Liderança e Empreendedorismo

MÓDULO 4: Estratégia e Planejamento (o empreendimento)

PROFESSOR: Luis Retamozo
4.1 Análise competitiva

A entrada de uma
indústria é menos
provável quando
as empresas
estabelecidas têm
uma vantagem
competitiva e podem
fazer retaliações
contra os novos
concorrentes.

N
a análise estratégica, a análise das socioeconômicos que influem fatores legais,
5 forças de Porter é um excelente sociais, ambientais e econômicos, elas
método para determinar as também operam em ambientes competitivos.
forças competitivas que dão forma a uma
indústria para que possamos nos adaptar Porter identificou 5 forças primárias que
ou influenciar a concorrência. Em outras determinam o ambiente competitivo:
palavras, este método determina a atração
de uma indústria, o benefício potencial, a 1) Rivalidade entre concorrentes.
facilidade e a atração para se mover de uma
posição estratégica para outra. Por isso, esta 2) Ameaças de novos
análise é útil quando uma organização está concorrentes.
tomando decisões para ingressar ou para
sair de uma determinada indústria ou para 3) Ameaça de Substitutos e
identificar as ameaças e as oportunidades complementos.
dentro dela.
4) Poder de negociação dos
Esta análise foi originalmente desenvolvida fornecedores.
por Michael Portes, célebre Professor de
Harvard, autoridade mundial em estratégia. A 5) Poder de negociação dos
teoria estabelece que, embora as companhias compradores.
operem em amplos ambientes

MÓDULO 4
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
Luis Retamozo
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4.1 Análise competitiva

1. Rivalidade entre concorrentes

Entre as evidentes e diretas forças que interagem em uma indústria, os concorrentes devem - em primeiro
lugar - se enfrentar uns aos outros. Quando as companhias concorrem pelos mesmos consumidores e
tentam ganhar uma porção do mercado (market share) à custa de outros concorrentes, é necessário an-
tecipar e reagir às ações da concorrência.
2. Ameaças dos novos concorrentes
Novos ingressos em uma indústria concorrem com outras já estabelecidas e, portanto, forçam a redução
de preços e consequentemente os níveis de rentabilidade. A existência de barreiras substanciais ao in-
gresso de novos concorrentes ajuda a proteger o potencial beneficio das empresas existentes e faz que a
indústria seja mais atrativa.
3. Ameaça de Substitutos e Complementos
Além das empresas que concorrem diretamente, outras podem afetar a dinâmica da indústria fornecen-
do produtos ou serviços substitutos, que são funcionalmente semelhantes, embora possuam técnicas
diferentes. A existência de substitutos ameaça a demanda em uma indústria e força preços e margens.
Enquanto substitutos são uma ameaça potencial, um complemento é uma potencial oportunidade porque
os consumidores compraram mais de um determinado produto que serve de complemento de outro. Por
exemplo, um mouse é um complemento perfeito para um computador ou para um notebook. Sem eles, é
absolutamente inútil e, portanto desnecessário.
4. Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores abastecem recursos pessoais, matéria-prima, componentes, informações e financiamen-
to. São muito importantes, porque determinam a natureza do intercâmbio e o potencial valor criado na
cadeia de abastecimento dos compradores. Os fornecedores com amplo poder podem negociar melhores
preços e, desta maneira reduzir as margens dos compradores.
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4.1 Análise competitiva

5. Poder de negociação dos compradores

Os consumidores são frequentemente compradores em uma indústria e o termo também se refere a distribuidores,
comércios varejista e outros intermediários. Da mesma maneira que os fornecedores, os compradores têm um
importante poder de negociação que determina as formas de intercâmbio em uma transação.

Pontos chave
- A entrada a uma indústria é menos provável quando empresas estabelecidas têm uma vantagem competitiva e podem
retalhar novos concorrentes.
- O poder dos fornecedores e dos compradores depende da concentração relativa, da viabilidade das alternativas, e da
disponibilidade das informações.
- A possibilidade de substituição é menor quando os custos para realizara uma mudança são altos.

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4.2 Análise estratégica
A estratégia é
o padrão de
decisões em um
empresa que
determina e revela
seus objetivos,
propósitos e metas.
T
oda organização necessita de una
estratégia, já que se trata de um negócio
estabelecido, um novo empreendimento
ou uma organização sem fins lucrativos;
uma estratégia sempre estabelece a direção
da empresa, as prioridades e a designação
dos escassos recursos. A estratégia sempre
ajuda a guiar as inúmeras decisões que uma
organização diariamente toma.
Mas, o que realmente representa a palavra
estratégia? Segundo Keneth Andrews (1971),
“Estratégia é o padrão de decisões de uma
empresa, que determina e revela objetivos,
propósitos ou metas, produz as principais
políticas e planos para alcançar estes
objetivos. Define o alcance dos negócios, o
tipo de organização econômica e humana o
que pretende ser, e a natureza da contribuição
econômica e não econômica proposta aos
acionistas, empregados e clientes”.
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
Esta definição de estratégia evidencia sua
complexa natureza. A estratégia abrange
várias e diferentes considerações. Os objetivos
estratégicos referem-se à missão de uma
organização, sua razão de ser e o seu escopo.
O plano estratégico está relacionado à
maneira em que uma organização desenha
sua oferta (intenção) e alavanca os recursos
e capacidades para atingir seus objetivos.
Finalmente, são tomadas decisões para
tornar operativos os objetivos estratégicos
apresentados em um plano.
Em conjunto, a missão, a intenção e as
ações definem a estratégia da organização.
Revela a maneira em que uma organização
criará valor único para seus clientes e outras
partes interessadas (stakeholders) e como
se posicionará distintivamente em relação a
outras organizações na indústria.
MÓDULO 4
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5
4.2 Análise estratégica

A análise SWOT é uma ferramenta que permite criar um quadro sobre

a atual situação de uma organização.

