Gestão Estratégica de Pequenas Empresas

GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PEQUENAS EMPRESAS
Autoria: Magnus dos Reis
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Cristiane Lisandra Danna
Norberto Siegel
Camila Roczanski
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Bárbara Pricila Franz
Marcelo Bucci
Revisão de Conteúdo: Bárbara Pricila Franz

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
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R357g Reis, Magnus dos
Gestão estratégica de pequenas empresas / Magnus dos Reis.
Indaial: UNIASSELVI, 2018.
130 p. : il
ISBN 978-85-53158-06-5
1.Gestão Empresarial.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Magnus dos Reis
Doutor em Economia Aplicada pelo

Programa de Pós-Graduação em Economia da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGE/
UFRGS). Possui graduação em Ciências Econômicas
pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS),
com ênfase em Economia e Finanças, e mestrado em
Economia pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos
(PPGE/UNISINOS), área de Concentração, Organização
Industrial e Economia Internacional. Tem experiência na
área de Economia Internacional, modelos matemáticos
e Econometria. Autor de diversos artigos publicados
nas principais revistas de economia do país (Estudos
Econômicos – USP, Revista Brasileira de Economia –
FGV e Pesquisa e Planejamento Econômico – IPEA).
Profissionalmente, atua há mais de 10 anos como
pequeno empresário do setor industrial, sendo
responsável pelas áreas financeira, fiscal e
coordenação de equipes.
Sumário
APRESENTAÇÃO...........................................................................01
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão Estratégica.............................................09
CAPÍTULO 2
Planejamento Estratégico.........................................................37
CAPÍTULO 3
Pessoas, Lideranças e Dinâmica.................................................97
APRESENTAÇÃO
Os novos padrões econômicos e a globalização internacional têm
transformado o mundo dos negócios no século XXI, impondo grandes desafios
às empresas. Existem vários exemplos na história de empresas que possuíam
sólida atuação e tecnologia de ponta na indústria, e que, em um determinado
momento, foram surpreendidas por novos ou antigos concorrentes, quando
esses lançaram produtos diferenciados ou bens com tecnologia superior
ao mercado. Essas empresas retardatárias tiveram que se reinventar
rapidamente, sob pena de encerrarem suas atividades. É o caso de algumas
empresas fabricantes de videocassetes, que assistiram à margem a criação dos
CDs e DVDs, uma nova tecnologia que proporcionou melhor imagem e mais
capacidade de armazenamento que as fitas cassetes. Esses novos produtos
dominaram o mercado rapidamente, requerendo uma reação estratégica rápida
das empresas retardatárias.
Esse processo de ciclo de vida dos produtos não é recente. Joseph

Schumpeter, economista austríaco, em seu livro Capitalismo, Socialismo e
Democracia, publicado em 1942, criou o conceito de destruição criativa, que
justamente trata dessas questões relacionadas à inovação nos mercados.
Essas transformações se tornaram mais intensas e frequentes, incorrendo em
maiores incertezas e riscos desde a última década do século XX. Entretanto,
o ciclo de vida dos produtos é apenas um dos desafios enfrentados pelas
empesas.
A natureza dos desafios enfrentados pelas empresas pode ser considerada

diversa, estando relacionada com novos hábitos e costumes, por exemplo,
consumo de alimentos mais saudáveis, com uma nova tecnologia (o caso do
DVD), diferenciação de produtos (a gasolina aditivada), custos mais baixos
de produção, questões ambientais e legais etc. Todos esses aspectos podem
fazer com que uma empresa que, antes era sólida no mercado, torne-se
insolvente, ou ainda, vivencie uma perda de rendimento e Market Share, por
exemplo. Uma forma de mitigar esses possíveis problemas e tornar a empresa
constantemente competitiva no mercado é através do planejamento estratégico,
e de fato, as evidências convergem para isso, uma vez que quanto mais intensa
a concorrência na indústria, mais útil pode ser a utilização do planejamento
estratégico, isso porque, normalmente, as empresas bem-sucedidas são
aquelas capazes de não somente se transformar, mas também transcender
todos esses desafios.
De modo geral, o planejamento estratégico estabelece as principais
diretrizes que podem resultar em vantagens competitivas e sustentabilidade do
negócio a longo prazo. Nos próximos capítulos, vamos estudar o planejamento
estratégico, que é uma administração gerencial que se preocupa em formular
objetivos, estabelecer estratégias, executar ações, monitorar resultados, levando
em conta as condições internas e externas da empresa e considerando a visão
que a mesma tem para o futuro. Contudo, o sucesso do planejamento estratégico
depende, fundamentalmente da aceitação de todos os colaboradores, assim, será
compreendido de forma permanente.
Dessa forma, esse livro apresenta todas as etapas do processo de

planejamento estratégico, tornando-se um guia para elaborá-lo em pequenas e
médias empresas. Além disso, são demonstradas diversas ferramentas e ações
utilizadas por grandes empresas, apresentando o que existe de mais relevante e
atual no campo da gestão estratégica, através de uma abordagem aplicável em
pequenas empresas.
Bons estudos!
C APÍTULO 1
Introdução à Gestão Estratégica
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Definir estratégia.
Conhecer a evolução e as origens do pensamento estratégico.

�
Compreender a importância do planejamento estratégico para uma empresa.

�
Debater amplamente sobre o conceito de estratégia.

�
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
10
Capítulo 1 Introdução à Gestão Estratégica
Contextualização
No Brasil, as pequenas empresas são fundamentais para a economia, pois
além de estarem em maior número nos mercados, elas são as que mais empregam.
Curiosamente é notório que as pequenas empresas têm essa importância na economia
nacional, o cenário econômico brasileiro é mais hostil à atividade empresarial justamente
para as pequenas empresas, pois elas não conseguem atuar e se defender de forma
eficiente como as grandes corporações fazem. O ambiente é adverso devido a diversos
fatores, entre os quais encontram-se, por exemplo, as instituições econômicas e políticas
que proporcionam incentivos errados à atividade empresarial, lentidão do judiciário e
legislação arcaica, alta carga tributária (além de complexa), recursos escassos e baixa
capacidade de investimento, o que dificulta a inovação.
Independentemente do tamanho da empresa, as firmas possuem uma

estratégia para atuarem no mercado. Essa estratégia pode ser explícita ou
implícita, ou seja, ela pode ter sido criada através de um planejamento estratégico
ou pode ter surgido durante o funcionamento dos diversos departamentos
da empresa, especificamente no caso da estratégia implícita, a mais comum
em pequenas empresas. Cada departamento funcional buscará métodos que
maximizem seu funcionamento, entretanto nem sempre a soma desses métodos
reproduz a estratégia ótima, ou seja, a estratégia definida por um planejamento.
Nesse sentido, esse capítulo tem como ponto nevrálgico demonstrar como
a estratégia está relacionada com as empresas. Serão apresentadas algumas
definições relacionadas à estratégia, além de descrever as origens e a evolução
do pensamento estratégico. Serão debatidas as necessidades, por exemplo, o
desenvolvimento e as escolas do pensamento estratégico, e finalmente, como
são descritas as estratégias competitivas genéricas.
Definição e Relevância da Estratégia

As empresas de um determinado mercado competem diariamente por
insumos, recursos financeiros, fatores de produção, clientes e fornecedores,
prestígio e imagem. O grau de concorrência dessa indústria depende das cincos
forças competitivas básicas que foram propostas por Porter (2004). Essas
forças serão apresentadas mais detalhadamente no próximo capítulo, a questão
fundamental é saber que além da intensa e constante competição na indústria, os
mercados são dinâmicos e repletos de incertezas, devido às rápidas mudanças
que ocorrem na sociedade, na estrutura dos mercados, na tecnologia e na
economia, além das constantes e mais rigorosas exigências e demandas por parte
dos órgãos ambientais e dos consumidores, em busca de produtos sustentáveis,
biodegradáveis e saudáveis à saúde do ser humano.
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Dessa forma, para as empresas manterem ou conquistarem maiores

participações no mercado, elas deverão, necessariamente, propor inovações, na
melhor das hipóteses, ou pelo menos acompanhar as transformações do mercado,
sob pena de serem extintas da indústria. Para superar tudo isso, a empresa
deverá ter uma excelente estratégia de atuação no mercado, possivelmente
através de uma das estratégicas genéricas. Entretanto, antes de apresentar essas
estratégias competitivas genéricas, é necessário definir o que é estratégia.
A definição de estratégia no dicionário, conforme Ferreira (2010, p. 879), é a

seguinte:
Arte militar de planejar e executar movimentos e operações

de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter
posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras
ações táticas sobre determinados objetos. Arte militar de
escolher onde, quando e com quem travar um combate ou
uma batalha. Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à
consecução de objetos específicos. Arte de explorar condições
favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.
Usualmente, percebe-se que a palavra estratégia é utilizada em diversas

situações e conjunturas, tais como políticas, guerras, jogos e esportes. De
modo geral, uma característica comum a qualquer um desses contextos é que
a estratégia envolve alcançar um determinado desempenho competitivo, e de
fato, estratégia e competição têm uma longa história de relações e pode ser
observada sob o prisma biológico, militar, político, esportivo e, mais recentemente,
empresarial, conforme destacaram Chiavenato e Sapiro (2009).
Entretanto, o conceito de estratégia no ambiente empresarial é um

pouco mais abrangente. Para Andrews (1987), estratégia organizacional é
um padrão de escolhas que determina e demonstra os propósitos, objetivos e
metas organizacionais que, por sua vez, geram um plano de ações, no qual é
definido o conjunto de atividades que a empresa executará. Ainda, a estratégia
organizacional define a empresa em termos econômicos, humanos e tecnológicos,
além de estabelecer a natureza das contribuições econômicas e não econômicas
a serem oferecidas aos seus acionistas, funcionários, clientes e sociedade.
Ainda, Chiavenato e Sapiro (2009, p. 4) definem estratégia da seguinte

maneira:
A estratégia é basicamente um curso de ação escolhido pela

organização a partir da premissa de que uma futura e diferente
posição poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à
situação presente. A estratégia é ao mesmo tempo uma arte e
uma ciência, é reflexão e ação, ou simplesmente pensar para
agir e não simplesmente pensar antes de agir. Essencialmente,
a estratégia é uma escolha que envolve toda a organização e
consiste em selecionar, dentre várias hipóteses existentes, qual
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deve ser escolhida a respeito dos aspectos internos e externos

da organização e tomar decisões com base nessa opção.
Portanto, estratégia pode ser definida como um conjunto de metas e ações,

as quais definem como a empresa pretende alcançar os objetivos almejados na
Administração Estratégica. É a definição da rota, a organização dos recursos
organizacionais para a caminhada da empresa no mercado. Vale a pena observar
também como a definição de estratégia, no contexto empresarial, evoluiu ao longo
dos anos, conforme pode ser observado no quadro a seguir:
Quadro 1 – Evolução da definição de estratégia no contexto empresarial

Autores Definição de Estratégia
Estratégia é o que importa para a eficácia da organização, seja do ponto de vista ex-
terno, em que salienta a pertinência dos objetivos face o meio envolvente, ou do ponto
Barnard (1938)
de vista interno, no qual salienta o equilíbrio da comunicação dos membros da organi-
zação e a vontade de contribuir para a ação e para a realização de objetivos comuns.
Von Neumann e Estratégia é uma série de ações realizadas por uma empresa conforme uma
Morgenstern (1947) situação em particular.
Estratégia é a análise de situação atual e de mudanças, se necessárias. Incor-
Drucker (1954)
pora-se a esta análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos.
Estratégia é a fixação de objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a
Chandler (1962)
adoção de ações adequadas e recursos para atingir esses objetivos.
Estratégia é um conjunto de decisões determinadas pelo mercado do produto a
Ansoff (1965) comercializar, crescimento objetivado, vantagens competitivas da organização
e sinergia organizacional.
Estratégia é a soma das decisões tomadas por uma organização em todos os
Mintzberg (1967) aspectos, tanto comerciais como estruturais, sendo que a estratégia evolui de
acordo com o processo de aprendizado do gestor da firma.
Estratégias são as decisões voltadas à realização de ações direcionadas, que são
Cannon (1968)
requeridas para que a empresa seja competitiva e alcance os seus objetivos.
Learned, Chris- Estratégia é o conjunto de objetivos, propostas, macro diretrizes e planos para
tensen, Andrews e alcançar estes objetivos, que declara em qual caminho a empresa deve seguir,
Guth (1969) ou qual é o tipo de negócio da empresa, ou ainda o que a empresa quer ser.
Estratégias são planos que veem o futuro e antecipam mudanças. Oferecem
Newman e Logan
ações que levam a vantagens competitivas para aproveitar uma ou mais opor-
(1971)
tunidades, e são integradas na missão da organização.
Estratégia é definida como os objetivos básicos da organização, as diretrizes
Schendel e Hatten
para orientar as ações e atingir estes objetivos, e a alocação de recursos para
(1972)
a organização se relacionar com seu ambiente.
Estratégia é prover direção e coesão na empresa, é composta por diversos pas-
Uyterhoeven, Ack-
sos: identificar os vários perfis estratégicos, realizar uma previsão estratégica, au-
erman e Rosen-
ditar os recursos disponíveis, avaliar as alternativas de possíveis estratégias, testar
blun (1973)
a consistência das estratégias potenciais, realizar a escolha da estratégia a seguir.
Estratégia é ligada aos objetivos de longo prazo e os caminhos para con-
Ackoff (1974)
quistá-los, e que afetam toda a organização.
Paine e Naumes Estratégias são macro ações ou padrões de ações para o atingimento dos
(1975) objetivos da empresa.
McCarthy, Estratégia é uma análise do ambiente onde está a organização, e seleção de
Minichello e Cur- alternativas que irão orientar os recursos e objetivos da organização, conforme
ran (1975) o risco e possibilidades de lucros, e viabilidade que cada alternativa oferece.
Estratégia é um plano de unificação, compreensão e integração da empresa,
Glueck (1976)
desenhado para assegurar que os objetivos da organização serão alcançados.
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Estratégia é a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados

Michel (1976) para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que
ameaçam a consecução dos resultados desejados.
Estratégia está inserida em uma formulação de políticas: ela contém uma série
McNichols (1977) de decisões que refletem os objetivos básicos do negócio da organização, e
como utilizar as capacidades e recursos internos para atingir estes objetivos.
Estratégia é a formulação das missões, propósitos e objetivos organizacionais
Steiner e Miner básicos; políticas e programas para atingi-los; e métodos necessários para as-
(1977) segurar que as estratégias serão implementadas para se conseguir atingir os
objetivos organizacionais.
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de
Ansoff (1979) desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação
da empresa com seu ecossistema.
Estratégia é uma mediação de forças entre a organização e seu ambiente:
Mintzberg (1979) estabelece padrões consistentes de decisões organizacionais conforme o am-
biente vivenciado.
Estratégia provê sugestões de direções para a organização, que permite à em-
Schendel e Hofer
presa alcançar seus objetivos e responder às oportunidades e ameaças do
(1979)
ambiente externo.
Estratégia tem duas características: uma análise situacional ou ambiental que
Bracker (1980) determina a posição da empresa no mercado; o uso apropriado dos recursos
da empresa para alcançar os seus objetivos.
Estratégia é o padrão de decisões que orientam a organização em seu relacio-
Hambrick (1980) namento com o ambiente, afetam os processos e as estruturas internas, assim
como influenciam no desempenho das organizações.
Estratégia é a escolha da firma de variáveis de decisão-chave, como preço,
Porter (1981) promoção, quantidade e qualidade. A empresa, para ter bom desempenho,
deve se posicionar corretamente na sua indústria.
Mintzberg e Estratégia é um padrão em uma corrente de ações ou decisões. Desconsidera
McHugh (1985) possibilidades de diferentes estratégias para condições ambientais diversas.
Estratégia é um conjunto de ações ofensivas ou defensivas para criar uma
Porter (1985) posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças com-
petitivas e, assim, obter um retorno maior sobre o investimento.
Estratégia explicita como a empresa utilizará os seus recursos e capacidades
Fahey (1989) para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão de for-
ma favorável às decisões de compra dos clientes.
Estratégia é, sob o enfoque emergente, o uso da imaginação e da lógica para
Henderson (1989) responder ao meio ambiente de tal forma que se gere como resultante uma
vantagem competitiva para a empresa.
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação
do comportamento de uma organização. Há quatro tipos distintos de regras:
padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é medido
Ansoff e McDonell (objetivos, metas); regras para desenvolvimento da relação com seu ambiente
(1990) externo (estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial); regras
para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização
(conceito organizacional); regras pelas quais a empresa conduzirá suas ativi-
dades do dia a dia (políticas operacionais).
Estratégia é o padrão de decisão em uma empresa que determina e revela
seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos
para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empre-
Andrews (1991)
sa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende
ser, assim como a natureza da contribuição econômica e não econômica que
pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.
Estratégia é a busca deliberada por um plano de ação para desenvolver e
Henderson (1991) ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. As diferenças entre a organi-
zação e seus competidores são a base da sua vantagem competitiva.
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Mintzberg e Quinn Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as

(1991) ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso.
Estratégia é a definição da direção das organizações. Isso inclui assuntos de
Rumelt, Schendel
preocupação primária para o gestor, ou qualquer pessoa que busque razões
e Teece (1994)
para o sucesso e fracasso entre as organizações.
Estratégia é um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que
Thompson Jr.
os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. É o plane-
e Strickland III
jamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado,
(1995)
promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Miller e Dess Estratégia é um conjunto de planos feitos ou decisões tomadas num esforço
(1996) para ajudar as organizações a atingirem seus objetivos.
Estratégia significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos ri-
Porter (1996)
vais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente.
Wright, Kroll e Par- Estratégia é o conjunto de planos da alta administração para alcançar resulta-
nell (1997) dos consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Estratégia é força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente,
Mintzberg, Ahl-
centrando-se nas decisões e ações que surgem naturalmente. A formação da
strand e Lampel
estratégia não se limita aos processos intencionais, mas pode ocorrer como um
(1998)
padrão de ações formalizadas ou não.
Estratégia é a teoria da firma de como competir com sucesso. Considera tam-
Barney (2001) bém o desempenho como um fator influenciado pela estratégia, já que se pode
considerar que competir com sucesso significa ter um desempenho satisfatório.
Fonte: Adaptado de Mainardes, Ferreira e Raposo (2011).
Apresentadas as diferentes formas de definição de estratégia, parte-se

agora para conhecer algumas estratégias genéricas competitivas que podem ser
utilizadas pela empresa para atuar de forma competitiva na indústria.
Atividades de Estudos:
1) Com suas próprias palavras, defina estratégia.

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2) Qual a importância da estratégia para uma empresa?

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a) Estratégias Competitivas Genéricas
Para Porter (2004), as estratégicas genéricas são métodos

As estratégicas desenvolvidos para que uma determinada empresa consiga superar
genéricas
seus concorrentes em um determinado mercado. O autor argumenta,
são métodos
desenvolvidos para ainda, que uma empresa pode superar os demais competidores através
que uma determinada de três abordagens estratégicas genéricas:
empresa consiga
superar seus i. Liderança no custo total.
concorrentes em
um determinado ii. Diferenciação.
mercado.
iii. Enfoque.
Vale destacar que, embora seja possível, raramente uma empresa

O foco central consegue utilizar com sucesso duas dessas abordagens ao mesmo
da estratégia tempo. Isso ocorre porque a empresa só será bem-sucedida se
de liderança de
todos os seus gestores e colaboradores estiverem engajados em um
custos é atingir um
custo mais baixo mesmo objetivo e, quando duas estratégias ou mais forem definidas, o
em relação aos comprometimento total e as disposições organizacionais de apoio serão
concorrentes. diluídos, dificultando colocar em prática as estratégias consideradas
ótimas para a empresa, isso é, aquelas que maximizam seu lucro.
Assim, deve-se analisar as características de cada uma dessas
A curva de estratégias para que o administrador possa conhecê-las e, dessa forma,
aprendizagem saiba escolher aquela que mais se adapte à empresa.
relaciona as
quantidades O foco central da estratégia de liderança de custos é atingir um custo
de insumos
mais baixo em relação aos concorrentes. A Black and Decker e a Du Pont
necessárias
para produzir são exemplos de empresas que utilizaram com sucesso a liderança de
uma unidade de custos. Essa estratégia tornou-se popular nos anos 1970 devido à difusão
produto à medida do conceito da curva de experiência – ou curva de aprendizado – como
que aumenta também é conhecida. A curva de aprendizagem relaciona as quantidades
a produção de insumos necessárias para produzir uma unidade de produto à medida
cumulativa da
que aumenta a produção cumulativa da empresa. Formalmente, essa
empresa.
relação pode ser expressa pela seguinte equação:
CMe = AN –β
A e β são constantes, sendo A > 0 e 0 < β < 1, CMe é custo médio unitário
de produção e N representa a quantidade acumulada de produção. Ainda, o custo
variável de produção da primeira unidade produzida é representado pelo A e β
representa elasticidade de experiência, ou seja, a variação percentual do custo
médio para um aumento de 1% no volume acumulado de produção. Perceba que o
que determina a magnitude das reduções de custo atingidas através de uma maior
experiência é a inclinação da curva de aprendizado, isto é, através do parâmetro β.
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A curva de aprendizado também pode ser analisada através de um gráfico.

Suponha que o eixo vertical mensure o custo médio unitário de produção (CMe),
enquanto o eixo horizontal representa a produção acumulada de determinado
produto (N). A Figura 1 apresenta um exemplo de curva de aprendizagem, portanto
as economias de experiência, ou de aprendizado, referem-se às vantagens de
custo originárias da experiência acumulada ao longo de um período, possibilitando
que a empresa obtenha um custo menor que as concorrentes:
Figura 1 – Curva de aprendizagem
CMe
N
Fonte: O autor.
Enquanto as economias de experiência referem-se às vantagens

O termo economia
de custo originárias da experiência acumulada em longo período de de escala descreve
tempo, as economias de escala referem-se às vantagens em termos as situações nas
de custos que surgem da produção de um volume maior de produtos, quais o custo médio
dado um período de tempo. O termo economia de escala descreve as unitário de produção
situações nas quais o custo médio unitário de produção diminui à medida diminui à medida
que a produção aumenta. Dessa forma, as economias de escala seriam que a produção
aumenta.
representadas, graficamente de forma semelhante à apresentada na
Figura 1, porém a economia de escala tem origem nas propriedades físicas das
fábricas, na necessidade de utilização de insumos indivisíveis e na especialização
do trabalho que, nesse caso, está intimamente relacionada com a curva de
aprendizagem. Ainda, dependendo de cada caso, as economias de escala podem
ser preponderantes em determinada empresa, mesmo quando as economias de
aprendizado são pequenas. Provavelmente, isso ocorre em processos produtivos
nos quais são intensivos em capital. Ao contrário, a economia da experiência será
preponderante quando o processo produtivo for intenso em mão de obra.
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Entretanto, a liderança no custo total não ocorre exclusivamente através da

curva de aprendizado, pois para colocar essa estratégia em prática, será necessária
uma série de outros requisitos, recursos e habilidades, além de uma intensa atenção
administrativa ao controle de custos. Assim, a empresa deverá adotar/atingir uma série
de outras medidas/metas, por exemplo, manter-se com um grande Market Share;
atender a todos os principais clientes do mercado de modo a expandir o volume de
produção; ter um acesso favorável à matéria-prima; realizar um investimento pesado e
sustentado em equipamentos de última geração; contratar e manter bons engenheiros
de processo; projetar produtos fáceis de serem produzidos; acesso ao capital; possuir
instalações que proporcionem uma escala eficiente; controle rígido das despesas
gerais; estabelecer um sistema de distribuição com baixo custo; criar incentivos
baseados em metas estritamente quantitativas; fixar preços agressivos; estar sujeito
a encarar prejuízos iniciais para consolidar sua parcela de mercado e economizar nas
compras. Visto que, com uma grande parcela do mercado, a quantidade de insumos
comprados pela empresa aumentará, permitindo barganhar um preço melhor.
O Market Share de uma empresa é um conceito que mensura o grau

de participação da empresa no mercado em que ela atua. Usualmente,
considera-se o volume de vendas de um determinado produto da
empresa sobre o total movimentado desse produto no mercado, de modo
a encontrar a fração do mercado atendida pela empresa.
A empresa, ao produzir a um custo menor que os concorrentes, proporciona

retornos maiores que a média de sua indústria, apesar da presença de intensas
forças competitivas. Essa condição proporciona à empresa uma defesa contra
seus concorrentes por diversos motivos. O primeiro deles, a proteção contra a
rivalidade dos concorrentes, surge porque seus custos mais baixos permitem
obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros com
uma maior competição na indústria. A empresa também estará mais protegida a
qualquer tentativa de lobby dos grandes compradores (clientes) desse mercado,
através do significativo poder de barganha que esses clientes têm sobre a
empresa, porque esses compradores só poderiam fazer com que a empresa
reduzisse seus preços ao nível do concorrente mais eficiente.
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Lobby é o nome atribuído à prática de influência formal ou informal

que um grupo de interesse pode fazer sobre empresas, entidades,
pessoas físicas, segmentos da sociedade ou governo, com o objetivo
de interferir diretamente em determinadas decisões ou situações.
Relacionado ao governo, em especial ao poder legislativo, o lobby ocorre
em favor de causas ou objetivos defendidos pelo grupo de interesse sobre
o senado ou câmara de deputados, enquanto, no contexto empresarial,
os consumidores podem atuar barganhando preços menores.
Uma empresa com custos menores estará protegida de fornecedores

poderosos ao ter maior flexibilidade para enfrentar eventuais aumentos de
custos dos insumos. Ainda, possuir um custo mais baixo de produção que os
concorrentes, também estabelece barreiras à entrada substanciais no mercado,
em termos de economias de escala e vantagens de custos, dificultando a entrada
de novos concorrentes na indústria. Finalmente, a empresa terá uma posição
favorável em relação aos produtos substitutos de seus concorrentes, quando
utilizar a estratégia de liderança pelo custo total (PORTER, 2004).
Por outro lado, a segunda estratégia genérica é a diferenciação, na

Estratégia genérica
qual a empresa busca diferenciar seu produto ou serviço em relação aos
é a diferenciação,
concorrentes, criando algo que possa ser considerado único no mercado. na qual a empresa
Nesse caso, a empresa que possuir um produto diferenciado passaria busca diferenciar seu
a atuar em um mercado de concorrência monopolística. Um grande produto ou serviço
exemplo da estratégia de diferenciação pode ser observado no mercado em relação aos
de sabonetes brasileiro, pois algumas empresas que atuam nessa concorrentes, criando
algo que possa ser
indústria diferenciaram seus produtos. A Unilever criou o sabonete Dove,
considerado único no
que contém um exclusivo hidratante para a pele em sua composição. mercado.
A Colgate-Palmolive inventou o sabonete Protex, que possui uma
exclusiva fórmula antibacteriana, fazendo com que esses produtos, embora tenham
a mesma finalidade, apresentem peculiaridades diferentes e, dessa maneira, essas
empresas criaram novos nichos de mercado através da diferenciação.
Conforme destacou Porter (2004), existem vários métodos para a empresa

se diferenciar dos concorrentes, mas isso ocorre principalmente através de
um projeto ou imagem de marca, de uma tecnologia superior à utilizada pelos
concorrentes de algumas peculiaridades em seu produto, de serviços sob
encomenda e de uma rede de fornecedores.
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A principal motivação para as empresas diferenciarem seus produtos dos

concorrentes é obter retornos superiores à média da indústria. Esses retornos
maiores ocorrem graças a vários mecanismos de defesa contra as forças
competitivas que atuam no mercado, proporcionados pela diferenciação de um
bem. Especificamente, a diferenciação provoca um certo isolamento contra a
rivalidade competitiva, devido à fidelização de seus consumidores em relação
à marca, além de fazer com que o produto diferenciado tenha uma menor
elasticidade de preço e da demanda. Ademais, como a diferenciação gera
retornos maiores, isso exclui a necessidade de a empresa assumir uma posição
de baixo custo na indústria. Não obstante, quando um produto é diferenciado,
seus clientes são mais leais e os concorrentes necessitam superar a supremacia
da empresa líder, criando barreiras à entrada no mercado. Ainda, as margens
mais altas permitirão que a empresa se defenda melhor do poder de fornecedores
e clientes, dado que faltam alternativas compráveis. Por fim, a empresa estará em
uma posição mais confortável em relação aos substitutos do que a concorrência
(PORTER, 2004).
No entanto, a diferenciação exigirá da empresa uma série de recursos e

habilidades. Será necessário que ela conte com grandes profissionais na área
de marketing; tenha um inteligente departamento de engenharia de produto;
proporcione um bom ambiente de trabalho para viabilizar a contratação de
profissionais com excelente capacidade de pesquisa e inovação; possua uma
reputação de líder na indústria, seja em qualidade ou tecnologia; e disponha de
uma longa tradição na indústria ou que ela traga habilidades de outros negócios.
Em termos de requisitos organizacionais, a empresa deve realizar

avaliações e incentivos subjetivos, ao invés de medidas quantitativas, ter uma
boa coordenação entre os departamentos de P&D, desenvolvimento de produto
e marketing, além de construir um bom ambiente de trabalho para propiciar a
contratação e manutenção de bons profissionais.
Segundo Porter (2004), a terceira estratégia genérica é enfocar em

