Abordagens Inovadoras em Administração - Unicesumar

RECURSOS DE
IMERSÃO
REALIDADE AUMENTADA
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recursos em Realidade Aumentada. Explore as ferramentas do App para saber das
possibilidades de interação de cada objeto.
RODA DE CONVERSA
Professores especialistas e convidados, ampliando as discussões sobre os temas.
PÍLULA DE APRENDIZAGEM
Uma dose extra de conhecimento é sempre bem-vinda. Posicionando seu leitor de QRCode
sobre o código, você terá acesso aos vídeos que complementam o assunto discutido
PENSANDO JUNTOS
Ao longo do livro, você será convidado(a) a reletir, questionar e transformar. Aproveite

este momento.
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e palavras-chave do

assunto discutido, de forma mais objetiva.
EU INDICO
Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram a discussão sobre
os assuntos de maneira interativa usando a tecnologia a seu favor.
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PROVOCAÇÕES
INICIAIS
ABORDAGENS INOVADORAS EM ADMINISTRAÇÃO
Certamente, o seu contato com o mundo dos negócios foi pequeno e, provavelmente,
há uma série de abordagens tratada no material e nas aulas ao vivo.
Nessa disciplina, apresentaremos algumas ferramentas e possibilidades que ganham

importância na gestão e, por isso, é importante você conhecer e aplicar no seu negócio.
Outras duas técnicas, o Canvas da Proposta de Valor e o Job To Be Done, são instru-
mentos conhecidos da área de startups, cujo objetivo é ajudar a criar uma estrutura de
negócio e validar a sua ideia. Independente da área de atuação, recomendamos que
utilize essas técnicas em seu empreendimento. Por fim, abordaremos o método Mapa
Mental, utilizado para criar, resumir ideias isoladas e assuntos, sem perder de vista o
todo, cuja importância reside na análise completa e na tomada de decisões assertivas.
Vale ressaltar que não há uma técnica que seja perfeita, visto que todas possuem pontos
positivos e negativos. É importante conhecer as características de cada uma e combinar
ferramentas, quando necessárias, para ter uma análise completa da situação. Afinal,
não há uma receita pronta, quando tratamos de um negócio, porque cada empreendi-
mento possui objetivos, recursos e pessoas diferentes que obtm, aplicam e gerenciam
conforme o seu entendimento e o que consideram mais apropriado.
UNIDADE 1
C - COMBINAR
Nem sempre é necessário criar algo do zero. Há conhecimento e recursos que são de posse da
organização e podem ser combinados para resolver um problema ou gerar uma oportunidade a
ser explorada. Podemos utilizar para reletir as seguintes perguntas:
• É possível combinar produtos, tecnologias, • O que aconteceria se eu criasse uma combi-

recursos e pessoas para criar um produto nação do produto atual com algo novo?
novo ou otimizar os benefícios oferecidos • Como posso combinar outros recursos para
atualmente? obter uma abordagem diferente para este
produto?
Quadro 2 - Perguntas utilizadas para Combinar

Fonte: adaptado de IBC Coaching (2019, on-line)1 e 3M ([2019],on-line)2.
A 3M, para criar um estetoscópio eletrônico, combinou a tecnologia para reduzir o ruído, além
de ampliicação da imagem e a tecnologia Bluetooth (3M, [2019], on-line)2.
A - ADAPTAR
A solução de um problema pode estar em promover adaptações na organização. Para isso, é
importante ter pensamento aberto para perceber aplicações em outros contextos, fazendo as ad-
aptações necessárias. Para compreender melhor essa parte, pense nos seguintes questionamentos:
• Como adaptar o meu produto para que possa ser • Que adaptações posso fazer para que meu produto
utilizado de outra forma, em outro mercado? tenha outra funcionalidade?
• É possível copiar ou emprestar pontos de outras • Há outro contexto no qual meu produto pode ser
soluções para adaptar ao meu produto? inserido?
Quadro 3 - Perguntas utilizadas para Adaptar

Fonte: adaptado de 3M (2019, on-line)1 e 3M ([2019], on-line)2.
Por exemplo: a 3M, após a ita crepe, criou a ita durex. Posteriormente, a ita isolante e a dupla
face, entre outros produtos.
11
UNICESUMAR
M – MODIFICAR
Pense em mudar parte ou a totalidade da situação atual, ou distorcê-la de uma maneira incomum.
Ao forçar a si mesmo a chegar a novas formas de trabalho, que são, muitas vezes, solicitadas para
um produto alternativo/processo, pode ser necessário mudar as características do produto. Como
é o caso da 3M, que, ao reconhecer que nem todos os equipamentos para proteção respiratória
se adequavam aos diversos tipos de rostos, modiicou as partes dos produtos, deixando-o mais
anatômico, seguro e confortável (3M, 2019, on-line)2.
• O que poderia ser modificado, seja ampliado, re- • Como posso mudar a aparência do meu produto?
duzido, alterado ou fortalecido para agregar ainda • Que características posso incluir no meu produto
mais no meu produto? para modificá-lo?
Quadro 4 - Perguntas utilizadas para Modificar

Fonte: adaptado de IBC Coaching (2019, on-line)1 e 3M ([2019], on-line)2.
A modiicação de algumas partes pode trazer benefícios para o resultado organizacional, como
retirar, diminuir ou aumentar elementos ou pessoas.
P – PROCURAR OUTRAS UTILIDADES

Pense em como você pode ser capaz de colocar o seu produto/processo para outros ins. Pense,
também, no que você pode reutilizar em outro lugar, a im de resolver o seu próprio problema.
Você pode reletir de outra maneira para resolver o seu próprio problema ou encontrar outro
mercado para o seu produto.
• Quem mais pode utilizar o meu produto além do

• Outro público poderia encontrar, no meu produto, a público-alvo que estabeleci para ele?
solução que procurava para resolver um problema? • Como meu produto ficaria em um ambiente dife-
rente do qual o destinei no início?
Quadro 5 - Perguntas para procurar outras utilidades

Nem sempre um problema deve acarretar na criação de um novo produto, mas é possível ob-
servar o que já existe de opção no mercado para resolver o seu problema. Foi o que uma monta-
dora de veículos fez ao visitar a empresa 3M e conhecer um gesso sintético ortopédico. A equipe
de engenheiros visualizou, nessa descoberta, uma oportunidade para proteger os ios elétricos
dos robôs. Anteriormente, os ios se rompiam pelo desgaste e o tempo dispensado no conserto
prejudicava a produção. Desse modo, a técnica resultou no aumento da vida útil do produto
e, por conseguinte, na produção (3M, on-line)2. O mesmo aconteceu com o conhecido post-it,
criado para um determinado objetivo, porém descartado e aplicado para uma outra função, que
obteve muito sucesso.
12
UNIDADE 1
E – ELIMINAR
Pense no que pode acontecer se você eliminar várias partes do produto/processo/problema e con-
siderar o que pode fazer nessa situação. Isso, muitas vezes, leva a considerar as diferentes formas
de combater o problema.
• Como posso eliminar componentes ou caracterís-

ticas e tornar o produto mais simples ou menor,
leve e prático? • O que posso fazer para simplificar meu produto?
• Como podemos simplificar um produto ou proces- • Que características dele eu poderia eliminar, sem
so? Quais características, componentes e regras prejuízo à sua qualidade?
podem ser eliminadas? É possível fazer algo menor,
mais leve e rápido?
Quadro 6 –Perguntas utilizadas para Eliminar

Para tornar mais eiciente um produto, pode ser necessário eliminar etapas ou modiicar a ma-
neira como é feita. Pensando assim, a 3M criou uma linha de adesivos para ixar objetos sem a
necessidade de furar a parede, utilizando prego, martelo ou furadeira, e sem sujar o ambiente
(3M, on-line)2.
A eliminação é algo que pode ser retirado, compactado ou reduzido, sem comprometer a organ-
ização.
R – REARRANJAR
Pense no que você faria se parte de seu problema/produto/processo funcionasse em sentido in-
verso ou feito em uma ordem diferente. Essa opção é interessante para perceber seu problema,
a partir de outro ponto de vista, e para questionar as etapas que são praticadas, nos dias de hoje.
• É possível mudar a ordem, invertendo a sequência

• Como posso rearranjar meu produto?
de elaboração do produto?
• Se eu fizer o oposto do que estou fazendo, o que
• O produto pode ser montado com novos rearran-
aconteceria com meu produto?
jos, sem comprometer o uso?
Quadro 7 - Perguntas utilizadas para Rearranjar

13
UNIDADE 1
AULA 2
CANVAS PARA
PROPOSTA DE VALOR
Na busca por modelos inovadores e revolucionários de negócios e com o objetivo de criação e geração
de valor para os consumidores, desenvolvem-se diversos métodos, propostas e fórmulas para se alcançar
tais objetivos. Na tentativa de apresentar algo realmente novo, Osterwalder et al. (2014) desenvolve-
ram o Canvas da Proposta de Valor, um olhar mais aprofundado de dois componentes específicos do
Business Model Canvas (BMC), que são: proposta de valor e segmento de clientes. Antes de iniciarmos
a nossa discussão propriamente dita acerca do modelo Canvas da Proposta de Valor, vamos analisar
brevemente a sua ferramenta originária.
O BMC é uma ferramenta que busca, a partir de nove componentes, descrever como uma orga-
nização pretende gerar valor aos seus consumidores (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), conforme
demonstra a Figura 1, a seguir:
Descrição da Imagem: A figura ilustra o modelo Canvas de negócios. Ela está dividida em nove retângulos, sendo eles:
parcerias principais, atividades-chave, propostas de valor, relacionamento com clientes, propostas de valor, recursos prin-
cipais, canais, estrutura de custos e fontes de receita.
Figura 1 - Canvas Modelo de Negócios

Fonte: Rosa (2014, p. 12).
15
UNICESUMAR
Esse modelo busca, de maneira simplificada, apresentar os principais componentes a serem ana-
lisados no desenvolvimento de um modelo de negócios. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), os
principais componentes podem ser compreendidos como:
01 02 03
Segmento Proposta
Canais
de clientes de valor
Define os diferentes gru- Descreve o pacote de Descreve como uma
pos de pessoas ou organi- produtos e serviços que empresa se comunica e
zações que uma empresa criam valor para um alcança seus segmentos
busca servir. A organiza- segmento de clientes de clientes para entregar
ção deve tomar uma deci- específicos. A proposta de uma proposta de valor.
são consciente a respeito valor é motivo pelo qual
de quais segmentos servir os clientes escolhem uma
e quais ignorar. empresa ou outra.
Relacionamento Fontes Recursos

04 com clientes 05 06
de receitas principais
Descreve os tipos de rela- Representa o dinheiro Descreve os recursos mais

ção que uma empresa esque uma empresa gera a importantes e exigidos
tabelece com segmentos partir de cada segmento para fazer um modelo de
de clientes específicos. de clientes. negócios funcionar.
Atividades Parcerias Estrutura