O acrônimo SWTO

esta conformado pelas

primeiras letras das

seguintes palavras: Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades e

Ameaças (SWOT em inglês:

Strengths, Weaknesses,
Entre estes quatros variáveis, as fortalezas e as debilidades correspon-
dem ao ambiente interno e por isso pode-se atuar diretamente sobre Opportunities, Threats).
elas. Por outro lado, as oportunidades e as ameaças são externas, e ge-
ralmente resulta muito difícil poder modificá-las.
O SWOT, como técnica de planejamento, permitirá ter valiosas infor-
mações proveniente de pessoas envolvidas na organização, que através
do seu “know how” (saber fazer) podem contribuir com inestimáveis
ideias para o futuro da organização.
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4.2 Análise estratégica

É necessário ressaltar que a intuição e a criatividade dos envolvidos é parte fundamental no processo de análise,
uma vez que uma determinada situação parece ser uma oportunidade para alguns e para outros ela pode passar
despercebida; da mesma maneira acontece com as ameaças, fortalezas e debilidades examinadas.

A técnica requer a análise dos diferentes elementos que fazem parte do funcionamento interno da organização e que
podem ter implicações no desenvolvimento, como por exemplo: os tipos de produtos e os serviços que são oferecidos.

Para uma maior clareza na interpretação são apresentadas as seguintes definições:

Fortalezas, são as capacidades humanas e materiais disponíveis para adaptar-se e aproveitar ao máximo as vantagens que
oferece o meio ambiente e para enfrentar possíveis ameaças. É preciso fazer todo o possível para preservá-las.

Oportunidades, são aspectos favoráveis externos que se apresentam no meio ambiente, sejam do tipo político, econômico,
ambiental ou tecnológico e que estão fora do nosso controle. Sua principal particularidade é a factibilidade de ser aproveita-
do, caso sejam realizadas determinadas condições.

Fraquezas, são as limitações, carências e obstáculos que se manifestam no ambiente interno. Impedem o aproveita-
mento das oportunidades que oferecem o entorno social e não permitem defender-se das ameaças.

Ameaças , são circunstâncias que provêm do ambiente externo e que estão fora de nosso controle. Podem prejudicar e/ou
limitar o desenvolvimento da organização e influem, de maneira negativa, na consecução de metas e objetivos. São fatos
ocorridos no entorno e que representam riscos.

Uma das considerações mais importantes na hora de fazer uma análise situacional é definir claramente o sujeito do
planejamento, ou seja, para quem eu estou planejando. Por exemplo, se em um determinado lugar de uma cidade está
chovendo, isto será uma ameaça para os vendedores de rua já que a chuva molhará seus produtos e evitará que exista uma
grande demanda de consumidores. Entretanto, será uma oportunidade para o vendedor de guarda-chuva.

Por outro lado é sempre importante considerar a temporalidade. Uma análise situacional deve estar focada na análise de
hoje. Não aquela do passado nem a do futuro, se não más precisamente a do presente. Os fatores são dinâmicos e perma-
nentemente variam.

Em 1965, H. Igor Ansoff foi o responsável pela introdução do

SWOT pela primeira vez as análises das opções estratégicas
em seu livro: “Corporate Strategy: An Analytic Aproach Policy
for Growth and Expansion” (McGraw Hill).

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7
4.2 Análise estratégica

Fatores críticos de sucesso

Existem muitas coisas importantes que ocupam nossa atenção nos negócios e, muitas vezes, resulta difícil para nós
vermos “ás arvores no bosque”. Mais ainda, pode ser extremadamente difícil conseguir que todos em uma equipe
olhem na mesma direção e se enfoquem no que é verdadeiramente importante.
Os fatores críticos de sucesso são as áreas essenciais em uma organização que precisam ser atendidas se pretendemos
alcançar a missão, os objetivos e as metas.
Mediante a identificação dos fatores críticos de sucesso, pode-se criar um ponto em comum de referência que ajude
a conduzir e medir o sucesso de um negócio ou projeto. Do mesmo modo, são essenciais para definir a estratégia da
organização.

