Apostila

“”Educação se constrói com tradição,
sabedoria e valores”
ESCOLA ESTADUAL “CONSELHEIRO AFONSO PENA”
CURSO TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO
EMPRESARIAL II
Profa: Maria do Socorro de Carvalho
Curso Técnico em Administração
Módulo II
GESTÃO EMPRESARIAL II
1. AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1.1. Conceitos
O ambiente em que as organizações atuam, proporciona a elas extremas vantagens,
como também, apresenta enormes riscos. As mudanças que ocorrem, com extrema e
intensa rapidez, fazem com que tenham que se adaptar com extrema agilidade a essa nova
situação. A análise ambiental é a prática de rastrear as mudanças no ambiente, que possam
afetar uma organização e seus mercados. Estas mudanças ocorrem em todas as dimensões
do ambiente – econômica, política e legal, social, natural, tecnológica e competitiva. A
importância da análise ambiental se salienta devido às necessidades que as organizações
têm de conhecer o ambiente que as cercam.
É necessário que a organização conheça muito bem o ambiente, não só aquele em
que ela irá atuar, mas também o todo, pois só assim ela pode desenvolver suas atividades de
maneira eficaz. É através dessa análise que se poderá identificar ameaças, oportunidades,
restrições e contingências importantes que não podem ser deixadas de lado. Todas as
organizações estão sujeitas às influências do ambiente e, por isso, sua análise é fundamental
para que a gestão possa ser orientada para o alcance dos resultados. É através da análise
ambiental que se consegue definir os diferentes cenários competitivos.
Costuma-se dividir o ambiente externo às organizações em duas partes: em primeiro
lugar considera-se o ambiente externo, dividido em macroambiente e microambiente; em
segundo lugar considera-se o ambiente interno, ou seja, a organização, com suas
características, potencialidades e limitações. Enfim, é o ambiente que determina como a
organização deve funcionar, além de determinar as mudanças necessárias, a fim de alcançar
seus objetivos gerais e específicos.
1.2. Ambiente externo – macroambiente O macroambiente
É constituído por um conjunto bastante amplo de condições e fatores que
influenciam e são influenciados pelas diversas organizações existentes no mercado.
Inúmeras oportunidades e ameaças surgem deste macroambiente em constante mutação e
as empresas devem ser extremamente hábeis na identificação das diversas variáveis que
compõem esta parte do ambiente. As oportunidades e ameaças são encontradas pela
influência de tendências. Uma tendência é uma direção ou sequência de eventos, que vêm
ocorrendo ao longo do tempo e que promete durabilidade. As variáveis tecnológicas,
político-legais, socioculturais, econômicas, demográficas e físicas são aquelas que compõem
este ambiente.
1.3. Ambiente tecnológico
A tecnologia é, sem dúvida, uma das forças que mais tem influência na vida da
sociedade empresarial ao longo dos tempos, pois todas as empresas se deparam com a
inadequação tecnológica ou até mesmo com a obsolescência. A tecnologia tem um impacto
muito grande sobre estas organizações, obrigando-as a se adaptarem às constantes
mutações que ocorrem. A tecnologia é encarada como um desafio para as novas empresas,
que veem a inovação como sendo a sua principal estratégia de sobrevivência e de obtenção
de uma boa posição no mercado. A manutenção dos investimentos em tecnologia dentro
das empresas pode, ainda, proporcionar uma redução nos custos do processo produtivo,
possibilitando maiores retornos financeiros. A tecnologia proporciona à empresa a
possibilidade de efetuar um maior controle interno, através do monitoramento de suas
atividades.
Pode-se destacar, ainda, o papel da tecnologia como criadora e/ou destruidora de
mercados e oportunidades. Muito se tem comentado a respeito da tendência de que a
tecnologia contribua para reduzir o mercado de trabalho. Afinal, algumas atividades podem
ser otimizadas pelo uso da tecnologia. Em contrapartida, a tecnologia pode acarretar
problemas para a organização no aspecto da sua utilização de maneira inadequada. Além
disso, a descoberta de uma nova tecnologia que traga benefícios ao concorrente, torna a
perda de mercado uma situação quase certa. São inúmeras as oportunidades obtidas a partir
da tecnologia, pois esta permite que uma empresa esteja sempre buscando novas formas de
produzir, bem como novas formas de conhecer aquilo que os consumidores em geral
desejam. É através da tecnologia que as empresas podem proporcionar uma melhor forma
de trabalhar, buscando a máxima eficiência e eficácia produtiva. No entanto, é essa mesma
tecnologia que faz com que muitas empresas não obtenham o sucesso esperado,
principalmente pelo fato de não conseguirem se adaptar a ela ou, até mesmo, por não
estarem atentas às novas tendências que venham a surgir no mercado. Com isso, pode-se
concluir que nenhuma empresa pode abrir mão de um mínimo de atualização tecnológica,
especialmente no que diz respeito à comunicação, tendo em vista a altíssima
competitividade do mercado.
1.4. Ambiente político-legal
O ambiente político legal influi de maneira constante nas empresas, pois envolve
tributos e impostos, bem como, impõe um conjunto de leis e obrigações que fazem com que
as empresas tenham que se adaptar a elas. É importante que as empresas façam uma
verificação constante das políticas, leis e normas, no intuito de que estas possam favorecer
ou prejudicar seus negócios. A grande maioria das empresas monitora constante e
arduamente os aspectos que se referem aos órgãos políticos, legislativos, normativos e
fiscalizadores. Além disso, muitas dessas empresas buscam ganhar influências e, porque não
dizer, benefícios através de doações a partidos políticos e a parlamentares. As leis que
regem os negócios têm três objetivos principais, sendo eles:
• Proteger as empresas individualmente – como por exemplo, a legislação brasileira que
proíbe o truste, resguardando as mesmas de uma concorrência nociva e desleal das
empresas estrangeiras.
• Proteger os consumidores de práticas de negócio ou comerciais desleais – defender os
consumidores de adulterações de produtos, propaganda enganosa, enganos nas embalagens
e preços abusivos.
• Proteger os interesses da sociedade contra o comportamento desenfreado dos
negociantes – pode significar, em alguns casos, que a qualidade de vida decresceu, mesmo
com o aumento do Produto Nacional Bruto (PNB). Além da sua natural orientação para o
mercado, as empresas devem estar atentas à sua relação com entes político-legais. Não se
trata de uma opção para a empresa e sim uma obrigação, que pode ser revertida de maneira
favorável, se considerados os direitos que a empresa capitaliza a seu favor.
1.5. Ambiente econômico
O ambiente econômico pode ser considerado, talvez, como o mais importante para a
empresa. As diversas análises deste ambiente é que determinarão o tipo de produto e de
estratégias a serem utilizadas dentro de um nicho de mercado adotado pela empresa. A
adoção de uma estratégia ou produto, corretamente, acarretará no sucesso da organização,
ao passo de que uma decisão precipitada determinará o seu fracasso. As mudanças
econômicas recentes têm proporcionado às classes menos favorecidas um acesso maior aos
bens de consumo anteriormente inatingíveis. Entre estes bens, podem ser destacados os
produtos alimentícios, que obtiveram uma disseminação maior entre todas as classes da
população. Isso proporcionou um maior volume em suas vendas, mas por outro lado, com a
queda da inflação, as margens de lucro diminuíram de maneira bastante considerável.
As empresas devem estar sempre atentas às taxas de inflação, pois uma elevação dos
preços pode gerar consequências muito graves e, na maioria dos casos, a renda do
consumidor, que influencia na probabilidade deles adquirirem algo, não acompanha esta
alta de preços. Outro fator relevante é o da instabilidade da moeda nacional em relação ao
dólar. Para qualquer empresa, este fator é de suma relevância, fato comprovado pelas
relações existentes entre empresas e o mercado internacional. Aqui vale destacar a atual
crise econômica mundial, cujas consequências afetam consideravelmente a economia
brasileira e, consequentemente, as empresas nacionais e faz com que elas tenham que
adotar estratégias diferenciadas para que os riscos não se tornem ameaças e acarretem mais
prejuízos para todos.
O mercado, em função de todos estes fatores, apresenta níveis elevados de
inadimplência, fazendo com que todas as empresas deem atenção especial à concessão de
crédito. Hoje, também, se tem os olhos voltados para a situação do mercado financeiro,
principalmente do mercado da bolsa de valores e dos índices das empresas de tecnologia. As
empresas procuram, constantemente, monitorar os indicadores específicos da saúde
econômica, a fim de dar uma sustentação maior aos seus planos de negócio, para as
próximas decisões a serem tomadas.
1.6. Ambiente sociocultural
As empresas são, ao mesmo tempo, organizações sociais e unidades econômicas e,
por isso, estão sujeitas às pressões sociais e a influências do meio sociocultural onde se
situam. Os fatores socioculturais que mais repercutem nas atividades das empresas são:
cultura geral do país e comunidade onde estão localizadas, estrutura do orçamento familiar
em relação a despesas com bens e serviços, atitude das pessoas frente ao trabalho, seus
ideais quanto ao seu dinheiro e poupança. Ainda, deve-se destacar a homogeneidade e a
heterogeneidade das estruturas raciais e linguísticas da região em que a empresa está
inserida. Em qualquer lugar que se observar, o nível de exigência dos consumidores é
extremamente alto, devido ao maior acesso às informações e à grande competitividade, o
que faz com que as empresas valorizem cada vez mais os seus clientes. Atualmente, as
pessoas estão dedicando um tempo menor e apresentando um menor grau de confiança nas
organizações. Isso faz com que seja necessário encontrar novas formas de conquista e
confiança dos consumidores, revendo formas de comunicação e propaganda, na tentativa de
construir imagens mais positivas junto a eles. A tendência cada vez mais evidente da
responsabilidade social das organizações, faz com que elas deem especial atenção a isso,
pois é mais provável que os clientes potenciais venham a comprar de uma organização que
demonstra preocupação com o bem-estar deles.
Deve-se compreender, ainda, a visão das pessoas sobre si mesmas, os outros, as
organizações, a sociedade, a natureza e o universo. Os produtos a serem vendidos pelas
organizações devem, além de corresponderem aos valores principais e secundários da
sociedade, atender às necessidades subculturais diferentes dentro da sociedade. No
entanto, a dificuldade de desenvolver um determinado produto, de acordo com a cultura de
uma determinada comunidade, pode se constituir numa ameaça constante às empresas.
1.7. Ambiente demográfico
O ambiente demográfico é muito importante, pois envolve a população em geral
que, por sua vez, representa o mercado consumidor. Ele consiste num estudo de um
conjunto de características diversificadas a respeito dessa população, como por exemplo, o
tamanho, a distribuição geográfica e etária, a densidade, as taxas de natalidade e
mortalidade, dentre outros. O mercado não é dimensionado tão somente pelo tamanho da
população, mas principalmente pelas mudanças populacionais. O crescimento populacional
e as mudanças nas estruturas das populações devem ser considerados pelas empresas em
seus planos e estratégias, visto que uma empresa pode analisar seu mercado atual e prever
seu mercado potencial futuro em função dessas variáveis.
Uma outra oportunidade para as empresas está nos dados de migração. Enquanto
alguns lugares perdem população, outros se tornam mais atraentes com a conclusão desse
processo. Isso possibilita que as empresas utilizem estratégias variadas, a fim de estimular
estes “novos clientes” a adquirirem seus produtos. É óbvia a influência do homem sobre o
mundo que o cerca, provocando profunda modificação sobre todas as demais condições
ambientais. Dessa forma, se compreende a grande importância dos estudos demográficos.
No entanto, a dificuldade de identificar a marca da empresa com determinado(s) grupo(s)
social(ais), faz com que a mesma perca um tempo precioso na escolha de qual grupo
atender.
1.8. Ambiente físico ou natural
Sob um ponto de vista mais restrito, o ambiente físico ou natural inclui as condições
físicas e geográficas, bem como a sua utilização pelo homem. Há alguns anos o fator ecologia
e outros fatores como energia e clima não eram considerados importantes.
Dois aspectos vieram recentemente mudar essa situação. O primeiro foi a
compreensão do equilíbrio ecológico e os efeitos das atividades humanas nesse equilíbrio,
trazendo benefícios de um lado e degradação do outro. O segundo é a mudança da
mentalidade e das atitudes quanto aos prejuízos naturais que a industrialização descuidada
pode causar. Em muitas cidades do mundo, a poluição do ar e da água atingiu níveis
considerados perigosos, causando muita inquietação em relação à destruição da camada de
ozônio e com o efeito estufa resultante disso. Outro aspecto a ser levado em conta pelas
empresas é o clima específico da região em que elas estão localizadas.
Muitas vezes, ele atua como uma ameaça para as empresas, pois aspectos como a
umidade, o calor e o frio podem comprometer a estrutura física do produto. Por mais que as
empresas procurem manter a produção a uma temperatura ambiente, elas devem levar em
conta que os processos de estocagem e de transporte são fatores determinantes no que se
refere à manutenção da qualidade de seus produtos. Por outro lado, mesmo não havendo
uma legislação criteriosa no país quanto à questão da eliminação de resíduos, as empresas
devem ter uma preocupação quanto a esta questão. Explica-se isso visto que estes resíduos
podem trazer malefícios para o meio ambiente e pessoas, principalmente no que se refere
aos resíduos resultantes do processo de fabricação.
Além de todas estas barreiras, a crise energética e a possibilidade de “apagão” em
algumas regiões do país fez com que o governo adotasse medidas drásticas relativas à esta
situação, tornando necessária uma conduta mais proativa das empresas no que se refere ao
desperdício, obrigando-as a se comprometerem a adotar novas políticas de economia de
energia.
1.9. Ambiente externo – microambiente
Também conhecido como sistema central de marketing ou ambiente de tarefa, o
microambiente compreende o meio específico em que a empresa opera. Ele envolve outras
empresas, instituições, grupos e indivíduos com quem uma determinada empresa mantém
um relacionamento que possibilite a sua operação, de modo a propiciar benefícios mútuos. É
de suma importância, para o sucesso da organização, que ela saiba reconhecer as diversas
oportunidades que venham a surgir, como também se defender das ameaças que
aparecerão. Por isso, é que as empresas necessitam de informações sobre os personagens
chaves que compõem esse ambiente tão importante. Fornecedores, intermediários de
mercados, concorrentes, clientes e públicos compõem esse ambiente.
1.9.1. Fornecedores
Os fornecedores são peças-chave do desenvolvimento organizacional. Eles são
parceiros da empresa no que se refere ao processo de evolução estratégica da mesma. Este
componente do microambiente corresponde ao mercado de suprimentos de entradas e
insumos necessários às operações da empresa. A qualidade e a disposição dos fornecedores
de uma empresa têm um grande impacto no seu sucesso. Fornecedores que entregam
produtos de má qualidade, com atrasos, difíceis de contatar ou sujeitos a greve, são uma
praga para a vida de uma organização. No entanto, muitas empresas preferem permanecer
com esses tipos de fornecedores devido ao fato de que seus produtos são mais baratos,
deixando de desenvolver um relacionamento satisfatório a longo prazo. No entanto, bons
fornecedores são poucos hoje em dia e os existentes, já atendem à concorrência ou estão
incapacitados de atender a novos clientes. Por este motivo, as empresas costumam
trabalhar com um número muito pequeno de fornecedores, ou seja, querem fornecedores
que forneçam um sistema-componente completo. Isso tudo, permite que esses
fornecedores sejam mais exigidos em termos de qualidade do insumo e, ao mesmo tempo,
que reduzam os preços desses insumos à medida que passa o tempo. O objetivo disso tudo é
ver a empresa e seus fornecedores como um “sistema integrado de fornecimento de valor”,
que possa superar a concorrência na satisfação das exigências do mercado-alvo. É por este
motivo que as organizações devem se manter atualizadas quanto à capacidade, empenho e
aos problemas de seus fornecedores. Ao gerenciar um sistema para detectar sinais e
antecipar problemas de qualidade ou de capacidade de fornecimento, a empresa pode
evitar o embaraço de deixar de atender a seus compromissos com seus clientes.
1.9.2. Intermediários de mercado
Os intermediários compreendem aquelas pessoas ou empresas que se interpõem
entre os produtores e os consumidores. Ao decidir por adotar um intermediário, o produtor
deve vê-lo tanto como um cliente quanto um parceiro. Também, vale ressaltar que o
produtor precisa compreender suas necessidades, objetivos e operações e deve oferecer
condições comerciais e apoio que despertem o entusiasmo e a fidelidade do intermediário.
O uso de intermediários caracteriza o uso de empresas de distribuição física, atacadistas e
varejistas. A distribuição física envolve o planejamento, a implementação e o controle dos
fluxos físicos de materiais e produtos finais, a partir de seus pontos de origem aos seus
pontos de utilização, para satisfazer as necessidades do cliente, visando a um lucro. A
maioria das empresas tem se preocupado com o custo total da distribuição física, e os
especialistas acreditam que podem ser obtidas maiores economias nesta área. Os principais
elementos dos custos de distribuição física, com seus percentuais médios estimados, são:
- transporte (46 %); armazenamento (26 %); controle de estoque (10 %); recebimento e
despacho (6 %); embalagem (5 %); administração (4 %); e processamento de pedidos (3 %).
O atacado inclui todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços para
compradores que utilizarão estes para revenda ou no uso industrial. No entanto, vale
destacar que os fabricantes e agropecuaristas não são atacadistas, devido ao fato de
estarem envolvidos na produção. Importância do atacado: maior capacidade de atingir os
compradores; oferece informações sobre os compradores; reduz as perdas potenciais ao
assumir os riscos do negócio; informações sobre setores e produtos; reduz os custos
monetários de tempo e esforço pelo oferecimento de uma variedade de bens; melhora a
seleção de produtos, ao informar os varejistas sobre os produtos mais adequados aos
usuários finais. O varejista é aquele que vende bens ou serviços para os consumidores finais.
Após comprarem produtos de fabricantes ou atacadistas, eles dedicam-se
exclusivamente ao atendimento do público final. Um varejo ou uma loja de varejo é
qualquer empresa cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por
unidades ou pequenos lotes. Embora usualmente se pense em varejistas como comerciantes
intermediários que possuem lojas, qualquer organização que utilize esta forma de venda,
seja um fabricante, um atacadista ou um varejista, todos estarão praticando o varejo. Não
importa como os bens ou serviços são vendidos (pessoalmente, pelo correio, telefone ou
máquina automática) ou onde são vendidos (em uma loja, na rua, ou na casa do
consumidor).
Importância do varejo: colocam os produtos à disposição do consumidor final;
coletam e divulgam dados sobre os consumidores e seu comportamento de compra;
assumem riscos na compra de produtos perecíveis; promovem os produtos dos fabricantes;
oferecem serviços eficientes na distribuição física; colocam produtos à disposição no
momento e no lugar em que os consumidores desejam comprá-los; facilitam as compras ao
aceitar cartões de crédito ou oferecer planos de pagamento e venda de produtos em
pequenas quantidades; tornam conveniente ou prazerosa a experiência de comprar;
oferecem variedade de marcas para que os consumidores possam fazer comparações;
fornecem serviços especiais como entrega ou alterações/consertos nos produtos. Assim, o
uso de intermediários proporciona o aumento da eficiência da distribuição de bens da
empresa, por torná-los amplamente disponíveis e acessíveis a todos os mercados-alvo da
mesma.
1.9.3. Concorrentes
Concorrentes são empresas que competem entre si por um mesmo mercado ou por
vários mercados. O concorrente mais imediato da empresa é aquele que mais se parece com
ela, ou seja, fornece para o mesmo mercado-alvo e utiliza o mesmo mix de marketing. As
empresas têm que “ficar de olho” em todos os concorrentes que são potencialmente
perigosos. Para que uma empresa conheça bem sua concorrência, ela precisa estudar os
objetivos, as estratégias, os pontos fortes e fracos e os padrões de resposta da mesma.
O objetivo único da análise dos concorrentes é ajudar a desenvolver uma vantagem
competitiva, no intuito de ofertar algo ao mercado que tenha um desempenho superior. Isso
pode ser obtido a partir da oferta de maiores benefícios aos clientes em geral. As empresas
concorrem entre si, a fim de obterem recursos necessários para se desenvolverem, bem
como conquistarem os mercados para a colocação dos seus produtos e/ou serviços. Os
concorrentes disputam tanto as entradas quanto as saídas de uma empresa. Podemos
identificar três tipos de concorrência: a genérica, por forma de produto e a empresarial cujos
exemplos são mostrados a seguir.
A concorrência genérica é o tipo de concorrência que está sempre presente, pois ela
vem de outras categorias de produtos que tem por função satisfazer a mesma necessidade
dos consumidores. Tomando como base as empresas do segmento alimentício, observa-se
que não há este tipo de concorrência, porque não existe nenhum outro produto capaz de
substituir os alimentos que são essenciais à sobrevivência. Já a concorrência por forma de
produto é o tipo de concorrência que ocorre entre versões específicas do produto, ou seja,
dentro da mesma linha. Exemplo: barras de cereais, chocolates em barra, bolachas,
bombons, etc.
Por fim, a concorrência empresarial: é o tipo de concorrência que ocorre entre
organizações que fabricam o mesmo tipo de produto, ou seja, que atendem ao mesmo
mercado. Exemplos: Nutrimental, Nestlé, Nutrilatina, Grain Mills, Kraft, Suchard, Vital,
Jasmine, Unilever, Mococa, Slim, Parmalat, entre outras. Para as empresas é importante que
elas saibam o máximo possível sobre o mercado, no intuito de adotar estratégias que
viabilizem a satisfação das necessidades e desejos dos consumidores, melhor que seus
concorrentes. É por isso que as organizações procuram englobar o maior conjunto possível
de informações sobre a concorrência no caso de um confronto direto. Isso permite uma
análise mais eficiente das estratégias de ataque a serem adotadas. É importante prever a
disputa de concorrentes existentes, novos ingressantes, produtos substitutos, fornecedores
e compradores numa base global.
1.9.4. Clientes
Os clientes são aquelas pessoas ou empresas que adquirem os produtos da empresa
no intuito de satisfazer as suas necessidades e desejos, ou seja, são os entes que absorvem
as saídas resultantes da atividade empresarial. No entanto, antes de determinar os clientes,
as empresas devem estabelecer o mercado-alvo em que elas irão atuar. Do ponto de vista
do marketing, atender a uma parte do mercado é mais eficiente, pois é mais fácil determinar
as necessidades e os desejos dele. Um mercado-alvo é o segmento específico que uma
organização escolhe atender. Estes mercados-alvo podem ser classificados em:
• Mercados consumidores – aqueles que utilizam o produto/serviço de maneira pessoal.
• Mercados industriais – quando o produto/serviço é utilizado na transformação de outros
produtos/serviços.
• Mercados revendedores – organizações que compram com o objetivo de revender visando
o lucro.
• Mercados governamentais – órgãos governamentais que compram para executar serviços
públicos ou transferir para outras pessoas.
• Mercados internacionais – qualquer cliente de outro país, podendo ser produtor,
revendedor ou governamental. Atualmente, o que as empresas procuram fazer é manter os
seus clientes e desenvolver cada vez mais o relacionamento empresa-cliente no intuito de
proporcionar benefícios para ambas as partes. Por esse motivo, as empresas devem definir
qual é o seu mercado-alvo e concentrar os esforços nele para obter o retorno planejado.
Também é relevante que as empresas saibam realmente qualificar seus clientes.
Para isso, ela deve encontrar um modo claro de avaliar a lucratividade de cada um.
Clientes que compram mais, são mais exigentes e, por isso, devem ser trabalhados de
maneira diferente daqueles que compram menos. No entanto, é importante que as
empresas fixem mais as suas atenções naqueles clientes, que mais cedo ou mais tarde,
podem ser transformados em clientes lucrativos. Em suma, as empresas devem concentrar
seus esforços administrativos no intuito de conquistar o maior número de clientes e, a partir
disso, trabalhar cada vez mais para fidelizar sua marca na mente dos clientes e procurar
agregar, o máximo possível, valor aos mesmos.
1.9.5. Públicos
Correspondem a um grupo distinto que possui algum tipo de interesse ou exerce
algum tipo de impacto sobre as atividades da organização. São eles que impõem controles,
limitações ou regulamentações às atividades empresariais, especificando as maneiras pelas
quais as organizações deverão guiar suas ações. É muito importante que a empresa esteja
sempre atenta às regulamentações que sobre ela são impostas, de maneira a conduzir de
forma correta suas atividades. Algumas empresas, de maneira geral, procuram postar-se de
forma coerente e correta frente às determinações que os órgãos regulamentadores exercem
sobre ela.
As empresas apresentam sete tipos de público, como por exemplo: público
financeiro, imprensa, governo, órgãos de defesa do consumidor, comunidade local, público
em geral, público interno. Por fim, os públicos atuam como influenciadores chaves para o
desenvolvimento organizacional e, por isso, as empresas devem estar atentas a todas as
alterações que venham a ocorrer nesse segmento, a fim de que não percam tempo nem
dinheiro, o que seria extremamente prejudicial. 6.4 Ambiente interno O ambiente interno é
o nível de ambiente da organização que está dentro dela e, normalmente, tem implicação
imediata e específica na administração da organização. A análise do ambiente interno tem
por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo
analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da
sua atual posição produto-mercado. Esta análise deve tomar como perspectiva para
comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou
apenas concorrentes potenciais.
Quando fazemos uma análise interna, esta nos habilita a identificar pontos fortes e
pontos fracos no contexto organizacional. Um ponto forte é a diferenciação conseguida pela
empresa que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável
controlável). Por sua vez, um ponto fraco é uma situação inadequada da empresa que lhe
proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).
Na realidade, além dos pontos fortes e fracos da empresa, devem-se considerar
