AULA 2

O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Professor Ricardo de Abreu Barbosa
O ambiente organizacional ............................................................................... 3
O ambiente geral ..................................................................................................... 3
O ambiente operacional ...................................................................................... 5
O ambiente interno ................................................................................................ 7
Como as organizações reagem ao ambiente ......................................... 8
Referências ............................................................................................................... 10

AULA 2 - O ambiente organizacional

 O ambiente organizacional
As organizações não operam isoladas, mas inseridas em um ambiente com o
qual elas interagem. E é a partir de uma análise externa que podemos perceber até
mesmo a sobrevivência das organizações.

No setor privado, a satisfação dos consumidores é o que mantém uma organiza-

ção em atividade; no setor público, o governo, os clientes, o paciente ou os estudan-
tes são aqueles que geralmente desempenham esse mesmo papel.

No entanto, o ambiente também pode representar ameaças, até mesmo fa-

tais, às organizações. Mudanças hostis na demanda do mercado, novas exigências
regulatórias, tecnologias revolucionárias ou a entrada de novos concorrentes são
exemplos disso.

Ao analisarmos o ambiente organizacional, como fonte de ameaças e oportu-

nidades às organizações, devemos considerar diferentes tipos de ambientes que
impactam de modo diferente os resultados das organizações.

Uma análise do ambiente, portanto, implicará na divisão do ambiente em pelo

menos três categorias, níveis ou camadas:

O ambiente O ambiente
O ambiente geral
operacional interno

O ambiente geral
O ambiente geral, também conhecido como macroambiente ou ambiente con-
textual, é a camada mais externa dos fatores que afetam uma organização.

Consiste no conjunto de variáveis ambientais que representam restrições (ou

possibilidades) dentro das quais as organizações devem operar.

O ambiente geral pode revelar tendências futuras de natureza político-legal,

econômica, sociocultural, demográficas e tecnológicas, as quais são capazes de
indicar importantes mudanças nos cenários dos negócios, dando condições às or-
ganizações para aproveitarem novas oportunidades ou até mesmo neutralizarem

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possíveis ameaças diante das perspectivas de mudanças.

Do ponto de vista tecnológico, os fatores podem influenciar o uso do conheci-

mento e das técnicas organizacionais na produção de produtos e serviços a ponto
de afetar o processo produtivo ou até mesmo as características dos produtos e ser-
viços entregues ao cliente. Pensemos no impacto que as plataformas de reuniões
telepresenciais geraram nas rotinas de escritórios, levando milhões de pessoas a
adotarem regimes de “home-office”. Imaginemos ainda o impacto que os celulares
têm causado na vida das pessoas, com a possibilidade de diversos produtos e ser-
viços que foram criados a partir dessa tecnologia.

Do ponto de vista econômico, os fatores que influenciam as organizações são

alterações da situação econômica vivida pelo país, como inflação, câmbio, taxa de
juros, taxa de desemprego, crescimento do PIB, entre outros. Existem organizações
exportadoras que se beneficiam com a desvalorização monetária em relação às
moedas estrangeiras, pois suas receitas aumentam com essa oscilação cambial. Ao
contrário, empresas importadoras são extremamente sacrificadas quando ocor-
rem essas desvalorizações, pois pagam mais caro pelos insumos dos importados,
mas nem sempre conseguem repassar o custo do produto final para seus clientes
quando estes continuam recebendo seus salários em moeda nacional.

Do ponto de vista político-legal, é preciso considerar o impacto das inúmeras

leis e normas regulatórias que afetam a vida das organizações. Tais fatores, assim
como os demais, podem agir como restritores e como oportunidades. Veja o exem-
plo das leis antipoluição que podem ser vistas como restritivas para o setor de pa-
pel e celulose, químico e agropecuário, mas estimulam o mercado dos setores que
atuam no controle da poluição.

Do ponto de vista demográfico, há a influência da distribuição dos indivíduos em

uma sociedade em termos de gênero, idade, estado civil, renda etnia, entre outros
aspectos capazes de determinar padrões de consumo. Portanto, conhecer essas
informações básicas sobre uma população pode ajudar as organizações a determi-
narem se seus produtos ou serviços serão atraentes para atenderem às demandas
dos clientes atuais e dos clientes potenciais. Por exemplo, é conhecido o poder de
compra exercido pelas crianças e a influência que elas exercem sobre seus pais nas
escolhas de diversos produtos e serviços, sendo esse um aspecto considerado nas
estratégias de marketing das empresas.

Do ponto de vista sociocultural, as forças sociais e culturais são indicativas das

tendências de hábitos de consumo e padrões nas preferências dos consumidores.
Como exemplo, as empresas que comprovam cuidar de seu processo produtivo

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para não financiar práticas criminosas de apologia a condições análogas à escravi-
dão, como ainda ocorre em muitas organizações do setor têxtil ao redor do mundo,
são prestigiadas. O apelo à econômica circular, aos produtos veganos e ao conceito
de sustentabilidade ambiental no desenvolvimento das marcas e da imagem cor-
porativa das organizações, é explicado como uma reação a um fenômeno sociocul-
tural que tem sido assimilado pelas organizações.