A ideia central da
estratégia de enfoque determinado segmento do mercado, grupo de compradores ou mercado
é que, se a empresa geográfico. Diferentemente das estratégias de liderança por custo total
focar em determinado e diferenciação, que buscam suprir toda a demanda do mercado, o
público-alvo, então enfoque tem como objetivo atender, com excelência, a um determinado
ela terá condições segmento e, para isso, cada política funcional da empresa é desenvolvida
de atender de forma
com esse propósito. A ideia central da estratégia de enfoque é que, se a
mais eficiente a esse
tipo seleto de clientes empresa focar em determinado público-alvo, então ela terá condições de
do que as suas atender de forma mais eficiente a esse tipo seleto de clientes do que as
concorrentes, que suas concorrentes, que atendem ao mercado como um todo.
atendem ao mercado
como um todo.
20
A estratégia de enfoque pode ser considerada uma estratégia híbrida,

pois ela possui características da liderança por custos ou por diferenciação.
Especificamente, a empresa pode atingir a diferenciação ao satisfazer melhor
às necessidades do seu segmento de mercado (possui custos mais baixos ao
atender a esse público-alvo) e pode possuir ambas características. Entretanto,
deve-se lembrar que a principal diferença do enfoque para as demais estratégias
é que ela estabelece atender apenas a uma fatia do mercado.
O enfoque proporcionará à empresa não somente um retorno acima da média

da indústria, mas também um mecanismo de defesa contra as forças competitivas do
mercado. Como trata-se de uma estratégia híbrida, essas defesas são semelhantes
às apresentadas nas estratégias de liderança por custo ou por diferenciação, assim
como os requisitos necessários para colocar em prática o enfoque serão uma
mistura daqueles apresentados nas outras duas estratégias genéricas.
Atualmente, planejar estrategicamente tornou-se um dos assuntos mais

abordados nas organizações, embora ainda existam inúmeras interpretações
em relação a essa poderosa ferramenta da administração. Na verdade, as
empresas estão entendendo que a atenção sistemática à estratégia é proveitosa
e necessária, pois é fundamental decidir os rumos que serão seguidos.
Atividade de Estudos:
1) Considerando as estratégias competitivas genéricas, leia

cuidadosamente as afirmações a seguir e assinale V para as
verdadeiras e F para as falsas:
1 ( ) Uma empresa facilmente poderá utilizar mais de uma

estratégia competitiva genérica e isso aumentará
consideravelmente seu sucesso no mercado.
2 ( ) A questão fundamental da estratégia de liderança de custos
é buscar um custo mais baixo que seus concorrentes.
3 ( ) A curva de aprendizagem relaciona as quantidades de
insumos necessárias para produzir uma unidade de produto
à medida que aumenta a produção cumulativa da empresa.
4 ( ) A curva de aprendizado é sinônimo de economias de
escala.
5 ( ) A economia de escala ocorre em situações que o custo
médio unitário de produção aumenta à medida que a
produção aumenta.
21
6 ( ) A estratégia genérica da diferenciação tem como

objetivo diferenciar seu produto ou serviço em
relação aos concorrentes, criando algo que possa ser
considerado exclusivo no mercado.
7 ( ) A diferenciação, se bem executada, permite que a
empresa saia do mercado de concorrência perfeita.
8 ( ) A utilização de qualquer uma das estratégicas
genéricas competitivas permite que a empresa obtenha
retornos superiores à média da indústria.
9 ( ) A ideia central da estratégia de enfoque é que, se a
empresa focar em determinado público alvo, então ela
terá condições de atender de forma mais eficiente esse
tipo seleto de clientes do que as suas concorrentes,
que atendem o mercado como um todo.
10 ( ) A diferenciação e o enfoque são estratégias similares,
visto que elas focam em um determinado mercado.
Origens e Evolução do Pensamento

e do Planejamento Estratégico
De acordo com Mainardes, Ferreira e Raposo (2011), a palavra estratégia foi
criada pelos gregos para ser utilizada, inicialmente, no contexto militar. Os autores
explicam ainda que ela é oriunda do grego strategos, podendo ser traduzida como
general no comando de tropas, a arte do general ou ainda como plano de destruição
de inimigos através do efetivo uso de recursos. Nesse período, a estratégia
transmitia a ideia de objetivo a ser atingido e planos de ações a serem executados,
considerando os diversos cenários possíveis e de acordo com o comportamento
do inimigo, porém um indivíduo que possuísse uma habilidade administrativa, já
na época de Péricles (de 495 a.C. a 429 a.C.), que foi um marcante estadista,
orador e general da Grécia Antiga, era considerado um estrategista, dadas as suas
habilidades gerenciais em termos administrativos de liderança, oratória e poder.
Um bom livro sobre estratégia (guerras) pode ser obtido em:
TZU, Sun. A Arte da Guerra: os treze capítulos originais. São

Paulo: Jardim dos livros, 2011.
22
Chiavenato e Sapiro (2009) salientam que até a metade do século XIX, a

utilização do pensamento estratégico, no contexto empresarial, era escassa.
Nessa época, as empresas não tinham muitos incentivos para crescer e
mantinham um baixo capital fixo. A exceção era o setor de commodities que
atuava internacionalmente há mais tempo e que aplicava, ainda que timidamente,
estratégia no contexto empresarial. No entanto, no final do século XIX e início
do século XX, princípios científicos relacionados à gestão estratégica foram
refinados, essencialmente através dos trabalhos de Frederich Taylor, Henry Fayol
e Elton Mayo. A partir da revolução industrial, surgiu a linha de montagem em
série proposta pela Ford e a diversificação adotada pela General Motors. Assim
nasceram as empresas verticalmente integradas e compostas por muitas divisões,
tornando-se necessário o desenvolvimento de técnicas de coordenação de todas
as funções, a partir de uma nova estrutura hierárquica e investimento pesado em
processos de fabricação e marketing.
Commodity é o nome dado aos produtos que podem ser

considerados homogêneos em um determinado mercado. Isso
implica em um preço de mercado único, determinado pela interação
da oferta e demanda. Produtos agrícolas, petróleo, gasolina, cobre,
ferro, madeira e algodão são exemplos de commodities.
Entre os anos 1920 e 1950, as empresas com gestão e planejamento

focavam na área financeira, que determinava os planos de produção, gastos e
investimentos de curto prazo. Naqueles anos, o planejamento se resumia em
prever as vendas e programar a produção, estimando os lucros, receitas e custos
anuais.
Durante a Segunda Guerra Mundial, uma vez que as ações militares eram
extremamente arriscadas e incertas, foi necessário desenvolver ainda mais o
pensamento estratégico para lidar com essas situações. Especificamente, o
dilema enfrentado pelos países e empresas de como alocar os recursos escassos
em uma economia mundial em guerra, fez com que a administração estratégica
passasse por várias inovações, especialmente a programação linear, a qual
tornou factível utilizar metodologias de análise quantitativas para elaboração
do planejamento estratégico, além do desenvolvimento de vários controles
orçamentários. O conceito de curva de aprendizado, apresentado anteriormente,
foi introduzido nessa época e tornou-se uma ferramenta importante para o
planejamento estratégico.
23
Percebe-se ainda, que o desenvolvimento da estratégia no

O desenvolvimento
contexto empresarial foi inicialmente direcionado para mitigar os
da estratégia
no contexto problemas operacionais e internos à empresa. Posteriormente, surgiu a
empresarial foi necessidade de que fossem abordadas as dificuldades externas, dando
inicialmente origem aos primeiros modelos de análise estratégica.
direcionado
para mitigar Drucker (1954) criou a abordagem de gestão por objetivos (MBO)
os problemas
e o conceito de capital intelectual, que foram fundamentais para o
operacionais e
internos à empresa. desenvolvimento do planejamento estratégico. Mais tarde, Chandler
Posteriormente, (1962) afirmou que o planejamento estratégico deveria criar estratégias
surgiu a coordenadas considerando o longo prazo, além de instituir uma gestão
necessidade de que descentralizada. Para o autor, havia três estratégias de crescimento
fossem abordadas básicas: o crescimento horizontal, na qual a empresa se expande em
as dificuldades
mercados locais, nacionais ou internacionais; a integração vertical,
externas, dando
origem aos que sugere a absorção de fornecedores e/ou clientes ao longo de sua
primeiros modelos cadeia produtiva; e a diversificação, que consistia em mercados ainda
de análise não explorados pela empresa, conduzindo a estruturas multidivisionais.
estratégica.
Levando em conta o ambiente externo, Bain (1965) desenvolveu
um modelo relacionando a estrutura, a conduta e o desempenho, que tinha
como objetivo principal analisar o impacto da estrutura empresarial sobre o
desempenho das organizações. A ideia principal do modelo sugere que o
funcionamento de uma indústria depende da sua própria estrutura econômica,
do comportamento das empresas que nele atuam e um conjunto de influências
externas, fundamentalmente o ambiente econômico e a intervenção do governo,
através de políticas públicas.
Segundo Selznick (1957), trabalharam em conjunto os aspectos internos e externos

da empresa ao analisarem os pontos fortes e fracos e as oportunidades e
ameaças, que conduziram à criação da matriz SWOT. Para Ansoff (1965), deve-
se necessariamente formalizar e detalhar o planejamento estratégico, visando
atingir aos objetivos desejados. Este autor criou, ainda, outros conceitos relevantes
que impactaram na maneira de fazer o planejamento estratégico, tais como o Gap
Analysis, que permite o diagnóstico da situação atual comparada à situação futura
almejada, e o Gap Reducing Actions, que tem como objetivo reduzir a diferença entre
o atual e o planejado. A Matriz Produto Mercado, a qual possibilita determinar as
estratégias de produto e de crescimento de mercado, é ilustrada na figura a seguir:
24
Figura 2 – Matriz Produto Mercado

Produtos
Existentes Novos
Existentes
Penetração de Desenvolvimento
Mercados Mercado de Produtos
Novos
Desenvolvimento
Diversificação
de Mercado
Fonte: O autor.
Posteriormente, diversas outras teorias, abordagens e conceitos foram

desenvolvidos, entre os quais destacam-se o modelo da organização setorial, modelo
baseado em recursos. As matrizes BCG e GE, a teoria do portfólio, as cinco forças de
Porter, o canal de valor, o grupo estratégico, o cluster, todas estas refletem o interesse
crescente em planejamento estratégico. Além disso, todos contribuíram de certa
forma e revolucionaram a forma de pensar sobre estratégia no contexto empresarial.
Necessidades, Benefícios e Escolas

do Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico, possivelmente, é um dos temas mais abordados
nas organizações e nos cursos de administração, muito embora existam várias in-
terpretações em relação a essa poderosa ferramenta da administração empresarial.
Pode-se afirmar que cada vez mais as empresas estão percebendo que a atenção
sistemática à estratégia não é somente proveitosa, mas necessária, pois é crucial
decidir os rumos que serão seguidos nos próximos períodos. As evidências
sugerem que as
O planejamento estratégico é necessário em uma empresa por di- empresas que
versos motivos, uma vez que a sua falta é um dos principais fatores possuem um
responsáveis pela insolvência das empresas, e que elas atuam em um planejamento
mercado altamente competitivo e repleto de incertezas e riscos. Uma estratégico formal,
forma de lidar com esses desafios é criar um bom planejamento es- em geral, atingem
um desempenho
tratégico para as empresas. Conforme afirmam Miller e Cardinal (1994),
superior às demais,
as evidências sugerem que as empresas que possuem um planejamen- o que demonstra
to estratégico formal, em geral, atingem um desempenho superior às a importância e a
demais, o que demonstra a importância e a necessidade de se ter um. necessidade de se
ter um.
25
Entretanto, o planejamento estratégico será necessário não somente para

manter a empresa ativa e competitiva no mercado, mas também em situações
em que a empresa deseja ampliar um de seus setores produtivos, verificar a via-
bilidade de expandir a empresa em novos mercados, visto que essa ferramenta é
indispensável para a tomada de decisões.
Por outro lado, o planejamento estratégico é benéfico às empresas, pois ele

fornece uma evidente visão estratégica, um bom entendimento do mercado, uma
convergência nos pensamentos sobre o que é estrategicamente relevante para a
empresa no futuro, ao estabelecer objetivos de longo prazo, uma atuação proativa
sobre as condições externas à empresa, sendo essa interdependente dos elemen-
tos internos, um comportamento sistemático no qual engloba toda a organização,
além proporcionar uma dependência do ambiente externo (WILSON, 1994).
O planejamento Cientes da necessidade e dos benefícios do planejamento es-

estratégico é um tratégico, deve-se agora defini-lo. O planejamento estratégico é um
método contínuo de método contínuo de avaliações, criações e execuções das estratégias
avaliações, criações organizacionais com o objetivo de tornar a empresa a mais competitiva
e execuções
possível, além de seguir sua missão no ambiente em que atua. Segun-
das estratégias
organizacionais com do Chiavenato e Sapiro (2009), para o planejamento estratégico ser efi-
o objetivo de tornar caz, não deve ser apenas um método formal e burocratizado, mas deve
a empresa a mais atender a questões simples, como:
competitiva possível,
além de seguir sua 1 Como está a empresa hoje? Como está seu desempenho, compara-
missão no ambiente do à concorrência, e a satisfação de seus clientes?
em que atua.
2 Se a situação atual se mantiver, como será a empresa nos próximos
anos?
3 Dependendo das respostas das perguntas acima, quais os riscos envolvi-

dos e quais as decisões que os administradores devem tomar?
Como já salientado anteriormente, o planejamento estratégico está

O planejamento
associado aos objetivos da empresa, os quais determinam sua viabili-
envolve três níveis
diferentes: o dade e evolução. Entretanto, se ele for utilizado isoladamente, é provável
estratégico, o tático que a empresa não obtenha um resultado satisfatório, visto que ele não
e o operacional, estaria se preocupando em estabelecer e analisar as ações mais ime-
diatas, pontuais e operacionais. Examinando mais detalhadamente, o
planejamento envolve três níveis diferentes: o estratégico, o tático e o operacional,
podendo ser representado em forma de pirâmide:
26
Figura 3 – Níveis do planejamento
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO
TÁTICO
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
Fonte: O autor.
Perceba que no topo da pirâmide encontra-se o planejamento estratégico.

Este caracteriza-se por ser o mais amplo e por envolver toda a empresa. Além
disso, tem como foco, fundamentalmente, pensar a longo prazo, ou seja, suas
consequências e efeitos percebidos nos próximos anos. Possui um conteúdo
genérico e sintético que abrange toda a organização, recursos e áreas de
atividade, preocupando-se em atingir as metas em nível organizacional.
No meio da pirâmide localiza-se o planejamento tático. Diferente do

estratégico, o tático aborda cada unidade da organização separadamente, possui
um horizonte temporal de médio prazo, geralmente para o exercício anual da
empresa, que é mais detalhado. Cada departamento é responsável por definir e
atingir um determinado objetivo específico.
Finalmente, na base da pirâmide é estabelecido o planejamento operacional,

sendo que ele é definido em seu próprio nível. Esse planejamento tem como principais
características a preocupação com o curto prazo e com objetivos bem específicos,
além do estabelecimento do envolvimento isolado de cada tarefa empresarial.
De modo geral, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), existem

A escola do
várias escolas de planejamento estratégico e elas podem ser divididas
planejamento
entre as que se caracterizam por serem prescritivas e normativas, e considera a estratégia
as que possuem um caráter descritivo e explicativo. Entre as escolas como um processo
de caráter prescritivo e normativo, destacam-se a do planejamento, do formal e sugere um
design e a do posicionamento. A escola do planejamento considera desdobramento do
a estratégia como um processo formal e sugere um desdobramento planejamento em
planos táticos e
do planejamento em planos táticos e operacionais, estabelecendo
operacionais
uma hierarquia de planos interligados. A principal contribuição dessa
escola foi através do desenvolvimento dos seguintes conceitos: objetivos, metas,
estratégias, criação de valor, planos operacionais etc.
27
Paralelamente à escola do planejamento surgiu a escola do

A escola do design
se caracteriza por design, que se caracteriza por tratar a estratégia como um método de
tratar a estratégia adequação, visto que tem como principal objetivo harmonizar aspectos
como um método de endógenos (internos) e exógenos (externos) ao ambiente empresarial.
adequação Essa escola parte de duas premissas básicas: o mapeamento do
ambiente, que caracteriza-se por fazer uma análise externa na
qual permite verificar as oportunidades a serem exploradas e as ameaças a
serem combatidas, e a análise interna da empresa, que avalia internamente a
organização através da avaliação de seus pontos fortes e fracos. Essas premissas
fornecerão os subsídios necessários para o desenvolvimento da matriz SWOT.
Não obstante, a escola do posicionamento trata a estratégia como

A escola do
posicionamento um processo analítico no qual o ambiente externo é fundamental para
trata a estratégia a definição de um posicionamento estratégico da empresa. O ambiente
como um processo externo deve ser previamente analisado e conhecido, visando identificar
analítico no qual o a estrutura de mercado onde a empresa atua. Nessa escola, existem
ambiente externo é duas abordagens para o posicionamento estratégico da empresa, que é
fundamental para
a decisão de portfólio e a de posicionamento. Embora diferentes, ambas
a definição de um
posicionamento decisões possibilitam a criação de valor econômico para tornar a empresa
estratégico da cada vez mais valiosa e oferecer valor aos clientes, em vez de simples
empresa. produtos ou serviços, conforme destacaram Chiavenato e Sapiro (2009).
A decisão de portfólio consiste em determinar, entre a carteira de produtos/

serviços da empresa, quais deles a organização vai aumentar ou cortar os
investimentos, além de definir a rentabilidade de cada produto e o nível de risco
de negócio. A principal ferramenta é a Matriz BCG, desenvolvida por Bruce
Henderson para a empresa de consultoria BCG (Boston Consulting Group).
Já a decisão de posicionamento é fortemente baseada nos trabalhos de

Michael Porter, mais especificamente nos modelos das cinco forças de Porter e
nas estratégicas genéricas competitivas. A ideia central é que, dado o mercado ou
segmento de mercado onde a empresa atua, a decisão estratégica de posicionamento
envolve diferentes possibilidades: atuar no mercado através de um custo total menor/
diferenciar seus produtos ou focar em determinado segmento de mercado.
A outra vertente de escola é de caráter descritivo e explicativo,

A escola do
a qual explora a criatividade e a imaginação no contexto empresarial.
empreendedorismo,
que trata a Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) afirmaram que essa
estratégia como um abordagem foi dividida em sete escolas. A primeira delas é a escola
processo visionário. do empreendedorismo, que trata a estratégia como um processo
visionário. Nela, o principal executivo da organização (Presidente, CEO
e Diretor geral) é responsável pela definição da estratégia a ser seguida pela
28
empresa. Como consequência, essa escola depende da intuição do julgamento

da criatividade, experiência e da sabedoria de seu líder. Paradoxalmente, o
líder costuma apostar em uma ideia e, a partir disso, vai adequando seu plano
às necessidades e peculiaridades que se sucedem, não definindo, portanto, sua
estratégia com precisão antes de agir.
Na escola cognitiva, a estratégia é estabelecida por um processo

Na escola cognitiva,
mental de como enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. a estratégia é
Uma vez que a percepção e a interpretação da realidade são uma estabelecida por um
consequência da cognição, o ambiente pode ser objetivo, percebido processo mental
ou simplesmente decretado pela cognição do estrategista, conforme de como enxergar
sugerem Chiavenato e Sapiro (2009). conceitos, mapas,
esquemas e estruturas.
Tratando a estratégia como um processo emergente, a escola

A escola do
do aprendizado formula sua estratégia através do processo da
aprendizado formula
aprendizagem. De acordo com essa escola, ao longo do tempo sua estratégia
as empresas aprendem a atuar no ambiente em que operam. através do processo
Nela, todo entendimento e aprendizado decorrem da reflexão e da da aprendizagem.
análise do passado, sendo que a realidade surge da interpretação
e da atualização constante das experiências passadas. Seu ponto nevrálgico
é a gestão de mudanças e não a estratégia. Ainda, o papel da liderança é
administrar o processo de aprendizado estratégico pelo qual as estratégias
emergem naturalmente.
Já a escola do poder aborda a estratégia como um processo de

A escola do poder
negociação. Do ponto de vista interno, o planejamento estratégico
aborda a estratégia
é um processo de natureza política, com o poder sendo disputado como um processo
internamente e envolvendo persuasão, negociação e barganha, de negociação
enquanto na perspectiva externa, a empresa deve utilizar seu poder
sobre as outras para criar parcerias, joint ventures ou qualquer outro tipo de
negociação com o mercado que, por meio do exercício de sua influência, torne
possível negociar estratégias favoráveis aos seus próprios interesses.
Formulando a estratégia como um processo coletivo e social,

A escola da cultura
fundamentado nas crenças e interpretações comuns a todos os
caracteriza-se pelos
membros da empresa, a escola da cultura caracteriza-se pelos valores valores essenciais
essenciais utilizados pelas empresas, por exemplo, o atendimento utilizados pelas
diferenciado ao cliente, a qualidade e a inovação, os quais empresas
proporcionam e sustentam uma vantagem competitiva. Visto que são
os valores dominantes da cultura que determinam as estratégias, a cultura atua
como inibidora de mudanças estratégicas mais significativas nessa escola.
29
As duas últimas escolas são do ambiente e da configuração. A escola

A escola do
do ambiente define a estratégia como uma reação ao ambiente externo
ambiente define
a estratégia como à empresa. Para essa escola, o ambiente se apresenta à organização
uma reação ao como um conjunto de forças contrárias aos interesses empresariais, as
ambiente externo à quais ela precisa reagir. Além disso, o ambiente é um ator importante, pois
empresa é ele quem dita todas as condições e regras do jogo. Nessa perspectiva,
a organização é o elemento passivo que reage com o ambiente, o qual
determina as diretrizes a serem seguidas. Portanto, o ambiente é tido como agente
central para a elaboração da estratégia, e o estrategista deve estar preparado para
dar respostas estratégicas conforme vão ocorrendo mudanças no ambiente. Essa
escola surgiu com a Teoria da Contingência, que aborda as respostas esperadas
das empresas em terminadas condições econômicas e ambientais.
A escola da Finalmente, a escola da configuração aborda a estratégia como um

configuração aborda processo de transformação que interrompe os períodos de estabilidade.
a estratégia como Especificamente, uma vez que o ambiente é considerado dinâmico, ele
um processo de muda (ambiente) com o passar do tempo, com isso as empresas devem
transformação fazer uma transformação organizacional drástica para se readaptarem.
que interrompe
Assim, a renovação irá requerer destruição criativa e o ciclo de vida das
os períodos de
estabilidade. empresas deve ser entendido como uma sequência de configuração e
transformação. Ainda, o principal desafio do estrategista, nessa escola,
consiste em ter a capacidade de sustentar a estabilidade e a adaptabilidade em sua
empresa durante o maior tempo possível, reconhecendo periodicamente, e quando
for adequado, a necessidade de ruptura.
1) Explique como o planejamento estratégico pode ser útil à empresa.

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2) Aponte as diferenças entre os planejamentos estratégico, tático e

operacional.
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30
3) Faça um breve resumo das escolas do planejamento estratégico.

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A Pequena Empresa
Como salientado na contextualização deste capítulo, além de serem
O cenário enfrentado
as que mais empregam, as pequenas e médias empresas estão em maior por essas empresas
número em relação às grandes empresas no Brasil. O cenário enfrentado é hostil
por essas empresas é hostil, devido ao chamado custo governo, como
a falta de acesso a financiamentos, instabilidade macroeconômica e Todas essas
financeira nacional, baixo crescimento econômico vivenciado no país condições fazem com
nos últimos anos, carência de instituições nacionais que incentivem a que as pequenas e
atividade empresarial, atual constituição e leis que não proporcionam a médias empresas
liberdade econômica e política necessárias para estimular as empresas. tenham um tempo
de sobrevivência
Todas essas condições fazem com que as pequenas e médias empresas
muito pequeno no
tenham um tempo de sobrevivência muito pequeno no mercado. mercado.
Os estudos do Sebrae (2016) sugerem que, considerando as empresas

brasileiras criadas em 2012 e as informações disponíveis sobre essas até
2014, a taxa de sobrevivência das empresas com até dois anos de atividade foi
de 76,6%, ou seja, aproximadamente uma a cada quatro empresas abertas no
Brasil são fechadas em até dois anos. Apesar de alarmante, essa foi a maior
taxa de sobrevivência de empresas já estimada, considerando dois anos após
seu nascimento. Para se ter uma ideia, a taxa de mortalidade das empresas
constituídas em 2008 foi de aproximadamente 46%, portanto quase metade das
empresas nascidas em 2008 foram fechadas até 2010.
Para ter mais informações sobre o relatório da Taxa de

sobrevivência das empresas no Brasil, acesse o link <https://m.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/taxa-de-
sobrevivencia-das-empresas-no-brasildestaque15,01e9f925817b341
0VgnVCM2000003c74010aRCRD>.
31
Apesar do ambiente econômico pouco propício à atividade

Apesar do ambiente
empresarial no país, o Sebrae (2016) aponta em seu estudo que
econômico pouco
propício à atividade a principal causa dessa mortalidade é a falta de planejamento
empresarial no estratégico e de uma gestão de negócios nessas empresas, além
país, o Sebrae da baixa capacidade administrativa dos donos das empresas. Mais
(2016) aponta em especificamente, o estudo afirma que:
seu estudo que a
principal causa dessa [...] verifica-se que, entre as empresas que fecharam, há uma
mortalidade é a falta proporção maior de empresários que estavam desempregados
de planejamento antes de abrirem o negócio, que tinham pouca experiência no
estratégico. ramo, que abriram o negócio por necessidade e/ou exigência
de cliente/fornecedor, que tiveram menos tempo para planejar
o negócio, que não conseguiram negociar com fornecedores
nem conseguiram empréstimos em bancos, que não
aperfeiçoavam seus produtos/serviços, que não investiam na
capacitação da mão de obra, que inovavam menos, que não
faziam o acompanhamento rigoroso de receitas e despesas,
que não diferenciavam seus produtos e que não investiam
na sua própria capacitação em gestão empresarial (SEBRAE,
2016, s.p.).
Todos esses fatores estão relacionados à gestão empresarial, por isso

ter conhecimentos de gestão estratégica e aplicá-los em empresas torna-se
fundamental para o crescimento e implementação de um negócio rentável e
sustentável ao empreendedor.
Entretanto, muitos empresários têm a visão de que o planejamento estratégico

é uma ferramenta aplicável apenas a grandes empresas, projetos milionários
e utilizado por diretores ociosos, que muitas vezes implicaria em dezenas de
reuniões que demandariam muito tempo para elaboração de um plano que vai
estar velho no instante em que tiver que colocá-lo em prática, conforme destacou
Barros (2005). De fato isso ocorre em algumas empresas, mas não é uma regra
geral, pois as pequenas empresas costumam ter um planejamento estratégico
informal e irregular.
Lyles et al. (1993) realizaram um estudo contendo uma amostra com

188 pequenas empresas, com o objetivo de examinar três relações distintas
relacionadas ao planejamento estratégico, processo de planejamento formal em
relação aos processos de decisão estratégica, formalidade de planejamento em
relação às estratégias adotadas e planejamento formal em relação ao desempenho
da empresa. Os resultados demonstraram que as empresas com planejamento
formal enfatizaram mais aspectos do processo de escolha estratégica, adotaram
uma ampla gama de estratégias competitivas e cooperativas e cresceram mais
rapidamente do que as empresas que não possuíam um planejamento formal.
Essa evidência empírica mais uma vez realça a relevância do planejamento
estratégico para as empresas.
32
Outra forma de refletir sobre a importância do planejamento é considerar

o caso de um determinado empreendedor que deseja montar uma barraca
de pipoca na porta do cinema, portanto trata-se realmente de um pequeno
empreendimento. Barros (2005) propôs esse exercício para fazer uma análise
comparativa, considerando que o empresário faz ou não um planejamento para
esse novo negócio. Dado que o ambiente empresarial é repleto de incertezas,
será que essa ideia é viável do ponto de vista financeiro e será que realmente
é necessário ter um planejamento para um empreendimento tão simples? Para
responder a estas perguntas será necessário analisar as duas situações.
No caso de não fazer um planejamento, o empresário simplesmente colocaria

sua ideia em prática, comprando um equipamento qualquer, estabelecendo um
determinado preço e começando a vender sua pipoca, deixando para pensar e
avaliar somente após a atividade ter sido iniciada. Contudo, perceba o risco que ele
está correndo, pois subitamente pode ter comprado uma máquina de fazer pipoca
muito pequena para suprir a demanda existente, ou ainda, o preço estabelecido
pode ter sido muito barato, não trazendo rentabilidade para a pequena empresa.
Ao estabelecer um plano de negócio, cada etapa necessária para a

implementação dessa atividade irá demandar um planejamento. Iniciando pela escala
do negócio, será necessário estimar um volume de vendas diário de pipoca, até mesmo
para dimensionar quais máquinas serão necessárias, número de funcionários, estoques
mínimos etc. Essa informação pode ser obtida pela frequência diária de entradas
vendidas no cinema. A partir disso, pode-se considerar que um percentual dos clientes
que vão ao cinema compra pipoca, digamos 90%, e assim torna-se possível ter uma
ideia da capacidade produtiva necessária para atender a essa demanda.
Outra questão determinante para o negócio é o estabelecimento do preço de

venda. Deve-se projetar quantos sacos de pipoca seriam vendidos para cada nível de
preço e, a partir disso, avaliar ou não o estabelecimento de promoções, especialmente
em dias com frequência reduzida. Outra ideia a ser analisada é a inclusão de bens
complementares, como refrigerante e balas, por exemplo, que podem induzir o
consumo de pipoca e vice e versa. É provável que a oferta desses bens, em conjunto
com a oferta de pipocas, crie maiores possibilidades de faturamento para a empresa.
Diante disso, percebe-se que mesmo considerando essas poucas questões

existiriam várias outras, estimando uma receita de vendas e projetando os custos
e as despesas do empreendimento. Isso reduziria os riscos do negócio e auxiliaria
o empreendedor a obter um resultado melhor, além de avaliar se o negócio é
viável ou não. É evidente que o caso planejado proporciona uma situação mais
confortável ao empreendedor, demonstrando mais uma vez, através desse
exemplo simples de uma pequena empresa, que o planejamento é fundamental
para a atividade empresarial.
33
Finalmente, ciente da necessidade de utilização de um planejamento

estratégico em pequenas empresas, o desafio é apresentar os conceitos de
planejamento estratégico com foco na pequena empresa, de modo que o leitor
consiga aplicá-los em seu negócio ou ainda no seu ambiente de trabalho.
Algumas Considerações
São muitos os desafios enfrentados pelos administradores para manterem
suas empresas competitivas no mercado, especialmente quando se trata de
pequenas empresas. As evidências sugerem que as empresas, ao utilizarem
um planejamento estratégico, serão bem-sucedidas que as concorrentes. Nesse
sentido, é fundamental conhecer um pouco mais sobre a estratégia no contexto
empresarial, suas origens, evolução e as escolas do pensamento estratégico.
Entende-se que a estratégia é um processo de pensar e decidir um conjunto de

ações para que a empresa atinja uma posição melhor no futuro, ao fornecer ganhos
e vantagens em relação à situação presente. É o caso das estratégias competitivas
genéricas de Porter (2004), que foram apresentadas no início do capítulo. Além
dessas, algumas outras serão apresentadas nos próximos capítulos.
Por fim, deve-se lembrar de que a elaboração da estratégia é uma

consequência da prática do pensamento estratégico exercida pelo CEO, diretor
ou sócio da empresa. Esse processo de elaboração se caracteriza por ser um tipo
de reflexão complexa que envolve criatividade, imaginação, sensatez, intuição,
iniciativa, força mental e expertise. Portanto, não é algo fácil de ser explicado
ou passado aos outros, uma vez que essas habilidades requerem não somente
experiência profissional, mas também inteligências intrínsecas da pessoa.
Referências
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34
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27, n. 4, p. 12-24, 1994.
35
36
C APÍTULO 2
Planejamento Estratégico
A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes

� Descrever um plano de negócios.
Relatar o planejamento estratégico e descrever a missão, visão e valores de

�
uma empresa.
Arrolar as ferramentas do planejamento estratégico.

�
Apontar os objetivos estratégicos.