07 08 09
- chave principais de custo
Elas são necessárias para Descreve a rede de for- Descreve todos os custos
criar e oferecer a proposta necedores e os parceiros envolvidos na operação
de valor, alcançar mer- que compõem o modelo de um modelo de negó-
cados, manter relacio- de negócios para funcio- cios.
namento com clientes e nar.
gerar renda.
Quadro 8 - Componentes Business Model Canvas / Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 20-40).
16
UNICESUMAR
A geração do valor para o cliente acontece no momento em que a proposta

criada atende aos segmentos de clientes da organização. Analisaremos, de acordo
com Osterwalder et al. (2014), cada um desses blocos, separadamente. Sobre a
segmentação do cliente, tem-se:
• Ganhos: representam os benefícios que os clientes desejam com o pro-
duto. Podem ser incluídas a utilidade funcional, os ganhos sociais, as
emoções e os custos que podem ser reduzidos.
• Tarefas do cliente: representa as coisas ou atividades que os clientes
tentam fazer, em seu dia a dia, tanto profissional quanto pessoalmente.
Em outras palavras, são os problemas que buscam uma solução ou uma
necessidade que precisa ser satisfeita, por exemplo.
• Dores: as dores já representam os incômodos sofridos pelos clientes
durante o processo de execução de uma atividade. Podem representar,
também, os resultados ruins ou um trabalho mal feito.
Pensando, agora, no bloco de proposta de valor, o qual, de acordo com Oster-

walder et al. (2014), também é dividido em três blocos, há:
• Produtos e serviços: são todos os produtos e serviços oferecidos pela
organização e que servem como base para a construção da proposta de
valor para o consumidor. Eles contribuem para que os clientes concluam
seus trabalhos.
• Analgésicos: de acordo com Osterwalder et al. (2014, p. 31), “os analgé-
sicos descrevem exatamente como seus produtos ou serviços aliviam as
dores específicas do cliente. Eles descrevem explicitamente como você
pretende eliminar ou reduzir algumas das coisas que incomodam seus
clientes”. Nesse sentido, buscam encontrar soluções aos problemas (dores)
dos clientes.
• Criadores de ganhos: representam a maneira como os produtos e ser-
viços oferecidos geram ganhos para os consumidores. Nesse momento,
deve-se descrever como serão gerados os resultados e os benefícios que
os clientes esperam ao consumi-lo.
Com o canvas da proposta de valor, a empresa busca, de forma mais eficiente,

encontrar formas de tornar o seu produto e serviço um meio para atender as
necessidades dos clientes e aliviar a dor que sente, diante de um problema ou
uma necessidade não satisfeita.
18
UNIDADE 1
AULA 3
JOB
TO BE DONE
A ferramenta tratada se relaciona com a que abordaremos nesse momento. O Canvas da Proposta de
Valor ajuda a compreender melhor o seu público e, consequentemente, a utilidade do seu produto
para as pessoas.
Segundo Rosa, Couto e Lage (2015), o conceito de Job To Be Done foi utilizado pela primeira vez
por Theodore Levitt, quando escreveu, no ano de 1960, o artigo “Marketing Myopia”. Após 50 anos, o
autor Clayton Christensen resgatou o conceito que, hoje, é bastante utilizado no mundo das startups,
mas que pode e deve ser aplicado aos negócios tradicionais. Ele relatou, em um trabalho para uma rede
de fast-food, o real motivo das pessoas comprarem milk-shake no início da manhã. Eis as razões: pela
praticidade, pois não suja assim como a fruta; não deixa a mão engordurada, como o salgadinho, nem
a consciência pesada, assim como acontece ao comer chocolate. Essas opções, portanto, não poderiam
substituir o produto. O milkshake é facilmente transportado, mesmo para quem dirige, possui certa
durabilidade na trajetória para o trabalho e o início da manhã, bem como permite, ao consumidor,
algumas horas sem comer, pois não sente fome. Essa análise revelou que o concorrente não é, neces-
sariamente, quem vende o mesmo produto que o seu, mas aquele que pode resolver o problema para
o indivíduo.
Essa relação com o marketing embasa o pensamento de Casaroto (2019, on-line)4, visto que considera
uma metodologia para ajudar na tarefa de compreensão do comportamento dos consumidores. Desse
modo, você se concentra nas necessidades dos clientes, a fim de perceber o que os indivíduos precisam
resolver, e não o que desejam comprar: isso tem uma grande diferença. Enquanto nos apegamos ao
comprar, vamos procurar incrementar uma série de pontos na embalagem, no produto, nas funcio-
nalidades que são importantes, mas não no determinante para o consumidor. Quando focamos em
resolver a essência, criamos o necessário, de acordo com o que deseja o consumidor. Por isso, produtos
simples podem ter mais sucesso, se comparados a outros, cheios de funcionalidades.
Conversar com o público é importante para conhecer os seus hábitos e preferências, mas nem sempre
é suficiente para entender os aspectos mais intrínsecos. Por isso, contatos superficiais não conseguem
obter respostas suficientes. Entender o problema exige não somente perguntar, mas conviver, para
saber o que ainda não foi resolvido e a intensidade que incomoda.
19
UNIDADE 1
O aspecto emocional, ainda trabalhando com o chocolate, como base, pode ter
o intuito de presentear o par, por uma conquista que obteve no trabalho ou na vida
pessoal. Nakagawa (s.d) inclui um quarto job, conhecido como operacional, o qual
relaciona-se ao fato de que uma caixa de chocolate pode ser facilmente encontrada
e transportada, como exemplo.
Há dois aspectos envolvidos no processo de compreensão do JTBD: as dores e os
ganhos. As dores são os problemas, os inconvenientes, as desvantagens e os pontos
negativos. Enquanto prestador de serviço ou vendedor de produto, é necessário
compreender as dores e a intensidade de cada uma, visto que pode existir mais de
uma e, a partir disso, transforma-la em uma oportunidade de negócio. De acordo
com Rosa, Couto e Lage (2015, p. 18), as dores são “riscos, obstáculos, sentimento
e atividades desagradáveis pelas quais o cliente passa para alcançar seu objetivo”.
Já os ganhos representam o que será vantajoso, as soluções, os pontos positivos.
A essência é resolver ou, ao menos, atenuar as dores, criando possibilidades de
ganhos, permanentes ou temporários, para os clientes. Não é necessário reinventar
a roda, mas ofertar soluções que podem ser simples.
Para entendermos as dores e os ganhos, referimo-nos, como exemplo, à empresa
AirBnB. As dores se relacionam ao planejamento da viagem, como hotel, local para
visitar, comer, atrações turísticas, ou seja, são aspectos que incomodam o indivíduo.
Lembre-se que uma pessoa sozinha tem inúmeros estilos, mas é ela que toma a
decisão. No caso de duas pessoas viajando juntas, é necessário considerar as parti-
cularidades e as decisões de cada uma, o que aumenta a dor. Concentramo-nos na
hospedagem para analisar apenas um aspecto. Para alguns, é preciso conter todas
as acomodações possíveis, como ar condicionado, frigobar, cama de casal, acesso
à Internet, spa, academia, piscina e entre outros. Em contraste, outros desejam
apenas uma cama e quarto com chuveiro. Em função dessas particularidades, é
difícil encontrar a solução perfeita e, geralmente, a solução se passa por hotéis.
No entanto, há uma série de locais que estão vazios ou sublocados, formados por
pessoas dispostas a recepcionar indivíduos em apartamentos, casas, castelos, iglus,
enfim, em inúmeros locais e obter um dinheiro extra. Foi essa dor, obter uma renda
extra, que motivou os criadores a desenvolverem a solução, que, hoje, é, mundial-
mente, conhecida. Assim, formou-se uma incrível rede de acomodações que não
possui uma cama sequer para alugar, mas é formada por pessoas que locam um
espaço, resolvendo, assim, a própria dor e a de outra pessoa, que busca uma solução
acessível, financeiramente (ROSA; COUTO; LAGE, 2015).
Você deve estar curioso para compreender o assunto e desenvolver um JTBD
para seu atual ou futuro empreendimento. Vamos ajudá-lo. Apresentamos os passos
sugeridos por Nakagawa ([s. d.]):
21
UNICESUMAR
1 Escolha um produto ou serviço por vez. Você pode e se

recomenda fazer de todos, mas tenha foco na atividade.
É fundamental conhecer profundamente as utilidades que

um produto/serviço tem para o seu cliente. Você saberá
disso ao interagir com ele: não basta um contato super-
2
ficial ou pensar que você sabe. Afinal, quando falamos
em utilidades, podemos nos referir às tarefas funcionais
(necessidades básicas), operacionais (necessidades para
os mercados em que estão os produtos), emocionais (sen-
timentos que podem ser percebidos, ou não, pelo público)
ou sociais (interesse de reconhecimento consciente ou in-
consciente de ter o produto e ser valorizado pelas pessoas).
3 Você pode se surpreender com a quantidade de jobs des-

cobertos. Dessa forma, leia com calma os que foram cita-
dos e procure agrupar pelo critério dos benefícios.
4 Dê preferência para os JTBD que podem ajudar a alavancar

as vendas. Conhecendo esses jobs, é possível criar expe-
riências de consumo que podem se destacar nas vendas.
22
UNIDADE 1
É importante ter uma postura de aprendizado. Isso pode

ser feito com outros produtos que possuem os mesmos
5 jobs. Uma empresa de cosméticos pode ter o mesmo job

de uma empresa de chocolate: ser uma opção de presen-
te. Procure encontrar outras analogias com os jobs que
escolheu.
6 O próximo passo é criar ou aperfeiçoar experiências de

consumo que destacam os jobs identificados e analisados.
Teste e certifique se a experiência é relevante para o seu

público, ou seja, valide o processo de vendas desde o início
7 e terá um aprendizado incrível. Adote a postura de criar

protótipos e teste para saber se é possível expandir para
conseguir uma base de clientes.
Agora que você já entendeu os passos, vamos aprender a elaborar um? Observe a figura a seguir:
23
UNICESUMAR
Descrição da Imagem: A figura ilustra o processo para elaborar um Job To Be Done, sendo composto por oito etapas: o
produto ou serviço que será analisado, os jobs que o produto possui, a segmentação de cada um dos jobs nas categorias
funcionais, operacionais, emocionais e sociais, a priorização dos jobs, a verificação de outros produtos e serviços que ofe-
recem o mesmo job, a identificação das experiências de consumo assertivas, a criação de protótipos para validar junto ao
cliente e a divulgação do job.
Figura 3 - Como elaborar um Job To Be Done (JTBD)

