PROGRAMA EMPREENDER

MANUAL DE IMPLANTAÇÃO
CACB, 2017

© Todos os diretos reservados

Organização: Yonara Medeiros

Projeto gráfico: SA2 Design e Comunicação

Programa Empreender: Manual de Implantação

O todo é maior que a soma das partes. Vamos criar possibilidades juntos.

Componente do Projeto Retomada do EMPREENDER - Etapa I

Brasília: CACB, 2017. 194 p.

1.Empreender 2.Empreendedorismo 3.Manual 4.Metodologia 5. Técnica de núcleos setoriais

CACB

SCS Quadra 03, Bloco A

Ed. CACB - Brasília, DF

CEP: 70.313-916

Tel: +55 61 3321-1311

www.cacb-empreender.org.br
Mais informações e
novos conteúdos
Sempre é uma honra para a CACB estar à
frente de tão importante projeto junto com
o Sebrae, porque, em sua síntese, nossa
intenção é plantar as sementes para ajudar os
empreendedores a colherem bons frutos. Melhor
ainda é introduzir as atualizações de métodos e
linguagem, exatamente como faz este manual,
que está chegando em suas mãos.
CACB e Sebrae, dentro de uma parceria
fundamental e duradoura, lançam a nova versão
da metodologia do Programa Empreender em
sintonia com a visão de uma série de especialistas
que contribuíram com suas opiniões para o
aprimoramento deste conteúdo.
Enfim, nosso desejo é o de ajudar, e muito,
para que esta colheita seja farta e produtiva.

George Pinheiro
Presidente da CACB
 A história do apoio aos pequenos negócios
no Brasil não pode ser contada sem destacar
o Programa Empreender. Desde a década de
90, o Sistema Sebrae e o Sistema CACB são
parceiros nessa iniciativa, buscando ampliá-la
e disseminá-la a cada novo ciclo. A metodologia
do Programa Empreender, ao reunir empresários
em núcleos setoriais e estimular a busca de
soluções conjuntas, fortalece nossos propósitos
de desenvolver e promover a competitividade
dos pequenos negócios. Na atual fase do
Empreender, mais melhorias foram implantadas.
A metodologia foi atualizada a partir de
contribuições de empresários, consultores e
técnicos do Sebrae e da CACB. Os benefícios
do Programa Empreender para os pequenos
negócios tendem a crescer ainda mais com
esta nova versão da metodologia de formação
de núcleos setoriais. Com isso, as empresas
participantes dos núcleos setoriais poderão se
consolidar no mercado em que atuam.

Guilherme Afif Domingos

Diretor-Presidente do Sebrae
Concorrência aliada
Desenvolvido desde a década de 1990,
o Programa Empreender extrapolou suas
características iniciais, gerando desdobramentos
e sinergias com diversas entidades, inclusive em
projetos internacionais, como o AL-Invest 5.0,
parceria com a União Europeia que visa a redução
da pobreza; no convênio com a Votorantim,
para fortalecer as agendas locais dos micro e
pequenos empresários; e, mais recentemente,
na atuação conjunta com a Sequa, entidade
alemã, para o treinamento na técnica de núcleos
setoriais. Esse avanço só foi possível com o apoio
do Sebrae, que segue incentivando a atuação
da CACB para promover o desenvolvimento dos
pequenos negócios.
A revisão da metodologia do Empreender,
apresentada neste manual, consolida as
modificações que vêm sendo introduzidas e
produzidas ao longo do tempo, passando a limpo
os diferentes aspectos envolvidos na aplicação
do projeto, que, até então, tem diversas variações
- desde os instrumentos empregados, até a
capacitação dos consultores e estratégias de
criação dos núcleos setoriais.
Com o objetivo de resgatar o caráter nacional
da metodologia, a CACB reuniu neste documento
a colaboração de consultores, empresários,
técnicos e representantes de associações e
federações, com foco na evolução no mercado
das empresas participantes dos núcleos.
A proposta é criar muito mais que uma rede
de empresários com o objetivo de melhorar seus
negócios. As conexões que estabelecemos por
meio do programa e os resultados de esforços
conjuntos dos empreendedores geram ganhos
para todos – o fornecedor, o empresário, o
consumidor e a associação comercial, por
exemplo, - tanto no mercado quanto no dia a dia
daquele município.
A CACB promove ações voltadas à melhoria
de toda a sociedade, estimulando, por meio
das parcerias entre pessoas do mesmo setor,
a produtividade e a competitividade, de acordo
com o perfil da região. Mas, antes de tudo, a
partir do diagnóstico dos empreendedores e
atendendo suas necessidades específicas, com
planejamento para o sucesso e sua continuidade.
Contribuir para a formação de núcleos
setoriais, em que grupos de empresários de
um mesmo ramo se reúnem para amadurecer
juntos, enfrentando problemas parecidos
e trocando experiências, ajuda também a
engrandecer o pequeno negócio, a empoderar
mulheres empresárias, a incentivar jovens
empreendedores, a garantir formas de inovação
e a implementar a cultura da capacitação
constante e da renovação.
A classe empresarial brasileira quer ir além.
Somos milhares. Em momentos de crise, e fora
deles, devemos estar todos juntos, do mesmo
lado, na mesma luta. Com o Empreender, nosso
poder se amplia e se fortalece, porque unidos
somos ainda maiores. E podemos crescer mais.
Luiz Carlos Furtado Neves
Vice-Presidente da Micro e da Pequena
Empresa da CACB e Vice-Presidente do Conselho
do Sebrae
 A metodologia para aplicação da técnica de
núcleos setoriais, empregada no Empreender,
compreende muitos aspectos descritos
na presente publicação, resultado de um
trabalho de revisão que passou pela consulta a
representantes envolvidos em sua aplicação e,
após, pelo trabalho dedicado de especialista que
sintetizou as discussões, juntando-as às práticas
correntes, de resultado comprovado.
Contudo, ao lado das instruções e diretrizes
apresentadas, é preciso ter uma especial atenção
ao que chamo de “Espírito do Empreender”
sua grande diretriz, que pode ser resumida em
dois aspectos básicos: a colaboração entre as
empresas, dando sentido ao slogan “Unir para
crescer”, e o desejo de melhorar, progredir.
Pouco adianta toda a técnica se não há entre
os empresários participantes o espírito de
colaboração e o desejo de fazer mais e melhor.
Tal espírito, embora latente entre os empresários,
precisa ser incentivado, o que é um dos principais
papéis dos agentes envolvidos na aplicação da
metodologia.
Esta forma de pensar vem sendo praticada
no Brasil desde 1999, em inúmeros municípios
em todos os estados do país. O resultado é
o desenvolvimento das empresas, atestado
pela participação em concursos de âmbito
nacional e o próprio Empreender, premiado
internacionalmente.
Espero que a metodologia ora consolidada
seja de ajuda a tantos quantos se dediquem à
aplicação do Empreender.

Bom trabalho!

Carlos Alberto Rezende

Coordenador Executivo da CACB
Empresários e técnicos
contribuem para
revisão da metodologia
A metodologia apresentada no presente
manual em grande medida foi baseada nas
discussões ocorridas em evento realizado
em Brasília, em maio de 2015. Aquele evento
reuniu consultores, técnicos, empresários e
representantes de associações comerciais
e federações, para discutir mudanças na
metodologia dos núcleos setoriais. O Seminário de
Revisão Metodológica do Programa Empreender
resultou no resgate do caráter nacional do
projeto, consolidando colaborações com foco na
evolução das empresas no mercado.
Foram discutidas as ações realizadas e os
obstáculos enfrentados pelos empresários, como
o acesso a recursos financeiros e as dificuldades
para obter mão-de-obra capacitada e gestão
especializada. Entre as sugestões, destacam-
se as ações estruturantes de desenvolvimento
local, com acompanhamento mais próximo,
a orientação para planejamento estratégico
após a criação do núcleo setorial, políticas de
retenção do consultor e ações inovadoras, de
forma a fortalecer as empresas por segmento
e atender demandas específicas. Também foi
apontada a necessidade de conscientizar os
empresários sobre o funcionamento do núcleo
setorial antes da criação, aumentando sua rede
de relacionamentos, melhorando processos
produtivos e fidelizando clientes.
A revisão incluiu as etapas de capacitação
dos consultores até as estratégias de criação
dos núcleos setoriais, reforçando os princípios
básicos do trabalho participativo. Entre as
principais mudanças registradas estão o uso
prioritário da matriz de seleção dos segmentos
para identificar setores e oportunidades -
refletindo em resultados mais efetivos - e a
inclusão de mais uma etapa na metodologia de
planejamento, com a definição de expectativa
de resultados - indicadores que podem ser
mensurados. Tudo para que o Empreender torne-
se uma das principais estratégias das ACEs para
apoiar as empresas.
 Relação dos participantes do seminário

Instituição Nome
Associação das Empresas de Pequeno Porte da Região Nordeste do Rio Grande do Sul Aline Medina Rodrigues
- MICROEMPA
Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB Andreas Dohle
Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB Anelise Rambo
Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB Carlos Rezende
Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB Erika Lima
Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB Gabriele Oliveira
Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB Gilmar Barboza
Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB Orielly De La Vega Galimberti
Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB Patricia Ribeiro
Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB Renato Rossi
Confederação das Associações Comerciais e Empresariais do Brasil - CACB Yonara Medeiros
Empresário de Núcleo Setorial de TI Renato Alves de Castro
Empresário de Núcleo Setorial Metalmecânica Christian Dihlmann
Empresário de Núcleo Setorial TI Siro Canabarro
Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo - FACESP Marcelo Nunes
Federação das Associações Comerciais do Estado de São Paulo - FACESP Nelson Andujar
Federação das Associações Comerciais do Rio Grande do Norte - FACERN Itamar Manso Maciel Junior
Federação das Associações Comerciais e Empresariais de Minas Gerais - FEDERAMINAS Cleide Bersani
Federação das Associações Comerciais e Empresariais do Estado do Paraná - FACIAP Márcio José Vieira
Federação das Associações Comerciais e Industriais do Estado de Tocantins - FACIET Adriana Almeida Silva
Federação das Associações Empresariais de Santa Catarina - FACISC Osmar Vicentin
Federação das Associações Empresariais de Santa Catarina - FACISC Glauciele Lerner
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae Alberto Vallim
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae Ana Carolina Toledo
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae Edison Carlos Charavara
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae Eleane Carmela Raulino
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae Ieso Gomes Pereira da Silva
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae Marina Silveira Maximo
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae Natália Bertussi
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae Orestes Hotz
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae Ricardo Villela
 SUMÁRIO

Módulo 1: Implantando o Programa Empreender nas entidades empresariais

Apresentação.........................................................................................................................19
1 - Programa Empreender...................................................................................................21
2 - O Universo da MPE........................................................................................................ 25
3 - Implantando o Programa Empreender nas Federações.......................................31
4 - Implantando o Empreender nas ACEs...................................................................... 57

Módulo 2: Os Núcleos Setoriais e o Consultor do Empreender

Apresentação........................................................................................................................83
1 - Os Núcleos Setoriais......................................................................................................85
2 - O Consultor do Empreender....................................................................................... 119
3 - Referências Bibliográficas..........................................................................................127

Módulo 3: Metodologia de Moderação e Visualização

Apresentação...................................................................................................................... 133
1 - A Metodologia de Trabalho com Núcleos Setoriais.............................................. 135
2 - Utilização do Metaplan................................................................................................ 151

Anexos

Apresentação.......................................................................................................................167
1 - Termo de Adesão.......................................................................................................... 169
2 - Processo de Seleção do Consultor...........................................................................175
3 - Regimento Interno de Núcleo Setorial....................................................................181
4 - Workshop de Integração............................................................................................ 185
5 - Ficha de Plano de Ação............................................................................................... 191
6 - Lista de Presenças...................................................................................................... 193
7 - Relatório de Reunião de Núcleo............................................................................... 195
 PROGRAMA EMPREENDER
MANUAL DE IMPLANTAÇÃO

Módulo 1:
Implantando o Programa
Empreender nas
entidades empresariais
SUMÁRIO

Apresentação 19

1 - Programa Empreender 21
1.1 - Núcleos Setoriais......................................................................................................................... 23

2 - O Universo da MPE 25
2.1 - A MPE no Brasil e no Mundo.................................................................................................... 25
2.2 - Características e Principais ....................................................................................................27
2.3 - As MPEs, os Núcleos e as Associações Empresariais...................................................... 28

3 - Implantando o Programa Empreender nas Federações 31

3.1 - Possibilidades de Implantação da Metodologia.................................................................. 31
3.1.1 Implantação do Programa Empreender........................................................................... 31
3.1.2 Implantação da metodologia............................................................................................. 32
3.2 - O Sistema CACB........................................................................................................................ 32
3.2.1 A CACB.................................................................................................................................... 32
3.2.2 As entidades empresariais nos estados........................................................................ 33
3.2.3 As entidades empresariais locais.................................................................................... 33
3.3 - A Coordenação Estadual......................................................................................................... 34
3.3.1 A parceria com o Sebrae no estado................................................................................ 34
3.3.2 Atribuições da Coordenação Estadual........................................................................... 35
3.3.3 O Coordenador Estadual................................................................................................... 36
3.4 - A seleção, sensibilização e eleição dos municípios e ACEs.............................................37
3.4.1 Seleção das ACEs por meio de editais e projetos.........................................................37
3.4.2 Critérios para seleção dos municípios e ACEs............................................................. 38
3.4.2.1 Critérios para seleção da ACE........................................................................................ 39
3.4.3 Identificação e apoio as oportunidades de atuação microrregional...................... 39
3.5 - Seleção e Negociação com a ACE........................................................................................ 40
3.5.1 Termo de adesão.................................................................................................................. 40
3.6 - Papel da Coordenação em Relação aos Consultores....................................................... 41
3.6.1 Processo de seleção dos consultores de Núcleos....................................................... 41
3.6.2 Capacitação na metodologia e atualização constante............................................. 42
3.6.3 Suporte: Consultores Regionais...................................................................................... 42
3.6.4 Oficina de capacitação....................................................................................................... 43
3.6.5 A capacitação dos demais atores................................................................................... 44
3.6.6 Disseminação e reconhecimento de boas práticas................................................... 45
3.6.7 Banco de talentos................................................................................................................ 46
3.7 - Gestão e Monitoramento do Empreender no Estado........................................................47
3.7.1 Comitê Gestor Estadual........................................................................................................47
3.7.2 Planejamento anual do Programa Empreender............................................................47
3.7.3 Monitoramento..................................................................................................................... 48
3.7.4 Controle financeiro e prestação de contas................................................................... 49
3.7.5 Relatórios de acompanhamento...................................................................................... 50
 3.8 - Ações gerais da coordenação................................................................................................ 50
3.8.1 Padronização dos materiais e comunicação visual.................................................... 50
3.8.2 Comunicação com os atores............................................................................................ 51
3.8.3 Participação nas atividades.............................................................................................. 51
3.8.4 Gestão de conflitos.............................................................................................................. 51
3.8.5 Busca de parcerias............................................................................................................. 52
3.9 - Principais Desafios da Coordenação Estadual................................................................... 53
3.9.1 Sustentabilidade do Empreender na Federação e nas ACEs.................................... 53
3.9.2 Rotatividade de Consultores............................................................................................. 54
3.9.3 Comprometimento das ACEs........................................................................................... 55

4 - Implantando o Empreender nas ACEs 57

4.1 - Empreender como Estratégia da ACE....................................................................................57
4.1.1 Sensibilização da diretoria e dos colaboradores da ACE............................................ 58
4.1.2 Plano de sustentabilidade.................................................................................................. 58
4.2 - Criação e Funcionamento do Comitê Gestor Local do Empreender............................ 60
4.2.1 Consolidação das parcerias................................................................................................ 61
4.3 - Seleção dos Segmentos, Setores e Cadeias Produtivas.................................................. 61
4.3.1 Definindo segmentos, setores e cadeias produtivas................................................... 61
4.3.2 Critérios para seleção......................................................................................................... 62
4.3.3 Integração microrregional ............................................................................................... 65
4.3.4 Lançamento do Programa no município....................................................................... 66
4.4 - Papel da ACE em Relação aos Consultores........................................................................ 66
4.4.1 Recrutamento, seleção e contratação........................................................................... 66
4.4.2 Capacitação na metodologia e atualização constante..............................................67
4.4.3 Estabelecimento de políticas de remuneração,
reconhecimento e retenção de talentos.......................................................................67
4.5 - Divulgação do Programa no Município................................................................................ 69
4.6 - Definição de Critérios e Regras Gerais do Empreender na ACE.................................... 70
4.6.1 Formato dos Núcleos Setoriais do Empreender........................................................... 70
4.6.2 Vínculo com a ACE . ............................................................................................................ 71
4.7 - Gestão e Monitoramento do Empreender na ACE..............................................................72
4.7.1 Sistemas de gestão...............................................................................................................72
4.7.2 Criação do Conselho dos Núcleos....................................................................................73
4.7.3 Estabelecimento de mecanismos de reconhecimento das ações,
registro e divulgação das boas práticas.........................................................................73
4.7.4 Estabelecimento de mecanismos de avaliação da satisfação dos
empresários e índices de execução dos planejamentos dos Núcleos...................74

5 - Referências Bibliográficas 77

Lista de Figuras
Figura 1: Evolução da Legislação para os pequenos negócios.......................................... 26
Lista de Tabelas
Tabela 1: Matriz auxiliar na ecolha dos primeiros Núcleos Setoriais................................. 64
Apresentação
Associativismo e cooperação: forças indutoras
do desenvolvimento empresarial.
O associativismo representa a relação
dinâmica entre as partes, compreende as
necessidades, os interesses e institui
ambientes ideais para a cooperação por meio de
diferentes formas de organização.
A cooperação se efetiva como um acordo
estabelecido entre pessoas e organizações
com o objetivo de potencializar algo. Possibilita
compartilhar ativos tangíveis e intangíveis,
tais como informação e conhecimento,
recursos humanos, infraestruturas, pesquisas e
tecnologias.
Segundo Balestrin e Verschoore (2008, p. 77),
Cooperação empresarial tem como propósito
reunir atributos que permitam uma adequação
ao ambiente competitivo dentro de uma estrutura
dinâmica sustentada por ações (...) que possibilitem
ganhos de escala com a união (...).
O Programa Empreender baseado
princípios da cooperação e do associativismo
propõe a organização dos pequenos negócios
em Núcleos Setoriais. Os Núcleos são uma forma
de organização associativa informal, em que
por meio do compartilhamento de experiências
e forças coordenadas, é possível aumentar a
competitividade das empresas.
Juntos os empresários podem debater e
tomar decisões para resolver problemas comuns,
ampliar mercados, desenvolver novos produtos e
serviços, reduzir custos de aquisição de insumos,
máquinas e equipamentos, sendo capazes de
aumentar sua eficiência econômica e agregar
valor aos seus negócios.
O Empreender se apresenta como uma
oportunidade. Independente da atividade das
empresas, da sua localização ou seu tempo
de vida. A oportunidade está em quebrar os
paradigmas de que concorrentes são inimigos, e
que diante das dificuldades a culpa é do outro ou
do governo e que não há muito que fazer.
os Apesar das grandes mudanças que vêm
ocorrendo nas últimas décadas, e cada vez
mais rapidamente, ainda existem empresários
que pensam dessa forma. Por outro lado, o
Empreender também é uma oportunidade para
aqueles que querem avançar mais e que já
descobriram que a máxima “a união faz a força”,
também fez sentido.
Na corrida pela adaptação a lógica da
globalização e a tecnologia da informação,
as quais a era digital difundiu uma nova
forma de comunicar-se aproximando as
fronteiras, tornando os mercados cada vez
mais competitivos, é vital compreender que a
concorrência não está mais apenas na esquina.
Compartilhar ideias e somar forças é a melhor
nos
alternativa para inovar e manter-se competitivo.
Esta edição do manual do Empreender tem
como objetivo atualizar a dinâmica da sua ,
mantendo-se como a ferramenta de trabalho
para que Coordenadores e Consultores possam
planejar suas atividades e monitorar os resultados
dentro de padrões previamente estabelecidos.
Contempla temas atuais e metodologias que
complementam outros trabalhos de apoio às
micro e pequenas empresas.
De modo geral, a proposta continua sendo
padronizar as etapas fundamentais do processo,
mas incluindo novas abordagens em relação
às edições anteriores, conforme as sugestões
e verificações ao longo de mais de 20 anos de
desenvolvimento.
19
1 Programa
Empreender
Tudo começou no município de Brusque, na
região conhecida como Vale do Itajaí, de forte
influência alemã, no interior de Santa Catarina.
No primeiro semestre de 1987, Carlos Cid Renaux,
presidente da ACI de Brusque, iniciou contatos
com a Handwerkskammer für München und
Oberbayern – HWK – (Câmara de Artes e Ofícios
de Munique e Alta Baviera), com o objetivo de
firmar um convênio de parceria para apoio as
micro e pequenas empresas.
A HWK, que reúne 55.000 empresas em
Munique e cidades vizinhas, é uma entidade
associativa que oferece uma série de serviços
para seus associados. Técnicos alemães e
dirigentes da HWK visitaram Santa Catarina e
mantiveram contato com diversas associações
comerciais e industriais, como a Federação
das Associações Comerciais e Industriais de
Santa Catarina (FACISC), Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)
e Federação das Indústrias do Estado de Santa
Catarina (FIESC). Após diversas visitas, reuniões
e estudos a HWK decidiu, com apoio financeiro
do governo alemão, iniciar a de um projeto de
apoio às pequenas empresas da região. O projeto
foi liderado pelas ACIs de Brusque, Blumenau, e
Joinville.
O Projeto Cooperação ACI/HWK (denominação
inicial), consistia em atrair micro e pequenas
empresas para formarem Núcleos Setoriais
(grupo de empresas de um mesmo segmento que
se reúnem periodicamente, sob a moderação de
um Consultor, ligado a uma ACI, para discutir os
problemas comuns e buscar soluções conjuntas).
O êxito do projeto nas três cidades atraiu a
atenção de outras associações que também
desejavam participar da iniciativa. Em 1996, já
21
em número de 17, estas ACIs criaram a Fundação
Empreender, que passou a ser a entidade gestora
do Projeto. O convênio inicial que previa três anos
de duração foi prorrogado sucessivamente, até
novembro de 2001.
Em outubro de 1995 o Empreender foi
apresentado no Equador, no evento PYME 2000.
Em novembro do mesmo ano foi realizado o
Seminário Nacional sobre Desenvolvimento
Organizacional de ACI, em que participaram
dirigentes de ACIs de outras cidades de Santa
Catarina e do Rio Grande do Sul, estado que
também se interessa pela metodologia. Em
dezembro de 1995, a realização de um workshop
entre dirigentes e consultores do Sebrae/SC e
das ACIs ligadas ao Empreender, criou as bases
para uma futura cooperação que visava difundir
o modelo para toda Santa Catarina.
A FACISC e o Sebrae/SC, com apoio da
Fundação Empreender que foi contratada para
treinar os técnicos em todo o estado, lançaram
em outubro de 1997 o Programa Empreender,
que foi levado para outras 10 cidades de Santa
Catarina. Com o sucesso obtido, uma nova
expansão do Empreender foi promovida em
abril de 1998, beneficiando mais 10 cidades.
Atualmente, o Empreender está Implantando em
mais de 100 cidades de Santa Catarina, reunindo
aproximadamente 500 Núcleos Setoriais
envolvendo, mais de 5.000 micro e pequenas
empresas.
Em 1998 o Sebrae/PR iniciava o Empreender
em 13 cidades do Paraná com a assessoria da
Fundação Empreender. A partir de 1999 uma
parceria entre a Confederação das Associações
Comerciais do Brasil (CACB) e o Sebrae Nacional
também com o apoio da Fundação Empreender,
possibilitou a ampliação do Empreender para
mais seis estados além de Santa Catarina e
Paraná: Alagoas, Bahia, Maranhão, Minas Gerais,
Pernambuco e Sergipe. Os excelentes resultados
gerados pelo Empreender levaram os parceiros a
implantar o Programa a partir de 2001 em todo o
território nacional.
O Programa Empreender é uma iniciativa
vitoriosa e, sempre que apresentado em
seminários nacionais e internacionais, enseja
manifestações de interesse e pedidos de apoio
para sua disseminação. Foi eleito como um dos
melhores programas do mundo voltados para o
fortalecimento de micro e pequenas empresas
pela International Chambers of Commerce – ICC,
durante o 4º Congresso da organização, realizado
em 2005 na África do Sul.
Em 2011, O Sebrae e a CACB firmaram um
novo acordo para repasse da metodologia
para outros países, atendendo a demanda de
diversos parceiros internacionais. Para tanto,
após 20 anos de atuação no Brasil, essas duas
entidades perceberam a possibilidade de inovar,
pois durante esse período foram muitos casos de
sucesso, cuja consolidação do Programa superou
expectativas, mobilizando cidades inteiras e
melhorando a qualidade de vida da população.
Nesses casos de sucesso, o que chamou
a atenção foi a ênfase maior para setores e
atividades produtivas economicamente, mais
estratégicas e a ampliação da metodologia,
passando a formar Núcleos de segmentos
pertencentes a uma mesma cadeia produtiva,
como construção civil e o turismo. Isso mostrando
que é possível mudar o cenário de um setor e de
uma microrregião, unindo muito mais forças do
que se imagina.
Assim nasceu a ideia do Programa Redes
Empresariais de Negócios, que busca fortalecer os
setores econômicos conforme a vocação de cada
cidade ou região. O Programa Redes transferiu
a metodologia para a Colômbia, Peru, Bolívia,
22
Equador, Paraguai e Argentina. Além da grande
aceitação pelos empresários que participam do
Programa, são os impactos gerados que melhor
demonstram sua eficácia, conforme mostram
diversas pesquisas já realizadas.
É nesta ótica que o Empreender destaca sua
importância, ao reunir experiências individuais
e canalizar soluções para todo um grupo
de empresas de determinado segmento. O
associativismo aproxima as empresas e incentiva
as iniciativas coletivas. A política associativista
confere peso político para as reivindicações
relativas ao ambiente empresarial, mas não
interfere na individualidade de cada participante.
O que acontece é um aumento conjunto da
competitividade, o que estimula a competição
interna, mas uma competição sadia, que acaba
revertendo em ganhos tecnológicos para todo o
Núcleo e em benefícios para os consumidores,
com o melhores preços e qualidade. Cooperação
significa a possibilidade concreta de agregar
valor, inteligência ao processo produtivo; significa
a diferença entre sobreviver e se desenvolver.
Com a capilaridade que dispõem e sua
abrangência nacional, a CACB e o Sebrae
esperam atingir parte expressiva do universo
de cerca de 9 milhões de micro e pequenas
empresas, responsáveis por 52% da mão de obra,
40% da massa salarial e 27% do PIB brasileiro.
 Ou seja, as empresas participantes do Núcleo
Setorial se tornam um grupo de referência e uma
1.1 Núcleos Setoriais amostra significativa das necessidades do meio
empresarial.
A de Núcleos Setoriais tem representado uma Exemplo de atividades desenvolvidas pelos
das mais contundentes formas de organização Núcleos Setoriais:
associativa de empresas, contribuindo
Compras coletivas;
fortemente para o aumento de suas vantagens
Prestação de serviços ou fabricação de
competitivas no mercado, mediante:
produtos de forma coletiva;
Acesso a capacitação e consultoria
Treinamentos e consultorias que
gerencial e técnica a custos menores;
atendam suas necessidades específicas;
Possibilidade de realização de compras e
Certificação de produtos e serviços;
vendas em conjunto;
Participação coletiva em feiras e eventos;
Participação em feiras, missões
Intercâmbio de informações;
empresariais e eventos com maior regularidade
Exercer poder de lobby por meio de sua
e menor custo;
entidade empresarial.
Acesso e ampliação de mercados;
O trabalho dos Núcleos Setoriais, além de trazer
Realização de marketing de rede;
benefícios para as empresas participantes, gera
Aprimoramento tecnológico de
impactos positivos nas entidades empresariais
processos e práticas inovadoras;
que promovem esta forma de organização da
Exercício da cidadania mediante
base. Podem ser mencionados:
participação em projetos sociais;
Melhoria da representatividade;
Ganhos de qualidade, produtividade e
Aumento do quadro social e,
competitividade.
consequentemente, da receita da ACE;
Principalmente com foco na micro e pequena
Crescimento de demanda por serviços
empresa, a metodologia orienta que os Núcleos
da ACE;
Setoriais sejam formados geralmente por
Fortalecimento da cultura associativista;
empresas de um mesmo segmento, ou que
Profissionalização do quadro funcional;
tenham afinidades em relação ao mercado
Participação proativa no desenvolvimento
em que atuam. Os empresários se encontram
local e regional.
periodicamente sob a condução de um consultor
para identificarem oportunidades, discutirem
problemas comuns e buscarem soluções
conjuntas, O objetivo é promover ações coletivas
e criar vantagens competitivas para as empresas
participantes.
Os Núcleos Setoriais, ao levantarem as
necessidades das empresas e buscarem
soluções coletivas, desenvolvem uma série de
atividades, que acabam beneficiando não apenas
as empresas que dele participam, mas também
todas as demais MPEs do mesmo segmento.

