O Ambiente das Organizações

Introdução à Gestão

Elementos do Grupo:
 Ângela Montes nº 130322009
 Cláudia Oliveira nº130322013
 Gonçalo Almeida nº 130322014
 Oksana Samoylenko nº 130322049
 Raquel Pardelhas nº 130322012

Curso: Gestão da Distribuição e Logística, Turma 11 6 De Dezembro 2013

Ângela Montes; Cláudia Oliveira; Gonçalo Almeida;
Oksana Samoylenko; Raquel Pardelhas
O Ambiente das Organizações

O Ambiente das Organizações

Trabalho escrito, como pré-requisito da disciplina de Introdução à Gestão,

para o curso de Gestão da Distribuição e Logística, do Instituto Politécnico de
Setúbal, orientada pelos professores José Simões e Henrique Reis.

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INSTITUTO POLITÉCNICO DE SETÚBAL - IPS

Setúbal - 2013

Índice
Introdução......................................................................................................................... 4

1 Relação meio envolvente - empresa ........................................................................ 5

1.1 Ambiente externo .............................................................................................. 5

1.1.1 Ambiente geral (Macro).............................................................................. 5

1.1.2 Ambiente Competitivo/Específico (Micro) ................................................. 6

1.2 Ambiente interno ............................................................................................... 7

2 Stakeholders.............................................................................................................. 8

2.1 Significado de stakeholder ................................................................................. 8

2.2 Categorias........................................................................................................... 8

3 Análise de PEST ......................................................................................................... 9

4 5 Forças de Porter ................................................................................................... 10

4.1 O modelo das cinco forças de Michael Porter e os seus críticos ..................... 10

4.1.1 Ameaça de Novos Entrantes ..................................................................... 11

4.1.2 Ameaça de Serviços Substitutos ............................................................... 11

4.1.3 Poder de Negociação dos Fornecedores .................................................. 11

4.1.4 Poder de Negociação dos Consumidores ................................................. 12

4.1.5 Rivalidade entre as Empresas Existentes.................................................. 13

5 Enquadramento do caso prático ............................................................................ 14

6 Conclusão ................................................................................................................ 15

7 Bibliografia .............................................................................................................. 16

8 Anexo I .................................................................................................................... 17

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Introdução

No âmbito da Unidade Curricular de Introdução à Gestão, foi-nos proposto a

realização de um trabalho de grupo que incidisse sobre um dos quatro grandes temas
da disciplina.
De entre os tópicos existentes, a nossa escolha recaiu sobre o quarto – Ambiente
das Organizações, uma vez que se trata de um tema interessante e actual, de fácil
acesso de informação e não demasiado extensivo.
O seguinte trabalho está dividido em duas partes: o enquadramento teórico,
composto por quatro subtemas (o ambiente da gestão e das organizações, tipos de
ambiente e stakeholders, o ambiente geral, o ambiente competitivo, a análise PEST e o
modelo das 5 forças de Porter) e um caso prático, que se trata de uma notícia do
jornal, Vida Económica.
Com este trabalho esperamos adquirir novos conhecimentos sobre o modo de
organização das empresas, interna e externamente, a importância do ambiente
competitivo, a análise estratégica de PEST e a intervenção fundamental de Porter, de
forma a tornar-se possível a melhor compreensão do sistema organizacional
empresarial.

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1 Relação meio envolvente - empresa

A sobrevivência de qualquer organização depende da sua capacidade de interacção
com o meio envolvente.

1.1 Ambiente externo

O ambiente externo à organização é o conjunto de indivíduos, grupos e
organizações que se encontram no meio exterior da organização e que influenciam e
são influenciados por ela. Consiste nos elementos que estão para além da organização,
ou seja é o conjunto do ambiente geral (macro) e do competitivo (micro).

1.1.1 Ambiente geral (Macro)

É a componente do meio envolvente onde as empresas operam e que condiciona,
no longo-prazo, a sua actividade. É um conjunto amplo e complexo de factores
externos que envolve e influencia todas as empresas.