também os pontos neutros que são aqueles que, em determinado momento ou situação,
não estão sendo considerados nem como qualidades nem como deficiências da empresa.
Como o planejamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendo
enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo. A definição dos
pontos neutros é muito importante pelo seguinte fato: o planejamento estratégico é um
sistema que considera a empresa como um todo. E como tal deve considerar todos os seus
componentes e partes (subsistemas) visando formar o todo unitário. Portanto, não se
podem deixar partes de fora do sistema. E, às vezes temos dificuldade de saber se
determinada variável, componente ou item é um ponto forte ou fraco da empresa.
É fundamental para o sucesso da estratégia da empresa que a área de atuação seja
escolhida, considerando aquilo que ela melhor pode fazer, ou seja, a empresa deve ser
“puxada” pelas suas principais capacidades. Isso absolutamente, não quer dizer que a
empresa deve abandonar atividades nas áreas em que não está devidamente capacitada. No
caso de a empresa ter de realizar atividades em que não haja pontos fortes, o
reconhecimento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo.
Dentre os fatores que devemos levar em consideração para a definição do ambiente
interno da empresa podemos citar os seguintes:
• Aspectos organizacionais – rede de comunicação; estrutura da organização; registro dos
sucessos; hierarquia de objetivos, política, procedimentos e regras; habilidade da equipe
administrativa.
• Aspectos do pessoal – relações trabalhistas; práticas de recrutamento; programas de
treinamento; sistema de avaliação de desempenho; sistema de incentivos; rotatividade e
absenteísmo.
• Aspectos de marketing – segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de
preço, estratégia de promoção, estratégia de distribuição.
• Aspectos de produção – layout das instalações da fábrica; pesquisa e desenvolvimento;
uso de tecnologia; aquisição de matéria-prima; controle de estoques; uso de
subcontratação.
• Aspectos financeiros – liquidez; lucratividade; atividades; oportunidades de investimento.
O diagnóstico do ambiente interno corresponde a uma análise de como a empresa se
encontra e o quão está preparada para enfrentar os desafios que naturalmente surgem nos
confrontos com empresas concorrentes. Por essa razão a análise deve levar em consideração
não só os aspectos mais relevantes ou fortes da empresa, como por exemplo, sua disciplina
operacional, a motivação e capacitação de seus empregados ou mesmo o portfólio de sua
carteira de clientes, resultante ou não do “nome” da empresa, como também os aspectos
nos quais a empresa precisa aprimorar-se ou fortalecer-se, que podem contemplar aspectos
como a entrada de novos concorrentes, a desatualização de suas instalações industriais, a
briga interna por sucessão, que tende a ocorrer em empresas ditas familiares, entre outros
aspectos.
1.10. Resumo
Ao final dessa aula, podemos apresentar algumas considerações acerca do ambiente
organizacional e a necessidade de sua análise. Nesse sentido, o ambiente em que as
organizações atuam proporciona a elas extremas vantagens como também apresentam
enormes riscos. Ele é composto pelo ambiente externo (macro e microambiente) e pelo
ambiente interno.
O macro ambiente é constituído por um conjunto bastante amplo de condições e
fatores que influenciam e são influenciados pelas diversas organizações existentes no
mercado. As variáveis tecnológicas, político-legais, socioculturais, econômicas, demográficas
e físicas são aquelas que compõem este ambiente. Já o microambiente compreende o meio
específico em que a empresa opera. Ele envolve outras empresas, instituições, grupos e
indivíduos com quem uma determinada empresa mantém um relacionamento que
possibilite a sua operação, de modo a propiciar benefícios mútuos.
É composto por fornecedores, intermediários de mercados, concorrentes, clientes e
públicos. Por fim, a análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as
deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e
fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado.
Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação, as outras empresas do seu
setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
Atividades de aprendizagem
1. Alguns teóricos propõem a divisão do ambiente organizacional em categorias.
Considere as afirmações abaixo sobre as categorias que identificam os fatores que
influenciam as mudanças que ocorrem nas organizações.
I - As condições econômicas referem-se ao comportamento humano e estudam como as
pessoas e as organizações na sociedade se empenham na produção, troca e no consumo
de bens e serviços.
II - As condições culturais referem-se à expectativa dos funcionários e dos consumidores
e estão expressas na tecnologia aplicada ao processo produtivo.
III - As condições legais referem-se à legislação vigente no país, porém afetam as
empresas que atuam no mercado local, já que as empresas exportadoras não precisam
obedecer a ela.
IV - As condições demográficas referem-se à taxa de crescimento, etnia, religião,
distribuição geográfica, distribuição por sexo e idade da população, contribuindo para
análise do mercado atual e previsão de seu mercado futuro. Está correto o que se afirma
em:
a) I somente.
b) I e II somente.
c) I e IV somente.
d) II, III e IV somente.
e) Todas as afirmativas.
2. Alguns componentes do ambiente externo são comuns a todas as organizações,
variando apenas na forma e no volume de sua influência. Esta afirmativa é válida: a)
Somente no caso de empresas.
b) Em todos os casos, menos nas empresas.
c) No caso das sociedades anônimas.
d) Em todos os casos, sem exceção.
e) No caso de apenas uma empresa no mercado.
3. Em geral, para a análise do ambiente ser bem-sucedida na organização, deve-se: a) A
alta administração deve determinar quais elementos devem ser monitorados.
b) O processo deve ser mantido com pouca avaliação.
c) O processo em si deve ser avaliado.
d) Ela deve ocorrer em todos os níveis do ambiente.
e) Nenhuma das respostas anteriores.
4. Das técnicas a seguir a que deve ser adotada ao se fazer uma análise ambiental é:
a) Desenvolvimento de inteligência interna.
b) Formulação e monitoramento estratégicos.
c) Técnicas de planejamento ambiental.
d) Exame do ambiente e previsão ambiental.
e) Estrutura analítica completa.
5. Quando se avalia uma organização e sua atuação no mercado, verifica-se que a
empresa é um sistema inserido em um ambiente sujeito à ação de múltiplas variáveis
que atuam direta e/ou indiretamente sobre a mesma. Considerando que a organização
está sujeita a uma grande variedade de ações internas e externas, é possível afirmar que
uma empresa é um sistema:
a) Probabilístico simples.
b) Probabilístico complexo.
c) Probabilístico hipercomplexo.
d) Determinístico complexo.
e) Determinístico hipercomplexo.
2. CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES
Na literatura especializada encontramos diversos autores que tratam do tema. A
definição mais completa e adotada pela maioria dos pesquisadores atuais é de Schein, na
qual diz que “cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que um dado
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos
tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados como
a maneira certa de se perceber, pensar, e sentir em relação aqueles problemas” (apud
Freitas, 1991)’’.
Cada organização tem uma vida própria, que inclui formalidade nas regras, formas de
comunicação, estilos gerenciais, formas de tratamento dos funcionários, benefícios, etc.
Ao se pesquisar sobre cultura organizacional, considera-se que a mesma contém três
níveis fundamentais e de profundidade crescente, nos quais ela se manifesta em um grupo
ou organização (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1989, p.20):
 Artificialidades observáveis: constituem-se da disposição física, vestimenta, maneira
como as pessoas se tratam, odor e “clima” do lugar, intensidade emocional e outros
fenômenos (inclusive registros, produtos, filosofias e anuários da empresa).
 Valores: este nível pode ser pesquisado através de entrevistas, questionários ou
instrumentos de avaliação. Estuda-se os valores, normas, ideologias, licenciamentos e
filosofias adotadas e documentadas de uma cultura.
 Concepções básicas: reconhece-se as concepções adotadas, apenas através de
observações mais intensas, de indagações mais focalizadas e de envolvimento de
membros motivados do grupo.
2.1. Características básicas da cultura organizacional
Segundo Robbins (2002, p.499), descreve que as pesquisas indicam sete
características básicas, as quais mostram a essência da cultura de uma organização, como
sendo:
Inovação e assunção de riscos - o grau em que os funcionários são estimulados a serem
inovadores .
Atenção aos detalhes - o grau em que se espera que os funcionários demonstrem
precisão, análise e atenção aos detalhes.
Orientação para resultados - o grau em que os dirigentes focam os resultados mais que
as técnicas e processos para o alcance deles.
Orientação para as pessoas - o grau em que as decisões dos dirigentes levam o feito dos
resultados sobre as pessoas dentro da organização.
Orientação para equipe - o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais
em termos de equipes do que indivíduos.
Agressividade - o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas.
Estabilidade - o grau em que as atividades de organizacionais enfatizam a manutenção
do estado.
2.2. Elementos da cultura organizacional
Conhecemos a cultura de uma organização através de diversos elementos que nos
permitem visualizá-la, identificá-la, e também são utilizados na passagem para os
funcionários. Segundo Freitas (1991, p. 75), neles existe a presença de um conteúdo
hipnótico, através dos quais as mensagens e comportamentos convenientes são objetos de
aplausos e adesão, levando a naturalização de seu conteúdo e transmissão espontânea aos
demais membros. Os elementos mais citados são:
Valores – São definições do que é importante para atingir o sucesso. As empresas
definem alguns valores que resistem ao teste do tempo. Como exemplo, podemos ter:
importância do consumidor, padrões de desempenho, qualidade e inovação, etc.
Crenças e pressupostos - São geralmente utilizados como sinônimos para expressar
aquilo que é tido como verdade na organização. Implicam em alguma visão de mundo,
que passa a ser considerada válida.
Ritos, rituais e cerimônias - São atividades planejadas para tornar a cultura mais visível
e coesa. Seriam os processos de integração, admissão etc.
Histórias e mitos - São narrações e eventos, que informam sobre os mitos das
organizações, às vezes sem sustentações nos factos.
Tabus – São proibições. Por exemplo: namoro entre funcionários é proibido. Não vêm
escrito nos manuais.
Heróis - São as personagens, criados que condensam a força da organização Ex.: Samora
Moises Machel, Eduardo Mondlane, Josina Machel, Paulo Samuel Khankomba, etc.
Normas – São as regras que falam sobre o comportamento esperado e adoptado pelo
grupo.
Processo de comunicação - Inclui a rede de relações, papéis informais, “rede peão,”
etc. . Têm a função de transmitir e administrar a cultura (Freitas, 1991).
Símbolos – objetos e ações ou eventos dotados de significados especiais e que
permitem aos membros da organização trocarem de ideias complexas e mensagens
emocionais, como por exemplo: logotipos das empresas, bandeiras e marcas comerciais,
titulação (títulos oficiais), os quais podem receber um estado simbólico (Wagner, 1999).
Todos esses elementos fazem parte da cultura organizacional, que funciona como uma
argamassa, uma cola, que ajuda a manter a organização coesa.
2.3. Funções da cultura organizacional
Podemos salientar uma série de papéis positivos para a cultura dentro da
organização:
Proporciona um senso de identidade aos membros da organização;
Tem papel de divisor de fronteiras entre uma organização e outra;
Favorece o comprometimento com algo maior que os interesses individuais de cada
um;
Estimula a estabilidade do contexto social, mostrando os padrões adequados aos
funcionários, diminuindo a ambiguidade no ambiente de trabalho. (Robin, p.503).
2.3.1. Cultura organizacional e cultura nacional
Segundo os autores estudados, a cultura de cada país deve ser levada em
consideração para se prever o comportamento organizacional nas diversas nações, pois a
cultura nacional pode exercer um impacto maior sobre os funcionários que a cultura
organizacional. Pensando sob outro ponto de vista, em como as empresas multinacionais
influenciam a cultura organizacional do país, Wood Jr (1995, p. 48).
2.3.1. Cultura e performance
A maioria dos autores que estudam a cultura organizacional indicam que a cultura
tem um impacto positivo na performance e desempenho da organização, na medida em que
exista uma visão estratégica dos seus administradores e esteja em consonância com o meio
ambiente.
2.3.3. Como ler a cultura de uma organização.
A capacidade de avaliar a cultura de uma organização é de profunda importância na
vida de uma pessoa, enquanto futuro empregado, pois poderá obter “dicas” quanto a fazer
uma boa ou má escolha. Enquanto profissional de Recursos Humanos, essa avaliação é
essencial para o diagnóstico da organização, para compreender situações, preparar
projectos de intervenção na empresa. Robbins nos dá algumas “dicas” para ler a cultura de
uma organização:
É necessário que busque referências em ex-funcionários, associações profissionais,
recrutadores de executivos que trabalham para a organização.
Observe o ambiente físico, fotos, vestuário, mobiliário, espaço entre as pessoas.
Como foi o tratamento entre as pessoas que você encontrou?
Como você caracteriza o estilo das pessoas - jovial, formal, sério?
2.3.4. A contribuição da cultura para os resultados organizacionais
A cultura organizacional pode embaçar os processos de transformação organizacional
em busca do crescimento e da consolidação das empresas, contribuindo para a consecução
de objectivos e metas empresariais. Algumas publicações sobre o assunto apresentam casos
conhecidos de empresas de cultura reconhecidamente forte e que, após obterem bons
resultados empresariais e sucesso em seus empreendimentos, mergulham em uma curva
descendente da qual não conseguem escapar.
O paradoxo é que, muitas vezes, as empresas consideradas bem-sucedidas e as mal-
sucedidas adoptaram, em certo momento, as mesmas premissas como bases de suas
culturas organizacionais. As premissas validas como positivas são mantidas, aquelas
negativas são abandonadas e a empresa prospera, obtendo melhores resultados e
conquistando a confiança e o reconhecimento do mercado. FREITAS (1991).
2.4. Ética nas organizações
Segundo Srour RH (1998), Ética é a parte da filosofia dedicada aos estudos dos
valores morais e princípios ideais do comportamento humano perante a sociedade. A
palavra "ética" é derivada do grego (ethos), que significava "bom costume", "costume
superior", ou "portador de caráter".Logo diferencia-se da moral, pois, enquanto esta se
fundamenta na obediência a costumes e hábitos recebidos, a ética, ao contrário, busca
fundamentar as ações morais exclusivamente pela razão. A ética organizacional pode ser
entendida como um valor da organização que assegura sua sobrevivência, sua reputação e,
consequentemente, seus bons resultados.
2.4.1. Importância da ética nas organizações
A ética é considerada um fator importantíssimo para a sobrevivência delas, tanto das
pequenas quanto das grandes organizações. As organizações estão percebendo a
necessidade de utilizar a ética, para que o "público" tenha uma melhor imagem do seu
"slogan", que permitirá, ou não, um crescimento da relação entre funcionários e clientes.
Desse modo, é relevante ter consciência de que toda a sociedade vai se beneficiar
através da ética aplicada dentro da empresa, bem como os clientes, os fornecedores, os
sócios, os funcionários, o governo. Se a empresa agir dentro dos padrões éticos, ela só tende
a crescer, desde a sua estrutura em si, como aqueles que a compõem.
Quando a organização tira vantagem de clientes, abusando do uso dos anúncios
publicitários, por exemplo, de início ela pode ter um lucro em curto prazo, mas a confiança
será perdida, forçando o cliente a consumir produtos da concorrência. Além disso, recuperar
a imagem da empresa não vai ser fácil como da primeira vez; A ética na organização visa
garantir que os funcionários saibam lidar com determinadas situações e que a convivência
no ambiente de trabalho seja agradável de forma ética, Srour RH (1998).
2.4.2. Código de ética
É um instrumento criado para orientar o desempenho da organização em suas ações
e na interação com seu diversificado público. Para a concretização deste relacionamento, é
necessário que a organização desenvolva o conteúdo do seu código de ética com clareza e
objetividade, facilitando a compreensão dos seus funcionários.
Se cada organização elaborasse seu próprio código, especificando sua estrutura
organizacional, a atuação dos seus profissionais e colaboradores poderia orientar-se através
do mesmo. O sucesso da organização depende das pessoas que a compõe, pois são elas que
transformam os objetivos, metas, projetos e até mesmo a ética em realidade. Por isso é
importante o comprometimento do indivíduo com o código de ética. COSTA (168p, 1999).
Para o desenho de uma ética nas organizações faz-se necessário:
Determinar o fim específico da atividade organizacional que é responsável por sua
legitimação social;
Averiguar os meios adequados e os valores a serem incorporados no desempenho desta
atividade específica;
Indagar pelos hábitos a ser adquiridos e ir forjando um carácter que permita deliberar e
tomar decisões acertadas em relação às metas;
Discernir que relação deve ocorrer entre as atividades e as organizações.
Identificar quais são os valores éticos da sociedade na qual está inserida a organização e
quais os direitos que essa sociedade reconhece às pessoas.
Feitas estas breves delimitações iniciais passa-se à questão específica da ética
empresarial. Os motivos para o florescimento da preocupação ou interesse com a ética nas
empresas e nas organizações de maneira geral iniciam esta discussão que segue com os
aspectos históricos e uma conceituação.
2.4.3. Princípios éticos na tomada de decisão
Segundo Robbins, diz que a ética empresarial pode ser definida como o estudo e
avaliação do processo de tomada de decisão de acordo com conceitos morais e de bom
senso. A ética organizacional tanto pode incluir questões práticas e bem definidas como a
obrigação de uma empresa ser honesta para com os seus clientes como assuntos
socialmente mais latos e filosóficos, como a responsabilidade de preservar o ambiente e
proteger os direitos dos seus empregados.
Muitos conflitos éticos derivam dos interesses divergentes dos acionistas das
empresas relativamente aos seus trabalhadores, clientes e comunidade envolvente. Os
gestores têm de ser capazes de encontrar um equilíbrio entre o idealismo e o pragmatismo,
ou seja, a necessidade de produzir um lucro razoável para os seus acionistas a partir de
práticas de negócio honestas, segurança no local de trabalho, sem esquecer questões de
dimensão mais ampla como o ambiente e a sociedade.
Os dilemas éticos nos negócios têm vindo a adquirir uma complexidade crescente
devido à natureza global e diversificada de empresas de grande dimensão a par das
crescentes regulamentações governamentais que definem os limites do comportamento
criminoso.
2.4.4. A ética como elemento para edificação dos relacionamentos humanos
O pensamento subjacente a uma empresa é representado pelos seus princípios. Os
princípios éticos refletem os valores da empresa, determinados a partir do contexto de
valores dos seus stakeholders e da sociedade em que está inserida.
Gerar lucro não significa, simplesmente, fazer dinheiro a curto prazo, mas sim e de
uma forma crescente, estabelecer relacionamentos sustentáveis com a sociedade para
assegurar o retorno a longo prazo. Ao estabelecer valores claros e princípios para o negócio,
cada decisão tomada pela empresa pode (e deve) estar alinhada com os seus propósitos
estratégicos. ROBBINS (2005).
A ética na vida organizacional tem de ser compreendida, vivida e difundida em dois
níveis:
 Como uma reflexão crítica das estratégias e tácticas de uma organização em termos do
contexto moral e do sistema de valores da sociedade que a circunda;
 Como uma reflexão crítica do comportamento interno e da cultura de uma organização
e do relacionamento entre os valores dos seus colaboradores relativamente ao sistema
de valores dessa mesma organização.
2.5. Mudança nas organizações
Uma mudança ou transformação pressupõe uma alteração de um estado, modelo ou
situação anterior, para um estado, modelo ou situação futuros, por razões inesperadas e
incontroláveis, ou por razões planeadas e premeditadas. Mudar envolve, necessariamente,
capacidade de compreensão e adoção de práticas que concretizem o desejo de
transformação. Isto é, para que a mudança aconteça, as pessoas precisam estar
sensibilizadas por ela. BRESSAN (2003).
2.5.1. Definições e tipologia de mudança organizacional
O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos acadêmicos sobre esse
fenômeno, encontra-se em fase inicial de desenvolvimento. A literatura na área é extensa,
pois trata-se de um campo emergente na vida organizacional, sendo alvo principalmente
para consultores. Assim, o que se tem é um conceito em construção que caracteriza-se por
heterogeneidade de definições e pela inexistência de consenso, como pode ser observado a
seguir no Quadro. WAGNER III (1999).
Autores Definição encontrada
Araújo (1982) Alteração significativa articulada, planeada e operacionalizada por
pessoal interno ou externo à organização, que tenha o apoio e
supervisão da administração superior, e atinja integralmente os
componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e
estratégico.
Porras e Robertson Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente
(1992) embaçadas objetivando mudança planejada do ambiente de
trabalho com o objetivo de elevar o desenvolvimento individual e o
desempenho organizacional.
Nadler, Shaw, Walton Resposta da organização às transformações que vigoram no
e ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os
componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos /
cols. (1995)
estrutura e cultura).
Bruno-Faria (2000) É qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização,
decorrente de fatores internos e/ou externos à organização que traz
algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as pessoas no
trabalho.
A análise das definições apresentadas no quadro revela certa heterogeneidade; no
entanto, o que pode ser encontrado como mais comum entre algumas delas é a necessidade
de planejamento da mudança, o seu caráter de resposta às demandas do meio, seu objetivo
de aumento do desempenho organizacional, e a sua abrangência a vários componentes
organizacionais.
Neste estudo o conceito norteador de mudança organizacional é o de Nadler e cols.
(1995): resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito
de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas,
arranjos/estrutura e cultura).
2.5.2. Tipos de Mudanças organizacionais
Atores Tipos de Mudanças
Silva (1999) Incremental Institucional
Aumento da eficiência e do uso dos Questionamento e mudança da
recursos, mudança na arquitetura missão, natureza e objetivo da
da empresa. organização.
Robbins (1999) 1ª Ordem 2ª Ordem
Mudança linear e contínua. Não Mudança multidimensional, des-
implica mudanças fundamentais contínua e radical, que envolve
nas pressuposições dos reenquadramento de pressupostos
funcionários sobre o ambiente e sobre a empresa e o ambiente em
sobre aspectos que podem causar que ela se insere.
melhorias na empresa.
Nadler, Shaw, Incremental ou Contínua Descontínua
Walton e cols. Continuação do padrão existente Mudança do padrão existente, que
(1995) podem ter dimensões diferentes, ocorre em períodos de
mas são realizadas dentro do desequilíbrio e envolve uma ou
contexto atual da empresa. várias reestruturações de
características da empresa.
Porras & 1ª Ordem 2ª Ordem
Robertson É uma mudança linear e contínua, É uma mudança multidimensional,
(1992) que envolve alterações nas multinível, radical e descontínua
características dos sistemas sem que envolve quebras de
causar quebras em aspectos chave paradigmas organizacionais.
para a organização.
Analisando-se as tipologias de mudança propostas por esses autores e apresentadas
no quadro, o tipo de mudança analisado por esta pesquisa enquadra-se na chamada
mudança descontínua. Para Nadler e os seus colaboradores, essas são mudanças que
acontecem em resposta a eventos desestabilizadores e em períodos de maior desequilíbrio
na vida das organizações.
Em oposição a essas mudanças descontínuas, observa-se também a ocorrência de
mudanças em períodos de equilíbrio, visando a melhoria da eficiência e desempenho da
organização. Esse outro tipo de mudança, denominada mudança incremental, pelos autores,
é mais focado em melhorias de sistemas específicos da organização, existindo continuidade
nos padrões gerais de funcionamento da organização. A identidade, valores e missão da
organização não são alteradas, constituindo-se como que uma fronteira e limite para a
mudança. (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1989, p.20).
2.5.3. Gerentes como Agentes de Mudança
As mudanças no interior de uma organização necessitam de um catalisador. As
pessoas que estimulam e assumem a responsabilidade pela administração do processo de
mudança são chamadas de agentes de mudança. As mudanças que ocorrem no interior das
organizações podem ser planeadas ou não planeadas. Nash LL (1993).
2.5.4. Mudança Planejada
As atividades de mudança planeada são intencionais e orientadas por metas,
assumindo duas formas: de primeira e de segunda ordem. Mudança de Primeira Ordem
versus Mudança de Segunda Ordem. Uma mudança linear que não implica nenhum desvio
fundamental nas premissas organizacionais chama-se mudança de primeira ordem e busca
melhorias secundárias e, ao mesmo tempo, “manter o curso”. Se uma organização se
encontra em condições competitivas relativamente benignas, pode fazer sentido realizar
mudanças gradativas.
Por conseguinte, a mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional,
de níveis múltiplos, descontínua e radical, que envolve uma reformulação de premissas
sobre a organização e o mundo no qual ela opera. (SCHEIN, 1985, apud FLEURY, 1989, p.20).
2.5.5. Fases da Mudança Planejada
Para Robbins (1999), recomenda que todo o empenho para a mudança seja considerado
como um processo de três fases distintas:
1 - Descongelamento: consiste na preparação da situação para a mudança;
2 - Mudança: são as medidas para modificar a situação, alterando fatores como pessoas,
tarefas, estruturas, tecnologia;
3 - Recongelamento: Fase final - garante os benefícios completos de uma mudança de longa
duração. Envolve avaliação de progresso e resultados, custos e benefícios da mudança.
Temos que lembrar também do fator humano, do ambiente externo, do sistema de
objetivos e estratégia e da tecnologia. DEPOIS, tudo isso se organiza e aparecem os
departamentos, as diferentes formas de organizar os componentes da estrutura, formas
diferentes de departamentalizar.
3. PROCESSO ADMINISTRATIVO – PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO

