Curso: Gestão da Distribuição e Logística Pós-Laboral

Turma: 12

O Ambiente das Organizações

Trabalho Realizado por: Fábio D. Rodrigues

Número: 130322050
 O Ambiente das Organizações

Índice

Introdução………………………………………………………………………………………………….………………………………3

1. Relação meio envolvente – empresa………………………………………………………………………….4

1.1 Ambiente externo…………………………………………………………………………………………….4

1.1.1 Ambiente Geral (Macro)…………………………………………………………………………….4

1.1.2 Ambiente Competitivo/Especifico (Micro)……………………………………………….5

1.2 Ambiente Interno…………………………………………………………………………………………….5

2. Stakeholders…………………………………………………………………………………………………………………6

2.1 Significado de Stakeholders…………………………………………………………………………….6

2.2 Categorias…………………………………………………………………………………………………………6

3. Análise de PEST…………………………………………………………………………………………………………….7

4. 5 Forças de Porter………………………………………………………………………………………………………..8

4.1 O modelo das 5 forças de Porter e os seus críticos……………………………………….8

4.1.1 Ameaças de novas Concorrências…………………………………………………………….8

4.1.2 Ameaças de Serviços Substitutos…………………………………………………………….9
4.1.3 Poder de Negociação dos Fornecedores………………………………………………….9
4.1.4 Poder de Negociação dos Consumidores………………………………………………10
4.1.5 Rivalidades entre as Empresas Existentes…………………………………………….11

5. Enquadramento do caso Prático…………………………………………………………………………12-16

6. Conclusão……………………………………………………………………………………………………………………17

7. Bibliografia………………………………………………………………………………………………………………….18

INTRODUÇÃO À GESTÃO 2
 O Ambiente das Organizações

Introdução

No âmbito da Unidade Curricular de Introdução à Gestão, foi proposto a realização

de um trabalho de grupo sobre o tema do Capítulo 4: O Ambiente das
Organizações.
O seguinte trabalho está dividido em duas partes:
A primeira com o enquadramento teórico, composto por quatro subtemas, sendo
eles o ambiente da gestão e das organizações, os tipos de ambiente e
Stakeholders, a análise de PEST e o modelo das 5 forças de Porter e a segunda
parte com 2 casos práticos que se trata de 2 casos reais de microempresas que
foram forçadas a alterar os seus objetivos, planeamento, decisões estratégicas e
operacionais para sobreviverem face às adversidades de contexto criadas pela
crise pandémica e pela mais recente guerra na Europa.
Com este trabalho espero adquirir novos conhecimentos sobre o modo de
organização das empresas tanto interna e externamente, a importância no seu
ambiente competitivo, a análise de PEST e a intervenção fundamental de Porter,
de forma a tornar possível a melhor compreensão do sistema organizacional
empresarial.

INTRODUÇÃO À GESTÃO 3
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1. Relação meio envolvente – empresa

A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interação

com o meio envolvente.

1.1. Ambiente Externo

O ambiente externo à organização é o conjunto de indivíduos, grupos e

organizações que se encontram no meio exterior da organização e que influenciam
e são influenciados por ela. Consiste nos elementos que estão para além da
organização, ou seja, é o conjunto do ambiente geral (macro) e do competitivo
(micro).

1.1.1. Ambiente Geral (Macro)

É a componente do meio envolvente onde as empresas operam e que condiciona,

no longo-prazo, a sua atividade. É um conjunto amplo e complexo de fatores
externos que envolve e influencia todas as empresas.

1.1.1.1. Variáveis sociais

▪ Valores e os costumes sociais

▪ Os estilos de vida
▪ Faixa etária da população
▪ Taxa de Natalidade
▪ Distribuição geográfica

1.1.1.2. Variáveis económicas

▪ PIB
▪ Políticas fiscais
▪ Balança Comercial
▪ Nível salarial
▪ Custos Energéticos
▪ Taxa de Desemprego
▪ Expansão ou recessão Económica

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1.1.1.3. Variáveis Politico-legais

▪ Estabilidade Política
▪ Legislação Laboral
▪ Legislação anti monopólio
▪ Políticas Económicas
▪ Lobbying

1.1.1.4. Variáveis tecnológicas

▪ Inovação tecnológica
▪ Legislação sobre proteção de patentes
▪ Programas de incentivos à inovação e investigação
▪ Normas internacionais de qualidade

1.1.2. Ambiente Competitivo (Micro)

É constituído pelas forças que afetam diretamente uma determinada indústria.