“O número limitado de áreas em que os resultados, (se eles forem satisfatórios), garantem um desempenho competitivo
e sucesso da organização. São as poucas áreas-chave nas quais é preciso que tudo funcione para que o negócio prospere.
Se os resultados nestas áreas não são adequados, os esforços da organização para o período serão menores que o
desejado”.
John F. Rockart, of MIT’s Sloan Business

Objetivos estratégicos

Segundo vimos no módulo anterior, a Visão tende a ser bastante geral e pode ser descrita como uma representação
inspiradora emocional do futuro desejado. A Missão, por outro lado, tende a ser mais específica e indica desta forma,
a razão de ser de uma organização. Os objetivos estratégicos são usados para que a Missão seja ela operativa, isto
é, fornecer um guia de como alcançar objetivos maiores na escala hierárquica em direção a Missão e a Visão. Como
resultado disso, são mais específicos e se enquadram em tempos melhor definidos.
Pois bem, nunca deve perder-se de vista a definição conceitual do que é um objetivo. Isto é definido como “uma
situação que desejo alcançar ou uma mudança que desejo gerar”.

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8
4.2 Análise estratégica

Isto é crucial porque muitas vezes se confundem objetivos

com ações e esta definição é de grande ajuda para
identificar erros.
Por outro lado, um objetivo deve cumprir com alguns
requisitos para ser considerado como tal (Dress ET. 2005).

Para isso, utiliza-se a técnica SMART:

Específico: Um objetivo deve ser claro e deve transmitir

exatamente o que se pretende alcançar.

Medível: O objetivo deve conter pelo menos um indicador

que permita medir o progresso no seu cumprimento.

Apropriado: Deve ser consistente com a Missão e Visão da

organização.

Realista: O objetivo deve ser alcançado considerando

as capacidades da organização. Em essência, deve ser
desafiante, mas ao mesmo tempo deve ser possível.

Tempo: Um objetivo, necessariamente deve estar

relacionado com um tempo determinado. Não se pode
deixado ao acaso. Deve estabelecer um prazo razoável
para o cumprimento.

Specific (específico)

Measurable (medível)

Appropriate (apropriado)

Realistic (realista)

Time-bond (tempo)

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4.2 Análise estratégica

Quando se mede aquilo que se fala, é possível

saber do que se fala. Mas, quando não se mede,

o seu conhecimento é fraco e insatisfatório.

William Thompson (Lord Kelvin), 1824-1907

Controle de Gestão
O controle de gestão é um esforço sistemático para
estabelecer padrões de desempenho com os objetivos
de planejamento, para comparar os resultados reais
com aqueles pré-determinados. Para indicar se
existem desvios e para medir sua importância, assim
como adotar todas as medidas necessárias para
garantir que todos os recursos da empresa estão
sendo utilizados de maneira eficaz na consecução dos
objetivos estratégicos.
A gerência pode efetuar controles antes que uma
atividade comece, enquanto a atividade é realizada,
ou depois de que a atividade esteja completa. Os três
respectivos tipos de controle baseados no tempo
são: feedfoward, simultâneo, e retroalimentação
(feedback).
Mapas Estratégicos
Um Mapa estratégico é um diagrama que descreve e
que maneira uma organização cria valor, conectando
os objetivos estratégicos através de uma relação
explícita de causa-efeito no marco de 4 perspectivas
(financeira, cliente, processos internos e aprendizagem
e crescimento). Algumas das particularidades mais
importantes desta ferramenta são:
- Todas as informações estão contidas em uma só
página, portanto é muito fácil de entender e comunicar.
- Enquadra-se em 4 perspectivas que são aplicáveis a
qualquer tipo de organização, desde pequenas até as
maiores.
- A perspectiva financeira define aquilo que é
fundamental para qualquer empreendedor: Como posso
ganhar a maior quantidade de dinheiro possível com
meu empreendimento? Portanto, esta perspectiva está
estreitamente relacionada com a produtividade, com
as melhorias na estrutura de custos e estratégias de
crescimento e expansão.
- A perspectiva do cliente sustenta a perspectiva
financeira. Ou seja, se existem clientes satisfeitos temos
clientes fiéis e só dessa maneira cumpriremos com
a perspectiva financeira. Portanto, nesta perspectiva
devemos incluir a proposta de valor aos nossos clientes
em relação a: preço, qualidade, disponibilidade,
funcionalidade, serviço, prestigio, etc.
- A perspectiva dos processos internos expõe que
satisfazer ao cliente será só possível se nos diferenciamos
nos processos realizados. Neste contexto, incluiremos
nossa proposta de melhoria dos processos: operativos,
de gestão de clientes, de inovação, regulatórios e
aqueles processos sociais que contribuem na construção
da imagem da organização.

MÓDULO 4
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10
4.2 Análise estratégica


Por último, temos a perspectiva de aprendizagem e crescimento, que representa a base do modelo, porque se não
existem recursos humanos aptos e comprometidos além da tecnologia necessária, será impossível conduzir processos
eficientes, o qual resultará na satisfação do cliente e consequentemente, nos benefícios econômicos desejados.

Portanto, nesta perspectiva buscamos o fortalecimento do capital: humano, da informação e o organizacional.

Valor acionário
em logo prazo

Financeira Estratégia de produtividade: Estratégia de crescimento:

-Melhorar custos. -Ampliar as oportunidades de renda.
- Utilizar ativos - Incrementar o valor do cliente.

Cliente Proposta de valor para o cliente:

Preço, qualidade, funcionalidade
e serviço.