1.1.1.1 Variáveis sociais

 Valores e os costumes sociais  A distribuição geográfica da
 Os estilos de vida população
 A taxa de natalidade  O nível educacional
 A estrutura etária da população

Exemplos: o envelhecimento das populações dos países ocidentais; a crescente

inserção das mulheres no mercado de trabalho; a crescente popularidade da
manutenção física; a preocupação com a protecção do meio ambiente

1.1.1.2 Variáveis económicas

 Expansão ou recessão  Tendência inflacionista  Balança comercial
da economia ou deflacionista  Taxa de desemprego
 Produto interno bruto  Taxas de câmbio  Custos energéticos
 Nível salarial  Políticas fiscais

Por exemplo: num momento de alargamento da EU, as grandes empresas

multinacionais começam a deslocalizar as suas unidades de produção para países do
Leste da Europa, onde os custos salariais e energéticos são muito mais reduzidos.

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1.1.1.3 Variáveis político-legais

São aquelas que resultam de um processo político, tais como:
 Estabilidade política  Legislação laboral
 Clima ideológico geral  Legislação anti-monopólio
 Políticas económicas (liberais ou  Prática de lobbying
restritivas)

Por exemplo: os programas operacionais de apoio à economia (POE), lançados no

âmbito dos quadros comunitários de apoio com o objectivo de estimular novas
iniciativas empresariais ou a alteração do código de trabalho de forma a conferir maior
flexibilidade às empresas.

1.1.1.4 Variáveis tecnológicas

Traduzem o nível de desenvolvimento tecnológico da sociedade ou de uma dada
indústria e determinam quais os produtos e serviços que serão oferecidos e quais os
equipamentos e processos que serão utilizados, como por exemplo:
 Inovação tecnológica  Programas de incentivos à inovação e
 Legislação sobre protecção de investigação
patentes  Normas internacionais de qualidade
Por exemplo: a Portugal Telecom tem uma subsidiária (PT Inovação) localizada em
Aveiro, que é um centro dedicado à investigação de novas tecnologias

1.1.2 Ambiente Competitivo/Específico (Micro)

É constituído pelas forças que afectam directamente uma determinada indústria.
Este grupo de forças é definido como ‘stakeholders’, ou seja, grupos de interesse.
Trata-se por exemplo de: Clientes - consumidores actuais e potenciais;
Fornecedores - responsáveis pelos inputs requeridos pelas empresas; Concorrentes -
competidores actuais e potenciais; Instituições financeiras - bancos comerciais, de
investimento e seguradoras. Estas permitem que a empresa tenha acesso aos capitais
necessários para a manutenção ou expansão dos seus negócios; Meios de
comunicação social - as acções são acompanhadas e fiscalizadas pela comunicação
social. Por isso algumas empresas já criaram o departamento de relações públicas de
forma a estabelecer relações mais privilegiadas com a média; Grupos de interesse
especiais - tais como sindicatos (negociação de greves ou de melhoramento das
condições de trabalho), associações empresariais (promoção de uma indústria ou

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região), associações de defesa do consumidor e associações ecologistas ou ambientais;

Grupos de interesse internos - trabalhadores e accionistas.

1.2 Ambiente interno

O ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da
organização e normalmente tem implicação imediata e específica na administração da
organização. Tem como objectivo a análise do ambiente dentro da organização,
identificar os pontos fortes e os pontos fracos.

Figura 1 - Análise SWOT

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2 Stakeholders

2.1 Significado de stakeholder

Stake: interesse, participação, risco
Holder: aquele que possui

Stakeholder significa parte interessada ou interveniente. É uma palavra cujo

objectivo é designar as pessoas e grupos mais importantes para um planeamento
estratégico ou plano de negócios, ou seja, as partes interessadas. O
termo stakeholder tem se tornado cada vez mais comum, uma vez que é uma peça
muito importante para contribuir no desempenho de uma organização e influenciar as
atitudes dentro da empresa.
Os primeiros stakeholders que imaginamos num projecto é o Gerente de Projecto, o
Patrocinador, a Equipa e o Cliente, mas na prática existem muitos outros:
 A comunidade  Investidores e accionistas
 Outras áreas da empresa  Governo
 Concorrentes  As famílias da equipa
 Fornecedores

2.2 Categorias
Existem dois grupos principais, os internos e os externos.
Stakeholders internos são as pessoas mais próximas da organização, como os
accionistas, os gerentes e os trabalhadores. Os accionistas são os donos da organização
e a sua contribuição é o investimento nas acções. Os gerentes são os responsáveis
pelos negócios da organização, coordenando os recursos e assegurando o alcance dos
objectivos. Os trabalhadores são todos os outros empregados que possuem obrigações
e responsabilidades.
Stakeholders externos são pessoas que possuem algum interesse na organização,
como clientes, fornecedores ou governantes das comunidades locais e público em
geral.