Este grupo de forças é definido como ‘StakeHolders’, ou seja, grupos de interesse.
Trata-se por exemplo de:
Clientes;
Fornecedores;
Concorrentes;
Meios de Comunicação Social;
Grupos de Interesse Especiais;
Grupos de interesse Internos;

1.2. Ambiente interno

O ambiente interno é o nível de ambiente

da organização que está dentro da
organização e normalmente tem
implicação imediata e especifica na
administração da organização. Tem como
objetivo a análise do ambiente dentro da
organização.

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2. Stakeholders

2.1. Significado de Stakeholder

▪ Stake: Risco, Interesse; Participação

▪ Holder: Possuidor / Aquele que possui

Stakeholder significa parte interessada ou interveniente. É uma palavra cujo

objetivo é designar as pessoas e grupos mais importantes para um planeamento
estratégico ou plano de negócios, ou seja, as partes interessadas. O termo
Stakeholder tem se tornado cada vez mais comum, uma vez que é uma peça muito
importante para contribuir no desempenho de uma organização e influenciar as
atitudes dentro de uma empresa. Os primeiros Stakeholders que imaginamos num
projeto é o gerente de Projeto, o Patrocinador, a Equipa e o Cliente, mas na prática
existem muitos outros como por exemplo:

▪ A Comunidade
▪ Concorrentes
▪ Fornecedores
▪ Governo
▪ Investidores e Acionistas

2.2. Categorias

Existem dois grupos principais, os internos e os externos.

Stakeholders internos são as pessoas mais próximas da organização, como os
acionistas, os gerentes e os trabalhadores.
Os acionistas são os donos da organização e a sua contribuição é o investimento
nas ações.
Os gerentes são os responsáveis pelos negócios da organização, coordenando os
recursos e assegurando o alcance dos objetivos.
Os trabalhadores são todos os outros empregados que possuem obrigações e
responsabilidades.
Stakeholders externos são pessoas que possuem algum interesse na organização,
como clientes, fornecedores ou governantes das comunidades locais e público em
geral.

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3. Análise PEST

É a análise do ambiente externo da empresa, ou seja, a análise das condições e dos

fatores que a rodeiam que lhe impõem desafios e oportunidades na execução dos
objetivos traçados.

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4. 5 Forças de Porter

4.1. O modelo das cinco forças de Michael Porter e os seus críticos

O modelo das 5 forças de Porter pode ser compreendido como um instrumento de

auxílio de definição de estratégia da empresa, levando em consideração o
ambiente externo e interno. O conhecimento da pressão competitiva constitui o
topo da estratégia da empresa, realçando os sues pontos fortes e pontos fracos
mais importantes, abrange as áreas em que as mudanças estratégicas
proporcionem o maior retorno, e identificam os pontos em que as tendências
setoriais são mais significativas em termos de oportunidades ou ameaças.
Para uma empresa desenvolver uma estratégia competitiva, precisa de estar em
consonância em tal estrutura.
As 5 forças de Porter causam impacto sobre a lucratividade num dado sector e
atuam num ambiente de concorrência, tendo como influencias externas a ameaça
de novas concorrências, a ameaça de serviços substitutos, o poder de negociação
dos fornecedores e dos consumidores, a rivalidade entre as empresas existentes. A
análise das ameaças relacionadas com o modelo Porter permite a complexidade e
os fatores críticos dos concorrentes internos e externos que ameaçam o
desempenho e desenvolvem estratégias para neutralizá-los.
Portante é importante que cada uma dessas forças seja avaliada, num nível de
detalhamento considerável, para que uma empresa possa desenvolver estratégias
competitivas eficazes e potencial desempenho.