Processos Processos de Processos Processos

Processos
Internos gerencias de de gerencias
de inovação
regulatórios
operações de clientes e sociais

Aprendizagem
Capital
e crescimento Humano
Informação Organização

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) é a ferramenta mais utilizada no mundo. Mais da metade das grandes empresas nos EUA,
Europa e Ásia estão utilizando o Balanced Scorecard. As cifras oficiais variam, o Grupo Gartner sugere que mais de 50%
das grandes empresas dos Estados Unidos têm adotado o BSC. Um estudo recente da Bain & Co. disse que este tipo de
desenho de mandato integral é uma das 10 ferramentas de gestão mais utilizadas no mundo.
Como seu nome indica, o Balanced Scorecard é uma metodologia para balancear estratégia e execução. É a mais certa
para a gestão da estratégia empresarial e caracteriza-se principalmente pela: 1) utilização de uma linguagem comum
em todos os níveis da organização; 2) proporcionar um equilíbrio entre forças teoricamente opostas, 3) alinhamento
dos objetivos estratégicos com objetivos, metas e indicadores; e 4) possibilidade de disponibilizar a ferramenta na
extensão total da organização.
Em poucas palavras, o BSC conduz à estratégia da teoria à ação. O BSC não é um sistema de medição per se, é uma
ferramenta de direção que traduz a estratégia em ação em todos os níveis da organização. O controle, frequentemente,
é o primeiro elemento no qual pensamos quando nos referimos a esta ferramenta. Entretanto, para as grandes
empresas, a medição do desempenho é só um instrumento motivador.

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11
4.2 Análise estratégica

Tratando-se do Balanced Scorecard, o primeiro balance importante que se considera é aquele entre os fatores internos
e externos. As organizações constroem competências para o futuro, enquanto Ganham batalhas do presente estão
respondendo a esta necessidade de equilíbrio. Por isso, considera-se muito importante o balance de reconhecer e de
aproveitar os fatores internos e externos ao avaliar a estratégia.
No segundo termo, é necessário entender o balance entre as medidas financeiras e as medidas não financeiras.
Geralmente, temos a tendência de pensar em termos numéricos quando se trata de indicadores. Isto tem a ver
também com que resulta mais fácil estabelecer indicadores financeiros que indicadores não financeiros.
Quando as organizações estabelecem seus temas estratégicos, ou seja, aquilo que farão e de que forma executarão,
devem estar cientes da combinação que existe entre os objetivos financeiros e não financeiros. As organizações
visionárias não estão unicamente motivadas por uma maior rentabilidade, se não pelo sucesso dos objetivos não
financeiros, que geralmente terminam em uma maior rentabilidade.
Um erro comum é assumir que os indicadores não financeiros não são numéricos por natureza. Isto não é precisamente
correto, já que podem ser medidos: Inclusive a percepção pode ser medida claramente, com certo nível de imprecisão.

O terceiro termo é importante buscar o balance

entre “indicadores lideres” e “indicadores
âncora”. As medidas financeiras que encontramos
no balance contábil e nos estados de resultados
são principalmente os indicadores âncora de uma
empresa. Dito de outro modo, dizem o ocorrido e não
o que poderia ocorrer, ligando tudo ao passado.
O poder de um sistema de desempenho estratégico
balanceado consiste em reconhecer ambos os tipos de
indicadores, que permitam as empresas equilibrarem
resultados passados com indutores futuros de
rendimento.
Em quarto lugar, precisamos prestar atenção no
balance entre unidades organizacionais e a visão de
conjunto de uma organização.
As organizações estão sempre pendentes de qual é
a melhor arquitetura de negócios para alcançar suas
metas financeiras. Alguns acham que as unidades de “Se não pode medir,
negócios independentes são as melhores, enquanto
que outros acham que são as estruturas corporativas não pode melhorá-los”
centralizadas.
Alguns opinam que a manutenção de certas funções- Lord Kelvin
chave como recursos humanos e de tecnologia da
informação deveriam estar centralizadas para uma
maior otimização de recursos, enquanto que outros
acham que cada um deve ser responsável pelos
recursos que se possa controlar.

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4.2 Análise estratégica

Estes tipos de controvérsias têm sucedido durante séculos e os partidários dos distintos enfoques podem encontrar
evidência de que qualquer destas arquiteturas funciona.
O importante é sempre encontrar o meio termo. Colocar pensadores independentes em algumas áreas da organização
poderia ser muito trabalho, enquanto se mantenha uma liderança estratégica em níveis hierárquicos superiores. Os
princípios empresariais devem conduzir a arquitetura e não o contrário. O BSC pode servir como principio sólido do
negócio. El Balanced Scorecard ajuda na execução de uma estratégia e pode-se aplicar a qualquer organização e em
qualquer tipo de estrutura para proporcionar clareza da intenção estratégica.
Finalmente, é não menos importante, buscar o balance entre as finanças e prioridades operacionais. Ao longo da
história, métodos financeiros mudaram para se adaptar à evolução na prática empresarial. Contudo, os indicadores
financeiros não refletem a realidade dos negócios, e portanto, a estratégia é difícil de medir e administrar.
As mudanças no caráter dos ativos da empresa têm aprofundado isso ainda mais. No passado, os ativos da empresa
eram refletidos no balance, mas agora uma grande porcentagem dos ativos são intangíveis. Portanto, os estados
financeiros tradicionais medem unicamente o tangível, quando o intangível é o que alimenta o futuro. Uma empresa
poderia produzir resultados financeiros através de uma concorrência básica para acumular aderentes, mas esta
capacidade não refletiria nos informes financeiros para acionistas. Logicamente, o relatório anual estaria composto
por fotografias fechando acordos. Mas isto não demonstra a concorrência conseguida.
As organizações que equilibram estas concorrências de valor financeiro com aquelas de ordem operativa são as que
fixam uma visão analítica aos seus órgãos operativos.
Estas razões expostas são as que lhe dão a característica “balanced” ao BSC.