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3 Análise de PEST

É a análise do ambiente externo da empresa, ou seja, a análise das condições e dos

factores que a rodeiam que lhe impõem desafios e oportunidades na execução dos
objectivos traçados.

Tabela 1 - Tópicos da análise de PEST

Variáveis Influência Positiva Influência Negativa

Legislação adequada à
existência/criação e função da
Político-Legais /////
instituição; Benefício para os
colaboradores
Desemprego crescente; Aumento da
Benefícios fiscais param as taxa de inflação; Subida das taxas de
empresas/particulares que apoiam as
Económicas instituições
juro; Aumento do preço dos bens
essenciais; Endividamento (facilidade
ao crédito)
Rendimentos baixos (desigualdade
social);
Alta taxa de natalidade nos grupos
sociais mais desfavorecidos;
Concentração das classes sociais mais
Tendência para melhorar as
interacções entre a sociedade; desfavorecidas em áreas específicas –
Aumento do voluntariado; bairros;
Socioculturais Despertar para realidades de
Estilos de vida desapegados de um
risco
papel social activo;
Estilos de vida inclinados para consumo
- Imigração (introdução de diferentes
hábitos);
Conflitos sociais;
Emprego precário e mal remunerado

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Aposta das entidades nas novas

tecnologias;
Investimento por parte do Preço elevado no acesso à nova
Tecnológicas governo em dotar as instituições tecnologia

de meios informáticos e
informatizados

4 5 Forças de Porter
As cinco forças competitivas de Porter são definidas através de uma situação que
caracterizam o mercado, permitindo um entendimento introdutório teórico.

4.1 O modelo das cinco forças de Michael Porter e os seus críticos

O modelo das cinco forças de Porter pode ser compreendido como um instrumento
de auxílio de definição de estratégia da empresa, levando em consideração o ambiente
externo e interno. O conhecimento da pressão competitiva constitui o topo da
estratégia da empresa, realçando os seus pontos fortes e pontos fracos mais
importantes, abrange as áreas em que as mudanças estratégicas proporcionem o
maior retorno, e identificam os pontos em que as tendências sectoriais são mais
significativas em termos de oportunidades ou ameaças.
Para uma empresa desenvolver uma estratégia competitiva, precisa de estar em
consonância com tal estrutura.
As cinco forças de Porter causam impacto sobre a lucratividade num dado sector e
actuam num ambiente de concorrência, tendo como influências externas a ameaça de
novos entrantes, a ameaça de serviços substitutos, o poder de negociação dos
fornecedores, o poder de negociação dos consumidores e a rivalidade entre as
empresas existentes1. A análise das ameaças relacionadas com o modelo de Porter
permite a complexidade e os factores críticos dos concorrentes internos e externos
que ameaçam o desempenho e desenvolvem estratégias para neutralizá-los. Portanto
é importante que cada uma dessas forças seja avaliada, num nível de detalhamento
considerável, para que uma empresa possa desenvolver estratégias competitivas
eficazes e potencial de desempenho.

1
Tópicos desenvolvidos de seguida

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4.1.1 Ameaça de Novos Entrantes

Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as
empresas são capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Segundo Porter,
os novos entrantes num sector trazem novas capacidades, assim como o desejo de
ganhar participações no mercado e recursos substanciais. O interesse das empresas
em investir numa maior participação de mercado num determinado sector é
determinado pela atractividade do mesmo, ou seja, quanto maior for a possibilidade
de entrada de novas empresas num dado sector, menor é a sua atractividade.
A ameaça de novos entrantes são tanto menor quanto maiores forem as
expectativas de retaliação.
A concorrência num sector age de forma a manter sua rentabilidade próxima à
rentabilidade básica de mercado, uma vez que um número maior de participantes
pode implicar na queda dos preços ou aumento dos custos, reduzindo a rentabilidade.