Fonte: adaptada de Nakagawa ([s. d.], p. 2).
As oito etapas são inter-relacionadas na elaboração e no aperfeiçoamento do JTBD. A primeira é pensar

no produto ou serviço que será analisado. Em seguida, descobrir os jobs que o seu produto possui,
junto aos clientes. De posse dessas informações, será necessário segmentar e agrupar cada um dos
jobs nas categorias funcionais, operacionais, emocionais e sociais. A próxima parte é priorizar, porque
não é possível focar em todos os jobs e ter sucesso, mas escolher aqueles que podem trazer melhores
oportunidades de negócio. A quinta etapa se constitui em verificar outros produtos e serviços que
24
UNIDADE 1
oferecem o mesmo job que o seu. Lembre-se que as empresas que atuam em segmentos totalmente
opostos, como alimentação e calçados, podem ter o mesmo job, o de presentear. Depois, é importante
identificar as experiências de consumo assertivas. Com essas hipóteses, poderão ser criados protótipos
para validar junto ao cliente e, quando alcançado esse patamar, deverá se pensar em como divulgar
para todas as pessoas que procuram esse mesmo job (NAKAGAWA, [s. d.]).
Todo esse trabalho é árduo, mas você deve elabora-lo para o seu negócio. A próxima referência de
negócios mundial pode desvendar uma forma de pensar e operacionalizar as oito etapas.
Encerramos a explicação dessa interessante ferramenta e lhe convidamos a conhecer o Mapa Mental.
Ele apresenta várias utilidades e uma delas é fazer o levantamento de jobs to be done e a relação com a
empresa, ao ligar ideias relacionadas ao produto, à empresa e ao público, sem perder de vista a essência
determinada por cada organização.
AULA 4
MAPA
MENTAL
Caro(a) aluno(a), você, provavelmente, assim como nós, já parou um instante para refletir o quanto
nossos dias estão acelerados. Com tantas atividades e compromissos, o tempo parece cada vez mais
escasso e o dia não comporta mais tantos afazeres diários, seja no trabalho, seja nas rotinas da vida
pessoal. Somando-se a isso, temos, ainda, o volume exponencial de informações criadas e disponibili-
zadas diariamente, em que nós precisamos, em certa medida, acompanha-las, pois podem influenciar
as nossas atividades.
Nesse momento, podem surgir dois questionamentos: afinal, como lidar com isso? Como ser
produtivo com a infinidade de informações que temos que lidar diariamente? Bem, a resposta não é
muito simples e, menos ainda, direta e pragmática. Podemos, no entanto, cercar-nos de mecanismos
e ferramentas que nos auxiliam a gerir tantas variáveis simultaneamente e nos tornar mais eficientes
no trabalho e na vida pessoal. O Mapa Mental é uma dessas ferramentas, a qual se tornou bastante
difundida e utilizada em grandes corporações enquanto instrumento de aprendizado. Isso se deve, pois,
segundo Martins (2017), essa ferramenta, criada em meados de 1970 por Tony Buzzan, surgiu com o
objetivo de facilitar o processo de aprendizagem e a memorização das pessoas.
25
UNICESUMAR
O processo que utilizaremos como orientação não se trata de um modelo universal, mas de uma
proposta de passo a passo, para que possamos desenvolver um Mapa Mental mais eficiente. Fenner
(2017) apresenta um modelo com cinco passos, a saber:
• Passo 1 – comece no centro da folha: nesta etapa, deve-se registrar, no centro da folha, a ideia
principal, como o tema que detalhará por meio do Mapa Mental. Para nossa prática, seguire-
mos o exemplo proposto por Fenner (2017). O autor nos apresenta uma palestra a respeito dos
Mapas Mentais.
• Passo 2 – crie tópicos: após a definição do tema, na segunda etapa, devem-se destacar os tópicos
que se correlacionam ao tema principal, ou seja, os assuntos que tratarão a respeito do tema
central. Dando continuidade ao exemplo anterior, os tópicos que se relacionam são: (1) abertura;
(2) razões para utilizar; (3) ferramentas; e (4) exemplos. Vale ressaltar que os tópicos não devem
conter textos longos: é mais eficiente utilizar frases curtas.
• Passo 3 – crie subtópicos: no terceiro passo, deve-se criar os subtópicos. Eles servirão como uma
informação do tópico anterior. Assim, em sequência ao nosso exemplo, no tópico abertura, os
subtópicos histórico, autor e usuários (estudantes, professores e profissionais) serão utilizados
para trazer explicações de como será desenvolvida a abertura da palestra.
• Passo 4 – acrescente cores: durante a elaboração do Mapa Mental, alguns tópicos ou subtópicos
poderão ser enfatizados, a partir da aplicação de cores. Essa ação tem o objetivo de demonstrar,
visualmente, os aspectos importantes do Mapa Mental e que deverão ser destacados.
• Passo 5 – acrescente imagens: a utilização de imagens ajuda a reduzir a quantidade de informa-
ções escritas no Mapa Mental. Isso é benéfico, pois facilita a sua interpretação e leitura.
O Mapa Mental utilizado para exemplificar o processo de criação do mapa pode ser analisado na
Figura 4, apresentada a seguir:
28
UNIDADE 1
Descrição da Imagem: A figura ilustra um mapa mental utilizado para exemplificar o processo de criação do mapa, sendo
composto por quatro partes. Na primeira parte, intitulada ferramentas, é possível escolher as opções mindMap, XMind,
Visio. Na segunda parte, intitulada abertura, há as opções histórico, autor e usuários. Na terceira parte, intitulada exemplos,
há as opções reuniões, projetos, apresentações, entrevistas e solução de um problema. Na quarta parte, intitulada razões
para utilizar, há as opções benefícios, cases de empresas, organização pessoal e volume de informações.
Figura 4 - Exemplo de Mapa Mental

Fonte: adaptado de Fenner (2017, [s. p.]).
Por meio do exemplo apresentado, podemos perceber visualmente as principais atividades que deverão
ser realizadas na palestra, assim como as informações mais relevantes. De acordo com Fenner (2017),
com esse exemplo, podemos identificar duas características importantes. A primeira se refere a limitada
quantidade de tópicos e subtópicos, ou seja, é importante que haja ponderação sobre a quantidade de
informações que serão dispostas no mapa, pois, caso tenha excesso ou falta de informação, o resultado
do mapa ficará comprometido. A segunda se relaciona com as expressões e os termos utilizados: eles
não podem ser longos, pois o uso de informações menores torna mais fácil a compreensão do mapa.
29
1. O modelo Canvas para Proposta de Valor foi desenvolvido a partir da análise aprofun-
dada de dois componentes do Business Model Canvas. São eles: a proposta de valor
e a segmentação do cliente. O Canvas para Proposta de Valor tem, como um de seus
principais objetivos, a geração de valor para o cliente, a partir da compreensão do que
o cliente, de fato, busca nos produtos e serviços oferecidos pela organização. Sobre a
segmentação do cliente, analise as afirmativas a seguir:
I. As dores representam os problemas ou as necessidades não satisfeitas dos clientes.
II. Os analgésicos descrevem como os produtos e serviços aliviarão as dores dos clientes.
III. Os ganhos representam os benefícios que os clientes buscam com o uso dos produtos.
É correto o que se afirma em:

a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) I, II e III.
AGORA É COM VOCÊ

2. Algumas ferramentas são desenvolvidas e se tornam relevantes para a realização das
atividades diárias, tanto das pessoas quanto dos profissionais ligados a uma organi-
zação, pois facilitam a execução de suas rotinas. Uma dessas ferramentas é o mapa
mental. A respeito do objetivo do mapa mental, assinale a alternativa correta.
a) Agilizar o controle de custos com treinamentos e palestras.
b) Possibilitar que as pessoas consigam realizar leituras dinâmicas.
c) Transmitir o conhecimento por meio de textos lineares.
d) Facilitar o processo de aprendizagem e a memorização das pessoas.
e) Hierarquizar as atividades realizadas pelos colaboradores.
31
3. Para criar e manter um negócio competitivo, é fundamental ter mais do que uma boa
ideia: necessita-se de produtos e/ou serviços que atendam as reais necessidades do
público-alvo escolhido, para focar os esforços. É preciso se conscientizar de que esta-
mos na era da experiência, por isso, é fundamental compreender e valorizar os inte-
resses dos consumidores, visando a criação de relacionamentos com os clientes. Esse
tipo de pensamento deve estar na essência do modelo de negócio e nos membros do
empreendimento, sendo uma ferramenta essencial chamada Job To Be Done (JBTD). A
respeito dessa ferramenta, leia as afirmações a seguir:
I. Existem quadro tipos de jobs e cada um pode combinar com outro, dependendo da
situação.
II. O estudo dos clientes deve ser amplo, a fim de entender seus costumes e sentimentos.
III. A validação pode acarretar resultados que necessitam de mudanças no produto ou
no argumento a ser validado, posteriormente.

a) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) I, II e III.
AGORA É COM VOCÊ
4. O princípio da inovação é a geração de boas ideias. Para que isso aconteça, é necessá-
rio ter pessoas qualificadas, metodologia adequada e uma cultura organizacional que
estimule a pensar fora do comum e sugerir iniciativas. A novidade não surgirá do dia
para a noite, mas é um processo que pode levar meses, anos e décadas. A respeito
dessa ferramenta, leia as afirmações a seguir:
I. Scamper é o nome dado para um conjunto de possibilidades que representam a ino-
vação em uma empresa, como substituição e modificação de produtos.
II. Quando se opta por juntar dois produtos que resultariam em um terceiro, trata-se de
uma possibilidade possível de acontecer utilizando a ferramenta Scamper.
III. Produtos inovadores surgem em empresas que possuem departamentos de pesquisa
e desenvolvimento e são de grande porte para investir dinheiro.
32
a) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) I, II e III.
AGORA É COM VOCÊ
33
MEU ESPAÇO
34
UNICESUMAR
KDI - Gestão por Indicadores

Caro(a) aluno(a), possivelmente, você já ouviu ou leu a frase do grande pensador da Adminis-
tração, Peter Drucker: aquilo que não pode ser medido, não pode ser gerenciado, ou seja, sem
mensuração, não existe gerenciamento. É exatamente sobre esse pensamento que discutire-
mos neste tópico: a importância de se medir a efetividade das ações da empresa e quais são as
principais ferramentas e indicadores a serem adotados.
Uma das ferramentas de maior destaque nesse cenário são os KPIs (Key Performance Indica-
tor) ou Indicadores-Chave de Desempenho, em português, os quais, de acordo com a Endeavor
(2015, on-line)1, “são nada mais, nada menos do que as métricas que você elege como essenciais
para avaliar um processo de sua gestão”. Nesse sentido, é de responsabilidade do gestor a criação
dos indicadores a serem avaliados, mas é fundamental que esses KPIs sejam compartilhados com
os demais colaboradores, incluindo os que não possuem cargos elevados na hierarquia da empresa.
Além da possibilidade de um controle mais intenso e efetivo do desempenho das atividades da
empresa, é possível, por meio desses indicadores, disseminar a visão e a missão da organização, ao
enfatizar e demonstrar aquilo que realmente é importante para os resultados da organização.
Segundo a Endeavor (2018, on-line)2, existem diversos tipos de KPIs que podem ser aplicados
pela organização e cada um deles fornece uma série de informações importantes para o processo
decisório, dependendo da necessidade da empresa. O Quadro 1 apresenta quatro principais indi-
cadores a serem desenvolvidos pela organização.
Indicador Descrição
Pode estar relacionado com a produtividade hora/colaborador, hora/

De produtividade máquina. Em outras palavras, esse indicador está ligado ao uso dos
recursos da empresa em relação às entregas.
Esse indicador anda junto com os indicadores de produtividade, pois