Pontos chave
- Uma correta análise situacional deve ter
claramente estabelecida quem é o sujeito da análise
e da temporalidade.

- Um objetivo deve ser SMART ou alternativamente

deverá estar ligado a uma meta.

- Um bom Mapa Estratégico deve contar a história

da estratégia.

- Todas as perspectivas dentro de um Mapa

Estratégico são relevantes. Nenhuma é mais
importante que a outra.

- O Balanced Scorecard deve estar perfeitamente

balanceado.

- Os indicadores (key performance indicator) estão

entrelaçados através de relações causa-efeito.

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4.3 Plano de Marketing

Análise do mercado e

concorrência:

Existem quatro perguntas

estratégicas que devem

ser consideradas

frequentemente em

relação ao mercado.

E
stas perguntas são:
Existe realmente um mercado?
É fundamental poder responder se
realmente existem pessoas interessadas em
comprar os bens ou serviços que produzimos.
Seria preciso que existisse várias boas razões
para determinar o motivo pelo qual as outras
companhias não estão produzindo bens. Só
será possível obter uma resposta através
de um estudo de mercado. Este estudo
contemplará tanto métodos quantitativos
(pesquisas) como e/ou métodos qualitativos
(observação, entrevistas ou grupos focais).
O mercado é suficientemente grande como
para justificar o empreendimento?
A resposta à primeira pergunta pode ser
afirmativa. Contudo, o tamanho do mercado
deverá ser o suficientemente grande para
justificar o tempo, o esforço e a inversão
necessária para desenvolver o produto ou
serviço e entregá-lo ao Mercado. Será possível
vender as unidades suficientes para que
o empreendimento seja economicamente
possível? Esta também é uma resposta que só
um estudo de mercado poderá dar-nos.
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
O Mercado está suficientemente
concentrado?
Se assumirmos que existe um mercado
demandante por este produto ou serviço
que fornecemos e que esta demanda é o
suficientemente grande. Será que estão
disponíveis os meios para publicar e divulgar
o produto e a possibilidade de vendê-los no
mercado de uma maneira real em termos de
custo?
Quem são seus concorrentes?
De um modo geral, sempre devemos ter um
grau de ceticismo quando um empreendedor
afirma que não tem concorrente. Muitas vezes
acha-se que o produto ou serviço é tão único
e original que o mercado potencial é ilimitado.
Em alguma forma isto pode ser certo porque
na verdade não há um mercado real.
MÓDULO 4
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14
4.3 Plano de Marketing

Lembrem-se sempre que, a grande maioria dos novos

empreendimentos fracassa, porque não existe mercado, o
mercado não é o suficientemente grande, o mercado não “Se todos puderem fazer, será muito
está o suficientemente concentrado para chegar nele de
uma maneira efetiva do ponto de vista de gastos, ou a oferta difícil criar e capturar o valor disso”.
de seus concorrentes, em alguma maneira, resulta melhor.
Não se trata, de evitar introduzir algo novo no mercado. Nós Princípio fundamental da
temos que ter certeza que os clientes potenciais achem que
o produto é bom. É aí quando se criam mercados ou tornam concorrência.
vulneráveis os existentes.

Segmentação dos clientes

Hoje em dia, o marketing tem um forte embasamento na
segmentação. Trata-se de encontrar e enfocar-se naqueles
clientes específicos que comprarão seus produtos ou
serviços sob as seguintes condições:
1) muito rapidamente,
2) repetidamente e
3) com preços estabelecidos.
O trabalho de um empreendedor é identificar o tipo de
clientes que pode ser beneficiado além das características
superiores dos bens ou serviços que se produzem. Horário?
Para onde vamos? Qual é a missão? Quem faz o que?
Como a organização está? É seguro trabalhar aqui? entre
outras perguntas.

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15
4.3 Plano de Marketing

Exatamente quem é seu cliente?

Que idade tem? Que nível de escolaridade tem? Qual é seu nível de renda? Quais são seus gostos, atitudes e interesses?
Cada cliente tem certas características demográficas (idade, gênero) e características psicográficas (medos, esperanças,
sonhos, desejos e atitudes que determinam a conduta do consumidor).
Onde está localizado o cliente ideal?
É fundamental conhecer onde- geograficamente- estão nossos clientes potenciais (lugar de residência e lugar de
trabalho). Também é relevante conhecer que posição ocupa dentro de sua organização.
Qual é a estratégia de compra do cliente ideal?
De que maneira o cliente compra o produto ou serviço? Como está desenhado o processo de venda? (varejo, on-line,
venda direta, porta a porta, avisos publicitários na imprensa escrita, telemarketing). As pessoas costumam ter certos
hábitos e é muito difícil que mudem suas rotinas de compra.
Portanto, é de vital importância determinar quais os canais ideais de venda para o segmento do mercado que queremos
alcançar.