3.1. Planejamento
O planejamento compreende um processo consciente e sistemático de tomada de
decisões relativas a objetivos e atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade ou uma
organização buscarão no futuro.
Convém salientar que o planejamento não constitui uma resposta informal ou casual
a uma crise, mas sim corresponde a um esforço que tem um propósito, sendo liderado e
controlado por seus administradores com suporte do conhecimento e experiência dos
colaboradores.
Compreende técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de
forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia).
Depois de ordenar as ideias, são ordenadas as ações (implementação) de modo que a
organização “caminhe” na direção pretendida, sem desperdício de esforços. Isso permite
inferir que ninguém ganha dinheiro apenas porque é esforçado e faz seu trabalho. Na
realidade, é preciso também saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultados. Esse
processo provê aos indivíduos e unidades de trabalho um mapa claro a ser seguido em suas
atividades futuras, ao mesmo tempo em que esse mapa pode levar em consideração
circunstâncias únicas e mutantes. É o processo administrativo que tem como objetivo
proporcionar a sustentação mercadológica da organização através do estabelecimento de
uma direção a ser seguida. É um processo de definir objetivos ou resultados a serem
alcançados, bem como as atividades e os recursos que permitirão alcançá-los.
Dessa forma, observa-se claramente que planejar é tomar, no presente, decisões que
afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza. O planejamento tem como prioridade a
interação otimizada da empresa com o seu ambiente, através de formas inovadoras e
diferenciadas, uma vez que considera a organização como um todo. Através do
planejamento, a organização consegue estabelecer um fluxo de informações com maior
eficiência para os tomadores de decisão. Por oportuno, permite uma interação maior com o
ambiente, de modo a tornar a organização proativa e possibilita o comportamento sinérgico
das unidades de negócio da organização. Como consequência, a organização pode
compensar incertezas e mudanças, enfocar a atenção aos objetivos, operar economi-
camente e facilitar o controle.
Cabe destacar que o planejamento atua como uma locomotiva que puxa o trem de
ações de organização, direção e controle. Sem o planejamento, os administradores não têm
condições de organizar as pessoas e os recursos, podendo até não ter uma ideia clara sobre
o que precisam organizar. Seguindo esse fundamento, o planejamento torna-se relevante à
medida que sua falta impede liderança com confiança e impede seguidores que
desenvolvam atividades que agregam valor para a organização. Essencialmente, as
expressões eficiência, eficácia e efetividade são inerentes ao processo de planejamento, pois
é primordial determinar os objetivos “certos”, identificar os meios “certos” para alcançar
esses objetivos e, por fim, atender às aspirações dos agentes envolvidos.
As técnicas de planejamento não vão indicar um milagre, mas apenas mostrar como
estruturar as ações, para que sejam dirigidas para o resultado. O planejamento não irá
indicar como administrar o dia a dia de trabalho, mas ajudará o profissional a organizar suas
ideias e a redirecionar suas atividades. Inúmeras são as formas pelas quais o planejamento
constitui instrumento administrativo essencial para qualquer organização. Percebe-se
claramente que a comercialização e a inovação são áreas básicas para a identificação dos
objetivos do planejamento, uma vez que necessitam estar ligados a realizações, visando ao
fazer e não às boas intenções. Além disso, somente com uma clara determinação dos
objetivos do planejamento é que a organização terá condições de alcançar resultados
efetivos e realísticos.
Essa determinação é o fundamento das prioridades, estratégias, planos e atribuições
de serviços, compreendendo o ponto de partida para a concepção da estrutura e dos cargos
que compõem a organização. De maneira resumida, podem ser descritos como objetivos do
planejamento:
• Ser componente de interação entre organização e ambiente.
• Atuar como instrumento de sinergia e congruência de esforços, proporcionando
orientação clara e efetiva a todos os envolvidos.
• Fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na organização,
bem como responsabilidades, obrigações e direitos.
• Dar consistência ao processo de tomada de decisão.
• Estimular o empenho e a realização com base nos resultados predeterminados.
• Fornecer a base para os processos de controle, avaliação e tomada de ação corretiva. A par
dessas considerações, evidencia-se que o planejamento necessita respeitar alguns princípios
de modo que os resultados obtidos pela sua implementação sejam aqueles determinados.
Os princípios gerais são aqueles que norteiam a totalidade das estratégias e ações
desenvolvidas, sendo:
• O princípio da contribuição aos objetivos, ou seja, o planejamento sempre deve visar aos
objetivos máximos da organização.
• O princípio da precedência do planejamento, implicando que essa atividade deve ser
realizada antes das demais.
• O princípio da maior penetração e abrangência, uma vez que o planejamento pode
provocar diversas modificações nas características e atividades organizacionais.
• O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade, pois o planejamento deve maximizar
os resultados e minimizar as deficiências.
Por sua vez, os princípios específicos remetem à consideração dos segmentos ou partes da
atividade organizacional. Esses princípios compreendem:
• Planejamento participativo, cuja finalidade está em destacar que o resultado é importante,
mas o desenvolvimento do planejamento é a atividade fundamental.
• Planejamento coordenado, uma vez que todas as ações, técnicas e procedimentos devem
ser projetados para atuar de forma interdependente.
• Planejamento integrado, que visa manter coesão entre os diferentes níveis da organização.
• Planejamento permanente: devido à mutabilidade ambiental, o planejamento deve ser
reconstruído sempre. Quando se refere ao planejamento é fundamental ter visão de que
esse acontece em partes que são oriundas dos diferentes níveis das organizações e, como o
planejamento é uma função administrativa relevante é necessária sua utilização nos três
níveis organizacionais.
Sendo assim, existem três tipos de planejamento, conforme aplicado na organização:
estratégico, tático e operacional. O planejamento estratégico, relativo ao nível institucional
ou estratégico, envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo
prazo, ou seja, é o processo de planejamento formalizado e de longo prazo empregado para
se definir e atingir os objetivos organizacionais. Compreende também diretriz formulada
pela administração de topo para supervisionar interesses e operações compostas por mais
de uma linha de negócios.
Os planos estratégicos têm uma orientação externa forte e envolvem as partes
principais da organização, no qual os altos executivos são responsáveis pelo
desenvolvimento e execução do plano estratégico, embora não formulem ou implementem
pessoalmente o plano todo.
Sendo assim, as principais questões nesse nível são: em que ramos de negócio a
organização deve se engajar? Quais são os objetivos e as expectativas para cada negócio?
Como devem ser alocados os recursos para alcançar os objetivos? Os objetivos estratégicos
constituem os alvos principais ou resultados finais, tendo relação direta com a sobrevivência
a longo prazo, com o valor e com o crescimento e desenvolvimento organizacional. Ao
desenvolver objetivos estratégicos as organizações precisam decidir onde desejam estar em
oito áreas: mercado existente; inovação; produtividade; recursos físicos e financeiros;
lucratividade; desempenho e desenvolvimento da administração; desempenho e atitudes
dos colaboradores; e, responsabilidade pública. Algumas características do planejamento
estratégico:
• É projetado a longo prazo ou, pelo menos, envolve um prazo maior que os outros tipos de
planejamento.
• Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente e, portanto, sujeito à
incerteza quanto aos eventos ambientais.
• Devido ao fato de lidar com a incerteza tem suas decisões baseadas principalmente em
julgamento e não em dados.
• É uma atividade de nível superior ou institucional, no sentido de que a direção tem que ter
uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, somente a direção tem
acesso às informações necessárias para se levar em consideração todos os aspectos da
organização e, em segundo lugar, porque o compromisso da direção é necessário para se
conseguir o compromisso dos níveis mais baixos. Uma vez que os objetivos e planos
estratégicos sejam estabelecidos, tornam-se a base do planejamento empreendido pelos
administradores táticos e operacionais. Isso permite inferir que os objetivos e planos ficam
mais específicos e envolvem períodos de tempo menores à medida que o planejamento
caminha do nível estratégico para o operacional.
Por sua vez, o planejamento tático, considerado de nível intermediário, traduz os
objetivos e planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos que são
relevantes para uma parte definida de organização, geralmente uma área funcional como
marketing ou produção. Ou seja, é o processo de planejamento formalizado e de médio
prazo empregado para se definir e atingir os objetivos de cada departamento em separado.
Cabe salientar que os planos táticos focalizam as principais ações que uma unidade deve
empreender para realizar sua parte do plano estratégico.
O planejamento tático ou da unidade de negócio envolve a administração dos
interesses e das operações de um negócio específico, lidando com questionamentos do tipo:
a) Como o negócio irá competir dentro do seu mercado?
b) Que produtos/serviços deve oferecer?
c) A que consumidores deseja servir?
d) Quais serão as técnicas e procedimentos de produção e estoques?
e) Como os recursos serão distribuídos dentro do negócio? Esse tipo de planejamento busca
determinar que abordagem o negócio deve utilizar com relação ao seu mercado, e como
deverá se conduzir devido aos recursos disponíveis e condições de mercado.
Assim, é possível identificar algumas características do planejamento tático:
• É de prazo mais curto (médio prazo) que o planejamento estratégico.
• É de amplitude mais restrita, pois enquanto o planejamento estratégico considera a
organização com um todo, o tático considera apenas parte dela (departamento / unidade de
negócio).
• Apresenta menores riscos do que o planejamento estratégico, por sua menor amplitude e
menor prazo de execução. É um processo permanente e contínuo dentro da organização,
pois não se esgota na simples montagem de um plano de ação.
• É interativo, pois pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de
eventos novos ou diferentes que possam ocorrer tanto na organização quanto no ambiente.
Por isso, ele deve ter flexibilidade, para aceitar ajustamentos e correções. Em sua essência, o
planejamento operacional, referente ao nível operacional, identifica os procedimentos e
processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização. É o processo de
planejamento formalizado e de curto prazo empregado para se definir e atingir os objetivos
mais imediatos.
Os administradores operacionais geralmente desenvolvem planos para períodos de
tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras como lotes de produção, roteiros de
entrega e requisitos de recursos humanos. Este tipo de planejamento cria um arcabouço
para a administração de funções – como finanças, pesquisa e desenvolvimento e marketing
– de modo que elas possam apoiar a estratégia de nível de departamento/unidade de
negócio. O planejamento operacional expõe algumas considerações relevantes como:
comunicar metas de curto prazo, descrever ações necessárias para alcançar metas de curto
prazo e criar um ambiente que estimule o alcance das mesmas.
É fundamental que os administradores de nível operacional participem da definição e
do desenvolvimento das estratégias primárias com a finalidade de minimizar conflitos e
aumentar as chances de alcance dos resultados. Algumas características do planejamento
operacional:
• É o planejamento realizado nos níveis mais baixos da organização (operacional) e
refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas nesse nível.
• É de caráter imediato, ou seja, focaliza apenas o curto prazo.
• Tem abrangência restrita ou local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.
• Estabelece as tarefas e operações com bastante detalhamento.
• É o tipo de planejamento que apresenta os menores riscos com relação à incerteza,
por sua menor abrangência e menor prazo de execução. De modo conclusivo, pode-se
afirmar que o planejamento é uma peça fundamental para o crescimento das organizações,
e é tão constante quanto às mudanças do mercado. Ter sempre um olho no futuro e outro
no presente não nos tornam vesgos, e sim atualizados e sempre atentos às oscilações que o
mercado está sujeito. Faça um planejamento para sua empresa, e verá que ela tanto
crescerá atingindo seus objetivos, quanto economizará em recursos que hoje são
desperdiçados pelo nosso amadorismo.
Assista a um vídeo sobre planejamento em: http://www.youtube.com/ watch?v=JNKmRZlSNzo
3.2. Organização
É a atividade básica da administração, pois serve para agrupar e estruturar todos os
recursos, humanos e não-humanos, no intuito de atingir os objetivos estabelecidos. A
“organização” representa todos aqueles meios que a “organização” utiliza para pôr em
prática o planejamento, a direção e o controle da ação empresarial para atingir seus
objetivos.
A organização apresenta as seguintes características:
a) Diferenciação – refere-se à divisão do trabalho em departamentos e subsistemas.
b) Diferenciação horizontal – divisão em departamentos, unidades ou divisões. Ex.:
marketing, produção, finanças, recursos humanos, entre outros.
c) Diferenciação vertical – divisão em níveis hierárquicos. Ex.: estratégico, tático,
operacional.
d) Diferenciação em tarefas especializadas – divisão em cargos ou órgãos
especializados Ex.: consultoria e assessoria jurídica, contábil, entre outras.
e) Formalização – refere-se à existência de regras e regulamentos, ou seja, prescreve
como, quando e por quem as tarefas deverão ser executadas.
f) Através do cargo – especificações relacionadas com o cargo em si. Ex.: descrição de
um cargo, detalhamento das atividades, entre outros.
g) Através do fluxo de trabalho – instruções e procedimentos sobre a execução de
tarefas. Ex.: projeto de fabricação de um produto.
h) Através das regras e regulamentos – dá-se por meio de formulação de manuais que
podem ser instituídos para todas as situações. Ex.: horário de trabalho, regras de conduta,
entre outros.
i) Centralização/descentralização de decisões – refere-se à concentração de poder
dentro da organização, ou seja, a distribuição da autoridade e do processo decisorial
(tomada de decisão).
j) Centralização – concentração do poder. As decisões são tomadas por administradores
que têm a visão global da organização; os tomadores de decisão são, geralmente, melhor
treinados e preparados; eliminação dos esforços duplicados reduz custos operacionais; as
decisões são mais consistentes com os objetivos como um todo.
k) Descentralização – distribuição do poder. As decisões são tomadas mais
rapidamente; os tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação;
maior envolvimento no processo decisório cria moral e motivação entre os administradores;
tipo de estrutura que proporciona bom treinamento para os administradores do nível
intermediário.
l) Integração – refere-se ao fato de que os cargos ou atividades devem estar interligados
e integrados. Não obstante em estudarmos as características da organização enquanto
processo administrativo, precisamos ainda estudar a divisão organizacional em
departamentos.
A departamentalização refere-se à diferenciação de atividades dentro da empresa. Se
a organização é pequena e constituída de poucas pessoas, não é necessário nenhum arranjo
formal para definir e agrupar as suas atividades, mas à medida que ela cresce, suas
atividades se diversificam e ela é forçada a dividir as principais tarefas e transformá-las em
responsabilidades departamentais ou divisionais. Mais à frente detalharemos sobre
departamentalização.
3.3. Estrutura Organizacional
Quando nós olhamos para uma pessoa, nós a vemos por inteiro. Nós não vemos mas
sabemos que a pessoa possui muitos órgãos e sistemas internos que, se não estivessem lá,
talvez determinassem sua morte. Por exemplo: uma pessoa fica de pé graças ao seu
esqueleto, aos seus músculos, aos seus tecidos entre outras coisas.
Do mesmo modo, quando olhamos para a organização, nós a vemos por inteiro. Mas
a organização também possui sistemas internos que formam a sua estrutura. Uma empresa
existe (fica de pé) não só por causa dos seus departamentos, mas PRIMEIRO (e
principalmente) por causa de coisas mais sutis como a estrutura formal e informal, o sistema
de responsabilidade, sistema de autoridade, sistema de comunicações, sistema de decisões.
3.4. Princípios da organização do trabalho
Há seis elementos-chave ajudam um gestor a organizar o trabalho e a projetar a
estrutura organizacional:
 Especialização,
 Departamentalização,
 Cadeia de Comando,
 Amplitude de Controle,
 Centralização/Descentralização e
 Formalização.
Esses seis elementos são a resposta a seis perguntas básicas, conforme o quadro a
seguir:
Os autores da chamada Escola Neoclássica de Administração definiram princípios