�
38
Capítulo 2 Planejamento Estratégico
Contextualização
O planejamento estratégico é uma administração gerencial que
O planejamento
preocupa-se em formular objetivos, estabelecer estratégias, executar ações, estratégico é uma
monitorar resultados levando em conta as condições internas e externas à administração
empresa e considerando a visão que a empresa tem para o futuro. gerencial que
preocupa-se em
O processo de elaboração do planejamento estratégico pode formular objetivos,
estabelecer
ser compreendido como a união dos objetivos organizacionais das
estratégias,
estratégias competitivas e corporativas elaboradas, visando alcançar executar ações,
esses objetivos, e das ações a serem seguidas pela empresa. monitorar resultados
Portanto, pode-se pensar que os requisitos para o processo de levando em conta as
planejamento estratégico são: objetivos; estratégias; e cursos de ação. condições internas e
Enquanto os objetivos sugerem o que fazer, a resposta de como fazer externas à empresa
e considerando a
será fornecida pelas estratégias. A figura a seguir apresenta as etapas
visão que a empresa
da gestão estratégica: tem para o futuro.
Figura 4 – Etapas da Gestão Estratégica
Declarar a
Missão, Visão
e Valores
Feedback Analisar o
e Controle ambiente
Ações para
Estabelecer
implementar
Objetivos
as estratégias
Formular as
estratégias
Fonte: O autor.
39
Dessa forma, esse capítulo foi estruturado de maneira a possibilitar o

melhor entendimento de cada uma dessas etapas do planejamento estratégico.
Inicialmente, conceitos essenciais foram apresentados e definições foram
estabelecidas. Após, será apresentada uma estrutura de plano de negócios que
permite o leitor elaborar um plano para sua empresa. Por fim, apresenta-se o que
é o planejamento estratégico, os objetivos, as estratégias possíveis, as ações e
monitoramento de resultados.
Conceitos e Definições
Iniciamos este capítulo com a definição de alguns conceitos fundamentais
relacionados ao planejamento estratégico e gestão empresarial. Para Chiavenato
e Sapiro (2009, p. 82), intenção estratégica é:

[...] conhecimento da essência da organização e representa
a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades
e habilidades de uma organização com a finalidade de
cumprir suas metas no ambiente competitivo. É essa intenção
estratégica que proporciona aos membros da organização,
em todos os níveis e áreas, a justificativa para a entrega e
dedicação na busca de um desempenho que seja único,
significativo e superior com relação aos concorrentes.
Esse conceito de intenção estratégica de uma empresa é importante porque

o planejamento estratégico inicia justamente com a reflexão desse conceito.
Especificamente, deve-se pensar qual é o negócio da empresa, como será
o negócio no futuro, o que é importante para a empresa, quem são potenciais
interessados pelo negócio, quais são os clientes e o que eles avaliam como
valioso e quais são os resultados projetados da empresa.
Outros conceitos relevantes são os de valor, gestão e marca. Valor “é um

resultado positivo e percebido da aplicação de um processo administrado”
(BARROS, 2005, p. 15). Gestão “é um processo que pode agregar ou destruir
valor” (BARROS, 2005, p. 17). Marca “é um símbolo que pode ser copiado e
multiplicado, transferindo a percepção de valor no tempo e no espaço” (BARROS,
2005, p. 18).
De modo geral, a estrutura de um planejamento estratégico e de um plano

de negócios é muito semelhante, entretanto, enquanto o planejamento estratégico
é frequentemente utilizado por empresas que já atuam no mercado, o plano de
negócios comumente, mas não necessariamente, é usado por empreendedores
que ainda não ingressaram no mercado.
40
O planejamento estratégico faz uma análise de curto, médio e longo prazo,

procurando responder não somente como estará a empresa daqui há alguns meses,
mas também daqui há vários anos. Ele define o negócio, a linha de atuação, as metas
e os objetivos da empresa, além de estabelecer os caminhos a serem percorridos
e o que a empresa pretende conquistar, mais especificamente, o planejamento
estratégico deve contemplar as metas de crescimento para os próximos períodos,
a evolução no Market Share da empresa, uma análise do ambiente interno e da
concorrência na indústria (externo), as ações permanentes para o desenvolvimento
da empresa e as novas linhas de produtos, além dos resultados a serem obtidos.
Finalmente, o planejamento estratégico, deve propor vários cenários alternativos,
no qual as metas e objetivos são plenamente atingidos.
O plano de negócios deve orientar sobre a viabilidade de um novo

O plano de negócios
negócio ou produto e, através dele, os novos empreendedores tomarão
deve orientar sobre
decisões mais conscientes e racionais, não totalmente baseadas no a viabilidade de um
seu próprio feeling. Assim, esse plano mitiga os riscos de um novo novo negócio ou
negócio. Para isso, deve-se realizar uma análise de viabilidade da produto e, através
empresa, conhecendo os produtos e preços dos concorrentes, os dele, os novos
consumidores e fornecedores do mercado, estabelecer a missão, empreendedores
tomarão decisões
visão, valores da empresa, construir um plano de marketing, estipular
mais conscientes
metas de receitas, custos e despesas, calcular o fluxo de caixa e o e racionais, não
ponto de equilíbrio da empresa, entre tantas outras análises possíveis totalmente baseadas
e necessárias a serem feitas. no seu próprio feeling.
Ao responder a estas questões, o empreendedor terá uma boa ideia se o seu

produto será aceito pelo mercado e qual sua estimativa de vendas, além de mapear
as suas fraquezas, forças, oportunidades e ameaças existentes no mercado.
Semelhante ao planejamento estratégico, o plano formalizará as principais questões
relacionadas à empresa, servindo de guia para os próximos passos.
Construção do Plano de Negócios

O objetivo dessa seção não é esgotar o assunto, mas tornar o leitor apto a
construir um plano de negócios para uma empresa. Para facilitar sua elaboração
e compreensão é sugerido um modelo geral que foi divido em nove seções, mui-
to embora salienta-se que essa estrutura pode variar conforme a instituição/pes-
soa que o está requerendo. No entanto, apesar da estrutura variar, um plano de
negócios deve, obrigatoriamente, contemplar uma série de informações, que será
apresentada no decorrer do capítulo. Um modelo padrão de plano de negócios
terá a seguinte estrutura:
41
I. Sumário
II. Resumo executivo
III. Empreendimento
IV. Mercado
V. Produto/Serviço
VI. Estratégia do negócio
VII. Plano de marketing
VIII. Planejamento e desenvolvimento do negócio
IX. Plano financeiro
X. Anexos
A estrutura apresentada é a base para a construção do sumário. A

O resumo executivo
próxima seção é denominada resumo executivo ou, como é conhecido,
seja a principal seção
do plano de negócios, o sumário executivo. Possivelmente, o resumo executivo seja a principal
uma vez que será a seção do plano de negócios, uma vez que será a partir dele que o leitor
partir dele que o leitor deverá ter uma ideia do conjunto da obra, e dessa maneira irá se interes-
deverá ter uma ideia sar ou não sobre o empreendimento em questão. Portanto, ele deve ser
do conjunto da obra, construído de forma a convencer o leitor de que a empresa não é somente
e dessa maneira
viável, mas também lucrativa, além de instigá-lo a buscar cada detalhe
irá se interessar
ou não sobre o do plano de negócios. Recomenda-se que essa seção tenha de uma a
empreendimento em três páginas, no máximo, e que ela seja elaborada somente quando as
questão. demais seções estiverem sido concluídas, visto que ela demandará as in-
formações contidas no restante do plano de negócios.
O resumo executivo, O resumo executivo, essencialmente, deve apresentar uma síntese

essencialmente, da empresa, sua história (se houver), área de atuação e foco principal,
deve apresentar além de enfatizar as particularidades exclusivas do produto ou serviço
uma síntese da
oferecidas pela empresa, seu mercado potencial, seu diferencial tecnológi-
empresa.
co e competitivo. Ainda no resumo, é importante que seja explícito também
o objetivo do documento, caso seja um requisito para financiamento em bancos ou
apresentação da empresa a clientes e fornecedores.
Com relação à seção Com relação à seção do empreendimento, nesta precisa constar
do empreendimento, detalhes sobre a definição da empresa, sua razão social, localização,
nesta precisa
histórico, área de atuação, responsáveis pela gestão de cada área da
constar detalhes
sobre a definição da empresa, infraestrutura, composição societária, missão, visão e valores,
empresa. além da definição do negócio.
42
Especificamente sobre a definição do negócio, a seção precisa apresentar os

clientes que serão atendidos, isto é, definir seu público-alvo, demonstrar a carên-
cia de alternativas nesse segmento de mercado, expor como atualmente esses
clientes estão satisfazendo as suas necessidades, argumentar como sua solução
vai mudar o comportamento dos clientes, fazendo com que comprem seus produ-
tos e exibir como sua solução é constituída.
No item relacionado
No item relacionado ao conhecimento do mercado, são descri- ao conhecimento
do mercado, são
tos os clientes potenciais, as necessidades desses clientes e como
descritos os clientes
a nova empresa os atenderá. Estudar o que influencia a tomada de potenciais, as
decisão desses clientes também é fundamental, principalmente para necessidades desses
identificar se a compra ocorre em virtude da qualidade, preço, facili- clientes e como a
dade de acesso, garantia, condições de pagamento, design, pratici- nova empresa os
dade ou outros condicionantes. atenderá.
Outra questão fundamental ao analisar o mercado é buscar in- Ao analisar o

formações sobre a quantidade e valores movimentados no mercado mercado é buscar
onde a empresa atuará. A tendência de crescimento desse mercado informações sobre a
deve ser apresentada demonstrando como a demanda do público-alvo quantidade e valores
evoluirá com o tempo e como evoluirá seu Market Share, mostrando o movimentados no
mercado onde a
percentual que o empreendimento pretende transformar em clientes e
empresa atuará.
quanto tempo isso ocorrerá.
Analisar o mercado prevê estudar os concorrentes existentes e os po- Analisar o mercado

tenciais, identificando os produtos/serviços semelhantes àqueles que serão prevê estudar
colocados no mercado pelo novo empresário, contabilizando o número de os concorrentes
empresas que ofertam esses produtos, com seus respectivos tamanhos de existentes e
os potenciais,
mercado e o que as diferencia. Nessa etapa é interessante fazer uma tabe-
identificando os
la final, com uma síntese comparando esses concorrentes à empresa em produtos/serviços
questão, englobando aspectos como a localização, por exemplo, porte da semelhantes
empresa, se a empresa detém alguma patente ou propriedade intelectual àqueles que serão
protegida, capacidades de propaganda, fazer promoções, RH deve controlar colocados no
os fornecedores, controlar canais de vendas, realizar P&D, construir alianças mercado pelo novo
empresário.
estratégicas, logística na cadeia de suprimentos e CRM e TI. Outro ponto a
ser avaliado é verificar se existem produtos substitutos e seus respectivos
preços, visando identificar eventuais ameaças.
Deve-se ainda avaliar
Deve-se ainda avaliar os fornecedores da empresa, consideran- os fornecedores
da empresa,
do aspectos como qualidade, preço, prazo de entrega, forma de pa-
considerando
gamento, garantia e assistência técnica. Por fim, cabe enfatizar o aspectos como
diferencial competitivo da empresa, criando um resumo do posicio- qualidade, preço,
namento do seu empreendimento e do seu produto/serviço face aos prazo de entrega,
concorrentes. forma de pagamento,
garantia e assistência
técnica.
43
Na apresentação do produto/serviço relacionam-se as principais

Na apresentação
do produto/serviço características dos produtos da empresa, sua fase de maturidade, fina-
relacionam-se lidade, como são produzidos e os recursos e as tecnologias utilizadas.
as principais Cabe ainda, nesta seção, uma síntese diferenciando os produtos ofer-
características tados em relação aos concorrentes, principalmente nos casos de existir
dos produtos da um diferencial tecnológico. Percebendo que os produtos têm um ciclo
empresa, sua fase
de vida, o negócio deve ser pensado a longo prazo e, para manter-se
de maturidade,
finalidade, como no mercado, deve-se acompanhar ou propor constantemente as tecno-
são produzidos e logias através da pesquisa e desenvolvimento, mencionando como a
os recursos e as empresa atuará no mercado quando seus produtos estiverem obsole-
tecnologias utilizadas. tos. Para isso, mencionar projetos ainda embrionários é fundamental.
Na seção sobre Na seção sobre a estratégia do negócio deve-se planejar o negócio da

a estratégia do empresa, pois ter um produto tecnologicamente superior ou com preço mais
negócio deve-se competitivo não é sinônimo de sucesso, e ainda será necessário saber como
planejar o negócio se posicionar no mercado. Produtos com uma tecnologia de ponta, que pos-
da empresa. suem um preço acima daquele que os clientes estão dispostos a pagar e ofer-
tar um produto excelente, mas que não tenha uma logística viável para chegar ao cliente,
são exemplos de como um único diferencial não garantirá a viabilidade da empresa.
Considerando as análises feitas anteriormente, o empreendedor deve

O empreendedor
deve identificar as identificar as oportunidades e ameaças externas, as fraquezas e forças
oportunidades e da empresa, estabelecer objetivos, metas e apresentar as estratégias que
ameaças externas, permitirão alcançá-los, além de sugerir como essas estratégias serão colo-
as fraquezas e cadas em prática. Portanto, deve-se produzir uma matriz SWOT, que será
forças da empresa, detalhada mais à frente, e responder brevemente ao que a empresa dese-
estabelecer objetivos,
ja conquistar em termos quantitativos, apresentando várias estimativas de
metas e apresentar
as estratégias faturamento para os próximos períodos, considerando diferentes cenári-
que permitirão os e a presença eventual da sazonalidade nas vendas. Além disso, a de-
alcançá-los, além de scrição das estratégias que serão utilizadas deve conter fundamentalmente
sugerir como essas a fonte de recursos necessária para a viabilidade do projeto, as parcerias
estratégias serão para alavancagem dos negócios, a fatia de mercado explorada, além de
colocadas em prática.
estabelecer quais serão os diferenciais dos produtos ofertados pela empre-
sa. Nessa seção é possível demonstrar a visão do negócio pela óptica da empresa.
O plano de marketing demonstra a maneira como a empresa con-

O plano de
marketing quistará e manterá seu produto no mercado. O plano deve abordar as
demonstra a formas de comercialização, diferenciais do produto, política de preços,
maneira como canais de distribuição e estratégias de promoção, publicidade e comuni-
a empresa cação. Especificamente sobre a estratégia de vendas, a empresa deve
conquistará e estabelecer como o produto será apresentado no mercado, demonstran-
manterá seu produto
do quais características tornam esse produto atrativo aos seus consum-
no mercado.
idores. Pode-se estabelecer um preço inferior ao da concorrência, uma
melhor qualidade, um tempo maior de garantia e outros benefícios aos clientes.
44
Com relação à política de preços, será necessário mapear os valores praticados

pela concorrência no mercado, por exemplo, o que os clientes recebem pelo que pa-
gam, a forma atual de pagamento e como eles preferem pagar, o quanto cada forma
de pagamento afeta o empreendimento, sendo assim, estabelecer um modelo de pag-
amento (por quantidade, uso, licença, homem-hora etc.). Após estipular o preço que a
empresa ofertará seus produtos no mercado, é necessário defender a estratégia escol-
hida, apontando por que esse preço pode ser considerado ótimo, seja por proporcionar
o maior volume de vendas ou porque foi definido considerando-se uma margem maior
de lucro à empresa, ou por outros argumentos desde que sejam defendidos.
O plano de marketing deve determinar e identificar os canais de distribuição

para tornar factível e ofertar o produto no local almejado, além de prever a quanti-
dade e tempo necessários para transporte, de modo a atender melhor aos seus cli-
entes. A distribuição deve ser feita de maneira ótima para que seja possível dominar
seu nicho de mercado, maximizando seus lucros, alavancando sua marca, agregan-
do valor e obtendo uma alta satisfação e lealdade por parte de seus consumidores.
Não obstante, a empresa pode ainda estabelecer serviços pós-venda e de ga-

rantia aos seus clientes. Esse tipo de produto, sem dúvida, auxiliará as vendas, es-
pecialmente se forem estabelecidas melhores condições aos consumidores daquelas
que os concorrentes têm praticado. O serviço de pós-venda é um excelente canal de
comunicação entre empresa e seus clientes ao fornecer um feedback necessário para
o aprimoramento do produto, ou ainda, para a inovação de novos produtos.
Em alguns casos, pode haver a necessidade de criar uma seção sobre o planeja-
mento e desenvolvimento do negócio. Nestes será preciso estabelecer um cronograma
que aponta cada etapa do processo de implementação do projeto até que a empresa
possa iniciar suas atividades no mercado, além de identificar o estágio atual que se
encontra a empresa. Pode-se considerar uma gestão de contingências, a qual aponta
as eventuais dificuldades que poderão ser enfrentadas pela empresa durante o desen-
volvimento do projeto e estabelece estratégias para eliminar ou reduzir tais problemas.
A seção sobre o plano financeiro deve, fundamentalmente, responder qual é o

montante de recurso necessário para iniciar a empresa e suas fontes, a origem dos
recursos para o crescimento do negócio, o faturamento mínimo necessário para a em-
presa cobrir seus custos e despesas sem gerar prejuízos, o volume de vendas que torna
o negócio viável e a lucratividade da empresa. Desta maneira, precisarão ser identifica-
dos os custos mais importantes do modelo de negócio, separando os que podem ser
considerados custos fixos dos variáveis, além de todas as outras despesas decorrentes
da abertura e manutenção da atividade.
O planejamento
De modo geral, o planejamento financeiro da empresa descreve financeiro da
em números todas as ações planejadas pela organização. Esse plane- empresa descreve
jamento pode ser dividido em investimento inicial e origem dos recur- em números todas
sos, projeção de receitas, custos e despesas, estimação de fluxo de as ações planejadas
pela organização.
45
caixa, provisão de demonstrativo simplificado de resultado, além de cálculos de

vários indicadores (tais como ponto de equilíbrio, tempo de retorno, valor presente
líquido e TIR).
Muito embora já tenha sido definido em outras seções, no planejamento finan-

ceiro retoma-se a projeção de receitas para, posteriormente, elaborar um fluxo de
caixa, um demonstrativo de resultados e calcular alguns indicadores de viabilidade
e rentabilidade no negócio. Deve-se ter o cuidado ao criar uma previsão de receita,
de estabelecer a mesma periodicidade das projeções de custos e despesas, ou seja,
todos os valores devem ser anuais, semestrais, trimestrais ou mensais.
O quadro a seguir demonstra um exemplo de faturamento mensal, consid-

erando que a empresa oferta apenas dois produtos (x e y) no mercado. Os meses
07, 08, 09, 10 e 11 foram omitidos do quadro apenas por falta de espaço, muito
embora isso não atrapalhe o desenvolvimento do raciocínio:
Quadro 2 – Modelo de tabela para Receitas Mensais

Receita/Meses 01 02 03 04 05 06 ... 12 Total
Produto x
Produto y
Total
Fonte: O autor.
Projetada a receita, parte-se agora para contabilizar o investimento

No investimento
inicial são inicial, os custos fixos e variáveis, além de apresentar a origem dos
mencionados todos recursos. No investimento inicial são mencionados todos os valores
os valores gastos gastos para que a empresa esteja apta a iniciar suas atividades.
para que a empresa Especificamente, nele estarão incluídos os gastos com estudos de
esteja apta a iniciarmercado, proteção intelectual (registro de marcas e patentes ou
suas atividades
direitos autorais, caso houver), honorários de advogados, contadores e
despachantes, dispêndios decorrentes da aquisição de máquinas, equipamentos,
suprimentos, software e móveis e utensílios. O quadro a seguir apresenta um
exemplo de como contabilizar esses valores:
Quadro 3 – Modelo de tabela de Investimentos Fixos

Investimento inicial Valor
Pesquisa de mercado
Registro de marcas e patentes
Honorários advocatícios, contábeis e outros
Registro e licenças junto aos órgãos competentes (ambi-
entais, bombeiros, outros)
Máquinas e equipamentos
46
Móveis e utensílios
Veículos
Imóveis
Custos com instalações e outros
Total
Fonte: O autor.
Da mesma forma, pode-se produzir uma outra tabela que se destina a identificar
os custos fixos e variáveis do empreendimento. A diferença entre custos fixos e
variáveis é que os fixos independem do volume de produção, enquanto as variáveis
sofrem acréscimos/decréscimos à medida que o volume de vendas aumenta/reduz.
Deve-se considerar como custos fixos os valores a serem despendidos

com salários e encargos dos funcionários contratados, pró-labore dos sócios,
contas diversas (telefone, luz e aluguel), materiais de consumo, manutenção e
conservação de máquinas e equipamentos, prêmios de seguro, custos com
serviços de terceiros (assessoria contábil, ambiental etc.), materiais diversos
(folhas, uniformes etc.) e depreciação de bens duráveis. Já os custos variáveis
estão relacionados à aquisição de matérias-primas e demais insumos de
produção, materiais de embalagem, fretes sobre as compras, bem como os
demais custos que forem diretamente relacionados ao volume de produção e/ou
vendas. O quadro 4 sugere uma forma de apresentar esses custos:
Quadro 4 – Modelo de tabela para Custos Fixos e Variáveis

Custos 01 02 03 04 05 06 ... 12 Total
Salários e encargos
Pró-labore
Água, luz, telefone
Aluguel
FIXOS
Seguro
Depreciação
Serviços diversos
Materiais diversos
Insumos
VARIÁVEIS
Fretes
Comissões e impostos
Total
Fonte: O autor.
47
Outra tabela fundamental ao planejamento financeiro é a que apresenta o

total de recursos necessários para o funcionamento da empresa e a origem desse
montante. Os recursos totais necessários para iniciar as atividades são determinados
pela soma do investimento inicial, custos fixos, variáveis e fundo de caixa. Deve-
se, entretanto, ter um cuidado para contabilizar esses custos fixos e variáveis, pois
eles não serão, necessariamente, iguais aos da Tabela 3. Nesse caso, deve-se
considerar somente os desembolsos necessários para fazer frente aos custos que
alavancam a operação da empresa, sendo esses classificados como capital de giro.
Especificamente, deve-se considerar todos os gastos com custos fixos e variáveis
que a empresa teve até que ela tenha o primeiro recebimento de suas vendas.
Considerando isso, o capital de giro inicial da empresa será composto pelos

gastos operacionais necessários para o início da atividade da empresa (soma das
despesas com aluguel, pró-labore, salários e encargos, telefone, luz, materiais
diversos etc.), somado ao valor do estoque (matéria-prima, embalagens e produto
pronto) e ao montante reservado para o caixa da empresa.
Após obter os valores totais do investimento, pode-se indicar, em termos

monetários e percentuais, as frações de recursos provenientes dos próprios
cotistas (recursos dos sócios), de terceiros (através de empréstimos bancários,
etc.) e aqueles decorrentes de reinvestimentos feitos a partir de recursos gerados
pela própria empresa, quando for o caso. Um exemplo de como isso tudo pode
ser feito é apresentado no quadro 5:
Quadro 5 – Modelo de tabela para contabilizar os recursos necessários e suas origens

Descrição Valor (%)
Investimento Inicial
DESTINOS
Custos Fixos
Custos Variáveis
Fundo de Caixa
Recursos próprios
ORIGEM
Recursos de Terceiros
Reinvestimento
Total de Recursos Necessários
Fonte: O autor.
Com base nas receitas e custos apurados será possível produzir uma
tabela apresentando o demonstrativo de resultados da empresa, visando obter
a lucratividade do negócio. A partir dela será factível apurar informações cruciais
sobre o empreendimento, tais como o retorno sobre o capital investido na
empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial. Esses indicadores são
importantíssimos, pois eles servem para avaliar o grau de atratividade da empresa.
48
No demonstrativo de resultados constam os valores relativos à receita da

empresa, deduzindo os impostos, os custos de produção e as despesas. Devem
também ser mencionados os resultados não operacionais que possam ser
previstos, tais como rendimentos de aplicações financeiras, venda de ativos e
outras receitas não diretamente ligadas à atividade da empresa. Um exemplo de
demonstrativo de resultado pode ser observado no quadro 6:
Quadro 6 – Modelo de Demonstrativo de Resultado

Item Descrição Valores
1 Receita Bruta
2 (-) Deduções (impostos, devoluções etc.)
3 Receita Líquida (1 – 2) = (3)
4 (-) Custo dos produtos vendidos
5 Margem de Contribuição (3 – 4) = (5)
6 Despesas Administrativas
7 Despesas Gerais
8 Depreciação
9 Resultado Operacional (5 – 6 – 7 – 8) = (9)
10 Receitas Financeiras
11 (-) Despesas Financeiras
12 Resultado Bruto (9 + 10 – 11) = (12)
13 (-) Impostos sobre o lucro (IR e CSLL)
14 Lucro Líquido (12 – 13) = (14)
Fonte: O autor.
Perceba que a receita líquida, a margem de contribuição, o resultado

operacional, o resultado bruto e o lucro líquido são obtidos pela soma e subtração
dos valores da própria tabela. Os valores de receita bruta, custos dos produtos
vendidos, despesas administrativas e gerais já foram estimados nas tabelas
anteriores, portanto basta alimentar os respectivos valores nessa tabela. Portanto,
o valor das deduções e os impostos sobre o lucro variam de acordo O fluxo de caixa
com a atividade da empresa e como ela está enquadrada (simples, da empresa é
lucro presumido ou real). Se existir receitas ou despesas financeiras, as a denominação
mesmas podem ser diretamente informadas na Tabela 5. utilizada para
esquematizar os
fluxos monetários
A última tabela, mas não menos importante, é a que provisiona
no caixa/conta da
o fluxo de caixa da empresa. O fluxo de caixa da empresa é a empresa, ou seja,
denominação utilizada para esquematizar os fluxos monetários no o total de valores
caixa/conta da empresa, ou seja, o total de valores recebidos e gastos recebidos e gastos
por uma empresa para um determinado período de tempo. Através do por uma empresa
fluxo de caixa, o empreendedor terá condições de identificar se haverá para um determinado
período de tempo.
excedentes ou escassez de caixa durante um período específico, por
49
isso torna-se uma ferramenta gerencial relevante de apoio ao planejamento da

empresa. Todas as informações requeridas para produzir o fluxo de caixa já foram
dispostas nas tabelas anteriores, então basta adicioná-los em uma nova tabela e
produzir o fluxo de caixa. No entanto, o cuidado que deve-se ter antes de incluí-
los é retirar os itens não monetários, tais como a depreciação. O quadro 7 ilustra
um modelo de fluxo de caixa:
Quadro 7 – Modelo de tabela para Fluxo de Caixa

Descrição 01 02 03 04 05 06 ... 12 Total
Saldo de Caixa Inicial
Total de Entradas
(-) Total de Saídas
Saldo Final
Fonte: O autor.
O plano financeiro requer ainda o cálculo de alguns indicadores.

Ponto de equilíbrio,
que auxilia o Um deles é o ponto de equilíbrio, que auxilia o empresário a determinar
empresário a qual a receita mínima (ou volume de vendas mínimo) que ele precisa
determinar qual a obter para cobrir todos os custos e despesas da empresa sem gerar
receita mínima (ou lucro. Assim, o ponto de equilíbrio indica em que momento, a partir das
volume de vendas estimativas de vendas do empresário, a empresa estará igualando suas
mínimo) que ele
receitas aos seus custos e despesas, ou, em outras palavras, qual o
precisa obter para
cobrir todos os nível mínimo de vendas que a empresa deverá manter para não operar
custos e despesas em prejuízo. O ponto de equilíbrio é um percentual sobre a receita
da empresa sem prevista, como pode ser observado na equação a seguir:
gerar lucro.
Custos fixos
Ponto de Equilíbrio
= ×100
Receitas − CustosVariáveis
Para facilitar, considere o seguinte exemplo: suponha que a empresa tenha

previsão de uma receita anual de R$ 800.000,00, uma estimativa anual de custos
fixos de R$ 200.000,00 e de custos variáveis de R$ 400.000,00. Nesse caso, o
ponto de equilíbrio seria calculado da seguinte forma:
200.000, 00
Ponto de Equilíbrio
= = ×100 50
800.000, 00 − 400.000, 00
Interpretando o resultado do exemplo, o ponto de equilíbrio para essa

empresa é de 50% de sua receita projetada, o que corresponde ao faturamento
mínimo de R$ 400.000,00 anuais.
50
Um segundo indicador é o Valor Presente Líquido ( VPL ). O Valor O Valor Presente

Presente Líquido tem a finalidade de medir o valor presente dos fluxos Líquido tem a
de caixa gerados pela empresa ao longo de um determinado período. finalidade de medir
o valor presente
O VPL é o valor atual dos resultados de uma série de períodos de
dos fluxos de caixa
fluxo de caixa, descontado o investimento inicial. Formalmente, ele gerados pela empresa
pode ser obtido a partir da seguinte equação: ao longo de um
determinado período.
T
FCt
VPL =− I + ∑
(1 + K )
t
t =1
Em que:
VPL é o valor presente líquido;

I é o total de recursos investidos inicialmente;
K é o custo do capital;
t é o período, sendo= t 1, 2, …, T , e T é o período limite;
FCt é o fluxo de caixa gerado no t -ésimo período;
∑ é o somatório (indica que deve ser feita uma soma dos fluxos de caixa de
cada período, iniciando no pela data t = 1 até a data limite t = T ).
Perceba que para se chegar ao valor presente é necessário atribuir uma taxa
de desconto ( K ). É essa taxa que diminui o valor efetivo de cada resultado ao
levar em conta o período em que ele ocorreu. Esse desconto pode ser entendido
também como o custo do capital. Usualmente, essa taxa se baseia na taxa de juros
praticados pela economia e no grau de risco do mercado no qual a empresa atua.