De qualidade ajuda a entender qualquer desvio ou não conformidade que ocorreu
durante o processo produtivo.
Mede a capacidade de resposta de um processo. Podemos citar, como

De capacidade indicador de capacidade, a quantidade de produtos que uma máquina
consegue embalar durante determinado período de tempo.
Auxiliam na orientação de como a empresa se encontra em relação aos

objetivos estabelecidos anteriormente. Eles apontam e fornecem um
Estratégicos
comparativo de como está o cenário atual da empresa em relação ao
que deveria ser.
Quadro 1 - Categorias de KPIs
Fonte: adaptado de Endeavor (2015, on-line)2.
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UNICESUMAR
Indicador de lucratividade
Este deve ser um dos indicadores mais populares entre os empreendedores. Busca-se, por meio dele,
identificar se a empresa é efetiva na gestão de suas finanças, ou seja, se ela gasta menos do que fatura.
Indicador de ticket médio
Segundo a Endeavor (2015, on-line)2, por meio deste indicador, a empresa pode mensurar as suas ações
de vendas. Deve-se avaliar de três formas o ticket médio: por venda, por cliente e por vendedor. Se a
empresa acompanha o ticket médio por vendedor, por exemplo, é possível identificar qual funcionário
tem melhor desempenho.
Indicador nível de serviços de entrega
Serve para a empresa avaliar como está o desempenho dos serviços de transportes oferecidos por ela,
como o cumprimento dos prazos de entrega dos produtos aos clientes e o seu nível de confiança em
relação às entregas de seus fornecedores, por exemplo.
Indicador taxa de sucesso em vendas
De acordo com Endeavor (2015, on-line)2, por meio deste indicador, a empresa consegue identificar
quantos negócios foram fechados em comparação à quantidade de oportunidades que foram abertas.
Em outras palavras, mede-se quantas vendas efetivamente aconteceram em relação à quantidade de
negociações que se iniciaram.
Índice de turnover
Sem dúvida, para a área de recursos humanos, este indicador é um dos mais utilizados e corriqueiros,
pois é fundamental a compreensão do nível de rotatividade dos funcionários. A partir dessas infor-
mações, é possível criar políticas de retenção de colaboradores (caso seja identificado alto índice de
rotatividade).
38
UNICESUMAR
AULA 2
OKR
OBJECT AND KEY RESULT
Caro(a) aluno(a), é consenso, atualmente, entre os profissionais e estudantes das áreas de Administração
e Gestão, que compreender o mundo dos negócios é uma tarefa cada vez mais dinâmica e mutável,
com pouco espaço para as organizações rígidas e com processo decisório lento. Em conjunto com
esse dinamismo das empresas e do mercado surgiu a necessidade de métodos e ferramentas de gestão
igualmente ágeis e adequados à realidade dessas organizações. Assim sendo, uma das técnicas que ga-
nhou mais evidência no final dos anos 90 e início dos anos 2000 foi a Objective and Key Result – OKR.
Essa ferramenta ganhou bastante notoriedade a partir do período citado por apresentar uma aplica-
bilidade simples, compatível com pequenas e grandes organizações, e um bom exemplo dessa flexibili-
dade é a empresa Google. De acordo com Rocha (2018, on-line)3, essa gigante da tecnologia começou
a utilizar a ferramenta quando tinha apenas 40 funcionários e continua a utilizá-la após ultrapassar a
marca de 60 mil colaboradores. Dessa maneira, é possível notarmos que tanto uma empresa de grande
porte quanto uma jovem startup podem se beneficiar com a Objective and Key Result.
Acreditamos que, neste momento, você está se perguntando: mas, afinal, o que vem a ser essa fer-
ramenta? A resposta é simples: de acordo com Santos (2019, on-line)4, os Objectives and Key Results
“nada mais são do que um conjunto de objetivos inter-relacionados que, alcançados de forma indivi-
dual ou coletiva, contribuirá para os objetivos macro de uma organização”. Assim, possibilitam que o
funcionário tenha conhecimento de qual caminho a empresa está e, principalmente, para onde os seus
esforços deverão ser direcionados. Em outras palavras, os Objectives and Key Results auxiliam na forma
com que o colaborador poderá contribuir para a organização atingir os seus objetivos. Santos (2019,
on-line)4, sustenta, ainda, que essa ferramenta possibilita mais produtividade e redução do estresse,
pois, ao serem mais produtivas, as pessoas se sentem mais motivadas no exercício da sua função. Nesse
sentido, é correto afirmarmos que a ORK é voltada para a gestão de pessoas.
Agora que já temos o conhecimento a respeito dessa ferramenta e do seu principal benefício,
compreenderemos como ela deve ser aplicada ou quais são os meios de utilização dessa técnica. Vale
a ressalva de que não existe uma fórmula única e universal para a aplicação da OKR, mas algumas
orientações que podem ser importantes para o seu processo de implementação. Vamos analisar alguns
modelos?
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UNICESUMAR
Objetivo Ter uma base incrível de leads.
Key-Results 1 Ter cinco parcerias para um link building.
Aumentar em 20% o número de leads gerados por mês no final do trimes-

Key-Results 2
tre.
Key-Results 3 Atingir 2.000 leads gerados por mídias pagas.
Quadro 2 – Exemplo de OKR de marketing

Fonte: adaptado de Rocha (2018, on-line)3.
Com o Quadro 2, percebemos que o desenvolvimento da OKR não é uma tarefa complexa. O mais
importante é ter em mente, de forma clara, qual é o objetivo e, a partir dele, determinar quais são os
resultados-chave a serem alcançados.
Um dos principais motivos da popularidade dessa ferramenta está no fato de que ela é mais ade-
quada para as empresas ágeis, versáteis e flexíveis, pois os modelos tradicionais não proporcionam
resultados satisfatórios a esses tipos de empresas. Para Rocha (2018, on-line)3, existem seis principais
diferenças entre as metodologias:
1 As metas desenvolvidas pelo OKR são em curto prazo.
2 A OKR apresenta maior simplicidade e clareza de obje-

tivos, o que facilita, dessa maneira, o engajamento dos
colaboradores.
3 A análise dos resultados-chave acontece semanalmente,

o que permite que as ações sejam ajustadas, caso estejam
fora do plano.
42
UNIDADE 2
4 A OKR prioriza a transparência. Todos os funcionários da

organização têm acesso às informações, aos objetivos
e aos resultados-chave da empresa.
5 A OKR reforça a cultura das decisões baseadas em dados.
Por meio da metodologia OKR, a mensuração será feita
6
pelos resultados gerados, e não pelo esforço aplicado. Em
outras palavras, o importante é que os objetivos sejam
atingidos, independentemente da quantidade de esforço
dispendido nas tarefas.
Diante do exposto, é possível afirmar que esse modelo de gestão, caro(a) aluno(a), é simples de ser
aplicado e desenvolvido. No entanto, seu grande desafio está na capacidade de engajamento dos colabo-
radores na busca dos objetivos e dos resultados-chave determinados no início do plano. Nesse sentido,
é importante reforçar que essa ferramenta não possui um roteiro a ser seguido, apenas orientações e
melhores práticas para tornar a empresa, o setor e o colaborador mais produtivos.
43
UNICESUMAR
Para que você compreenda as diferenças entre a abordagem Effectuation e a tradicional, a chamada
Causation, demonstraremos a diferença entre as duas por meio de uma história e das ações de 12
meses. Nossa base se calca nos autores Rosa, Couto e Lage (2015):
MÊS 01
Abordagem Causation
João decidiu abrir uma loja de acessórios infantis e começou a fazer o planejamento.
Abordagem Effectuation
João decidiu vender acessórios infantis e fará o melhor possível com os recursos atuais.
MÊS 02
Abordagem Causation
João começou uma pesquisa de mercado e viu a necessidade de ter uma estrutura com má-
quinas e equipamentos.
João foi a uma loja popular comprar alguns produtos e pediu para a esposa e a mãe confec-
cionarem produtos.
MÊS 03
Abordagem Causation
João verificou o ponto comercial, além de outras partes do planejamento, com o objetivo de
projetar a parte financeira.
Alguns produtos, como tiaras e laços, ficaram prontos, e João os começa a vender entre amigos
e parentes, que deram dicas do que podia ser melhorado.
MÊS 04
Abordagem Causation
O planejamento inicial está concluído, mas pode ser necessário algum ajuste até a chegada das
máquinas e dos equipamentos e o início da operação.
O faturamento começa a aumentar porque João fez parcerias com conhecidos e deu porcen-
tagem pelas vendas.
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UNIDADE 2
MÊS 05
Abordagem Causation
Os custos para a operação foram definidos, desde a quantidade de empregados até os materiais
necessários para a produção.
Como as vendas foram maiores do que se esperava, os atrasos começaram a surgir e alguns
pedidos foram cancelados.
MÊS 06
Abordagem Causation
Há contratempos com os fornecedores, pois eles não fornecem todas as informações.
O lucro que a empresa teve até o momento é suficiente para reorganizar mais um espaço na
casa e contratar uma ajudante na fabricação.
MÊS 07
Abordagem Causation
De posse de todas as informações, João finalizou o plano de negócio e vai até o banco pedir
o dinheiro.
Os pedidos voltam a aumentar e os atrasos acabam. Os feedbacks são positivos e começam
os planos para abrir uma loja.
MÊS 08
Abordagem Causation
O financiamento é obtido e as obras iniciam.
Um ponto comercial foi escolhido, mas são necessários recursos para iniciar as atividades.
Entretanto, taxas atrativas foram conquistadas por se estar no mercado.
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UNICESUMAR
MÊS 09
Abordagem Causation
As obras atrasam por conta do tempo e dos fornecedores.
O negócio está, finalmente, operando no ponto escolhido.
MÊS 10
Abordagem Causation
As obras terminam e a empresa inicia as atividades, mas houve muitos imprevistos que com-
prometeram a viabilidade.
A empresa consegue crescer e estabelecer boa reputação no mercado.
MÊS 11
Abordagem Causation
As dificuldades persistem e o negócio não alavanca como deveria.
Ainda é necessário pagar o financiamento para iniciar a empresa, mas, pelos atuais resultados,
não há preocupação.
MÊS 12
Abordagem Causation
O ano finaliza com muitas dificuldades, mas há boas perspectivas. Além disso, é necessário
recuperar todo o investimento.
O ano termina com muito aprendizado, mas a empresa já opera e começa a crescer no mercado.
Quadro 3 - Trajetória empreendedora com base nas abordagens Causaation e Effectuation

Fonte: adaptado de Rosa, Couto e Lage (2015).
48
UNIDADE 2
Na abordagem effectual, não se faz um planejamento tradicional. Para entender as diferenças, anali-
saremos o Quadro 4:
Effectuation Plano de negócio tradicional
O empreendedor faz uma análise de mercado

O empreendedor faz uma reflexão pessoal
para encontrar a melhor oportunidade de negó-
sobre quem ele é, o que sabe e quem conhece.
cio.
Faz uma reflexão sobre o que poderia fazer
Escreve um plano de negócio para estruturar a
considerando quem é, o que sabe fazer e
oportunidade desse negócio.
quem conhece.
Interage com seus conhecidos para buscar

Cria/lança a empresa.
apoio para a sua ideia sobre o que fazer.
Os seus primeiros clientes são seus conheci- Os seus primeiros clientes são pessoas do seu
dos, que o apoiam. mercado-alvo definido no plano.
Quer ganhar dinheiro, mas com o potencial de Quer maximizar resultados (lucros, taxa de retor-
perdas em um nível aceitável. no, payback).
Quadro 4 - Diferenças entre a abordagem Effectuation e plano de negócio tradicional

Fonte: adaptado de Nakagawa (2012, p. 1).
Assim como é possível notar, existem diferenças de perspectiva. Além disso, a abordagem effectual se
baseia em três pilares: metas, ações para atingir e tarefas a serem realizadas. Por isso, utiliza-se a sigla
MAT. Essa é uma ferramenta que pode ser aplicada por empreendedores individuais e por pessoas que
não possuem conhecimento de técnicas de gestão. Você pode escolher quantas metas desejar, porém
recomendamos não passar de três, a fim de que não se perca o foco. A partir daí, são elaboradas as
ações e tarefas e, a seguir, forneceremos um exemplo com base no caso fictício de João, apresentado:
Metas Faturamento total de R$ 5 mil por mês com produtos e acessórios infantis.
Participação em eventos com vendas de R$ 3 mil.