4.1.1. Entrada de Novas Concorrências

Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as

empresas são capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Segundo
Porter, as novas concorrências num sector trazem novas capacidades, assim como
o desejo de ganhar participações no mercado e recursos substanciais. O interesse
das empresas em investir numa maior participação de mercado num determinado
sector é determinado pela atratividade do mesmo, ou seja, quanto maior for a
possibilidade de entrada de novas empresas num sector, menor e a sua
atratividade.

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A concorrência num sector age de forma a manter a sua rentabilidade básica de

mercado, uma vez que um numero maior de participantes pode implicar na queda
dos preços ou aumentos dos custos, reduzindo a rentabilidade.

4.1.2. Ameaça de Serviços Substitutos

Esta força refere-se à implementação de teto aos preços. Os serviços substitutos

limitam o potencial de um sector, a menos que este consiga melhorar a qualidade
do produto ou, de alguma forma, estabelecer uma diferenciação e assim ira sofrer
as consequências dos lucros e possivelmente no crescimento. As ameaças nesses
serviços substitutos são a principal variável que define preço no mercado e ativa a
concorrência. No entanto, a qualidade dos produtos ou serviços será a estratégia
que determinará a opção final do consumidor.
A ameaça é tanto maior quanto maior for o desempenho relativo de preço dos
substitutos, ou seja, a diferença da razão preço/qualidade dos produtos num
determinado sector de mercado em relação aos serviços substitutos.
Esta também ocorre quando as empresas que produzem substitutos apresentam
taxas de rentabilidade elevadas, o que poderá se tornar uma vantagem
competitiva, já que permite a redução dos preços sem afetar a qualidade.

4.1.3. Poder de Negociação dos Fornecedores

O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao

desempenho das empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da
redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores influentes
dispõem de condições para contorcer a rentabilidade de um sector que não
consiga compensar os aumentos de custos nos próprios preços.
Segundo Porter, um grupo de fornecedores é influente se: o mercado for
dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do que o sector
comprador; o seu produto for diferenciado ou se ele desenvolver custos fixos para
o comprador ao trocar de fornecedor. Esses produtos não são obrigados a
competir com outros produtos nas vendas e ambos os fatores representam uma
ameaça concreta de integração para frente. No caso de Fornecedores com alto
poder de negociação, irão afetar negativamente a rentabilidade de um dado
sector, pois podem impor preços, condições de pagamento, prazos de entrega e
qualidade dos produtos. Portanto, quanto menor for a importância do sector
consumidor para os fornecedores e maiores forem os custos de mudança de

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 O Ambiente das Organizações

fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo no desempenho. Por outro

lado, se a importância dos produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se
existirem produtos substitutos para os dos fornecedores, o sector receberá um
menor impacto dessa força.

4.1.4. Poder de Negociação dos Consumidores

Tal como os fornecedores possuem o poder de negociação, os clientes vão baixar

os preços com o objetivo de ter uma melhor qualidade ou de cobrar mais prestações
de serviços.
Segundo Porter, um comprador tem poder se: existir uma grande quantidade de
produtos ou se estes forem muito concentrados; os produtos adquiridos no sector
forem uniformizados e que sejam completamente iguais; os produtos adquiridos
forem componentes dos produtos dos compradores e representarem parcelas
significativas nos custos; os lucros forem baixos, de forma a existir um aumento de
iniciativa para conseguir uma redução dos custos; os produtos do sector não forem
importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores; o produto
do sector não economiza o dinheiro do comprador; e se existir uma ameaça
apresentada pelos compradores, introduzindo o produto do sector.
Há medida que o poder de negociação vai aumentando entre os consumidores a
atratividade de um certo sector vai decrescer, isto porque vai de certa forma obrigar
as empresas a diminuem os preços estabelecidos, aumentar a qualidade dos
produtos e/ou serviços, podendo ainda negociar as melhores condições de
pagamento. Um facto importante para existir um maior poder de negociação dos
consumidores é o facto de existir uma grande concentração da indústria ou quando
essa mesma indústria for elevada. Quanto maior for a quantidade consumida terá
mais impacto na influência dos consumidores, pois são eles que têm um maior
poder de negociação quando são únicos ou quando os produtos não possuem
grande importância para estes.