Características do produtos/ou serviço

Existem cinco atributos que devemos levar em consideração ao definir as características dos produtos e serviços:

- O produto é mais fácil de usar e mais conveniente que o da concorrência.

Muitos produtos ou serviços não se vendem porque simplesmente são muito difíceis de utilizar. É preciso ter em mente
que os consumidores estão sempre muito ocupados e distraídos.

- O produto fornece benefícios adicionais e qualidade de preços comparáveis aos semelhantes da concorrência. Os
benefícios adicionais podem conseguir que o produto ou serviço seja mais útil para o consumidor, porque é mais fácil de
usar. Os preços podem ainda ser superiores sempre e quando o produto ou serviço seja de qualidade superior ou
ofereça uma experiência especial.

- O produto ou serviço é mais barato que o da concorrência.

O uso de métodos de fabricação mais eficientes, economias de escala, a externalismo e melhores canais de distribuição,
podem diminuir o preço de um produto. Contudo, temos que considerar que não podemos concorrer estando baseado
só neste atributo porque em curto prazo sempre existirá alguém que diminua ainda mais o preço e sabemos que a
guerra de preços não beneficiará a ninguém.

- A marca inspira maior confiança do que a concorrência.

A marca é outra forma de definir a “reputação” com os consumidores. Por isso leva muito tempo para que uma
marca seja posicionada. Não pode ser criada somente com publicidade, mas sim é uma permanente construção que
diretamente tem relação com a percepção do consumidor e sua experiência.

- O produto atrai o desejo dos consumidores.

O consumidor tem que se sentir atraído e apaixonado pelo produto ou pelos serviço oferecidos. Pouquíssimos
consumidores imaginaram que algum dia existiria internet e hoje em dia não podemos viver sem esse serviço, que
ganhou o status de necessidade.

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16
4.3 Plano de Marketing
As 7Ps do Marketing
Existem sete áreas diferentes que devem ser
consideradas e que determinam o sucesso do marketing.
Uma mudança em qualquer destas 7 áreas pode mudar
as vendas dramaticamente.
Produto
Exatamente, qual é seu produto ou serviço,informando
como melhorar a vida ou o trabalho dos seus clientes?
Os clientes não estão interessados no que “é” o produto
ou serviço. O consumidor só se interessa pelo que o
produto “faz” e de maneira “lhe ajuda”. Neste contexto, é
importante definir o último resultado para o cliente: qual
será o beneficio obtido e a mudança que produzirá na sua
vida.
Preço
O preço definido é razoável, competitivo e rentável no
mercado? Estabelecer preços é muito simples. Pequenas
mudanças nos preços podem significar mudanças
dramáticas nos resultados. Algumas vezes, os preços
serão muito altos em relação à concorrência e não haverá
alternativa que reduzí-los.
Também é recomendável pensar na estratégia de fixação
de preços e determinar: preços no varejo,
ESTRATÉGIAS E PLANIFICAÇÃO (O EMPREENDIMENTO)
preços por grandes quantidades, up-selling, cross-
selling e down-selling.Em mercados turbulentos é
preciso rever continuamente os preços para garantir de
que estes gerem o máximo volume de venda possível e
níveis de rentabilidade esperados.
Promoção
Quais são as diferentes formas que se divulga e que se
vende o produto no mercado? Existem diferentes formas
nas quais é possível promover o produto ou serviço em
diferentes segmentos de mercado? Existem mais de
20 diferentes formas onde pode ser feito publicidade.
A maioria das organizações concentram-se em um dos
métodos e prestam muito pouca atenção aos outros.
Sempre é bom provar e determinar o que realmente
funciona para o segmento do mercado com o qual
trabalhamos.
O processo de venda deve estar absolutamente
coordenado com o processo de mercado. São inúmeros
os exemplos nos que se gera um grande interesse em
clientes potenciais, mas devido a falhas nos processos de
venda, não é possível transformar os potenciais em
clientes.
MÓDULO 4
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17
4.3 Plano de Marketing

“Nunca esteja satisfeito com sua

publicidade até que consiga mais

clientes do que pode atender”

Praça
Onde se vende os produtos ou serviços que são produzido? Há algum outro canal que possa ser utilizado?
Muitas companhias transitam da venta direta às vendas por Internet ou ao retail. Igualmente, muitas outras buscam joint
ventures ou alianças estratégicas para comercializar produtos complementários e beneficiar-se mutuamente da carteira de
clientes compartilhadas.

Posicionamento
Este, provavelmente seja um dos fatores mais importantes no marketing-mix. Como está posicionado seu negócio, seus
produtos e/ou serviços no coração e mente do consumidor? Que palavras ou frases são utilizadas por seus clientes para
referir-se a seu negócio ou produto e/ou serviço?
O que poderíamos fazer para deixar a impressão que desejamos na mente do consumidor que mais queremos influenciar? É
preciso levar em consideração que a reputação (a forma na qual nos veem os clientes) é o ativo mais valioso que possuímos.