23
2 O Universo
da MPE

as principais geradoras de riqueza no comércio

no Brasil (53,4% do PIB deste setor). No PIB da
2.1 A MPE no Brasil e no Mundo indústria, a participação das micro e pequenas
(22,5%) já se aproxima das médias empresas
As micro e pequenas empresas nos países
(24,5%). No setor de serviços, mais de um terço
desenvolvidos, como a Alemanha, Estados
da produção nacional (36,3%) têm origem nos
Unidos, França e Itália, desempenham um papel
pequenos negócios.
importante na economia nacional, por esta razão
Em 1985, o IBGE calculou em 21% a
são protegidas por uma série de instrumentos que
participação das pequenas empresas no PIB
garantem sua sobrevivência em um ambiente
(2001). O percentual cresceu para 23,2% e, em
altamente competitivo e globalizado, tais como:
2011, atingiu 27% - ou seja, mais de um quarto do
Estímulo à criação de novas MPEs;
Produto Interior Bruto brasileiro é gerado pelos
Formação e qualificação especial para o
pequenos negócios.
empreendedor;
Em relação ao número de empresas as
Assessoria técnica, comercial e
MPEs representaram, em 2011, nas atividades
administrativa;
de serviços e de comércio, respectivamente
Fomento comercial (feiras, incentivos a
98% e 99% do total de empresas formalizadas.
exportação, etc.);
Em relação à geração de emprego, as MPEs
Legislação moderadora do dia-a-dia da
representavam 44% dos empregos formais
empresa;
em serviços, e aproximadamente 70% dos
Acesso a aval e créditos adequados.
empregos gerados no comércio. Cerca de 50%
Em troca, estas MPEs devolvem para a
das remunerações do setor formal de comércio
nação o fortalecimento da classe média, que
foram pagas, no mesmo ano por MPEs.
garante a estabilidade da economia. Por outro
Os dados demonstram a importância de
lado, é possível e vantajoso para as médias e
incentivar e qualificar os empreendimentos de
grandes empresas formarem parcerias com
menor porte, inclusive os Microempreendedores
MPEs tecnicamente capacitadas, estruturadas
Individuais (MEI) que, em 2014 passaram
adequadamente, financeiramente estáveis
a representar 50% dos empreendimentos
e gerenciadas com eficácia. Essas parcerias
formalizados optantes pelo simples, com 4,3
permitem as empresas de maior porte se adaptar
milhões de empreendedores cadastrados como
com maior velocidade às mudanças de mercado
MEI.
e a conseguir atender nichos diferenciados de
O crescimento quantitativo foi exponencial,
mercado.
mas também houve evolução qualitativa das
Atuamente, o empreendedorismo vem
MPEs no que se refere à taxa de sobrevivência. No
crescendo muito no Brasil, são cerca de 9
Brasil, as taxa pra as empresas com até 02 anos
milhões de micro e pequenas empresas no País,
de atividade foi mensurada em 75,6%, em outras
o que representa mais da metade dos empregos
palavras, de cada 100 empresas constituídas no
formais. As micro e pequenas empresas já são
25
país, 75,6 atravessam o limite de dois anos. qualidade dos produtos, eficiência no processo
O número de MPEs exportadoras brasileiras produtivo e eficácia na gestão, todos os
teve crescimento de 2,7% entre 2013 e 2014, pequenos negócios podem conquistar novos
segundo estudo desenvolvido pelo Sebrae em mercados, incluindo os internacionais. Por isso,
parceria com a Fundação Centro de Estudos a importância de projetos e programas de apoio
do Comércio Exterior (Funcex). As micro e às MPEs.
pequenas empresas representaram 59,4% das No âmbito nacional o cenário dos pequenos
empresas exportadoras do país, em 2014, e suas negócios teve grande avanço, devido
transações somaram R$ 2 bilhões. Esse valor foi principalmente ao ambiente legal criado a partir
1% mais baixo do que no ano anterior. No entanto, da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, e
a participação delas no total das exportações da evolução da Legislação para os Pequenos
brasileiras subiu de 0,77%, em 2013, para 0,82% Negócios.
em 2014.
Em relação aos produtos, as micro e pequenas
Lei Geral da Micro e
empresas brasileiras exportadoras comercializam 2006 Pequena Empresa
essencialmente produtos manufaturados, ou
seja, industrializados e basicamente produzidos Super Simples: Redução em
em série e com menor valor agregado. 2007 média de 40% dos impostos
Apesar do número significativo de empresas
brasileiras exportadoras (em torno de 60% Micro Empreendedor
do total), a representatividade das MPEs no
2009 Individual - MEI

volume dos recursos das exportações ainda

é inexpressiva. Isso se deve a diversos fatores, Atualização dos limites de
2011 faturamento do Simples
tais como a descontinuidade das empresas de
atuarem no mercado internacional . O número
Aprovado projeto que
de micro e pequenas empresas que desistem de 2014 aplica o Super Simples a
exportar a cada ano tem sido bem superior ao todas as categorias, cria
número de estreantes. Elas também possuem proteção ao MEI e diciplina a
substituição tributária
dificuldade de produção em escala, sofrem mais
com as exigências burocráticas e com o impacto
Figura 1: Evolução da legislação
dos custos na cadeia produtiva, o que tiram a para os pequenos negócios

competitividade dos pequenos negócios.

Apesar das dificuldades de entrar e se manter
no mercado internacional, os últimos anos
mostram crescimento importante quanto à
participação das MPEs nas exportações. Ações
como o Projeto Extensão Industrial Exportadora
(PEIPEX), da Agência Brasileira de Promoção de
Exportações e Investimentos (Apex Brasil), tem
apoiado os pequenos negócios a serem mais
competitivos no mercado internacional.
Segundo especialistas da Apex Brasil, com
Os principais benefícios previstos na Lei Geral
são:
Regime unificado de apuração e
recolhimento dos impostos e contribuições da
União, dos estados, do Distrito Federal e dos
municípios, inclusive com simplificação das
obrigações fiscais acessórias;
Desoneração tributária das receitas de
exportação e substituição tributária;
Dispensa do cumprimento de certas

26
obrigações trabalhistas e previdenciárias;
Simplificação do processo de abertura,
alteração e encerramento das MPEs;
Facilitação do acesso ao crédito e ao
mercado;
Preferência nas compras públicas;
Estímulo a inovação tecnológica;
Incentivo ao associativismo na formação
de consórcios para fomentação de negócios;
Incentivo à formação de consórcios para
acesso a serviços de segurança e medicina do
trabalho;
Regulamentação da figura do pequeno
empresário, criando condições para
formalização;
Parcelamento de dívidas tributárias para
adesão ao Simples Nacional.
2.2 Características e Principais
As MPEs, no Brasil e no mundo, tem um
conjunto de características que as diferenciam
das médias e grandes empresas:
Criativas;
Flexíveis;
Terceirizáveis;
Provedoras de serviços;
Absorvedoras de mão-de-obra;
Formadora da classe média.
Entretanto, ao lado de tantas características
sua
positivas, as MPEs no Brasil enfrentam ainda
algumas dificuldades, que impedem o seu
desenvolvimento e dificultam a economia e o
aproveitamento total do seu grande potencial.
Entre os principais problemas enfrentados,
destacamos:
Isolamento externo: vive isolado das
demais empresas do mesmo segmento.
Isolamento interno: não tem com quem
conversar e expor as suas dificuldades;
Desconhecimento de soluções:
desconhece experiências que apresentam
soluções para a situação adversa que enfrenta;
Desconfiança em auxílio externo: não
acredita que seja possível e tem receio de ser
enrolado;
Visão do concorrente como inimigo:
considera impossível qualquer relacionamento
com as empresas concorrentes;
Apoios de cima para baixo: entidades
ofertam “bons produtos” que o empreendedor da
MPE não considera necessários.
Todas as características positivas das MPEs,
como as listadas, são parcialmente neutralizadas
pelos problemas vividos no cotidiano dos
empreendedores. Assim, os problemas
tradicionais levantados pelas entidades de
fomento às MPEs, tais como, falta de formação
27
do empreendedor, dificuldade de acesso ao
crédito, necessidade de tecnologia e outros,
levam a oferta de soluções prontas e fechadas
2.3 As MPEs, os Núcleos e as
Associações Empresariais
que não resolvem as dificuldades básicas. Esta é
a principal diferença da proposta do Empreender:
Os Núcleos Setoriais são grupos de
as soluções são encontradas em conjunto a partir
empreendedores de micro e pequenas empresas
das necessidades apontadas pelos próprios
de um mesmo segmento, que se reúnem
empresários.
frequentemente sob orientação de um Consultor
para discutir os problemas comuns e buscar
soluções conjuntas, apoiados por sua Associação
Empresarial (ACE) e perfeitamente adequadas as
suas necessidades.
Assim procedendo, os Núcleos Setoriais
organizam as demandas de seus integrantes
permitindo que a ACE utilizando o seu poder
de lobby, busque junto com o Sebrae, Senai,
Senac, Universidades, Centros de Pesquisas,
Instituições Financeiras, Prefeituras e Órgãos do
Governo, as soluções que atendam as micro e
pequenas empresas.
Desde o início das atividades do Empreender
no Brasil, os resultados e os casos de sucesso
são muitos. De modo geral, destacam-se as
respostas mais comumente encontradas, como:
As micro e pequenas empresas
reunidas em Núcleos tornam-se mais fortes,
economicamente mais viáveis, tecnicamente
mais atualizadas, gerencialmente mais
competitivas e consequentemente mais estáveis
(perenizadas);
Os produtos e serviços apresentam
qualidade, maior valor agregado encontram mais
mercados e os clientes ficam mais satisfeitos;
Os empreendedores e os funcionários
buscam se aperfeiçoar em cursos adequados
às suas necessidades, gerando equipes mais
eficazes;
Os empresários, ao participarem
ativamente das ACEs, desenvolvem a
capacidade de liderança e de visão ordenada de
desenvolvimento do município;
Novas lideranças empresariais surgem,
28
aumentando a sinergia do desenvolvimento local; significativos e indicam que o Empreender é
Novas oportunidades de negócios são capaz de exercer um papel transformador na
vislumbradas pelos empresários, levando a vida das comunidades.
ampliação das empresas ou a criação de novas
empresas, gerando empregos e aumentando a
movimentação da economia local.
As Associações Empresariais que abrigam os
Núcleos, por sua vez, passam a sofrer influência
destes seus associados agora mais organizados
e com uma visão empresarial mais ampla. Para
poder atender as demandas, elas se veem na
necessidade de implantar um processo de
desenvolvimento organizacional, passando de
uma situação tradicional de clubes empresariais,
para entidades prestadoras de serviços aos seus
associados.
As principais transformações ocorridas nessas
ACEs são:
As ACEs se profissionalizam e passam
a prestar mais e melhores serviços aos seus
associados;
A ACE estabelece por meio dos Núcleos
um canal de comunicação permanente para
conhecer as necessidades de seus associados;
O número de associados das ACEs
amplia de maneira significativa, aumentando a
representatividade da entidade;
Por se tornar mais fortes e atuantes,
as ACEs passam a ter maior poder de lobby,
influenciando diretamente o ambiente
empresarial e as políticas de desenvolvimento,
local e até mesmo estadual;
Uma rede eficiente de autoajuda se cria
entre as ACEs que participam do Programa;
Redes entre Núcleos e ACEs encontram
apoio eficaz para as suas necessidades junto às
prefeituras municipais, órgãos de fiscalização e
normatização, entidades de ensino profissional,
organismos de apoio e fomento de MPE,
instituições de crédito e fomento.
Torna-se evidente, portanto, que os resultados
quantitativos e qualitativos são bastante

29
3 Implantando o Programa
Empreender nas Federações

O Programa Empreender e os Núcleos Setoriais

são implantados e gerenciados por entidades
empresariais de acordo com a estrutura e
3.1 Possibilidades de Implantação
da Metodologia
características de atuação.
O Empreender pode ser desenvolvido de
O Programa Empreender é desenvolvido
forma conjunta ou individual, conforme iniciativa
pelas entidades empresariais que fazem parte
das seguintes entidades:
do Sistema CACB, mas ao longo desses 20 anos
Confederação das Associações
sua metodologia tem despertado o interesse de
Comerciais do Brasil – CACB;
outras entidades que não fazem parte desse
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
sistema.
Pequenas Empresas – Sebrae;
A capacidade de mobilização e de geração
Associações Empresariais – ACEs.
de resultados para as empresas participantes e
Este manual considera, entretanto, a
para a entidade, aliados a um valor relativamente
implantação do Programa Empreender nos
baixo de investimento para implantação, tornam
municípios a partir do apoio das Federações,
a metodologia atrativa e viável.
porém, qualquer ACE pode ter a iniciativa de
Um dos propósitos do Empreender e de todo
implantá-lo. Neste caso, as obrigações definidas
o Sistema CACB é a disseminação da cultura
para a Federação, quando couber, passam para
associativista. Dessa forma, a CACB entende que
a ACE
a metodologia pode ser implantada por qualquer
instituição que tenha interesse e condições,
conforme as apresentadas neste manual.
Entretanto, a forma de implantação depende
também do formato do relacionamento da
entidade interessada com a CACB. De modo
geral há duas possibilidades de implantação da
metodologia.

3.1.1 Implantação do Programa Empreender

Implantar o Programa Empreender significa

seguir as orientações e o passo a passo
desse manual. As entidades não precisam
necessariamente fazer parte do Sistema CACB,
mas neste caso devem passar por uma análise
inicial da Confederação para verificação dos
seguintes aspectos:

31
 Qual a representatividade da entidade no
ambiente empresarial?
3.2 O Sistema CACB
Como é o relacionamento com as demais
instituições de apoio às empresas?
3.2.1 A CACB
Existe no município associação comercial
e empresarial ligada ao Sistema CACB? Qual a
A CACB é responsável pelo trabalho de lobby
postura da mesma em relação ao Empreender e
na esfera federal, a formulação de projetos
sobre outra assumir a implantação do Programa?
nacionais, a captação de recursos e a gestão
Existe instituição que responde pelo
estratégica dos projetos e serviços do sistema.
Programa no estado? Como é o relacionamento
Juntamente com o Sebrae Nacional, a
com a entidade interessada em implantar o
CACB formula os projetos para a implantação,
Empreender no município?
atualização e manutenção do Empreender no
Além desses aspectos, o manual aponta
país. São tarefas da Confederação:
quais os critérios são analisados para seleção
Elaboração e revisão da metodologia,
dos municípios e para avaliação das entidades,
incluindo o manual e os modelos de documentos
que devem ser atendidos para estabelecer o
para a implantação do Programa;
contrato de parceria e para o repasse assistido
Repasse da metodologia e qualificação
da metodologia.
permanente dos atores, principalmente os
A entidade deve participar das capacitações
Coordenadores estaduais e os multiplicadores
organizadas pela Federação e Confederação e
da metodologia;
repassar as informações sobre o andamento do
Formatação e gestão dos processos de
Programa na sua cidade.
adesão ao Programa pelas entidades estaduais
A entidade deve utilizar o logotipo do
e municipais, incluindo a definição dos critérios
Empreender e a plataforma web para fazer a
para seleção das entidades e municípios;
gestão dos núcleos.
Acompanhamento e suporte às ACEs e
aos Coordenadores Estaduais;
3.1.2 Implantação da metodologia
Monitoramento e avaliação dos
resultados alcançados pelas ACEs e pelas
Para as instituições que não compõem o Sistema
empresas participantes dos Núcleos;
CACB e não tem interesse em fazer parte da rede
Disponibilização de instrumentos de
nacional do Programa Empreender, a metodologia
gestão para gerenciamento do Programa pelas
também pode ser adotada pela instituição.
ACEs, como portal e sistema web;
Neste caso a CACB não realiza o repasse e não
Criação e disponibilização de
há suporte da Confederação ou Federação na
metodologias de capacitação de Consultores de
implantação da metodologia.
Núcleos, presenciais e/ou a distância;
A capacitação na modalidade a distância pode
Padronização da identidade visual do
ser acessada por qualquer instituição ou profissional
Empreender;
que queira conhecer a metodologia, de acordo com
Promoção e realização de ações para
a disponibilidade de vagas.
fortalecimento do Programa no país como
A instituição não pode utilizar o logotipo do
seminários de avaliação com os Coordenadores
Programa Empreender e também não tem acesso
estaduais e encontros com os Consultores para
à plataforma web de gestão dos núcleos.
32
compartilhamento de experiências. 3.2.3 As entidades empresariais locais
Um dos grandes desafios da Confederação é a
integração das diversas Federações que por suas As entidades empresariais locais são as
realidades econômicas e culturais diversificadas menores células territoriais dos sistemas
representam frequentemente opiniões e empresariais e trabalham diretamente junto
demandas diferentes. ao empresariado. Seu papel é a promoção de
um ambiente empresarial local favorável, a
3.2.2 As entidades empresariais nos estados prestação de serviços às empresas e a promoção
da cultura associativista. Para alcançar esses
Nos estados o Empreender é, geralmente, objetivos necessitam do apoio de sua Federação
implantado pelas Federações das Associações e Confederação para poder garantir uma oferta
Comerciais e Empresariais do sistema da CACB. de serviços e projetos de qualidade.
As Federações representam os interesses do As entidades empresariais locais são,
empresariado no âmbito do estado, formulam principalmente, as associações comerciais
projetos estaduais e captam recursos, além ligadas ao sistema das Federações das
de apoiar as ACEs na implantação dos projetos associações e da CACB. Nos casos dos
nacionais, estaduais e locais. Devem também municípios que não possuam entidades com essa
identificar experiências bem sucedidas nas ACEs nomenclatura, mas existindo organismos com as
e disseminá-las por meio das Federações e da mesmas características de objetivo e estrutura, o
Confederação. Programa pode ser igualmente implantado.
Dentre as principais tarefas das Federações, Como as principais entidades empresariais
podemos destacar: locais são as associações comerciais (ACEs), este
Seleção, sensibilização e eleição dos é o termo utilizado em todo o manual.
municípios e ACEs para do Empreender; As ACEs também possuem algumas
Realização do processo de seleção dos responsabilidades, tais como:
Consultores locais; Prover as condições do ambiente de
Capacitação dos Consultores na trabalho para os Consultores e para a realização
metodologia e apoio para a atualização constante das ações do Programa;
desses profissionais em áreas afins; Estabelecer e consolidar parcerias
Suporte às ACEs e aos Consultores locais, para fortalecimento e que possibilitem a
disponibilizando, quando possível, Consultores sustentabilidade do Programa;
Regionais; Seleção dos segmentos, setores e
Gestão, monitoramento e avaliação cadeias produtivas para formação dos Núcleos
dos resultados alcançados com o programa no Setoriais;
estado. Recrutamento, seleção e contratação de
As Federações também podem promover ações Consultores;
de integração entre entidades e Consultores, para Capacitação dos Consultores e
compartilhamento de experiências e colaboração atualização permanente dos profissionais;
quanto a metodologia. O detalhamento de cada Gestão, monitoramento e avaliação dos
uma dessas tarefas está mais adiante. resultados do Empreender na ACE.
Para que o Empreender se consolide é
importante que a ACE incorpore o Programa

33
como uma das suas estratégias de atuação. As
orientações e procedimentos são descritas no
próximo capítulo desse manual.
3.3 A Coordenação Estadual

Vendo o conjunto de entidades existentes,

torna-se importante que o processo de
implantação do Empreender seja sistematizado
e supervisionado.
As Federações interessadas em implantar
o Empreender, assim como no caso das ACEs,
precisam incorporar o Programa em sua
estratégia. Isso significa que, além dos demais
projetos existentes e os serviços prestados pela
ACE, o Programa Empreender deve fazer parte
do seu planejamento estratégico e orçamentário.
É necessário prover estrutura e equipe técnica
de apoio adequada aos objetivos da entidade
em relação ao número de municípios e Núcleos
previstos no planejamento. Também pode ser
criada uma diretoria específica.
Pensando na sustentabilidade e na
consolidação do Empreender em todo o estado,
é fundamental estabelecer parcerias que, além
de fomentar o Programa, possam ser replicadas
localmente. As Federações podem, por exemplo,
firmar acordos com instituições de ensino e
pesquisa, cooperativas de crédito com o Sebrae
dentre outras, facilitando acordos locais para
consolidação do Empreender nas ACEs e para a
realização das ações dos Núcleos.