INTRODUÇÃO À GESTÃO 10
 O Ambiente das Organizações

4.1.5. Rivalidade entre Empresas Existentes

Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu sector têm efeitos

significativos nos concorrentes, que desencadeiam esforços para conter esses
movimentos ou ações de retaliação.
Quando o sector é concentrado, ou seja, dominado por um reduzido número de
empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel
coordenador no sector.
Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de
conflitos de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc.
A rivalidade tende a ser maior quando o mercado está em recessão, em
crescimento lento, ou ainda quando existem custos fixos elevados.

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5. Enquadramento dos Casos Práticos

Caso Prático 1
Empresa MCAP Sociedade comercial por quotas LDA.
É uma microempresa que foi criada em 1983, com o objetivo de assegurar o
rendimento familiar do casal e sua única filha.
Porém, sempre com a ideologia de progredir e com uma grande ambição, a
empresa foi crescendo e chegando aos 10 funcionários a trabalhar na empresa.
Atualmente além de nós 3 (gerentes) a empresa conta com 10 funcionários.
A empresa é um café-snack bar que têm o privilégio de servir as tão famosas e
conceituadas Bifanas temos fabrico próprio de Empadas.
Situada no coração da Boavista (local bem conhecido pelos visitantes, como o das
Bifanas) em Vendas Novas.

A Pandemia.
Antes da Pandemia no inicio de 2020 com o negócio consolidado, estava em
mente procurar um novo espaço, maior do que o existente onde fosse possível
prestar um serviço dentro do mesmo conceito, mas que incluísse mais variedade
de opções de escolha, por exemplo incluir uma ementa com dois pratos do dia, no
intuito de atrair outro tipo de clientes que não só os que procuravam a “Bifana”.
Com a abertura de um novo conceito, pretendia-se chegar a um leque maior de
clientes, onde os mesmos para alem da famosa Bifana tinham ao seu dispor mais
opções no menu.
Certamente que era uma vantagem muito positiva em relação aos outros
estabelecimentos existentes na zona em que somente se direcionam para a
“Bifana”.
Os funcionários para além da remuneração mensal, são beneficiados com prémios
conforme os objetivos atingidos.

No tempo pós-pandemia.
Com um negócio estável, a empresa procura principalmente manter o equilíbrio e
a calma para assegurar a manutenção de todos os postos de trabalho existentes
na empresa.

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A gerências da empresa têm sempre como objetivos o foco e a motivação para

continuar a servir sempre os clientes com a mesma qualidade, apesar das
adaptações necessárias.
Num primeiro momento o medo cresceu na empresa, mas procuraram manter a
confiança e acreditar nas capacidades de resiliência em que se vivia.
Respeitando as medidas de segurança impostas pela DGS, foi introduzido divisões
em acrílico no balcão para evitar contatos diretos entre colaboradores e clientes, e
a partir dai começou-se a praticar o serviço de take away e entregas ao domicílio.
Foi criado juntamente com a ajuda do Município uma zona exterior que servia de
esplanada e que lhes transmitia uma maior segurança e tranquilidade para
voltarem pouco a pouco à vida normal.
Houve um período em que a empresa foi obrigada a aplicar a Lay-off, a pandemia
foi muito penosa para o setor de restauração, a empresa foia que esteve mais
tempo fechada e quando abriu as regras que eram impostas não permitiam
garantir todos os postos de trabalho, não houve outra alternativa para manter os
postos de trabalho a não ser aderir à Lay-off.
Adotou-se desfasamento de horários, as equipas trabalhavam em espelho,
promovendo assim maior proteção e menor contato entre os colaboradores.