Em síntese, o VPL tem como objetivo avaliar a empresa, pois se VPL > 0 ,
então a empresa é economicamente viável. Para tornar mais ilustrativo, considere
o seguinte exemplo: suponha que um empreendedor deseja abrir uma empresa
que produz camisetas, mas para isso se tornar possível, ele necessitará de um
investimento inicial de R$ 300.000,00. Tal valor inclui equipamentos, móveis,
estoque, capital de giro e despesas para abertura da empresa. Considere
ainda que a empresa projeta vender nos próximos 5 anos um valor médio de
R$ 105.000,00 por ano e que o custo do capital seja 20% ao ano. A pergunta
eminente que surge é: será que esse negócio é atrativo? Para responder a essa
questão, pode-se utilizar o VPL , como segue:
51
105.000 105.000 105.000 105.000 105.000

−300.000 +
VPL = + + + +
(1, 2 ) (1, 2 ) (1, 2 ) (1, 2 ) (1, 2 )
1 2 3 4 5

−300.000 + 87.500 + 72.917 + 60.764 + 50.637 + 42.197

VPL =
VPL = 14.015
Uma vez que o VPL for positivo (R$ 14.015,00), conclui-se que o negócio é
atrativo.
Em determinadas circunstâncias é mais relevante conhecer o tempo de

retorno do investimento inicial, isto é, quantos períodos serão necessários
para que o valor presente dos fluxos de caixa previstos seja igual ao montante
de investimento inicial. É exatamente isso que o método do tempo de retorno,
também conhecido como payback descontado, faz. Nessa análise, deve-se
*
determinar o t que iguale ambos os lados da equação a seguir, em que a
*
notação segue as anteriores e t é o payback descontado, ou seja, o tempo de
retorno do investimento:
t*
FCt
I =∑
(1 + K )
t
t =1
De modo geral, esse método é mais útil para comparar várias alternativas de
investimento, e para um único projeto, ele pode ser complementar ao VPL .
Uma vez que não é possível encontrar uma expressão analítica para calcular
o payback descontado, isso envolveria técnicas matemáticas avançadas, porém
pode-se utilizar um método alternativo para encontrar mais facilmente esse t * .
Para isso, volte ao exemplo anterior e construa uma tabela, conforme ilustrado no
quadro 8, considerando os fluxos de caixa projetados nos respectivos períodos e
aplique o conceito de valor presente (VP) sobre cada um deles. Após, acumule
esses fluxos de caixa ao valor presente para observar o valor e em que ano
ocorreu o último valor negativo do acumulado do fluxo de caixa ( ACPFCt* ), bem
como o primeiro ano positivo ( VPFCt* +1 ):
Quadro 8 – Tabela para cálculo do payback descontado

Ano Fluxo de Caixa (FC) Valor Presente do FC VP acumulado do FC
0 -300.000,00 -300.000,00 -300.000,00
1 105.000,00 87.500,00 -212.500,00
52
2 105.000,00 72.917,00 -139.583,00

3 105.000,00 60.764,00 -78.819,00
4 105.000,00 50.637,00 -28.182,00
5 105.000,00 42.197,00 14.015,00
Fonte: O autor.
*
A partir disso, considere tcomo sendo o ano em que ocorreu o último valor
presente negativo do acumulado do fluxo de caixa e que |ACPFCt*|é o operador
matemático conhecido como módulo. Então, pode-se calcular o payback
descontado da seguinte forma:
ACPFCt*
Payback= t * +
VPFCt* +1
Aplicando o exemplo, obtém-se:
28.182, 00
Payback= 4 +
42.197, 00

Payback= 4 + 0, 67

Payback = 4, 67
Nesse caso, o tempo de retorno do investimento necessário para abrir a
empresa é de 4,67 anos. Além disso, quanto menor o payback descontado,
melhor será o investimento. Há também outro indicador semelhante ao payback
descontado – é o payback –sendo que a diferença entre eles é que um traz e o
outro não traz os fluxos de caixa projetados ao valor presente. A seguir, na Tabela
8, utiliza-se o mesmo exemplo anterior para calcular o payback, e não mais o
payback descontado. Outra diferença é que, como não se coloca o valor presente
dos fluxos de caixa, deve-se utilizar o primeiro valor do fluxo de caixa acumulado.
Quadro 9 – Tabela para cálculo do payback

Ano Fluxo de Caixa (FC) Fluxo de Caixa Acumulado
0 -300.000,00 -300.000,00
1 105.000,00 -195.000,00
2 105.000,00 -90.000,00
3 105.000,00 15.000,00
4 105.000,00 120.000,00
5 105.000,00 225.000,00
Fonte: O autor.
53
Aplicando os valores na fórmula, encontra-se:
90.000, 00
Payback= 3 +
105.000, 00

Payback= 3 + 0,86

Payback = 3,86
Tem-se mais uma vez um valor positivo e, obviamente, um tempo de retorno
menor que o payback descontado.
Um terceiro método de avaliação que pode ser utilizado é a Taxa

A TIR é a taxa de
retorno esperada da Interna de Retorno (TIR). Como o próprio nome sugere, a TIR é a taxa
empresa. de retorno esperada da empresa. Diferente do VPL, que tem como
objetivo avaliar a rentabilidade absoluta de uma empresa, a TIR visa
determinar a taxa intrínseca de rendimento decorrente da atividade empresarial.
É fundamental não confundir a TIR com indicadores de rentabilidade ou com a
margem de lucro da empresa, pois cada um desses possui seu próprio conceito
e aplicação. Especificamente, encontrar uma TIR de X% significa dizer que a
empresa irá gerar um retorno anual de X%.
Formalmente, a TIR é a taxa hipotética de desconto (TIR) que iguala a

equação do VPL a zero e que satisfaz à seguinte equação:

T
FCt
0 =− I + ∑
(1 + TIR )
t
t =1
Alternativamente:
T
FCt
I =∑
(1 + TIR )
t
t =1
Em que as notações seguem as mesmas definidas anteriormente, exceto

TIR, que é a taxa interna de retorno. Novamente não há uma solução analítica
para encontrar a TIR, pois isso envolve uma matemática avançada. De forma
alternativa, pode-se manualmente utilizar uma interpolação linear para encontrar
a TIR. Na prática, você deve encontrar uma taxa que resulte em VPL positivo
e outra em VPL negativo, de modo que permita a interpolação. Para facilitar a
compreensão, considere, mais uma vez, o exemplo anterior. Já foi calculado um
VPL com valor positivo, o que considerou a taxa de 20%. Agora será necessário
encontrar um VPL negativo. Na medida em que aumenta, percebe-se que a taxa
de 23% resulta em um VPL negativo. Os valores são os seguintes:
54
T
105.000t
VPL ( 20% ) =
−300.000 + ∑ 14.015
=
(1 + 0, 20 )
t
t =1

T
105.000t
VPL ( 23% ) =
−300.000 + ∑ −5.635
=
(1 + 0, 23)
t
t =1
Nesse caso, já é possível saber que a TIR ficará entre 20% e 23%, contudo,
para ter um valor mais exato, pode-se interpolar esses valores da seguinte maneira:
14.015 −5.635
=

(TIR − 20 ) ( 23 − TIR )
322.345 − 14.015 TIR =5.635 TIR − 112.700
435.045 = 19.650 TIR
435.045
TIR
= = 22,14%
19.650
Após calcular a TIR, é mais relevante interpretá-la comparando

A TMA representa o
com a Taxa Mínima de Atratividade (TMA). A TMA representa o percentual mínimo
percentual mínimo de retorno que a empresa deve gerar para ser de retorno que
operacionalizada. Uma TIR maior que a TMA sugere ao empresário a empresa deve
que ele estará obtendo ganho com a atividade empresarial. A TMA gerar para ser
costuma ser o custo de capital, ou seja, o custo de a empresa ter operacionalizada
recursos próprios e de terceiros em suas mãos. Intuitivamente, se um
negócio proporcionará 30% de ganho ao ano e o empreendedor não Esse processo é
conhecido como
possui o investimento necessário para iniciar as atividades da empresa,
alavancagem e
mas ele consegue um financiamento com uma taxa de juros de 15% significa que o
ao ano, então a empresa é viável do ponto de vista rentável, pois teria dinheiro pode
um ganho aproximado de 15% ao ano. Esse processo é conhecido ser utilizado para
como alavancagem e significa que o dinheiro pode ser utilizado para ampliar os ganhos
ampliar os ganhos do empreendedor. do empreendedor.
Outro indicador muito utilizado por analistas financeiros para avaliar

empresas de capital aberto, especialmente através da avaliação dos balanços
contábeis dessas empresas que atuam no mercado de ações, trata-se do EBITDA,
um acrônimo de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization,
que pode ser traduzido como lucros antes de juros, impostos, depreciação e
amortização, e que também é conhecido como LAJIDA. Além disso, o EBITDA
55
pode ser usado para analisar o desempenho de uma empresa, pois ele é capaz de
medir sua produtividade, eficiência e competência, que são questões fundamentais
para o empresário que pretende investir ou está avaliando o negócio.
O EBITDA é O EBITDA é um indicador relacionado à saúde financeira da

um indicador empresa, de modo que ele mensura o quanto a organização gera
relacionado à de recursos exclusivamente por meio de suas atividades operacionais.
saúde financeira da Portanto, ele não leva em conta impostos e valores financeiros, que não
empresa, de modo são relacionados à atividade-fim da empresa. Os resultados do EBITDA
que ele mensura o
refletem diretamente no caixa da empresa.
quanto a organização
gera de recursos
exclusivamente Semelhante ao EBITDA existe o EBIT, acrônimo em inglês de
por meio de Earnings Before Interest and Taxes, que em português, pode ser
suas atividades traduzido por lucros antes dos juros e tributos. Também conhecido
operacionais como LAJIR, é um indicador que evidencia o lucro operacional da
empresa ao excluir o resultado financeiro, juros sobre o capital
A principal diferença próprio e dividendos, além de outros resultados não operacionais.
entre o EBITDA e o Por meio do EBIT é possível conhecer o verdadeiro lucro contábil da
EBIT é que o primeiro
empresa, considerando apenas as atividades que efetivamente fazem
leva em conta no
seu cálculo os parte do negócio, isto é, o montante que a organização gera de lucro
valores relacionados considerando apenas suas as atividades-fim. A principal diferença entre
às depreciações o EBITDA e o EBIT é que o primeiro leva em conta no seu cálculo os
e amortizações, valores relacionados às depreciações e amortizações, enquanto o
enquanto o segundo segundo não considera esses fatores.
não considera esses
fatores.
O cálculo do EBITDA é bastante simples. Para calculá-lo, é necessário
primeiro verificar o lucro operacional da empresa. No Brasil, o lucro operacional
é encontrado subtraindo da receita líquida os custos das mercadorias vendidas
e as despesas operacionais líquidas. Após, adiciona-se ao lucro operacional a
depreciação e a amortização. Intuitivamente, isso é feito porque essas contas não têm
impacto efetivo sobre o caixa da empresa no período. Deve-se somar a despesa
financeira líquida, pois essa não está nas atividades operacionais da organização,
ou seja, você vai acrescentar despesas financeiras, amortização e depreciação ao
lucro operacional antes dos impostos relacionados ao lucro da empresa.
Matematicamente, a fórmula para o cálculo do EBITDA pode ser expressa da

seguinte maneira:

Em que: EBITDA = LO + DF + DEP + AM
LO representa o lucro operacional;

DF representa as despesas financeiras;
56
DEP representa a depreciação;

AM representa a amortização (aqui consideradas como despesas
financeiras).
De modo geral, esses valores podem ser retirados do DRE da empresa.

Apenas em caráter fictício e ilustrativo, considere o DRE da empresa M&M S.A,
apresentado na Tabela 9. Considere, ainda, que o valor total da depreciação
no ano de 2017 foi de R$ 37.000,00. Esses valores podem ser obtidos na
Demonstração dos Fluxos de Caixa da empresa, que, neste livro, foram omitidas
devido à falta de espaço:
Quadro 10 – DRE da empresa M&M em 2017
Contas Valores
Receita Operacional Bruta: 1.805.700,00
(-) Deduções da Receita Bruta (Impostos sobre Vendas): -361.140,00
Receita Operacional Líquida: 1.444.560,00
(-) Custo dos Produtos Vendidos e dos Serviços Prestados: -1.083.420,00
Resultado operacional Bruto: 361.140,00
Despesas Operacionais: -164.460,00
(-) Despesas com Vendas: -78.890,00
(-) Despesas Gerais e Administrativas: -48.570,00
(-) Despesas Financeiras -37.000,00
Lucro Operacional: 196.680,00
Outras Receitas/Despesas não Operacionais: 10.550,00
Lucro Antes do Imposto de Renda (Lucro Bruto): 207.230,00
Imposto de Renda: -31.240,00
Lucro Líquido: 175.990,00
Lucro Líquido (%) 9,75
Fonte: O autor.
A partir dele, pode-se calcular o EBITDA, como segue:
EBITDA = 196.680, 00 + 37.000, 00 + 23.100, 00

EBITDA = 256.780, 00
A empresa M&M, para o exercício de 2017, apresentou um EBITDA de R$

256.780,00. Pode-se montar um esquema, conforme ilustrado no quadro 11, que
calcula e apresenta o EBIT e EBITDA a partir do DRE apresentado anteriormente:
57
Quadro 11 – Alternativa de cálculo EBIT e EBITDA

Contas Valores
Receita Operacional Bruta: 1.805.700,00
Deduções da Receita Bruta (Impostos sobre Vendas): -361.140,00
Receita Operacional Líquida: 1.444.560,00
Custo dos Produtos Vendidos e dos Serviços Prestados: -1.083.420,00
- Despesas com Vendas: -78.890,00
- Despesas Gerais e Administrativas: -48.570,00
EBIT 233.680,00
+ Depreciação 23.100,00
EBITDA 256.780,00
EBITDA (%) 14,22
Fonte: O autor.
Percebe-se que o EBIT é menor que o EBITDA, R$ 233.680,00 e R$

256.780,00, respectivamente. A margem EBITDA calcula como o percentual
referente ao EBITDA sobre a Receita Operacional Bruta é de 14,22%, valor bem
diferente do lucro líquido de 9,75%.
1) Apresente a estrutura padrão de um plano de negócios.

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2) Qual a finalidade dos planos de marketing e financeiro em um

plano de negócios?
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58
3) Por que é tão importante estudar o mercado de atuação da

empresa?
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4) Escreva como pode ser calculado o fluxo de caixa de uma

empresa?
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5) Qual a diferença entre custos fixos e variáveis? Dê exemplos.

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6) Quais as diferenças da TIR e do VPL? Como eles podem ser

calculados?
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7) Suponha que uma empresa tenha previsão de uma receita anual

de R$ 500.000,00, uma estimativa anual de custos fixos de R$
250.000,00 e de custos variáveis de R$ 150.000,00. Qual o ponto
de equilíbrio da empresa?
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8) Considere o exemplo dado referente ao empreendedor que

deseja abrir uma empresa que produz camisetas. Relembrando,
a empresa necessita de um investimento inicial de R$ 300.000,00
e ela projeta vender nos próximos 5 anos um valor médio de R$
105.000,00. No exemplo, o custo do capital era 20% ao ano. Para
compreender como o custo do capital influencia o VPL, calcule
dois novos VPLs, alterando em um deles o custo do capital para
15% e o outro para 25%.
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9) Ainda considerando o exercício da empresa de camisetas, como

se modificaria o payback descontado se o custo do capital fosse
alterado para 15% e 25%?
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10) Suponha que você deseja abrir uma franquia de uma loja de
tecidos conhecida nacionalmente. A franquia necessita de um
investimento inicial de R$ 600.000,00 e ela projeta vender
R$ 200.000,00 no primeiro ano, e nos próximos quatro há um
crescimento previsto anual de 10% em cada ano (comparado ao
ano anterior). Calcule o VPL e a TIR do negócio.
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11) Considere que a empresa RK LTDA apresente o DRE a seguir.

Suponho ainda que o Imposto de Renda é de 15% sobre o lucro
bruto, que a depreciação é de R$ 2.000,00 e que a empresa
tenha uma receita de não operacional extra de R$ 10.550,00,
calcule o lucro operacional, o lucro líquido, o EBITDA e o EBIT.
60
DRE da empresa RK LTDA

Receita Operacional Bruta: 150.000,00
Deduções da Receita Bruta (Impostos sobre Vendas): -30.000,00
Receita Operacional Líquida: 120.000,00
Custo dos Produtos Vendidos e dos Serviços Prestados: -90.000,00
- Despesas com Vendas: -10.500,00
- Despesas Gerais e Administrativas: -8.500,00
- Despesas Financeiras (amortização) -3.000,00
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Planejamento Estratégico
A construção de um planejamento estratégico tem como objetivo, entre
A construção de
outras coisas, apontar a direção a ser seguida pela empresa, estabelecer
um planejamento
resultados desejados e convergir esforços para a concretização de todos estratégico tem
os objetivos traçados através da gestão estratégica. como objetivo,
entre outras coisas,
Assim, o planejamento estratégico tem como objetivo não apontar a direção
somente formular estratégias empresariais, mas também implementá- a ser seguida
pela empresa,
las através dos planos táticos e operacionais. Para Chiavenato e
estabelecer
Sapiro (2009), o planejamento estratégico deve ter as seguintes resultados desejados
características desejáveis: ser sistemático, ter foco no futuro, prever a e convergir esforços
criação de valor, englobar a participação e a continuidade e comtemplar para a concretização
a implementação e monitoramento das estratégias e dos resultados. de todos os objetivos
traçados através da
Detalhando cada uma dessas características, um planejamento gestão estratégica.
estratégico sistemático envolve pensar na empresa como um todo e não como um
comportamento isolado de cada uma de suas partes. Além disso, ele precisa almejar
ações e pensamentos visando ao futuro da empresa, pois o planejamento estratégico
deve ser considerado uma espécie de veículo que conduzirá a empresa de forma
saudável e rentável para este o futuro. Para isso, a visão organizacional que será
apresentada e detalhada a seguir é muito utilizada, uma vez que é através dela que
se definem as metas estratégicas de longo prazo da organização.
61
Outra característica relevante é a criação de valor, e para que se torne uma

realidade, a estratégia não deve servir apenas para alguns públicos de interesse
da empresa, é necessário que ela seja pensada com o objetivo de criar valor aos
acionistas, clientes, fornecedores, executivos, funcionários etc. Não obstante,
a participação de toda a equipe empresarial também deve ser prevista pelo
planejamento estratégico. A continuidade também é necessária porque o ambiente
econômico está em constante transformação, fazendo com que o planejamento
estratégico seja feito e refeito de forma contínua. Ademais, o planejamento
estratégico precisa ser monitorado, ou seja, o seu desempenho e seus resultados
necessitam ser avaliados, faz-se necessário utilizar indicadores e demonstrações
financeiras que tornem essa avaliação possível.
Os determinantes do sucesso do planejamento estratégico podem ser

classificados em oito categorias distintas e são baseados nas escolas do
planejamento estratégico, conforme sugeriram Chiavenato e Sapiro (2009).
O primeiro deles é o conceito de visão, que é uma representação mental da
estratégia pensada pelo empresário e serve como inspiração ou modelo do que
precisa ser feito em toda a empresa. O fato de o principal gestor da empresa
liderar o processo de elaboração das estratégias também é um determinante
fundamental. Esse gestor deve atuar trabalhando com aspectos subjetivos, tais
como sua intuição, sua experiência e seus critérios pessoais, sendo, ao mesmo
tempo, um visionário e um empreendedor interno de sua empresa.
Considerar corretamente o ambiente econômico também é decisivo para o

sucesso do planejamento estratégico, isso porque a formação estratégica é um
processo dinâmico de ação ou reação às condições do ambiente. Para a empresa
sobreviver às forças do ambiente, necessita ter estratégias que contemplam ações
para antecipar ou reagir às ameaças do mercado. Outro fator é defendido pela
escola cognitiva, a qual afirma que não basta observar apenas as interações do
ambiente, os gestores também precisam ler e interpretar o ambiente para garantir
uma resposta estratégica ótima.
Não apenas o ambiente externo condiciona o sucesso do planejamento

estratégico. O diagnóstico interno, com o objetivo de apontar os pontos fortes e
fracos da empresa, deve ser compatibilizado com o externo. Outro condicionante
é a prescrição, isto é, a empresa produz uma maneira de adequar a estrutura
organizacional, os produtos e os serviços, os processos internos e a cultura e os
direcionam para sustentar a estratégia que proporciona os seus melhores rumos
de longo prazo.
Os últimos dois determinantes estão relacionados às escolas do aprendizado

e da cultura. O planejamento estratégico deve prever um sistema de aprendizado
organizacional, visto que o planejamento é considerado um processo emergente
62
e incremental de aprendizado, sendo que primeiro se age, após se descobre

e seleciona-se o que funciona e, finalmente, armazena-se apenas as ações
bem-sucedidas. De maneira diferente, o último determinante do sucesso é o
compartilhamento do processo de planejamento estratégico entre as pessoas que
o definiram. Os gestores e colaboradores são conduzidos a se envolverem no
processo estratégico de modo inovador e comprometido.
a) Modelo de Planejamento Estratégico
Conforme destacaram Chiavenato e Sapiro (2009), existem vários modelos

de planejamento estratégico (modelos de Steiner, Mintzberg, Wheelen e Hunger
etc.), embora todos, de certa forma, envolvem os seguintes elementos: declaração
da missão; visão de negócios; diagnóstico estratégico externo e interno;
determinantes do sucesso; definição de objetivos; formulação de estratégias;
desempenho estratégico e auditoria de desempenho; e resultados.
O modelo de planejamento estratégico proposto por Mintzberg Observe que

será demonstrado na Figura 5. Observe que o processo de formulação o processo de
das estratégias envolve as etapas de criação, avaliação, escolha e formulação das
implementação. Perceba ainda que esse processo é função de quatro estratégias envolve
fluxos de informações e conhecimento, a saber: a avaliação externa; as etapas de criação,
avaliação, escolha e
interna; responsabilidade social; e valores gerenciais.
implementação.
Figura 5 – Modelo de planejamento estratégico proposto por Mintzberg
AVALIAÇÃO EXTERNA AVALIAÇÃO INTERNA
AMEAÇAS E FORÇAS E
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS
FATORES-CHAVE COMPETÊNCIAS
DE SUCESSO DISTINTIVAS
CRIAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
RESPONSABILIDADE VALORES
SOCIAL GERENCIAIS
AVALIAÇÃO E
ESCOLHA
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA
Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2009).
63
O conjunto formado Um dos aspectos mais importantes, senão o mais diretivo e o que
pela missão, visão e mais orienta para o pleno exercício da liderança compartilhada, é o
valores representa estabelecimento de missão, visão e valores de uma empresa. O con-
a identidade junto formado pela missão, visão e valores representa a identidade or-
organizacional. ganizacional. Todos devem saber claramente o propósito/a razão da
existência da organização. É uma forma de o empresário motivar sua equipe, prat-
icando os princípios que levaram a empresa ao sucesso inicial. Uma declaração
de missão bem elaborada é imprescindível para que o mercado escolha a orga-
nização como sua fornecedora, pois ela é um importante meio de direcionamento
para os colaboradores. Além disso, deve responder ao que a empresa ou organi-
zação se propõe a fazer e para quem.
b) Missão
A missão corporativa A missão corporativa deve responder fundamentalmente qual é o

deve responder negócio da organização. Ela é uma breve declaração da identidade,
fundamentalmente do propósito das responsabilidades e do alcance da organização em
qual é o negócio da termos de produtos oferecidos e mercados de atuação. Além disso, a
organização. missão da empresa não deve ser definida em termos de oferecer al-
gum produto ou serviço, mas pensando em satisfazer a alguma necessidade do
ambiente externo, concentrando-se no futuro da empresa. Ela deve contemplar,
prioritariamente, os seguintes aspectos:
1 A razão existencial de empresa.
2 O papel da empresa na sociedade.
3 O tipo de negócio da empresa.
4 O valor que a empresa estabelece para a sociedade e consumidores.
5 Os distintos segmentos de atuação nos quais a empresa deve convergir

seus esforços no futuro.
Partindo da premissa de que a organização em sua totalidade se compromete

com o planejamento estratégico, a declaração da missão é uma convocação geral
para a ação. Muito embora a missão não deve ser alterada frequentemente, suger-
indo uma perda de foco estratégico, a missão da empresa, muitas vezes, pode e
deve ser alterada e se adequar a novas diretrizes e/ou estratégias da empresa, ou
ainda, quando a intenção estratégica se concretiza, conforme destacaram Cecco-
nello e Ajzental (2008, s.p.). Quando isso acontece, o principal executivo da orga-
nização (Presidente, CEO, Diretor geral) deve idealizar uma espécie de reinvenção
dos negócios, visando garantir a evolução da empresa de forma sustentável.
64
Para Chiavenato e Sapiro (2009), estabelecer e declarar formalmente ao mer-

cado a missão da empresa é importante porque auxilia a convergir e direcionar os
esforços dos colaboradores e funcionários da empresa, mitiga os riscos de bus-
car objetivos conflitantes, norteia a alocação de recursos, designa uma atitude de
responsabilidade para a realização do planejamento estratégico e alinha a formu-
lação das políticas à definição dos objetivos organizacionais. Para Kotler (2000),
uma missão bem definida oferece aos colaboradores um senso compartilhado de
propósito, de direção e de oportunidades, além de serem direcionados por uma nova
percepção, uma espécie de “sonho impossível” para o momento em que a missão foi
estabelecida, fornecendo uma direção de longo prazo para a organização.
A missão organizacional não deve somente estabelecer o foco genérico de

atuação da empresa e de seus produtos, mas também contemplar alguns escopos
competitivos. O primeiro deles é o setorial, no qual deve indicar os setores prefer-
enciais de atuação (bens de consumo, industriais ou serviços), o outro é o escopo
estendido dos produtos, oferecendo referências sobre a qualidade tecnológica.
Há também o escopo das competências, que embasa a produção dos bens e
serviços, o escopo dos segmentos de atuação, que define um segmento prioritário
de atuação no mercado, por fim, o espoco de verticalização, que estabelece um
grau de integração ou terceirização dos processos. Por outro lado, muitas vezes
as empresas optam por estabelecer uma missão organizacional em pequenas,
porém impactantes frases ou slogans.
c) Visão
A visão organizacional pode ser entendida como uma descrição do A visão

futuro desejado para a empresa. Ela é uma declaração que reflete as organizacional pode
metas a serem alcançadas através dos esforços individuais e coletivos. ser entendida como
A visão deve satisfazer a três premissas básicas: aderência aos fatos uma descrição do
futuro desejado para
reais; descrição concisa; e equilíbrio para todos os grupos de interesse.
a empresa.
A aderência aos fatos reais requer que as situações almejadas para o
futuro da empresa sejam factíveis, ou seja, que elas sejam passíveis de serem
alcançadas. Quando se requer uma descrição concisa, porém poderosa para a
visão, significa afirmar que ela precisa ter um foco definido. O equilíbrio para todos
os grupos de interesse requer que a visão de negócios beneficie a todos os grupos.
Vale destacar que, quanto mais a visão estiver alinhada aos interesses dos
diferentes grupos de interesse, mais ela pode atender aos seus propósitos. Para
garantir esse alinhamento, conforme destacaram Chiavenato e Sapiro (2009),
deve-se esclarecer a todos os grupos de interesse a direção de negócios, descre-
ver uma condição futura, motivar os grupos de interesse envolvidos a executarem
as ações necessárias, oferecer foco e inspirar os colaboradores a trabalharem em
direção a um conjunto integrado de objetivos.
65
Não obstante, para os autores a elaboração da visão de negócios é:
[...] um processo carregado de emoção, pois o que se procura

reconhecer é o propósito de ser da organização. A visão
constitui um fator de agregação dos esforços quando envolve
todos ao proporcionar consistência e convergência de esforços:
o desafio da formulação da visão de negócios é que não se
trata de um simples exercício de rastreamento e escolha de
oportunidades estratégicas no futuro. O processo exige claro
autoconhecimento (quem somos, o que valorizamos, quais
são nossos anseios). Isso exige a ação de uma liderança
aberta e decidida para que possa estimular a emergência
desses sentimentos em todas as pessoas da organização
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009, p. 88).
A visão organizacional tem um poder de persuasão muito grande, pois ela

influencia não somente as opções, mas também as reações atuais de todos os
grupos de interesse. Muito embora a visão proporcione uma acepção compartilhada
do futuro almejado pela empresa, fornece uma nova direção à organização, mas fazer
com que seus colaboradores se comprometam com essa mudança nem sempre é
fácil. Toda mudança inicia pelo entendimento das dimensões da transformação e
muitas pessoas ligadas à empresa não compreendem seu papel nesse processo
ou, ainda, temem os prováveis impactos dessa mudança. As condições para que os
colaboradores se envolvam nesse processo são as seguintes: repertório utilizado;
metáforas e analogias; não perder nenhuma oportunidade de comunicar a visão de
negócios; e processo de negociação.
O repertório utilizado sugere que a prioridade e foco das pessoas em uma

empresa deve ser a visão organizacional. Deve-se evitar que a visão seja ape-
nas mais uma informação dentre as várias recebidas pelos colaboradores. Quanto
mais factível e concisa for a missão, mais fácil será seu entendimento, sendo esse
o primeiro passo para a adesão dos envolvidos. Por outro lado, uma vez que a
visão de negócios é uma projeção de futuro, uma imagem vale mais do que mil
palavras, sendo que é essa a condição metáforas e analogias.
Como o próprio nome já sugere, não perder nenhuma oportunidade de co-

municar a visão estratégica implica em divulgar em todos os meios de comuni-
cação da empresa a visão de negócios, e fazer com que todas as pessoas estejam
comprometidas em expandir esse conceito interna e externamente à organização.
Finalmente, o processo de negociação envolve definir em todos os níveis organi-
zacionais um programa de interação que possibilite esclarecer eventuais incon-
sistências da visão organizacional, possibilitando que as manifestações em di-
versos níveis organizacionais sejam acolhidas, discutidas e, quando for o acaso,
alterem a visão de negócios.
66
Para Cecconello e Ajzental (2008), enquanto a visão busca estabelecer as

metas que a empresa almeja, a missão parametriza a atuação para essa real-
ização, apontando os caminhos a serem percorridos.
d) Valores
No âmbito empresarial, quando se refere aos valores organizacionais, está

se falando sobre os princípios e as crenças que servem para orientar e inspirar
comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, e a todas
as futuras gerações que no exercício das suas funções e responsabilidades e na
busca dos seus objetivos, estejam conduzindo a empresa ao cumprimento de sua
missão. Esse comportamento organizacional deve ser cultivado diante de seus
clientes, de seus acionistas, de seus funcionários e da sociedade.
Em outras palavras, os valores também podem ser vistos como um

Os valores também
conjunto de conceitos, filosofias, princípios e crenças gerais que estão podem ser vistos
acima das práticas usuais de ganhos de curto prazo. Esses princípios como um conjunto de
referem-se a tudo que não se está disposto a abrir mão, tais como a conceitos, filosofias,
ética e a honestidade, sendo que eles foram incorporados ao “DNA” da princípios e crenças
organização. Assim, esses valores impedem que o senso de propósito gerais que estão
acima das práticas
seja imoral e antiético (TAVARES, 2010).
usuais de ganhos de
curto prazo.
Os valores organizacionais promovem a participação dos colabora-
dores no desenvolvimento da missão e visão da empresa. Os valores ainda facilitam
o comprometimento entre colaboradores e entre a empresa e seus clientes, sua
comunidade e com a sociedade como um todo.
A relevância da ideologia organizacional é evidente, uma vez que as empre-

sas que baseiam suas atividades nela têm sua evolução orientada por políticas e
processos que satisfazem aos princípios e valores preservados. Para essas em-
presas, a questão não é apenas perguntar qual produto ou serviço ofertar ou qual
mercado atuar, mas como desenvolver excelentes produtos e serviços criando
valor para os mercados e a sociedade (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
1) Leia cuidadosamente cada uma das afirmações a seguir e assinale

V quando considerar verdadeira e F quando considerar falsa:
67
1 ( ) O planejamento estratégico tem como objetivo somente

formular as estratégias empresariais.
2 ( ) A missão corporativa deve responder fundamentalmente
qual é o negócio da organização.
3 ( ) No modelo de Mintzberg o processo de formulação das
estratégias envolve as etapas de criação, avaliação,
escolha e implementação.
4 ( ) A missão organizacional pode ser entendida como uma

descrição do futuro desejado para a empresa
5 ( ) Os valores organizacionais descrevem o futuro desejado
para a empresa.
Objetivos
Os objetivos Para Cecconello e Ajzental (2008), os objetivos representam uma
representam abordagem quantitativa das metas da empresa, podendo ser estipulados
uma abordagem em termos de faturamento, Market share ou a índices de rentabilidade, por
quantitativa das metas exemplo. Para Chiavenato e Sapiro (2009), o objetivo é um alvo tangível para
da empresa, podendo
o futuro, uma meta a ser alcançada, um sonho desejado ou uma expectativa
ser estipulados
em termos de que espera-se que seja realizada. Esses objetivos são importantes porque
faturamento, Market eles enviam mensagens internas e externas à empresa.
share ou a índices
de rentabilidade, por Além disso, os objetivos servem de orientação para
exemplo. legitimar a existência da empresa, tomar decisões, fundamentar
organizacionalmente, tornar a organização eficiente, avaliar desempenho e manter
a racionalidade. De modo geral, o objetivo mais utilizado pelas empresas é a
maximização dos lucros, podendo ser medido em termos de rentabilidade.
Para garantir a sua utilidade e sua capacidade de transformação, os objetivos

devem satisfazer a certos requisitos. Os objetivos devem ser específicos,
mensuráveis, factível (mas desafiador), estabelecidos para um período de tempo,
relacionados a recompensas e adequadamente comunicados, além de cobrir
todas as áreas de resultado da empresa.
Os objetivos devem ser específicos e mensuráveis sempre que possível, definindo-

os em bases objetivas, factíveis e em termos quantitativos, seja em números absolutos,
em percentual, em proporções ou em comparações. Além disso, devem abranger todas
as áreas que definem os resultados da empresa, buscando obter um melhor resultado
68
para a empresa. Quando se afirma que os objetivos devem ser desafiadores, mas
realistas, isso significa dizer que ele deve oferecer estímulos e oportunidades para os
colaboradores, visando estabelecer um sentimento de superação.
Definir objetivos com prazo limitado permite que o CEO da empresa avalie
sua evolução ao longo do tempo, além da possível comparação com os resultados
atingidos em períodos anteriores. Ademais, estabelecer objetivos condicionados
a recompensas motiva os colaboradores a alcançá-los e, quando eles forem
atingidos, os funcionários merecem uma gratificação extra. A comunicação
também aumenta a probabilidade de atingir os objetivos traçados.
Não obstante, uma empresa pode estabelecer vários objetivos,