Packaging
Qual a exata aparência tem nosso produto ou serviço? É necessário pensar o que fazer, para que se veja mais atrativo e
desejável aos olhos dos clientes ideais.
Os clientes hoje em dia, são excessivamente visuais. A não ser que alguém tenha recomendado nossos produtos, a única
forma na qual o elegerão é através de uma embalagem espetacular.
Melhorando a embalagem dos produtos, se conseguirá uma melhor imagem (valor) e será mais desejável que aquele outro
da concorrência. É necessário assegurar-se de que cada detalhe envie uma mensagem de qualidade e valor que ajude na
construção da confiança.

Pessoal
Este é também um ponto central. Quem levará adiante cada uma das ações da estratégia de mercado? Com quem interatuam
nossos clientes? O pessoal em nossa organização representa a imagem ideal da companhia e dos produtos e/ou serviços?
Está absolutamente comprovado que, poucos clientes mudam de companhia por falhas no produto ou no serviço, a maioria
o faz porque não recebem o serviço adequado e que o cliente desejava.

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4.3 Plano de Marketing

Marketing Digital

O marketing digital é a promoção de marcas e produtos através de um ou mais meios eletrônicos. Estes meios
atualmente são: internet, redes sociais, serviços de mensagens de telefones celulares, aplicações para celulares
inteligentes, assim como o rádio e a televisão digital.
Nos últimos anos houveram várias confusões em relação à denominação desta forma de fazer marketing. Inicialmente,
a forma popular foi “Internet Marketing”, ao mesmo tempo utilizava-se “E-marketing”. Contudo, as tendências atuais
indicam que a denominação mais frequente é Marketing Digital “Digital Marketing”. Isto fica demonstrado em um
estudo que pode realizar-se em qualquer momento utilizando uma ferramenta denominada Google Trends.
Apesar disso, em essência, ainda que a denominação seja diferente, todas convergem basicamente ao mesmo conceito:
“Alcançar objetivos de marketing através da aplicação de tecnologia digital”.

- Up-selling: Técnica que é produzida à compra do

bem ou serviço superior.
- Cross-selling: Técnica em que se vedem os produ-
tos complementares (venda cruzada).
- Down-selling: Técnica que se induz à compra de
um bem ou serviço inferior.

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4.3 Plano de Marketing

Por outro lado, o avanço desta matéria ha introduzido

o conceito de Inbound Marketing referente à
publicidade de uma companhia através de: Blogs,
podcasts, vídeos, e-newsletters, SEO, redes sociais y
outras formas de marketing de conteúdos.

Pelo contrario, define-se Outbound Marketing

como a publicidade através de: Atenção física de
compradores, correio físico, rádio, televisão, folhetos,
e-mail, telemarketing e outras formas tradicionais
de publicidade.

Neste sentido, vemos que o Inbound Marketing,

busca captar a atenção dos clientes, faz que a O crescimento do uso da internet
mesma seja facilmente acessível e dirige aos
potenciais clientes para o site através da produção e das redes sociais, nos obrigam a
de conteúdos atrativos.
desenvolver estratégias de

Pontos chave mercado digital.

- Não existe forma de ter sucesso em um

empreendimento se não existir um grande mercado
disposto a comprar nossos bens e serviços.

- Se todos podem fazê-lo, é difícil capturar valor

disso.

- Atualmente nos mercados tão competitivos, não

só devemos ficar contentes com a análise dos 4Ps
(Marketing mix) devemos ir além e trabalhar com os
7Ps.
- Os impressionantes crescimentos no uso da internet
e das redes sociais obrigam-nos a desenvolver
estratégias de mercado digital. Não existe na
atualidade outra forma (eficiente) de captar atenção
dos potenciais clientes.
- Inbound Marketing: Mercado “entrante”.
- Podcasts: O podcasting consiste na distribuição de
arquivos multimídia.
- SEO: Search engine optimization siglas em inglês
para Otimização de motores de busca.
- Outbound Marketing: Mercado “saliente”.
- Site: Portal de uma organização na rede.

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20
4.4 Avaliação econômico-financeira

Um projeto de médio

e longo prazo deve ser

analisado sempre pela sua

capacidade de gerar fluxos

no futuro.

P
ara isso, usa-se a análise de fluxos
de ingressos gerados, menos fluxos
de egressos. Este modelo financeiro
(Montecinos, 2008) é conhecido como o Fluxo
de Caixa (Cashflow) e representa de maneira
gráfica os ingressos, custos, gastos e inversões
de um empreendimento.
Para sua construção é necessário contar com
as seguintes informações: As vendas que se
estimam por ano; custos de venda; os gastos de
administração, as depreciações, o financiamento
de terceiros, modalidade de pagamento e
interesses; os impostos de renda aos que
está sujeita o projeto e o valor inicial para
investimentos e capital de trabalho.
Não sendo o propósito de a disciplina ensinar a
base de cálculo dos Fluxos de Caixa, só a modo
de exemplo, apresenta-se o seguinte quadro.

