecimentos específicos, tais como:

Procedimentos comerciais.

Mercados e suas características.

Riscos comerciais e fiscais.

Procedimentos necessários à contratação de transporte e seguro.

Formas de pagamentos

Financiamentos disponíveis.

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  • 5.2 Objetivo e Riscos

O crescimento é o objetivo pilar de uma empresa, expandir comercialmente para alem das fronteiras do país de origem, requer determinação, estudo e investimentos. O comercio internacional é de fato um sistema complexo, mas uma tendência cada vez mais presente e inevitável. O principal objetivo para a Baruel, nesse aspecto, seria ampliar a marca Tenys-Pé, já nacionalmente dominante, e alçar maiores vôos. Não é fácil conquistar mercado e consolidar uma marca, mas avaliando os métodos de exportação, a contratação de uma “Trading” equalizaria o risco x oportunidade de forma sensata e proporcionaria a possibilidade desse novo desafio.

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6

E-COMMERCE

A Baruel é uma empresa industrial e por ter uma pequena quantidade de SKUs seria inviável a venda direta através do comercio eletrônico. A escolha desse caminho demandaria altos recursos tecnológicos, humanos e logísticos e não traria um retorno suficiente capaz de cobrir os custos. Dentro do seguimento da rede mundial, a internet, algumas ações de marketing podem ser bastante exploradas como diversas empresas o vem fazendo. Sendo assim, algumas opções com baixos investimentos e parcerias, certamente seria uma ferramenta a mais de marketing para a manutenção da solides da marca Tenys Pé e maior penetração das marcas da linha infantil, Xuxinha e Snoopy, neste concorrente mercado.

6.1 Banners

O Banner, é a forma de propaganda on-line que mais se aproxima da propaganda tradicional e ainda é o tipo de promoção que recebe a maior parte dos investimentos das agências e anunciantes na Internet. O Banner é uma forma interessante e de fácil operacionalização para a geração de tráfego e divulgação de marca, desde que observada a relação custo/beneficio, ou seja, o retorno em termos de visitas trazidas pelo banner e quantidade de impressões e o investimento realizado para sua publicação. O plano é criar parcerias com varejistas que usam a internet como um canal de vendas e fazer, no “home” (pagina inicial de um site), a divulgação das marcas através dos banners.

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Site Drogaria São Paulo:

33 Site Drogaria São Paulo: Fonte: Drogaria São Paulo 6.2 Redes Sociais Outro canal de divulgação

Fonte: Drogaria São Paulo

  • 6.2 Redes Sociais

Outro canal de divulgação bastante forte são as redes sociais. A idéia, e a Baruel já vem, de certa forma, explorando esse canal de marketing, é usar as redes (Facebook, Youtube e Twitter) para estar sempre presente junto ao público alem de realizar promoções com interatividade.

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Redes Sociais:

34 Redes Sociais: Fonte: Facebook, twitter e Youtube

Fonte: Facebook, twitter e Youtube

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  • 7 DESENVOLVIMENTO SUSTENTAVEL

O conceito de desenvolvimento sustentável, segundo a declaração da Conferência da ONU sobre o Meio Ambiente e desenvolvimento do Rio de Janeiro, em 1992, diz que “o direito ao desenvolvimento deve ser exercido de tal forma que responda eqüitativamente às necessidades de desenvolvimento e ambientais das gerações presentes e futuras”. Este conceito permeou os diversos setores sociais na maioria dos países, agências internacionais, governos e organizações não- governamentais. Isto fez com que fossem realizados, desde sua concepção como conceito até nossos dias, várias reuniões ou conferências de ordem mundial, para tratar os assuntos e propor novas políticas de crescimento econômico em níveis mundiais. Nesse âmbito podemos dizer que pensar e agir de forma sustentável é antes de tudo um conceito cultural, ou seja, impor atitudes que conflite diretamente com uma cultura social, mesmos todos nos de comum acordo sabendo que é um processo necessário e inevitável, será ineficaz e de poucos resultados. A responsabilidade social e sustentável tem que fazer parte da cultura daqueles que já possuem uma formação pessoal como fará daqueles em que estão no inicio deste processo, as novas gerações. Nesse contexto, acreditamos que esse conceito deva ser introduzido aos poucos na rotina diária dentro da empresa mas que seja inevitavelmente permanete até que se torne uma rotina comum. A principio, o plano é propor algumas mudanças como: a utilização de toda a documentação impressa em papel reciclado, distribuir nos escritórios, na fábrica e outros departamentos pontos de coleta seletiva de lixo e substituir os copos descartáveis por copos pessoais.