4.1.2 Ameaça de Serviços Substitutos

Esta força refere-se à implementação de tecto aos preços. Os serviços substitutos
limitam o potencial de um sector, a menos que este consiga melhorar a qualidade do
produto ou, de alguma forma, estabelecer uma diferenciação – assim irá sofrer as
consequências nos lucros e, possivelmente, no crescimento. As ameaças nesses
serviços substitutos são a principal variável que define preço no mercado e activa a
concorrência. No entanto, a qualidade dos produtos ou serviços será a estratégia que
determinará a opção final do consumidor.
A ameaça é tanto maior quanto maior for o desempenho relativo de preço dos
substitutos, ou seja, a diferença da razão preço/qualidade dos produtos num
determinado sector de mercado em relação aos serviços substitutos.
Esta também ocorre quando as empresas que produzem substitutos apresentam
taxas de rentabilidade elevadas, o que poderá se tornar uma vantagem competitiva, já
que permite a redução dos preços sem afectar a qualidade.

4.1.3 Poder de Negociação dos Fornecedores

O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao
desempenho das empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da
redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os fornecedores influentes dispõem

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de condições para contorcer a rentabilidade de um sector que não consiga compensar

os aumentos de custos nos próprios preços.
Segundo Porter, um grupo de fornecedores é influente se: o mercado for dominado
por poucas empresas e se for mais concentrado do que o sector comprador; o seu
produto for diferenciado ou se ele desenvolver custos fixos para o comprador ao
trocar de fornecedor. Esses produtos não são obrigados a competir com outros
produtos nas vendas e ambos os factores representam uma ameaça concreta de
integração para frente. No caso de Fornecedores com alto poder de negociação, irão
afectar negativamente a rentabilidade de um dado sector, pois podem impor preços,
condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos produtos.
Portanto, quanto menor for a importância do sector consumidor para os
fornecedores e maiores forem os custos de mudança de fornecedor, maior será o
potencial de impacto negativo no desempenho. Por outro lado, se a importância dos
produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos substitutos
para os dos fornecedores, o sector receberá um menor impacto dessa força.

4.1.4 Poder de Negociação dos Consumidores

Tal como os fornecedores possuem o poder de negociação, os clientes vão baixar os
preços com o objectivo de ter uma melhor qualidade ou de cobrar mais prestações de
serviços.
Segundo Porter, um comprador tem poder se: existir uma grande quantidade de
produtos ou se estes forem muito concentrados; os produtos adquiridos no sector
forem uniformizados e que sejam completamente iguais; os produtos adquiridos
forem componentes dos produtos dos compradores e representarem parcelas
significativas nos custos; os lucros forem baixos, de forma a existir um aumento de
iniciativa para conseguir uma redução dos custos; os produtos do sector não forem
importantes para a qualidade dos produtos ou serviços dos compradores; o produto
do sector não economiza o dinheiro do comprador; e se existir uma ameaça
apresentada pelos compradores, introduzindo o produto do sector.
Há medida que o poder de negociação vai aumentando entre os consumidores a
atractividade de um certo sector vai decrescer, isto porque vai de certa forma obrigar
as empresas a diminuem os preços estabelecidos, aumentar a qualidade dos produtos
e/ou serviços, podendo ainda negociar as melhores condições de pagamento.

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Um factor importante para existir um maior poder de negociação dos consumidores

é o facto de existir uma grande concentração da indústria ou quando essa mesma
indústria for elevada. Quanto maior for a quantidade consumida terá mais impacto na
influência dos consumidores, pois são eles que têm um maior poder de negociação
quando são únicos ou quando os produtos não possuem grande importância para
estes.

4.1.5 Rivalidade entre as Empresas Existentes

Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu sector têm efeitos
significativos nos concorrentes, que desencadeiam esforços para conter esses
movimentos ou acções de retaliação.
Quando o sector é concentrado, ou seja, dominado por um reduzido número de
empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador
no sector. Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de
conflitos de preços, disputas publicitárias, investimentos em qualidade etc.
A rivalidade tende a ser maior quando o mercado está em recessão, em
crescimento lento, ou ainda quando existem custos fixos elevados.

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5 Enquadramento do caso prático2