3.3.1 A parceria com o Sebrae no estado

O Sebrae estadual pode ser um dos principais

parceiros da Federação na implantação do
Empreender no estado. Isso porque, além da
parceria nacional entre a CACB e o Sebrae
Nacional, a entidade atua diretamente com
os pequenos negócios – principal público
alvo do Programa, com diversas soluções e
canais de atendimento que podem contribuir
significativamente na realização das ações dos

34
Núcleos.
Para o Sebrae, o Empreender é
oportunidade de ampliar seu atendimento sem
necessariamente aumentar seus esforços, uma
vez que a mobilização e a sensibilização dos
empresários para a participação em cursos,
palestras, missões, entre outros, é realizada pelas
ACEs. Entretanto, essa parceria pode ser feita
regional ou localmente. A parceria em âmbito
estadual pode ser mais ampla, incluindo apoio
financeiro para desenvolvimento e manutenção
do Programa, desenvolvimento de projetos e
ações especiais, mobilização para criação de
redes empresariais e outras possibilidades de
atuação regional ou microrregional, apoio na
qualificação dos Consultores, etc..
A Federação pode apresentar o Programa
Empreender e estabelecer parcerias,
evidenciando as vantagens do Programa e as
possibilidades de ações conjuntas, propondo o
alinhamento das necessidades e expectativas,
como por exemplo, para quais setores,
segmentos ou cadeias produtivas o Sebrae
pretende direcionar seus esforços e em quais
desses o Empreender pode ser a metodologia de
mobilização dos empresários e desenvolvimento
das ações.
A formalização dessa parceria pode ser
mediante convênio e as atribuições do Sebrae
devem estar expressas nesse documento,
conforme os objetivos e necessidades das
entidades na execução do projeto de parceria.
3.3.2 Atribuições da Coordenação Estadual
A análise das experiências mostra que o êxito
de uma Coordenação Estadual está ligado a
um perfil técnico adequado e de características
distintas para suportar e cumprir com as
atribuições apresentadas. Para tanto, se torna
necessário entender melhor essas atribuições
junto à ACE, à Federação e à CACB.
a) Atribuições junto às ACEs:
uma Garantir o cumprimento de metas e
prazos do Programa;
Garantir que a documentação do
Programa e os sistemas de informação estejam
sempre atualizados;
Visitar as ACEs e as empresas
participantes para acompanhar o Programa;
Se reunir com o presidente, com o
executivo e com o Consultor na ACE para avaliar
o desempenho do Programa e intermediar
conflitos quando for o caso;
Realizar ou apoiar o planejamento anual
das associações que participam do Programa;
Avaliar o desempenho dos Núcleos e do
Consultor;
Acompanhar a sustentabilidade do
Programa na ACE;
Avaliar a qualidade e efetividade das
ações implantadas;
Avaliar o relacionamento interpessoal
entre a diretoria, o executivo, o Consultor e o
quadro funcional da ACE;
Capacitar os atores.
b) Atribuições junto à Federação:
Se reunir com a diretoria da Federação e
reportar o andamento do Programa;
Verificar e acompanhar a sustentabilidade
do Empreender na Federação;
Acompanhar a execução financeira do
Programa;
Estabelecer canais de comunicação com
e entre as ACEs e os atores;
Padronizar o material e ferramentas de
monitoramento;
Buscar parcerias;
Executar o controle financeiro e a
prestação de contas do Programa;
Elaborar projetos que visem parcerias,
benefícios e a sustentabilidade do Empreender
na Federação;
Coordenar a realização de eventos e
35
atividades que propiciem a participação e a
consolidação do Empreender;
Agir como elo entre as demandas das
ACEs participantes e a Federação;
Apoiar e fomentar a criação
mecanismos de interação entre as associações
participantes;
Apoiar e fomentar a criação de Núcleos
Regionais ou Microrregionais;
Capacitar os atores.
c) Atribuições junto à Confederação:
Enviar relatórios mensais para
Coordenação Nacional;
Recepcionar e acompanhar
Coordenador Nacional quando em visita à
Federação;
Participar das reuniões e treinamentos;
Realizar as pesquisas requeridas pela
Confederação;
Contribuir com informações e sugestões
para melhoria da metodologia do Empreender;
Participar, apoiar, divulgar e auxiliar
a Confederação em seus eventos quando
solicitado.
3.3.3 O Coordenador Estadual
Para cumprimento dessas atribuições é
necessária a contratação de um profissional
com competências e habilidades adequadas.
Esse profissional não deve acumular outras
funções dentro da Federação, ou pelo menos
que o volume de tarefas além da coordenação do
Empreender, não prejudique seu desempenho.
Para facilitar o processo de recrutamento e
seleção do Coordenador Estadual, encontra-
se abaixo uma descrição das principais
competências técnicas desejadas.
Perfil técnico (pré-requisitos):
Formação acadêmica em administração
de empresas, contabilidade, economia
profissões correlatas;
Boa redação empresarial;
Disponibilidade para viagens;
Possuir, preferencialmente, veículo para
uso no trabalho;
de Prática na organização de eventos como
cursos, palestras, viagens de grupos;
Profundo conhecimento sobre entidades
empresariais e de apoio;
Conhecimento na gestão de equipes;
Conhecimento sobre gestão de conflitos;
Habilidades de moderação de grupos;
a Domínio sobre técnicas de planejamento;
Bons conhecimentos de gestão de
o projetos e de administração;
Visão generalista.
Além do perfil técnico é importante que este
profissional apresente algumas características
comportamentais específicas, tais como
maturidade emocional e autoconfiança. Que seja
criativo, arrojado e empreendedor com facilidade
de relacionar-se e que tenha iniciativa.
O recrutamento e a seleção devem ser
acompanhados por um profissional que
conheça o processo, o perfil e o papel que o
futuro Coordenador deve desempenhar. Um
Coordenador experiente de outra Federação ou
da Confederação pode ser convidado para realizar
a tarefa. Além de um Coordenador experiente,
o trabalho realizado por mais de uma pessoa,
de preferência, um psicólogo de uma empresa
especializada, proporciona maior assertividade
na escolha.
Uma atitude que pode facilitar a seleção do
Coordenador é avaliar os profissionais que já
trabalham com Consultoria grupal no sistema,
pois pode haver Consultores experientes com
a vantagem de dominar a metodologia. Esta
atitude motivaria os profissionais, abrindo-lhes
uma oportunidade de crescimento.
Antes do processo de recrutamento e seleção,
ou devem ser definidos pela Federação os seguintes
itens:
36
 Valor da remuneração;
Forma de contratação;
Horário de trabalho;
Local e disponibilidade de espaço e
equipamentos para a execução do trabalho;
Forma de pagamento das despesas
realizadas decorrentes dos deslocamentos.
Em relação ao seu vínculo formal com a
Federação, sugere-se recorrer a assessoria
jurídica especializada para definição da forma de
contratação do Coordenador pela entidade.
37
3.4 A seleção, sensibilização e
eleição dos municípios e ACEs
Em cada estado, as potenciais entidades
parceiras do Empreender, costumam ter
estratégias e objetivos definidos para sua atuação,
além de metas a alcançar. Em consequência,
existe uma predeterminação de municípios onde
se concentram as ações a serem desenvolvidas.
No momento da definição dos municípios para
implantação do Empreender, é importante um
diálogo transparente entre as entidades, para que
se chegue a um consenso sobre os locais com
maior potencial de resultados para o sistema.
A proposta é que cada parceiro estadual
defina primeiramente os municípios de seu
interesse e, em um segundo momento, haja uma
decisão conjunta. Na prática, tem-se percebido
que costuma haver uma coincidência muito
grande sobre as cidades escolhidas por cada um
dos parceiros. Para aquelas cidades onde houve
divergência, resta a tarefa da negociação, que
deve ser pautada prioritariamente sobre critérios
técnicos.
3.4.1 Seleção das ACEs por meio de editais e
projetos
Como já mencionado as ACEs podem, por
iniciativa própria, entrar em contato com a CACB
para implantar o Empreender no seu município.
Eventualmente são abertos editais de repasse
da metodologia e apoio na implantação. Nem
sempre os estados contam com a atuação das
Federações para apoiar as ACEs nesse processo.
Além de participar dos editais as ACEs podem
recorrer à CACB e ao Sebrae para obter apoio, por
exemplo, na capacitação dos Consultores e para
a utilização da plataforma web.
Cabe à ACE, portanto, identificar junto à CACB
e ao Sebrae quais as oportunidades existentes.
De qualquer forma as associações devem atender
os requisitos estabelecidos conforme descrição
a seguir.
3.4.2 Critérios para seleção dos municípios e
ACEs
O futuro e o sucesso do Empreender em um
estado começam pelo processo de escolha dos
municípios onde deve ser implantado. Apesar
do Programa estar mais disseminado no país,
trata-se de uma filosofia ainda não muito usual
entre os empresários, portanto, é importante
garantir bons resultados nos primeiros ou novos
municípios onde for implantado. Alguns critérios
devem ser levados em conta nesse momento,
tais como:
Número de empresas no município;
Potencial econômico do município;
Representatividade do município na
microrregião e características do seu entorno;
Ambiente político;
Ambiente institucional, tanto para a
criação de rede de apoio local, quanto para a
seleção da ACE que implanta o Empreender;
Histórico e realidade atual de ações
similares;
Situação das entidades empresariais.
Sugere-se escolher os municípios que se
destacam sobre os demais, o que dá ao trabalho
realizado uma maior divulgação, funcionando
como uma vitrine para os outros municípios.
Para tanto, vale a sugestão de escolher, em
primeiro lugar, municípios polos em cada região.
Nestes municípios geralmente a econômica é
mais dinâmica, há um número maior de empresas
e ACEs mais consolidadas. Estes fatores podem
facilitar a implantação do Programa na fase inicial
e na geração de casos de sucesso.
Por outro lado, é importante mesclar os
municípios segundo o seu porte e a sua economia.
Se os primeiros municípios escolhidos forem
38
todos de grande porte ou caracterizados pelo
mesmo tipo de economia ou segmento produtivo,
pode criar a falsa ideia de que o Empreender só
tem sucesso em localidades com este perfil.
O número de empresas existentes no
município também é determinante no processo
de seleção. É necessário que haja um número
suficiente de empresas para criação de Núcleos
de diferentes setores. Deve ser observada a
meta de Núcleos e empresas estabelecidas pela
Coordenação Nacional ou Coordenação Estadual.
Isto é fundamental, tanto na geração de impacto
sobre a comunidade quanto na criação da
rede de apoio e intercâmbio entre os diversos
participantes.
Por mais que a seleção dos segmentos ou
cadeias produtivas para formação dos Núcleos
seja feita posteriormente, também é viável
conhecer as características e o perfil econômico
dos municípios. Além do número de empresas,
saber quais as principais atividades produtivas
da cidade e do seu entorno podem sinalizar
o potencial local para desenvolvimento dos
Núcleos.
Dados como PIB e renda per capita, bem como
valores financeiros e o total de empregos formais
gerados pela indústria, comércio e serviços e pela
produção agropecuária, entre outros indicadores,
devem ser analisados em conjunto. Nestes casos,
deve-se recorrer a especialistas e bibliografias
que discorram sobre sua importância e o que
significa cada um desses dados.
O ambiente político do município também
deve ser considerado, principalmente o
relacionamento da prefeitura com as entidades
empresariais e as lideranças da comunidade.
O objetivo não é excluir os municípios em que
há conflitos, mas alertar sobre as possíveis
dificuldades, principalmente nos casos em que
a ACE que implanta o Empreender estiver direta
e intensivamente envolvida com questões
políticas.
 Outro aspecto importante a considerar é o
histórico de ações, projetos e iniciativas em
promover o desenvolvimento local e empresarial
por entidades dos municípios/território.
O sucesso ou o fracasso dessas iniciativas
orienta a forma de agir e não incorrer nos mesmos
erros ou aproveitamento do ambiente propício já
instalado.
Nessa mesma linha, é importante verificar
se existem no município instituições públicas e
privadas que apoiam os pequenos negócios e seu
desenvolvimento, como instituições de ensino
e pesquisa, sindicatos e associações de classe,
instituições financeiras e até mesmo empresas
âncoras.
Estas instituições podem viabilizar a formação
de uma rede local de apoio ao Programa e aos
futuros Núcleos, mas essa análise é o que permite
identificar quais instituições tem capacidade de
receber a metodologia e implantar o Programa.
3.4.2.1 Critérios para seleção da ACE
Para certa garantia de resultados
importante que sejam escolhidos municípios
onde as entidades já estejam consolidadas,
com quadro funcional capacitado, infraestrutura
adequada e situação financeira equilibrada
preferencialmente, também, sem depender de
convênios com a Prefeitura Municipal ou outros
parceiros para manutenção básica da ACE.
Da mesma forma, é ideal que ela não dependa
dessa alternativa para iniciar e manter o
Empreender. Ou seja, deve apresentar condições
financeiras suficientes para implantar e dar
continuidade ao Programa.
Levando em conta que o Empreender é um
processo contínuo de desenvolvimento e que
necessita de certo tempo para se consolidar,
deve-se considerar o período de mandato da
Diretoria da ACE.
O ideal é que a Diretoria não esteja em final
de mandato ou, se for este o caso, que já esteja
definida a próxima Diretoria ou Presidente e
que os mesmos se comprometam a assumir o
Empreender. Em outras palavras, o Empreender
não deve configurar como um projeto do
Presidente, e sim da ACE.
Também se recomenda analisar o histórico e
realidade atual do relacionamento da ACE com
a Federação, pois conflitos mal resolvidos ou
contato limitado podem gerar dificuldades na
implantação da metodologia e manutenção do
Programa conforme a mesma, além do acesso
às informações para monitoramento pela
Federação.
ACE com projetos e serviços diferenciados
tem mais chances de evolução. Geralmente
entidade assim tem perfil mais proativo e
empreendedor, são referências na sua cidade
para desenvolvimento e apoio as empresas.
Em resumo, na definição dos critérios para
seleção da ACE que implanta o Empreender,
devem ser analisados os seguintes itens:
Número de empresas associadas;
é Relacionamento político e institucional;
Infraestrutura e situação financeira;
Histórico e realidade atual de ações
similares;
Mandato da diretoria;
Relacionamento com a Federação;
Grau de desenvolvimento da ACE.
Um cadastro, com os dados de cada município
e ACE candidata ao Empreender, pode auxiliar no
momento da escolha final dos mesmos.
3.4.3 Identificação e apoio as oportunidades
de atuação microrregional
Nos itens anteriores, foram apontados critérios
que podem apoiar a tarefa de selecionar os
municípios e ACEs. Um deles se refere a análise do
perfil econômico local e do entorno do município. Isso
significa verificar se existem atividades produtivas
39
que envolvam não apenas a cidade em questão, mas
se estendam para outros locais próximos, formando
uma microrregião com destaque nessas atividades.
3.5 Seleção e Negociação com a
ACE
Podem ser atividades potencialmente
estratégicas organizadas em cadeias produtivas
Para conhecer os municípios e as ACEs, o
como turismo e agroalimentar; ou segmentos mais
Coordenador Estadual precisa fazer visitas para
bem desenvolvidos (ou com potencial) como, por
aplicar um diagnóstico baseando-se nos critérios
exemplo, confecções e móveis.
acima mencionados e buscar também estudos
A análise desse cenário pode mostrar que nem
econômicos existentes.
sempre um único município possui sozinho o
A aproximação com a diretoria e executivos
número suficiente de empresas para formar Núcleos,
das ACEs é fundamental para conhecer o perfil
ou, que por fazer parte de uma cadeia produtiva, os
institucional e de liderança. Uma agenda formal
resultados para as empresas dependem também do
deve ser estabelecida para a apresentação do
desenvolvimento dos demais elos presentes.
Empreender para a diretoria, colaboradores,
Outro fator relevante nessa análise é que, se por
possíveis parceiros e até mesmo lideranças
um lado os municípios polos representam a melhor
empresariais locais.
alternativa pelo seu potencial de consolidação
Após as visitas, o Coordenador deve
e multiplicação da metodologia, os municípios
apresentar os diagnósticos consolidados e suas
menores podem apresentar dificuldades em relação
impressões aos diretores da Federação e os
ao volume de empresas e, por vezes, quanto a
parceiros institucionais para tomada de decisão
situação da ACE, principalmente, financeira.
em conjunto. Assim, encerra-se o processo
A proposta nesses casos é atuar em parceria
seletivo, definindo as ACEs que receberão o
envolvendo mais de um município para a criação dos
repasse da metodologia Empreender.
Núcleos. Essa pode ser uma forma mais inclusiva de
As ACEs visitadas devem ser avisadas
atendimento, uma oportunidade de ampliar as ações
formalmente sobre o resultado da visita e sua
do Programa e gerar resultados mais significativos
inserção ou não no Programa por meio de uma
para as empresas.
carta da Federação. As ACEs selecionadas, junto
Entretanto, tem-se aqui outro desafio: como as
com a carta, recebem as primeiras orientações
ACEs dessa microrregião podem atuar em conjunto
referentes à do Programa, especialmente ao
para desenvolver o Empreender, formando Núcleos
processo seletivo do Consultor e o termo de
Regionais1? Quem lidera o processo? Como os custos
adesão, que define os direitos e as obrigações
são absorvidos e como deve ser o relacionamento
das partes envolvidas no projeto.
entre empresas e entidades de municípios
diferentes?
3.5.1 Termo de adesão
Cada microrregião possui características
econômicas, culturais e institucionais distintas. A
Um modelo padrão de contrato formal entre
Federação em conjunto com as ACEs deve analisar o
a Federação e as ACEs selecionadas, que pode
potencial e as condições para atuação microrregional
ser chamado de termo de compromisso ou
e estabelecer os critérios dessa parceria com o
termo de adesão, deve ser elaborado e enviado
objetivo de fortalecer as empresas e as entidades.
às ACEs. Isto garante formalidade ao Programa
1 Na prática fica padronizado o termo Núcleo Regional e auxilia a Federação na obtenção de um
para identificar os grupos de abrangência regional ou
microrregional. maior comprometimento das ACEs envolvidas
40
e do cumprimento das metas e alcance dos
indicadores, além de ser uma ferramenta eficaz
para a cobrança dos relatórios, no controle do
envio de subsídio (quando houver) e na prestação
de contas.
Em caso de troca da diretoria, este contrato
formal pode garantir a manutenção do Programa,
uma transição mais tranquila e uma melhor
aceitação por parte da nova gestão.
Alguns itens sugeridos que não devem faltar
neste documento seguem abaixo:
O objeto do projeto;
As responsabilidades das partes e atores
sendo:
•Da Federação;
•Da ACE;
•Dos Parceiros;
•Do Executivo;
•Do Consultor;
Prazo;
Recursos financeiros e forma
aplicação;
Contratação do Consultor;
Acompanhamento e fiscalização;
Rescisão.
Neste manual consta um modelo de termo de
adesão ao Empreender que deve ser adaptado
para a realidade local (Anexo 01).
3.6 Papel da Coordenação em
Relação aos Consultores
Os resultados conquistados com o Programa
dependem das ACEs, dos Consultores dos Núcleos
e do ambiente instalado para a operacionalização
das ações planejadas. Entretanto a Federação tem
permanentemente parcela de responsabilidade
sobre esses resultados.
Além de repassar a metodologia, apoiar e
acompanhar a execução das ações estabelecidas
no termo de adesão, a Federação atua
diretamente com os Consultores dos Núcleos
desde o processo de seleção, a capacitação,
suporte e reconhecimento das boas práticas.
3.6.1 Processo de seleção dos consultores de
Núcleos
de
O Consultor de Núcleos é a pessoa
responsável pela execução do Empreender em
cada município. Ele é, portanto, o ator primordial
na e continuidade do Empreender. Dessa forma
a importância de uma escolha cuidadosa e
criteriosa, analisando tanto seu perfil pessoal
como profissional.
É atribuição da ACE a divulgação da vaga de
Consultor e o recebimento dos currículos, mas
o processo de seleção dos candidatos deve ser
preferencialmente conduzido pela Federação.
A Federação deve disponibilizar especialistas
para selecionar os currículos e avaliar os
candidatos, entregando para a ACE o parecer
final com apontamentos e indicações para a
contratação, porém a escolha final deve ser da
ACE.
O recrutamento dos Consultores deve ser
um processo formal e técnico, cuja metodologia
utilizada deve priorizar a qualidade dos
profissionais de modo imparcial, sem beneficiar
candidatos que tenham sido indicados e/ou que
41
sejam funcionários da ACE ou das instituições
parceiras. Funcionários da ACE ou
instituições parceiras podem participar desde
que atendam os requisitos tanto do perfil quanto
da disponibilidade de tempo para o trabalho.
A descrição do perfil e atribuições dos
Consultores, bem como detalhes sobre a
divulgação da vaga de Consultor, são descritas
mais adiante.
Para o processo de seleção, os profissionais
disponibilizados pela Federação devem ter
conhecimento profundo sobre o Programa e
sobre técnicas de processos seletivos incluindo
entrevistas e dinâmicas de grupo. Este manual
apresenta um modelo de processo de seleção
(Anexo 02) que pode ser adaptado às realidades
locais encontradas pela Coordenação Estadual.
O modelo apresenta opção de dinâmica, roteiro
de entrevista e método para avaliação curricular.
Esta etapa deve ocorrer paralelamente às
demais etapas do processo de do Empreender
na ACE, cuidando dos prazos, para que no
momento em que o trabalho de campo começar
– como levantamento de dados das empresas
e empresários, visitas, contatos, entre outras
atividades para início da formação dos Núcleos
– a ACE já tenha profissional contratado e
capacitado para atuar.
3.6.2 Capacitação na metodologia
atualização constante
A capacitação do Consultor requer uma
atenção toda especial. Além dos conhecimentos
teóricos e conceituais sobre o Empreender, ele
deve ser intensivamente preparado para a parte
operacional.
O entusiasmo e o interesse de participação das
pessoas nos Núcleos dependem do desempenho
do Consultor nos contatos com os empresários,
na condução das reuniões e na organização das
ações.
Por isso, antes de iniciar qualquer atividade na
das ACE, o Consultor deve passar por um treinamento
que lhe dá a visão sobre o Empreender e a
Metodologia aplicada. Há também a oportunidade
de exercitar a metodologia, principalmente no que
se refere a condução de reuniões e técnicas de
abordagem. Esta capacitação é responsabilidade
da Federação.
O treinamento básico dá aos atores
do Empreender condições de implantar e
desenvolver a metodologia e acompanhar os
empresários participantes dos Núcleos.
Não obstante, o desenvolvimento
proporcionado pelo Programa a empresários
e ACE, faz crescer o grau de exigência deles
em relação aos agentes do Empreender. Os
Consultores, de um modo especial, devem
sempre estar à frente dos empresários, quanto à
informação e o conhecimento sob pena de perder
a confiança e ver desmoronar todo um trabalho
iniciado com tanta dedicação e empenho.
Temas que envolvam gestão empresarial
como marketing e vendas, finanças, recursos
humanos, qualidade e produtividade devem fazer
parte do cotidiano e do permanente aprendizado
do Consultor.
Este Programa de treinamento pode ser
viabilizado pela Coordenação Estadual, sempre
vinculado às necessidades da base. Por outro
e lado, a participação em treinamentos exclusivos
dos Núcleos aumentam sobremaneira as
competências dos Consultores vinculados ao
Empreender.
Portanto, é fundamental que cada estado
tenha, baseado em suas necessidades, um
Programa de educação continuada para os
atores do Empreender.
3.6.3 Suporte: Consultores Regionais
Além do Coordenador Estadual, recomenda-se
que a Federação que implante o Empreender em
42
um grande número de municípios, possua uma
equipe de profissionais de apoio. Os Consultores
Regionais não desenvolvem ações diretamente
com os empresários, mas podem acompanhar
de perto a e desenvolvimento do Empreender.
Entre as atribuições dos Consultores regionais,
podemos destacar:
Apoio na capacitação e adaptação
ao trabalho nos casos de novos Consultores,
principalmente quando a capacitação não
acontece imediatamente após a contratação;
Suporte e monitoramento no registro
das informações nos sistemas de informação do
Programa;
Apoio na identificação e seleção de novos
segmentos ou cadeias produtivas para criação
de Núcleos;
Apresentação do Programa Empreender
em encontros de sensibilização para criação de
novos Núcleos – quando o Coordenador Estadual
não possa participar;
Apoio na elaboração e acompanhamento
de ações mais complexas, que incluem
negociação com novas instituições parceiras ou
que possuam caráter inovador;
Apoio na comunicação entre a ACE,
Consultor local, Núcleos Setoriais e a Federação;
Participações eventuais em reuniões
relevantes de Núcleos, como planejamento ou
promoção de grandes eventos;
Participação nas reuniões do Comitê
Gestor local.
Os Consultores Regionais também precisam
ser capacitados na metodologia e devem possuir
habilidades e competências técnicas semelhantes
as do Coordenador Estadual e dos Consultores
locais. A promoção de Consultores locais para
esta função pode ser uma oportunidade de
valorizar os profissionais que se destacam e que
demonstram habilidades de liderança e perfil
mais estratégico, com capacidade de alavancar
o Programa em uma determinada região.
43
O processo seletivo e a escolha dos
profissionais são responsabilidades da Federação
e as ferramentas de recrutamento e seleção
podem ser as mesmas utilizadas no processo
local.
A forma de contratação depende de cada
Federação. Em alguns casos o profissional
é um prestador de serviços, sendo possível
estabelecer um contrato com carga horária,
valores, prazos e entregas que o profissional deve
realizar. Também é possível que ele faça parte do
quadro de funcionários da Federação ou ainda
que ele seja cedido por uma instituição parceira,
que nesse caso, assume os custos de salários e
outras despesas.
3.6.4 Oficina de capacitação
A capacitação dos profissionais que atuam na
formação e condução dos Núcleos Setoriais deve
ser realizada logo após o processo de seleção
dos candidatos.
A capacitação pode ocorrer de duas formas,
presencial ou na modalidade de ensino a
distância. No início, na fase de e consolidação
do Programa, a oficina de capacitação presencial
pode ser conduzida pela CACB e/ou o Sebrae,
mas é fundamental que a Federação adquira
as competências e condições necessárias para
realizar futuramente as capacitações no seu
estado.
As capacitações presenciais devem ocorrer
quando houver um número adequado, conforme
orienta a metodologia, sendo possível reunir
profissionais de diversas Federações para realizar
uma capacitação conjunta. A modalidade de
ensino a distância é disponibilizada pelo portal
web do Empreender, cuja Programação é definida
pela CACB com o apoio das Federações. Os dois
formatos são essenciais e complementares entre
si para a formação dos profissionais.
Não é recomendado que os profissionais
iniciem o trabalho sem a devida capacitação.
Quando as circunstâncias impõem essa condição,
é necessário que os novos contratados sejam
acompanhados e orientados pelos Consultores
regionais.
A oficina de capacitação presencial deve
ser planejada com antecedência e sempre em
conjunto com a CACB. Para isso, a Coordenação
Estadual deve acompanhar as necessidades
de cada ACE e programar as oficinas conforme
orientações da metodologia sempre que houver
necessidade.
3.6.5 A capacitação dos demais atores
A qualificação das pessoas envolvidas no
Programa Empreender é de grande importância
responsabilidade da Coordenação Estadual. Em
primeiro lugar é necessário entender que todos os
envolvidos devem ser devidamente preparados,
e não, como aconteceu com certa frequência no
passado, apenas os Consultores dos Núcleos.
A experiência mostrou que isso pode gerar
um distanciamento entre os Consultores e
outros colaboradores da ACE, que dificulta todo
o trabalho. Nesta linha, devem ser promovidos
encontros com a participação de todos os
atores com o objetivo de integrar, reciclar os
conhecimentos e repassar informações sobre o
andamento do Programa.
Seguem alguns pontos importantes a serem
observados em relação a capacitação dos demais
atores:
Estabelecer uma quantidade mínima de
horas anuais para a capacitação, segundo o perfil
dos atores;
O plano anual de capacitação deve
prever intervalos entre os treinamentos para
permitir a participação dos atores, principalmente
presidentes e diretores sem prejuízo para o
funcionamento da ACE. Os intervalos também
possibilitam a aplicação dos conhecimentos
44
obtidos entre os módulos;
A duração dos treinamentos ou de
repasse de informações para os presidentes
deve ser limitada a um ou dois dias;
A organização dos eventos deve prever
a comunicação dos atores com antecedência,
a verificação prévia da agenda dos principais
atores e a realização de eventos concorrentes
(congressos, feiras, palestras e outros);
Os eventos devem ser registrados com
lista de presença e fotos. As contrapartidas dos
participantes, quando houver, e a cópia do material
didático, complementam a documentação do
treinamento. Ao final do evento, os participantes
devem avaliá-lo.
É importante entender ainda, que cada um dos
atores envolvidos com o Programa Empreender
possui características distintas, e as capacitações
devem considerar essas necessidades no
momento de escolher os temas dos eventos. Por
exemplo, para presidentes e diretores das ACEs,
podem ser ofertados os seguintes eventos e
treinamentos:
Seminário de gestão de entidades
empresariais;
Palestras sobre cooperativismo e
associativismo;
Visitas de benchmarking a outras ACEs;
Treinamento de excelência em liderança.
Para os executivos dasACEs, são recomendadas
as seguintes ações de capacitação:
Cursos básico e avançado de gestão de
entidades empresariais;
Visitas de benchmarking a outras ACEs;
Planejamento estratégico;
Negociações eficazes e articulação de
parcerias;
Ambiente empresarial, incluindo
legislação e acesso a crédito.
Os Consultores de Núcleos, conforme já
comentado anteriormente, também devem ser
constantemente capacitados em temas diversos,
além da metodologia do Empreender.
Ofertar essas capacitações às ACEs é Consultores), assim como quais elementos
uma forma de fortalecer o relacionamento da
Federação com a ACE, além de qualificar os atores
para consolidação e evolução do Programa e da
ACE.
3.6.6 Disseminação e reconhecimento de
boas práticas
Além das capacitações e do suporte constante,
é necessário ampliar as oportunidades para que o
desenvolvimento aconteça. A disseminação das
boas práticas constitui uma excelente ferramenta
para compartilhamento e multiplicação das ideias
de sucesso. O que contribui para a consolidação
e melhora dos resultados alcançados pelas ACEs
e pelas empresas participantes do Programa.
Entretanto, para que isso ocorra, deve ser
identificado um conjunto de características que
defina adequadamente uma boa prática e uma
metodologia que permita sua disseminação.
Faz-se necessário, então, estabelecer um
sistema formal de registro e coleta das práticas
bem-sucedidas, considerando duas questões,
a primeira trata justamente de um modelo
estruturado com referenciais de caracterização
de boas práticas e uma ferramenta para registro
sistemático, desde a preparação dos projetos até
a descrição das práticas bem-sucedidas, com
avaliação dos indicadores para concretização
dos objetivos e metas, mensuração dos impactos
das ações, verificação do resultado da no
contexto geral e recolhimento de feedbacks dos
participantes das ações, etc.
A Coordenação Estadual tem o papel de
regular esse sistema e estimular as ACEs e os
Consultores a experimentar e produzir resultados
a partir dos referenciais de boas práticas.
Este referenciais devem conter as dimensões
e critérios que possibilitem identificar uma boa
prática, como grau de inovação e de aplicabilidade
45
por outras entidades ou Núcleos (por meio dos
são levados em conta para a disseminação, o
conhecimento ou as competências adquiridas.
A segunda questão é a respeito do mecanismo
de disseminação e reconhecimento das práticas
bem-sucedidas. O modelo da Fundação Nacional
da Qualidade – FNQ, por exemplo, permite a
inscrição das boas práticas em um portal web.
Essas práticas passam por uma avaliação e de
acordo com a pontuação recebida são divulgadas
no Banco de Boas Práticas, de modo bastante
interativo.
A política do Banco de Boas Práticas da
FNQ apresenta os critérios para a avaliação de
uma prática inscrita no portal, transcritos na
sequência.
De enfoque:
Metodologia
Responsabilidades
Controle
Pró-atividade
De aplicação:
Grau de disseminação
Continuidade
De aprendizado:
Refinamento
De integração:
Integração (coerência,
inter-relacionamento e cooperação)
Dos resultados:
Qualitativos
Quantitativos
Fica claro, a partir desse exemplo, que a
disseminação das boas práticas não se refere
apenas a um sistema de informações (como
um portal web) para divulgação de ações
em geral. É como uma metodologia, que
potencializa o desenvolvimento de ações a
partir da multiplicação de modelos e práticas
inovadoras já realizadas valorizando as entidades
e os profissionais que buscam constantemente
a melhoria e compartilham suas práticas com os
demais.
É necessário capacitar e estimular os atores
a realizar práticas inovadoras, compartilhar suas
experiências de sucesso, e também experimentar
e difundir ideias já testadas com sucesso. A
Federação pode criar sua própria metodologia
para disseminação e reconhecimento das boas
práticas, cujo êxito pode ser replicado as demais
Federações e a CACB, seguindo a lógica da
disseminação.
3.6.7 Banco de talentos
Da mesma forma que a disseminação e o
reconhecimento das boas práticas representam
uma forma de valorização dos Consultores de
Núcleos, a criação de um banco de talentos
pode ampliar as oportunidades de crescimento
e desenvolvimento desses profissionais, além
de permitir às entidades fazer uma avaliação
do potencial instalado e das necessidades de
qualificação conforme os objetivos pretendidos.
A criação de um banco estadual de talentos
tem características distintas em relação às
organizações, que tem objetivos mais voltados para
processos sucessórios e realocação de pessoal.
Dentre os propósitos da Federação, destacam-
se a elaboração de planos de treinamento com
base nas competências menos desenvolvidas
e no aproveitamento de potenciais para outras
demandas, como apoio a Consultores de outras
cidades e regiões, ou para atuação como
multiplicadores em determinados temas que estes
Consultores dominem.
O banco de talentos também pode ser
aproveitado pela Federação e pelas ACEs nos
casos de novas contratações para ampliação
ou substituição de profissionais, ou ainda, como
critérios para as políticas de remuneração e
bonificações.
Um banco de talentos reúne competências e
46
possibilita às entidades alcançar resultados em
menor tempo e esforço e de modo mais assertivo.
Para criação de um banco de talentos
é necessário definir uma metodologia para
identificação do potencial dos Consultores.
Dentre as principais bibliografias, destacam-se
os seguintes métodos:
Autoavaliação;
Avaliação de desempenho em conjunto
com metas e padrões;
Acompanhamento e observação em
tempo real das atividades realizadas;
Entrevistas;
Testes de conhecimento (questionários);
Avaliação presencial com simulações
e dinâmicas em seminários ou workshops
específicos;
Avaliação junto ao público que recebe o
atendimento.
No entanto, a identificação do potencial
pressupõe a definição de quais habilidades,
conhecimentos e comportamentos são
essenciais para um Consultor.
A gestão desse banco de talentos é de
responsabilidade da Coordenação Estadual e
pode estar integrado ao sistema de disseminação
e reconhecimento de boas práticas.