Nos casos em que
além disso, ela pode acrescentar novos objetivos e até mesmo a empresa possui
modificar os anteriormente estabelecidos na medida em que o tempo um conjunto de
passar. Assim, o processo de definição dos objetivos da empresa pode objetivos, esse
ser considerado como complexo, contínuo e dinâmico. Nos casos deve ser integrado,
em que a empresa possui um conjunto de objetivos, esse deve ser harmonioso e
consistente,
integrado, harmonioso e consistente, sendo colocado em prática por
sendo colocado
uma estrutura organizacional adequada e transparente. em prática por
uma estrutura
A natureza dos objetivos da empresa contempla diferentes organizacional
propósitos. Procurando satisfazer seus públicos de interesse adequada e
(stakeholders), as empresas podem perseguir, simultaneamente, transparente.
diversos objetivos. Isso porque cada um dos stakeholders, que são acionistas,
proprietários, clientes, consumidores, colaboradores, dirigentes, executivos,
fornecedores, concorrentes, sociedade e governo, pode ter um interesse
diferente, fazendo com que a empresa estabeleça mais de um objetivo, de modo
a satisfazê-los.
Não somente para garantir a integridade e a consistência do

Para isso é
conjunto de objetivos, mas também para assegurar que eles se fundamental criar
complementem e cooperem, gerando bons resultados à empresa, uma hierarquia de
é necessário que objetivos sejam estabelecidos de forma que objetivos.
eles interajam no sentido vertical, de cima para baixo. Para isso é
fundamental criar uma hierarquia de objetivos, como mostra a Figura 6.
Nesse contexto, a declaração da missão estabelece os objetivos Os objetivos

mais amplos da empresa, localizando-se, assim, no topo da pirâmide. estratégicos, aqueles
Um nível abaixo encontram-se os objetivos organizacionais, que orientados a cada
definem os resultados esperados da empresa como um todo. O outro divisão ou unidade
de negócios.
nível estabelece os objetivos estratégicos, aqueles orientados a cada
divisão ou unidade de negócios. Os últimos dois níveis determinam os objetivos
táticos e operacionais. Neles são propostos, respectivamente, objetivos para cada
69
área de atuação da empresa (ou departamento da empresa) e aqueles de caráter

pessoal e na forma de equipes. Dessa maneira, cria-se um objetivo totalmente
integrado e convergente em todos os níveis da empresa.
Figura 6 – Objetivos hierárquicos
Missão
Objetivos
Organizacionais
Objetivos Estratégicos
de Negócios
Objetivos Táticos - Funcionais
Objetivos Operacionais
Os objetivos também requerem interações horizontais, isto é, eles envolvem

um mesmo plano hierárquico, portanto essa interação se dá entre pessoas ou
áreas paralelas da empresa.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), deve-se ter em mente que os

objetivos estratégicos, táticos e operacionais são definidos para o longo, médio
e curto prazo, respectivamente. Como longo prazo entende-se um período de
cindo a dez anos, enquanto médio prazo são períodos de um ano, e curto prazo
refere-se a dias, semanas ou meses. Os objetivos estratégicos se caracterizam
por serem elementos fundamentais para o sucesso do planejamento estratégico,
sendo que esses são de responsabilidade da cúpula da empresa.
Já os objetivos táticos envolvem o estabelecimento de metas para o

faturamento, lucratividade, Market Share, custos, satisfação de cliente e
outros. Esses objetivos otimizam uma determinada área de resultados e não a
empresa como um todo. Os objetivos operacionais são centrados na execução
de operações rotineiras que usualmente são comuns na base da empresa. Os
operacionais englobam recursos, procedimentos, produtos, prazos e processos,
por exemplo, e a sua formalização ocorre através de documentos escritos para
cada plano operacional. A Figura 7 apresenta um exemplo de como isso pode ser
feito em uma empresa de manufaturas.
70
Figura 7 – Hierarquia de objetivos em uma empresa de manufatura

Missão
Produzir produtos padronizados e customizados
para várias aplicações na indústria de ferramentas.
Objetivos Estratégicos
Presidente
• 12% de retorno sobre o investimento
• 5% de crescimento anual
• Nenhum desligamento de empregado
• Excelente serviço ao cliente
Objetivos Táticos
Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor de Marketing

• Lucro anual de 12% • Produzir 1.200 produtos • Vender 1.200.00 produtos a
• Devedores duvidosos até 2% • 6% de crescimento anual um preço médio de R$27,00
• Oferecer balancetes mensais • Nenhum desligamento • Introduzir um novo produto
• Reduzir estoques em 10% de empregado • Aumentar vendas em 5%
• Cilco financeiro de 35 dias • Excelente serviço ao cliente • Participar em 19% do mercado
Objetivos Operacionais
Gerente de Contas a Receber Supervisor de Máquinas Gerente de Vendas - Região 1

• Enviar cobranças em 5 dias • Produzir 150.000 unidades a um • Responder ao cliente em 2 horas
• Verificar novo crédito em 1 dia custo médio de R$16,00 • Cota de vendas de 120.000
• Cobrar devedores atrasados • Reduzir a 7% máquinas paradas unidades anuais
todos os dias • Reduzir refungos em até 3% • Visitar 1 novo cliente cada 4 dias
• Devedores duvidosos até 2% • Reduzir ciclo operacional em 3% • Visitar grande cliente cada 7 dias
Uma outra forma de estabelecer os objetivos é a administração

Quando cada indivíduo
por objetivos (APO), a qual se diferencia da hierarquia dos objetivos alcançar seu objetivo,
porque ela funciona simultaneamente de cima para baixo e de os objetivos mais
baixo para cima. Nessa abordagem, os administradores formalizam amplos da empresa
um conjunto de objetivos factíveis e mensuráveis, apontam os consequentemente
responsáveis por cada área de atuação e utilizam critérios não serão atingidos
também, de forma
somente para avaliar o desempenho de cada atividade, mas também
que os objetivos
para analisar a participação de cada colaborador sobre o resultado. organizacionais
Quando cada indivíduo alcançar seu objetivo, os objetivos mais amplos (aqueles estabelecidos
da empresa consequentemente serão atingidos também, de forma que na hierarquia de
os objetivos organizacionais (aqueles estabelecidos na hierarquia de objetivos) sejam
objetivos) sejam desdobrados em objetivos mais específicos. desdobrados em
objetivos mais
específicos.
A APO tem sido muito utilizada por empresas no mundo todo,
graças aos benefícios que ela proporciona à empresa. A APO propicia A APO propicia
mais clareza aos objetivos, melhora o planejamento e controle, melhora mais clareza aos
a motivação dos colaboradores e oferece uma avaliação mais objetiva. objetivos, melhora
o planejamento e
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), existem diferentes controle, melhora
a motivação dos
abordagens para explicar como os objetivos são definidos. A
colaboradores e
abordagem estatística por extrapolação deriva do objetivo atingido oferece uma avaliação
no exercício anterior, promovendo uma variação a partir dele, como mais objetiva.
71
por exemplo, um aumento de 10% nas vendas. Já a abordagem determinística

carismática sugere que o objetivo seja determinado pela vontade do líder
da empresa e que esse tenha uma característica qualitativa. É o caso de
estabelecer um objetivo para melhorar a imagem da empresa no mercado.
Outra forma de definir os objetivos é a abordagem analítica racional, a qual

requer uma análise anterior de avaliação para que sejam propostas melhorias.
Essas melhorias permitem que durante o tempo em que se trabalha para atingir
os objetivos, sejam maximizados os recursos disponíveis. Uma aplicação dessa
abordagem é não ter mais que 1% dos produtos fabricados pela empresa
devolvidos por defeitos. A última abordagem é a contingencial, que propõe
estabelecer objetivos baseados nos resultados e obstáculos que vão aparecendo
até que eles forem atingidos. Essa abordagem é útil para obter resultados no curto
prazo e quando o desempenho dos colaboradores é fundamental, como seria o
caso de completar os pedidos atrasados até um determinado período.
Conhecendo os objetivos da empresa, parte-se agora para avaliar as

estratégias, pois os objetivos apenas indicam o que fazer, enquanto as estratégias
respondem como fazer. Em outras palavras, os objetivos estabelecem os fins
e as estratégias definem os meios para que os objetivos tornem-se realidade
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
1) Leia cuidadosamente cada uma das afirmações a seguir e

classifique-as como verdadeiras (V) ou falsas (F):
1 ( ) Os objetivos representam uma abordagem quantitativa

das metas da empresa, podendo ser estipulados em ter-
mos de faturamento, Market share ou a índices de rentab-
ilidade, por exemplo.
2 ( ) Não é possível que a empresa estabeleça mais de um
objetivo.
3 ( ) Os objetivos organizacionais definem os resultados para
cada divisão ou unidade de negócios, enquanto os ob-
jetivos estratégicos definem os resultados esperados da
empresa como um todo.
4 ( ) Os objetivos podem ter interação vertical e horizontal.
72
5 ( ) Para a administração por objetivos, quando cada indivíduo

alcançar seu objetivo, os objetivos mais amplos da empre-
sa consequentemente serão atingidos também, de forma
que os objetivos organizacionais (aqueles estabelecidos
na hierarquia de objetivos) sejam desdobrados em objeti-
vos mais específicos.
Modelos Estratégicos /
Ferramentas de Planejamento
Estratégico
Existem vários modelos de apoio à decisão que podem ser utilizados
A diversificação
como ferramentas do planejamento estratégico. Os modelos apresentados é uma alternativa
a seguir podem ser considerados os mais aceitos e utilizados pelos lógica que assegura
gestores. Frequentemente, eles são aplicados em empresas no processo o uso racional
estratégico, principalmente como uma ferramenta de apoio na formulação e eficiente dos
das políticas organizacionais. Lembrando ainda, que no capítulo anterior recursos econômicos
através da economia
foram apresentadas as estratégias genéricas competitivas de Porter
de custos.
(2004), que sugerem diferentes alternativas para a empresa conseguir
superar seus concorrentes em um determinado mercado.
A internacionalização
reflete a entrada
Além das estratégias de Porter (2004), a empresa poderia adotar da empresa
outras políticas para o crescimento, sendo a diversificação uma delas. em mercados
A diversificação propõe que a empresa recomende novos tipos de internacionais,
negócios para que ela cresça. A diversificação é uma alternativa lógica ampliando as
oportunidades de
que assegura o uso racional e eficiente dos recursos econômicos através
negócios.
da economia de custos. Os ganhos originam-se das economias de escala
e de escopo. Outra alternativa de crescimento é a internacionalização da
Trata-se de uma
empresa, especialmente quando o mercado doméstico já estiver saturado. estratégia que utiliza
A internacionalização reflete a entrada da empresa em mercados ações visando
internacionais, ampliando as oportunidades de negócios. Além disso, a à interiorização
internacionalização também permite ganhos de escala, especialmente das atividades
quando ela investir na planta para ampliar a produção. da empresa para
satisfazer às
especificidades das
Uma empresa pode, porém, optar pela interiorização para regiões interioranas.
conseguir crescer. Trata-se de uma estratégia que utiliza ações visando
à interiorização das atividades da empresa para satisfazer às especificidades das
regiões interioranas. Há também a possibilidade de verticalização da empresa. A
73
verticalização é uma estratégia que propõe que a empresa incorpore

A verticalização
é uma estratégia todas as atividades possíveis que ela necessita para operar. Por exemplo,
que propõe que a uma indústria calçadista necessita de couro, então ela pode adquirir um
empresa incorpore curtume. Este, por sua vez, necessitará de couro, logo a empresa pode
todas as atividades comprar um frigorífico. Para fazer o transporte dos sapatos, couros, carne
possíveis que ela e gado, a empresa pode incorporar/agregar também o transporte em
necessita para
suas atividades-fim. Esse processo pode ser feito por meio da aquisição,
operar.
fusão ou iniciação do processo dentro da própria empresa.
A verticalização oferece diversas vantagens, como permitir uma maior

autonomia da empresa; excluir o poder de barganha de terceiros; e proporcionar
maiores lucros e maior domínio da tecnologia. Em contrapartida, demanda
maiores investimentos, competências, diminui a flexibilidade da organização e
institui aumento da estrutura organizacional.
O status quo é uma A manutenção do status quo pode ser considerada mais uma
estratégia que, por blindagem do que uma estratégia de crescimento. O status quo é uma
um lado, sugere estratégia que, por um lado, sugere a manutenção da situação atual,
a manutenção da
por outro, sugere o aumento da eficiência na utilização dos recursos e
situação atual, por
outro, sugere o competências para garantir seu mercado.
aumento da eficiência
na utilização Nesse capítulo, as estratégias são formuladas através de
dos recursos e ferramentas específicas, as quais consideram algumas características
competências para disponíveis do mercado, da empresa, do produto e dos concorrentes,
garantir seu mercado.
para apontar as melhores estratégias que traduzam os objetivos
da organização. As estratégias são importantes porque os objetivos traçados
desempenham papel fundamental sobre as estratégias utilizadas pela empresa,
sendo que essa relação é positiva, ou seja, quando a estratégia for boa, os objetivos
serão alcançados. Além disso, as estratégias permitem ao administrador realocar,
ajustar e reconciliar os recursos organizacionais, considerando o ambiente externo
e interno à organização (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
A análise SWOT a) Matriz SWOT

é uma ferramenta
estrutural do mundo
A matriz SWOT (acrônimo de Strenght = forças, Weaknesses =
dos negócios
utilizada para avaliar fraquezas, Opportunities = oportunidades e Threats = ameaças) foi
os ambientes desenvolvida na década de 1960 do século XX, por Albert Humphrey.
interno e externo à A análise SWOT é uma ferramenta estrutural do mundo dos negócios
empresa, auxiliando utilizada para avaliar os ambientes interno e externo à empresa,
na formulação de auxiliando na formulação de estratégias que maximizam os lucros da
estratégias que
organização. As forças e fraquezas, também chamadas de pontos
maximizam os lucros
da organização. fortes e fracos, devem ser avaliadas a partir do momento atual da
74
organização. Entende-se como forças as vantagens que a empresa tem em

relação aos seus concorrentes, enquanto as fraquezas são deficiências que
interferem ou prejudicam os negócios da organização. Por outro lado, as ameaças
e oportunidades têm origem externa, sendo que as ameaças são forças que
influenciam e atacam a empresa, dessa maneira, as oportunidades podem ser
entendidas como externalidades positivas à organização.
A matriz SWOT é dividida em quatro quadrantes – SO, WO, ST e WT – e foi

ilustrada na Figura 8. O quadrante SO sugere utilizar as forças e competências
da empresa em estratégias agressivas para aproveitar ao máximo as
oportunidades identificadas. Já o quadrante WO descreve os pontos fracos,
que impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades externas à
empresa. Deve-se adotar uma estratégia defensiva. Por outro lado, o quadrante
ST sugere uma estratégia de segmentação, pois os pontos fortes da empresa
devem criar barreiras às ameaças externas. O quadrante WT revela os pontos
fracos da empresa em relação às ameaças externas e caracteriza-se por ser
uma área de risco acentuado. A estratégia sugerida é de desinvestimento,
desativação ou blindagem.
Figura 8 – Matriz SWOT

Análise Interna
Pontos fortes Pontos fracos
(Strenghts) (Weaknesses)
WO
SO
Desenvolver estratégias que
Oportunidades
Tirar o máximo partido dos pontos minimizem os efeitos negativos dos
(Opportunities)
Análise Externa
fortes para aproveitar ao máximo pontos racos e que em simultâneo

as oportuniades detectdas. aproveitem as oportunidades
emergentes.
WT
ST
Ameaças As estratégias serem desenvolvidas
Tirar o máximo partido dos pontos
(Threats) devem minimizar ou ultrapassar
fortes para minimizar os efeitos
os pontos fracos e, tanto quanto
das ameaças detecradas.
possível, fazer face ás ameaças.
Fonte: O autor.
Portanto, as estratégias decorrentes da matriz SWOT são as

Portanto, as
seguintes: agressiva, defensiva, de segmentação e desinvestimento. estratégias
decorrentes da
matriz SWOT
são as seguintes:
agressiva, defensiva,
de segmentação e
desinvestimento.
75
b) Matriz BCG
A matriz BCG é
utilizada pelas
empresas para O modelo BCG, que foi criado pelo Boston Consulting Group, é
determinar quais são uma ferramenta gráfica que não somente classifica, mas também
as estratégias mais compara os produtos ou unidades de negócio de uma empresa,
adequadas a serem baseando-se na sua participação de mercado e no crescimento da
utilizadas a respeito
indústria. A matriz BCG é utilizada pelas empresas para determinar
de cada produto/
negócio da empresa. quais são as estratégias mais adequadas a serem utilizadas a respeito
de cada produto/negócio da empresa.
Graficamente, a matriz estabelece quatro quadrantes que se diferenciam de

acordo a parcela de mercado da empresa e a taxa de crescimento da indústria,
podendo ambas serem classificadas como alta ou baixa. Esses quadrantes foram
nomeados e dispostos como apresenta a Figura 9. No quadrante superior esquerdo,
devem ser inseridos os produtos que a empresa possui alto Market Share e que
o mercado esteja vivenciando uma alta taxa de crescimento, sendo que esses
produtos podem ser considerados a estrela do negócio. Esse quadrante desafia
a organização porque ele exige que a empresa gaste muito para se defender dos
concorrentes, mantendo-se competitivo no mercado. As estratégias de marketing
são fundamentais para a manutenção ou construção dessa alta parcela de mercado.
Figura 9 – Matriz BCG

Participação Relativa de Mercado
ESTRELA DÚVIDA
?
Crescimento do Mercado
ALTO
VACA LEITEIRA ABACAXI

(Gerador de Caixa) (Gerador de Problemas)
BAIXO
ALTO BAIXO
Fonte: O autor.
No canto inferior esquerdo da matriz BCG, encontra-se o que chamou-se de

vaca leiteira. Os produtos desse quadrante devem possuir uma alta participação
de mercado e uma baixa taxa de crescimento do mercado. Uma vez que altos
investimentos já foram feitos e que os custos de marketing passaram a ser
76
baixos, pode-se entender que a vaca leiteira é a evolução da estrela, pois nesse
quadrante localizam-se os produtos que mais proporcionam dinheiro à empresa
e, inclusive, possibilitando que esse seja reinvestido em outros produtos. De
modo geral, esses bens estão vivendo um estágio de maturidade de seu ciclo de
vida e deve-se ficar atento para o momento de abandoná-los. Como estratégia,
deve-se defender sua parcela de mercado através do reforço da lealdade de
seus clientes.
O ponto de interrogação (também chamado de dúvida ou crianças-problema)

localiza-se no quadrante superior direito e deve conter produtos nos quais a
empresa possui uma baixa participação de mercado, mas que a indústria esteja
vivenciando um alto crescimento. Uma vez que um produto classificado como
ponto de interrogação não atingiu uma significativa parcela do mercado, e que
esse mercado apresenta uma alta taxa de crescimento, a dúvida é justamente
saber se esse produto, após a aplicação de estratégias apropriadas de marketing,
poderá ganhar uma parcela maior na indústria e tornar-se lucrativo.
No último quadrante, localizado no canto inferior direito, encontram-se os

produtos considerados abacaxi (ou bichos de estimação). Esses produtos têm uma
baixa parcela do mercado e atuam em setores com baixa taxa de crescimento.
Essa situação reflete o fim do ciclo de vida de um produto e a melhor estratégia é
desencorajar sua produção.
Dessa forma, o planejamento estratégico da empresa precisará

propor estratégias que promovam o surgimento de vacas leiteiras, Essas decisões
estratégicas
assegurando os recursos necessários para possibilitar inovações.
envolvem: i)
Essas decisões estratégicas envolvem: i) construir, ao aumentar a construir, ao
participação de mercado; ii) manter, ao preservar a participação no aumentar a
mercado; iii) colher, ao conseguir o máximo do negócio e aos poucos participação de
descontinuá-lo e abandonar; e iv) vender ou encerrar o negócio. mercado; ii) manter,
ao preservar a
participação no
Existe uma dinâmica que possivelmente explicaria os movimentos,
mercado; iii) colher,
ao longo do tempo, dos produtos entre os quadrantes. Esse movimento ao conseguir o
seria uma espécie de espiral virtuoso, no qual a empresa deveria máximo do negócio
transferir o caixa gerado por suas vacas leiteiras para o lançamento e aos poucos
de produtos considerados ponto de interrogação. Posteriormente, à descontinuá-lo e
medida que esses produtos ganhassem uma parcela de mercado, eles abandonar; e iv)
vender ou encerrar
passariam a ser estrelas. Assim que o mercado desacelerasse, essas
o negócio.
estrelas se tornariam vacas leiteiras e forneceriam ainda mais caixa à
empresa, reiniciando o círculo virtuoso.
77
c) As cinco forças de Porter
A ideia central das cinco forças de Porter é relacionar a empresa

a estrutura de
mercado onde a ao mercado onde atua. Especificamente, a intensidade da concorrência
empresa opera e a estrutura de mercado onde a empresa opera serão determinadas
serão determinadas por essas cinco forças competitivas básicas, e o conjunto dessas
por essas cinco forças define o potencial de lucro final na indústria, medido em termos
forças competitivas de retorno a longo prazo sobre o capital investido. Setores como o de
básicas, e o
pneus, papel e aço caracterizam-se por ter uma maior concorrência,
conjunto dessas
forças define o incorrendo em lucros “normais”, enquanto os setores de cosmético e de
potencial de lucro artigos de toalete proporcionam altos retornos à empresa.
final na indústria,
medido em termos As cinco forças competitivas são: entrantes potenciais; poder de
de retorno a longo barganha de clientes; poder de barganha de fornecedores; ameaça
prazo sobre o capital
de produtos substitutos; e rivalidade entre os concorrentes. Elas
investido.
demonstram que a concorrência em um mercado não se resume aos
seus participantes já estabelecidos. Essas forças devem ser necessariamente
analisadas para que seja formulada uma estratégia de atuação para a empresa.
Por exemplo, quando o mercado for de concorrência perfeita, a rivalidade é alta
porque todos os produtos são similares. O preço de venda será estabelecido
pela interação entre a oferta e a demanda no mercado, as empresas existentes
não têm poder de barganha com fornecedores e clientes e a rentabilidade tende
a ser baixa e semelhante em todas as organizações. Assim, deve-se analisar
detalhadamente cada uma dessas forças:
Figura 10 – As cinco forças de Porter
Poder de
Barganha dos
Fornecedores
Ameaça de Rivalidade Ameaça de

Novos entre Produtos
Entrantes Concorrentes Substitutos
Poder de
Barganha dos
Clientes
Fonte: Adaptado de Porter (2004).
78
Iniciando pela ameaça de novos entrantes, sabe-se que quando uma nova em-
presa ingressa em um mercado, ela disputará recursos financeiros e Market Share com
os atuais participantes, resultando, possivelmente, em preços mais baixos ou em custos
mais altos a todos, reduzindo a rentabilidade da indústria. A ameaça de entrada é de-
terminada pela existência ou não de barreiras de entrada em um determinado mercado
e da reação que o novo concorrente pode esperar por parte dos atuais participantes. A
ameaça de entrada será pequena quando as barreiras à entrada forem altas e quando
o potencial entrante esperar uma retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva.
Conforme Porter (2004), podem ser consideradas sete as principais fontes de bar-
reiras à entrada, que de modo geral envolvem questões financeiras, técnicas ou legais:
1. As economias de escala é o termo utilizado para referir as situações nas quais

há uma redução de custos unitários à medida que a quantidade produzida
absoluta aumenta. Elas inibem a possível entrada de concorrentes no mercado,
pois os entrantes teriam que ingressar no mercado em larga escala (incorrendo
em alto investimento) e assumir o risco de sofrer uma forte retaliação dos atuais
concorrentes, ou entrar com uma pequena escala e assumir custos mais altos,
duas opções nada desejáveis. As economias de escala podem estar presentes
na fabricação, distribuição, compras, marketing, pesquisa e desenvolvimento
etc. Ainda, é muito comum as empresas com economia de escala apresentarem
economias de escopo, que ocorre quando a redução no custo médio unitário se
dá pela produção conjunta de mais de um produto.
2. Ainda, as barreiras à entrada podem ocorrer através da diferenciação

de produtos, visto que ela cria um obstáculo à entrada que condiciona os
entrantes a efetuarem altos gastos financeiros para tentar superar os vínculos
de gostos e preferências já existentes pelos clientes do mercado. Isso, por
sua vez, incorre em prejuízos iniciais ou durante um longo período de tempo.
3. A necessidade de capital também é um obstáculo à entrada em

uma indústria, principalmente se ele é necessário para atividades que
envolvem altos riscos e sunk cost, tais como os montantes gastos com
publicidade inicial ou pesquisa e desenvolvimento.
4. Outro determinante das barreiras à entrada são os custos de

mudanças, os quais surgem em situações em que o comprador terá um
custo quando troca de fornecedor. Um exemplo disso seriam os gastos
necessários para troca do sistema de gestão da empresa, visto que essa
mudança implicaria em muitas horas de treinamento.
5. Não obstante, muitas vezes o acesso a canais de distribuição atua

condicionando a entrada de concorrentes no mercado, visto que o entrante
necessitará persuadir esses canais a aceitarem seu produto, seja através
de promoções, publicidade, entre outros, reduzindo seus os lucros.
79
6. Há também desvantagens de custos independentes da escala. Isso

ocorre quando as empresas estabelecidas têm vantagens de custos
impossíveis de serem igualados pelos eventuais entrantes, independente
da escala. São os casos em que as empresas atuantes possuem uma
tecnologia patenteada, acesso facilitado a matérias-primas, localização
favorável, subsídios oficiais ou se beneficiam da curva de aprendizagem.
7. Finalmente, tem-se a política governamental, que pode atuar limitando

ou até mesmo impedindo a entrada de empresas no mercado, através
do controle de licenças de funcionamento, limites de aceso a matérias-
primas e também limitando potencias entrantes na indústria.
Sunk Cost é uma expressão em inglês utilizada para descrever

os custos irrecuperáveis de uma empresa. Portanto, são as despesas
realizadas que não podem ser recuperadas, por exemplo, os custos
de uma pesquisa fracassada da empresa.
A segunda força é a intensidade da rivalidade entre os concorrentes já

existentes no mercado. Essa força ocorre pela disputa por posição na indústria,
principalmente através da utilização de táticas de vendas, como redução de
preços ou promoções (compre 1/leve 2), batalhas publicitárias, introdução de
novos produtos ou aumento de garantia. A rivalidade acontece tanto na forma de
uma ação, quando as empresas buscam um maior Market Share, como também
em uma reação, em situações nas quais as empresas sentem-se pressionadas a
reagir para não perderem sua participação atual.
Vários fatores estruturais determinam a rivalidade da indústria. Conforme

destacou Porter (2004), concorrentes números ou bem equilibrados, crescimento
lento da indústria, custos fixos ou de armazenamento alto, ausência de
diferenciação ou custos de mudança, capacidade aumentada em grandes
incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e
barreiras de saída elevadas originam a rivalidade entre os concorrentes.
Outra força relevante é a ameaça de produtos substitutos. Muitas

organizações de um mercado estão concorrendo, em termos amplos, com
indústrias que produzem bens substitutos. Esses produtos diminuem a
rentabilidade potencial de uma indústria ao estabelecerem um teto nos preços,
nos quais as empresas podem fixar ainda com lucro.
80
Os consumidores preocupados com o seu bem-estar individual competem

com a indústria pressionando por preços menores, além de barganhar mais
qualidade ou melhor serviço. Essa pressão joga os concorrentes do mercado
uns contra os outros e afeta a rentabilidade da indústria. O poder de um ou
mais compradores depende de uma série de características, ou seja, quando o
consumidor compra uma grande quantidade em relação às vendas do vendedor
ou quando os compradores são uma ameaça concreta de integração para trás.
Finalmente, a última força é o poder de negociação dos fornecedores.

Esse poder ocorre através da pressão por parte do fornecedor em elevar seus
preços ou diminuir a qualidade dos bens e serviços oferecidos por ele, com isso
tem o potencial de reduzir o retorno de uma indústria que não é capaz de repassar
eventuais aumentos aos seus clientes. As condições que tornam os consumidores
poderosos tendem a ser as mesmas que fazem os fornecedores poderosos.
d) Outras
Outra ferramenta interessante é o modelo de apoio à decisão, conhecido

como matriz multifatorial ou matriz de portfólio GE. Esse modelo foi utilizado
pioneiramente pela consultoria McKinsey para analisar os desafios estratégicos da
General Eletric nos anos 1960 e 1970. Para construir essa matriz, será necessário
avaliar os negócios da empresa de acordo com seu nível competitivo (em termos
de capacidade competitiva interna e atratividade do setor), para posteriormente
estabelecer unidades estratégicas de negócios (UEN). As melhores opções
envolvem alta atratividade setorial e uma alta capacidade competitiva da empresa.
A Figura 11 ilustra um exemplo de matriz GE.
A atratividade setorial pode ser classificada em alta, média e baixa. Ela é

avaliada pelo diagnóstico do ambiente externo à empresa, levando em conta
alguns indicadores setoriais, tais como o tamanho, o crescimento, a intensidade
da concorrência, o grau de desenvolvimento industrial, a sazonalidade, a estrutura
de custos, a lucratividade histórica, a legislação trabalhista, a carga tributária, o
grau de inovação e os aspectos econômicos e demográficos.
Da mesma forma, a capacidade competitiva da empresa é avaliada em

baixa, média e alta. A capacidade envolve analisar a empresa nos seguintes
aspectos: Market Share, posição financeira, poder de barganha, nível tecnológico,
lucratividade, custos, qualidade de produtos, reputação da marca, talento dos
colaboradores e gestores, gastos com pesquisa e desenvolvimento e know-how.
81
Figura 11 – Matriz multifatorial da GE
Fonte: O autor.
Após o portfólio de produtos e/ou serviços ofertados pela empresa ter sido
avaliado, ele estará localizado em alguns dos blocos apresentados na figura
anterior. Iniciando pelos blocos mais escuros, aqueles com uma estrela no centro,
os produtos ali localizados caracterizam-se por serem os mais fortes, portanto são
os produtos que a empresa deve investir e ajudar a crescer. Os blocos da diagonal
inferior à diagonal superior, nos quais têm um sol dentro do bloco, são negócios
de força média e devem receber investimentos seletivos, portanto necessitarão
de uma avaliação bem criteriosa antes de serem feitos. Finalmente, os produtos
localizados nos blocos inferiores, os que contêm uma nuvem, apresentam uma
baixa força e devem ser fortes candidatos ao desinvestimento.
Percebe-se que a Matriz Multifatorial da GE auxilia a análise do

Percebe-se que a
portfólio da empresa, pois a partir dela é possível decidir qual unidade
Matriz Multifatorial
da GE auxilia a de negócios deve receber mais ou menos investimentos, desenvolver
análise do portfólio estratégias de crescimento para os produtos e apontar quais produtos
da empresa, pois não deverão permanecer no portfólio.
a partir dela é
possível decidir qual Na prática, pode-se incluir círculos de tamanhos diferentes para
unidade de negócios
representar os diversos tipos de negócio da empresa. Seu tamanho é
deve receber
mais ou menos determinado pelo percentual de participação do negócio da empresa.
investimentos, Dentro de cada círculo é estabelecido o Market Share do respectivo
desenvolver negócio. Um exemplo pode ser observado na figura a seguir:
estratégias de
crescimento para os
produtos e apontar
quais produtos não
deverão permanecer
no portfólio.
82
Figura 12 – Matriz multifatorial da GE na prática
Fonte: O autor.