Ações Vendas de parceiros que recebem comissão no valor de R$ 1 mil.
Vendas para amigos e parentes com vendas de R$ 1 mil.
49
UNICESUMAR
senta diferenças no perfil das pessoas. O que é importante, independentemente da modalidade: todo
negócio precisa resolver um ou mais problemas e, quanto maior o problema, mais potencial e alcance
tem a oportunidade de negócio.
Em seguida, falaremos detalhadamente sobre cada uma das partes.
Análise externa
De acordo com Nakagawa ([s.d.], on-line), existem quatro pontos importantes para avaliar uma opor-
tunidade que deve ser verificado se a sua ideia resolve tal problema:
1. O benefício está claro para o cliente? Em outras palavras, o cliente vê o produto/serviço e já
percebe como isso será a melhor solução para o problema que ele tem?
2. O tamanho de mercado é adequado? Em outras palavras, resolve o problema de um número
significativo de pessoas?
3. Tem potencial de lucratividade e rentabilidade? O número significativo de pessoas da
questão anterior é grande o suficiente para gerar os resultados financeiros esperados pelo em-
preendedor e/ou investidor?
4. Possui diferenciação/inovação? Aqui, não vale só copiar o que já existe. A ideia é realmente
melhor que as soluções já oferecidas pela concorrência?
Ao realizar uma reflexão acerca desses aspectos, você pode ir até o formulário e responder aos seguintes
questionamentos, ainda conforme o autor:
Resolve o problema de muitas pessoas?
A escala vai de dezenas, milhares, milhões e bilhões. Não há problema se houver

poucos, desde que seja uma dor latente. Além disso, se há um público disposto
a pagar, mesmo que seja mais caro, já é uma possibilidade para a empresa.
Quais tipos de problemas (necessidades)?
As possíveis respostas são: básica, segurança, social, autoestima e autorreali-

zação. Esses pontos se referem à conhecida classificação de Maslow.
52
UNICESUMAR
É lucrativa?
Baixa, média, alta, altíssima. Uma coisa é o que você pensa que é e outra é a
realidade. Há uma série de pontos que estão implícitos ou explícitos nas receitas
e nas despesas da empresa que afetam a lucratividade. Se o seu lucro é baixo,
mas seu produto é vendido em escala, há a possibilidade de compensar a sua
margem e tornar uma empresa lucrativa.
É inovadora?
As respostas são: não é, na região, no segmento em que atuo, no Brasil e no

mundo. Não há a obrigação de que o seu negócio seja revolucionário, como
algo jamais imaginado pela sociedade. É um sonho muito pouco provável de
acontecer, por isso, foque nas possibilidades atuais. A inovação pode estar nos
produtos, nos serviços, mas se não tiver nenhuma, faça do seu jeito, da melhor
forma possível.
Agora que você já fez uma análise externa, está pronto para fazer uma análise de um ponto funda-
mental que é você. Afinal, para um negócio dar certo precisa de um elemento-chave que é o indivíduo
empreendedor.
Análise interna
Você pode perceber que a sua ideia não é tão revolucionária, mas há a possibilidade de explorar um
nicho pouco visto. Inclusive, não há nenhum problema nisso, afinal, nem todos os indivíduos possuem
a pretensão, temporária ou definitiva, de criar grandes negócios internacionais, e isso representa dife-
renças no perfil das pessoas. O que é importante, independentemente da modalidade: todo negócio
precisa resolver um ou mais problemas e, quanto maior o problema, mais potencial e alcance tem a
oportunidade de negócio.
1. Representa uma de suas paixões pessoais? É necessário gostar de resolver o problema, e
não apenas do produto/serviço em si. Alguém que vende sapatos deve gostar do benefício do
sapato, e não apenas do sapato.
2. Caracteriza um desafio intelectual que o(a) motivará agora e em médio/longo prazo?
Você compreende e gosta de saber que sempre será necessário aprender mais sobre o problema
resolvido?
3. Tem um mercado consumidor amplo? Ele é amplo o suficiente para atender, por meio do
seu negócio, ao seu desejo de impacto?
54
UNIDADE 2
Os pontos a serem preenchidos, ainda de acordo com o mesmo autor são:
O problema representa uma de suas paixões pessoais?
As possibilidades de respostas são: não; acho que não; talvez não; não sei; tal-
vez sim; gosto do produto, mas não do problema; gosto do produto; acho que
gosto do problema; gosto do produto e gosto do problema; gosto de problema;
tenho certeza que sim. Lembre-se que um negócio ocupará grande parte do
seu dia e, se decidir que esse problema te desgasta muito, pelo fato de você não
ter muita afinidade com ele, o consumo de energia para a realização da tarefa
pode ser grande demais. Assim, pode-se comprometer o seu futuro enquanto
dono(a) de negócio e a sua saúde enquanto ser humano.
O problema representa um desafio intelectual?
Podem ser considerados, como possibilidade, os termos: não; acho que não;
talvez não; não sei; talvez sim; acho que sim; entendo que sim; sim; sim, defini-
tivamente. Existem pessoas que gostam de correr riscos e enfrentar o inespe-
rado, mas há outros indivíduos que não estão predispostos a enfrentar grandes
mudanças. Novamente, enfatizamos que você não deve se comparar ao outro,
mas que compreenda a si mesmo(a).
Conhece muitas pessoas que pagariam pela sua solução?
Não; talvez não; acho que sim; sim! A maior parte são contatos indiretos; sim! A
maior parte são contatos diretos; sim! São contatos diretos. É essencial construir
uma rede de pessoas interessadas na solução para o problema delas. Mais do
que ter a quantidade, procure entender as necessidades das pessoas; se você
pode ter contato direto ou não, se elas estão dispostas a pagar e se o farão, e o
mais importante: se a percepção do valor pago está de acordo com os anseios
desses indivíduos. Não adianta ter uma solução que resolva os problemas e
seja desejada por todos, mas que ninguém pode ou está disposto a pagar.
55
UNIDADE 2
Assim como fora abordado, não busque se comparar com os outros, mas avalie o seu perfil interno
e os aspectos externos da ideia que deseja implementar. Avalie-a, inicialmente, para saber se ela tem
potencial e, depois, colete as informações necessárias, a fim de realizar uma conferência com o que
você fez.
A Análise 360° também pode ser utilizada para negócios em andamento que desejam avaliar novas
ideias de produtos e serviços a serem incorporados, ou, até mesmo, para linhas de soluções já oferecidas
no mercado.
Por fim, cabe afirmar que essa técnica não elimina, por exemplo, a utilização da conhecida Análise
SWOT, a qual foi abordada em outras disciplinas. Entretanto, a Análise 360° pode ser utilizada como
técnica complementar para os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades de negócios.
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1. Os KPIs ou indicadores de desempenhos, sem dúvida, são fundamentais para a gestão
e a efetividade de uma atividade, de um departamento ou de uma empresa como um
todo. Dependendo da necessidade de cada empresa, diversos tipos de indicadores
podem ser desenvolvidos. A respeito dos KPIs, analise as assertivas a seguir:
I. Os indicadores servem como ferramenta para o atingimento dos objetivos estratégicos
da empresa.
PORQUE
II. Os objetivos estratégicos só podem ser desenvolvidos caso existam os KPIs.
A respeito dessas asserções, assinale a alternativa correta:

a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.
b) As asserções I e II são proposições verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta
da I.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
2. Para ajudar os gestores nos cenários altamente dinâmicos onde as empresas se inserem,
diversas técnicas, metodologias e ferramentas são desenvolvidas e podem contribuir
AGORA É COM VOCÊ
significativamente para o desempenho da organização diante da concorrência e das

necessidades dos clientes. Uma dessas ferramentas de ampla aplicação nas empresas
contemporâneas é a Objective and Key Result – OKR, que, traduzida, significa Objetivo
e Resultados-Chave. Sobre as diferenças entre a OKR e as metodologias tradicionais,
analise as afirmativas a seguir:
I. As metas do modelo OKR são em longo prazo, a fim de serem compatíveis com o
plano estratégico.
II. As metodologias tradicionais priorizam a transparência nas informações comparti-
lhadas.
III. A OKR reforça a cultura da tomada de decisão baseada em dados.

a) I e III, apenas.
c) II, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
58
3. Iniciar um negócio representa um desafio que nem todos os indivíduos estão devida-
mente preparados para encarar. Dessa forma, a maneira mais acessível e próxima da
realidade dos microempreendedores é a Effectuation, cuja perspectiva é diferente da
tradicional Causation. A partir do conteúdo abordado no material, leia as afirmações
a seguir sobre a Effectuation:
I. Tem como perspectiva considerar que o futuro é imprevisível e, por isso, é necessário
agir se o desejo é continuar a se manter no mercado.
II. Um ponto importante a se questionar são as habilidades e as características do indi-
víduo para, assim, definir a oportunidade mais apropriada.
III. É importante avaliar, nessa abordagem, as experiências que um indivíduo possui e, a
partir disso, determinar o caminho a seguir na trajetória da empresa.

a) I e III, apenas.
c) I e II, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
4. Antes de fazer o planejamento, é necessário realizar uma análise ampla para tomar
decisões mais assertivas. Assim sendo, é preciso saber as informações externas ao
AGORA É COM VOCÊ

negócio e o seu possível impacto, e o mesmo vale para uma análise interna. Por meio
da avaliação de critérios em que há uma escala, a pontuação permite uma análise
abrangente. A partir das características da ferramenta, leia as afirmações a seguir:
I. Uma análise externa, para ter sucesso, precisa verificar os benefícios que serão gerados
ao cliente e se ele percebe que é uma solução possível para a própria dor.
II. É necessário ter paixão pela resolução de problemas e, quando há essa paixão, ali-
nha-se um interesse pessoal com uma oportunidade de negócio a ser implementada.
III. Quando aplicada pela primeira vez, permite avaliar o potencial de negócio e, mesmo
que exista, ele pode não representar o interesse do indivíduo que deseja ter a própria
empresa.