3.7 Gestão e Monitoramento do
Empreender no Estado
3.7.1 Comitê Gestor Estadual
Pode ser formado um Comitê Gestor
Estadual para garantir o bom desenvolvimento
do programa. A formação depende
das necessidades da Federação e das
características do ambiente institucional, que
podem consolidar uma rede de parceria já
existente ou proporcionar a criação de uma
nova governança, fortalecendo e ampliando
os relacionamentos da Federação com outras
instituições de apoio.
O Comitê Gestor, quando possui entidades
atuantes e comprometidas, pode ajudar a
garantir a sustentabilidade do Programa. Para
tanto, é necessário formalizar a parceria com
convênios ou Acordos de Resultados conforme
as contribuições de cada entidade parceira.
Recomenda-se que este comitê se reúna,
periodicamente encontros bimestrais, para
avaliar o andamento do Programa e tomar
decisões referentes às estratégias aplicadas,
utilizando como insumo os relatórios elaborados
pelo Coordenador e seus depoimentos.
O potencial estratégico de tomada de
decisão e de representatividade, entre outras
características, é o que se busca dos possíveis
participantes deste comitê, o que é mais
importante do que a quantidade de pessoas
que participam. As atribuições do Comitê
Gestor Estadual são:
Apoiar a realização do planejamento
anual das atividades do Programa;
Apoiar no estabelecimento de prazos
de execução das atividades, definindo os
responsáveis pelas suas implantações;
Apoiar a execução das ações
estabelecidas;
47
Avaliar a qualidade e efetividade das
ações implantadas;
Acompanhar a execução financeira do
Programa;
Decidir sobre o ingresso e exclusão de
ACE no Programa.
3.7.2 Planejamento anual do Programa
Empreender
O Empreender deve ser reconhecido como
uma das soluções da instituição, fazendo parte
do seu planejamento e atuação permanente
junto à comunidade empresarial.
Atuar com o Programa também significa ser
referência no seu estado quanto a metodologia
e que a instituição é responsável pelo
desenvolvimento do Programa na sua unidade da
Federação. Por isso, é importante que o processo
de seja executado conforme este manual e com
as orientações e acompanhamento da CACB.
O planejamento do Programa deve ser
elaborado de acordo com o estágio em
que o mesmo se encontra na ACE. Para as
Federações que estão iniciando o processo de , o
planejamento deve considerar a estruturação da
Coordenação Estadual e a organização das ações
para a transferência da metodologia e início
das atividades com as associações locais, cuja
definição de metas e prazos para do Programa
deve esta adequada com condições já instaladas
em relação ao conhecimento da metodologia
pela própria coordenação, com a constituição da
equipe, com a garantia de recursos financeiros e
materiais e com a consolidação de parcerias.
O levantamento das informações para seleção
dos municípios e ACEs também é fundamental
para a elaboração do plano, não apenas na , mas
nas atualizações seguintes.
Recomenda-se que anualmente sejam
realizados diagnósticos, utilizando as informações
coletadas no período referente à execução
das ações e operacionalização do Programa e
também análise de ambiente externo, o que
servirá de base para o novo planejamento anual.
O plano anual de trabalho deve contemplar,
entre outros tópicos:
Indicadores e metas de do Programa, tais
como número de ACEs participantes, número de
Núcleos Setoriais criados e número de empresas
participantes;
Plano de capacitação para os Consultores
dos Núcleos e outros atores;
Encontros regulares dos atores
(Presidentes, Consultores, Executivos, Técnicos);
Plano de divulgação para o Programa e
desenvolvimento de materiais;
Realização de eventos estaduais
e a participação em eventos nacionais do
Empreender;
Realização de pesquisas de avaliação e
monitoramento;
Ações de acompanhamento e suporte às
ACEs e aos Consultores dos Núcleos.
O planejamento deve ser elaborado em
conjunto com as instituições parceiras (Comitê
Gestor) em workshop ou seminário. Após o
encontro o Coordenador deve elaborar uma
proposta orçamentária que, em conjunto com
o planejamento, deve ser apresentado na
próxima reunião ao Comitê Gestor Estadual para
aprovação. O próximo passo para o Coordenador
é a criação de um sistema de monitoramento
para controlar a execução do planejamento.
3.7.3 Monitoramento
Monitorar significa acompanhar a evolução
e o desenvolvimento do Empreender, das
associações, dos Consultores e das empresas.
Um sistema de monitoramento eficiente
aborda os diversos indicadores apontados no
planejamento e garante uma avaliação mais
criteriosa e ampla dos resultados.
48
Para isso esses indicadores devem ser
claros, relevantes, confiáveis e que possam ser
mensurados.
a) São exemplos de Indicadores de Esforço:
Número de ACEs, Núcleos e empresas
para cada período de do Programa;
Aplicação de soluções que representem a
melhoria da competitividade das empresas;
Realização de eventos (capacitações,
palestras, consultorias).
b) São exemplos de Indicadores de
Qualidade e Produtividade:
Aumento do índice de produtividade e
qualidade das empresas participantes dos Núcleos;
Aumento do índice de emprego e renda
nas empresas participantes dos Núcleos;
Número de negócios gerados entre
empresas e Núcleos;
Aumento do número de associados nas
ACEs;
Aumento da arrecadação das ACEs.
Um bom sistema de monitoramento deve
abordar os dois tipos de indicadores. Eles podem
ser considerados tangíveis como os indicadores
mencionados acima, ou intangíveis como a
avaliação da percepção das pessoas sobre o
desenvolvimento local, a formação de lideranças
e, até, a edificação de um clima de otimismo geral
que cerca tais processos de mudanças.
Quanto as funções do monitoramento, pode-
se dizer que é um instrumento que facilita ao
Coordenador:
Informar ao Comitê Gestor e parceiros
sobre o andamento do Programa;
Orientar o trabalho para resultados;
Alinhar as informações entre os envolvidos.
Para as entidades financiadoras de um
projeto, prevalecem os elementos objetivos
de monitoramento, pois são mais facilmente
mensuráveis.
O monitoramento do Empreender pelas ACEs
costuma ser um problema. Além da corriqueira
deficiência na coleta de dados, costuma-se
ignorar a necessidade do registro formal de
informações-chave e formas de apresentá-
las aos parceiros para tomada de decisão. Tal
sucessão de erros conduz a improvisações,
relatórios mal formatados, reuniões
substrato e discordância sobre o alcance dos
resultados. A precisa identificação do que deve
ser monitorado constitui a base para a avaliação
correta do Programa.
Monitorar é observar, e assim, coletar através
da definição dos indicadores e dos mecanismos
para registro, dados e informações necessárias
para uma avaliação mais eficaz e segura, com
a finalidade de subsidiar a tomada de decisão
acerca dos encaminhamentos necessários.
Esse processo de tomada de decisão significa
exercer (ou reassumir) o controle com o objetivo
de adequar a estratégia para alcançar os
resultados propostos.
Um sistema de monitoramento e avaliação
pode ser entendido como um conjunto de
ações formais e sistematizadas de registro,
acompanhamento e análise das informações
geradas com a execução das ações do Programa,
pelos diversos atores envolvidos.
Entretanto, monitorar, e até mesmo analisar
as informações por si só, não garantem as
mudanças necessárias. É importante estabelecer
também mecanismos para exercer o controle, ou
seja, estabelecer o processo decisório, que deve
ser organizado, sistemático e objetivo.
Da mesma forma, para que as decisões
acerca de ajustes ou alteração das estratégias
sejam mais assertivas é fundamental definir os
indicadores, registrar os dados e informações
também de forma sistematizada possibilitando
seu monitoramento e coleta para posterior
análise e tratamento.
A Coordenação deve definir quais
mecanismos de registro e monitoramento de
informações, bem como estruturar o processo de
tomada de decisão de acordo com o modelo de
gestão adotado e as peculiaridades da unidade
da Federação.
O Portal Empreender (web) possui um
sistema online de gerenciamento disponibilizado
sem pela CACB como ferramenta de unificação
das informações, que tem como característica
principal apoiar os processos e rotinas diárias,
mantendo a organização, a padronização e o
controle das ações. A partir da sua utilização
é possível coletar dados e fazer leituras dos
cenários local, estadual e nacional, fornecendo às
entidades envolvidas informações necessárias
para a avaliação e melhoria constante do
Empreender.
Cabe a Coordenação e as ACEs garantir a
alimentação do sistema pelos Consultores dos
Núcleos, mantendo as informações atualizadas e
na qualidade necessária para a boa interpretação
e encaminhamento das ações de melhoria, além
de avaliar se a ferramenta é suficiente para atender
as necessidades em relação aos processos de
monitoramento, avaliação e controle.
3.7.4 Controle financeiro e prestação de contas
Elaboração de orçamentos, previsões
de despesas, fluxos de caixa entre outras
ferramentas relacionadas a gestão dos recursos
financeiros, são importantes instrumentos de
planejamento e monitoramento, que permitem a
prestação de contas e o controle financeiro.
O monitoramento e a prestação de contas
são rotinas do Coordenador Estadual que deve
zelar pelos recursos, acompanhando e buscando
soluções para as necessidades do Programa.
A origem dos recursos pode ser da própria
Federação ou provenientes de convênios
com parceiros. Nesses casos de composição
os do orçamento, além de eficiente, a gestão
financeira deve ser muito transparente e
fornecer constantemente relatórios atualizados
49
da utilização do recurso. Planilhas de controle
devem ser criadas, alimentadas e monitoradas
periodicamente, tomando-se o cuidado de lançar
3.8 Ações gerais da coordenação
todos os documentos gerados.
3.8.1 Padronização dos materiais e
Recomenda-se a contratação de um auxiliar
comunicação visual
para ajudar na prestação de contas, assim
evita-se o acumulo de documentos e libera
A identidade visual do Programa Empreender
o Coordenador para atuar nas atividades
é extremamente importante na comunicação
estratégicas do projeto.
com os empresários, pois contribui para o
reconhecimento e consolidação do Programa.
3.7.5 Relatórios de acompanhamento
Ela deve ser utilizada em todos os eventos de
apresentação e também nas ações desenvolvidas
Relatórios financeiros devem ser
pelos Núcleos a partir da criação deles.
acompanhados de relatórios de atividades
Todos os materiais utilizados nas apresentações
realizadas demonstrando o panorama dos
do Programa devem ser confeccionados conforme
principais indicadores de resultados e os
as orientações do manual de padronização visual,
problemas enfrentados.
a ser disponibilizado pela CACB.
Nas reuniões do Comitê Gestor Estadual
As informações inseridas nas apresentações
devem ser apresentados os relatórios e a situação
devem respeitar as características do evento, do
do planejamento anual. Assim, a Coordenação,
Programa, e das instituições envolvidas.
de forma participativa e integrada, consegue
Os logotipos (assinaturas visuais) das
divulgar os resultados do trabalho, discutir ações
instituições só podem ser utilizados seguindo
corretivas e alterar ou propor outras atividades.
as regras de aplicação e com o conhecimento
Outros relatórios, como por exemplo, de
dos seus representantes. Cada instituição tem
avaliação de competências, de satisfação
a responsabilidade de fornecer seu manual de
dos empresários de informações sobre ações
aplicação do logotipo ou material semelhante,
estratégicas realizadas pelos Núcleos, também
além de zelar pela imagem das demais instituições
podem ser apresentados nas reuniões da
parceiras, solicitando aprovação para a utilização
Coordenação.
do logotipo destas.
Recomenda-se que sejam estabelecidos
padrões a partir dos modelos iniciais para
criação de materiais visuais como convites,
apresentações, papel timbrado, entre outros,
para fortalecer a identidade do Programa, facilitar
o processo de e comunicação entre parceiros,
empresários e o reconhecimento do mesmo pela
comunidade.