semelhantes aos supracitados: racionalismo, divisão do trabalho, especialização, hierarquia
e amplitude administrativa. Conheceremos esses e aprofundaremos um pouco mais sobre
outros, que são importantes também. São eles: Cadeia de Comando, Autoridade,
Responsabilidade, Centralização x Descentralização, delegação e Formalização.
a) A principal diferença é o Racionalismo, que pode ser definido da seguinte forma:
dentro de limites toleráveis, os membros de uma organização se comportarão
racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para
cada um deles. Em outras palavras, uma organização é substancialmente um conjunto de
encargos funcionais e hierárquicos, cujos membros se sujeitam a normas e funções.
Toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a
sua estrutura organizacional a minimizar esforços e maximizar o rendimento. Essa
racionalidade, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.
É viável, hoje em dia, uma pessoa sozinha criar e montar aviões?
b) A Divisão do Trabalho é a maneira pela qual um processo complexo é decomposto
em uma série de tarefas menores, e cada uma das quais é atribuída a uma pessoa ou grupo
(departamento). Uma atividade, em vez de ser realizada inteiramente por uma única pessoa,
é dividida em um certo número de etapas, cada uma das quais será realizada por um
indivíduo diferente.
A habilidade de um funcionário aumenta com a repetição de uma tarefa, sendo
assim, tal divisão gera maior produtividade, rendimento do pessoal envolvido, eficiência e,
por fim, redução dos custos de produção.
c) Especialização do Trabalho
A Especialização é uma consequência da divisão do trabalho: cada unidade ou cargo
passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Essencialmente, ela faz com que os
indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de realizar a atividade
inteira.
A especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal.
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que