1 ( ) A estratégia da diversificação é uma alternativa lógica que

assegura o uso racional e eficiente dos recursos econômicos
através da economia de custos.
2 ( ) A verticalização é uma estratégia que propõe que a empresa
passe a atuar no mercado internacional.
3 ( ) A análise SWOT é uma ferramenta estrutural utilizada para avaliar
os ambientes interno e externo à empresa, auxiliando a formulação
de estratégias nas quais maximizam os lucros da organização.
4 ( ) As estratégias decorrentes da matriz SWOT são as seguintes: inter-
nacionalização, interiorização, de segmentação e desinvestimento.
5 ( ) A matriz BCG é utilizada pelas empresas para determinar
quais são as estratégias mais adequadas a serem utilizadas a
respeito de cada produto/negócio da empresa.
6 ( ) Essas decisões estratégicas resultantes da análise BCG são:
i) construir, ao aumentar a participação de mercado; ii) manter,
ao preservar a participação no mercado; iii) colher, ao con-
seguir o máximo do negócio e aos poucos descontinuá-lo e
abandonar; e iv) vender ou encerrar o negócio.
83
7 ( ) A intensidade da concorrência será determinada pelas cinco

forças competitivas de Porter, e o conjunto dessas forças é
que define o potencial de lucro final na indústria, medido em
termos de retorno a longo prazo sobre o capital investido.
8 ( ) As cinco forças competitivas de Porter são: entrantes potenci-
ais, poder de barganha de clientes, ameaça de produtos sub-
stitutos e a rivalidade com os atuais concorrentes.
9 ( ) A Matriz Multifatorial da GE auxilia a análise do portfólio da empresa.
10 ( ) Os resultados da Matriz GE apontam em quais produtos deve-se in-
vestir mais ou menos, em quais deve-se desenvolver estratégias de
crescimento e quais produtos não deverão permanecer no portfólio.
Compartilhamento de Ações e
Monitoramento de Resultados
Formular uma boa estratégia nem sempre é fácil, mas colocá-la em
A execução da
estratégia, portanto prática, muitas vezes, pode ser mais difícil ainda. Conforme destacam
a ação, necessita Chiavenato e Sapiro (2009), a execução da estratégia, portanto a ação,
fundamentalmente necessita fundamentalmente de muito comprometimento e de empenho
de muito de todos os integrantes da empresa, independentemente se a pessoa
comprometimento for o diretor ou um funcionário da base da empresa. Além disso, a ex-
e de empenho de
ecução da estratégia deve ser integrada às tarefas rotineiras de todos
todos os integrantes
da empresa, os colaboradores da organização, de modo que ação da estratégia tor-
independentemente se na-se intrínseca as suas atividades diárias.
a pessoa for o diretor
ou um funcionário da Na prática, após definidos todos os objetivos e as estratégias que
base da empresa. serão utilizadas pela empresa, deve-se pensar como executá-las, ou seja,
será necessário elaborar planos de ação. Para cada objetivo estipulado
Para cada objetivo poderá existir uma ou mais ações, as quais contemplam uma série de
estipulado poderá providências ou tarefas que terão como função fundamental garantir a ex-
existir uma ou
ecução das estratégias. Antes de apresentar um guia de como estabelecer,
mais ações, as
quais contemplam compartilhar e monitorar as ações, deve-se analisar alguns condicionantes,
uma série de benefícios, determinantes e cuidados relacionados ao plano de ação.
providências ou
tarefas que terão Dessa forma, além do comprometimento, do empenho e da integração
como função às atividades rotineiras, as ações para executar as estratégias requerem
fundamental garantir
consenso, conhecimento, informação, motivação, responsabilidade e uma
a execução das
estratégias. forte liderança dos diretores, presidente ou CEO da empresa. Não obstan-
te, é fundamental que os planos de ação estipulem um prazo de execução
84
e devem também identificar os recursos necessários para a implementação das es-

tratégias. A ação, muitas vezes, é a parte mais demorada, difícil e complexa de todo o
processo de planejamento estratégico (CHIAVENATO; SAPIRO, 2009).
São seis os aspectos fundamentais para as ações das estratégias: i) liderança

estratégica; ii) comunicação e orientação; iii) adequação da estrutura organizacional;
iv) ajuste da cultura organizacional; v) abertura no estilo da gestão e participação; e
vi) engajamento das pessoas. Com relação à liderança estratégica, deve-se esta-
belecer que a autoridade máxima da empresa seja o líder estratégico e o condutor
de todo o processo estratégico. Ele deve constituir uma equipe de apoio para aux-
iliá-lo na orientação, no monitoramento, nos incentivos, nas correções, nas aval-
iações e nas medições dos resultados. Dessa forma, ficará claro que a cúpula da
empresa está engajada na condução da estratégia.
Para que todos estejam envolvidos e integrados nas ações estratégi-

Para que todos
cas é necessário que todos os departamentos, equipes e colaboradores re- estejam envolvidos
cebam uma clara orientação, principalmente de maneira formal, para que a e integrados nas
ação torne-se uma realidade cotidiana de todos os envolvidos na empresa. ações estratégicas
Além disso, a estrutura organizacional deve ser condicionada à estratégia, é necessário
de modo que se a estratégia for alterada, a estrutura deve ser modificada que todos os
departamentos,
também. Especificamente, alterações estruturais podem ser adotadas para
equipes e
possibilitar a estratégia e, assim, oferecer os meios de relacionamento e de colaboradores
integração necessários para o sucesso das ações estratégicas. recebam uma
clara orientação,
Muitas vezes é fundamental realizar um ajuste da cultura organizacio- principalmente de
nal, de forma a favorecer e incentivar as relações dentro da empresa. O maneira formal, para
que a ação torne-se
ajuste pode ocorrer, ainda, através da construção de equipes de alto desem-
uma realidade
penho, da criação de uma mentalidade de excelência, do foco em metas, cotidiana de todos
além de um aspecto importantíssimo, o reconhecimento e a recompensa os envolvidos na
para os desempenhos considerados satisfatórios. Não obstante, outro fator empresa
decisivo é a forma de gestão, que deve ser orientada por uma liderança
democrática e renovadora, além da adoção do coaching, mentoring e outros
Para maximizar o
meios de aumentar o aprendizado e o desenvolvimento dos colaboradores sucesso das ações
e gestores. estratégicas, deve-
se levar em conta
Ainda, para maximizar o sucesso das ações estratégicas, deve-se a participação e o
levar em conta a participação e o comprometimento dos colaboradores, comprometimento
dos colaboradores,
ou seja, é necessário que eles sejam sempre incluídos na gestão es-
ou seja, é
tratégica. Para alcançar os resultados almejados será fundamental o necessário que
envolvimento de todos para que a estratégia seja entendida, aceita eles sejam sempre
e executada, além de conseguir fazer com que os colaboradores tra- incluídos na gestão
balhem com entusiasmo, motivação e estímulo. estratégica.
85
Para Hribiniak (2005), os principais desafios da ação estratégica são:
• Inventar um guia padrão para orientar as decisões e ações.

• Perceber a maneira que a criação da estratégia afeta a ação.
• Promover mudanças de forma eficiente, inclusive a cultura organizacional.
• Entender como o poder e a influência conduzem ao sucesso da ação.
• Criar um sistema organizacional que promova o compartilhamento da infor-
mação, da coordenação e da responsabilidade.
• Formatar estruturas eficientes de controle e retroação.
• Saber desenvolver uma cultura organizacional que apoie e impulsione a
ação estratégica.
• Praticar uma liderança concentrando-se na ação estratégica.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), para Ray G. Young, a ação es-
tratégica depende de cinco Ps e três Ls. Os Ls são listen, learn e lead, respectiva-
mente significam que os líderes precisam saber ouvir, que o aprendizado faz parte
da empresa e que a liderança é indispensável para conduzir uma ação estratégica.
A Figura 13 apresenta os 5 Ps:
Figura 13 – Os 5 Ps de Ray Young
Performance • Desempenho é indispensável para a ação estratégica.
Produto • É o que a empresa oferta no mercado.
Processo • Forma que a empresa atua e maneira que as pessoas trabalham.
Pessoas • Os responsáveis pela ação estratégica.
Paixão • É o combustível que acelera o trabalho das pessoas.
Fonte: O autor.
Apresentados os requisitos, desafios e determinantes da ação estratégica,

parte-se agora para elaborar uma espécie de miniguia que auxilia a construção
de um plano de ação. A ideia é inspirar uma reflexão sobre as ações escolhidas,
maximizar as chances de êxito do plano e auxiliar o monitoramento dos resultados.
Primeiro deve-se definir as ações que são fundamentais para a execução do

plano, sugerindo as ações previstas e indicando se existem ações alternativas. Após,
86
pode-se estabelecer uma lista de prioridades para as ações, atribuindo valores de um a

três para cada uma delas. Na sequência é necessário relacionar quais são as atividades
previstas, escrevendo-as brevemente, e determinar quais serão os indicadores usados
para acompanhar o desenvolvimento do plano. Ademais, necessitará mensurar o
quanto de recursos financeiros, tecnológicos e corporativos serão necessários para a
execução do plano. Dentre outras questões relevantes está a indicação do prazo de
execução de cada uma das ações e a responsabilidade de cada colaborador no plano.
Por fim é necessário estimar os riscos que envolvem cada uma das ações do plano.
Uma ferramenta que auxilia a ação estratégica é o Balanced

O BSC é um
Scorecard (BSC). Proposto por Kaplan e Norton (1992), ela foi
sistema de
consequência da necessidade de compreender toda a complexidade da avaliação de
performance nas empresas e da carência de ferramentas disponíveis na desempenho
época. O BSC é um sistema de avaliação de desempenho que permite, que permite,
simultaneamente, visualizar, analisar e avaliar todos os objetivos, simultaneamente,
indicadores e metas estabelecidos no planejamento estratégico. visualizar, analisar
e avaliar todos
os objetivos,
Além disso, o BSC conduz à formação de uma rede de desempenho indicadores e metas
que contempla todos os níveis organizacionais, tornando-se uma útil estabelecidos
ferramenta para comunicar e facilitar o entendimento dos objetivos a no planejamento
serem perseguidos. Entre suas contribuições estão a composição e a estratégico.
visualização de medidas de performance que reflitam a estratégia de
negócios da empresa (KAPLAN; NORTON, 1992; 1996; 2000).
Dessa forma, pode-se afirmar que o Balanced Scorecard tem como objetivo
traduzir a missão e a estratégia, estipular metas, alinhar as iniciativas estratégicas, mel-
horar o feedback e o aprendizado estratégico, além de comunicar e associar os objeti-
vos às medidas estratégicas. Para isso, o BSC parte de quatro diferentes perspectivas,
a saber: financeira; do cliente; dos processos internos; e da inovação e aprendizado.
I. A perspectiva financeira traduz como a empresa é vista pelos acionistas,

sócios e investidores. Os indicadores estabelecidos para tal devem
demonstrar, obrigatoriamente, se as ações estratégicas organizacionais
estão contribuindo para a melhoria dos resultados da empresa. Isso
pode ser realizado através da análise da lucratividade, do retorno sobre
o capital e investimento, do fluxo de caixa e do faturamento, por exemplo.
II. Por outro lado, a perspectiva do cliente reflete como a empresa é

vista por seus clientes e como a organização pode atender da melhor
forma possível aos seus consumidores. Para isso, os indicadores por ela
estabelecidos devem mostrar se os produtos ofertados convergem para
a missão da empresa. Participação de mercado, satisfação dos clientes,
fidelização dos clientes, abertura de novos clientes e pontualidade nas
entregas são exemplos de indicadores para essa perspectiva.
87
III. Já a perspectiva dos processos internos indica quais os processos de

negócios a empresa precisa atuar com excelência, de modo que os indicadores
devem mostrar se os processos e as operações estão convergindo e se
estão gerando valor. Nesse caso, pode-se utilizar a qualidade dos produtos e
eficiência produtiva como parâmetros de averiguação.
IV. A última perspectiva é a da inovação e aprendizagem. Está relacionada

à capacidade da empresa de inovar e de fazer melhorias contínuas visando
preparar a organização para o futuro. Os indicadores devem demonstrar
como a empresa aprende a se desenvolver e obter um crescimento
sustentável, como, por exemplo, os índices de renovação de produtos, de
inovação, de desenvolvimento de processos internos e motivacionais.
Não obstante, deve-se fazer da estratégia uma tarefa rotineira de cada co-
laborador, diretor e executivo da empresa, um processo contínuo e uma mudança,
quando for o caso, através da sua liderança executiva. A seguir, apresenta-se um
exemplo prático de como implementar o BSC:
Figura 14 – Exemplo de BSC
Fonte: O autor.
88
Se você quiser conhecer mais sobre o Balanced Scorecard e tiver

domínio do inglês, leia os artigos que deram origem a esses conceitos:
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard:

measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70,
n. 1, p. 71-79, jan./feb. 1992.
______. Putting the balanced scorecard to work. Harvard
Business Review. v. 71, n. 5, p. 134-142, sep./oct. 1993.
______. Using the balanced scorecard as a strategic
management system. Harvard Business Review. v. 74, n. 1,
p. 75-85, jan./feb. 1996.
Sabendo que a avaliação da estratégia engloba o monitoramento de resultados,

é necessário conhecê-la um pouco melhor. De acordo com Chiavenato e Sapiro
(2009), a avaliação estratégica refere-se à fase do processo de gestão estratégica
em que os executivos e diretores, aqueles que formulam as estratégias, monitoram
e avaliam se as estratégias, anteriormente implementadas e executadas, estão
atingindo os objetivos propostos e proporcionando os resultados esperados.
O processo de monitoramento de resultados e desempenhos é

O processo de
fundamental, pois ele proporciona que os gestores tomem medidas monitoramento
corretivas sempre que houver sinais de que os objetivos não serão de resultados e
atingidos. Após a correção das estratégias, a empresa pode novamente desempenhos é
lutar para atingir seus objetivos. Essas correções aumentam as fundamental, pois
chances de obter sucesso no cumprimento das metas. Considerando ele proporciona que
os gestores tomem
esses argumentos, percebe-se que é o monitoramento dos resultados
medidas corretivas
que torna a estratégia uma atividade contínua na empresa. sempre que houver
sinais de que os
Apesar das várias maneiras de medir os desempenhos, as objetivos não serão
mais utilizadas são aquelas relacionadas às finanças da empresa. atingidos.
Nesse sentido, a utilização de relatórios contábeis que relacionam
faturamento, volume de vendas, despesas, custos, entre outros, são A utilização de
úteis para monitorar os resultados. Quando as metas forem mensais, relatórios contábeis
pode-se estipular balanços patrimoniais, demonstrativos de resultado que relacionam
faturamento,
de exercício, análise de retorno do investimento (ROI) na mesma
volume de vendas,
periodicidade, tornando-se extremamente fácil comparar os resultados despesas, custos,
esperados com os atingidos. entre outros, são
úteis para monitorar
os resultados.
89

a) ( ) A execução da estratégia, portanto a ação, não necessita de

comprometimento e de empenho de todos os integrantes da
empresa.
b) ( ) A estrutura organizacional não deve ser condicionada à
estratégia, de modo que se a estratégia for alterada, a
estrutura não deve ser modificada.
c) ( ) Para minimizar o fracasso das ações estratégicas, deve-
se levar em conta a participação e o comprometimento dos
colaboradores, ou seja, é necessário que eles sejam sempre
incluídos na gestão estratégica.
d) ( ) Balanced Scorecard é que um sistema de avaliação de
desempenho e que permite, simultaneamente, visualizar,
analisar e avaliar todos os objetivos, indicadores e metas
estabelecidos no planejamento estratégico.
e) ( ) A utilização de relatórios contábeis que relacionam
faturamento, volume de vendas, despesas, custos e outros
não servem para monitorar os resultados.
f) ( ) O processo de monitoramento de resultados e desempenhos
proporciona que os gestores tomem medidas corretivas sempre
que houver sinais de que os objetivos não serão atingidos.
Exemplos
A seguir são apresentados cinco exemplos de missão, visão e valores de
grandes empresas que atuam em diferentes mercados brasileiros. Isso é importante
para demonstrar como as empresas, na prática, utilizam esses conceitos, além de
observar como os objetivos variam também conforme a atividade da empresa.
Exemplos se missão:
1. Gerdau: gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a

sociedade, atuando de forma sustentável na indústria do aço.
90
2. Bradesco: contribuir para a realização das pessoas e para o

desenvolvimento sustentável, mediante a oferta de soluções, produtos e
serviços financeiros de seguros, amplamente diversificados e acessíveis.
3. Magazine Luiza: ser uma empresa competitiva, inovadora e ousada que

visa sempre ao bem-estar comum.
4. Lojas Renner: ser a melhor e maior fashion retailer das Américas

para o segmento médio/alto dos consumidores com diferentes estilos,
com moda, qualidade, preços competitivos e excelência nos serviços
prestados. Encantando e inovando, sempre de forma sustentável.
5. Ford: somos uma família global e diversificada, com um legado histórico do

qual nos orgulhamos e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer
produtos e serviços excepcionais, que melhorem a vida das pessoas.
Exemplos de visão:
1. Gerdau: ser global e referência nos negócios em que atua.
2. Bradesco: ser a opção preferencial do cliente, tanto no mundo físico

quanto no digital, diferenciando-se por uma atuação eficiente e para
todos os segmentos de mercado.
3. Magazine Luiza: ser o grupo mais inovador do varejo nacional,

oferecendo diversas linhas de produtos e serviços para a família
brasileira. Estar presente onde, quando e como o cliente desejar, seja em
lojas físicas, virtuais ou on-line. Encantar sempre o cliente com o melhor
time do varejo, um atendimento diferenciado e preços competitivos.
4. Lojas Renner: encantar a todos é a nossa realização.
5. Ford: ser a empresa líder mundial na avaliação do consumidor em

produtos e serviços automotivos.
Exemplos de valores:
1. Gerdau:
Ter a preferência do cliente.
Segurança das pessoas acima de tudo.
Pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas.
Excelência com simplicidade.
Foco em resultados.
91
Integridade com todos os públicos.

Sustentabilidade econômica, social e ambiental.
2. Bradesco:
Cliente como razão de ser da Organização.
Transparência em todos os relacionamentos.
Respeito à concorrência.
Compromisso com a melhoria contínua de qualidade.
Respeito à dignidade e diversidade do ser humano.
Crença no valor e na capacidade de desenvolvimento das pessoas.
3. Magazine Luiza:
Respeito, desenvolvimento e reconhecimento: nós colocamos as pessoas
em primeiro lugar. Elas são a força e a vitalidade da nossa organização.
Ética: nossas ações e relações são baseadas na verdade, integridade,
honestidade, transparência, justiça e bem comum.
Simplicidade e liberdade de expressão: buscamos a simplicidade nas
nossas relações e processos, respeitamos as opiniões de todos e estamos
abertos a ouvi-las, independentemente da posição que ocupam na empresa.
Inovação e ousadia: cultivamos o empreendedorismo na busca de fazer
diferente, por meio de iniciativas inovadoras e ousadas.
Crença: acreditamos em um ser supremo, independentemente de
religião, bem como nas pessoas, na empresa e no nosso país.
Regra de ouro: faça aos outros o que gostaria que fizessem a você.
4. Lojas Renner: encantar é a nossa realização, nos colocamos no lugar

de nossos clientes, fazendo por eles tudo aquilo que gostaríamos que
fizessem por nós. Devemos entender seus desejos e necessidades,
exceder suas expectativas e, assim, encantá-los. Não somos meros
colaboradores, somos encantadores de clientes. Não temos SAC, pois
cada um de nós é um SAC: surgiu um problema, resolva-o imediatamente.
Nosso Jeito: somos uma empresa alegre, inovadora, ética, austera, de
portas abertas e onde a comunicação é fácil e transparente. Fazemos
as coisas de forma simples e ágil, com muita energia e paixão. Nosso
negócio é movido por persistência, criatividade, otimismo e muita
proximidade com o mercado.
Gente: contratamos, desenvolvemos e mantemos as melhores pessoas,
que gostam de gente, que têm paixão pelo que fazem e brilho nos
olhos. Trabalhamos em equipe, e nossas pessoas têm autoridade e
responsabilidade para tomar decisões. Proporcionamos a mesma escada
para que todos os colaboradores possam subir na velocidade dos seus
talentos, esforços e resultados.
Donos do Negócio: pensamos e agimos como donos de nossas unidades
92
de negócio, sendo recompensados como tais. Temos senso de urgência,

atitude e agressividade na busca das melhores práticas, garimpando
todas as oportunidades que aparecem no mercado. Tomamos decisões,
correndo riscos com responsabilidade; aceitamos os erros que resultam
em aprendizado, sem buscar culpados, mas causas que devam
ser corrigidas. Somos responsáveis pela perpetuação da Renner,
principalmente através de atitudes e exemplos.
Obstinação por resultados excepcionais: somos responsáveis por gerar
resultados e não apenas boas ideias. São eles que garantem nossos
investimentos, dão retorno aos acionistas, proporcionam nossa remuneração
e viabilizam nosso crescimento e continuidade a longo prazo.
Qualidade: desenvolvemos e implantamos padrões de excelência em
tudo o que fazemos, já que tudo o que fazemos pode ser melhorado.
Nossos produtos e serviços têm os mais altos níveis de qualidade, isso
está em nosso DNA.
Sustentabilidade: nossos negócios e atitudes são pautados pelos
princípios da sustentabilidade. Buscamos, além dos resultados financeiros,
o desenvolvimento social e a redução dos impactos ambientais, sempre
atuando dentro das melhores práticas de governança corporativa.
Adoramos desafios: não sabendo que é impossível, nós vamos lá e
fazemos!
5. Ford: atingir continuamente resultados consistentemente melhores

em termos de satisfação do consumidor com nossos produtos e
serviços. Processos e pessoas têm sido e sempre serão a chave para
conseguirmos estes resultados.
O planejamento estratégico estabelece objetivos, estratégias e ações, além
de monitorar os resultados. Além disso, para planejá-lo e executá-lo com maestria
deve-se ficar atento às condições internas e externas à empresa e pensar sempre
no longo prazo, mais especificamente, projetar como deverá estar a empresa
no futuro. Nesse contexto, um dos aspectos mais importantes é a declaração
da missão, da visão e dos valores da empresa, pois a partir do momento em
que todos funcionários, gerentes, diretores e sócios da organização conhecem
claramente o propósito, ou seja, a razão da existência do empreendimento, eles
saberão o que seus superiores esperam de si e o que devem buscar dentro da
empresa. Além disso, difundir esses conceitos interna e externamente à empresa
é uma forma do empresário motivar a sua equipe e diminuir as incertezas do
mercado em relação ao que esperar da empresa nos próximos anos.
93
Entretanto, por mais que todos os colaboradores tenham conhecimento do

planejamento estratégico, esse não terá sucesso se não tiver o comprometimento
e o envolvimento de todos da empresa. Na prática, o planejamento estratégico
é ainda mais complexo porque o gestor, além de elaborá-lo, terá que manter
constantemente sua equipe motivada, porém o que motiva um colaborador não
necessariamente pode motivar o outro funcionário.
Diante disso, o próximo capítulo apresenta alguns conceitos que demonstram

a importância do envolvimento das pessoas para o sucesso do planejamento
estratégico, além de descrever diferentes formas de desenhar mecanismos que
incentivem e motivem os colaboradores da empresa a se dedicarem ao máximo
no trabalho. O papel das lideranças também é relevante nesse processo.
Diante disso, o próximo capítulo apresenta alguns conceitos que demonstram

a importância do envolvimento das pessoas para o sucesso do planejamento
estratégico, além de descrever diferentes formas de desenhar mecanismos que
incentivem e motivem os colaboradores da empresa a se dedicarem ao máximo
no trabalho. O papel das lideranças também é relevante nesse processo, por
isso é feita uma breve revisão sobre o tema. Finalmente, para visualizar como
essas empresas utilizam grande parte dos conceitos abordados nesse livro, foram
divulgados alguns cases que auxiliam a compreensão e demonstram como o
planejamento estratégico é utilizado no dia a dia das empresas.
Referências
BARROS, Augeu. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. 1.
ed. Rio de Janeiro: Ciência moderna, 2005.
CECCONELLO, Antônio R., AJZENTAL, Alberto. A construção do plano de

negócios. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto, SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2009.
HRIBINIAK, Lawrence G. Making strategy work: leading effective execution and

change. Upper Saddle River: Wharton School Publ., 2005.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The balanced scorecard: measures that drive

performance. Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71-79, jan./feb. 1992.
______. Putting the balanced scorecard to work. Harvard Business Review. v.

71, n. 5, p. 134-142, sep./oct. 1993.
94
______. Using the balanced scorecard as a strategic management

system. Harvard Business Review. v. 74, n. 1, p. 75-85, jan./feb. 1996.
______. Having Trouble with Your Strategy? Then map it. Harvard Business
Review, v. 78, n. 5, p. 167-176, sep./oct. 2000.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias

e da concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
TAVARES, Mauro C. Gestão estratégica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
95
96
C APÍTULO 3
Pessoas, Lideranças e Dinâmica
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Conhecer a importância do envolvimento das pessoas e o papel das lideranças

para o sucesso de um planejamento estratégico;
Relatar o estudo de caso.

�
Debater sobre o envolvimento de pessoas em uma empresa para o sucesso do

�
planejamento estratégico.
Analisar o papel das lideranças em um ambiente de negócios.

�
Examinar e criticar o estudo de caso.

�
98
Capítulo 3 Pessoas, Lideranças e Dinâmica
Contextualização
Por melhor que seja um planejamento estratégico de uma empresa, ele não
a conduzirá ao sucesso se seus colaboradores não estiverem envolvidos com o
esse planejamento. Uma vez que o mercado está cada vez mais competitivo, as
empresas não precisarão somente ter um bom planejamento estratégico, mas
será necessário que consigam incentivar seus funcionários a lutarem arduamente
por seus objetivos organizacionais.
Infelizmente o ser humano tem uma natureza complexa, de modo que

nem sempre é trivial encontrar os determinantes da motivação e do empenho
no trabalho. Como será detalhado mais adiante neste capítulo, diversos fatores
podem contribuir para motivar um funcionário. Muitos funcionários podem buscar
uma renda maior, enquanto outros buscam uma estabilidade no emprego. Assim,
percebe-se que manter uma equipe motivada é uma tarefa difícil, pois deve-se
conhecer os incentivos que motivam os diferentes tipos de colaboradores.
Para isso, a empresa deve estudar as necessidades dos seus colaboradores

para encontrar o que os motiva e, diante disso, criar e desenvolver mecanismos
que possibilitem manter uma equipe motivada, focada e com uma alta
produtividade, pois dessa maneira a organização terá mais chances de que o seu
planejamento estratégico, de fato, a conduza ao sucesso.
Este capítulo, além de apresentar estudos de casos sobre o planejamento

estratégico, visa apresentar alguns determinantes do envolvimento das pessoas
com o seu trabalho. Além disso, será apresentada a relevância do líder estratégico
da empresa como o agente motivador da empresa.
Envolvimento de Pessoas
Não bastará que a empresa apresente um bom planejamento estratégico para
que ela alcance seus objetivos, mas será necessário e fundamental que todas
as pessoas estejam envolvidas nesse processo. Isso não é uma novidade, pois
durante grande parte do capítulo anterior já havia sido destacada a importância do
envolvimento dos colaboradores, diretores e sócios da empresa para o sucesso
do planejamento estratégico.
Conduzir pessoas em uma empresa significa disponibilizar algum incentivo

(na forma de materiais, equipamentos, fatores de produção ou treinamento) para
que todos os envolvidos no processo (colaboradores, diretores e executivos)
sintam-se importantes e fazendo parte da empresa, de modo que se renovem, se
99
motivem e se envolvam dia após dia na busca de seus objetivos pessoais

Nesse contexto,
e também dos objetivos estabelecidos pela empresa. Nesse contexto,
deve-se desenvolver
mecanismos deve-se desenvolver mecanismos estratégicos que incentivem todos
estratégicos que colaboradores da organização a terem um desempenho satisfatório.
incentivem todos
colaboradores da No entanto, isso nem sempre é trivial de ser feito, especialmente porque
organização a terem o que faz uma determinada pessoa a se empenhar no trabalho pode ser
um desempenho
um tipo específico de incentivo, enquanto para outra, o incentivo pode ser
satisfatório.
completamente diferente. Por exemplo, uma pessoa pode querer trabalhar
mais na medida em que ela receba um valor fixo e um variável, que é estipulado pela sua
produtividade, portanto quanto mais ela se empenhar, maior será a sua produtividade,
e consequentemente, maior será seu salário. Já outra pessoa pode ter um melhor
desempenho na medida em que a empresa ofereça um bom plano de carreira, portanto
trata-se de um grande desafio da gestão conseguir motivar toda equipe de trabalho,
fazendo com que todos se envolvam para alcançar determinado objetivo.
Cientes da importância do envolvimento das pessoas para o sucesso do

planejamento estratégico, torna-se relevante que o administrador conheça
diferentes mecanismos para incentivar, motivar e envolver sua equipe de trabalho.
Na sequência serão apresentadas algumas maneiras de colocar isso em prática.
Possivelmente, o principal incentivo é desenvolver um sistema de

Sistema de
recompensas, isto recompensas, isto é, atribuir valores adicionais para quando determinado
é, atribuir valores colaborador atinge objetivo anteriormente especificado. Essa maneira de
adicionais para envolver as pessoas é bastante utilizada nas grandes empresas, porém
quando determinado deve-se ter alguns cuidados para que ela realmente funcione.
colaborador
atinge objetivo
Segundo Barros (2005), deve-se instituir uma relação de confiança
anteriormente
especificado. com os colaboradores, de maneira que eles tenham certeza de que a
recompensa virá caso eles se esforcem e consigam atingir os objetivos
que lhes foram estabelecidos.
Outra questão relevante está relacionada ao montante

Quanto maior o
desafio para o estabelecido pela recompensa e o tamanho do objetivo. De nada
colaborador, ou seja, adianta estabelecer um incentivo, na forma de recompensa, que seja
quanto maior for considerado pequeno pelos funcionários. Ainda, não deve-se estipular
seu esforço, maior objetivos nos quais os colaboradores os julguem como sendo algo
deverá ser sua inatingível. Se as recompensas e objetivos forem estabelecidos dessa
recompensa.
forma podem acabar desmotivando, ao invés de motivar as pessoas da
empresa, portanto é preciso que as recompensas sejam estipuladas de acordo
com os objetivos. Quanto maior o desafio para o colaborador, ou seja, quanto
maior for seu esforço, maior deverá ser sua recompensa.
100
Os colaboradores se envolvem mais com a empresa quando sabem que

seu esforço e envolvimento são recompensados com a possibilidade de um
crescimento profissional dentro da própria empresa. Nesse contexto, um bom
plano de carreira pode ser útil não somente para contratar e reter talentos na
empresa, mas também para desenvolver ao máximo os potenciais dos seus
colaboradores. O plano de carreira nada mais é que um programa estruturado
que aponta os possíveis caminhos que cada funcionário poderá trilhar dentro da
empresa em um futuro próximo. Para isso, o plano requer algumas competências
para cada função hierárquica.
Quando a empresa oferece formalmente um plano de carreira, os

colaboradores tornam-se cientes dos requisitos necessários (podem ser
mensurados através do envolvimento, do empenho, da motivação e dos resultados
de cada pessoa) e das etapas por quais ele deverá passar (estipulando um tempo
mínimo para cada uma delas) para atingir, dentro da empresa, a função tão
almejada por ele.
Oferecer treinamentos, cursos e até mesmo uma graduação ou pós-

graduação aos colaboradores faz com que os eles também se empenhem mais.
No caso dos treinamentos e cursos, o colaborador poderá se sentir valorizado e,
assim, motivar-se a trabalhar ainda mais pela empresa. O pagamento parcial ou
total de uma graduação atua de forma semelhante, até mesmo porque envolve o
pagamento de grandes quantias, principalmente para quem não tem condições
financeiras de ter um curso superior por conta própria, fazendo com que o
colaborador “vista a camisa da empresa” e trabalhe motivado e empenhado. Por
outro lado, a empresa também ganha, pois terá um funcionário que será proativo
e lutará pelos objetivos da organização.
Uma outra forma de manter todos os colaboradores