50
 3.8.2 Comunicação com os atores
O relacionamento para transferência da
metodologia pode iniciar a partir do contato da
Federação com a ACE.
Depois de realizadas as etapas de diagnóstico
e seleção dos municípios, negociação
pactuação com as associações, as etapas
seguintes compreendem a aplicação prática
das atividades de do Programa, a seleção e
capacitação dos atores e o acompanhamento
do seu desenvolvimento durante período,
geralmente, pré-determinado.
A Coordenação deve disponibilizar apoio
técnico para o processo de da metodologia, cuja
comunicação pode ser presencial ou remota, de
acordo com as atividades previstas.
É importante considerar que o Programa
possui, em especial, dois tipos de público para
estabelecer os canais de comunicação:
Público interno – Diretores e Presidentes,
Colaboradores e Parceiros, incluindo
Consultores dos Núcleos;
Público externo – grupo-alvo, sendo
empresas em potencial ou já participantes
dos Núcleos, além de potenciais parceiros e da
sociedade em geral.
Para o público interno são encaminhadas
informações relacionadas aos processos de e
desenvolvimento do Programa; divulgação de
ações de âmbito estadual, relatórios de avaliação,
resultado de negociações de interesse coletivo,
necessidade de atendimento às demandas da
CACB, etc. Além de encaminhar, seja por e-mail
ou realização de reuniões presenciais, o canal de
comunicação também serve para atender e dar
retorno às solicitações dos diferentes parceiros.
Para o público externo, a Coordenação
Estadual também atua diretamente no repasse
de informações de interesse, como divulgação de
eventos e soluções, além de fortalecer a imagem
do Empreender.
As ações de divulgação para incentivo à
participação dos Núcleos compreendem a
apresentação dos resultados já alcançados,
ações de destaque, datas de eventos relevantes
como feiras e seminários, informações técnicas
sobre temas importantes para as empresas, etc.
e Geralmente, a comunicação local se dá por
meio das ACEs, mas a Coordenação tem papel
fundamental, apoiando e fornecendo subsídios
para a ACE. Da mesma forma, as ACEs precisam
informar a Coordenação, enviando materiais e
informações, para que as ações de destaque dos
seus Núcleos sejam veiculadas em outras cidades
e estados por intermédio da Coordenação.
3.8.3 Participação nas atividades
O relacionamento interpessoal do
Coordenador Estadual com os Consultores
dos Núcleos, bem como com os atores locais
do programa, é importante para compartilhar
os experiências, consolida a confiança e reduzir a
distância entre Coordenação Estadual e ACE.
É um risco para o Coordenador desconhecer
ou não acompanhar o conteúdo das informações
repassadas para a sua equipe em treinamentos
e missões. Afinal, uma das coisas que legitima
sua posição é a capacidade e o compromisso
de absorver e disseminar conhecimentos
e experiências. O desconhecimento destas
atividades o torna, no decorrer do tempo, um
mero cobrador de relatórios.
Outro argumento para a sua presença regular
nas atividades do Programa, é o seu papel como
promotor e indutor de muitos deles, permitindo
avaliar a qualidade dos eventos e fornecedores.
3.8.4 Gestão de conflitos
O Empreender estimula empresários a
se relacionarem com seus concorrentes.
Inicialmente essa proposta parece bastante
51
audaciosa, e realmente é, apesar de ser atrativa a
ideia de obter melhores resultados, não podemos
esquecer que estamos lidando com pessoas
de perfis distintos e com conflitos inerentes ao
processo.
Da mesma forma, a ACE que implanta o
programa também pode ter dificuldades internas
de relacionamento, tanto na diretoria quanto na
equipe de colaboradores. A ACE possui ainda
relacionamento com outras instituições locais e
cada uma possui destinto perfil, uma diretoria,
projetos e interesses.
Cada situação de conflito deve ser muito bem
analisada antes de a Coordenação interferir.
Recomenda-se que o Coordenador Estadual, ou
em alguns casos, o Consultor Regional, interfira,
estimule e participe das negociações nos
seguintes casos:
A contratação de um novo profissional,
no caso, o Consultor dos Núcleos, que, às vezes,
ganha o mesmo valor que o executivo ou outros
funcionários de carreira na ACE, ou com elevada
exposição junto à diretoria, empresários ou mídia
local, pode levar ao descontentamento de alguns
e a algum tipo de conflito interno.
Empresários concorrentes podem
apresentar sinais de disputa entre si ou de
descontentamento com a ACE, ou ainda com
o Consultor. Todos esses casos podem acabar
dispersando os participantes que não se sentem
mais confortáveis, e não reconhecem benefícios
na sua continuidade.
A busca de parceria entre entidades
locais para fortalecer o Programa é fundamental
e amplamente difundida. Entretanto, no decorrer
da , opiniões ou interesses divergentes podem ser
inflamados e instala-se um jogo de vaidades ou
de manipulação, para ocupar o lugar de destaque
como realizador das ações. Nesses casos podem
ocorrer rupturas e a imagem do Programa pode
ser prejudicada.
Todo conflito deve ser imediatamente
52
administrado de forma eficaz, com o objetivo
de minimiza-lo ou eliminá-lo. O Coordenador
deve se manter atento durante as visitas e
conversas com os atores, procurando algum
sinal de descontentamento, falta de motivação,
dificuldade de relacionamento entre os atores ou
dificuldades para se colocar a estrutura da ACE
a favor do projeto. O Coordenador não deve ver
todo conflito como algo de ruim, mas sim como
um sensor que indica um processo de mudança
e adaptação em andamento.
Além de seu papel como sensor, o conflito tem
outras características positivas:
Proporcionar um desafio para a busca de
soluções, enquanto motiva grupos e pessoas a
resolver problemas em conjunto;
Levar a descoberta de novos fatos e
informações que resultem em benefícios para a
ACE;
Medir ou relacionar forças, para uso em
futuras interações.
O Coordenador deve administrar o conflito de
modo inteligente. O ideal é que as partes envolvidas
resolvam os conflitos sozinhos tendo em vista
que as dissensões são próprias de organizações
saudáveis. No entanto, o Coordenador deve estar
preparado para lidar com situações de conflitos,
se mantendo neutro, imparcial e isento, buscando
informações de todas as partes envolvidas e de
possíveis espectadores, sempre por meio de
perguntas, com a finalidade de transformar o
conflito em algo benéfico para os envolvidos, a
ACE e o Programa, cuidando para que não haja
sequelas futuras.
3.8.5 Busca de parcerias
Parceria tem sido a designação de certas
formas de cooperação entre organizações
que indica, antes de tudo, uma ação conjunta,
motivada pela existência de interesses e objetivos
comuns, na qual cada um aporta e mobiliza os
recursos que dispõe para atingir determinados
resultados.
A parceria pode ir além da troca e da satisfação
3.9 Principais Desafios da
Coordenação Estadual
de interesses mútuos. Porém certamente uma
dimensão de complementaridade, isto é, buscar
3.9.1 Sustentabilidade do Empreender na
no outro os recursos e capacidades de que
Federação e nas ACEs
não se dispõe, mas que são necessários para
atingir seus propósitos. Por isso, o pressuposto
Cada Federação possui características
fundamental da parceria é o encontro de
distintas, e nem todas (ou nem sempre)
organizações autônomas, com identidades e
possuem recursos próprios suficientes para
posições claras.
financiar as atividades necessárias para o pleno
O Coordenador deve utilizar sua competência
desenvolvimento e manutenção do Programa.
e o poder de articulação da Federação para
Buscar a sustentabilidade do Programa é
identificar e consolidar parcerias em esfera
tarefa principal da Coordenação e, em especial,
estadual ou federal, que possam beneficiar todas
do Coordenador. A sustentabilidade é um
as ACEs participantes do projeto. Também, cabe
conjunto de forças e recursos (não apenas
ao Coordenador apoiar a ACE na negociação de
financeiros), capazes de manter o Programa em
parcerias para o desenvolvimento do Programa.
desenvolvimento.
Para que isto aconteça, o Coordenador precisa
Um aspecto relevante relacionado à
acompanhar os projetos e iniciativas de interesse
sustentabilidade do Programa, e talvez a principal
que surgem no estado, criando uma rede de
condição para a continuidade do mesmo é
relacionamentos que permita o acesso direto aos
a inclusão do Empreender na estratégia das
tomadores de decisão nos potenciais parceiros.
ACEs. O Programa deve possuir seu próprio
No momento de abordagem dos potenciais
planejamento, mas deve fazer parte do plano
parceiros é recomendável que o Coordenador
de desenvolvimento da Federação e também da
possua modelos de convênios, contratos, acordos,
ACE. Isso inclui a alocação de recursos em seus
que sirvam de exemplo para concretização das
orçamentos.
parcerias.
O Empreender precisa ser internalizado nas
ACEs como importante elemento de sua estrutura
organizacional, sensibilizando a todos para
defender e disseminar a proposta do Programa.
A sustentabilidade é alcançada quando o
Programa conquista a confiança dos agentes e
estes estabelecem parcerias com a Federação
para apoiar o Programa. E, apesar de recursos
financeiros não serem os únicos necessários
para seu desenvolvimento, a sustentabilidade
é também conquistada a partir da qualidade e
eficiência da sua gestão financeira.
O Coordenador Estadual deve levantar
potenciais parceiros (governo, grandes empresas,
universidades, entidades de apoio, instituições
53
financeiras), assim que podem ser agregados
ao programa, assim apresentar para eles os
benefícios gerados convidando os a participar
desta iniciativa. É importante que o Coordenador
se torne um bom vendedor do Programa, que
além de mencionar os resultados alcançados nas
empresas atendidas e nos municípios, consiga
também identificar e expressar benefícios para
potenciais parceiros.
Antes de apresentar uma proposta de parceria
recomenda-se buscar respostas para algumas
perguntas.
Qual o papel e como será a participação da
instituição parceira? Qual o tipo de envolvimento
e vínculo com o Programa?
Quais as necessidades do Programa e
que tipos de parcerias podem atender essas
demandas?
A forma como o Programa é comunicado para
a sociedade, para os parceiros e para a diferentes
instituições existentes, também é fator relevante
para a sustentabilidade. Os canais utilizados, as
mensagens transmitidas e a forma de comunicar,
são capazes de estimular o interesse e atrair
novos parceiros.
E, não menos importante, destaca-se a
necessidade de elaborar um planejamento
estratégico bem fundamentado, coerente e
plausível, o qual seja a ferramenta de análise e
tomada de decisão.
Além de buscar e consolidar parcerias,
uma alternativa para garantir a manutenção
do Programa, principalmente tratando dos
recursos financeiros, é investigar se existem
editais, políticas ou Programas de incentivo que
podem suprir tais necessidades. O Coordenador
pode estabelecer rotinas e mecanismos para
pesquisar e manter-se atualizado a respeito das
oportunidades tanto para a Federação quanto
para repassar às associações e aos Núcleos.
Lembrando que nem sempre parcerias ou
Programas de apoio repassam diretamente
54
os recursos para a ACE. Em muitos casos a
contrapartida ou o escopo do projeto garantem
recursos econômicos ou a responsabilização por
parte do parceiro em realizar as ações planejadas.
3.9.2 Rotatividade de Consultores
Percebe-se uma alta rotatividade no quadro
dos Consultores de Núcleos das ACEs, provocado
por diversos fatores, dentre os quais se destacam:
insegurança na entidade, remuneração
incompatível, dificuldades no relacionamento
com os outros colaboradores e diretoria, falta de
perspectivas futuras na ACE, etc.
Geralmente esse cenário é provocado pela
realização de um processo seletivo inadequado,
em que se criam expectativas para o Consultor
que não se concretizam no dia-a-dia do
desenvolvimento das atividades e, a contratação
de um profissional que não corresponde ao
perfil desejado, que está aquém ou além do
demandado, tornando insustentável a sua
manutenção no Programa.
O cumprimento correto de todas as etapas
do processo seletivo aumenta as chances de
sucesso para contratação do profissional certo.
É importante o alinhamento das expectativas
do Consultor e da ACE. Realismo e clareza pelas
partes criam a base para o desenvolvimento de
uma relação saudável e duradoura.
Cabe aqui reforçar que – nos casos em que a
Federação é a responsável pela do Empreender
no estado - as ACEs têm as responsabilidades
de divulgar e recrutar os candidatos que devem
passar por processo seletivo realizado pela
Federação. Sendo responsabilidade da Federação
identificar entre eles os mais adequados
conforme o perfil desejado, mas cabe à ACE a
escolha do profissional e a definição das políticas
de contrato, remuneração, benefícios, etc.
O processo seletivo é o início de uma relação
de confiança e suporte que deve ser fortalecida
constantemente. O profissional deve manter-se Uma das ações de melhoria é justamente o
em constante aperfeiçoamento e demonstrar apoio ao processo de seleção dos segmentos,
comprometimento, mas as ACEs precisam setores, cadeias produtivas para criação dos
apoia-lo, ofertando as capacitações e as demais Núcleos. Quanto mais estratégicos forem para o
condições necessárias para o bom cumprimento município e para a ACE, maiores são as chances
das suas tarefas. de êxito do Programa.
Outra oportunidade são as redes e as ações
3.9.3 Comprometimento das ACEs microrregionais, porque proporcionam mais
visibilidade e importância econômica para a
Algumas ACEs aderem ao Programa com região.
esperança de obter recursos financeiros e, em O desempenho das ACEs em outros projetos e
seguida, não se comprometem com as suas serviços da Federação e de seus parceiros deve
atribuições para o alcance dos resultados. servir como insumo para o processo de seleção
Como a ACE é a mola propulsora do Programa dos municípios.
no município, a ausência de uma efetiva
participação se reflete em um baixo número de
Núcleos Setoriais, na ausência de resultados
nas empresas retardando ou impossibilitando de
alcançar a sustentabilidade do Programa.
O processo de seleção dos municípios é
responsabilidade da Coordenação Estadual
e deve ser eficaz para evitar ao máximo que
associações com esse perfil sejam escolhidas. É
importante que ela informe as ACEs interessadas
adequadamente sobre os benefícios e desafios
do Programa.
Como se trata de um acordo de parceria, o
engajamento de todos os atores é fundamental,
mesmo quando não há repasse de recursos pela
Federação ou Confederação.
O termo de adesão é um instrumento muito
importante e deve ser utilizado pela Coordenação
(e o Comitê Gestor Estadual quando houver) para
tomar medidas corretivas e, se necessário for,
proceder com a substituição da ACE por outra
localizada preferencialmente na mesma região.
Essas decisões podem acarretar conflitos
institucionais, portanto, o Coordenador deve
estar sempre atento ao desenvolvimento do
Programa nas ACEs e propor ações de melhoria
periodicamente, para não deixar que a situação
chegue nesse ponto.

55
4 Implantando o
Empreender nas ACEs

que envolvem desde os materiais de expediente

até as despesas de deslocamento, devem ser
4.1 Empreender como Estratégia considerados custos fixos da ACE, e não tratadas
da ACE
separadamente, para não serem consideradas
despesas extras e acabar incentivando a cobrança
Considerando o escopo de atuação de uma
por retornos financeiros do Programa.
entidade como a ACE, que busca representar e
O Empreender não pode ser visto como uma
defender os interesses dos seus associados, o
fonte de receitas exclusivamente pelo número de
Programa Empreender se apresenta como uma
(novos) associados, nem pelo valor arrecadado
estratégia com grande capacidade de mobilizar sua
em função das mensalidades pagas por essas
base e promover ações estruturadas, posicionando
empresas.
a ACE como pilar fundamental do associativismo
Os resultados do Programa para a ACE vão muito
em prol do desenvolvimento.
além desses indicadores. A partir dos resultados
Consolidar o Empreender como parte da
obtidos pelas empresas participantes é que se dá o
estratégia da ACE exige a integração com os
convencimento de que a ACE representa de forma
demais projetos e serviços da ACE, a sensibilização
competente e defende os interesses destas, e o
e envolvimento de toda a diretoria e da equipe
reconhecimento da importância do associativismo.
interna de colaboradores, e a inserção das ações do
Dessa forma, as empresas passam a defender a
Programa no plano operacional e financeiro da ACE,
ACE, fortalecendo-a, incluindo o pagamento em dia
que deve abordar os seguintes aspectos:
das mensalidades e contratando outros serviços
Na etapa de :
oferecidos pela ACE.
Adequação da estrutura física;
ACEs que implantam o Empreender com
Confecção de materiais de divulgação;
sucesso têm mais condições de oferecer soluções
Realização de eventos para apresentação
diferenciadas, ampliar seu portfólio, melhorar suas
do Programa aos empresários;
instalações, qualificar sua equipe e ganhar prestígio
Contratação e capacitação contínua de
e reconhecimento no seu município e região.
Consultores.
Implantar o Empreender como parte da
No desenvolvimento do Programa:
estratégia da ACE significa criar valor para ela.
Capacitação dos Consultores;
Além de inserir o Programa no planejamento, o
Confecção de materiais de divulgação;
Empreender deve fazer parte das rotinas da ACE.
Ações de divulgação;
Para isto, recomenda-se:
Apoio às ações dos Núcleos;
Envolver a diretoria, os funcionários e os
Realização de eventos para apresentação
associados no Empreender;
do Programa aos empresários;
Nomear um diretor responsável pelo
Participação em eventos e reuniões
Empreender;
(realizadas pela Federação).
Criar um Comitê Gestor do Empreender
As despesas de remuneração dos profissionais e
no âmbito local;
infraestrutura, bem como custos de manutenção,
57
 Discutir o Empreender em reuniões da da vivência de participação no Empreender
diretoria; são chamados a dar seus depoimentos, pode
Divulgar o Empreender conforme também ser criada a figura do Multiplicador do
diretrizes; Empreender, que leva seu testemunho sobre
Designar um diretor para participar das o desenvolvimento de novos serviços, e as
primeiras reuniões de cada Núcleo; vantagens que a ACE passa a ter com a do
Viabilizar infraestrutura para o Empreender.
desenvolvimento do Empreender; Também se recomenda aproveitar
Dar encaminhamento as demandas dos levantamentos já feitos em alguns estados que
Núcleos Setoriais; tem dados concretos, através de pesquisas com
Acompanhar os Núcleos na viabilização empresários participantes de Núcleos.
de soluções externas; O objetivo dessa sensibilização é capacitar os
Intensificar interação com a Federação e atores para que todos os diretores e colaboradores
os demais parceiros do Programa. tenham conhecimentos suficientes sobre o
Programa, para poder (e querer) implantá-lo em
4.1.1 Sensibilização da diretoria e dos sua ACE.
colaboradores da ACE A sensibilização deve ser realizada pela
Coordenação Estadual, mas a ACE se
Um dos objetivos do Empreender é promover responsabiliza pela organização de agenda e
o Desenvolvimento Organizacional e a estrutura e pela presença do público alvo dessa
consequente profissionalização da ACE. ação.
O envolvimento da diretoria e dos colaboradores Recomenda-se sempre, que possível,
da ACE no Programa é fundamental. os seminários para diretores e funcionários
Para tanto, sugere-se um trabalho de sejam realizados em separado em virtude do
sensibilização com todos os diretores e enfoque dado aos temas ser diferente. Por
funcionários, até mesmo prestadores de serviço, exemplo, ao tratar do tema com diretores, o
para apresentar e debater temas como: Coordenador discute aspectos estratégicos;
Missão e tarefa da ACE; com os funcionários, o tema é tratado sob a ótica
Serviços de uma ACE; operacional.
Empreender – estrutura e objetivos;
Papéis e responsabilidades dos parceiros; 4.1.2 Plano de sustentabilidade
Núcleo Setorial;
Desenvolvimento Organizacional de uma O capítulo anterior abordou o tema da
ACE; sustentabilidade do Empreender sob a ótica
Impacto do Empreender. da Coordenação Estadual, que para manter o
O enfoque a ser trabalhado prioritariamente é Programa em desenvolvimento deve buscar
o da cooperação e participação efetiva de todos. alternativas que proporcionem a Federação e
Experimentar a vivência do associativismo - as ACEs oportunidades de parcerias e fonte de
princípio básico do Empreender - entre as recursos (técnicos, materiais e financeiros).
entidades. Editais como o Empreender Competitivo,
A exemplo dos multiplicadores voluntários, desenvolvido pela CACB e Sebrae Nacional, são
(empresários e diretores de ACEs) que por meio excelentes oportunidades de alavancar Núcleos,

58
pois possibilitam a realização de ações mais palestras, consultorias e outras formas de
impactantes, que geralmente necessitam de qualificação dos empresários, dos funcionários e
investimentos maiores. dos processos das empresas).
Da mesma forma existem os recursos por Mensurar a realização de eventos em si é
meio de seleção pública de projetos ou emendas uma maneira de avaliar a dinâmica e o interesse
parlamentares. Por isso a parceria com o poder dos empresários em participar, mas também
público municipal também é importante para o é necessário identificar os resultados obtidos
Empreender. pelas empresas a partir da participação nas
Entretanto, para aproveitar essas ações. Além do aumento de faturamento a
oportunidades, a ACE precisa deixar claro seu redução de desperdício dos custos, a criação de
interesse e apoio para que o Consultor e os novos produtos e serviços ou ainda, o aumento
empresários dos Núcleos possam contar com da satisfação dos funcionários das empresas,
a ACE, pois em muitos casos, é necessária são resultados que devem ser mensurados e
uma figura formalizada (jurídica) para viabilizar divulgados para demonstrar a importância do
a apresentação de projetos de captação de Programa.
recursos. Todas essas possibilidades de realização e
Planejando o Empreender na ACE mensuração devem constar no planejamento e
O debate sobre a sustentabilidade do este deve ser a ferramenta de acompanhamento,
Empreender é pauta das reuniões da diretoria, avaliação e de tomada de decisão do Comitê
mas, principalmente, nas reuniões do Comitê Gestor e da ACE.
Gestor Local que será tratado no próximo item. Com a diretoria e os colaboradores da ACE
Mas é importante reforçar que a manutenção sensibilizados, um Comitê Gestor Local atuante
do Programa em longo prazo só é conquistada e representativo e um planejamento consistente
com a elaboração de um planejamento sólido e são as condições necessárias para garantir a
executável, tanto do ponto de vista da qualidade sobrevivência e o sucesso do Programa.
das ações previstas quanto da capacidade e
interesse na realização.
O planejamento deve contemplar diversas
questões inerentes ao desenvolvimento do
Programa e dos Núcleos, definindo resultados
esperados e estabelecendo metas sempre que
possível, como forma de transformar intenções
em responsabilidades. São alguns exemplos de
resultados que podem ter metas específicas:
Criação de (novos) Núcleos e aumento
do número de empresas participantes;
Satisfação dos participantes;
Melhoria dos resultados financeiros
e número de funcionários das empresas
participantes;
Melhoria ou qualificação da gestão
(incluindo metas para realização de cursos,

59
 um termo de parceria, semelhante ao Acordo de
Resultados já mencionado neste manual.
4.2 Criação e Funcionamento O trabalho do comitê começa com a
do Comitê Gestor Local do
identificação e definição dos segmentos
Empreender
prioritários para criação dos Núcleos e contato
inicial com as lideranças e demais empresários,
Antes de iniciar os trabalhos relacionados
convidando-os a participar, sendo essas algumas
aos Núcleos Setoriais a ACE deve constituir um
das atividades do comitê.
Comitê Gestor Local. O comitê é um grupo de
São funções do Comitê Gestor Local do
trabalho que tem a responsabilidade da gestão e
Empreender:
organização do Programa no município.
Identificar e definir os segmentos
Pode ser composto pelos seguintes atores:
prioritários para criação de Núcleos;
Diretor da ACE;
Identificar e convidar líderes e pessoas
Executivo/gerente da ACE;
dos segmentos prioritários para participarem;
Consultor;
Participar das reuniões de criação dos
Consultor Regional ou Coordenador
Núcleos;
Estadual;
Acompanhar e avaliar o desempenho e
Representantes das entidades parceiras.
os resultados dos Núcleos;
O objetivo do Comitê Gestor é envolver vários
Propor medidas de melhorias ou
agentes na criação dos Núcleos Setoriais. Dentre
adequação;
as possíveis entidades parceiras podemos
Garantir a mobilização das forças
destacar:
impulsoras em prol das ações dos Núcleos;
Prefeitura Municipal e as Secretarias de
Divulgar os resultados dos Núcleos
Desenvolvimento Econômico, Planejamento e
Setoriais, estimulando seus integrantes a
Agricultura (quando este setor for selecionado
buscarem novos e melhores resultados de forma
para formação dos Núcleos);
contínua;
Unidades locais/regionais de outros
Promover a integração entre os Núcleos
órgãos públicos;
e estimular a formação de redes de negócios;
Unidades locais/regionais de empresas
Apoiar a ACE e os Núcleos na formação
do Sistema ‘S’, como o Sebrae, Senai, Senac e
de parcerias;
Sesc;
Fazer a gestão e monitoramento da
Instituições de ensino, pesquisa e
evolução da competitividade empresarial e
extensão;
setorial.
Parques tecnológicos;
O Comitê Gestor Local deve se reunir
Entidades de classe como associações e
regularmente e estabelecer mecanismos de
sindicatos;
comunicação e repasse de informações. Ele
Instituições financeiras, etc.
também deve realizar o Planejamento Estratégico
A formalização do Comitê Gestor do
para o desenvolvimento do Programa.
Empreender no município pode acontecer no
mesmo momento em que o Programa for lançado
para os empresários, como forma de demonstrar
o comprometimento das instituições com o
Programa, sendo possível realizar a assinatura de
60
 4.2.1 Consolidação das parcerias