a) I e III, apenas.
c) II, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
59
MEU ESPAÇO
60
UNICESUMAR
AULA 1
GESTÃO DE PROJETOS
MIND MAP
A gestão de projetos, por muito tempo, ajudou as organizações de grande, médio e pequeno porte a
realizarem seus objetivos estratégicos, ao mesmo tempo em que contribuía para o atendimento das
necessidades de um público consumidor cada vez mais exigente. As empresas, hoje, estão em um cenário
muito mais volátil e dinâmico do que as organizações da segunda metade do século XX, por exemplo,
período em que as inovações aconteciam de maneira mais lenta e gradativa. Para os gestores modernos,
tornou-se imprescindível a aplicação de modelos de gestão cada vez mais adequados a realidade da
organização e, na mesma proporção, dinâmicos. Nesse sentido, as práticas de gerenciamento de projetos
acompanham as tendências de mercado, as quais são constantemente reformuladas.
Um projeto, de acordo com o Guia PMBOK (2017), pode ser compreendido como “um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”. Para atingir esse objetivo,
é possível a aplicação de 49 grupos de processos, os quais são divididos em dez áreas do conhecimen-
to. São elas: gerenciamento da integração; do escopo; do cronograma; dos custos; da qualidade; dos
recursos do projeto; das comunicações; dos riscos; das aquisições e das partes interessadas, conforme
é evidenciado nos quadros a seguir:
Integração
Inclui os processos e as atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coor-
denar os vários processos e atividades de gerenciamento.
Escopo
Inclui os processos imprescindíveis para assegurar que o projeto realizará todo o
trabalho necessário, apenas, para terminar o projeto com sucesso.
Cronograma
Inclui os processos necessários para gerenciar o término do projeto no prazo esti-
pulado.
62
UNIDADE 3
Custos
Inclui os processos envolvidos no planejamento, estimativas, orçamentos, finan-
ciamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado, conforme o orçamento aprovado.
Qualidade
Inclui os processos para incorporação da política de qualidade; da organização, em
relação ao planejamento; do gerenciamento e do controle dos requisitos de qualidade
do projeto.
Recursos
Inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para
a conclusão bem-sucedida do projeto.
Comunicação
Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas,
controladas, monitoradas e dispostas de maneira oportuna e apropriada.
Riscos
Inclui processos de condução de planejamento, identificação e análise de gerencia-
mento de risco, planejamento de resposta, implementação de resposta e monitora-
mento de risco em um projeto.
Aquisições
Inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou re-
sultados externos a equipe do projeto.
Partes Interessadas
Inclui os processos necessários para identificar todas as pessoas ou organizações
impactadas pelo projeto.
Quadro 1 - Áreas do Conhecimento do Guia PMBOK

Fonte: adaptado do Guia PMBOK (2017, p. 553).
63
UNICESUMAR
A aplicação dessas dez áreas do conhecimento em projetos pode, muitas vezes, tornar-se bastante
trabalhosa e demorada, diante da quantidade elevada de processos e atividades a serem desenvolvidas
em cada uma dessas áreas. Por essa razão, para algumas organizações, não é interessante o desenvol-
vimento de projetos baseados nessa metodologia tradicional.
Nesse contexto, metodologias mais flexíveis e ágeis para a gestão de projetos foram desenvolvidas,
com o objetivo de torná-la mais prática e coerente ao cenário mercadológico, o qual é altamente dinâ-
mico. Essas metodologias apresentam ferramentas e técnicas que fornecem ao projeto maior diligência
nos processos e, consequentemente, maior agilidade nas tomadas de decisões, por exemplo. Dentre os
modelos que possuem essas características estão: a metodologia ágil de projetos, criada para projetos
voltados para a área de tecnologia, buscando evitar processos desnecessários para o atendimento das
necessidades do cliente, e o Mind Map, que, de acordo com Mei (2015), trata-se da aplicação dos con-
ceitos de mapa mental, a partir dos princípios da gestão tradicional, baseados no Guia PMBOK. De
acordo com o autor, o Mind Map apresenta quatro grandes vantagens:
• Não tem o foco apenas no planejamento, mas também na execução e no controle do projeto.
• Utiliza os princípios das melhores práticas de gestão de projetos do PMI (Guia PMBOK).
• É um modelo criado em perspectivas.
• Responde às questões do modelo de plano de ação 5W2H (Quadro 2).
Questão Significado Perspectiva do Mind Map
Why Porque será feito? Perspectiva do negócio.
What O que será feito? Produto e requisitos.
Who Quem está envolvido? Interessados e recursos.
Where Onde será feito? Local da execução.
How Como será feito? Condições, recursos e entregas.
When Quando será feito? Prazo.
How much Quanto custará para ser feito? Quanto custará para ser feito.
Quadro 2 - Aplicação ferramenta 5W2H

Fonte: adaptado de Mei (2015).
O modelo Mind Map apresenta um total de quinze elementos. Eles se dividem em seis perspectivas,
assim como é evidenciado no quadro a seguir:
64
UNIDADE 3
Perspectivas Descrição
Faz a interface entre o projeto e o negócio que o originou, alinhando o projeto

Negócio com seus trabalhos de negócio ou benefícios estratégicos a um plano de negócios
e a um modelo de negócio.
Todo projeto visa à realização de algum produto, serviço ou resultado que, quando
Produto utilizado pela organização, produzirá valor. Para tanto, é necessário identificar e
cumprir alguns requisitos.
Os principais interessados e outras interferências externas demandam caracte-

Influências rísticas do produto, serviço ou resultado, além de interferirem nas condições em
que o projeto será executado.
São exigências ou suposições em relação aos interessados e outras influências

Condições
externas que precisam ser consideradas para a execução do projeto.
Todos os elementos necessários para o planejamento e execução, com o objetivo

Execução de entregar o produto, serviço ou resultado final no prazo combinado e no custo
esperado, reúnem-se nessa perspectiva.
São incluídos cálculos de indicadores conhecidos, como os baseados na análise

Controle de valor agregado e novas estimativas de prazo e custo no término, decorrentes
de possíveis desvios irrecuperáveis no projeto.
Quadro 3 - Perspectivas de Gestão de Projetos Mind Map

Fonte: adaptado de Mei (2015).
As perspectivas apresentadas no Quadro 3 são compostas por 15 elementos, os quais, de acordo com
Mei (2015), precisam se integrar, para que o resultado esperado do projeto seja atingido:
Proposta de Valor
Baseado no Business Model Canvas, a proposta de valor é um dos ele-
mentos mais importantes do Mind Map, pois, por meio desse elemento,
é possível resolver um problema ou atender uma necessidade do cliente.
Resultados de Negócio
São as consequências geradas pela proposta de valor instituída, como
o pagamento pelo produto ou serviço criado.
65
UNICESUMAR
Objetivo SMART
É o elemento responsável pela determinação do caminho a ser seguido
para gerar valor e obter os resultados esperados.
Produto
É o resultado criado pelo projeto (produto, serviço ou resultado).
Requisito
São os atributos que o produto ou sérvio deve conter, pois são espera-
dos pelos clientes.
Interessados e outras influências externas

São as pessoas, entidades ou organizações que podem afetar ou serem
afetadas pelo projeto, como clientes, fornecedores, governo, comuni-
dade etc.
Restrições
São as limitações impostas ao projeto, como tempo, escopo e custo,
por exemplo.
66
UNIDADE 3
Premissas
São as limitações impostas ao projeto, como tempo, escopo e custo,
por exemplo.
Riscos
São as incertezas que podem afetar, de forma positiva ou negativa, o
andamento do projeto.
Recursos
Representam todos os recursos que podem ser utilizados no projeto,
como matéria prima, pessoas, equipamentos etc.
Entregas
Criação da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), a qual é a decompo-
sição hierárquica do projeto. Em outras palavras, na EAP, o projeto é
decomposto em atividades menores.
Programação de prazo e custo

São determinadas as linhas de base do prazo e custo, isto é, os limites
máximos para essas variáveis.
67
UNICESUMAR
Custo total
São os custos gerados pelo projeto como um todo, apresentado de
maneira macro.
Resultado
São criados indicadores para o monitoramento e controle do projeto.
Dessa forma, é possível criar planos de ação para possíveis desvios que
ocorram.
Estimativas
São novas estimativas, baseadas em indicadores, criadas para auxiliar
o desenvolvimento do projeto.
O modelo de gestão de projetos Mind Map se baseia em uma estrutura lógica, na qual busca-se agrupar,
em um único documento e de forma resumida, os principais elementos da gestão de projetos. Esse
modelo, de acordo com Mei (2015), deve ser preenchido de maneira colaborativa, ou seja, todas as pes-
soas envolvidas no projeto podem contribuir para identificar os pontos principais para a sua execução.
68
UNIDADE 3
AULA 2
ECONOMIA
COMPARTILHADA
Empresas como a Airbnb, Uber, 99Táxis, MoObi, Enjoei, Waze e outras que surgiram na era da internet
são exemplos de organizações que iniciaram as suas atividades após grandes mudanças, resultantes de
duas variáveis em comum: as sociais e as econômicas. A primeira variável se refere às mudanças no
comportamento de consumo das pessoas, a quais passaram a considerar aspectos que, antes, não eram
relevantes para as suas decisões de compra, como o impacto causado ao meio ambiente, por exemplo.
Entre os aspectos econômicos que impulsionaram o surgimento das empresas de compartilhamento,
tem-se a crise de 2008, originada nos Estados Unidos e responsável por evidenciar os limites do mo-
delo econômico atual.
As mudanças nessas duas variáveis deram origem ao que nós conhecemos, hoje, por economia
compartilhada. Ela surgiu como uma possível solução para atender uma latência social, formada pela
conscientização dos consumidores quanto aos impactos causados pelo consumismo desenfreado. De
acordo com Silveira, Petrini e Santos (2016), o hiperconsumo tem, como contraponto, a economia
compartilhada, que, aparentemente, é o próximo passo para a nossa economia. Nesse contexto, novos
modelos de negócios surgem com o objetivo de cooperação entre consumidores, ou seja, trocas e em-
préstimos de produtos favorecem o modo de consumo sustentável, porque, segundo os autores, esses
novos consumidores não querem adquirir o produto, mas apenas experienciar.
Para Kuviatkoski (2018, on-line)1, a economia compartilhada “é um modelo social e econômico no
compartilhamento de recursos humanos, físicos e intelectuais”. Por meio desse modelo econômico, a
sociedade pode obter grandes benefícios, como uma significativa redução no uso de recursos naturais
e uma diminuição da poluição do meio ambiente, com o descarte dos produtos, por exemplo.
Algumas empresas, baseadas na economia compartilhada, impactaram, de maneira drástica, no
seu segmento de atuação e na forma de se fazer negócios das empresas mais tradicionais. Temos dois
grandes exemplos que nos ajudarão a compreender melhor o conceito de economia compartilhada: a
Airbnb e a Uber. A Airbnb é uma das maiores empresas de acomodação da atualidade (hospedagem
nas casas de pessoas cadastradas) e tem mudado a indústria hoteleira e a forma como as pessoas
escolhem suas hospedagens. Já a Uber, muito provavelmente, caro(a) aluno(a), você já fez uso dos
serviços ou conheça alguém que o tenha feito. Essa empresa se tornou mundialmente conhecida por
operar, exclusivamente, por meio de aplicativos e por revolucionar o modelo de transporte conhecido
até então. Com esses dois exemplos, percebemos o quanto o modelo de negócio das empresas muda
atualmente e a economia de compartilhamento força as organizações mais tradicionais a se adaptarem.
69
UNIDADE 3
De acordo com SEBRAE (2019, on-line)2, algumas dicas podem auxiliar o empreendedor contempo-
râneo a tirar proveito dessa nova tendência e faturar alto com o conceito de economia compartilhada.
Dentre as principais orientações estão:
Mantenha os custos fixos baixos: com o passar do tempo, a tecnologia possibilitará uma drástica
redução dos custos organizacionais. Isso significa que as empresas que terão maiores possibilidades
de sucesso serão as que tiverem uma melhor gestão de suas estruturas financeiras. Algumas alter-
nativas serão a redução do quadro de funcionários e a terceirização das atividades que não fizerem
parte do core business da organização.
Em vez de reinventar a roda, procure parceiros: um grande exemplo da estratégia para criar parcerias
está na empresa norte americana que, em vez de criar a sua própria estrutura de delivery, firmou uma
parceria com a Uber para realização de entrega dos produtos e tem obtido excelentes resultados.
Foque o relacionamento de longo prazo: as margens obtidas pelas empresas, por meio do comparti-
lhamento, são estreitas e isso requer que algumas estratégias sejam traçadas, como priorizar rela-
cionamentos de longo prazo com os clientes, por exemplo.
De acordo com o Sebrae (2017), existem milhares de empresas que atuam com o conceito e trabalham
em diferentes segmentos:
71
UNICESUMAR
Formas de arrecadar dinheiro