Atrasos de pagamento do Estado penalizam as empresas
A análise económica da empresa mostra que existem problemas com os
pagamentos feitos por parte do Estado, e quase um terço das empresas considera que
a situação se mostra pior ou muito pior do que verificado no ano anterior, e mais de
metade acha que a situação se manteve, do ano passado para este, isto no caso dos
pagamentos a curto prazo. Nos pagamentos feitos a mais de 120 dias, tanto para a
Administração Central como para as Autarquias, existe um decréscimo de 7% nos
normais atrasos de pagamento.
Menos contracção do emprego
É perceptível que nos encontramos numa fase negativa, ainda que este ano tenha
trazido consigo uma melhoria da generalidade dos indicadores económicos. Segundo a
AIP (Associação Industrial Portuguesa), que conduz os inquéritos desta área
económica, existe um menor número de empresas a reduzir o número de empregados,
e as que no ano passado mostravam aumento no nível de emprego, este ano
estagnaram. Para haver uma maior criação de emprego, é necessário um maior
crescimento económico, criando um clima de confiança e medidas de apoio comercial.
Exportações continuam a crescer
Internamente, apesar de existir um ligeiro crescimento económico a nível das
exportações, o cenário continua a mostrar-se complicado para as empresas. No ano
passado, menos de metade das empresas apresentaram aumentos de exportações,
tendo decrescido em relação ao nível do ano 2011, que se mostrava mais optimista,
atingindo metade do nível total.
Já no mercado externo, a procura é positiva, tendo esta aumentado cerca de 1/5, e
estimasse que este número possa ainda aumentar. A maior parte das empresas
exportadoras consideram que a sua produção é adequada para a situação actual,
dividindo-se os restantes 25% entre uma capacidade insuficiente ou
sobredimensionada. Tendo em conta as prospecções positivas do mercado, mais de
metade das empresas consideram, num curto prazo, aumentar a sua capacidade de
exportação, ao contrário do que acontecia anteriormente.

2
Notícia de modo integral em Anexo 1

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6 Conclusão
Após finalizar o trabalho, esperamos ter sido esclarecedores sobre o modo como se
organizam as empresas externamente, subdividindo-se em ambientes geral e
competitivo, e internamente, baseando-se nos seus próprios pontos fortes e fracos.
Esperamos também ter denotado a grande importância dos stakeholders internos e
externos, como parte interessada na organização em si, e o modo como a análise de
PEST permite verificar o ambiente externo da empresa, ou seja, a análise das
condições e dos factores que a rodeiam que lhe impõem desafios e oportunidades na
execução dos objectivos traçados, e que esta se pode dividir em variáveis político-
legais, económicos, socioculturais e tecnológicas.
Além disso, esperamos ter conseguido transmitir a importância da organização das
cinco forças de Porter, que caracterizam o mercado, sendo a sua divisão de grande
importância e de objectivos bem definidos. Assim, para uma empresa desenvolver
uma estratégia competitiva, precisa de estar em consonância com tal estrutura. A
ameaça de novos entrantes no mercado são tanto menor quanto maiores forem as
expectativas de retaliação. A ameaça de serviços substitutos é tanto maior quanto
maior for o desempenho relativo de preço dos substitutos, ou seja, a diferença da
razão preço/qualidade dos produtos num determinado sector de mercado em relação
aos serviços substitutos. Quanto menor for a importância do sector consumidor para
os fornecedores e maiores forem os custos de mudança de fornecedor, maior será o
potencial de impacto negativo no desempenho. Por outro lado, se a importância dos
produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se existirem produtos substitutos
para os dos fornecedores, o sector receberá um menor impacto dessa força. Há
medida que o poder de negociação vai aumentando entre os consumidores a
atractividade de um certo sector vai decrescer, isto porque vai de certa forma obrigar
as empresas a diminuem os preços estabelecidos, aumentar a qualidade dos produtos
e/ou serviços, podendo ainda negociar as melhores condições de pagamento.
Sentimos que o trabalho foi muito elucidativo e interessante, ainda que algo
trabalhoso, mas a sua pesquisa tratou-se de um óptimo método de estudo para o teste
vindouro.

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7 Bibliografia
 Como analisar a indústria onde opera a empresa. (s.d.). Obtido em 12 de
Novembro de 2013, de pme link:
http://www.pmelink.pt/manuais/planeamento-e-estrategia/como-analisar-
a-industria-onde-opera-a-empresa
 Gestão e Organização de Empresas. (s.d.). Obtido em 20 de Novembro de
2013, de SlideShare: http://www.slideshare.net/erdna/gesto-e-organizao-
de-empresas-parte2
 Costa, T. (2013). Gestão Contemporânea- princípios, tendências e desafios.
Sílabo.
 Sousa, A. d. (s.d.). Introdução à Gestão, Uma Abordagem Sistémica.
 Slides disponibilizados sobre a matéria teórica da disciplina, Capítulo 4
– O Ambiente das Organizações, criados pela Professora Teresa Costa, 2013.

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8 Anexo I

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