Considera-se como parceira toda entidade

4.3 Seleção dos Segmentos,
Setores e Cadeias Produtivas
disposta a colaborar com o fortalecimento
do Empreender no município, seja através da
4.3.1 Definindo segmentos, setores e cadeias
contribuição financeira ou técnica.
produtivas
No decorrer do processo de formação dos
Núcleos e consolidação do Empreender, outras
O futuro e o sucesso do Programa começam
instituições vão sendo agregadas. São instituições
pelo processo de seleção dos segmentos para sua
de atuação específica que concentram seus
. Surge então a necessidade de estabelecer os
esforços em ações de determinados Núcleos,
critérios de seleção que dão origem aos Núcleos,
porém, nem todas as instituições parceiras
com o fim de assegurar que o trabalho tenha
precisam fazer parte do comitê.
êxito, e atenda as expectativas dos parceiros e
De qualquer forma, a ACE e o Comitê Gestor
dos participantes.
podem ajudar os Núcleos a identificar e estreitar
É importante saber diferenciar setores
relacionamentos com outras entidades e
de segmentos. Ambos possuem atividades
conquistar o apoio necessário para a realização
econômicas relacionadas. Os setores são
das ações.
divididos entre primário, secundário e terciário.
É importante reforçar que parceira é
O setor primário trata das atividades primárias,
aquela instituição que participa da busca pelo
como a agricultura, mineração, extrativismo,
fortalecimento e aumento da competitividade das
etc., ou seja, aquelas atividades que fornecem a
empresas participantes do Núcleo e do Programa
matéria-prima para a indústria da transformação.
como um todo; que dedica recursos sejam
A indústria da transformação representa o
humanos, físicos e/ou financeiros para alcançar
setor secundário. Aqui encontramos as indústrias
os objetivos propostos, sendo que estes também
de roupa, de automóveis, de alimentos, entre
devem estar alinhados aos seus próprios objetivos.
outras. Esse setor é bastante importante na
Essa é a diferença entre parceria e patrocínio.
geração de riquezas, pois agrega valor aos
Fornecedores das empresas ou instituições
produtos do setor primário.
privadas com fins lucrativos geralmente não
As indústrias de transformação são divididas
são considerados parceiros. Estas alianças
entre primeiro e segundo nível. Por exemplo,
são caracterizadas como patrocínios, e essas
indústria processadora de minério transforma
empresas não devem fazer parte do Comitê
a matéria-prima em barras e chapas de ferro e
Gestor.
aço, que por sua vez, são matérias-primas para
É fundamental que os aliados sejam
as indústrias metalúrgicas.
comprometidos, participando efetivamente da
E por fim, o setor terciário envolve as
gestão e execução das ações do Programa, na
atividades do comércio e serviços, fundamentais
busca de benefícios para as empresas, a ACE e a
para a multiplicação da renda e manutenção das
sociedade em geral.
riquezas em uma determinada localidade.
Os comitês, quando atuantes, são
Em relação as cadeias produtivas, podemos
corresponsáveis pela consolidação e sucesso
encontrar diferentes setores e segmentos na
do Empreender, incluindo o alcance da
sua formação. A cadeia produtiva têxtil contém
sustentabilidade do Programa.
os produtores de algodão, por exemplo, as
61
indústrias de fabricação de tecidos, as indústrias estratégicos.
químicas – que fabricam as tintas, as indústrias Mas é importante reforçar que a metodologia de
de máquinas de corte costura, os fornecedores cadeias produtivas pode trazer muitos benefícios
de embalagens e outros insumos, os profissionais em termos de fortalecimento da economia local
de design, as indústrias de confecção, o atacado e regional, comprovando a eficácia do Programa.
e o varejo – que comercializam, entre outras.
Basicamente, para atuar com cadeias 4.3.2 Critérios para seleção
produtivas, devem ser observados os seguintes
aspectos: Num primeiro momento devem ser
Qual o grau de encadeamento na região? identificados e selecionados os setores
Ou seja, quantas atividades econômicas que estratégicos, cujo levantamento de informações
fazem parte da cadeia estão presentes em pode começar com as seguintes questões:
determinada localidade? Qual a importância dos setores no
Qual o volume de emprego e renda que município e na região na contribuição de impostos
as atividades geram? O quanto representa em e geração de emprego e renda?
comparação com outras atividades? Os setores estão organizados com a
Qual o potencial de crescimento de existência de entidades representativas? Qual
mercado? Está em evolução, já atingiu seu ponto sua atuação?
de equilíbrio ou está em declínio? Os setores estão integrados e possibilitam
Quais os desafios da cadeia para o relacionamento em rede?
aumentar sua competividade e qual o potencial Os empresários participam das entidades
ou a capacidade de superação? de classe? Aceitam novas ideias e solicitam novas
Algumas atividades econômicas são mais propostas de melhoria para o setor? Existem
fáceis de agrupar em cadeias produtivas como as lideranças reconhecidas na comunidade?
atividades relacionadas a turismo e construção O histórico do setor apresenta
civil. Nesses casos há um volume maior de desenvolvimento? Há tendência de evolução?
empresas para cada atividade, como hotéis e E o crescimento econômico atual apresenta
restaurantes, construtoras e imobiliárias. números satisfatórios?
Mas em geral, atuar com cadeias produtivas Durante o levantamento inicial de
não significa formar diversos Núcleos de cada informações sobre os setores estratégicos
atividade. Por isso, é necessário buscar entender devem ser pesquisados dados referentes aos
melhor essa metodologia e adaptar o Programa, segmentos existentes. Nesse momento é
se for possível. necessário aprofundar mais esses dados e surge
A questão é que para atuar com a metodologia a necessidade de estabelecer os critérios para
de cadeias produtivas, é necessário um seleção dos segmentos que dão origem aos
conhecimento mais aprofundado e, em alguns Núcleos Setoriais.
casos, contar com apoio de especialistas, pois o A seguir são apresentados os principais
tema é bastante complexo. critérios. Alguns são fundamentais e não
O módulo complementar desse manual traz podem ser dispensados, mas outros podem ser
algumas abordagens a respeito de cadeias incorporados conforme características distintas
produtivas e também sobre metodologias de cada município.
para seleção de segmentos economicamente

62
 Número de empresas existentes:
O número de empresas, em conjunto
com a importância que estas representam para
a economia local e regional, são as referências
iniciais para a seleção do Núcleo a ser formado.
Um número de 10 ou mais empresas, em geral,
cria mais oportunidades de sucesso para a
iniciativa.
Número de empresas associadas às ACEs:
A ACE deve considerar se a criação
do Núcleo é orientada prioritariamente pela
expressividade do segmento econômico em
questão, assim como a participação deste em
seu quadro social. Deve ter cuidado em não
promover ações tendenciosas e desprovidas
de caráter técnico, como escolher o segmento
por ser da empresa do presidente ou de outras
pessoas chaves da ACE.
Importância para o desenvolvimento local
e regional:
A importância que o segmento representa
para o desenvolvimento da economia local deve
ser levada em consideração, sob o ponto de vista,
por exemplo, da geração de emprego e renda,
aumento da arrecadação de impostos, criação de
novas oportunidades de negócios, importância
para as disposições produtivas locais,entre
outros
Sinergia entre os segmentos:
Os Núcleos também precisam se
relacionar entre si e desenvolver atividades
complementares, Para isso, é importante que
haja sinergia e interesses entre os segmentos,
dando condições para ampliar e fortalecer esse
relacionamento.
Tendência de evolução:
Alguns segmentos da economia, por
razões macroeconômicas, podem estar em
curva ascendente ou decrescente. Mesmo que
o crescimento ainda seja discreto, é sempre
recomendável que estes sejam selecionados,
ao invés daqueles que passam por grandes
63
dificuldades econômicas. Segmentos em
ascensão apresentam situação ou futuro mais
favorável e propício para a aceitação da proposta
e mobilização das forças.
Existência de líderes e nível de
comprometimento dos empresários
Geralmente os líderes empresariais são
reconhecidos e respeitados no seu segmento.
Podem possuir uma visão mais clara do cenário
e já apresentar boas ideias que são bem aceitas
pelos demais. Um segmento sem lideranças
tem mais dificuldade na formação e gestão do
Núcleo. O perfil dos empresários em relação ao
comprometimento pode ser conhecido avaliando
os resultados já conquistados em ações
passadas, além de acompanhar os prazos de
retorno nas solicitações.
Receptividade e engajamento dos
empresários:
O aspecto de natureza comportamental
mais importante para a prosperidade do Núcleo,
é o nível de comprometimento e afinidade que
os empresários demonstram perante o trabalho
coletivo. Algumas ações já realizadas pela
própria ACE podem dar indicações do nível de
participação e interesse em ações desse tipo.
Pré-existência de entidade representativa
dos interesses do segmento:
Muitos segmentos encontram-se
organizados em sindicatos, cooperativas e
outras entidades empresariais. Diante desse
cenário é necessário identificar o histórico de
atuação dessas entidades. Nesses casos há
possibilidades de a entidade julgar positivo o apoio
da ACE para a criação de um Núcleo, ou por estar
em declínio necessitando do apoio ou porque
é atuante, possui lideranças comprometidas e
tem interesse em inovar. Entretanto, nos casos
em que o histórico demonstra conflitos de
ordem político-institucional, recomenda-se não
avançar na apresentação da proposta. Quando
existem entidades representativas, recomenda-
se iniciar a abordagem pela entidade e não pelos FATORES Pontos de 1 a 10

associados. A SEREM PESO

PONDERADOS Segmento Segmento Segmento

Governança e cooperação:
1. Número
Refere-se à capacidade e a disposição de empresas 10
existentes
dos atores sociais de se unirem e cooperarem para 2. Número
fortalecer um segmento ou grupo de segmentos. de empresas 5
associadas ACE
O histórico de atuação da própria ACE e outras 3. Importância
para o
iniciativas para promoção do desenvolvimento desenvolvimento
10

no município podem demonstrar desconfiança local e regional

4. Capacidade de
ou pré-disposição em relação a propostas sustentabilidade
10
financeira do
semelhantes. Núcleo
Demanda espontânea por parte dos 5. Histórico do
10
segmento
associados:
6. Sinergia com
A espontaneidade por parte do 10
outros Núcleos

empresário ou a existência de demanda é um fator 7. Existência de

5
lideranças
importante para a criação de Núcleos, podendo
8. Taxa de
representar maior capacidade de mobilização, mortalidade das 5
empresas
bem como a geração de resultados em curto 9. Tendência de
5
evolução
intervalo de tempo. Por outro lado, deve-se
10. Receptividade
analisar a importância estratégica do segmento, e engajamento 10
dos empresários
além dos outros critérios já mencionados.
11. Pré-existência
Histórico do segmento: de entidade
5
representativa do
Deve ser avaliado se o segmento já segmento
passou por experiências malsucedidas, o que 12. Governança e
10
cooperação
poderia diminuir a disposição dos empresários
13. Demanda
em participar de novas ações. Nesses casos é espontânea
5
por parte dos
importante resgatar informações, identificar os associados

motivos do insucesso e apresentar uma proposta TOTAL 100

que possibilite superar os resultados anteriores.

Tabela 1: Matriz auxiliar na escolha dos primeiros
Para a avaliação, devem ser listados os Núcleos Setoriais
segmentos existentes no município a partir da
Quanto mais alta a correlação dos fatores com
análise dos setores e identificação de cadeias
o segmento em exame, maior é a pontuação
produtivas. Cada segmento deve ser avaliado em
(de 1 a 10 pontos). Os pesos apresentados
relação a esses critérios, e a partir deles, pode
na matriz são somente sugestões e servem
ser elaborada uma matriz auxiliar para a decisão,
apenas como ilustração, tendo sido baseados
conforme modelo a seguir.
em observações dos autores em outras
experiências. Pela sua simplicidade, podem
encurtar, consideravelmente, o processo de
discussão sobre a conveniência ou não escolha
de um segmento ou de outro.
O Comitê Gestor Local pode iniciar a análise

64
dos possíveis segmentos com as informações
disponíveis e coletadas a partir dos critérios
listados, mas o Consultor pode identificar outros
segmentos a partir de outras informações
que podem necessitar de mais tempo para
conseguir. A tarefa de buscar as informações
é de responsabilidade, inicialmente, do
Consultor, porém o comitê e a ACE devem
verificar a necessidade de apoio para garantir o
cumprimento da tarefa no prazo com a qualidade
necessária para a definição pelo Comitê Gestor.
Além dessa matriz de avaliação, é recomendado
elaborar uma apresentação com os cenários
encontrados para os principais segmentos e, em
consenso baseando-se nas evidências, fazer a
priorização para iniciar o trabalho de formação
dos Núcleos.
4.3.3 Integração microrregional
A integração microrregional ou regional
pode ser uma estratégia de atuação bastante
interessante. Ela pode se dar principalmente nos
seguintes casos:
Quando os segmentos selecionados
apresentam características bastante atrativas
conforme os critérios apontados, mas não há
número suficiente de empresas em um município
para a formação de um Núcleo;
Quando um Núcleo existente identifica a
oportunidade de ampliação, unindo-se a outros
grupos do mesmo segmento em municípios
distintos, para realização de algumas ações como
eventos, missões, etc;
Quando se tratar de uma cadeia produtiva,
uma vez que um dos critérios para essa metodologia
é justamente o grau de encadeamento, ou seja,
a quantidade de segmentos ligados, existentes
na região. Dificilmente um único município é
capaz de possuir volume suficiente de empresas
e segmentos para o desenvolvimento e ação em
rede.
65
Possivelmente a Coordenação Estadual
já tenha realizado algumas pesquisas para
identificar as oportunidades de atuação
microrregional, durante o processo de seleção
dos municípios para do Programa, neste caso, já
pode ter apontado para essas possibilidades. O
levantamento das informações sobre os setores e
segmentos realizado pela ACE também apresenta
possibilidades.
Para atuar de forma microrregional é importante
considerar alguns aspectos, o primeiro deles
é que os municípios vizinhos também podem
possuir ACE. Dependendo da extensão da ação é
necessário não apenas informar, mas envolver as
entidades em todo o processo. Não significa que
as associações em questão tem que implantar
o Empreender e contratar um Consultor, por
exemplo, mas há medidas que podem fortalecer o
relacionamento, tais como:
Recomenda-se que a filiação seja
direcionada a ACE local, sede da empresa
interessada em participar;
Que as entidades participem
conjuntamente das tarefas de mobilização local;
Que as reuniões e outras ações também
possam ser realizadas nos demais municípios,
sede das empresas participantes;
Que nas ações de divulgação do Núcleo
as identidades visuais das demais ACEs sejam
incluídas nos materiais.
Quando os Núcleos assumem uma dimensão
mais abrangente e demandam mais recursos, as
associações podem ampliar a parceria e dividir
os esforços para viabilizar a manutenção dos
Núcleos.
Nos casos de Núcleos que se unem a outros
grupos semelhantes, apenas para a realização
de algumas ações em conjunto como eventos e
missões, isso não deve alterar a formação local e
é importante manter o apoio e a assistência aos
empresários.
 4.3.4 Lançamento do Programa no município
O lançamento é uma forma de dar visibilidade
ao Programa, geralmente planejada
acontecer após uma série de etapas conforme a
sequência apresentada até aqui.
Na ocasião do lançamento é possível formalizar
as parcerias estabelecidas para a constituição do
Comitê Gestor Local apresentando a priorização
dos segmentos para a criação dos primeiros
Núcleos.
Pode-se incrementar o momento com uma
palestra ou a presença de empresários de outras
cidades que participam de Núcleos, bem como
contar com a presença do Coordenador Estadual
e outras lideranças de apoio.
O evento de lançamento pode ser também
o momento de apresentação da proposta
de criação dos Núcleos, caso a ACE já tenha
avançado no processo de contratação do
Consultor e identificação das empresas.
4.4 Papel da ACE em Relação aos
Consultores
para
4.4.1 Recrutamento, seleção e contratação
No processo de do Programa Empreender
e durante seu desenvolvimento, é necessário
ter profissionais com perfil adequado tanto no
que se refere às habilidades técnicas quanto às
características de comportamento.
O processo de recrutamento e seleção (Anexo
02) e de capacitação dos colaboradores das
instituições envolvidas são etapas fundamentais
e muito importantes para o sucesso da
do programa, e principalmente para sua
sustentabilidade, pois uma equipe de trabalho
com profissionais capacitados e sensibilizados
agiliza o desenvolvimento do projeto.
O recrutamento dos Consultores de Núcleos
deve ser um processo formal e técnico, cuja
metodologia prioriza a qualidade dos profissionais
de modo imparcial, sem beneficiar candidatos
que tenham sido indicados e/ou que sejam
funcionários da ACE. Funcionários da ACE ou das
instituições parceiras podem participar desde
que atendam os requisitos relativos ao perfil e a
disponibilidade de tempo para o trabalho.
O Consultor da ACE é o ator primordial na e
continuidade do Empreender. Daí a importância
de uma escolha cuidadosa e criteriosa.
É atribuição da ACE a divulgação da vaga
de Consultor e o recebimento dos currículos.
Sugere-se que a divulgação seja feita através
da imprensa local, na própria ACE, pela internet,
junto aos parceiros, em universidades, entre
outros.
Para facilitar o processo de recrutamento
e seleção do Consultor, torna-se necessário
entender melhor as suas atribuições junto aos
Núcleos Setoriais e a ACE. O Módulo II deste
manual traz a descrição do perfil, das atribuições
66
e responsabilidades do Consultor que devem ser
utilizadas para formatação do edital ou anúncio
para divulgação da vaga. Também serve para
a etapa de escolha do profissional dentre os
indicados pela Coordenação Estadual.
O processo seletivo é responsabilidade da
Coordenação Estadual como já comentado, mas
a ACE é quem deve recrutar os candidatos. A
escolha do profissional entre os selecionados
pela Coordenação é uma etapa igualmente
importante realizada pela ACE.
As experiências ao longo dos
demonstram que as ACEs que contrataram um
Consultor sem envolver a Coordenação Estadual
no processo seletivo, tiveram mais dificuldades
na do Programa decorrentes da escolha dos
profissionais.
A contratação
A contratação deve seguir as regras e
possibilidades da própria ACE e de acordo com
a legislação vigente. Como a recomendação é
para que o Programa faça parte da estratégia
da ACE, a terceirização desse profissional pode
não ser muito positiva. Por outro lado, também
há alguns benefícios e cabe à ACE analisar com
cuidado para definir o que for melhor para o
desenvolvimento do Programa.
É importante reforçar que o trabalho do
Consultor exige disponibilidade para trabalhar
a noite, o que significa horários diferenciados e
flexíveis de trabalho que devem ser considerados
no formato da contratação.
A contratação deve ser encaminhada tão
logo seja possível para o início dos trabalhos
e participação na sequência da capacitação
na metodologia organizada pela Coordenação
Estadual.
4.4.2 Capacitação na metodologia
atualização constante
A capacitação na metodologia
responsabilidade da Coordenação, mas a ACE
se responsabiliza em encaminhar o profissional
para o treinamento, custeando as despesas
de deslocamento, hospedagem e alimentação
quando houver.
Nos casos em que não haja agenda definida
para capacitar novos Consultores, a Coordenação
deve disponibilizar profissionais, buscando entre
os profissionais atuantes, um Consultor, seja
do seu quadro ou de outra ACE e que tenha a
habilidade de ajudar os novos em seus primeiros
anos passos.
A capacitação na modalidade de ensino a
distância pode ocorrer com maior regularidade e
é fundamental que a ACE ofereça as condições
de acesso a internet e espaço adequado para
que o Consultor possa participar da capacitação.
Além da capacitação na metodologia, o
Consultor deve manter atualizado e ampliar
seus conhecimentos constantemente. Ele
próprio deve buscar cursos, palestras e outras
capacitações. A Coordenação Estadual também
pode oferecer oportunidades, como, por
exemplo, estabelecer parcerias com instituições
de ensino e de qualificação profissional ou ainda
subsidiar ou financiar parte do investimento de
determinados cursos.
Além da atualização e qualificação, essas
são formas de reconhecimento e retenção de
talentos, tema do próximo item.
4.4.3 Estabelecimento de políticas de
remuneração, reconhecimento e retenção de
talentos
Remuneração não é igual a salário. O
salário é o pagamento em função dos serviços
prestados e conforme estabelecido no contrato
e de trabalho. Já a remuneração se refere as
retribuições e recompensas concedidas em
função das atividades exercidas, e da aplicação
é de do conhecimento e das habilidades pelos
67
profissionais, que podem ser financeiras ou por exemplo, fazer com que a recompensa
econômicas, dependendo das políticas de esteja vinculada ao cumprimento de metas
remuneração adotas pela ACE. (quando definidas unilateralmente de ‘‘cima para
As políticas de remuneração têm como objetivo baixo’’) e torne-se assim um tormento e não o
aumentar o comprometimento das pessoas, sua reconhecimento e a valorização almejados.
motivação, qualidade e produtividade. Uma boa
política de remuneração ajuda a atrair e reter
bons profissionais, além de estimula a criatividade
e desenvolve uma cultura organizacional de
reconhecimento e valorização.
Cada política dessas define seu modelo
de recompensas, os modelos por sua vez
apresentam uma diversidade de tipos de
recompensas, alguns exigem mais análise e
preparação, como a avaliação de desempenho
(já comentada anteriormente no item sobre a
criação de um banco de talentos) que é bastante
interessante, etc. Dentre os tipos de recompensa
podemos citar:
Salários (quando o método de definição
envolve outras medidas além das obrigações
legais, como avaliação de desempenho);
Comissões;
Bônus;
Viagens de incentivo;
Benefícios sociais como planos de saúde,
bolsas de estudo, etc.
Algumas referências apontam para os
cuidados necessários ao se adotar modelos de
recompensa ou planos de incentivo. No caso
do Empreender, é importante destacar que as
políticas de remuneração devem ser ofertadas a
toda equipe da ACE e não apenas ao Consultor.
Isso pode provocar conflitos internos. Outra
questão é que os modelos não estimulam a
cooperação se forem baseados apenas em
critérios individuais e a estratégia do Programa é
totalmente fundamentada sobre os princípios da
cooperação e do associativismo.
Alguns exemplos de associações que já
atuam com o Empreender podem trazer boas
ideias e outras que devem ser evitadas, como,