ocorre a especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes
atividades e funções. Ex.: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, etc.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no
mesmo nível hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Ex.: gerência de Marketing,
gerência de Produção, gerência de Recursos Humanos, etc.
A especialização tem limites. Em
determinados trabalhos, o excesso de
especialização chegou a um ponto em
que as deseconomias humanas (tédio,
fadiga, estresse, baixa produtividade,
perda de qualidade, aumento do
absenteísmo e da rotatividade)
superavam em muito as vantagens
econômicas. Por isso, muitas empresas
descobriram que dar aos funcionários
diversas tarefas, permitindo que eles realizassem uma atividade completa, e colocá-los em
equipes com habilidades intercambiáveis, geralmente levava a resultados melhores e ao
aumento da satisfação com o trabalho.
d) Departamentalização
Depois de dividir o trabalho por meio da especialização, é necessário agrupar as
atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. Esse agrupamento é
chamado de departamentalização.
Departamentalizar é agrupar as atividades e correspondentes recursos (humanos,
materiais e tecnológicos) em unidades, de acordo com um critério específico de
homogeneidade. Distintos critérios podem ser usados para criar departamentos, sendo os
mais comuns: por função (funcional); por produtos e serviços; geográfica (territorial,
regional); por clientes; por processo; por projeto; matricial e mista. Cadeia de Comando
(Veremos mais adiante)
Departamentalização é um dos conceitos básicos de organização. Consiste no
agrupamento de atividades diferentes em unidades especializadas dentro de uma
organização. Este agrupamento tem o objetivo de organizar, facilitar a supervisão e a
coordenação, e otimizar a busca por resultados. Segundo Rebouças (2009).
Departamentalização pode ser definida como agrupamentos em unidades
organizacionais realizados conforme critérios específicos de atividades e recursos, tais como
humanos, financeiros, tecnológicos, materiais, etc.
Para se realizar a Departamentalização, é preciso fazer uma análise cuidadosa das
tarefas. Rebouças recomenda a utilização dos princípios de diferenciação e de integração
das tarefas. Tarefas diferentes devem ser realizadas por departamentos diferentes, ao passo
que tarefas semelhantes devem ser agrupadas em um mesmo departamento. Além desses,
existem quatro outros princípios que podem vir a calhar no processo de criação ou fusão de
departamentos.
 Princípio do maior uso: o departamento que mais realiza uma determinada tarefa
deve ser responsável por ela;
 Princípio de maior interesse: a supervisão de uma tarefa deve ficar a cargo do
departamento e do gerente que tem mais interesse em ter essa tarefa realizada com
sucesso;
 Princípio de separação do controle: tarefas de supervisão devem ser separadas das
tarefas de execução;
 Princípio da supressão da concorrência: as atividades de um departamento não
podem ser realizadas também por outro. Caso essa repetição seja detectada, é preciso que a
função seja restringida a apenas um departamento para se evitar o desperdício de recursos
e tempo.
1. Tipos de Departamentalização
Existem várias formas de se departamentalizar uma organização: por função, por
localização, por produto ou serviço, por clientes, por processos, por projetos, etc. Cada uma
delas segue critérios diferentes. A seguir vamos comentar sobre cada uma delas:
 Departamentalização por função ou funcional: é uma das mais comuns. Nela, os
funcionários são agrupados conforme a função que exercem na empresa. Sua vantagem é
tirar o maior proveito das especialidades. A desvantagem é inibir uma visão holística dos
processos de produtos finais.
 Departamentalização por quantidade: baseia-se em critérios numéricos. Um
responsável fica a cargo de um número determinado de funcionários. Esse tipo de
departamentalização é usado, às vezes, quando há uma divisão de turnos de trabalho na
empresa. Ela só é bem sucedida quando as tarefas exercidas pelos funcionários são
semelhantes e repetidas.
 Departamentalização por local ou locacional, territorial ou por função geográfica:
muito comum nas multinacionais, consiste na distribuição de departamentos conforme sua
localização geográfica. Esse tipo de departamentalização apresenta vantagens estratégicas,
já que permite a instalação de unidades mais perto de seus clientes, matéria prima, canais
de escoamento, etc. Porém, tem como desvantagem a despesa de manter várias instalações
e salários.
 Departamentalização por produto ou serviço: é aquela utilizada quando a
organização quer ou necessita focar mais nos produtos que em suas funções internas. A
vantagem são funcionários com habilidades específicas são concentrados em apenas um
foco de atividade. Além disso, fica mais fácil avaliar os resultados de cada departamento. Por
outro lado, os custos administrativos são mais altos, uma vez que cada unidade tem sua
equipe de marketing, de análise financeira, etc.
 Departamentalização por cliente: também é orientada pelo mercado. Cada
departamento é direcionado a um público-alvo do produto. O ponto forte dessa divisão é
facilitar o atendimento das necessidades do consumidor.
 Departamentalização por processo: ocorre quando as tarefas passam de um
departamento para o outro, seguindo uma sequência lógica.
 Departamentalização por projetos: empresas que lidam com projetos temporários,
como agências de consultoria, dividem seus recursos humanos, financeiros e materiais de
acordo com projetos com prazos limitados. Essa departamentalização tende a ser
temporária.
 Departamentalização matricial: ocorre quando há mais de um tipo de distribuição de
tarefa ocorrendo ao mesmo tempo. Por exemplo, a sobreposição da departamentalização
funcional com a de produtos.
 Departamentalização mista: se dá pela combinação de tipos diferentes de
departamentalizações. São várias as possibilidades de combinações.
As técnicas de departamentalização auxiliam a agrupar as atividades da organização,
estruturando as suas unidades. O organograma é a representação gráfica da
departamentalização.
Ele, o organograma, é a ‘fotografia’ da estrutura formal da organização em
um determinado momento e seus objetivos são:
- dividir o trabalho
- evidenciar a relação superior/subordinado
- permitir a análise organizacional
e) Hierarquia
A Hierarquia é, basicamente, a especialização vertical. A pluralidade de funções imposta
pela especialização do trabalho exige o desdobramento da função de comando, cuja missão
é dirigir as atividades para que essas cumpram harmoniosamente as respectivas missões.
O princípio da hierarquia é o escalar: à medida que se sobe na escala hierárquica,
aumenta o volume de autoridade do administrador.
f) A Cadeia de Comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da
organização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela
responde a perguntas dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo
falar?”ou “Por quem sou responsável?”
g) Autoridade
É o direito formal que a chefia tem de alocar recursos e exigir o cumprimento de
tarefas por parte dos funcionários. A autoridade emana do superior para o subordinado, e
este é obrigado a realizar seus deveres.
A autoridade:
• é alocada em posições da organização, e não em pessoas;
• flui desde o topo até a base da organização - as posições do topo têm mais autoridade
do que as posições da base;
• é aceita pelos subordinados devido à crença na cultura organizacional. Tipos de
autoridade: Existem três tipos básicos de autoridade:
• Autoridade linear, hierárquica, ou única – segue o princípio da unidade de comando:
cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Essa autoridade
é única e absoluta do superior aos seus subordinados. Um exemplo típico são as
organizações militares;
• Autoridade funcional, ou dividida – tem como base a especialização, o conhecimento.
Cada subordinado reporta-se a vários superiores, de acordo com a especialidade de cada um
- autoridade é parcial e relativa. Nenhum superior tem autoridade total. Ex.: médicos em um
hospital;
• Autoridade de Staff, ou de Assessoria – com base no aconselhamento e
assessoramento, visando orientar e dar suporte a decisões.
Ex.: assessoria jurídica, assessoria de imprensa, consultoria em gestão, etc.
h) Responsabilidade
Dever de desempenhar a tarefa ou atividade, ou cumprir um dever para o qual se foi
designado. Dentro dos princípios da divisão do trabalho, especialização e hierarquia, cada
departamento ou cargo recebe uma determinada quantidade de responsabilidades.
Nessa relação contratual, tais áreas/cargos concordam em executar certos serviços

em troca de retribuições ou compensações financeiras.
O grau de responsabilidade é, geralmente, proporcional ao grau de autoridade da
pessoa. Dessa forma, os cargos de alto escalão possuem maior autoridade e
responsabilidade que os cargos mais baixos.
i) Amplitude de Controle
Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou de controle) é o número de
subordinados que um gestor tem sob seu comando/supervisão.
Uma decisão importante no processo de organização é a definição da amplitude ideal

de comando, ou seja, a quantidade de pessoas que um chefe tem capacidade de gerir com
eficácia. Há vários critérios para se determinar esse número, por exemplo:
Um número de subordinados maior do que a amplitude de controle gera perda de