Fonte: Preparação e Avaliação de Projetos – Francisco Montecinos

MÓDULO 4
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21
4.4 Avaliação econômico-financeira

Atual Valor Líquido

O Atual Valor Liquido (VPL) é uma cifra monetária

que resulta da comparação do valor presente dos
ingressos com o valor presente dos egressos. Em
termos práticos consiste em comparar os ingressos
com os egressos em unidades monetárias com a
mesma data.

Geralmente, consideramos positivo que uma empresa Inversão

gere utilidades. Contudo, isto não é suficiente porque
as utilidades per se, não leva em consideração o valor
do investimento que as gera.
Claro que isto vai mais além de pensar que a VPL = ∑ (Ft / (1 + r)t ) - I
rentabilidade operativa seja ao menos igual ao
custo do investimento. Segundo Sallenave (1994), as
finanças atualmente buscam índices dinâmicos de
desempenho que tomam em consideração o valor do
dinheiro no tempo.

Vejamos: se temos um investimento inicial (l) e fluxos

líquidos de dinheiro (F) o fluxo de caixa seria:

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22
4.4 Avaliação econômico-financeira

Onde:
F = Fluxo de caixa em um período determinado
r = taxa de oportunidade do investidor
t = período de tempo
I = Investimento inicial
Exemplo: Se expõe a dois investidores em forma independente a possibilidade de empreender um projeto de
investimento que requer um investimento inicial de USD 1000. Os fluxos líquidos de dinheiro, no final de cada ano, são
de 350, 380, 400 e 500 USD respectivamente.
A taxa de oportunidade do investidor “A” é de 20% anual e a do investidor “B” de 30% anual.
O que cada investidor deve fazer?
Uma simples visão sobre o assunto nos permitiria fazer o seguinte cálculo:

Utilidade Líquida = 350 + 380 + 400 + 500 – 1000 = 630 USD

Segundo o exposto anteriormente, seria conveniente para ambos os investidores. Contudo, este cálculo não leva em
consideração que um dólar não tem o mesmo valor depois de três anos, ou seja, não considera o valor do dinheiro no
tempo. O correto seria:

VPLA = (350/(1+20%)1 + (380/(1+20%)2 + (400/(1+20%)3 + (500/(1+20%)4 = 28.2 USD

VPLB = (350/(1+30%)1 + (380/(1+30%)2 + (400/(1+30%)3 + (500/(1+30%)4 = -148.8 USD

Segundo estes resultados, o investidor “A” poderia aceitar o investimento e o investidor “B” definitivamente deveria
recusá-lo.
Mas, o que realmente expressam estes resultados. O investidor “A” ganha mais do que verdadeiramente queria ganhar
(VPL maior de zero).

Taxa Interna de Retorno

A Taxa Interna de Retorno (TIR) está estreitamente relacionada ao VPL e, portanto, podemos defini-la como taxa de
juros que faz que o VPL seja igual que zero. Igualmente, mas de maneira mais técnica, a TIR é a taxa de interesse que
iguala o valor presente dos fluxos descontados o investimento.
É importante remarcar que desde o ponto de vista do investidor, a TIR representa a máxima taxa de interesse que
estaria disposto a pagar para pedir dinheiro emprestado com a finalidade de financiar a totalidade de seu projeto. Isto
implica o fato de que este financiamento seria pago com os benefícios (fluxos líquidos em espécie), a totalidade do
capital e seus interesses sem perder um só centavo.

Portanto, a TIR resulta de aplicar a seguinte fórmula:

VPL = ∑ (Ft / (1 + r)t ) – I = 0

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4.4 Avaliação econômico-financeira

A resolução manual desta equação é muito complexa o que atualmente utilizam-se programas de informática ou uma
simples planilha de cálculo para fazê-lo (Excel).
Para o exemplo que trabalhamos na seção anterior, a TIR seria igual 21,4%. Isto quer dizer, que resulta interessante
para o investidor “A” que buscava uma taxa de 20%, mas não interessante para o investidor “B” que buscava uma
taxa de 30%.

Payback period
Segundo Montecinos (2006), o payback é um fator que mostra em quanto tempo é possível recuperar o investimento
inicial: É de grande importância para os investidores, que além de conhecer se o seu projeto é fatível e rentável,
desejam conhecer quando recuperarão sua contribuição inicial.

A forma de cálculo é muito simples. Divide-se o último fluxo acumulado negativo (em valor absoluto) pelo primeiro ano
positivo e ao resultado, soma-se o último dígito do ano último negativo. O resultado expressa-se em anos.
Para o exemplo informado neste caso do VPL temos:

Pontos chave
- A valorização dos investimentos é uma parte chave na tomada de decisões financeiras, e a compreensão do valor
temporal do dinheiro é fundamental neste processo.

- Embora nunca tenha a necessidade ou a oportunidade de calcular o VPL ou a taxa interna de retorno, a compreensão
dos conceitos resulta importante e, portanto, muito útil.
As decisões financeiras e projetos de capital baseiam-se no investimento do dinheiro de maneira sábia. As ferramentas
discutidas aqui são um ponto de partida para tomar essas decisões cruciais.

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Bibliografía

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Dess, G. G., & Lumpkin, G. &. (2005).

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