O crowdfunding se trata de uma prática para arrecadar recursos para
projetos. São exemplos de plataformas, a Kickstarter e a Kickante.
Serviços
No turismo colaborativo, tem-se o conceito do Airbnb, por exemplo. Ele
oferece alojamento temporário.
Comida
Existem os grupos de consumo de proximidade, em que é possível
comprar alimentos, integrando produtores e moradores. Há, também,
uma plataforma chamada Números Azuis, que integra agricultores de
todo o mundo, criada pelas Nações Unidas.
Bens
Você pode trocar ou distribuir, gratuitamente, produtos, depois que
algo já não lhe é mais útil, mas que pode ser importante para o outro,
como o NoLoTiro. Há, também, a opção de trocas ou redistribuição com
pagamento, como é o caso do Wallapop. O software livre também é
um exemplo, porque os usuários disponibilizam o conhecimento e o
tempo para cocriarem sistemas.
72
UNIDADE 3
Transporte
O conceito de mobilidade partilhada utiliza carros, trens (um exemplo
é a ComparteTren) e bicicletas (Manobike, por exemplo). As viagens
compartilhadas de carro, como o BlaBlaCar, são uma forma de diminuir
custos. Ainda, há a opção de partilhar veículos (como o ZipCar ou táxi,
cuja empresa pioneira foi a JoinUpTax) bem como o aluguel de veículos
(a Areavan).
Espaços
Podemos citar, como exemplo, os locais compartilhados,chamados de
coworking, os quais permitem que diferentes profissionais atuem em
um mesmo espaço. Há as hortas urbanas compartilhadas, nas quais
se aplica o mesmo conceito: uma horta é dividida entre diferentes
produtores.
Quadro 5 - Oportunidades de negócios na economia compartilhada

Fonte: adaptado de Sebrae (2017).
Conforme o tempo passa, surgem novos conceitos ou o aprofundamento dos segmentos citados, como
o coworking, abertos a vários tipos de negócios, e outros focados em determinados, como a área da
saúde. Dessa forma, pense que sempre haverá algo parado e, portanto, precisará ser otimizado. Esse
recurso lhe permitirá desenvolver um projeto maior.
Ainda, conforme o Sebrae (2017), os benefícios dos negócios de compartilhamentos podem ser
caracterizados de cinco formas:
• Economia de dinheiro: você pode comprar um produto ou um serviço por um custo menor.
• Sistema mais humano: a tecnologia é utilizada para aproximar interessados que compram,
vendem e trocam, diretamente, de outras pessoas.
• Plataformas sem fins lucrativos - não é regra, mas existem algumas plataformas que possuem
o objetivo de conectar pessoas com interesses em comuns.
• Benefícios ambientais: otimiza os recursos e os bens, além de contribuir para a diminuição
da emissão de gases que causam o efeito estufa.
• Menos barreiras de entrada ao mercado: possibilita criar, ter acesso e testar diferentes tipos
de produtos.
73
UNICESUMAR
Essa tendência de negócios baseados na economia colaborativa se mostra, financeiramente, bas-

tante interessante, visto que é uma grande oportunidade para pequenos empreendedores. Para termos
uma clara ideia das proporções de empresas com esse perfil, vejamos os números de algumas dessas
organizações. A Airbnb, por exemplo, atua em 190 países, possui 90 mil residências cadastradas e está
avaliada em 31 bilhões de dólares. A gigante Netflix também atua em 190 países, tem 100 milhões de
usuários e vale, aproximadamente, 100 bilhões de dólares. Por fim, a empresa Uber tem 140 mil mo-
toristas cadastrados, 10 milhões de usuários e está avaliada em 35 bilhões de dólares. De acordo com
estudos recentes, a economia compartilhada, até o ano de 2025, terá o montante de U$335 bilhões de
dólares (ZHUO, 2015, on-line)3.
Vale destacar que essas empresas são novas e tiveram um crescimento astronômico por inovarem
ou reinventarem produtos e serviços conhecidos pelo público e por basearem essa inovação em con-
ceitos da economia compartilhada.
AULA 3
PROTOTIPAÇÃO
Se você deseja ser uma mulher ou um homem de negócios diferenciada(o), o ingrediente chave não é
dominar todas as técnicas de gestão, ter anos de experiência e grande quantidade de contatos relevan-
tes. Não queremos, aqui, desmerecer a relevância desses pontos que são essenciais, mas apontar um
mais importante: a postura de ser um aprendiz, admitir que não sabe tudo e que sempre é necessário
se reinventar como profissional. Cada vez mais, nos dias atuais, é necessário estabelecer uma postura
proativa de cocriação com outras pessoas. Você pode ser muito bom sozinho, mas em equipe é muito
melhor, principalmente, quando os membros são qualificados e possuem o mesmo objetivo.
Quando falamos em prototipação, partimos do pressuposto de que é necessário construir e colocar
em prática o processo que demanda tempo e esforços, direcionando esforços para fazê-lo no menor
período possível.
Um protótipo é a forma de colocar em prática uma ideia. Deve-se, porém, estar disposto a ouvir
críticas e a interpretar o que foi falado ou escrito pelas pessoas. Você deve lembrar, ainda, que um
protótipo não é o produto final, por isso, faça da forma que lhe for possível, por meio de desenho,
maquete, miniatura sem acabamento, vídeo, enfim, as opções são inúmeras. O desenho por meio de
imagens, mesmo que simples, ajuda a entender. Dependendo do que deseja, é possível utilizar softwares
e aplicativos para desenhar essas versões. Melhor do que desenhar é criar uma história para que as
pessoas entendam o contexto e tenham simpatia pelo produto.
74
UNIDADE 3
Vianna et al. (2012) explicam, na figura a seguir, de forma simples, o que é o protótipo e a impor-
tância de compreender o ponto de vista do cliente:
Figura 1 - O que é prototipação?

Fonte: Vianna (2012, p. 122).
75
UNIDADE 3
Tabela 1 - Como fazer a prototipação de uma ideia

Fonte: adaptada de Rosa, Couto e Lage (2015, p. 98).
77
UNIDADE 3
Agora, explicaremos os tipos de protótipos existentes e como desenvolver cada tipo. Para isso, utiliza-
remos a abordagem de Vianna et al. (2012):
Tipo de
O que é? Quando usar? Como aplicar?
protótipo
Desenhos para represen- Avaliar o fluxo de navega- Pode ser feito à mão ou
Protótipo tar telas de aplicativo e ção, a clareza das infor- no computador, aplicado
em papel embalagens, por exem- mações e demonstrar o em ambientes controla-
plo. produto. dos ou não.
Tangibilizar uma ideia Materiais (cartolina, mas-

Representações de
Modelo que permite visualizar, sa de modelar etc.) com
produto com poucos ou
de volume analisar e vender uma pintura e acabamento
muitos detalhes.
ideia. para simular o produto.
No mínimo duas pessoas

Simulação de interação participam de uma cena,
Testar a interação entre
da pessoa com a má- cada uma com papel,
Encenação agentes para melhorar a
quina ou diálogo entre criando um teatro.
experiência.
pessoas.
Ter uma ideia, criar um

Representação visual em Comunicar ideias e roteiro e separar a histó-
Storyboard uma história, de forma interligar soluções para ria em cenas.
impressa ou digital. produzir ou refinar.
Construir elementos
Simulação de artefatos, Validar a compreensão e (ambientes físicos) para a
ambientes ou relações os sentimentos para criar interação e proporcionar
Serviços experiência em tempo
para prestar uma solu- conexões e encantamen-
ção. to. real.
Quadro 6 - Desenvolvimento de Protótipos

Fonte: adaptado de Vianna et al. (2012, p. 126-138).
Você pode iniciar seu projeto com um protótipo simples e, aos poucos, conforme as interações, tornar
o produto mais complexo até alcançar uma versão final. Caso necessário, combine uma ou mais formas
para ajudar no processo.
79
UNICESUMAR
AULA 4
MVP
(MINIMUM VIABLE PRODUCT)
Um empreendedor que quer ter um negócio lucrativo deve desenvolver produtos lucrativos. Para
alcançar esse nível, é necessária uma série de etapas já discutidas neste livro. As ferramentas tratadas
no material ajudam a pensar de forma inovadora e, quando devidamente estimuladas, aumentam as
chances de criar algo diferente.
As startups são exemplos dessas mudanças de pensamento que resultaram em modelos de negó-
cios distintos, com a criação de produtos diferenciados no mercado. É fundamental, nos dias de hoje,
em startup ou não, reestruturar a forma de operar, ou seja, alterar o modelo de negócio, de forma a se
adaptar à nova realidade, que exige eficiência, flexibilidade e rapidez na tomada de decisão.
Uma forma de se adaptar ao novo cenário é mudar a concepção do negócio e isso ocorre desde a
criação de um produto. Nos dias atuais, utiliza-se a sigla MVP, que significa Minimum Viable Product
(Mínimo Produto Viável). É o passo posterior ao seu protótipo, quando as informações que você co-
letou foram validadas e é possível chegar a um produto. Dessa forma, você elabora a primeira versão e
volta a conversar com o seu público para apresentar o resultado e coletar os feedbacks desse grupo que
ajudou na formatação e aperfeiçoamento do protótipo. Para entender melhor, observe a figura a seguir:
Figura 3 - Mínimo Produto Viável (MPV) ou Minimum Viable Product (MVP)