68
 maneiras de proceder.
Dependendo das características locais, o jornal
4.5 Divulgação do Programa no impresso ainda é um bom canal de comunicação
Município em muitos municípios. Revistas e publicações
locais e regionais também são possibilidades,
O sucesso do Empreender está diretamente
assim como o rádio e a TV. A mídia televisiva, no
ligado a participação efetiva dos empresários.
entanto, sempre exige um investimento mais alto,
Sem empresários não há Núcleos e sem Núcleos
com exceção da publicidade gratuita quando a
não há Programa.
ação gera notícia. São alguns exemplos de ações
A adesão dos empresários e o reconhecimento
de divulgação:
da sociedade empresarial dependem, em um
Apoio a eventos (exposição da identidade
primeiro momento da atratividade da proposta
visual);
do Programa, e em seguida momento, dos
Criação de vídeos institucionais (com
resultados gerados para quem participa.
depoimentos e informações);
Mas a participação ainda depende do quanto o
Confecção de materiais como
público-alvo sabe a respeito de tudo isso. Assim, a
folders, banners, e materiais de expediente
comunicação e a divulgação de forma adequada
personalizados como pastas, agendas, canetas;
é tão fundamental quanto a consistência da
Publicação de artigos técnicos sobre
proposta e os êxitos conquistados.
temas afins em sites e outras mídias;
Divulgar as ações e os resultados dos Núcleos,
Realização de eventos como palestras e
além da divulgação institucional do Programa,
seminários sobre os temas de cooperativismo e
deve fazer parte do planejamento elaborado pelo
associativismo, dentre outros;
Comitê Gestor Local e ter recursos previstos no
Geração de notícias (releases) sobre as
orçamento da ACE.
ações dos Núcleos.
Existem inúmeras possibilidades de ações de
Os Núcleos também acabam realizando ações
divulgação e muitas delas têm alcance bastante
de divulgação com o propósito de conquistar
amplo e de baixo investimento. As mídias sociais,
novos integrantes, melhorar a imagem das
por exemplo, apresentam diversos canais
empresas perante o mercado e conquistar
bastante difundidos, de rápida veiculação e
mais clientes. As ações de maior destaque
facilidade de acesso. Dentre essas aplicações
merecem apoio mais efetivo da ACE e dos
da internet podemos mencionar os perfis de
parceiros, principalmente se a ação contribui
relacionamento, sites, blogs e outros, que são
para a consolidação da imagem do Programa no
capazes de gerar publicidade espontânea e
município.
facilitar as relações e o compartilhamento
A Coordenação Estadual também pode
(instantâneo) de informações.
fornecer materiais e indicar formas de divulgação,
Mas alguns cuidados são importantes. Essas
mas a responsabilidade da comunicação no
ferramentas, se mal administradas, podem
município é da ACE.
trazer graves prejuízos, ou ainda, disseminar
rapidamente ações que geram imagem negativa
para o Programa e para a ACE. Para utilizar
com mais segurança, recomenda-se que a ACE
possua profissionais capacitados ou suporte
especializado para saber quais as melhores
69
 de participantes seja mais representativo, as
características das empresas também devem
4.6 Definição de Critérios e ser avaliadas, para evitar criar Núcleos com baixo
Regras Gerais do Empreender na
potencial para realização de ações ou para ações
ACE
de maior impacto.
Nos casos do Núcleo regional, também é
4.6.1 Formato dos Núcleos Setoriais do
importante analisar qual a distância média entre
Empreender
as empresas. Não se recomenda uma distancia
superior a 100km entre as empresas, embora essa
Em relação ao formato dos Núcleos Setoriais
já seja uma distância bastante grande. Grandes
do Empreender, é importante ressaltar três
distâncias acabam diminuindo as possibilidades
aspectos: o número mínimo de empresas por
de ações como cursos de qualificação que
Núcleo, o porte das empresas e as regras para
demandariam despesas com deslocamento e
adesão de novos integrantes.
hospedagem de funcionários.
Embora o número mínimo de empresas
Não significa, porém, que mesmo distantes
não seja necessariamente estático, a ACE
não há possibilidades de ações impactantes,
precisa compreender a relevância da questão e
como missões, compras coletivas, contratação
internaliza-la, pois está diretamente vinculada
de consultorias in company, realização de
com o processo de seleção dos segmentos, a
eventos técnicos, etc. Na história do Empreender
criação e a continuidade dos Núcleos.
existem grupos formados por empresas de
O número mínimo recomendado é 10
diversos municípios distantes entre si, que
empresas, mas acerca dessa recomendação, há
se transformaram em redes de negócios e se
duas questões a considerar:
tornaram casos de sucesso.
A representatividade do total de empresas
Em todos os casos mencionados, se a
interessadas em participar em relação ao total
representatividade e a capacidade de realização
de empresas no município (ou microrregião). Por
forem baixas e os empresários estiverem
exemplo, se existe um total de 12 empresas de
distantes entre si, com o tempo os empresários
determinado segmento no município e apenas
podem perder o entusiasmo. Se o Núcleo possui
08 querem participar, isso representa mais de
apenas 08 empresas, a desistência de uma delas
65% do total, o que é uma boa representatividade
representa mais de 12% do grupo.
se analisada isoladamente. Também se pode
O outro aspecto mencionado é a respeito
encontrar um total maior de empresas e o número
do porte das empresas. O Empreender tem
mínimo (10) pode ser pouco representativo,
foco nas micro e pequenas empresas. Elas
nesses casos é necessário alterar a regra para
representam 99% do total existente, dentre
que o Núcleo seja mais representativo;
outras características bastante expressivas. No
A representatividade no mercado
entanto, as ACEs podem possuir em seu quadro
e a capacidade de execução das empresas
de filiação empresas de médio e grande porte.
participantes. Continuando com os exemplos
Impedir sua participação nos Núcleos pode ser
acima, se as 08 empresas interessadas têm
discriminatório e gerar conflitos institucionais.
boa participação no mercado, têm empresários
A participação de médias e grandes empresas
com perfil adequado e recursos que permitam a
nos Núcleos pode trazer alguns benefícios, se o
realização de ações, há justificativa para a criação
propósito de participação delas for adequado aos
do Núcleo. Por outro lado, mesmo que o número
70
interesses do Núcleo e das demais empresas.
Algumas ações ganham força, como as compras
coletivas, as contratações em conjunto de cursos
e consultorias, missões e eventos. Por outro lado,
se as grandes empresas participam apenas para
monitorar o desenvolvimento das concorrentes
e tentam obter alguma vantagem sobre o
Núcleo, as chances de ruptura são grandes e
o conflito gerado entre a ACE e os empresários
das MPEs pode ser ainda maior do que impedir a
participação de uma grande empresa.
Nesses casos, é muito importante conhecer
o histórico da grande empresa e o perfil dos
seus dirigentes. Além de avaliar qual imagem
os demais empresários têm dessa empresa e
como veem sum participação no Núcleo. Para as
médias empresas se recomendam as mesmas
orientações, entretanto, a participação delas
apresenta mais condições positivas do que as
grandes, isso porque os proprietários das médias
empresas geralmente são mais acessíveis, com
gestão ainda familiar e, apesar de serem médias,
o faturamento pode estar muito próximo ao das
pequenas empresas.
Uma grande empresa pode ser boa parceira
dos Núcleos. Nem sempre elas têm interesse em
participar do Núcleo, como membros, mas o apoio
em alguns eventos ou para a realização de ações
de qualificação, pode ser benéfico, mais depende
da iniciativa dos empresários participantes do
Núcleo.
O terceiro aspecto é sobre a adesão de
novos integrantes. Alguns Núcleos, depois de
fortalecidos e consolidados, acabam se fechando
e impedindo a entrada de novas ou determinadas
empresas. Mais uma vez isso pode gerar alguns
conflitos entre a ACE e as empresas associadas.
O Núcleo deve ter autonomia e independência
para decidir sobre as suas regras internas de
participação, mas não pode ser excludente ao
ponto de prejudicar a ACE que os atende. Da
mesma forma, a ACE não pode obrigar o Núcleo
71
a aceitar determinados participantes. Cada caso
deve ser criteriosamente analisado e as duas
partes devem esclarecer, justificar seus motivos
e chegar a um consenso.
A adesão de novas empresas precisa
agregar forças ao grupo. Se existirem conflitos
entre o empresário interessado com um ou
mais empresários do Núcleo, a entrada dele
pode resultar na saída de outros, gerando
descontentamento geral e levando o grupo a
ruptura. A ACE deve ponderar muito sobre as
questões e sobre suas atribuições antes de
intervir.
4.6.2 Vínculo com a ACE
Em geral, a regra principal para a participação
das empresas é a filiação à ACE. Cada ACE define
o prazo limite para que a empresa se associe,
podendo ser imediato ou após determinado
período até que o Núcleo comece a desenvolver
as atividades e possibilite ao empresário avaliar
se continua ou não fazendo parte do grupo.
A mensalidade pode ser baseada nas mesmas
condições de filiação normal da ACE ou pode ter
valores acrescidos em função da participação do
Núcleo. Entretanto, conforme já comentado, a
mensalidade não pode ser vista como uma forma
de sustentabilidade financeira do Programa.
 Aumento do índice de produtividade e
ganhos em qualidade das empresas participantes
4.7 Gestão e Monitoramento do
dos Núcleos;
Empreender na ACE
Aumento do índice de emprego e rendas

4.7.1 Sistemas de gestão nas empresas participantes dos Núcleos;

Número de negócios gerados entre

Um sistema de gestão é o conjunto de partes empresas e Núcleos;

que interagem entre si para desenvolver as ações Aumento do número de associados na

planejadas, e implantar as estratégias e políticas ACE;

definidas para alcançar determinados resultados. Aumento da arrecadação da ACE.

Fazendo a conexão com o Empreender, o Um bom sistema de monitoramento deve

sistema de gestão da ACE para o Programa abordar os dois tipos de indicadores. Eles podem

deve compreender os softwares para registro e ser considerados tangíveis, como os indicadores

acompanhamento do planejamento dos Núcleos; mencionados acima, intangíveis, como a

os próprios planejamentos, as ferramentas percepção das pessoas sobre o desenvolvimento

de avaliação, como pesquisas e definição local, formação de lideranças e até a edificação

de indicadores; as práticas que envolvem o de um clima de otimismo geral que cerca tais

monitoramento e o controle, como reuniões e processos de mudanças.

relatórios de conclusão. Quanto às funções do monitoramento, pode-

A gestão e o monitoramento são essenciais se dizer que é um instrumento que facilita:

também na ACE, pois a Coordenação faz o Informar ao Comitê Gestor Local, a

acompanhamento sob a ótica estadual e suas diretoria da ACE e parceiros sobre o andamento

ações de correção, por exemplo, são de nível do Programa;

macro e não interferem diretamente na gestão Orientar o trabalho para resultados;

local. Alinhar as informações entre os

Conforme já comentado no capítulo anterior, envolvidos.

um sistema de monitoramento eficiente aborda os A CACB disponibiliza o Portal Empreender

diversos indicadores apontados no planejamento com sistema para registro e acompanhamento

do Empreender elaborado pelo comitê local e dos Núcleos e dos seus planejamentos. Alguns

garantem uma avaliação mais criteriosa e ampla estados têm desenvolvido seus próprios sistemas,

dos resultados. Para isso, esses indicadores o que é positivo, mas é muito importante que o

devem ser claros, relevantes, confiáveis e que portal geral do Programa também seja utilizado.

possam ser mensurados. Nesses casos, há um volume maior de trabalho

São exemplos de indicadores de esforço: para alimentação dos sistemas, por isso a CACB

Número de Núcleos e empresas para está sempre em contato com as Federações para

cada período de do Programa; melhorar seu portal.

Aplicação de soluções que representem A ACE deve disponibilizar as condições

a melhoria da competitividade das empresas; necessárias para os Consultores acessarem

Realização de eventos (capacitações, o portal, além de acompanhar o trabalho para

palestras, consultorias). garantir a utilização do mesmo e para saber como

São exemplos de indicadores de Qualidade estão se desenvolvendo os Núcleos.

e Produtividade:
72
 4.7.2 Criação do Conselho dos Núcleos
Na medida em que os Núcleos são constituídos,
surge a necessidade de melhor integrá-los na
estrutura da ACE, para que se estabeleçam
procedimentos formais com a diretoria acerca da
evolução dos trabalhos.
Sugere-se que, a partir da composição do
quinto Núcleo, seja instituído o Conselho de
Núcleos, do qual participam um Coordenador
de cada Núcleo e o Consultor que media os
trabalhos. O Conselho de Núcleos deve se reunir
periodicamente.
Cabem aos conselheiros as seguintes
atribuições:
Relatar ações dos Núcleos para efeito de
disseminação das informações junto a diretoria
da ACE;
Promover ações de benchmarking entre
os Núcleos;
Enumerar dificuldades e estabelecer
estratégias para a superação dos problemas
relacionados;
Diminuir eventuais questões relativas
aos Núcleos e omissas em relação ao regimento
interno e contrato de convivência;
Articular ações conjuntas de interesse
coletivo e que visem a integração dos Núcleos;
Servir de elo entre nucleados,
Coordenação do Programa e diretoria da ACE.
A figura do Conselho não é obrigatória, mas
pode ser bastante positiva. Se entendermos que
o Comitê Gestor Local tem o papel de planejar
o Programa, definir estratégias e articular para
alcançar a consolidação e ampliação, o conselho
tem a característica de analisar as questões
inerentes ao dia a dia dos Núcleos, cujas
informações servem de subsídio para o comitê.
O cuidado no caso de constituir o conselho
é que ele demanda tempo e dedicação, com
necessidade de realizar reuniões. Para isso, os
Coordenadores de cada Núcleo tem mais uma
73
função e devem disponibilizar mais tempo, assim,
a periodicidade das reuniões e a efetividade em
relação aos objetivos devem validar a sua criação.
4.7.3 Estabelecimento de mecanismos de
reconhecimento das ações, registro e divulgação
das boas práticas
Na primeira apresentação do Programa aos
empresários, o estímulo à realização de ações
para superar os desafios e para aproveitar
oportunidades de desenvolvimento das
empresas são as principais abordagens para a
sensibilização e adesão dos participantes.
Os empresários participantes precisam
constantemente ser incentivados a realizar
ações orientadas para resultados que atendam
as necessidades, resolvam problemas e/ou que
proporcionem melhorias, ganhos e aumento
da competitividade. Essas ações podem ter
características muito diferentes, de acordo
com o resultado pretendido. Por exemplo,
para capacitar os funcionários das empresas a
respeito do sistema eletrônico de emissão de
notas fiscais, um treinamento com um contador
é suficiente para atender a necessidade. Mas
aumentar as vendas, a eficiência produtiva ou
alcançar padrões de qualidade para exportação,
demandam ações mais relevantes, mais
estruturadas e comprometimento total do grupo.
Todas as ações que atendem alguma
demanda, mais simples ou mais complexa, são
importantes e devem ser estimuladas. Mas os
Núcleos não sobrevivem apenas com ações
pontuais, de baixo impacto.
O Consultor, o comitê e a ACE tem
responsabilidades e condições de estabelecer
mecanismos para manter os Núcleos ativos e
dinâmicos. A proposta é os estimular para manter
eles e as empresas em constante evolução.
Mecanismos de reconhecimento de boas
práticas são formas de incentivo, capazes de gerar
e difundir conhecimento. No capítulo anterior se
recomendou a Coordenação Estadual instituir um
sistema para disseminação e reconhecimento
das melhores práticas – orientações que podem
ser replicadas localmente.
De modo mais exemplificado são apresentadas
a seguir algumas práticas que podem ser
adotadas pela ACE:
Criação de prêmios para as melhores
ações ou projetos avaliando critérios como
relevância dos propósitos, resultados
conquistados pelas empresas, envolvimento
dos participantes, capacidade de reaplicação e
continuidade;
Publicação anual ou bianual das
principais ações dos Núcleos, vinculada ou não
à premiação;
Realização de eventos para apresentação
dos casos de sucesso dos Núcleos como
seminários e workshops. Esses eventos também
são importantes para incentivar os empresários a
pensar em como os Núcleos e o cooperativismo
são capazes de viabilizar resultados;
Criação de fundos de apoio para
financiamento de projetos e ações em parceria
com instituições financeiras e outros parceiros;
Criação de espaços para divulgação das
ações, como, por exemplo, no portal web da ACE,
nas publicações mensais (ou outra regularidade)
da ACE ou de outros parceiros, com o envio de
mail marketing aos associados, etc.
Esse registro pode servir como um banco
de ações, a qual pode ser consultado pelos
empresários, Consultores e sociedade em geral,
como forma de estimular e também de divulgar os
Núcleos. As práticas citadas acima pressupõem
ações de divulgação, ou seja, não adianta
estabelecer uma premiação, por exemplo, sem
um momento especial para entrega de prêmios
ou pelo menos um certificado.
Uma vez que a ACE institua os mecanismos
deve se esforçar ao máximo para mantê-los
74
e garantir a credibilidade e o interesse dos
participantes.
4.7.4 Estabelecimento de mecanismos de
avaliação da satisfação dos empresários e índices
de execução dos planejamentos dos Núcleos
Dentre as primeiras atividades dos Núcleos
está a elaboração dos planejamentos. São eles
que orientam e direcionam os esforços dos
empresários e que os mantém envolvidos e
atuando em conjunto.
O planejamento é a mola propulsora do
Núcleo. A qualidade, a quantidade e a relevância
das ações programadas é o que dá movimento,
dinamismo e sustentabilidade.
Os Núcleos podem, entretanto, ter um
excelente planejamento, mas sem uma boa
gestão (principalmente papel do Consultor), sem
interesse por parte dos empresários, ele acaba se
desfazendo.
A ACE, junto com o comitê, precisa
acompanhar de perto o desenvolvimento dos
Núcleos. Para isso, é necessário estabelecer
alguns mecanismos que deem informações para
que a ACE possa agir em apoio aos Núcleos.
Os dois principais mecanismos são a pesquisa
de satisfação dos empresários e o grau de
execução do planejamento dos Núcleos.
Uma pesquisa de satisfação deve ser muito
bem preparada. Embora pareça simples, merece
atenção e cuidados para garantir resultados
legítimos e que sirvam para ações de melhoria.
Para uma boa pesquisa de satisfação, devemos
considerar:
O objetivo da pesquisa deve ser focado
na melhoria para o futuro e não na avaliação
do passado. É importante manter a abordagem
em ações de mudança com a comparação e
análise de resultados que subsidiem a tomada de
decisões; saber quais os interesses e objetivos
dos empresários em relação a sua participação
nos Núcleos. É necessário antes de tudo,
entender o que o público alvo necessita para seu
desenvolvimento. Saber apenas se estão ou não
satisfeitos não é suficiente para proporcionar
ações de melhoria;
Os resultados precisam ser divulgados
após a realização da pesquisa. Por isso, é
importante tomar cuidado com os temas
abordados, pois investigar conflitos (passado),
além de não resolverem o problema, podem
piorar a situação ainda mais;
As pesquisas pressupõem ações de
melhoria. Pesquisas que servem apenas para
apontar estatísticas são desnecessárias e geram
descrença. Elas devem possibilitar a realização
de ações reais e fundamentadas. E as ações
tomadas devem ser baseadas nas informações
coletadas.
A elaboração do questionário e a sua aplicação
devem ser pensadas e planejadas em função
dos aspectos mencionados. Existem diversos
modelos e formas de aplicação que podem ser
adaptados as necessidades do Programa. Se
houver possibilidade, se recomenda consultar
especialistas para estruturar essa ferramenta
e para saber como utilizar as informações
coletadas.
A partir da primeira aplicação
planejamento das ações de melhoria, podem ser
estabelecidas metas de aumento da satisfação
dos empresários. A pesquisa deve ser uma
ferramenta contínua de avaliação, realizada
periodicamente e com o número de respostas
adequado ao objetivo dessa prática.
O acompanhamento da execução
planejamentos dos Núcleos é outra forma de a
ACE e o comitê se manterem informados e em
condições de apoiar o desenvolvimento dos
Núcleos.
O Consultor deve ser o responsável por
repassar essas informações. Devem ser utilizadas
as informações geradas pelo Portal Empreender,
pelo SIGEOR – Sistema de Gestão Estratégica
Orientada para Resultados (ferramenta
disponibilizada pelo Sebrae em parceria com a
CACB e as Federações para gestão de projetos
específicos).
É importante que as ações sigam uma
estrutura padrão de planejamento, com marcos
críticos ou definição de etapas que possam
mostrar a evolução das ações, ou seja, não
basta avaliar a ação e o prazo final em si, mas
o seu desenvolvimento até a concretização. Isso
permite avaliar as dificuldades no processo e
intervir antes de o prazo encerrar.
Esse relatório também é importante para os
empresários acompanharem o desenvolvimento
do Núcleo do qual participam. Relatórios
que apresentam dificuldades constantes
para execução das ações podem apontar
necessidade de revisão do planejamento, indicar
a necessidade de avaliar a continuidade do
Núcleo, e se o Consultor está desempenhando
bem suas atividades.
Obviamente gráficos e números não são
suficientes por si só para chegar a essas
conclusões, por isso a pesquisa de satisfação,
bem como a participação de membros do Comitê
Gestor Local em algumas reuniões e em conversas
e do informais com os empresários são fundamentais
para uma avaliação mais consistente e decisões
mais assertivas.
dos
75
5 Referências Bibliográficas

BALESTRIN, Alsones; VERSCHOORE, Jorge. Redes de Cooperação Empresarial: estratégias de

gestão na nova economia. Porto Alegre: Bookman, 2008. Disponível em <https://books.google.com.
br/books?id=wIzIDxt3T10C&printsec=frontcover&hl=pt-BR#v=onepage&q&f=false>. Acesso em: 11 de
junho de 2015.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FNQ. Política do Banco de Boas Práticas. Disponível em

< http://fnq.org.br/politica_banco_de_boas_praticas.pdf>. Acesso em 26 de julho de 2015.

FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – FNQ. Sistemas de Gestão. Disponível em <http://www.fnq.

org.br/sistemas-de-gestao_.pdf>. Acesso em: 31 de julho de 2015.

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – SEBRAE. Participação

das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira. Brasília: 2014. Disponível em <http://
www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Estudos%20e%20Pesquisas/Participacao%20das%20
micro%20e%20pequenas%20empresas.pdf>. Acesso em: 01 de agosto de 2015.

SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – SEBRAE. Sobrevivência

das empresas no Brasil. Brasília: 2013. Disponível em <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20
Sebrae/Anexos/Sobrevivencia_das_empresas_no_Brasil=2013.pdf>. Acesso em: 01 de agosto de 2015.

SECRETARIA DO PLANEJAMENTO E GESTÃO DO ESTADO DO CEARÁ. Manual do Sistema de Banco

de Talentos. Disponível em <http://www.gestaodoservidor.ce.gov.br/site/images/stories/manuais/bt4.
pdf>. Acesso em 29

77
 PROGRAMA EMPREENDER
MANUAL DE IMPLANTAÇÃO

Módulo 2:
Os Núcleos Setoriais e
o Consultor do Empreender
SUMÁRIO

Apresentação 83

1 - Os Núcleos Setoriais 85
1.1 - O que são e como Funcionam os Núcleos Setoriais.......................................................... 85
1.2 - A Consultoria Grupal.................................................................................................................. 86
1.3 - Etapas de Criação de um Núcleo Setorial............................................................................ 87
1.3.1 Sensibilização dos empresários........................................................................................ 87
1.3.2 Atividades de estímulo à integração e de formação de grupo................................ 89
1.3.3 Elaboração do Planejamento Estratégico do Núcleo................................................. 90
1.3.4 Encaminhamentos após a oficina de planejamento................................................... 92
1.3.5 O dia a dia dos Núcleos Setoriais..................................................................................... 93
1.4 - Definição do Coordenador do Núcleo................................................................................... 96
1.5 - Gestão e Monitoramento dos Núcleos..................................................................................97
1.6 - Acompanhamento da Realização das Ações...................................................................... 98
1.6.1 Plano de ação........................................................................................................................ 98
1.6.2 Elaboração de um cronograma........................................................................................ 99
1.7 - Tipos de Ações.......................................................................................................................... 100
1.7.1 Missões empresariais.......................................................................................................... 100
1.7.2 Atividades de capacitação .............................................................................................. 100
1.7.3 Ações de marketing........................................................................................................... 100
1.7.4 Diálogos empresariais, rodadas e encontros de negócios........................................102
1.7.5 Compras e negociações coletivas.................................................................................. 103
1.7.6 Parcerias com fornecedores............................................................................................ 104
1.7.7 Ações de responsabilidade social e ambiental............................................................ 104
1.7.8 Organização de eventos .................................................................................................. 105
1.7.9 Avaliação das ações........................................................................................................... 105
1.8 - Tipos de Núcleos . ................................................................................................................... 106
1.9 - Amadurecimento dos Núcleos...............................................................................................107
1.9.1 Centrais de Negócios..........................................................................................................107
1.9.2 Associações, cooperativas e sindicatos....................................................................... 108
1.9.3 Arranjos Produtivos Locais (APL).................................................................................... 110
1.9.4 Redes Empresariais de Negócios..................................................................................... 111
 1.10 - Principais Desafios na Criação e Desenvolvimento dos Núcleos................................ 114
1.10.1 Falhas na escolha do segmento ou escolha equivocada........................................ 114
1.10.2 Sensibilização ineficaz..................................................................................................... 114
1.10.3 Abordagem ineficaz aos empresários.......................................................................... 114
1.10.4 Planejamentos de ações iniciais muito complexas.................................................. 114
1.10.5 Erros de foco do trabalho................................................................................................ 115
1.10.6 Ineficiência do Consultor................................................................................................. 115
1.10.7 Escolha inadequada do momento para implantação do Núcleo........................... 115
1.10.8 Conflitos não trabalhados............................................................................................... 116
1.10.9 Desinteresse da diretoria e funcionários da ACE...................................................... 116
1.10.10 Não reconhecimento do papel da ACE...................................................................... 116

2 - O Consultor do Empreender 119

2.1 - Perfil, Conhecimento e Habilidades do Consultor.............................................................120
2.1.1 Competências Pessoais.....................................................................................................120
2.1.2 Competências Técnicas ...................................................................................................120
2.1.3 Outras competências e características desejáveis....................................................120
2.2 - Atribuições e Responsabilidades do Consultor................................................................ 121
2.2.1 Em relação à ACE................................................................................................................ 121
2.2.2 Em relação à Coordenação Estadual............................................................................ 121
2.2.3 Em relação aos Núcleos...................................................................................................122
2.2.4 Outros aspectos a considerar.........................................................................................123
2.3 - Funções, Pecados e Virtudes da Moderação....................................................................124
2.4 - Especialista x Consultor de Núcleos...................................................................................125
2.4.1 Apoio de especialistas externos......................................................................................125

3 - Referências Bibliográficas 127

Apresentação
No Módulo I deste manual foram apresentadas
a metodologia e as etapas do processo para
implantação do Programa nos estados e
municípios.
Também no primeiro módulo foram
apresentadas as primeiras ações para formação
dos Núcleos, com a seleção e priorização dos
segmentos, além das orientações para formação
do Comitê Gestor Local e para seleção e
contratação dos profissionais.
O Módulo II traz orientações mais detalhadas
para formação dos Núcleos e sobre o Consultor,
com suas atribuições, perfil e competências
desejadas.
No início do processo, podemos perceber
que as principais atividades são a consolidação
das parcerias e a preparação da ACE e dos
profissionais que irão atuar no Programa. Isso
inclui a preparação da Federação e da ACE para
alcançar a sustentabilidade do Programa.
Entretanto, para executar todas as etapas da
fase de implantação se faz necessário iniciar a
constituição dos Núcleos Setoriais, que é o ponto
de partida para o trabalho com os empresários
que na prática dá subsídios e resultados para
realimentação do processo.
Nesse momento então, sabemos que a ACE
já pode ter realizado sua primeira apresentação
oficial do Programa no evento de lançamento
e possui parceiros que confirmaram seu apoio
para constituir o Comitê Gestor Local.
O lançamento do Programa é a primeira
oportunidade de sensibilização e mobilização
dos empresários, visando unir forças em prol do
desenvolvimento não só das suas empresas, mas
do seu segmento, do município e até mesmo de
uma região.