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  • 7.1 Papel Reciclado

O comparativo pecuniário entre a utilização do papel branco e o reciclado, hoje, é irrisório, ou seja, o custo não é mais argumento para a escolha entre os dois. Assumindo a empresa uma postura de sustentabilidade a utilização de toda a documentação impressa além de assumir valores éticos também demostra uma imagem atual e de responsabilidade sócioamiental para com seus parceiros e clientes.

Exemplo de Papel Timbrado:

36 7.1 Papel Reciclado O comparativo pecuniário entre a utilização do papel branco e o reciclado,

Fonte: elaborado pelos autores

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  • 7.2 Coleta Seletiva de Lixo

A coleta seletiva de lixo fará parte dessa implantação gradativa de conceito de responsabilidade socioambiental. A intenção é que a empresa mude os hábitos de seus funcionários tornando essa prática de selecionar previamente o lixo antes de despejá-lo uma prática cada vez mais comum.

Cestas de coleta seletiva:

37 7.2 Coleta Seletiva de Lixo A coleta seletiva de lixo fará parte dessa implantação gradativa

Fonte:Blog Webmeio

  • 7.3 Eliminar Copos Descartáveis

Outra prática que diversas empresas já vêm adotando é a eliminação dos copos descartáveis. A utilização deste tipo de material vai totalmente contra novos métodos sustentáveis e estão com os dias contados. O plano é distribuir trimestralmente canecas de uso pessoal onde cada funcionário será responsável pela higienização e guarda.

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Exemplo da caneca:

38 Exemplo da caneca: Fonte: elaborado pelos autores. A adoção desta prática talvez não reduza os

Fonte: elaborado pelos autores.

A adoção desta prática talvez não reduza os custos pela eliminação das compras mensais dos copos descartáveis, visto que, as canecas têm um custo mais elevado e serão substituídas trimestralmente, mas, sem dúvidas, essa atitude contribuirá significamente com o meio ambiente

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CONCLUSÃO

Com esse projeto, o grupo acredita que o planejamento exposto se adéqua em sua totalidade a política e valores da Baruel, e que o objetivo que se busca está em consonância com missão e visão da empresa. Através da integração logística, busca-se a solidificação do crescimento conquistado nos últimos. A terceirização de uma parcela da distribuição, antes de qualquer coisa, é um projeto piloto que visa fazer um comparativo de métodos da administração deste setor com a intenção é claro de um melhor e mais eficaz atendimento ao cliente. As ações de marketing proposto para a internet, visa a manutenção e visibilidade das marcas e uma interatividade maior com o consumidor final até para ter um “feed back”. Novas atitudes e práticas adotadas internamente pela empresa como a adoção de papeis reciclados, coleta seletiva de lixo, e eliminação do uso de copos plásticos descartáveis, tem como objetivo um novo conceito de atitudes e compromisso de todos os integrantes da empresa para com o meio ambiente. E por ultimo, depois de posto em prática todo esse planejamento proposto pelo grupo, acreditamos que a Baruel estará pronta para a expansão da sua principal marca tornando-se uma marca multinacional.

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REFERÊNCIA

Frayret, J.-M., Boston, K., D’Amours, S., and LeBel, L. (2004). The E-nable supply chain – opportunities and challenges for forest business. Workin.

Meyr, H., and Stadtler, H. (2004). Types of supply chain. Supply chain management and advanced planning: concepts, models, software and case studies. Berlin, Springer.

Meneguss, C.C.; revista mundo logística: sistemas APS (2010)

SEVERINI, A. ; artigonal: o que é uma empresa de trading? (2011)