A crise Pandémica veio alterar todos os negócios, mas os da restauração foram

muito sacrificados e foi necessária muita resiliência.
A única opção para tentar não fechar portas foi reinventar como referido
anteriormente onde se teve de começar a praticar o regime de take away e
entregas ao domicílio.
Foi muito vantajoso principalmente na altura do confinamento em que as pessoas
tinham receio de sair de casa.
Estes dois regimes ainda hoje continuam a ser muito requisitados pelos clientes.
Houve modernismo, foi incluído novos tipos de produto entre a qual a “Bifana
Vegan”, novas empadas como a de Atum, Farinheira etc…
Tudo de forma a atrair os clientes e tentar recuperar aos poucos da dificuldade
que a pandemia trouxe.

A atual guerra na Europa.

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Perante a atual guerra na Europa as condições agravavam-se mais ainda pelo que
o foco da empresa continuava no objetivo de manter todo o staff e apresentar a
mesma qualidade de sempre dos nossos produtos.
A guerra, veio dificultar a vida dos portugueses perante o aumento da inflação e o
possível abrandamento do consumo, optou-se por ter de reduzir o tamanho de
certos alimentos de modo a não ter de subir os preços e continuar a ter a mesma
procura.
Graças à localização há a vantagem de a empresa estar inserida numa zona do
Alentejo em que os vizinhos têm as suas produções hortícolas, árvores de fruto,
vinha e que por sua vez, sendo eles o produtor a empresa compra diretamente os
produtos o que fica mais barato e que permite não ter uma subida tão acentuada
no aumento dos preços dos produtos.
Tendo em conta o aumento da inflação, notou-se uma notável descida de clientes.
Tendo uma menor procura dos produtos teve que se reduzir nos colaboradores,
nãos os demitindo, mas aos mais velhos dar a hipótese de entrar no programa de
pré-reforma.
Houve compreensão por parte dos colaboradores mais velhos e assim se fez.
Atualmente a empresa conta com 7 trabalhadores que seguram o bom
funcionamento do estabelecimento, com exceção de nos fins de semana onde a
procura do produto é maior e a mão de obra não chega.
Dai “nascer” a iniciativa de empregar como Part-time nesses dias 2 jovens que
queiram iniciar a sua vida profissional.

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Caso Prático 2

A empresa é uma sociedade de advogados que foi criada no ano de 1992, tem a
sua sede em Vendas Novas na rua Joaquim Mendonça, nº 17, onde exerce o
exercício da advocacia.

Antes da Pandemia

A empresa mantinha 2 escritórios, o principal na cidade de Vendas Novas e o outro

em Palmela, pensando ainda aderir a um novo espaço em Lisboa.
Pretendia-se exercer as atividades em várias zonas estratégicas e para isso
encontravam-se em negociação para alugar em Lisboa, uma sala(escritório) onde
já se encontravam outros colegas, fazendo partilha de espaço.
Contavam com 2 colaboradores, um em cada escritório.

Pós Pandemia

No primeiro confinamento foram obrigados a estar confinados em casa, não

trabalhavam e como as despesas eram certas e a receita nula, tornou-se
necessário arranjar soluções, a qual passou pelo teletrabalho.
Por si só o teletrabalho não era suficiente, tinham de reunir com os clientes para
exporem os seus assuntos e problemas. Foi ai que decidiram proceder às reuniões
por vídeo conferencia ou vídeo chamada e ai conseguiam desenvolver a atividade
ao mesmo tempo que davam apoio jurídico e soluções aos seus clientes.
Houve o encerramento do escritório de Palmela, pelo que se procedeu á
eliminação de um posto de trabalho e assim ao despedimento de um dos
colaboradores que já se encontrava na empresa desde 1999.

A crise pandémica não foi fácil para nenhuma atividade e para os advogados não
fugiu à regra, ainda hoje se deparam com a dificuldade das repartições publicas,
finanças, conservatórias, pois estas apenas funcionam por marcação, muitas vezes
para conseguir agendamento tem que se esperar alguns dias ou semanas, o que
complica a prática da atividade da empresa.

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 O Ambiente das Organizações

Para sobreviver a empresa teve de aderir as novas tecnologias seja pela

praticidade da digitalização ou pela consciência da sustentabilidade, um ambiente
cada vez mais tecnológico é o que a empresa necessita atualmente.