Fonte: Rosa, Couto, Lages (2015, p. 29).
80
UNIDADE 3
A concepção do MVP é ter o mínimo de funcionalidade e entregar, da forma mais rápida possível,
um produto que tenha uma proposta concreta e agregue valor aos clientes. No entanto, uma caracterís-
tica é inerente ao MVP: contém as partes fundamentais, mas o produto não precisa estar pronto. Desse
modo, faz no menor tempo possível, com o mínimo de recursos financeiros, visto que a ideia não é ter
um produto perfeito, mas que possa ser utilizado pelo seu público. Não é objetivo criar partes de um
carro aos poucos, mas diferentes soluções que são aperfeiçoadas ao longo do tempo.
Figura 4 - Evolução de MVP

Fonte: Rosa, Couto, Lages (2015, p. 30).
81
UNIDADE 3
Ao contrário do desenvolvimento de produto tradicional, que, em geral, envolve um
“ período de incubação longo e ponderado e aspira à perfeição do produto, o objetivo

do MVP é começar o processo de aprendizagem, não termina-lo. Diferentemente de
um protótipo ou teste de conceito, um MVP é projetado não só para responder a per-
guntas técnicas ou de design do produto. Seu objetivo é testar hipóteses fundamentais
do negócio (RIES, 2012, p. 86).
Para testar essas hipóteses tratadas pelo autor, precisamos entender as possibilidades de MVP. Rosa,
Couto e Lage (2015) consideram que há seis tipos de MVP:
Precisa ter curta duração, bem como explicar o conceito e os motivos de ser re-
levante. É necessário que a pessoa tenha a sensação de utilização, ainda que não
Vídeo explicativo
tenha testado, e perceba que vale a pena a experiência. Para ter bons resultados,
é importante divulgar à comunidade e aos sites que o seu público se insere.
É uma página que os visitantes acessam ao clicarem em um anúncio ou e-mail.

O objetivo é comunicar ao público, validar a proposta de valor, a solução, o pre-
Landing page ço e capturar contatos. Ao utilizar o Google Analytics, é possível ter estatísticas
de acesso, número de cliques e tempo de permanência, a fim de monitorar o
desempenho.
É uma possibilidade de simulação de uma situação para avaliar a demanda. Dessa

forma, não é necessário, por exemplo, criar um grande estoque para começar
a operar. Pode começar com pouco ou nenhum estoque e atender os pedidos
conforme a demanda. Essa prática permite validar a hipótese a um custo baixo.
Mágico de Oz
Um exemplo é a empresa Zappos, maior varejista de calçados on-line do mundo
e que não possui estoque. No início, o fundador tirava fotos dos sapatos e as
lançava no site. Quando havia um pedido, ele comprava o sapato, enviava para
o cliente e processava o pagamento.
É uma forma parecida ao Mágico de Oz. A diferença é que, no Concierge, o cliente

sabe que o processo acontece manualmente, enquanto, no Mágico de Oz, ele
Concierge
acredita ser automático. Assim como na outra opção, é uma alternativa tempo-
rária para validar hipóteses.
Consiste em utilizar uma plataforma de financiamento coletivo para validar a

possibilidade de compra dos produtos e, ao mesmo tempo, levantar o dinheiro
Crowdfunding
para desenvolver o MVP. Para mostrar ao público, utilizam-se os recursos dispo-
nibilizados para divulgação, como texto e vídeo.
Objetiva fazer o mínimo, ou seja, lançar apenas a função principal para teste. O
Função única Google, por exemplo, ainda hoje conserva a função de buscador, motivo pelo
qual foi criado.
Quadro 8 -Tipos de MVP

Fonte: adaptado de Rosa, Couto e Lage (2015).
83
UNICESUMAR
Para criar e aperfeiçoar o seu MVP, você pode utilizar uma das opções até encontrar a solução
perfeita para atender a sua proposta de valor. Não se esqueça: você precisa ter clara a sua proposta e
estar determinado(a) a testar e a validar seu projeto. Conforme Zanette (2019, on-line)4, há 5 dicas
para criar um MVP:
1. Foco na proposta de valor e na criação de hipóteses, pois isso lhe permitirá entender o nível
de demanda da solução desejada.
2. Pratique o benchmarking, porque é uma oportunidade de aprender com os erros dos outros
e encontrar atalhos.
3. Antes de iniciar o teste de um MVP, você precisa ter em mente como medir um resultado para
saber se foi bom ou ruim. Se não for possível, está na hora de escolher a forma de validação.
4. Um MVP deve ser aplicado em um cenário real, ou seja, família e amigos não são boas refe-
rências para validar.
5. É importante ter métricas para a sua empresa, a fim de avaliar os resultados e permitir os
aprendizados necessários, evitar erros e maximizar os acertos.
Nesse momento, nós lhe ajudaremos a validar o seu MVP. Está pronto? Para a orientação, utilizaremos
a abordagem de Rosa, Couto e Lage (2015):
1. Crie um MVP. Ele pode ser de produto ou serviço.
2. Estabeleça uma meta de apresentação e validação.
3. Tenha a postura de observar e aprender com a primeira apresentação aos clientes.
4. Reformule seu MVP, a partir das observações.
5. Determine uma nova meta de apresentação e validação. Depois, repita o processo.
Para que seja praticada essa abordagem, vamos apresentar um modelo de formulário:
84
UNIDADE 3
Figura 5 - Formulário modelo

Fonte: Rosa, Couto e Lage (2015, p. 37).
Dessa forma, acreditamos que você estará mais bem preparado para criar e validar seu MVP, e desen-
volver novas soluções para atender diferentes clientes.
85
1. A gestão de projetos é uma ferramenta bastante eficaz para as organizações atingirem
os seus objetivos estratégicos. Desse modo, cada vez mais, diversas metodologias são
aplicadas e difundidas no meio organizacional, oferecendo técnicas e ferramentas para
a gestão de atividades não contínuas. A respeito dos projetos, assinale a alternativa
que apresenta as suas características corretamente:
a) Um esforço empreendido para criar um produto, sem limitações de prazo, custo e
escopo.
b) Um esforço temporário para criar um serviço, exclusivamente, de software.
c) Um esforço temporário desenvolvido para criar um produto, serviço ou resultado único.
d) Uma atividade contínua para desenvolver rotinas de trabalho.
e) Projeto é uma atividade temporária ou contínua, dependendo do produto a ser criado.
2. A economia compartilhada, de acordo com Kuviatkoski (2018, on-line)1, pode ser conside-
rada um modelo social e econômico no compartilhamento de recursos humanos, físicos
e intelectuais. Além disso, é uma tendência de mercado voltada ao compartilhamento
de produtos e serviços, ao invés de acúmulo e aquisições dos produtos. Em relação aos
tipos de sistemas da economia compartilhada, analise as afirmativas a seguir:
I) O sistema de troca on-line é um exemplo de mercados de redistribuição.
II) O estilo de vida colaborativo visa reunir uma comunidade, com o objetivo de com-
partilhar bens.
AGORA É COM VOCÊ
III) Nos sistemas de acessos a produtos e serviços, o consumidor opta pelo aluguel, e
não pela compra.
A inovação gerada a partir de uma ideia precisa ser devidamente executada para ser
implementada no mercado. Entretanto, essa não é uma atividade fácil de ser feita e
precisa de ferramentas e práticas aplicadas ao cliente. Para isso, pode ser utilizada a
prototipação, que tem o objetivo de criar produtos que passam por testes e validações
até que sejam devidamente aperfeiçoados. A partir do que foi considerado no material,
leia as afirmações a seguir:
a) I e III, apenas.
c) I, apenas.
d) II, apenas.
e) I, II e III.
86
3. A inovação gerada, a partir de uma ideia, precisa ser, devidamente, executada para
ser implementada no mercado. Entretanto, essa não é uma atividade fácil de ser feita
e precisa de ferramentas e práticas aplicadas ao cliente. Para isso, pode ser utilizada a
prototipação que tem o objetivo de criar produtos que passam por testes e validações
até que seja, devidamente, aperfeiçoado. A partir do que foi considerado no material,
leia as afirmações a seguir.
I) Um protótipo de papel é desenvolvido por meio de desenhos para representar telas
de aplicativo e embalagens, por exemplo.
II) Para a realização de protótipos, podem ser utilizados materiais, como massa e
pintura, porque permitem demonstrar um produto que se trata do protótipo de
modelo de volume.
III) Quando utilizamos o Storyboard, utilizamos o processo de simulação de interação
entre pessoas.
IV) A comunicação entre ideias e a interligação de soluções para produzir ou refinar é
feita por meio de um roteiro e cena. Dessa forma, falamos da encenação.
Estão corretas:
a) I e II, apenas.
b) III e IV, apenas.
c) I e III, apenas.
AGORA É COM VOCÊ

d) II e IV, apenas.
e) I e IV, apenas.
87
4. Minimum Viable Product, conhecido por Produto Mínimo Viável, é uma concepção dife-
rente de pensar e agir para a criação de um produto. A partir das informações tratadas
no material, leia as afirmações a seguir:
I) A aplicação de validação de um MVPdeve ser feita preferencialmente com pessoas
que você possui pouco ou nenhumcontato que pode validar.
II) A utilização de práticas de benchmarking deve ser adotada por um negócio que
deseja criar um MVP bem-sucedido.
III) Um MVP que resulta em um produto de sucesso é aquele que precisa de uma vali-
dação, porque atende à necessidade de uma clientela.
IV) A opção de crowdfunding permite criar uma página na Internet, acessada por meio
de um link. Isso permite captar contatos para a empresa.
Estão corretas:
a) I e II, apenas.
b) I e III, apenas.
c) I e IV, apenas.
d) II e III, apenas.
e) III e IV, apenas.
AGORA É COM VOCÊ
88
UNIDADE 01
1. E. I, II e III.
2. D. Facilitar o processo de aprendizagem e a memorização das pessoas.
3. E. I, II e III.
4. A. I e II, apenas.
UNIDADE 02
1. C. A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.
2. D. III, apenas.
CONFIRA SUAS RESPOSTAS

3. E. I, II e III.
4. E. I, II e III.
UNIDADE 03
1. C. Um esforço temporário desenvolvido para criar um produto, serviço ou resultado único.
2. E. I, II e III.
89
UNIDADE 01
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Em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/artigoshome/economia-colaborativa-
-a-tendencia-que-esta-mudando-o-mercado,49115f4cc443b510VgnVCM1000004c00210aRCRD.
Acesso em: 19 set. 2019.
3
Em: https://www.entrepreneur.com/article/253070. Acesso em: 19 set. 2019.
4
Em: https://rockcontent.com/br/blog/jobs-to-be-done/. Acesso em: 27 set. 2019.
5
Em: https://resultadosdigitais.com.br/blog/mvp-minimo-produto-viavel/. Acesso em: 27 set. 2019.
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Abordagens Inovadoras em Administração - Unicesumar

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