O coaching faz
constantemente focados e capacitados é proporcionar treinamentos
com que as
do tipo coaching e mentoring, os quais podem ser considerados pessoas ampliem
um meio de aumentar o aprendizado e o desenvolvimento dos seus horizontes e
colaboradores e gestores da empresa. O coaching faz com que as suas percepções,
pessoas ampliem seus horizontes e suas percepções, transformando transformando
sua vida pessoal e desenvolvendo novas habilidades profissionais. sua vida pessoal
e desenvolvendo
Em outras palavras, propõe que o colaborador utilize suas próprias
novas habilidades
respostas, atuando e criando ações assertivas que validem e profissionais.
realizem seus resultados de forma efetiva e contínua. No ambiente
empresarial, o coaching será o profissional responsável por monitorar, avaliar
e instruir os colaboradores, no sentido de atingirem sua realização pessoal e
profissional.
101
O mentoring é uma espécie de consultoria na qual o tutor possui

O mentoring é
uma profissão semelhante, porém é mais experiente que o colaborador
uma espécie de
consultoria na da empresa, de modo a orientá-lo através do compartilhamento de suas
qual o tutor possui experiências e aconselhá-lo, visando ao desenvolvimento da carreira do
uma profissão colaborador. Ele pode ser entendido como um trabalho de sinergia no qual
semelhante, porém as pessoas têm um acompanhamento profissional norteado para planos
é mais experiente de carreira de forma técnica, para questões de inteligência emocional e de
que o colaborador
ações estratégicas. Como consequência, a atividade de mentoring estimula
da empresa, de
modo a orientá- toda a equipe de trabalho a crescer no âmbito pessoal e profissional. Na
lo através do medida em que a utilização do coaching e do mentoring pode tornar os
compartilhamento de colaboradores mais motivados e empenhados às questões da empresa,
suas experiências eles podem acelerar os resultados planejados pela organização, pois
e aconselhá- foram desenvolvidas diversas técnicas, competências e habilidades.
lo, visando ao
desenvolvimento
da carreira do Outro aspecto importante, mas que muitas vezes é deixado de
colaborador. lado, são as condições do ambiente de trabalho, mais especificamente,
questões relacionadas à higiene, limpeza e segurança. As empresas
que desejam ter sucesso na execução de seus planejamentos estratégicos
deverão proporcionar um bom ambiente de trabalho aos seus colaboradores,
pois somente assim essas pessoas encontrarão e se sentirão mais seguras e
felizes. Nesse mesmo ambiente de trabalho é fundamental que existam condições
psicológicas e sociológicas favoráveis, mitigando eventuais problemas com
descontrole emocional e estresse ocupacional.
As empresas que souberem utilizar essas ferramentas motivacionais,

anteriormente apresentadas, como uma estratégia, poderão desfrutar de
funcionários mais empenhados e motivados, de modo que atinja-se melhores
níveis de produção, melhores volumes de vendas e outros objetivos que a
empresa deseja maximizar.
De uma maneira mais formal, Maslow (2000) propôs uma teoria
Para Maslow (2000),
há uma hierarquia relacionando as necessidades humanas e a motivação delas. Para
de necessidades Maslow (2000), há uma hierarquia de necessidades que determinam o
que determinam o desempenho das pessoas. Para ilustrar sua teoria, o autor utilizou um
desempenho das objeto geométrico – a pirâmide de Maslow – e dividiu-a em cinco níveis de
pessoas. necessidades. Nos dois primeiros níveis de sua base, Maslow identificou
as necessidades básicas do ser humano, que para ele são aquelas
Maslow identificou as indispensáveis à vida. Nos dois níveis seguintes, as necessidades são
necessidades básicas
psicológicas e englobam características sociais e de autoestima. No topo
do ser humano, que
para ele são aquelas da pirâmide, as necessidades são de autorrealização.
indispensáveis à vida.
As necessidades básicas têm carácter fisiológico e também
estão relacionadas com a segurança. Especificamente, as fisiológicas
102
estão relacionadas com dependência de alimentos, água, roupas, sono,

abrigo, sexo, excreção, entre tantas outras. Por outro lado, a segurança é
a necessidade humana em sentir-se seguro quanto a sua saúde, emprego,
família e propriedade.
As questões sociais são aquelas relacionadas com a afetividade e os

relacionamentos, ou seja, envolvem a aceitação, as amizades, a família, a
comunidade, o ambiente de trabalho, a intimidade sexual, entre outras. Ainda
nos aspectos psicológicos, há necessidades relacionadas à autoestima, através
da confiança, conquista, respeito, reconhecimento e outras. No topo da pirâmide
encontra-se a autorrealização, na qual engloba a criatividade, moralidade, solução
de problemas, ausência de preconceito, espontaneidade e aceitação dos fatos. A
figura a seguir ilustra a pirâmide de Maslow:
Figura 15 – Hierarquia das necessidades humanas
Autorrea
lização
Autoesti
ma
Sociais
Seguran
ça
Fisiológ
icas
Fonte: O autor.
Perceba que os quatro primeiros níveis da pirâmide são satisfeitos por

aspectos externos à pessoa e não apenas por sua vontade. Além disso, há
algumas considerações importantes a serem feitas. Em primeiro lugar, para uma
pessoa passar para um novo nível, as necessidades anteriores devem estar
pelo menos parcialmente satisfeitas. Isso ocorre porque, à medida que um nível
de necessidade é satisfeito, ele não passa mais a ser o elemento motivador
do comportamento da pessoa, pois a motivação será encontrada justamente
nas necessidades do nível imediatamente acima. Enquanto as necessidades
fisiológicas nascem com a pessoa, as demais são adquiridas com o tempo. Além
disso, as necessidades primárias são satisfeitas mais rapidamente que as demais
e cada ser humano será motivado pelas necessidades que se apresentarem mais
importantes para ele, portanto pode ser diferente para cada pessoa. Observa-se,
ainda, que a autorrealização nunca é saciada.
103
Essa teoria relaciona-se ao contexto empresarial de diversas maneiras. Se o

ser humano não tem suas necessidades satisfeitas, então isso acaba influenciando
não apenas sua vida pessoal, mas a profissional também. A influência se dá por
um comportamento que pode ser considerado negativo, deixando-o desmotivado,
improdutivo, pouco criativo e ineficiente. Em virtude disso, a teoria de Maslow é
considerada uma das mais importantes da psicologia organizacional. Conscientes
dessa teoria, a gestão de pessoas e o setor de recursos humanos da empresa
podem explorar a teoria de Maslow de modo a criar e desenvolver mecanismos
que incentivem os colaboradores da empresa a serem e se manterem produtivos.
A partir da teoria de Maslow é possível extrair algumas conclusões relevantes

para a prática empresarial. Essa teoria pode ser utilizada com sucesso na
administração do capital humano da empresa. Para isso será necessário que a
empresa identifique quais necessidades cada colaborador já atingiu e quais ainda
faltam, visando proporcionar incentivos que motivem e satisfaçam às necessidades
ainda não atendidas de seus funcionários. Dessa forma, a organização conseguirá
criar e desenvolver uma equipe produtiva, eficaz e inovadora, fazendo com que a
empresa se destaque ainda mais no mercado e gere recursos de maneira sustentável.
Mais especificamente, uma primeira conclusão importante é que os

colaboradores necessitam de uma remuneração que, no mínimo, faça frente as suas
despesas de sobrevivência e de sua família. Quando essa necessidade é atendida, os
colaboradores precisarão de outros incentivos para que eles se dediquem ao trabalho.
Aspectos relacionados a oportunidades de crescimento na empresa, bem como
fatores que garantam a estabilidade e segurança no ambiente de trabalho, tornam-se
relevantes para o colaborador. Os trabalhadores poderão se sentir motivados quando
tiverem horário flexível de trabalho, conforto físico, intervalos em sua jornada, melhor
remuneração, superiores gentis e inspiradores, responsabilidade pelos resultados,
reconhecimento de todos, além de conquistar amizades, manter boas relações com
os colegas e quando existir a possibilidade de promoções ao longo da carreira.
A partir de determinado momento, as necessidades começam a estar

relacionadas com participação nos resultados da empresa e, até mesmo, com
sentirem-se integrantes da equipe, principalmente através da participação nas
decisões, do reconhecimento, da autonomia etc. Quando isso não ocorre, mesmo
que a empresa ofereça bons benefícios financeiros, os colaboradores ainda
poderão se sentir insatisfeitos e desmotivados, não proporcionando o seu melhor
para a busca dos resultados almejados para a empresa.
Nessa perspectiva, as necessidades de autorrealização de um colaborador

na empresa podem ser alcançadas pela comprovação de competência profissional
ou ainda pela busca em obter respeito e reconhecimento dos colegas e dos
superiores. Nesse estágio, os colaboradores aspiram por atividades profissionais
104
que os desafiem a utilizar os seus conhecimentos, experiências e habilidades, como

também buscam oportunidades para manifestarem a sua criatividade e inteligência,
participando da elaboração dos objetivos, estratégias e ações da empresa.
Para facilitar a compreensão, pode-se utilizar um pequeno exemplo de como

essas necessidades podem variar de acordo com o funcionário. Como exemplo,
considere um colaborador iniciando sua carreira. Incialmente ele aspira somente
ganhar experiência profissional, obtendo rendimentos suficientes apenas para as
suas necessidades básicas. Quando conseguir um emprego que ofereça essas
condições, estará motivado e satisfeito, atuando de forma produtiva na empresa.
Por outro lado, há colaboradores que têm uma certa estabilidade econômica e
esses muitas vezes buscam empregos que os possibilitem satisfazer outras
necessidades, tais como a satisfação pessoal, o desenvolvimento e o crescimento
profissional e pessoal, de modo a sentirem-se autorrealizados.
1) Leia cuidadosamente as afirmações a seguir e classifique-as

como verdadeiras (V) ou falsas (F):
a) ( ) A empresa deve desenvolver mecanismos estratégicos que

incentivem todos os colaboradores da organização a terem
um desempenho satisfatório.
b) ( ) O sistema de recompensas estabelece um salário fixo ao
colaborador que atingir os objetivos estabelecidos.
c) ( ) Quanto maior o desafio para o colaborador, ou seja, quanto
maior for seu esforço, maior deverá ser sua recompensa.
d) ( ) O coaching é uma espécie de consultoria na qual o tutor
possui uma profissão semelhante, porém é mais experiente
que o colaborador da empresa, de modo a orientá-lo através
do compartilhamento de suas experiências e aconselhá-lo,
visando ao desenvolvimento da carreira do colaborador.
e) ( ) Para Maslow, há uma hierarquia de necessidades que
determinam o desempenho das pessoas.
f) ( ) Nos dois primeiros níveis de sua base, Maslow identificou
as necessidades básicas do ser humano, que para
ele são aquelas indispensáveis à vida. Nos dois níveis
seguintes, as necessidades são psicológicas e englobam
características sociais e de autoestima. No topo da pirâmide,
as necessidades são de autorrealização.
105
g) ( ) Para Maslow, quando as necessidades básicas forem

atendidas, os colaboradores trabalharão motivados
permanentemente.
O Papel e as Atividades das

Lideranças
Muitas vezes as estratégias formuladas são brilhantes, porém sua
implementação e execução podem falhar porque os colaboradores da empresa
não estão comprometidos e envolvidos o suficiente. Isso ocorre, principalmente,
pela maneira equivocada que os colaboradores entendem e interpretam a
necessidade de comportamentos decisivos ao processo estratégico. Caso
o planejamento estratégico não tenha apoio, suporte, aceitação, validade,
compromisso e comprometimento de todos os envolvidos na empresa, ele
pode estar fadado ao fracasso ou ainda nem sair do papel. Para mitigar esses
problemas, o planejamento estratégico requer uma liderança que o coloque
corretamente em prática e o execute com maestria, fazendo com que seja
possível alcançar os objetivos estipulados. Conforme destacaram Chiavenato e
Sapiro (2009), a liderança em uma empresa implica em assumir riscos, apostar
em uma visão do futuro e governar as políticas organizacionais.
Diante disso, a pergunta eminente que surge é: Quem representa essa

liderança? Quem será responsável por avaliar as diferentes maneiras de se
implementar uma ação, decidir eventuais novos rumos para o negócio, vislumbrar
os riscos futuros e garantir que os objetivos sejam alcançados? Conforme
for o caso, essa tarefa será conduzida pelo CEO (Chief Executive Officer),
presidente, diretor-geral ou sócios da empresa. Entretanto, isso não significa
que eles formularão pessoalmente todas as estratégias, porque, muitas vezes,
há um conselho de administração na organização, de modo que eles serão os
responsáveis por tomar a decisão final sobre as formulações, além de assumirem
a responsabilidade pela implementação e sucesso do planejamento estratégico.
Assim, o líder será o principal agente da mudança. Segundo Chiavenato e

Sapiro (2009), liderança quer dizer:
[...] comprometimento, empolgação, espírito missionário e

visionário, foco em objetivos, senso de oportunidades e, por
extensão, ênfase na participação de todos, na dedicação,
impulso, orientação, reforço, retroação, motivação e foco no
aprendizado das pessoas.
106
Já para Hunter (2004), a liderança é uma capacidade de entusiasmar e

condicionar as pessoas a trabalharem interessadas, envolvidas e com vontade de
atingir os objetivos identificados.
Segundo Blanchard (2007), um executivo, para ser um bom líder, deve ter
algumas qualidades indispensáveis, tais como humildade, paciência, compromisso
e o respeito em lidar com seus colaboradores para que esses o respeitem e
trabalhem pela empresa. Entretanto, o líder máximo não atua sozinho, mas com
uma equipe que ele coordena, de modo que seu êxito também depende, além
das suas próprias escolhas, dessa equipe. O líder deve ter a capacidade de saber
selecionar, preparar, impulsionar, incentivar, orientar e dirigir essa equipe.
De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009), o conceito de liderança estratégica

envolve a capacidade do líder em antecipar, vislumbrar e manter flexibilidade, bem
como a habilidade de saber delegar poderes para criar uma mudança estratégica
quando for necessário. A liderança estratégica implica em administrar pessoas, a
empresa como um todo e eventuais mudanças. Desse modo é fundamental que o
líder saiba influenciar o comportamento dos colaboradores. Atualmente, a liderança
estratégica é uma habilidade essencial para sucesso da empresa.
A Figura 16 apresenta os aspectos multifuncionais da liderança estratégica.

O primeiro deles é a determinação da direção da estratégia, indicando a visão de
longo prazo da intenção estratégica da empresa. Projeta-se, então, os próximos
cinco a dez anos pensando em dois prismas: a ideologia central e o futuro esperado.
Enquanto a ideologia central deve influenciar positivamente os colaboradores
através da herança organizacional, o futuro esperado deve motivar os funcionários
a ampliarem suas expectativas temporais de realização e impor uma mudança e um
progresso para que elas sejam realizadas nos próximos períodos.
A exploração e o desenvolvimento das competências essenciais possibilitam

descobrir e florescer capacidades essenciais em diversas áreas para executar as
estratégias. Os líderes estratégicos devem verificar se as capacidades essenciais
são acentuadas nos esforços de realização da estratégia. Por outro lado, o capital
humano corresponde ao conjunto de conhecimentos, habilidades e competências
dos colaboradores da empresa. Assim, pode-se pensar que os colaboradores
retratam um recurso capital que necessita de investimento, em termos de preparo,
treinamento e desenvolvimento. Uma vez que a concorrência torna-se mais intensa,
os colaboradores tornam-se a única fonte efetivamente sustentável de vantagem
competitiva para a empresa, dessa forma a gestão de pessoas é fundamental
para capacitar a empresa, especialmente para torná-los capazes de formular e
executar estratégias organizacionais de maneira maximizadora. Ter sabedoria para
encontrar, aproveitar e incentivar talentos, além de estabelecer equipes eficazes e
comprometidas com a execução dos objetivos da empresa, constituem habilidades
fundamentais para um profissional ser um bom líder estratégico.
107
Figura 16 – Aspectos multifuncionais da liderança estratégica
Determinação
da direção
estratégica da
empresa
Estabelecimento Exploração e
de controles desenvolvimento
organizacionais das competências
balanceados essenciais
Liderança
Estratégica
Ênfase em
práticas éticas
Desenvolvimento
e na
do capital humano
responsabilidade
social
Sustentação de
uma cultura
organizacional
impulsionadora
Outro aspecto multifuncional é a sustentação de uma cultura

A cultura
organizacional é organizacional eficiente. De acordo com Chiavenato e Sapiro (2009),
um conjunto de a cultura organizacional é um conjunto de ideologias, símbolos e
ideologias, símbolos valores centrais difundidos por toda a empresa e que influencia
e valores centrais singnificativamente a forma que a empresa atua no mercado. Modelar a
difundidos por cultura organizacional é uma função essencial dos líderes estratégicos,
toda a empresa
isso porque ela pode auxiliar, efetivamente, o empenho estratégico da
e que influencia
singnificativamente a empresa na procura de oportunidades. Uma orientação incentivadora
forma que a empresa e empreendedora pode fazer com que os colaboradores passem de
atua no mercado. meros espectadores da mudança e do desenvolvimento organizacional,
para protagonistas das ações.
Um controle organizacional balanceado é importante para assegurar que

a empresa alcance seus resultados desejados em termos de competitividade
estratégica e retornos acima da média da indústria. Finalmente, a ênfase em
práticas éticas enfatiza que os líderes estratégicos devem desenvolver ações que
maximizem as chances de persistir uma cultura ética na empresa, sendo que para
Chiavenato e Sapiro (2009), envolve os seguintes aspectos:
1. Estabelecer um manual de conduta para a empresa.

2. Revisar e manter atualizado o manual de conduta.
3. Difundir o manual de conduta a todos os colaboradores.
4. Criar e efetivar métodos, procedimentos e práticas de auditoria
interna.
108
5. Originar e ampliar um sistema de recompensas no qual premie o

desempenho excelente.
6. Proporcionar o melhor ambiente de trabalho possível.
Entretanto, há diferenças na forma de liderar quando considerados os

diferentes níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional). Iniciando
pelo nível operacional, o líder é um operacional e deve conduzir os colaboradores
a trabalharem e buscarem resultados, incentivar um rendimento formidável,
monitorar o trabalho cotidiano, passar lealdade e confiança, influenciar por meio do
seu próprio poder e fazer parcerias dentro e ao longo das equipes (CHIAVENATO;
SAPIRO, 2009).
Em nível gerencial, o líder é um tático que incentiva a ação estratégica,

estimula a atingir os objetivos e resultados, identifica e seleciona talentos,
impulsiona os colaboradores para a mudança e inovação, é responsável por uma
unidade de negócios, treina equipes e descobre líderes. Ainda, o líder institucional
é um pensador global, um estrategista nato, um missionário e visionário, além de
ser um cativador, ter um espírito empreendedor e ser o guardião do negócio e o
mentor de talentos. Deve ser o grande incentivador das renovações na empresa.
Independentemente do nível em que o líder atua, será necessário que

ele possua várias características pessoais, as quais determinam seu sucesso
ou fracasso. Ele precisará ser um expert em administrar a ambiguidade em
situações pouco claras, ter confiança e crença no futuro, ser obcecado por metas
e resultados, ser íntegro para conquistar a confiança dos colaboradores, treinar
colaboradores para o sucesso e ter um ego fortíssimo, além de ser corajoso o
suficiente para tomar decisões difíceis.
Diariamente, o líder de equipes enfrentará diversos desafios. Ele precisará

saber direcionar com maestria os seus colaboradores, de maneira que eles
atinjam os resultados almejados. Isso é importante porque os resultados são
determinados pelos esforços dos trabalhadores da empresa. Será necessário que
ele tenha a habilidade de treinar e estimular sua equipe para obter os resultados
desejados, de modo que as metas em equipe e as individuais sejam alcançadas,
graças aos incentivos proporcionados pelo líder.
Outro desafio do líder é ter a habilidade de constituir uma equipe com

desempenho maximizador e que consiga mantê-los empenhados na rotina.
Ademais é necessário que o líder gerencie o trabalho cotidiano e influencie os
trabalhadores pelo seu poder pessoal, e não pela imposição devido ao seu cargo.
Finalmente, o líder deverá saber identificar, avaliar e selecionar talentos, sejam
eles internos ou externos, e criar um bom ambiente de trabalho para manter os
talentos da empresa.
109
Estudo de Caso
O estudo de caso proposto tem como objetivo demonstrar como podem ser
os conceitos e teorias apresentadas neste livro e como são utilizadas no dia a
dia das grandes empresas do Brasil. Esses casos podem servir de orientação
e incentivo para o uso dessas técnicas em qualquer tipo de negócio, inclusive
nas pequenas e médias empresas. Assim, utilizaram-se partes do planejamento
estratégico de três empresas brasileiras que atuam em três diferentes setores:
a Petrobras, a Unimed e o Banco do Brasil. Os textos, gráficos e figuras foram
reproduzidos de forma parcial ou integral da maneira que estavam disponíveis
nos seus respectivos sites institucionais.
a) Petrobras
O Plano Estratégico da Petrobras (PNG 2018-2022), publicado em setembro

de 2016, consiste na avaliação permanente do ambiente de negócios e da
implementação do plano, admitindo que adequações no direcionamento sejam
realizadas de forma mais rápida e eficiente.
O PNG 2018-2022 mantém como base as duas variáveis de topo principais, uma
relacionada à segurança e a finanças, conforme já definidas no PNG 2017-2021 e
que continuam condicionado as ações estratégicas da empresa, como segue:
• A métrica de segurança foi antecipada em dois anos: o limite da Taxa de

Acidentados Registráveis por milhão de homens-hora (TAR) foi reduzido
de 1,4 para 1,0 em 2018.
• A meta de alavancagem financeira foi mantida: dívida líquida/EBITDA
ajustado de 2,5 em 2018.
MONITORAMENTO ESTRATÉGICO
O processo contínuo de monitoramento estratégico tomou

como base a visão e os seus cinco princípios fundamentais que
definem o que a Petrobras quer ser: “uma empresa integrada de
energia com foco em óleo e gás que evolui com a sociedade, gera
alto valor e tem capacidade técnica única”, tendo como valores o
respeito à vida, às pessoas e ao meio ambiente; ética e transparência;
orientação ao mercado; superação e confiança; e resultados.
110
O processo promoveu ajustes no conjunto de estratégias, com

incorporação de três novos temas: (1) a transição para uma economia
de baixo carbono; (2) a preparação da companhia para capturar
oportunidades advindas da transformação digital; e (3) otimização da
gestão financeira e de riscos da companhia, resultando em um total de
20 estratégias, refletidas em 78 iniciativas estratégicas. As iniciativas
são desdobradas até o nível de supervisão e com acompanhamento
sistemático, de forma a assegurar disciplina na sua execução.
Os cinco princípios fundamentais são traduzidos nas 20

estratégias apresentadas a seguir:
Integração eficiente:
• Reduzir o risco da Petrobras, agregando valor na atuação em E&P,

Refino, Transporte, Logística, Distribuição e Comercialização por
meio da gestão ativa de portfólio através de parcerias, aquisições e
desinvestimentos.
• Reestruturar os negócios de energia elétrica, buscando a alternati-
va que maximize o valor para a empresa.
Energia com foco em óleo e gás:
• Gerir o portfólio exploratório visando maximizar a economicidade e

garantir a sustentabilidade da produção de óleo e gás.
• Gerir de forma integrada o portfólio de projetos de E&P.
• Otimizar o portfólio de negócios, saindo integralmente das atividades
de produção de biocombustíveis, distribuição de GLP, produção de
fertilizantes e das participações em petroquímica, preservando com-
petências tecnológicas em áreas com potencial de desenvolvimento.
• Maximizar a geração de valor da cadeia de gás como combustível
de transição para o longo prazo.
Evolui com a sociedade:
• Fortalecer os controles internos e a governança, assegurando

transparência e eficácia do sistema de prevenção e combate a des-
vios, sem prejuízo da agilidade da tomada de decisão.
• Resgatar a credibilidade e fortalecer a relação e a reputação da
Petrobras junto a todos os públicos de interesse, incluindo os
órgãos de controle e supervisão da empresa, mantendo um diálogo
transparente, respeitoso e proativo.
• Preparar a companhia para um futuro baseado em uma economia
de baixo carbono.
111
• Capturar as oportunidades criadas pela transformação digital, aplican-

do novas tecnologias aos processos da companhia e/ou gerando no-
vos processos ou novos negócios, com foco na agregação de valor.
Empresa determinada a gerar valor:
• Garantir disciplina do uso de capital e retorno aos acionistas em todos

os projetos da Petrobras, com alta confiabilidade e previsibilidade na
sua entrega.
• Otimizar continuamente a produtividade e os custos de acordo com
as melhores práticas internacionais.
• Gerir o processo de contratação de bens e serviços com foco em
valor, alinhado a padrões e métricas internacionais, atendendo
aos requisitos de conformidade, mantendo flexibilidade em cenári-
os adversos e de volatilidade de demanda e contribuindo para o
desenvolvimento da cadeia como um todo.
• Promover gestão da nossa força de trabalho em ambiente de cultura
participativa e de confiança mútua orientada para resultados que
agreguem valor, com segurança, ética, responsabilidade, estímulo
ao debate, meritocracia, simplicidade e conformidade.
• Fortalecer a gestão de reservatórios para maximizar o valor dos
contratos de E&P em todos os regimes regulatórios, em busca de
oportunidades para contínua incorporação de reservas.
• Promover política de preços de mercado e maximização de margens
na cadeia de valor.
• Otimizar a gestão financeira e de riscos da companhia.
Capacidade técnica:
• Garantir constante desenvolvimento de competências tecnológicas

em áreas com potencial de desenvolvimento, fortalecendo o de-
sempenho do negócio atual.
• Priorizar o desenvolvimento da produção em águas profundas,
atuando prioritariamente em parcerias estratégicas, congregando
competências técnicas e tecnológicas.
• Viabilizar a concepção e implantação de projetos com baixo preço de
equilíbrio de petróleo, com segurança e atendimento aos requisitos
ambientais.
Fonte: Disponível em: <http://www.petrobras.com.br/fatos-e-dados/monitoramento-

estrategico-e-plano-de-negocios-e-gestao-2018-2022.htm>. Acesso em: 3 jan. 2018.
112
Vários insights podem ser observados nessa parte do estudo de caso da

Petrobras. O mais importante é observar como ocorre o monitoramento estratégico
da empresa, que nesse caso ocorreu através dos objetivos e metas estipuladas
que foram revisadas e ajustadas. Fica evidente que a empresa possui diversos
objetivos e que eles envolvem questões, financeiras, técnicas e ambientais.
PLANO DE NEGÓCIOS E GESTÃO 2018-2022
O Plano de Negócios e Gestão 2018-2022 tem como foco a

segurança e a redução da alavancagem financeira. A métrica de
segurança considera a Taxa de Acidentados Registráveis (TAR), que é
uma métrica amplamente utilizada na indústria de petróleo e gás. O limite
da TAR para o ano de 2018 foi alterado de 1,4 para 1,0 em função da
implantação do Programa Compromisso com a Vida em 2017, que teve
100% das suas ações concluídas, contribuindo para a redução da TAR
em cerca de 50%, ou seja, de 2,15 em 2015 para 1,08 em outubro/2017.
Esse programa terá um novo ciclo, contendo ações pautadas na
segurança dos processos e incorporadas aos princípios e diretrizes que
abrangem também as dimensões de meio ambiente e saúde.
O indicador financeiro continua sendo o Dívida Líquida/EBITDA

ajustado, com a meta de 2,5 em dezembro de 2018. O objetivo é
que o indicador seja declinante e convergente até 2022, com a média
mundial das principais empresas do setor.
Os principais pilares do plano são: preços competitivos, eficiência

de capex, eficiência do opex e programa de parcerias e desinvestimentos.
As premissas de preço médio do Brent e taxa média de câmbio adotadas
para planejamento foram consideradas conforme a tabela a seguir:
2018 2019 2020 2021 2022

Brent US$/barril 53 58 66 70 73
Câmbio Nominal R$/US$ 3,44 3,55 3,62 3,69 3,80
A carteira de investimentos do PNG 2018-2022 mantém o

mesmo nível de investimentos em relação ao PNG 2017-2021
e continua priorizando os projetos de exploração e produção de
petróleo no Brasil. Nas demais áreas de negócios, os investimentos
destinam-se, basicamente, à manutenção das operações e a projetos
relacionados ao escoamento da produção de petróleo e gás natural e
estão distribuídos conforme os gráficos a seguir:
113
Exploração e Produção
Investimentos Totais Exploração
12% 11% Desenvolvimento
da Produção
Infraestrutura + P&D
18% 74,5
1% US$ bilhões
74,5 77%
US$ bilhões
Refino e Gás Natural
81% Refino, Transporte
6%
e Comercialização
Gás Natural e Energia
28% Distribuição e
E&P 13,1 Biocombstíveis
RGN US$ bilhões
Demais Áreas 66%
Em relação aos custos operacionais, a companhia continua com

esforços de redução, prevendo um montante de US$ 136,8 bilhões
de gastos operacionais gerenciáveis no PNG 2018-2022.
O programa de parcerias e desinvestimentos é uma parte

importante do plano e sua realização atingiu o valor de US$ 13,6
bilhões no biênio 2015-2016, já para o biênio 2017-2018 a meta é
de US$ 21 bilhões. Essas iniciativas, associadas a uma geração
operacional de caixa estimada em US$ 141,5 bilhões, após
dividendos, permitirão à Petrobras realizar seus investimentos e
reduzir seu endividamento, sem necessidade de novas captações
líquidas no horizonte do plano.
Fontes e Usos 2018-2022

(US$ bilhões)
162,5 162,5
21,0
74,5
141,5
54,2
Investimentos
Amortizações
Despesas Financeiras
25,7 Formação de Caixa
Parcerias e Desinvestimentos
8,1 Geração Operacional Após Dividendos
Usos Fontes
114
O plano de negócios da Petrobras está focado em questões financeiras e

de segurança. Em relação às finanças, perceba que o conceito de EBITDA foi
utilizado pela empresa, demonstrando como esse conceito é importante e
como ele vem sendo analisado pelo mercado. Nos próximos anos, a empresa
pretende diminuir sua dívida sem reduzir seus investimentos, além de projetar
a não captação de recursos no mercado. Esses conceitos relacionados à fonte
dos recursos e seus destinos foram debatidos na seção do plano de negócios do
Capítulo 2, estando o leitor já familiarizado com eles.
CURVA DE PRODUÇÃO DE ÓLEO, LGN E GÁS NATURAL
A companhia espera alcançar uma produção total de óleo e gás,

no Brasil e no exterior, de 3,55 milhões de barris de óleo equivalente
por dia (boed) em 2022, sendo 2,88 milhões de barris por dia (bpd)
de óleo e líquido de gás natural (LGN) no Brasil, já considerando os
investimentos, as parcerias e os desinvestimentos.
Produção de Óleo, LGN e Gás

(milhões de bocd)
ÓLEO + GÁS EXTERIOR 3,5

3,4
2,7 GÁS BRASIL 2,9

2,6
2,1
ÓLEO BRASIL
2018 2019 2020 2021 2022

Nessa parte, ficam evidentes as metas relacionadas à produção, as quais irão

gerar os recursos necessários para o funcionamento da empresa nos próximos
períodos. A projeção da produção é de longo prazo, ou seja, para os próximos
cinco anos de atividade. À medida que os anos forem passando e a empresa
atinja essas metas, indiretamente a empresa estará enviando uma mensagem
de credibilidade a todos os seus acionistas, de modo que torna-se relevante a
empresa divulgar essas metas e, posteriormente, o seu desempenho.
115
GESTÃO DE RISCOS
A Petrobras continua adotando iniciativas específicas para o

aprimoramento da gestão de riscos, incluindo a identificação e o
planejamento de ações de mitigação, de modo a permitir resposta
tempestiva e adequada em qualquer cenário.
Dentre os principais riscos identificados, destacam-se:
• Mudanças relevantes nas condições de mercado, como

volatilidade de preços de petróleo e gás natural, venda de
produtos e margens.
• Grandes acidentes / Integridade de ativos.
• Realização de parcerias e desinvestimentos.
• Atraso na construção de plataformas.
• Processos judiciais e contingências.