Atual Guerra na Europa

A guerra na europa está a ter um forte impacto na economia, perante este período de
“Incerteza” existe adiamentos de decisões de consumo familiar e lógico outras decisões
de investimento, o que paralisa a economia.
A continuar para todo este cenário “adverso”, existe o disparar da inflação que acelerou a
subida das taxas de juros.
O sector da advocacia depende em grande medida da vitalidade económica dos outros
sectores. A empresa tem como prioridades a garantia da qualidade do serviço prestado
procurando ser mais pró-ativos e inovadores possíveis.
A empresa continua alerta à inovação tecnológica de forma a ultrapassar as dificuldades
da crise. A empresa pretende alargar a diversificação dos “serviços oferecidos”,
procurando novas áreas de especialização em crescente desenvolvimento, como as
ligadas ao direito de trabalho, insolvência, restruturação contencioso e arbitragem.
Ou seja, apostar maioritariamente em áreas que possivelmente terão forte procura num
futuro próximo.
A empresa pretende manter a segurança e bem-estar dos colaboradores, permitindo
assim uma equipa motivada e galvanizada para servir mais e melhor os clientes.

INTRODUÇÃO À GESTÃO 16
 O Ambiente das Organizações

6. Conclusão

Após finalizar o trabalho, espero ter sido esclarecedor sobre o modo como se
organizam as empresas externamente, subdividindo-se em ambientes geral e
competitivo, e internamente, baseando-se nos seus próprios pontos fortes e
fracos. Espero também ter denotado a grande importância dos stakeholders
internos e externos, como parte interessada na organização em si, e o modo como
a análise de PEST permite verificar o ambiente externo da empresa, ou seja, a
análise das condições e dos fatores que a rodeiam que lhe impõem desafios e
oportunidades na execução dos objetivos traçados, e que esta se pode dividir em
variáveis político legais, económicos, socioculturais e tecnológicas.
Além disso, espero ter conseguido transmitir a importância da organização das
cinco forças de Porter, que caracterizam o mercado, sendo a sua divisão de grande
importância e de objetivos bem definidos. Assim, para uma empresa desenvolver
uma estratégia competitiva, precisa de estar em consonância com tal estrutura. A
ameaça de novos entrantes no mercado são tanto menores quanto maiores forem
as expectativas de retaliação. A ameaça de serviços substitutos é tanto maior
quanto maior for o desempenho relativo de preço dos substitutos, ou seja, a
diferença da razão preço/qualidade dos produtos num determinado sector de
mercado em relação aos serviços substitutos. Quanto menor for a importância do
sector consumidor para os fornecedores e maiores forem os custos de mudança
de fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo no desempenho. Por
outro lado, se a importância dos produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou
se existirem produtos substitutos para os dos fornecedores, o sector receberá um
menor impacto dessa força. Há medida que o poder de negociação vai
aumentando entre os consumidores a atratividade de um certo sector vai
decrescer, isto porque vai de certa forma obrigar as empresas a diminuem os
preços estabelecidos, aumentar a qualidade dos produtos e/ou serviços, podendo
ainda negociar as melhores condições de pagamento. Senti que o trabalho foi
muito elucidativo e interessante, ainda que algo trabalhoso, mas a sua pesquisa
tratou-se de um ótimo método de estudo para o teste que está mesmo a porta.

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 O Ambiente das Organizações

7. Bibliografia

➢ Como analisar a industria onde opera a empresa:

https://www.ceupe.com/blog/como-analizar-correctamente-la-
industria.html
https://www.pmelink.pt/manuais/planeamento-e-estrategia/como-
analisar-a-industria-onde-opera-a-empresa

➢ Gestão e Organização de Empresas:

https://pt.slideshare.net/erdna/bloco-i-aulas11a12

➢ António de Sousa - Introdução à Gestão, Uma Abordagem Sistémica.

➢ Teresa Costa - Gestão Contemporânea: princípios, tendências e desafios.

Sílabo.

➢ Slides disponibilizados sobre a matéria teórica da disciplina, Capítulo 4 - O

Ambiente das Organizações

INTRODUÇÃO À GESTÃO 18