FIQUE LIGADO!

O macroambiente de uma empresa explica o amplo contexto em que ela opera, de

modo que entender esse ambiente geral pode ajudar a organização a identificar
algumas das ameaças e oportunidades que ela enfrentará. Contudo, o ambiente
geral normalmente tem um impacto muito amplo, atingindo diversos setores e até
mesmo a sociedade geral como um todo.

Por essa razão, é importante que uma análise sobre o impacto do ambiente geral
em uma organização deve vir acompanhada de uma outra análise do impacto do
ambiente geral sobre o ambiente local no qual aquela dada organização atua. O
setor bancário e o setor de restaurantes não foram atingidos da mesma maneira
pela pandemia, assim como os restaurantes do centro comercial da cidade de São
Paulo não sofreram os mesmos impactos dos restaurantes de uma cidade litorâ-
nea totalmente dependente do turismo para sobreviver.

É por essa razão que também devemos prestar atenção ao que denominamos de
ambiente operacional.

O ambiente operacional
Também conhecido como ambiente específico, setorial ou de tarefas, o ambien-
te operacional é constituído pelos clientes, competidores, fornecedores, regulado-
res e parceiros estratégicos que envolvem diretamente uma organização.

Os clientes são as pessoas que compram produtos ou serviços de uma organiza-

ção. Eles são vitais para as organizações porque deles depende sua própria existên-
cia. As organizações costumam realizar pesquisas sobre a satisfação dos clientes,
tentando inclusive se antecipar às mudanças de comportamento de seus clientes,
além do enorme esforço para alcançarem mais clientes. Nem sempre o cliente tem
poder suficiente para barganhar e definir as escolhas das organizações. Isso ocor-
re, por exemplo, em situações nas quais a oferta do produto ou do serviço é muito

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concentrada nas mãos de poucos competidores, como ocorre no mercado bancá-
rio e de telefonia, que são setores caracterizados pela formação de oligopólios.

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Os competidores são organizações concorrentes com as quais as empresas

competem pelos mesmos clientes ou consumidores, além de competir por recursos
como profissionais, matérias-primas e insumos. Há competidores diretos, os quais
produzem produtos ou serviços similares, e competidores indiretos, os quais po-
dem alterar o interesse do consumidor por um dado produto ou serviço mediante
oferta da solução alternativa ou substituta. Imaginemos que os serviços oferecidos
pela empresa Uber concorrem indiretamente com a oferta de transporte feita pe-
los taxistas.

Os fornecedores são organizações que proveem recurso como matéria-prima,

materiais, equipamentos, crédito, energia e serviços em geral. As relações com os
fornecedores são de suma importância para as organizações que podem se ver
extremamente dependentes de recursos escassos ou mesmo controlados por em-
presas poderosas e que podem exercer grande poder sobre a organização. É o que
ocorre com empresas fabricantes de equipamentos e que dependem do aço e de
insumos importados para desenvolver seu produto final. Mas a vulnerabilidade da
organização pode advir de outros fatores ligados ao fornecedor: baixa qualidade de
materiais, crise financeira do fornecedor, entre outros.

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 Os reguladores são entidades governamentais ou associativas capazes de
controlar, legislar e até punir as organizações pelo poder que exercem sobre a
atividade econômica desenvolvida pelas empresas ou pelo setor. Um exemplo des-
sa situação ocorre com as agências regulatórias, como a ANVISA, ANAC e ANP que
respectivamente têm influência sobre as organizações atuantes no setor farma-
cêutico, de aviação e de petróleo.

Os reguladores podem ser também representados por grupos de interesses,

organizados em associações ou órgãos de classes que visam influenciar as orga-
nizações para a proteção dos interesses de um setor ou segmento. É o que ocorre,
por exemplo, com CREA, OAB ou com a associação comercial de São Paulo.

Parcerias estratégicas ocorrem quando duas ou mais organizações trabalham

juntas sob a forma de contratos de convênio ou joint-ventures para desenvolver
uma tecnologia, buscar sinergia no desenvolvimento de novos mercados ou até
mesmo preparar um processo de fusão e aquisição.

Conhecer o ambiente operacional é fundamental para que as organizações pos-

sam estabelecer suas estratégias, as quais levam à vantagem competitiva, a partir
do correto posicionamento da empresa em relação as demais forças que atuam
naquele setor.

O ambiente interno
O ambiente interno envolve os seguintes elementos:

Os proprietários que são as pessoas com direitos legais de propriedade sobre

os negócios da organização e que acabam infundindo seus valores, suas visões e
seus objetivos às organizações, de modo a influenciá-las e conferir-lhes identidade
e direcionamento.

Os administradores que representam o corpo diretivo das organizações, geral-

mente escolhidos pelos proprietários ou pelos acionistas das organizações e que
cumprem as funções administrativas que levam as empresas a alcançarem os re-
sultados estabelecidos.

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 Os empregados que são as pessoas assalariadas, geralmente provenientes de
outras organizações e que representam a força de trabalho das empresas. Trata-se
de um recurso valioso e que traz consigo inúmeras influências capazes de moldar
a cultura organizacional ante a diversidade envolvida quanto a etnia, idade, gênero
e visões de mundo dos próprios empregados, as quais são compartilhadas dentro
das organizações.