Avaliar os riscos também é importante para o planejamento estratégico.

Esses riscos podem mudar completamente os rumos do negócio, de modo que é
necessário identificá-los e, posteriormente, criar estratégias para que eles sejam
minimizados. Embora não seja obrigatório, um bom planejamento estratégico
deve conter a gestão de riscos e construir diversos cenários, incluindo versões
mais otimistas e pessimistas em relação às metas e aos prováveis resultados que
a empresa possa vivenciar.
Como o planejamento estratégico envolve muitas etapas e conceitos, a seguir

será apresentado o case da Unimed, focando em outras questões do planejamento
estratégico, mais especificamente sobre a identidade organizacional, análise dos
ambientes interno e externo, além da aplicação do balanced scorecard.
116
b) UNIMED Juiz de Fora/MG
A identidade organizacional da Unimed Juiz de Fora /MG ficou

definida para o horizonte temporal 2016-2017 da seguinte forma:
Negócio: Gestão de Risco em Saúde.
Missão: gerir risco em saúde, proporcionando serviços com

segurança, tranquilidade e bem-estar para os clientes, valorizando o
trabalho médico e dos colaboradores, com responsabilidade social.
Visão 2017: garantir a posição de liderança e inovação da

cooperativa médica de Juiz de Fora por meio da qualidade percebida
pelos clientes e beneficiários, pelo desenvolvimento contínuo de um
modelo de gestão integrado de atenção e cuidados no indivíduo e
pela atuação dos seus médicos cooperados.
Valores: conduta ética; promoção da saúde; cuidado com

as pessoas; respeito à filosofia cooperativista; responsabilidade
socioambiental; compromisso com a inovação; parceria com
os prestadores de serviço; estímulo à educação continuada de
cooperados e colaboradores.
Fonte: Disponível em: <http://unimed.coop.br/portalunimed/flipbook/

juiz_de_fora/planejamento_estrategico/files/assets/common/
downloads/publication.pdf>. Acesso em: 3 jan. 2018.
Como era esperado, a declaração da missão, visão e valores da organização

foram bem construídos. Há clareza no negócio da empresa, extensão do seu
mercado, quais são seus públicos de interesse, seus objetivos e valores.
ANÁLISE DE AMBIENTE
Os fatores externos (oportunidades e ameaças) e internos

(forças e fraquezas) foram classificados por nível de impacto da
seguinte forma:
117
I. Legislação: fatores relacionados a obrigações legais que

devem ser observadas ou novos dispositivos legais que
entrarão em vigor no período abordado pelo planejamento.
II. Acreditação RN277: fatores relacionados a ações e projetos
para atendimento ao processo de preparação da organização
para pleitear a Acreditação de Operadoras da ANS (RN277).
III. Estratégico: fatores vinculados a temas estratégicos da
organização.
IV. Estratégico com resultado: fatores vinculados a temas
estratégicos da organização com impacto no resultado
financeiro identificado.
V. Operacional com resultado: fatores vinculados a temas
operacionais, contudo com impacto identificado no resultado
financeiro da organização.
Esta classificação é uma das variáveis adotadas para priorização

dos fatores internos e externos com base na matriz adaptada
internamente denominada NGUTIR (Nível, Gravidade, Urgência,
Tendência, Idade e Retorno). Foram definidos os seguintes fatores,
sejam internos ou externos, para contemplar o planejamento com
base no resultado da Matriz NGUTIR:
I. Fatores externos (Oportunidades) acima de 4.000 pontos,

representando 80% de todas as oportunidades.
II. Fatores externos (Ameaças) acima de 30.000 pontos,
representando 66% de todas as ameaças.
III. Fatores internos (Forças) acima de 7.500 pontos,
IV. Fatores internos (Fraquezas) acima de 25.000 pontos,
representando 43% de todas as fraquezas. Mediante a
classificação anterior, a matriz SWOT de fatores priorizados
se apresenta com a seguinte disposição:
118
Positivos Negativos
Forças Ameaças
• Contribuição direta do EVB na • Necessidade de Plano de Negócios para o
sustentabilidade financeira da Produto de Atenção Primária
operadora • Necessidade de feração de resultado
• Marca Unimed operacional para garantir metas orçamentárias
• Satisfação dos Clientes • Dificuldade do processo de reajustes
• Perfil de utilização dos beneficiários empresariais
pelas unidades NAU e Benfica favorece a • Exposição do modelo de cobrança de
competitivade coparticipação
• Diferenciais Unimed Juiz de Fora • Benefícios dos cooperados em risco
(Relacionamento/SOS/TA/Espaço Viver atuarial sem cobertura de forte financiamento
Bem/Hospital/NAU/Unidade Benfica) • Necessidades de estruturação de processo
• Suficiência de ativos garantidores de agravo e CPT
• Processo de Verticalização em • Gestão de compras e informatizações
andamento necessárias
• Rentabilidade dos produtos atuais FLEX • Ausência de processos certificados para
e Fácil, principalmente em nvos negócios Acreditação ANS e ISO 9001
PJ e PF • Alto custo da terceirização do Call Center
• App do Cooperado Unimed Juiz de Fora • Custos assistenciais elevados (tabelas de pre-
Fatores Internos
• Implantação da Central telefônica ços e frequência de utilização acima do mercado)
estruturada e preparada para novos • Resultado positivo do Ato Auxiliar
serviços (em adamento) aumentando tributação
• ...dentre outros... • ... dentre outros...

Oportunidades Ameaças
• Expansão para carteiras da Zona da • Operação no mercado que inclui a Lógica
Mata (USD, UAP) das Operadoras Mercantis
• Mercado não atendido: Conquista de • TOTVS-Sistema de Gestão
novos clientes a partir de novos produtos • Integridade do E-social (2016) - a
- Flex 4, COAmb implantação envolve DP, CCT, Compras, Med

• Aproveitar benefício fiscal (Lei de Incentivo Trab, TI, Produção, GERCO)
Fiscal) - patrocínios, Rsocial • Envelhecimento da população

Fatores Externos
• Projeto odontológico • ...dentre outros...
• Remuneração por performance na rede
prestadora/remuneração dos cooperados
• ...dentre outros...

119
Nessa parte do planejamento estratégico há um exemplo de como construir a

matriz SWOT. Perceba que as forças envolvem desde a marca até a rentabilidade
de alguns produtos e o oferecimento de um aplicativo para o celular disponível a
todos os cooperados. As fraquezas estão relacionadas principalmente a questões
financeiras e à eficiência ou qualidade de processos operacionais ou serviços.
Ainda, as oportunidades estão especialmente associadas a explorar melhor
o atual mercado, buscar novos mercados ou diversificar a área de atuação da
empresa (é o caso do projeto odontológico). Por fim, parece que as ameaças
foram pouco exploradas.
O posicionamento estratégico da Unimed envolve:
CLIENTES:
• Empresas.
• Classes de consumo A, B e C.
• Pessoa física com tabela majorada com horizonte inflacionário
de 5 anos.
• Parcerias com associações, sindicatos e entidades de classe.
PRODUTOS:
• Unimed MIX.
• Unimed Flex IV.
• Unimed Atenção Primária Hospitalar (em projeto).
• Unimed Hospitalar Referenciado.
• Unimed Custo Operacional Ambulatorial.
• Benefício Família.
VANTAGENS COMPETITIVAS:
• Marca, relacionamento com o cliente.

• SAC 24 horas.
• SOS e Transporte Aeromédico.
• Espaço Viver Bem.
• Núcleo de Atendimento Unimed e Unidade Benfica c/
ultrassonografia.
120
• Hospital Unimed (em construção).

• Capilaridade do Intercâmbio.
As diretrizes estratégicas definidas pela alta direção para

orientar o planejamento estratégico foram definidas em:
• Sobra bruta para composição da margem de solvência (3,6%

da Receita Operacional Líquida = R$ 10.492.235,60 ou R$
10,5 MI).
• Atendimento às condicionantes do financiamento da obra do
Hospital Unimed (covennants e serviço da dívida).
Garantir equilíbrio econômico-financeiro:
• Das Unidades de Negócio, incluindo Unidade Benfica

Ambulatório e Ultrassonografia.
• De Carteiras Alienadas.
• Da Carteira Juiz de Fora.
• Sinistralidade < 82%.
• Melhoria de eficiência em compras e na gestão de contratos.
A seguir, o mapa estratégico da Unimed é apresentado. O mapa

estratégico faz parte da metodologia BSC – Balanced Scorecard – e
representa uma síntese compreensível do planejamento estratégico
que é indispensável na transição entre a fase de planejamento para a
fase de execução dos projetos estratégicos.
121

122
Nessa parte do planejamento estratégico da Unimed é possível observar

que a empresa tem consciência de suas vantagens competitivas, o que é uma
informação importante para os seus gestores, principalmente para elaborar
estratégias de marketing corretas e identificar o potencial de mercado ainda
a ser explorado. Ademais, alguns objetivos foram estabelecidos, sendo que
entre aqueles possíveis, perceba que foram estipuladas metas mensuráveis.
Finalmente, o Balanced Scorecard apresentado pela instituição, além de
simultaneamente visualizar, analisar e avaliar todos os objetivos da empresa,
poderia oferecer os indicadores, as metas e as ações a serem realizadas para
que os objetivos tornem-se realidade, assim como foi elaborado na Figura 14 -
Exemplo de BSC, do Capítulo 2 desse livro.
c) Banco do Brasil
Com o objetivo de reforçar sua liderança em ativos na América

Latina e seu papel de parceiro fundamental para o desenvolvimento
sustentável do país, em sua estratégia corporativa o Banco do Brasil
priorizou a rentabilização, o aumento da satisfação dos clientes, a
parceria para a promoção do desenvolvimento do país e a ampliação
da atuação no mercado externo, de modo que os grandes temas
estratégicos para o período de 2011-2015 sempre estivessem
alinhados à preocupação com a geração de resultados sustentáveis.
Em linhas gerais:
• A rentabilização será obtida, entre outros, por meio do

aumento no volume de negócios rentáveis, observada a
adequada relação risco e retorno, da oferta de soluções
adequadas às necessidades dos clientes, da melhoria da
eficiência e, também, pelo aperfeiçoamento de processos e
modelos de negócios.
• O aumento da satisfação dos clientes ocorrerá, entre outros,
por meio do aprimoramento do relacionamento e da melhoria
do atendimento prestado a eles.
• A parceria para a promoção do desenvolvimento do país será
potencializada por meio da ênfase no apoio às atividades
geradoras de emprego e renda.
• A ampliação da atuação internacional será realizada com
base em três vetores: a existência de comunidades de
brasileiros no exterior, a transnacionalização de empresas
brasileiras e a expansão das relações comerciais do Brasil
com o mundo.
123
Os projetos priorizados para viabilizar essas escolhas serão

responsáveis pelo aumento dos negócios e racionalização de
processos, bem como potencializarão os resultados do banco.
Para alcançar os objetivos do planejamento estratégico, o

Banco do Brasil atua em várias frentes da gestão corporativa. Boas
práticas de governança corporativa, relacionamento com o mercado,
processos internos, ouvidoria externa, governança de tecnologia e
informação, pessoas, logística e responsabilidade socioambiental
são fundamentais para o sucesso do planejamento.
Ancorado nas estratégias de atuação definidas, o desempenho

do BB em 2010 confirmou a maioria das expectativas apresentadas
no Relatório Anual de 2009, conforme o resumo dos indicadores
apresentado no quadro comparativo a seguir:
Indicadores Estimativas 2010 Realizado 2010

RSPL Recorrente 21% – 24% 24,6%
Spread Global Bruto 6,5% – 7,0% 6,3%
Depósitos Totais 12% – 16% 11,6%
Carteira de Crédito – País 18% – 23% 19,2%
PF 27% – 32% 23,2%
PJ 16% – 21% 19,5%
Agronegócio 4% – 9% 12,9%
PCLD 3,7% – 3,9% 3,3%
RPS (1)
7% – 10% 12,6%
Despesas Administrativas (1) 10% – 12% 10,3%
Taxa de Imposto 31% – 34% 32,9%
(1) As contas de resultado do BB Consolidado foram sensibilizadas pela aquisição do Banco
Nossa Caixa apenas a partir do 2T09 e pela aquisição do Banco Votorantim apenas a partir do
4T09. Portanto, para fins de comparabilidade, foi realizada uma base pro forma, que simula a
consolidação daqueles bancos durante todo o exercício de 2009.
O desempenho do Banco do Brasil em 2010 ficou em linha

com a maior parte das estimativas divulgadas ao mercado em
2009. Apresentamos a seguir as razões para os indicadores que
apresentaram diferenças entre as projeções divulgadas e os
resultados efetivamente obtidos:
• Spread Global Bruto: o desempenho verificado em 2010 é

explicado pelo acirramento da concorrência no mercado de
crédito. Ainda assim, o banco registrou crescimento de 18,5%
em sua margem financeira sobre o ano anterior.
124
• Carteira de Crédito PF: apesar do bom desempenho

observado nas operações de financiamento a veículos, que
registraram crescimento de 32,1% no ano e superaram a
média de crescimento da carteira PF, as operações de crédito
consignado, que têm a maior relevância no cômputo do crédito
PF, apresentaram contratação abaixo do originalmente estimado.
• Carteira de Crédito Agronegócios: aumento na participação
das agroindústrias na carteira.
• PCLD: melhoria na qualidade da carteira de crédito devido a
mudanças no mix, com ênfase em operações de melhor risco de
crédito, aliada a um ambiente macroeconômico mais favorável.
• RPS: diversificação das fontes de receitas e ampliação dos serviços
prestados, objetivando fidelizar e rentabilizar a base de clientes.
Tendo em vista o cenário econômico e as principais estratégias

de atuação do Banco do Brasil são previstas as seguintes estimativas
para o ano de 2011:
Indicadores Estimativas 2011

RSPL Recorrente 21% – 24%
Margem Financeira Bruta* 16% – 20%
Depósitos Totais 14% – 18%
Carteira de Crédito – País 17% – 20%
PF 19% – 23%
PJ 17% – 20%
Agronegócio 5% – 8%
PCLD 3,3% – 3,7%
RPS 12% – 17%
Despesas Administrativas 10% – 13%
Taxa de Imposto 31% – 34%
(*) o indicador Spread Global Bruto foi substituído pelo crescimento da Margem Financeira Bruta.
O quadro a seguir mostra as metas e objetivos apresentados no

Relatório Anual 2009 e faz uma prestação de contas sobre o status e
cumprimento do que foi estabelecido. Você encontrará também a
prestação de contas dos desafios socioambientais propostos em 2009:
O Banco encerrou o ano com um Lucro Líquido de

R$ 11,7 bilhões, crescimento de 15,3% no ano, e
Retorno sobre o Patrimônio Líquido de 27%. Na
Tornar-se referência constante busca pela referência em desempenho
em desempenho e sustentável, em 2010, o BB realizou com seus
negócios sustentáveis. executivos um workshop que atualizou o plano
de ação em sustentabilidade do BB, a Agenda 21
Banco do Brasil 2011-2013. Confira as principais
ações da Agenda 21 para 2011.
125
A carteira de crédito do BB atingiu R$ 358,4 bilhões,

aumento de 19,1% no ano, o que representou 19,8%
de participação no mercado. Essa participação
Ampliar a participação de
sofreu leve queda se comparada à carteira de 2009,
mercado em crédito.
com 20,1% de market share. No conceito ampliado,
que inclui avais e garantias prestadas, a carteira de
crédito atingiu R$ 388,2 bilhões.
O BB fortaleceu sua área de mercado de capitais
e ficou bem posicionado no ranking Anbima
nas emissões de títulos de renda fixa, com
Elevar a participação no 19,3% de participação de mercado e foi líder no
mercado de capitais. segmento de securitização. No mercado de ações,
considerando-se o critério de distribuição, o BB-BI
alcançou o 1º lugar no ranking Anbima, com 60,5%
de participação de mercado.
A Rede de Atendimento do Banco atingiu 48.344
pontos, incluindo a rede própria, compartilhada e
Expandir a capacidade correspondentes bancários. Em 2009, essa rede
de distribuição de era de 39.588 pontos. Em 2010, o BB inaugurou
produtos e serviços. 190 novas agências e investiu em tecnologia para
a ampliação e melhoria nos canais virtuais, entre
eles a internet, TAA e acesso via telefonia móvel.
Em 2010, o Banco iniciou a implantação de um novo
modelo de relacionamento com os clientes. Além
Aprimorar a gestão de clientes
disso, o BB inovou em seus canais de atendimento,
e canais de atendimento.
físicos e virtuais, desenvolvendo soluções para
internet e aplicativos mobile.
Em dezembro de 2010, o BB apoiou 192
Arranjos Produtivos Locais – APL, com 19,9 mil
empreendimentos atendidos. Foram desembolsados
Fortalecer a atuação
R$ 2 bilhões, sendo R$ 1,6 bilhão em capital de
em cadeias de valor,
giro. Em 2009, o BB apoiou 184 APL, com 16,4 mil
cooperativismo e
empreendimentos atendidos e desembolsos de R$
associativismo.
1,4 bilhão. A estratégia de Desenvolvimento Regional
Sustentável atendeu mais de 3.843 municípios, com
mais de 1 milhão de beneficiários.
O Banco do Brasil possui presença física em
23 países e, por meio de uma rede de mais de
1,0 mil bancos correspondentes, alcança 140
países, sendo o banco brasileiro que conta com
a maior rede própria de atendimento no exterior.
No ano de 2010, o BB conquistou
Ampliar a atuação
o status de Financial Holding Company para operar
internacional.
no mercado de varejo nos EUA, adquiriu 51% do
capital total do Banco Patagônia, na Argentina, e
iniciou negociações com o Banco Espírito Santo, de
Portugal, e o Bradesco para incremento dos negócios
na África. Essas ações mostram que o BB tem
avançado em sua estratégia de internacionalização.
Desafio perene do Banco do Brasil, o
desenvolvimento das competências dos
Desenvolver e aprimorar a
funcionários é feito por meio de treinamentos
gestão do conhecimento e das
presenciais e autoinstrucionais. Ao final de
competências dos funcionários.
dezembro de 2010, 3.967 bolsas de graduação e
outras 5.356 de pós-graduação estavam vigentes.
126
Este continua sendo um desafio. Apesar de ainda

não ter ingressado no índice, o Banco melhorou
consideravelmente seu desempenho no ranking.
Ingressar no Índice Dow Desde 2009, o BB já se posiciona entre as 15
Jones de Sustentabilidade. organizações financeiras com melhor nota no mundo,
o que o torna uma referência internacional em
sustentabilidade no livro “The Sustainability Yearbook
2010” da SAM – Sustainable Asset Management.
Em 2010, o BB concluiu o processo de
reestruturação de sua área de seguridade,
aumentando em 36% o resultado desse segmento
da empresa em relação a 2009, totalizando R$ 1,4
bilhões. Novas parcerias foram firmadas e um novo
segmento de atuação, o de plano odontológico,
Ampliar e fortalecer a passou a fazer parte dos produtos oferecidos.
atuação em seguros, No âmbito de meios de pagamentos, o BB ampliou sua
previdência, capitalização, participação no capital social da empresa Cielo e na
consórcios e cartões. Companhia Brasileira de Soluções e Serviços (CBSS)
ao adquirir a participação do Banco Santander. Além
disso, estabeleceu nova parceria com a companhia
telefônica Oi para a criação da Paggo Soluções.
Destaque para a parceria com o Banco Bradesco e
a Caixa Econômica Federal para criação da primeira
bandeira nacional de cartões no Brasil, a Elo.
Neste ano, a parceria estratégica com o Banco
Ampliar o uso de
Votorantim rendeu sinergias positivas, consolidando-
parcerias estratégicas,
se. Diversas parcerias foram firmadas nos ramos
negociais e operacionais
de seguridade, cartões e compartilhamento de
no país e no exterior.
terminais, conforme retratado nos campos acima.
Desafios Socioambientais
Encaminhamento
para 2010
Em 2010, o BB lançou em parceria com a Fundação
Banco do Brasil – FBB, a Agência Nacional de
Águas – ANA e o WWF-Brasil o Programa Água
Desenvolver novos programas
Brasil. Dentre as diversas ações previstas pelo
de educação e campanha de
Água Brasil, o programa possui um eixo específico
comunicação, que abordem
para trabalhar as ações de comunicação e
aspectos socioambientais para
engajamento da sociedade como um todo na
os públicos interno e externo.
defesa da causa da água. Por meio de ações de
conscientização, o BB está propondo mudanças de
atitude a seus públicos de relacionamento.
Em 2010 foi definido o cronograma de expansão
Aprimorar e expandir o do programa de ecoeficiência, com o compromisso
Programa de Ecoeficiência das áreas intervenientes, formalizado na Agenda 21
do BB, de modo a garantir 2011-2013, de concluir o processo de implementação
uma melhor gestão do da coleta seletiva em todas as dependências do BB,
consumo de recursos localizadas em municípios que contam com coleta
naturais pela empresa. pública seletiva ou associações/cooperativas de
catadores até dezembro de 2012.
Em 2010, com o objetivo de aprimorar e avançar
na sua gestão da ética, o BB aprovou a criação
de 28 Comitês para Ética, sendo um Superior e 27
Estaduais. A eles caberá analisar e julgar desvios
Aprimorar o processo
de conduta ética cometidos por funcionários. Os
de Gestão da Ética
Comitês Estaduais contam com representantes
Corporativa do BB.
dos funcionários, escolhidos por meio de eleição.
(Mais informações no Capítulo 8 – Conexão –
Funcionários – Gestão da Ética).
127
Com a criação do Programa Água Brasil foi

Aprimorar a metodologia
definida uma frente multidisciplinar de trabalho
de avaliação de risco
voltada para o aperfeiçoamento dos critérios
socioambiental na
utilizados nos processos de financiamento e
concessão de crédito e em
investimento do Banco do Brasil, contribuindo para
outros processos internos.
a redução dos riscos e impactos socioambientais.
A Unidade de Desenvolvimento Sustentável
do BB, UDS, é interveniente no processo de
criação e atualização de todos os produtos e
serviços do BB. Somente em 2010, a UDS
emitiu 45 pareceres quanto à aderência
Desenvolver novos produtos
de produtos e serviços do BB às diretrizes
e serviços com foco em
socioambientais da empresa. O Programa
questões socioambientais, com
Água Brasil, criado em 2010, também se
particular ênfase no combate
compromete com o desenvolvimento de
às mudanças climáticas.
novos produtos e serviços com foco em
questões socioambientais ao definir um eixo
específico para tratar do tema: eixo Novos
Negócios.
A revitalização do Programa Voluntariado
prosseguirá em 2011, tendo em vista a
amplitude das ações previstas.
Em 2010, foram implementadas ações de:
- ampliação dos recursos disponíveis para
apoio a projetos sociais desenvolvidos por
instituições do terceiro setor que contam com
Revitalizar o Programa a participação de voluntários do Banco –
Voluntariado entre os Projeto Voluntários BB;
funcionários e demais - capacitação de representantes dos comitês
colaboradores do BB e de cidadania de funcionários do BB em
consolidar iniciativas de todo o país como usuários e multiplicadores
apoio às comunidades. do Portal de Convênios e do Sistema de
Convênios do Governo Federal;
- inclusão da categoria Voluntariado no
Prêmio Valores do Brasil, com premiação
dos cinco melhores projetos apresentados
por voluntários do BB concretizados pelas
entidades nas quais atuam.
Fonte: Disponível em: <http://www45.bb.com.br/docs/ri/

ra2010/port/ra/08.htm>. Acesso em: 3 jan. 2018.
Uma forma de transmitir credibilidade ao mercado é divulgar as metas da

empresa, bem como apresentar um balanço comparando o que era previsto com
o que foi efetivamente realizado. É o que acontece no Quadro 2 apresentado no
case do Banco do Brasil. Percebe-se que a empresa, na maioria dos indicadores,
obteve um resultado dentro dos limites previstos, passando uma credibilidade
para o mercado, principalmente para o financeiro, de que as metas que a empresa
estipular serão perseguidas incansavelmente pelos gestores e colaboradores do
banco. Isso pode, inclusive, ter um impacto positivo sobre as ações da empresa.
No Quadro 3, apresentado logo na sequência, a empresa apresentou as

estimativas dos indicadores para o exercício seguinte. Por fim, os Quadros 4 e 5
128
foram feitos para prestar contas aos acionistas, como uma maneira de monitorar os
resultados. Lembrando que o processo de monitoramento de resultados é importante
para o planejamento estratégico porque ele possibilita que os gestores revisem
as ações estratégicas sempre que houver sinais de que os objetivos não serão
alcançados. Após a correção das estratégias, a empresa poderá novamente lutar para
atingir seus objetivos, aumentando a probabilidade de obter sucesso no cumprimento
das metas, porém o monitoramento só será realmente útil à empresa se ele ocorrer
durante a vigência das metas, pois só assim será possível mudar os rumos, fazendo as
alterações necessárias para que o realizado seja, no mínimo, igual ao previsto.
Para mais informações sobre o planejamento estratégico dessas

empresas, acesse:
• <http://www.petrobras.com.br/fatos-e-dados/monitoramento-
estrategico-e-plano-de-negocios-e-gestao-2018-2022.htm>.
• <http://unimed.coop.br/portalunimed/flipbook/juiz_de_fora/
planejamento_estrategico/files/assets/common/downloads/
publication.pdf>.
• <http://www45.bb.com.br/docs/ri/ra2010/port/ra/08.htm>.
O sucesso do planejamento estratégico não depende apenas da inteligência
do estrategista em termos de criar ações adequadas, ter uma boa visão de
mercado e elaborar excelentes estratégias para a empresa. Será necessário que
o estrategista consiga envolver todas as pessoas da empresa com os objetivos
da organização, independentemente se for um colaborador, diretor ou sócio da
empresa. Somente assim o planejamento estratégico poderá ser bem-sucedido.
Uma forma de envolver todos os colaboradores da empresa é através

dos incentivos. Os incentivos podem influenciar diretamente a motivação do
colaborador, fazendo com que ele seja mais produtivo e, muitas vezes, mais
criativo também. Sendo ele mais produtivo, focado e criativo, a empresa terá mais
chances de alcançar suas metas. Nesse contexto é essencial o papel da liderança
na empresa. O líder deve desenhar mecanismos que incentivem os colaboradores
a lutarem pelos objetivos da empresa. Esse desafio não é fácil, pois as pessoas
possuem diferentes visões sobre a vida, fazendo com que a motivação para uma
determinada pessoa não seja motivação para a outra.
129
É importante que gestor conheça a teoria de Maslow, pois ele poderá utilizá-la
na administração do capital humano da sua empresa. Através da teoria de Maslow
será possível que administrador identifique quais são as necessidades básicas de
cada colaborador, visando proporcionar incentivos que motivem e satisfaçam às
necessidades ainda não atendidas de seus funcionários. Dessa forma, a empresa
conseguirá criar e desenvolver uma equipe produtiva, eficaz e inovadora, fazendo
com que a instituição se destaque ainda mais no mercado e gere recursos de
maneira sustentável para o negócio.
Referências
BARROS, Augeu. Gestão estratégica nas pequenas e medias empresas. 1.
ed. Rio de Janeiro: Ciência moderna, 2005.
BLANCHARD, Ken. Um nível superior de liderança. 1. ed. São Paulo: Actual, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2009.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
MASLOW, Abraham H. Maslow no gerenciamento. 1. ed. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2000.
130

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE

Autoria: Magnus dos Reis

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Revisão de Conteúdo: Bárbara Pricila Franz

Copyright © UNIASSELVI 2018

Doutor em Economia Aplicada pelo

Esse processo de ciclo de vida dos produtos não é recente. Joseph

A natureza dos desafios enfrentados pelas empresas pode ser considerada

Dessa forma, esse livro apresenta todas as etapas do processo de

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

Conhecer a evolução e as origens do pensamento estratégico.

Compreender a importância do planejamento estratégico para uma empresa.

Debater amplamente sobre o conceito de estratégia.

Independentemente do tamanho da empresa, as firmas possuem uma

Definição e Relevância da Estratégia

Dessa forma, para as empresas manterem ou conquistarem maiores

A definição de estratégia no dicionário, conforme Ferreira (2010, p. 879), é a

Arte militar de planejar e executar movimentos e operações

Usualmente, percebe-se que a palavra estratégia é utilizada em diversas

Entretanto, o conceito de estratégia no ambiente empresarial é um

Ainda, Chiavenato e Sapiro (2009, p. 4) definem estratégia da seguinte

A estratégia é basicamente um curso de ação escolhido pela

deve ser escolhida a respeito dos aspectos internos e externos

Portanto, estratégia pode ser definida como um conjunto de metas e ações,

Quadro 1 – Evolução da definição de estratégia no contexto empresarial

Estratégia é a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados

Mintzberg e Quinn Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as

Fonte: Adaptado de Mainardes, Ferreira e Raposo (2011).

Apresentadas as diferentes formas de definição de estratégia, parte-se

1) Com suas próprias palavras, defina estratégia.

2) Qual a importância da estratégia para uma empresa?

a) Estratégias Competitivas Genéricas

Para Porter (2004), as estratégicas genéricas são métodos

Vale destacar que, embora seja possível, raramente uma empresa

A curva de aprendizado também pode ser analisada através de um gráfico.

Figura 1 – Curva de aprendizagem

Enquanto as economias de experiência referem-se às vantagens

Entretanto, a liderança no custo total não ocorre exclusivamente através da

O Market Share de uma empresa é um conceito que mensura o grau

A empresa, ao produzir a um custo menor que os concorrentes, proporciona

Lobby é o nome atribuído à prática de influência formal ou informal

Uma empresa com custos menores estará protegida de fornecedores

Por outro lado, a segunda estratégia genérica é a diferenciação, na

Conforme destacou Porter (2004), existem vários métodos para a empresa

A principal motivação para as empresas diferenciarem seus produtos dos

No entanto, a diferenciação exigirá da empresa uma série de recursos e

Em termos de requisitos organizacionais, a empresa deve realizar

Segundo Porter (2004), a terceira estratégia genérica é enfocar em

A estratégia de enfoque pode ser considerada uma estratégia híbrida,

O enfoque proporcionará à empresa não somente um retorno acima da média

Atualmente, planejar estrategicamente tornou-se um dos assuntos mais

1) Considerando as estratégias competitivas genéricas, leia

1 ( ) Uma empresa facilmente poderá utilizar mais de uma

6 ( ) A estratégia genérica da diferenciação tem como

Origens e Evolução do Pensamento

Um bom livro sobre estratégia (guerras) pode ser obtido em:

TZU, Sun. A Arte da Guerra: os treze capítulos originais. São

Chiavenato e Sapiro (2009) salientam que até a metade do século XIX, a

Commodity é o nome dado aos produtos que podem ser

Entre os anos 1920 e 1950, as empresas com gestão e planejamento

Percebe-se ainda, que o desenvolvimento da estratégia no

Segundo Selznick (1957), trabalharam em conjunto os aspectos internos e externos

Figura 2 – Matriz Produto Mercado