controle; desmotivação; ineficiência nas comunicações; decisões demoradas e mal
estruturadas; e queda no nível de qualidade do trabalho. Um número de subordinados
menor do que a amplitude de controle gera capacidade ociosa do chefe; custos
administrativos maiores; falta de delegação; desmotivação; e pouco desenvolvimento
profissional dos subordinados.
j) Delegação
É a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu
subordinado, criando o correspondente compromisso pela execução da tarefa delegada. A
delegação pode alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas. Cuidado: não
confundir a responsabilidade funcional/de execução com a responsabilidade final/do cargo.
Diversos autores afirmam que a responsabilidade final do cargo não pode ser delegada.
Delega-se apenas a execução, ou seja, a responsabilidade pelo bom desempenho de uma
tarefa e a respectiva autoridade para executá-la. A responsabilidade final pelo cumprimento
permanece com o delegante e, dessa forma, ele é o verdadeiro responsável e deve manter
supervisão aos delegados para que cumpram as funções.
No serviço público, há previsão legal (leis, resoluções, regimentos internos)
explicitando responsabilidades e o que pode ou não ser delegado. Algumas considerações
importantes sobre delegação: a autoridade deve ser delegada até o ponto, e na medida
necessária, para a realização dos resultados esperados; a autoridade deve ser proporcional
ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou função considerada; a responsabilidade
não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se, totalmente,
de suas obrigações, designando outros para realizá-las; e a clareza na delegação é
fundamental, com designação precisa, entendida e aceita por todos os envolvidos no
processo.
1. Técnicas de delegação:
• Delegar a tarefa inteira, autoridade e responsabilidade (pela tarefa);
• Delegar à pessoa certa – nem todas as pessoas têm capacidade e motivação;
• Comunicação com o subordinado para esclarecer dúvidas e manter controle;
• Avaliar e recompensar o desempenho. No quadro a seguir são citadas as principais
diferenças entre descentralizar e delegar.
k) Centralização e Descentralização
Muito cuidado! Na disciplina de Administração os conceitos de Centralização e de
Descentralização são distintos daqueles utilizados no Direito Administrativo.
Na Administração, esses conceitos estão ligados ao poder, ou seja, se um chefe centraliza ou
descentraliza seus poderes de decisão e de comando. O termo centralização se refere ao
grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização. O
conceito inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição.
Dizemos que uma organização é centralizada quando sua cúpula toma todas as decisões
essenciais com pouca ou nenhuma participação dos níveis inferiores. Por outro lado, quanto
maior a participação dos níveis inferiores no processo decisório, maior a descentralização.
1. Centralização
É a concentração do poder decisório no topo da organização. Isso facilita o controle e
coordenação das atividades, além de padronizar as decisões e torná-las mais consistentes
com os objetivos globais da instituição. Parte do princípio de que as pessoas do topo
usualmente são mais bem treinadas e preparadas para decisões, eliminando esforços
duplicados de vários tomadores de decisão e reduzindo custos operacionais.
A centralização possui muitas vantagens e, concomitantemente, apresenta muitas
desvantagens. É importante saber que nenhuma organização é 100% centralizada ou
descentralizada, o que podemos observar nelas são o seu grau de centralização ou
descentralização.
As vantagens que podemos elencar, rapidamente, são as seguintes: melhora no nível
de controle e coordenação das atividades, padronização das decisões, redução de esforços
duplicados provenientes de vários tomadores de decisões, entre outras.
As principais desvantagens consiste na morosidade da tomada de decisão, visto que,
o poder decisório segue um único fluxo verticalizado. Isso gera muitas distorções e erros na
comunicação, entre alta administração de poder centralizado e a execução das atividades
pelo pessoal de nível operacional; as decisões ficam distanciadas dos fatos e circunstâncias,
pois os tomadores de decisão têm pouco contato com as partes envolvidas e com a situação
operacional.
2. Descentralização
O poder decisório é deslocado para os níveis mais baixos da administração (fica
distribuído pelos diversos níveis hierárquicos). É uma tendência moderna, pois proporciona
maior autonomia aos cargos mais baixos e alivia a carga decisória da alta administração. A
descentralização altera a divisão do trabalho (e das decisões) entre os cargos e os
departamentos. Por causa disso, é mais duradoura e tem mais alcance que a delegação (que
ocorre entre pessoas).
As vantagens são: melhoria da qualidade das decisões, pois os gerentes médios ficam
mais próximos da operação e, portanto, conhecem melhor a realidade; melhoria no
aproveitamento das pessoas, com aumento da motivação, da criatividade e da autonomia;
alivia os chefes principais do excesso de trabalho decisório; agilidade e eficiência: a
organização responde de forma mais rápida.
Segundo Bresser Pereira, a descentralização contribui para a elevação do moral das
organizações quando o funcionário passa a enxergar seu trabalho de forma mais
responsável, por possuir um contato mais direto com o seu superior hierárquico, este sente-
se mais engajado com o sucesso da organização, isso só é possível porque a organização
descentralizada propicia o contato mais intenso com os objetivos organizacionais
representado por uma gerência autônoma nas camadas mais baixas da empresa.
Outra vantagem está relacionada a autonomia que o administrador possuirá para resolver,
mais rapidamente, às demandas que lhe são postas. Com a descentralização o poder de
decisão se aproxima, eficazmente, daqueles que estão vivenciando de perto os problemas da
empresa.
Portanto, nesse modelo, ocorre de quando em quando, falta de coordenação dos
propósitos básicos da organização, dúbia autoridade e conflitos de coordena-ção. Ou seja:
falta de uniformidade das decisões; insuficiente aproveitamento dos especialistas centrais;
necessidade de maior estrutura de apoio.
Seu lado menos atrativo (descentralização) são os aspectos gerados pela falta de informação
entre os departamentos, necessária uma seleção e treinamento desses “novos” tomadores
de decisão. Um cenário participativo da Descentralização também é a falta de uniformidade
na decisão, gerando possíveis conflitos entre os tomadores de decisão.
A empresa pode ser descentralizada geograficamente, mas no âmbito decisório,
ser altamente centralizada. Uma estrada pode ser geograficamente descentralizada, mas é
altamente provável que as decisões de maior monta sejam tomadas pela cúpula. Do ponto
de vista administrativo, a de caráter decisório é a de maior importância. Caráter funcional é
usado para referir aos níveis que as decisões são tomadas dentro da organização.
As organizações podem ser determinadas em centralizada ou descentralizadas de
acordo com um grau. Não é possível diferenciar totalmente uma organização centralizada de
uma descentralizada.
Segundo Ernest Dale, ”podemos dizer que o grau de descentralização administrativa será
tanto maior:
 Quanto maior for o numero de decisões tomadas na parte inferior;
 Quanto mais importantes forem as decisões tomadas na parte inferior;
 Quanto maior numero de funções tiverem as decisões tomadas na parte inferior da
hierarquia;
 Quanto menor supervisão for exigida sobre a decisão. “A descentralização será
maior quando nenhuma verificação for necessária.” (DALE, Ernest. Pag.149 e 150).
3.5.1. Exemplos:
Administração Publica do Brasil.
Possui vários níveis de tomada de decisão.
A cada 4 anos são elegidos deputados estaduais, federais, senadores, governadores e
presidente.
Cada um delegado pelo povo para tomar as decisões de melhorias baseado na realidade da
população.
Alem disso, existe também os funcionários selecionados por concursos. Esses são efetuados
de acordo com a pontuação do exame. Os qualificados se tornam funcionários públicos, uma
vez subordinados por aqueles elegidos por votação.
HELY LOPES MEIRELLES nos deixou o seguinte conceito de serviço público:
"Serviço Público é todo aquele prestado pela Administração ou por seus delegados, sob
normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundárias da
coletividade ou simples conveniência do Estado."
- Empresa televisiva SBT
Um exemplo de empresa que não é pequena mas é centralizada é o SBT. Tudo passa pelas
mãos do seu dono Silvio Santos.
Esse tipo de organização está decaindo aos poucos, já que não se tem como inovar.
Um exemplo era a Kodak, que até 1989 utilizava um processo de decisão altamente
centralizado dentro da área de manufatura de filmes.
l) Formalização
A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são
padronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca
autonomia para decidir o que, quando e como deve ser realizado. A padronização não
apenas elimina a possibilidade de os funcionários adotarem comportamentos alternativos,
como também elimina a necessidade de eles buscarem alternativas.
O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma
mesma empresa.
3.6. Conclusão:
Conforme demonstrado quanto aos conceitos e exemplos, a centralização e
descentralização coordenam das decisões da cúpula até simples coisas como compras de
mantimentos em empresas.
São necessárias pessoas eficientes e treinadas para exercer seu serviço.
A Centralização tendo seus defeitos, muitas vezes pode superar a Descentralização
quanto à redução de custos e tempo para a empresa. Os custos operacionais e esforços
múltiplos são eliminados. Somente a alta chefia toma as decisões poupando o trabalhador
de ficar até mais tarde na empresa para resolver problemas.
Descentralização por outro lado, aproxima a cena de decisão da realidade,
evitando um mal entendido de resolução de problemas.
O conceito para evolução da empresa é saber que, ela precisa ter os dois tipos de
processo de decisão. Não pode ser totalmente centralizada, vai causar prejuízos ao cotidiano
e sobrevivência da mesma, e não pode ser totalmente descentralizada, já que não às vezes
um óbice poderá demorar mais que o dobro de tempo para ser resolvida.
Necessário confiar nas pessoas, com cautela e com histórico favorável. De nada
adianta contratar um gerente de compras se o mesmo possui qualificação em ciências
filosóficas. A pessoa não tem experiência no setor, não que seja incapaz, mas não possui a
erudição da área.
Para uma empresa de pequeno porte, deve ser analisado qual modelo de processo
decisório em centralização ou descentralização será melhor aplicado. Já que empresas
pequenas não precisam de características descentralizadas geográficas e seu caráter
funcional possui um grau pequeno.
ATIVIDADE 1
a) Em grupo, crie uma empresa. As seguintes perguntas servem de orientação:
O que essa empresa oferece à sociedade? O que ela produz? Um bem ou um serviço? O
mercado consumidor precisa disso?
Como se chama o departamento que produz esse bem ou serviço? Como ele está
estruturado?
Tem seções, divisões? Como se chamam?
Para produzir esses bens ou serviços, é necessário o auxílio de outras partes da organização,
de outros departamentos. Quais são eles? Como se estruturam?
Quem é (são) o (s) responsável (veis) por esses departamentos? Como se chama (m) seu (s)
cargo (s)? Quais funções são atribuídas à esses cargos?
b) Pesquisar em livros sobre a estrutura formal e estrutura informal das organizações em
geral.
Sobre cada uma, responder: o que é, quais são suas características, vantagens,
desvantagens, importância e objetivos.
ATIVIDADE 2
Traçar o organograma de acordo com a descrição fornecida.
A orientação geral da empresa é dada por um Conselho Administrativo, eleito pela
Assembléia Geral dos Acionistas. Esse Conselho elege um Presidente, que dirige a empresa.
O Presidente é aconselhado diretamente por um Assessor Econômico e um Assessor
de Relações Públicas e um Depto de Relações Industriais.
Finalmente, há um Superintendente Executivo de Produção, ao qual estão subordinadas
uma Divisão de Segurança Industrial, uma Assistência de Processo, um Depto de Engenharia
Geral, um Depto de Operações e um Depto de Manutenção e Suprimento.
Após traçar o organograma, identifique:
a) os órgãos meio e fim;
b) as atividades de linha e de assessoria;
c) o critério de departamentalização utilizado.
3.7. Resumo
Ao final dessa aula, faz-se necessário apresentar algumas ponderações a respeito do
que foi discutido sobre planejamento e organização. O planejamento compreende um
processo consciente e sistemático de tomada de decisões relativas a objetivos e atividades
que uma pessoa, um grupo, uma unidade ou uma organização buscarão no futuro. É o
processo administrativo que tem como objetivo proporcionar a sustentação mercadológica
da organização através do estabelecimento de uma direção a ser seguida. É um processo de
definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como as atividades e os recursos
que permitirão alcançá-los. Já a organização é a atividade básica da administração, pois
serve para agrupar e estruturar todos os recursos, humanos e não humanos, no intuito de
atingir os objetivos estabelecidos. A organização faz parte do processo administrativo e sob
tal aspecto significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e órgãos incumbidos
de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles.
Assista a um vídeo sobre organização em: http://www.youtube.com/ watch?v=e19LMttVLK8
Atividades de aprendizagem
1. Assinale a alternativa que apresenta somente alguns tipos de planejamento operacional:
a) Produção; financeiros; marketing; recursos humanos.
b) Balanced scorecard; análise SWOT; análise organizacional; análise ambiental de Porter.
c) Procedimentos; orçamentos; programas; regulamentos.
d) Conservador; otimizante; adaptativo; programação.
e) Global; setorial; temporal; comportamental.
2. Assinale V (verdadeiro) ou F (falso) para as afirmativas abaixo:
( ) O planejamento é considerado uma função básica, pois estabelece um único curso de
ação.
( ) O princípio da universalidade do planejamento é aquele que determina que o
planejamento deve abranger todos os aspectos de problema, prevendo inclusive suas
consequências.
( ) Planejar é decidir antecipadamente o que fazer, definindo objetivos e meios para
concretizá-los.
A sequência correta é: a) V – V – F b) F – V – V c) V – F – V d) V – V – V e) V – F – F
3. Considere as assertivas abaixo:
4. I - São requisitos considerados básicos no processo de planejamento as definições
precisas de objetivos e previsão de alternativas.
II - A característica adequada à função do planejamento é definir objetivos ou
resultados a serem alcançados, bem como os meios para realizá-los.
III - O planejamento traz benefícios para as organizações, pois oferece maior
possibilidade de controlar seu próprio futuro.
Está(ão) correta(s):
a) I somente.
b) II somente.
c) III somente.
d) I e III somente.
e) Todas estão corretas.
4. Estrutura organizacional é:
a) O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para
a departamentalização.
b) A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a
ela conferido.
c) A forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas.
d) A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não
gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.
e) A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de
decisões.
5. O modelo de estrutura organizacional que possui como principal característica o
aprimoramento da competência dos funcionários no entendimento das necessidades dos
clientes é o da organização:
a) Por projetos.
b) Por processos.
c) Por produtos.
d) Por clientes.
e) Territorial.
6. Julgue as afirmativas abaixo:
I - A estrutura organizacional é o gráfico que representa as unidades da organização.
II - Hierarquia é sinônimo de cadeia de comando. O poder de dirigir desce de cada nível para
o imediatamente inferior, que tem a obrigação de obedecer.
III - A estratégia organizacional orienta a definição da estrutura organizacional.
Está(ão) correta(s):
a) I somente.
b) II somente.
c) I e III somente.
d) II e III somente.
e) Todas estão corretas.
4. TIPOS DE EMPRESAS
4.1. Sociedade Limitada (LTDA)
A Sociedade Limitada é um tipo de empresa que exerce profissionalmente atividade
econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços e que reúne
pelo menos dois sócios. Os sócios precisam se inscrever na Junta Comercial estadual para
abrir a empresa. Eles celebram entre si um contrato social que define quais serão os sócios e
como estarão distribuídas as cópias de capital entre eles.
Na Sociedade Limitada existe uma clara separação entre as contas pessoais dos
sócios e as contas da empresa. Cada sócio possui uma responsabilidade limitada sobre as
contas da empresa. A responsabilidade de cada sócio sobre a empresa é calculada conforme
o número de cotas de cada sócio, ou seja, conforme o valor do capital social da empresa que
cada sócio possui. Dessa forma, os sócios respondem de forma limitada em relação ao
capital social da empresa e em relação a dívidas contraídas pela empresa em
funcionamento.
4.2. Empresário Individual
O Empresário Individual é uma empresa representada por uma única pessoa física
que, por sua vez, responde sobre a empresa integralmente. O empresário individual integra
à empresa a exploração de seus bens pessoais. Não existe, portanto, separação jurídica
entre os bens do indivíduo e de sua empresa (em termos contábeis, nesse modelo não
vigora o princípio da separação do patrimônio). O nome comercial da empresa deve ser
composto pelo nome civil do proprietário (que pode ser completo ou abreviado), e pode ser
adicionado um outro nome de referência à atividade da empresa ou um nome pelo qual seja
conhecido no ambiente empresarial.
Neste modelo, o proprietário da empresa responde de forma ilimitada pelas dívidas
contraídas no exercício da atividade de sua empresa diante dos credores. Isso significa que
os bens pessoais que integram o patrimônio do dono da empresa e de seu cônjuge (se
estiver casado em regime de comunhão de bens total ou parcial), desde imóveis, carros e
outros bens, estão envolvidos com o exercício da empresa. Da mesma forma, o patrimônio
da empresa também responde pelas dívidas pessoais do proprietário.
4.3. Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI)
A Empresa Individual de Responsabilidade Limitada (EIRELI) é, assim como o
Empresário Individual, constituída por apenas um titular da totalidade do capital social.
Neste caso, diferente do empresário individual, o proprietário não responde pelas dívidas da
empresa com seus bens pessoais. Para abrir uma EIRELI, no entanto, é necessário que o
capital social da empresa seja superior a 100 (cem) vezes o maior salário-mínimo vigente no
País. Cada indivíduo só pode ter uma única empresa na modalidade EIRELI. A EIRELI é
regulada pelas mesmas normas aplicáveis às sociedades limitadas.
4.4. Sociedade Anônima
A Sociedade Anônima possui seu capital social distribuído em ações. Nela, cada sócio
(também chamado de acionista) tem suas ações e responsabilidades de acordo com a
quantidade e com o valor das ações que possui. Parte dos lucros da empresa, os
chamados dividendos, deve ser obrigatoriamente dividida entre os acionistas – no mínimo
25% do lucro total. Outra parte do lucro deve ser destinada a compor a reserva legal e a
reserva para contingências. A Sociedade Anônima pode ser de Capital Aberto – quando
emite ações que são negociadas na bolsa de valores – ou de Capital Fechado – quando não
emite ações, seja por escolha própria ou por ter patrimônio inferior ao exigido para abrir o
capital.
4.5. Sem fins lucrativos
Nas Organizações Sem Fins Lucrativos, toda a receita é destinada à manutenção de
suas próprias atividades. São pessoas jurídicas que não visam o lucro por meio de suas
atividades.
4.6. Classificação segundo o Enquadramento Tributário / Faturamento Anual
As empresas também podem ser classificadas de acordo com o Enquadramento
Tributário / Faturamento Anual. Veja a seguir quais são os tipos de classificação de acordo
com o enquadramento:
4.6.1. Microempreendedor Individual (MEI)
O Microempreendedor Individual (MEI) é uma pessoa que trabalha de forma
autônoma, ou seja, por conta própria. Seu faturamento deve ser até R$ 60.000,00 ao ano,
não pode ter participação em outra empresa como sócio ou titular e pode ter até um
funcionário contratado, que deve receber o salário mínimo ou o piso da categoria. Por
possuir um CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas), ele tem direito a criar uma conta
bancária para sua empresa, emitir notas fiscais, entre outros benefícios, e é enquadrado nas
normas do Simples Nacional. Suas taxas mensais são bastante reduzidas, e através do
pagamento das mesmas, o MEI tem direito a benefícios como auxílio-maternidade, auxílio-
doença, entre outros. Se desejar saber mais sobre essa modalidade, consulte o Portal do
Empreendedor, onde você encontrará diversas informações sobre o MEI.
4.6.2. Microempresa (ME)
As Microempresas são aquelas que possuem um faturamento bruto anual menor ou
igual a R$ 360 mil. Podem se enquadrar no Simples Nacional, de acordo com a Lei
Complementar 123, de 2006, que estabelece uma série de critérios. O Simples Nacional é um
regime tributário que funciona de forma mais simples e unificada.
4.6.3. Empresa de Pequeno Porte (EPP)
A Empresa de Pequeno Porte (EPP) possui um faturamento entre R$ 360 mil e até R$
3,6 milhões. Pode também ser enquadrada no regime do Simples Nacional, contanto que
não esteja exercendo atividades que são vedadas ao Simples. Alguns tipos de atividades
vedadas são corretora de valores, banco de investimentos, desenvolvimento ou comercial,
sociedade de crédito, entre outras.
4.7. Tabela de Tipos de Empresa
Confira abaixo uma tabela simplificada sobre os tipos de empresa. Separamos de acordo
com o enquadramento / Faturamento anual, quantos sócios titulares possui, quais são as
opções tributárias e onde você pode formalizar:
Tipo de
Enquadramento/Faturamento Anual
Empresa
Sócio Opções Onde
Titular Tributárias Formalizar
MEI ME EPP Empresa Normal
Até
Um Simples
R$60 – – – Internet
titular Nacional
Empresário mil
Individual
Por opção ou com Simples

Até Até
faturamento Um Nacional, Junta
– R$360 R$3,6
acima de de 3,6 titular Lucro Real ou Comercial
mil milhões
milhões Presumido

Até
Até R$ faturamento Um Nacional, Junta
EIRELI – R$3,6
360 mil acima de de 3,6 Titular Lucro Real ou Comercial
milhões
milhões Presumido

Até Dois ou
Sociedade Até R$ faturamento Nacional, Junta
– R$3,6 mais
Limitada 360 mil acima de de 3,6 Lucro Real ou Comercial
milhões Sócios
milhões Presumido
5. ESTATUTO DA PEQUENA E MICRO EMPRESA

file:///C:/Users/carva/Downloads/Lei%20Complementar%20123-2006.pdf
(teremos que baixar para acompanhar)
5.1. O cenário das micro e pequenas empresas (mpes) no Brasil: um estudo sobre a
importância e os desafios deste setor da economia
As micro e pequenas empresas desempenham papel relevante para a economia brasileira.