Finalmente, o ambiente físico que envolve as instalações das organizações e o

trabalho que as pessoas executam.

Como as organizações reagem ao ambiente

Agora que conhecemos o ambiente organizacional em suas diferentes “cama-
das” é importante entender de que maneira as organizações impactam e são im-
pactadas pelo ambiente.

Nesse sentido, é preciso ainda distinguir o ambiente organizacional de acordo

com duas dimensões: o grau de mudança e o grau de homogeneidade desse am-
biente.

Quanto ao grau de mudança, podemos dizer que um ambiente pode ser rela-
tivamente estável ou relativamente dinâmico. Já o grau de homogeneidade é a
extensão na qual o ambiente é relativamente simples (com poucos elementos ou
pequena segmentação) ou relativamente complexo (contendo muitos elementos
ou grande segmentação).

Reproduzimos abaixo um exemplo de ambientes simples e complexos, para que

esses conceitos fiquem ainda mais claros:

A indústria de laticínios é um excelente exemplo de um ambiente externo relativamente simples.

Mesmo considerando os avanços de décadas de processamento, máquinas de ordenha automática
e técnicas de criação de gado, que aumentaram o rendimento anual de 2,7 t de leite em 1942 para
atuais 11,3 t, o leite é produzido da mesma forma hoje como era há 100 anos. Assim, embora os fabri-
cantes de alimentos introduzam anualmente dezenas de novos produtos lácteos, a produção de leite
nos Estados Unidos cresceu de forma bem modesta: 1,7% ao ano na última década. Em resumo, a pro-
dução de leite é uma indústria altamente competitiva com poucos fatores ambientais importantes.

No outro extremo do espectro, poucas indústrias se encontram em ambientes mais complexos

hoje do que o negócio de computadores pessoais (PC). Desde o início dos anos 1980, as vendas de
PCs cresceram espetacularmente. Entretanto, com as pessoas consumindo cada vez mais tablets,
e-readers e smartphones (alguns tão grandes quanto tablets e e-readers!), as vendas de PCs base-
ados no Windows caíram 14% de 2012 para 2013 e 1,7% de 2013 a 2014. Os fabricantes de PC viram
tendências semelhantes, com HP, Dell, Grupo Acer e Asus registrando quedas de dois dígitos. O

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 sistema operacional Windows 8 da Microsoft, que trouxe recursos de tela sensível ao toque e design
para PCs, tablets Microsoft e smartphones, deveria reviver as vendas de PCs, mas os consumidores
o acharam confuso e difícil. As avaliações de publicações do Windows 10 Technical Preview, divul-
gadas antes do lançamento oficial do produto, são amplamente positivas e parecem indicar que o
Windows 10 proporcionará uma experiência positiva e estável para todos os formatos de disposi-
tivos, PCs, smartphones e tablets do Windows, e do console Xbox. De acordo com James Phillips,
gerente geral do produto Power Business Intelligence da Microsoft: “A organização sabe que é hora
de ir em frente! Há mudanças no mercado às quais precisamos responder”. (WILLIAMS, 2017, p. 52).

As organizações devem avaliar essas dimensões ambientais para que possam

adequadamente reagir e interagir com seus ambientes. Isso porque a questão que
sempre permeará o processo decisório das organizações é a incerteza.

GUARDE ESSE CONCEITO!

“Incerteza é uma força diretiva que influencia muitas decisões organizacionais pela
adição de imprevisibilidade e complexidade do ambiente.” (SILVA, 2013, p. 59).

As reações das organizações ao seu ambiente podem surgir de várias formas.

Há organizações que monitoram as mudanças por meio de atividades dedicadas à
“inteligência competitiva” e altos investimentos em sistemas de informações.

Outras simplesmente agem de modo prático por meio de mudanças estratégi-

cas como alterações de preços, mudanças de segmento, centralizações ou descen-
tralizações administrativas, com vistas a reagir aos sinais da dinâmica ambiental.

Há ainda as transformações por meio de fusões (duas ou mais empresas se jun-

tam para formar uma nova empresa), aquisições (uma empresa é comprada por
outra e passa a ser incorporada ao negócio da empresa compradora) e alianças
estratégicas (empresas iniciam um novo empreendimento com objetivos diversos
como entrar em um novo mercado, expansão do negócio ou desenvolvimento de
novas tecnologias).

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 Em todo o caso, fica demonstrado que as organizações são impactadas pelo
ambiente – geral, operacional e até mesmo interno – e, consequentemente, ao rea-
girem a esses impactos, elas também o modificam, gerando constantes interações
nesse sistema que denominamos de “sistema aberto”: o ambiente faz parte das
organizações.

Referências
SILVA, R. O. Teorias da administração. 2. ed. São Paulo: Pearson, 2013.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São
Paulo: Pearson Education Brasil, 2013.

WILLIAMS, C. ADM: princípios de administração, 2. ed. São Paulo: Cengage Lear-

ning Brasil, 2017.

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