São agentes econômicos muito flexíveis, que proporcionam dinamismo ao mercado e
representam significativas vantagens socioeconômicas para o país. Atuantes em todos os
setores de atividade, estas empresas representam um “fôlego” extra para a economia
nacional. Significam o sustento de muitas famílias brasileiras, são grande porta de entrada
dos jovens no mercado de trabalho e também a alternativa de renda para muitos que já
passaram dos 40 anos de idade. No entanto, as MPEs – Micro e Pequenas Empresas – por
estarem inseridas num cenário altamente competitivo apresentam altas taxas de
mortalidade, fato este atribuído ainda há diversas causas, tais como, falta de planejamento,
deficiência na gestão, falta de políticas públicas, entre outras. Diante deste cenário o
presente trabalho, de caráter bibliográfico, analisa os aspectos conceituais sobre micro e
pequena empresa no Brasil e sua relevância para o desenvolvimento econômico brasileiro,
abordando ainda os principais motivos de mortalidade das MPEs no Brasil.
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/faturamento-mensal-das-mpe-no-
brasildetalhe48,5c38ed2801794510VgnVCM1000004c00210aRCRD
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Estudos%20e%20Pesquisas/Participacao%20das
%20micro%20e%20pequenas%20empresas.pdf
https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Estudos%20e%20Pesquisas/Cen%C3%A1rio%20Econ
%C3%B4mico%20Social%20out%202014.pdf
6. OS TRIBUTOS NO BRASIL
Relação Atualizada e Revisada em 22/12/2016
Notas Preliminares:
Por tributo, entende-se toda prestação pecuniária compulsória em moeda ou cujo valor nela
se possa exprimir, que não constitua sanção de ato ilícito, instituída em lei e cobrada
mediante atividade administrativa plenamente vinculada – art.3º do Código Tributário
Nacional - CTN.
Nos termos do artigo 145 da nossa Constituição Federal e do artigo 5º do CTN, tributos são:
a) Impostos.
b) Taxas, cobradas em razão do exercício do poder de policia ou pela utilização, efetiva ou
potencial, de serviços públicos específicos e divisíveis, prestados ao contribuinte ou postos à
sua disposição.
c) Contribuição de melhoria, decorrente de obras públicas.
As contribuições parafiscais ou especiais integram o sistema tributário nacional, já que a
nossa Constituição Federal (CF) ressalva quanto à exigibilidade da contribuição sindical (art.
80, inciso IV, CF), das contribuições previdenciárias (artigo 201 CF), sociais (artigo 149 CF),
para a seguridade social (artigo 195 CF) e para o PIS — Programa de Integração Social e
PASEP — Programa de Formação do Patrimônio do Servidor Público (artigo 239 CF).
Como contribuições especiais temos ainda as exigidas a favor da OAB, CREA, CRC, CRM e
outros órgãos reguladores do exercício de atividades profissionais.
Os empréstimos compulsórios são regulados como tributos, conforme artigo 148 da
Constituição Federal o qual se insere no Capítulo I – Do Sistema Tributário Nacional.
Baseado nos conceitos constitucionais e do Código Tributário Nacional, elaboramos a
seguinte lista de tributos vigentes no Brasil:
Lista de tributos (impostos, contribuições, taxas, contribuições de melhoria) existentes no

Brasil:
fonte www.portaltributario.com.br
Adicional de Frete para Renovação da Marinha Mercante – AFRMM - Lei 10.893/2004
1. Contribuição á Direção de Portos e Costas (DPC) - Lei 5.461/1968
2. Contribuição à Comissão Coordenadora da Criação do Cavalo Nacional - CCCCN - art.
11 da Lei 7.291/1984
3. Contribuição ao Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico -
FNDCT - Lei 10.168/2000
4. Contribuição ao Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), também
chamado "Salário Educação" - Decreto 6.003/2006
5. Contribuição ao Funrural - Lei 8.540/1992
6. Contribuição ao Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (INCRA) - Lei
2.613/1955
7. Contribuição ao Seguro Acidente de Trabalho (SAT), atualmente com a denominação
de Contribuição do Grau de Incidência de Incapacidade Laborativa decorrente dos
Riscos Ambientais do Trabalho (GIIL-RAT)
8. Contribuição ao Serviço Brasileiro de Apoio a Pequena Empresa (Sebrae) - Lei
8.029/1990
9. Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado Comercial (SENAC) - Decreto-Lei
8.621/1946
10. Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado dos Transportes (SENAT) - Lei
8.706/1993
11. Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado Industrial (SENAI) - Lei 4.048/1942
12. Contribuição ao Serviço Nacional de Aprendizado Rural (SENAR) - Lei 8.315/1991
13. Contribuição ao Serviço Social da Indústria (SESI) - Lei 9.403/1946
14. Contribuição ao Serviço Social do Comércio (SESC) - Lei 9.853/1946
15. Contribuição ao Serviço Social do Cooperativismo (SESCOOP) - art. 9, I, da MP 1.715-
2/1998
16. Contribuição ao Serviço Social dos Transportes (SEST) - Lei 8.706/1993
17. Contribuição Confederativa Laboral (dos empregados)
18. Contribuição Confederativa Patronal (das empresas)
19. Contribuição de Intervenção do Domínio Econômico – CIDE Combustíveis - Lei
10.336/2001
20. Contribuição de Intervenção do Domínio Econômico – CIDE Remessas Exterior - Lei
10.168/2000
21. Contribuição para a Assistência Social e Educacional aos Atletas Profissionais - FAAP
- Decreto 6.297/2007
22. Contribuição para Custeio do Serviço de Iluminação Pública - Emenda Constitucional
39/2002
23. Contribuição para o Desenvolvimento da Indústria Cinematográfica Nacional –
CONDECINE - art. 32 da Medida Provisória 2228-1/2001 e Lei 10.454/2002
24. Contribuição para o Fomento da Radiodifusão Pública - art. 32 da Lei 11.652/2008
25. Contribuição Previdenciária sobre a Receita Bruta (CPRB) - art. 8º da Lei 12.546/2011
26. Contribuição Sindical Laboral (não se confunde com a Contribuição Confederativa
Laboral, vide comentários sobre a Contribuição Sindical Patronal)
27. Contribuição Sindical Patronal (não se confunde com a Contribuição Confederativa
Patronal, já que a Contribuição Sindical Patronal é obrigatória, pelo artigo 578 da CLT,
e a Confederativa foi instituída pelo art. 8, inciso IV, da Constituição Federal e é
obrigatória em função da assembleia do Sindicato que a instituir para seus
associados, independentemente da contribuição prevista na CLT)
28. Contribuição Social Adicional para Reposição das Perdas Inflacionárias do FGTS - Lei
Complementar 110/2001
29. Contribuição Social para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS)
30. Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL)
31. Contribuições aos Órgãos de Fiscalização Profissional (OAB, CRC, CREA, CRECI, CORE,
etc.)
32. Contribuições de Melhoria: asfalto, calçamento, esgoto, rede de água, rede de
esgoto, etc.
33. Fundo Aeroviário (FAER) - Decreto Lei 1.305/1974
34. Fundo de Combate à Pobreza - art. 82 da EC 31/2000
35. Fundo Estadual de Equilíbrio Fiscal - FEEF - Convênio ICMS 42/2016
36. Fundo de Fiscalização das Telecomunicações (FISTEL) - Lei 5.070/1966 com novas
disposições da Lei 9.472/1997
37. Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) - Lei 5.107/1966
38. Fundo de Universalização dos Serviços de Telecomunicações (FUST) - art. 6 da Lei
9.998/2000
39. Fundo Especial de Desenvolvimento e Aperfeiçoamento das Atividades de
Fiscalização (Fundaf) - art.6 do Decreto-Lei 1.437/1975 e art. 10 da IN SRF 180/2002
40. Fundo para o Desenvolvimento Tecnológico das Telecomunicações (Funttel) - Lei
10.052/2000
41. Imposto s/Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS)
42. Imposto sobre a Exportação (IE)
43. Imposto sobre a Importação (II)
44. Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores (IPVA)
45. Imposto sobre a Propriedade Predial e Territorial Urbana (IPTU)
46. Imposto sobre a Propriedade Territorial Rural (ITR)
47. Imposto sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza (IR - pessoa física
e jurídica)
48. Imposto sobre Operações de Crédito (IOF)
49. Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS)
50. Imposto sobre Transmissão Bens Inter-Vivos (ITBI)
51. Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doação (ITCMD)
52. INSS Autônomos e Empresários
53. INSS Empregados
54. INSS Patronal (sobre a Folha de Pagamento e sobre a Receita Bruta - Substitutiva)
55. IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados)
56. Programa de Integração Social (PIS) e Programa de Formação do Patrimônio do
Servidor Público (PASEP)
57. Taxa de Autorização do Trabalho Estrangeiro
58. Taxa de Avaliação in loco das Instituições de Educação e Cursos de Graduação - Lei
10.870/2004
59. Taxa de Avaliação da Conformidade - Lei 12.545/2011 - art. 13
60. Taxa de Classificação, Inspeção e Fiscalização de produtos animais e vegetais ou de
consumo nas atividades agropecuárias - Decreto-Lei 1.899/1981
61. Taxa de Coleta de Lixo
62. Taxa de Combate a Incêndios
63. Taxa de Conservação e Limpeza Pública
64. Taxa de Controle Administrativo de Incentivos Fiscais - TCIF - MP 757/2016
65. Taxa de Controle e Fiscalização Ambiental – TCFA - Lei 10.165/2000
66. Taxa de Controle e Fiscalização de Produtos Químicos - Lei 10.357/2001, art. 16
67. Taxa de Emissão de Documentos (níveis municipais, estaduais e federais)
68. Taxa de Fiscalização da Aviação Civil - TFAC - Lei 11.292/2006
69. Taxa de Fiscalização da Agência Nacional de Águas – ANA - art. 13 e 14 da MP
437/2008
70. Taxa de Fiscalização CVM (Comissão de Valores Mobiliários) - Lei 7.940/1989
71. Taxa de Fiscalização de Sorteios, Brindes ou Concursos - art. 50 da MP 2.158-35/2001
72. Taxa de Fiscalização de Vigilância Sanitária Lei 9.782/1999, art. 23
73. Taxa de Fiscalização dos Produtos Controlados pelo Exército Brasileiro - TFPC - Lei
10.834/2003
74. Taxa de Fiscalização dos Mercados de Seguro e Resseguro, de Capitalização e de
Previdência Complementar Aberta - art. 48 a 59 da Lei 12.249/2010
75. Taxa de Fiscalização e Controle da Previdência Complementar - TAFIC - Entidades
Fechadas de Previdência Complementar - art. 12 da Lei 12.154/2009
76. Taxa de Licenciamento Anual de Veículo - art. 130 da Lei 9.503/1997
77. Taxa de Licenciamento, Controle e Fiscalização de Materiais Nucleares e Radioativos
e suas instalações - Lei 9.765/1998
78. Taxa de Licenciamento para Funcionamento e Alvará Municipal
79. Taxa de Pesquisa Mineral DNPM - Portaria Ministerial 503/1999
80. Taxa de Serviços - TS - Zona Franca de Manaus - MP 757/2016
81. Taxa de Serviços Administrativos – TSA – Zona Franca de Manaus - Lei 9.960/2000 -
extinta a partir de 20.03.2017 pelo art. 16 da MP 757/2016
82. Taxa de Serviços Metrológicos - art. 11 da Lei 9.933/1999
83. Taxa de Utilização de Selo de Controle - art. 13 da Lei 12.995/2014
84. Taxas ao Conselho Nacional de Petróleo (CNP)
85. Taxa de Outorga e Fiscalização - Energia Elétrica - art. 11, inciso I, e artigos 12 e 13,
da Lei 9.427/1996
86. Taxa de Outorga - Rádios Comunitárias - art. 24 da Lei 9.612/1998 e nos art. 7 e 42
do Decreto 2.615/1998
87. Taxa de Outorga - Serviços de Transportes Terrestres e Aquaviários - art. 77, incisos II
e III, a art. 97, IV, da Lei 10.233/2001
88. Taxas de Saúde Suplementar - ANS - Lei 9.961/2000, art. 18
89. Taxa de Utilização do SISCOMEX - art. 13 da IN 680/2006
90. Taxa de Utilização do MERCANTE - Decreto 5.324/2004
91. Taxas do Registro do Comércio (Juntas Comerciais)
92. Taxas Judiciárias
93. Taxas Processuais do Conselho Administrativo de Defesa Econômica - CADE - art. 23
da Lei 12.529/2011
7. PROCESSO DE ABERTURA E REGISTRO

A ideia do negócio está pronta. Você já realizou o levantamento de todas as
informações necessárias, tem o local da atividade, o capital necessário para colocar seus
planos em funcionamento.
Quer abrir uma microempresa? Fique por dentro questões como necessidade de contador,
custos, impostos e tipos de empresa.
a) Contador
O Sebrae recomenda a contratação de um contador desde o princípio do processo.
Ele irá orientá-lo ao longo de todo os passos da abertura da empresa. Além disso, a inscrição
estadual da empresa só pode ser feita por meio de um contador. Ou seja: é uma figura
fundamental para o sucesso do processo de formalização do seu negócio.
b) Custos e impostos
Gastos
Além do custo do contador, o custo médio para a abertura de uma empresa varia de
estado para estado. Assim, o gasto pode variar entre R$ 30,00 a R$ 200,00.
Após abrir a empresa, os custos iniciais são: aluguel, gastos com agua e energia,
telefone, honorários do contador, impostos e os custos como o funcionário se houver
contratação de imediato.
Tributos
A micro empresa estará enquadrada no Simples Nacional, que é uma forma
simplificada e englobada de recolhimento de tributos e contribuições, tendo como base de
apuração a receita bruta. A alíquota vai variar de 4% até 17,42%.
É importante você saber também que uma ME de serviço, comércio e indústria
pagam impostos diferentes. A de serviço paga o ISS; a de comércio, o ICMS; e a indústria o
IPI.
Consulte as tabelas do Simples Nacional na Resolução do CGSN de 201 e verifique em
que faixa de tributação sua empresa se encontra. As tabelas são as
seguintes: I, II, III, IV, V, VI.
7.1. Modalidades de empresa
Você também precisará escolher qual a modalidade da sua ME. Conheça as opções:
7.1.1. Empresa de Responsabilidade Limitada (Eireli)
A pessoa física que exerce atividade econômica sem sócios pode abrir uma Eireli. A
principal diferença é que em caso de dívidas, o patrimônio pessoal do empresário não será
usado para o cumprimento das obrigações. Resumindo, há uma separação dos bens pessoais
dos da empresa. O capital social mínimo exigido para a abertura de uma empresa de
responsabilidade limitada é de 100 salários mínimos.
7.1.2. Sociedade limitada
Para se abrir uma sociedade limitada é necessário ter pelo menos um sócio. Em caso
de dívidas, os sócios responderão também com seus bens pessoais, dentro da sua parcela na
sociedade. Por exemplo: se há dois sócios e cada um deles responde com 50% na sociedade,
em caso de dívidas, eles dividirão ao meio a responsabilidade de pagamento.
7.1.3. Empresário individual
Assim como na Eireli, a pessoa física não precisa de sócios para abrir a sua empresa.
Porém, em caso de dívidas, seus bens privados serão usados para os devidos pagamentos
aos credores. Isso também vale para dívidas pessoais, em que bens da empresa podem ser
usados para quitá-las. Se o empresário for casado em comunhão de bens, os bens do seu
cônjuge também podem servir como pagamento.
7.2. Processo de formalização
O tempo para a abertura da sua empresa irá variar de acordo com o estado no qual
ela se encontra. Consulte na administração estadual ou na junta comercial do seu estado
como é feito o processo.
Nos que já disponibilizam uma entrada única de documentos para abertura de
empresa, o processo dura em média de 5 a 15 dias consecutivos.
 Naqueles que ainda não têm essa entrada, o tempo para a abertura pode variar entre
15 a 30 dias.
Embora algumas questões variem de estado para estado, o processo de registro de
uma empresa é composto por uma série de passos em comum, obrigatório para todos. Vão
desde a consulta da viabilidade de abertura até o estabelecimento do aparato fiscal
necessário para o funcionamento.
Fonte: Sebrae Nacional - 28/11/2016
Falta apenas colocar a mão na massa: registrar a empresa e torná-la realidade. Como
fazer esse registro?
Os procedimentos são distintos se você quer ser um Microempreendedor Individual ou se
quer abrir uma microempresa. Saiba abaixo quais são eles.
7.2.1. Microempresa
Para uma micro empresa exercer suas atividades no Brasil, é preciso, entre outras
providências, ter registro na prefeitura ou na administração regional da cidade onde ela vai
funcionar, no estado, na Receita Federal e na Previdência Social.
Dependendo da atividade pode ser necessário também o registro na Entidade de

Classe, na Secretaria de Meio-Ambiente e outros órgãos de fiscalização.
É certo que o procedimento varia de acordo com as leis estaduais. Mas os passos a serem
seguidos são basicamente o mesmos em todo o Brasil.
7.2.2. Passos para abrir uma ME
Antes de abrir sua empresa, é preciso se informar. Faça uma pesquisa antecipada
sobre a existência de empresas constituídas com nomes empresariais idênticos ou
semelhantes ao nome pesquisado. Essa é uma etapa obrigatória, que deve ser preenchida
no site da junta comercial.
Além da consulta de viabilidade do nome empresarial, é importante que nesta etapa
você procure a prefeitura onde sua empresa será instalada para verificar os critérios de
concessão do Alvará de Funcionamento para o exercício da sua atividade no local escolhido.
O registro legal de uma empresa é tirado na Junta Comercial do estado ou no

Cartório de Registro de Pessoa Jurídica. Para as pessoas jurídicas, esse passo é equivalente à
obtenção da Certidão de Nascimento de uma pessoa física. A partir desse registro, a
empresa existe oficialmente - o que não significa que ela possa começar a operar.
Para fazer o registro é preciso apresentar uma série de documentos e formulários
que podem variar de um estado para o outro. Os mais comuns são:
 Contrato Social;
 Documentos pessoais de cada sócio (no caso de uma sociedade).
7.2.3. O que é contrato social
Contrato Social é a peça mais importante do início da empresa, e nele devem estar definidos
claramente os seguintes itens:
 Interesse das partes;
 Objetivo da empresa;
 Descrição do aspecto societário e a maneira de integralização das cotas.
Para ser válido, o Contrato Social deverá ter o visto de um advogado. As micro
empresas e empresas de pequeno porte são dispensadas da assinatura do advogado,
conforme prevê o Estatuto da Micro e Pequena Empresa.
7.2.4. Documentos necessários para a inscrição
Se tudo estiver certo, será possível prosseguir com o arquivamento do ato
constitutivo da empresa, quando geralmente serão necessários os documentos:
 Contrato Social ou Requerimento de Empresário Individual ou Estatuto, em três vias;
 Cópia autenticada do RG e CPF do titular ou dos sócios;
 Requerimento Padrão (Capa da Junta Comercial), em uma via;
 FCN (Ficha de Cadastro Nacional) modelo 1 e 2, em uma via;
 Pagamento de taxas através de DARF.
Os preços e prazos para abertura variam de estado para estado. Para isso, o ideal é
consultar o site da Junta Comercial do estado em que a empresa estiver localizada.
Registrada a empresa, será entregue ao seu proprietário o NIRE (Número de

Identificação do Registro de Empresa).que é uma etiqueta ou um carimbo, feito pela Junta
Comercial ou Cartório, contendo um número que é fixado no ato constitutivo.
Com o NIRE em mãos, chega a hora de registrar a empresa como contribuinte, ou
seja, de obter o CNPJ. O registro do CNPJ é feito exclusivamente pela internet, no site da
Receita Federal por meio do download de um programa específico, o Documento Básico de
Entrada.
Você preenche a solicitação e os documentos necessários, que são informados no
site, devem ser enviados por Sedex ou pessoalmente para a Secretaria da Receita Federal, e
a resposta é dada também pela Internet.
7.2.5. Escolha de atividades
Ao fazer o cadastro no CNPJ, é preciso escolher a atividade que a empresa irá
exercer. Essa classificação será utilizada não apenas na tributação, mas também na
fiscalização das atividades da empresa. O ideal é que você tenha uma atividade principal e,
no máximo, 14 secundárias.
Lembre-se que nem todas as empresas podem optar pelo Simples, principalmente as
prestadoras de serviços que exigem habilitação profissional. Portanto, antes de fazer sua
inscrição no CNPJ, consulte os tipos de empresa que não se enquadram no Simples.
Para as empresas que trabalham com a produção de bens e/ou com venda de
mercadorias é necessário o registro na Secretaria Estadual da Fazenda, a chamada Inscrição
Estadual.
Ela é obrigatória para os setores do comércio, indústria e serviços de transporte
intermunicipal e interestadual. Também estão incluídos os serviços de comunicação e
energia. Ela é necessária para a obtenção da inscrição no ICMS (Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços)
Esta solicitação deverá ser via internet. Para isso, é necessário ter um contador, e
este deve estar pré-autorizado (ter senha de acesso), pois é ele quem fará a solicitação de
inscrição.
7.2.6. Documentos
Em geral a documentação pedida para o cadastro é:
 DUC (Documento Único de Cadastro), em três vias;
 DCC (Documento Complementar de Cadastro), em 1 via;
 Comprovante de endereços dos sócios, cópia autenticada ou original;
 Cópia autenticada do documento que prove direito de uso do imóvel, como por
exemplo o contrato de locação do imóvel ou escritura pública do imóvel;
 Número do cadastro fiscal do contador;
 Comprovante de contribuinte do ISS, para as prestadoras de serviços;
 Certidão simplificada da Junta (para empresas constituídas há mais de três meses);
 Cópia do ato constitutivo;
 Cópia do CNPJ;
 Cópia do alvará de funcionamento;
 RG e CPF dos sócios.
Vale lembrar que alguns estados a inscrição estadual pode ser solicitada depois do pedido
do alvará de funcionamento.
7.2.7. Registro municipal
Para as empresas que trabalham com prestação de serviços é necessário o registro
na Prefeitura Municipal. Na maioria dos estados esse registro sairá automaticamente após o
registro da empresa na Junta Comercial. Para os demais, o processo varia de acordo com as
regras de cada município. Consulte como funciona no seu.
As edificações e áreas de risco de incêndio deverão possuir Alvará de Prevenção e

Proteção Contra Incêndio - APPCI, expedido pelo Corpo de Bombeiros Militar do estado. Esta
solicitação deverá ser protocolada juntamente ao Corpo de Bombeiros, que fará uma
avaliação do grau de risco da edificação. O procedimento para liberação do alvará varia de
acordo com o grau de risco de cada edificação.
Todos os estabelecimentos comerciais, industriais e/ou de prestação de serviços

precisam de uma licença prévia do município para funcionar. Esta licença é o Alvará de
Funcionamento e Localização. Ele deve ser solicitado junto à prefeitura e o procedimento
para obtenção do alvará varia de acordo com a legislação de cada município.
As demais secretarias do município como as de Saúde, Meio Ambiente,
Planejamento, Obras e Viação, poderão estar envolvidas no processo de legalização de uma
empresa, tudo vai depender da atividade desenvolvida. A informação das exigências legais
municipais você deve obter no 1º passo, no momento que fizer a consulta de viabilidade.
7.2.8. Documentos
Geralmente, a documentação necessária é:
 Formulário próprio da prefeitura;
 Consulta prévia de endereço aprovada;
 Cópia do CNPJ;
 Cópia do Contrato Social;
 Laudo dos órgãos de vistoria, quando necessário.
Após a concessão do alvará de funcionamento, a empresa já está apta a entrar em

operação. No entanto, ainda faltam duas etapas fundamentais para o seu funcionamento. A
primeira é o cadastro na Previdência Social, independente da empresa possuir funcionários.
Para contratar funcionários, é preciso arcar com as obrigações trabalhistas sobre
eles. Ainda que seja um único funcionário, ou apenas os sócios inicialmente, a empresa
precisa estar cadastrada na Previdência Social e pagar os respectivos tributos.
Assim, o representante deverá dirigir-se à Agência da Previdência de sua jurisdição
para solicitar o cadastramento da empresa e seus responsáveis legais. O prazo para
cadastramento é de 30 dias após o início das atividades.
Agora resta apenas preparar o aparato fiscal para que seu empreendimento entre em
ação. Será necessário solicitar a autorização para impressão das notas fiscais e a
autenticação de livros fiscais.
Isso é feito na prefeitura de cada cidade. Empresas que pretendam dedicar-se às
atividades de indústria e comércio deverão ir à Secretaria de Estado da Fazenda. No caso do
Distrito Federal, independente do segmento de atuação da empresa, esta autorização é
emitida pela Secretaria de Fazenda Estadual.
Uma vez que o aparato fiscal esteja pronto e registrado, sua empresa pode começar
a operar legalmente.
Todo esses processos de abertura serão simplificados. O Sebrae, juntamente com os

órgãos de registro e licenciamento, está buscando a implantação da REDESIM para
simplificar e desburocratizar os procedimentos de abertura.
Com isto, o empresário terá uma entrada única de dados cadastrais e de documentos
para formalização do seu negócio, resultando na extinção da duplicidade de exigências e na
redução do tempo para registro da empresa.
No DF, desde novembro de 2015 o portal está funcionando como piloto. A partir da
experiência a rede vai ser expandida para os outros estados.
7.2.9. Informações essenciais
Na hora de montar sua empresa, provavelmente surgirão dúvidas como:
 Quanto vou pagar de imposto?
 Que tipo de empresa devo escolher?
 Devo contratar um contador?
 Quanto tempo vai levar o processo?
7.3. MEI
Para se registrar como Microempreendedor Individual, o processo é todo feito
eletronicamente via internet.
São seis passos simples a seguir, que vão desde informar-se até a confecção da nota
fiscal.
Após essas etapas, você já tem todos os documentos necessários para começar a exercer
sua atividade.
Veja como tornar-se um Microempreendedor Individual (MEI). É fácil e rápido.
Antes de se cadastrar como Microempreendedor Individual, é importante informar-se.

 Leia os textos sobre o MEI aqui no portal Sebrae ou no Portal do Empreendedor.
 Se precisar, confira o que diz a Lei Complementar nº 128/2008 e quais são os
critérios exigidos para que o empreendedor se enquadre como Microempreendedor
Individual.
 Verifique as atividades permitidas para o MEI para certificar-se que seu negócio se
enquadra nas ocupações autorizadas.
 Consulte a Junta Comercial do seu estado a respeito da viabilidade do exercício da
sua atividade no endereço que pretende (inclusive para comércio ambulante). Isso pode
evitar problemas futuros com a fiscalização.
Preencha as informações cadastrais no formulário de inscrição, que está disponível

no Portal do Empreendedor. São cinco etapas simples e rápidas de preencher:
 Para iniciar o processo, você vai precisar inserir números do seu CPF, título de eleitor
ou o recibo da última declaração do imposto de renda, caso tenha declarado nos últimos
dois anos. Não é necessário anexar nenhum deles no cadastro.
 Na segunda etapa, você se identifica. É nesse momento que você pode colocar o
nome fantasia da sua empresa.
 Na terceira, marque as atividades que irá realizar, dentre as permitidas para o MEI.
Preencha como ocupação principal aquela que você mais irá exercer. É permitida a inclusão
de até outras 15 atividades secundárias. É aí também que você deve marcar onde irá atuar:
em casa, em endereço comercial, como ambulante, porta-a-porta, via internet, etc.
 Na quarta, você coloca o seu endereço de contato e o endereço de onde irá
funcionar a sua empresa.
 A quinta etapa é para você concordar com algumas declarações, como a opção pelo
Simples. Leia tudo atentamente e marque todas as opções para poder concluir o processo.
Após preencher corretamente todas as etapas, será apresentado o Certificado de

Condição de Microempreendedor Individual, que contém o seu CNPJ, o registro na Junta
Comercial, no INSS e o alvará provisório de funcionamento.
Ao confirmar as informações do Certificado, o cadastro está formalizado e você já é um
Microempreendedor Individual.
Não necessário anexar nenhum documento durante o processo e, depois de

concluído, também não é necessário enviá-los à Junta Comercial.
Porém, após finalizar o cadastro e se formalizar, é a hora de imprimir e guardar os
documentos necessários para comprovar sua formalização e mantê-la em dia:
 Certificado da Condição de Microempreendedor Individual – É o documento que
comprova que você é MEI.
 Carnê de Pagamento Mensal (DAS) – São os boletos para o pagamento do imposto
mensal devido pelo MEI.
 Relatório Mensal de Receitas Brutas (um para cada mês) – não é obrigatório, mas o
modelo para o registro das receitas mensais é importante para auxiliá-lo a fazer a Declaração
Anual Simplificada (DASN).
O único documento que será necessário obter fora do Portal do Empreendedor é a
nota fiscal. Saiba como abaixo.
O MEI não precisa emitir nota fiscal quando o usuário final for pessoa física. Mas
deve apresentar nota quando o destinatário da mercadoria ou serviço for uma outra
empresa.
Para fazer a nota fiscal, siga esses passos:
 Procure a Secretaria de Fazenda estadual (para as atividades de vendas e/ou serviços
de transporte intermunicipal e interestadual) ou do Município (para atividades de prestação
serviços e/ou serviços de transporte municipal) para solicitar a Autorização de Impressão de
Nota Fiscal – AIDF.
 Com a autorização, procure uma gráfica para confeccionar os talões (blocos) de notas
fiscais.
 O MEI poderá solicitar às Secretarias de Fazendas estadual ou municipal a emissão de
nota fiscal avulsa, impressa ou eletrônica, sempre que necessário, caso não tenha autorizado
a emissão dos talões próprios de Notas Fiscais.
É importante lembrar que o MEI não tem a obrigação de emitir Nota Fiscal
Eletrônica-NF-e, conforme prevê a Resolução do Comitê Gestor do Simples Nacional nº
94/2011.
Porém, se preferir, tem o direito a realizar a emissão da NF-e, se disponibilizada pelo estado.
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8. Referências
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo a vantagem competitiva. São Paulo:
Atlas, 2000.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil,
2000.
KWASNICKA, E. L. Introdução à administração. São Paulo, Atlas, 2000. LONGENECKER, J. G.
Introdução à administração: uma abordagem comportamental. São Paulo, Atlas, 1999.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2009.
MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998.
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2000. ROBBINS, S. P. Administração:
mudanças e perspectivas. São Paulo, Saraiva, 2000.
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e
Científicos Editora S. A., 2003
DRUCKER, Peter Ferdinand. A Profissão de Administrador. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2001.
______ Introdução à Administração. 3 ed. São Paulo. Pioneira, 1998.
______ O Melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo: Nobel, 2001.
FAYOL, Henri. Administração Geral e Industrial. São Paulo: Atlas, 1970. (Esta obra é resultado
de experiências vividas entre 1908 e 1920)
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4a ed. São
Paulo: Makron Books, 1993
CERVANTES, Caravantes, R; PANNO, Cláudia C., KLOECKNER, Mônica C. Administração: teoria
e processos. São Paulo: Prentice Hall Brasil, 2005.
OSM: Uma visão contemporânea. Academia Pearson. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: Uma abordagem
gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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