83
1 Os Núcleos
Setoriais

Identificar oportunidades;
Mapear problemas e necessidades;
1.1 O que são e como Funcionam
Trocar informações e experiências;
os Núcleos Setoriais
Buscar soluções em conjunto.
As possibilidades de ações coletivas
Existem inúmeras formas e exemplos de união
são inúmeras. São exemplos de atividades
de pessoas e empresários, como associações,
desenvolvidas pelos Núcleos Setoriais:
câmaras empresariais, clubes sociais, entre
Compras coletivas;
outros, cujos interesses são comuns entre os
Prestação de serviços ou fabricação de
participantes e cada um possui seus próprios
produtos de forma coletiva;
mecanismos de organização.
Treinamentos e consultorias que
Os Núcleos Setoriais do Empreender são
atendam suas necessidades específicas;
formados por empresários de um mesmo
Certificação de produtos e serviços;
segmento ou ramo de atividade, sempre com foco
Participação coletiva em feiras e eventos;
na micro e pequena empresa, que se encontram
Intercâmbio de informações;
periodicamente para identificar oportunidades,
Exercer poder de lobby por meio de sua
discutir problemas comuns e buscar soluções
ACE e demais parceiros.
conjuntas adequadas às suas necessidades,
Da mesma maneira os resultados para as
com a intenção de criar vantagens competitivas
empresas participantes de um Núcleo podem ser
para as empresas participantes. O que os difere
diversos, de acordo com o tipo, a relevância e o
dos demais formatos de grupos é a metodologia
interesse dos participantes. São alguns exemplos
utilizada para sua formação e condução, além
de resultados possíveis de alcançar:
de, sua característica informal baseada no
Melhoria de gestão;
associativismo e cooperação.
Elevação do faturamento e da
Os Núcleos Setoriais, ao debaterem as
rentabilidade;
necessidades e oportunidades das empresas e
Ampliação do número de funcionários;
buscarem soluções coletivas, desenvolvem uma
Aumento da produção e da produtividade;
série de atividades, que acabam beneficiando
Ampliação de mercado;
não apenas as empresas que dele participam,
Melhoria da qualidade dos produtos e
mas também todas as demais MPEs do mesmo
serviços ofertados;
segmento. Ou seja, as empresas participantes dos
Maior facilidade de acesso ao crédito;
Núcleos Setoriais se tornam grupos de referência
Aumento da rede de contatos do
e amostra significativa das necessidades dos
participante.
segmentos empresariais.
O associativismo aproxima as empresas e
Os empresários participantes dos Núcleos,
incentiva as iniciativas coletivas. A união das
sob a condução de um Consultor e apoiados pela
empresas confere poder e peso político para
ACE, trabalham coletivamente para:
as reivindicações coletivas em relação ao
85
ambiente empresarial, mas não interfere na
individualidade. O que acontece, é uma melhoria
conjunta das empresas e da competitividade
dos negócios ( o que estimula a competição
interna ), mas a competição sadia, que acaba
revertendo em ganhos tecnológicos para todos
os integrantes dos Núcleos, e em benefícios para
os consumidores com melhores preços e com
qualidade.
Ao superar a ideia de que o concorrente é
inimigo e passar a aceitar o novo paradigma de
que a união faz a força, as empresas passam a ter
mais destaque sem perder sua individualidade,
compartilham seus conhecimentos e experiências
e, da mesma forma, são contemplados com um
leque de oportunidades.
Cooperação significa a possibilidade concreta
de agregar valor e inteligência ao processo
produtivo, o que pode significar a diferença entre
sobreviver e se desenvolver.
86
1.2 A Consultoria Grupal
Um Núcleo Setorial não é um grupo que
naturalmente se compõe. As pessoas em
um Núcleo somente se integram a partir do
momento em que certas necessidades podem
ser satisfeitas em grupo. 
Os Núcleos Setoriais são formados a partir do
compartilhamento de objetivos – que justificam
sua existência, e pelo reconhecimento da
importância da participação de cada um dos
membros para alcançar esse resultado.
Os objetivos direcionam as ações grupais.
Quando se trabalha com grupos, é necessário
saber como o objetivo do grupo foi estabelecido,
como o objetivo grupal está em interação com os
objetivos de cada membro e como o objetivo do
grupo influenciou o processo de inclusão grupal.
Quando os motivos que levam os indivíduos
a fazerem parte de um grupo ficam muito
destoantes entre si há, uma tendência a surgirem
insatisfações e angústias que geram estresses e
conflitos. Os objetivos individuais e grupais podem
modificar-se ao longo da existência do Núcleo.
Assim, é necessário rever os objetivos por meio
de uma discussão explícita. A relação entre os
objetivos individuais e coletivos merece atenção
especial e acompanhamento sistemático.
Os motivos para ingressar no grupo e
a experiência das pessoas determinam a
heterogeneidade ou homogeneidade do grupo.
Segundo Pichon-Rivière (1994), “quanto mais
heterogêneo é um grupo, maior a probabilidade
de ser eficaz e atingir o seu objetivo”.
A homogeneidade e heterogeneidade de um
grupo afetam os seus resultados. Para Pichon,
grupos heterogêneos podem apresentar mais
recursos, pois as diferenças podem implicar
em mais diversidade de ideias. E apesar de isso
aumentar a dificuldade no seu funcionamento, o
processo de crescimento torna-se mais eficaz em
função do maior compartilhamento interpessoal.
Ao trabalhar com o grupo, o Consultor deve
levar em consideração as características pessoais,
interpessoais, profissionais (econômico-sociais)
e culturais. Neste contexto, é de fundamental
importância que o Consultor compreenda a
realidade na qual ele e os participantes do grupo
estão inseridos.
O trabalho desenvolvido pelo Consultor de
Núcleos utiliza os preceitos cooperativistas,
garantindo mediante articulação e implantação
de ações coletivas o alcance dos resultados.
O Consultor atua, sobretudo, no levantamento
e organização das demandas do Núcleo ao qual
assiste, apoiando-os na elaboração de soluções
para o desenvolvimento das empresas e servindo
de elo até os agentes finais do assessoramento.
87
1.3 Etapas de Criação de um
Núcleo Setorial
1.3.1 Sensibilização dos empresários
O primeiro passo para a criação de um
Núcleo é a seleção dos segmentos conforme as
orientações já apresentadas no Módulo I. Com os
segmentos selecionados, o Consultor deve dar
início às visitas de convite aos empresários para
a apresentação do Empreender e da proposta de
criação do Núcleo.
É possível que a ACE ainda não tenha
realizado o lançamento do Programa para a
comunidade, então este é o momento de fazer a
apresentação oficial, formalizar o Comitê Gestor
Local e sensibilizar os empresários para a criação
do Núcleo Setorial.
O formato desse encontro irá depender dos
seguintes fatores:
Se o evento de lançamento foi realizado;
Se o Comitê Gestor Local foi constituído
e formalizado;
Se os segmentos para criação dos
primeiros Núcleos já foram selecionados;
Se a ACE irá convidar empresários
dos diversos segmentos selecionados ou fará
encontros por segmento.
Considerando que o lançamento já foi
comentado no Módulo I, o foco agora é a
sensibilização dos empresários.
O encontro de sensibilização é um dos eventos
principais para se iniciar o Núcleo Setorial. Por ser
um momento muito importante, o encontro pode
conter uma palestra com algum tema relacionado
ao associativismo, ao cenário econômico ou mais
voltado para as necessidades das empresas.
Nesta palestra o empresário percebe que não
está sozinho, pois outros empresários de seu
segmento e que tem dificuldades semelhantes a
ele também estão presentes.
 Para muitos empresários este pode ser o
primeiro contato com a ACE e por isso também é
importante apresentar a ACE e qual seu papel no
Programa. Neste dia o Consultor é apresentado
formalmente e deve haver também a formalização
do início de trabalho com o Núcleo Setorial, mas
isso depende da aceitação dos participantes
presentes e do número de adesões.
A preparação
Uma vez definido o segmento a ser abordado,
inicia-se o trabalho de campo do Consultor.
O convite para o encontro de sensibilização
deve ser feito pessoalmente pelo Consultor, e
se possível, acompanhado por um membro do
Comitê Gestor Local, o presidente da ACE ou o
diretor do Empreender. O convite deve ser claro,
objetivo e despertar o interesse e a curiosidade
do empresário.
Uma aproximação inicial com um empresário
que desempenhe papel de liderança na atividade
pode ajudar nos contatos iniciais, abrindo
caminho para um clima de informalidade e
confiança em torno da constituição do Núcleo.
Empresários com esse perfil podem apontar
as principais características e dificuldades
das empresas e direcionar a abordagem aos
demais empresários. Também é importante que
o Consultor busque mais informações sobre
o segmento, o mercado local, a imagem das
empresas para preparar bem seus argumentos
para conversar com os empresários e conquistar
a confiança e a empatia deles.
Além da entrega dos convites impressos,
recomenda-se o envio por meio eletrônico e o
contato telefônico nos dias anteriores ao evento
para reforçar o convite e lembra-los do horário e
local.
O Evento
O encontro de sensibilização é um momento
especial de integração e uma confraternização é
bem-vinda, desde que não seja dada mais ênfase
à festividade do que à proposta.
88
A confraternização, bem como a palestra, tem
custos para a ACE e com a sequência de eventos
para criação de outros Núcleos, esses custos
podem ficar muito altos. Por isso é possível reunir
mais de um segmento na mesma data para
otimizar os esforços.
O convite para esse encontro deve ser feito pela
ACE e pelo Comitê Gestor Local, sendo atrativo
e motivador. O horário, dia da semana e local do
encontro devem respeitar as características do
segmento.
A programação e o formato (como quem
discursa; se haverá mesa de honra, etc.)
depende da articulação e negociações realizadas
até o momento, mas é importante não tornar o
evento uma oportunidade para manifestações
políticas ou relacionadas a temas polêmicos,
nem mesmo torná-lo muito formal ou estender
as apresentações e falas por mais tempo que o
necessário.
Aos empresários pode-se entregar uma ficha
de cadastro para preenchimento, contendo
os dados principais das suas empresas, qual
o segmento de atuação (se houver mais de
um segmento convidado) e a confirmação do
interesse em participar do Núcleo.
Havendo número suficiente de empresas por
segmento para formar um Núcleo, é possível
nesse momento agendar um próximo encontro
para iniciar os trabalhos. No caso de um baixo
quórum de empresários por segmento, deve
ser realizada nova reunião de apresentação
da proposta, na tentativa de obter o número
suficiente de empresários interessados em
participar do Programa.
A apresentação
Deve sensibilizar os empresários sobre a
importância do associativismo, mostrando os
benefícios e vantagens do trabalho cooperado.
Deve ainda reforçar o conceito e a filosofia dos
Núcleos e do Programa Empreender, além de
esclarecer como funcionam e quais os papéis
das instituições envolvidas e do Consultor.
Caso o trabalho com os Núcleos Setoriais seja
fruto de uma parceria, deve-se reservar às demais
entidades apoiadoras da iniciativa, espaço para
que estas se apresentem institucionalmente.
Além da palestra, a presença de empresários
de outros Núcleos (outros municípios) para relatar
suas experiências, também pode ser bastante
atrativa.
Cada evento de apresentação da proposta para
criação de um Núcleo deve ser único e especial,
valorizando os empresários, a importância do
segmento para o desenvolvimento da cidade e da
região e o apoio das instituições parceiras, sempre
com o objetivo de sensibilizar a todos, inclusive a
comunidade, para o trabalho cooperado.
1.3.2 Atividades de estímulo à integração e de
formação de grupo
Após os encontros de sensibilização, e com a
adesão dos empresários, se inicia efetivamente o
trabalho de cada Núcleo Setorial.
Como os Núcleos Setoriais são compostos por
empresários de mesmos segmentos, é comum
que muitos já se conheçam e se relacionem
em outras atividades. De qualquer forma, este
é um novo relacionamento e é necessário
alinhar expectativas a respeito do Programa, da
metodologia e da participação de todos.
Este é o momento para o grupo estabelecer
os vínculos de relacionamento, suas formas de
aprendizagem e de trabalho, é quando cada
um dos empresários passa a ser participante
de um grupo em que suas ideias e opiniões são
consideradas e respeitadas.
Por isso é importante realizar pelo menos
um encontro de integração e formação de
grupo. O objetivo desse encontro é sensibilizar
os participantes para que trabalhem de acordo
com o seu próprio nível de desenvolvimento
e sempre em cooperação com os demais. A
89
partir das qualidades e conhecimentos de cada
um, inicia-se o intercâmbio que proporciona o
desenvolvimento de todo o grupo.
O encontro deve seguir uma metodologia
específica que deve ser conduzida por
um profissional competente. Devem ser
selecionadas as dinâmicas de grupo que
tenham foco no trabalho coletivo, respeitando as
individualidades. Recomendam-se profissionais
com competências e habilidades em formação
de grupo, gestão de conflitos, moderação de
dinâmicas, ciclo de aprendizagem vivencial
(CAV), relacionamento interpessoal, análise
transacional, etc.
O formato do encontro depende do nível de
conhecimento e relacionamento já existente
entre os empresários. Grupos que já realizam
ações ou partilham informações não necessitam
de muitas horas de trabalho de integração, e o
direcionamento é mais técnico. Quando a situação
é inversa, recomenda-se aprofundamento nas
atividades de conhecimento dos participantes.
Nesse tipo de trabalho é comum surgirem
conflitos ou situações delicadas, como a
dificuldade de algum participante de falar em
público. Quando a condução dos trabalhos não é
feita por uma pessoa capacitada, essas situações
podem prejudicar a formação e consolidação do
grupo.
O Consultor de Núcleos deve estar preparado
e capacitado para conduzir as atividades,
levando em consideração as particularidades do
grupo. Se houver a necessidade de contratação
de um profissional terceirizado, o Consultor
pode participar das atividades, mas tomando
cuidado para que seu papel no Núcleo não seja
confundido pelos empresários.
Este manual apresenta um modelo de
Workshop de Integração de Núcleos Setoriais
(Anexo 04). Tanto a Federação quanto a ACE
podem utiliza-lo, seguindo as orientações
a respeito das habilidades do Consultor na
condução de dinâmicas, gestão de conflitos,
processamento das atividades (CAV), etc.
O encontro de integração também é o
momento para elaboração do Acordo de
Convivência, também chamado de Contrato ou
Regras de Ouro. Esse acordo é o primeiro passo
para a criação do Regimento Interno, mas são
distintos e igualmente importantes.
Acordo ou Contrato de Convivência
As características inerentes ao trabalho
associativista recomendam que se pactuem
regras para o Núcleo, que condicionem os
participantes a um relacionamento amigável,
próspero e participativo.
Isso permite que os participantes definam de
forma democrática os critérios de participação
no Núcleo, a resolução de conflitos internos, os
deveres e direitos dos participantes, bem como
outras questões de interesse dos participantes.
Na medida em que os trabalhos se consolidam
e o Núcleo tende à maturidade, pode se adotar
um regimento interno.
Regimento Interno
O Regimento Interno é um documento
que regula as atividades do Núcleo Setorial e
apresenta caráter mais formal que o contrato de
convivência. (Anexo 03).
A partir dele é instituída uma estrutura
organizacional do Núcleo, contemplando-se
composição da diretoria e suas responsabilidades,
procedimentos para inclusão e exclusão de
nucleados bem como normas que regulam sua
participação na ACE que o acolhe.
Questões omissas devem ser tratadas no
âmbito do conselho de Núcleos ou diretoria da
ACE.
1.3.3 Elaboração do Planejamento Estratégico
do Núcleo
A primeira atividade dos empresários como
Núcleo Setorial é a elaboração do Planejamento
90
Estratégico, que dá o direcionamento operacional
e estratégico, essenciais para a energia e
motivação do grupo. O planejamento deve
ser desafiador, mas realizável, ter clareza nos
objetivos e contemplar todas as informações
necessárias para fazer o monitoramento e a
avaliação dos resultados previstos.
Um bom planejamento começa com o
levantamento de dados e na análise dos
segmentos, realizado pelo Consultor e a ACE no
início da implantação do Programa e validado
pelo Comitê Gestor Local.
Outras informações importantes já devem
ter sido coletadas nas visitas aos empresários
líderes, convidados para a apresentação da
proposta conforme orientado na primeira etapa
de criação dos Núcleos.
O Consultor não é necessariamente um
especialista na área de atuação dessas empresas,
mas precisa ter conhecimento sobre os produtos
e serviços realizados por elas, além de estar
qualificado para conduzir a oficina de elaboração
do planejamento e assessoria ao grupo na busca
dos resultados.
A seguir são descritos os aspectos principais
inerentes à etapa do planejamento.
Metodologia da dinâmica do encontro
Um elemento chave da metodologia do
Empreender é o uso do Metaplan. A técnica de
moderação e visualização estimula a participação
das pessoas por meio do trabalho em grupo e do
registro de suas ideias, sugestões e informações
em papeletas e/ou tarjetas coloridas, fixadas em
painéis para apresentação e discussão com o
grupo. Sempre com um moderador conduzindo
os debates para cumprir a pauta e manter o foco
dos diálogos.
A função disso é facilitar o compartilhamento
da informação, possibilitar a geração de uma
memória coletiva e promover a sistematização e
ordenação das ideias e informações. O Metaplan
nasceu a partir de uma empresa de consultoria
franco alemã, em 1972 e foi adotado pelo método
ZOPP (Planejamento de Projetos Orientados por
Resultados), como apoio ao processo participativo
de discussão no decorrer do trabalho.
A moderação
O Consultor tem o papel fundamental de ser o
moderador/facilitador no processo de elaboração
do planejamento. Deve desenvolver as atividades
com o cuidado de não direcionar as escolhas
do grupo, mas não deve se omitir ao perceber
incongruências ou conflitos.
É comum, pelo entusiasmo inicial, que os
empresários queiram desenvolver ações muito
complexas, buscando a solução de todos os
problemas de uma só vez. Cabe ao Consultor a
tarefa de alinhar expectativas e mostrar ao grupo
que para atingir os resultados propostos eles
devem desenvolver ações que dependem dos
próprios esforços para suas realizações. E que as
ações precisam ser desafiadoras, sejam elas de
curto, médio e longo prazo, mas realizáveis, pois
do contrário haverá frustração e desistências.
O sucesso do Núcleo não depende diretamente
do número de ações. Mais importante que
quantidade é ter ações bem elaboradas que
conquistem e incentivem os empresários para
o trabalho, e que realmente tragam resultados
positivos para o grupo, isso possibilita a
perenidade e sustentabilidade do trabalho.
Nas primeiras oficinas de planejamento, caso
o Consultor ainda não se sinta seguro para
conduzir as atividades, pode contar com a ajuda
de alguém da Federação ou de outra ACE mais
experiente para apoiá-lo, porém não deve se
afastar totalmente da condução dos trabalhos.
Metodologia de Planejamento
Existem diversos métodos para elaboração
do planejamento, como Canvas, BSC, Visão
Compartilhada e o modelo tradicional mais
utilizado com os Núcleos, que trabalha o
posicionamento estratégico, a análise de
ambiente e a elaboração de objetivos, metas
91
e ações. No módulo complementar há mais
informações sobre cada um desses métodos.
A orientação principal é que o Consultor
precisa estar bem preparado, dominar o método
para poder conduzir os trabalhos e possibilitar a
construção de um plano adequado em que os
empresários se sintam motivados e confiantes.
Há três pontos principais que devem ser
observados na hora de selecionar o método
de planejamento: o diagnóstico, a orientação
estratégica e o plano de ações.
a ) Diagnóstico
A realização de um diagnóstico inicial
é fundamental para alinhamento sobre as
necessidades e oportunidades das empresas.
Segundo Block (2001, p.132),
O propósito, então de um diagnóstico é mobilizar
ação sobre um problema. Uma ação que melhore o
funcionamento da organização. O propósito não é
pesquisar.(...)
Ainda segundo Block (2001), em relação às
formas de pesquisa, é importante ter em mente
que o objetivo é a ação e não a compreensão do
problema. Outro aspecto é que os empresários
aceitarem a existência do problema é tão
importante quanto a análise do problema a ser
resolvido.
A ferramenta recomendada pela metodologia
do Empreender é a análise S.W.O.T. que
traduzindo para o português significa Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, ou
simplesmente, F.O.F.A.. O diagnóstico F.O.F.A.
baseia-se na construção coletiva de um mapa
com informações comuns a todas as empresas.
O diagnóstico é a etapa de análise do
planejamento que permite a visualização do
cenário para a posterior definição de objetivos
de futuro, considerando as potencialidades,
as necessidades e a capacidade do grupo de
supera-las.
b) Estratégia orientada para resultados
Na etapa de formulação estratégica, a
orientação para resultados significa elaborar
estratégias mais abrangentes, estabelecer
objetivos claros, efetivos, mensuráveis,
sustentáveis, aproveitando o melhor das
empresas, seu potencial e recursos. Ou seja, o
que importa é o resultado e não a realização das
ações em si.
A gestão estratégica orientada para resultados
busca a transformação da intenção em resultado
e o gerenciamento e o monitoramento devem
ser feitos em tempo real e de forma sistemática,
possibilitando a avaliação, a aprendizagem do
grupo e a comunicação eficaz sobre os resultados
alcançados.
c) Plano de ações
Geralmente, para cada estratégia e resultados
definidos, deve haver um plano de ação para se
assegurar a sua implantação e acompanhamento.
A etapa de implantação é a concretização
do trabalho de discussão da etapa anterior
de formulação estratégica. Os planos de ação
devem apontar as necessidades de recursos
e o passo a passo para concretizar sua ação.
Alguns métodos estabelecem marcos críticos
para cada atividade, representam a sequência e
tem relação direta com o prazo final definido para
concretização da ação.
Um plano de ação bem elaborado é o
principal elemento para a avaliação e eventuais
reformulações na busca da implantação das
estratégias e alcance dos objetivos.
Depois de escolhido o método de
planejamento, há outras questões importantes
que o Consultor deve pensar e preparar. Em
geral, os métodos também trazem orientações
sobre como proceder com os encontros de
planejamento, mas é fundamental adapta-los à
metodologia do Programa.
Organização da oficina
Em relação à organização da oficina, é
necessário definir inicialmente a carga horária
e a programação dos encontros, como quantos
92
e quais dias da semana são mais adequados ao
método e às possibilidades dos empresários.
A principal recomendação em relação a essa
programação é que os encontros não tenham
intervalos muito grandes entre um e outro. O
ideal é dividir em no máximo 02 encontros em
dias consecutivos ou com intervalo de 01 a 02
dias para não perder a sinergia do grupo e o ritmo
do trabalho.
Os planejamentos tradicionais sugerem uma
carga horária de pelo menos 12 horas, mas é
muito provável que o detalhamento dos planos
de ação seja feito nos encontros seguintes. O
agendamento deve ser feito com antecedência
e com a concordância dos empresários sobre
a data e horário de realização das atividades. O
espaço deve ser adequado para trabalhos em
grupo, permitindo uma boa moderação pelo
Consultor e a visualização do andamento dos
trabalhos.
Os materiais e equipamentos devem estar
dispostos e organizados para facilitar as
atividades dos grupos e o envolvimento dos
participantes.
Os resultados dos encontros devem ser
transcritos em um relatório e o Consultor deve
enviar a cópia aos empresários o mais breve
possível, após a finalização e antes do próximo
encontro do Núcleo.
1.3.4 Encaminhamentos após a oficina de
planejamento
Depois da oficina de planejamento, o Núcleo
passa a se reunir periodicamente para dar
sequência aos trabalhos. O desenvolvimento
e consolidação do Núcleo se dá a partir da
execução das ações que foram identificadas
como o caminho para alcançar os resultados
estabelecidos.
Ainda é preciso esclarecer e orientar os
empresários sobre como colocar em prática o
que foi proposto no planejamento. É comum
que nesse momento os participantes estejam
bastante motivados e queiram realizar de imediato
as ações. Nesse momento o Consultor deve
enfatizar a importância de seguir a metodologia
com assertividade e eficiência, respeitando-a,
pois ela permite que o grupo tenha mais controle
e segurança no desenvolvimento do seu trabalho.
A partir da oficina, a metodologia sugere três
passos sequenciais para desenvolvimento das
ações do Núcleo Setorial.
a) Priorização das ações
Caso o número de ações apontadas seja muito
grande é recomendado fazer uma priorização de
acordo com critérios que também devem ser
definidos juntamente com os empresários. Iniciar
muitas ações ao mesmo tempo exige muito
envolvimento e dedicação dos empresários e não
se pode esquecer que eles também precisam
administrar suas empresas.
A priorização também pode ser realizada na
etapa de diagnóstico, filtrando os problemas e
oportunidades identificados, pois podem surgir
nessa fase muitas informações e nem todas são
de fato importantes ou prioritárias. Assim, no
momento de definir as ações, o grupo se preocupa
apenas com as questões já selecionadas.
Ações de curto prazo são indicadas para gerar
movimento e manter o entusiasmo inicial, mas
é importante que o Núcleo também desenvolva
ações mais complexas e duradouras e que
apresentam resultados significativos a médio ou
longo prazo.
Cada ação listada no planejamento deve
ser analisada quanto a sua importância para
atingir os objetivos e resultados. Priorizar as
ações significa estabelecer uma ordem para
sua realização, porém, recomenda-se que todas
tenham prazo final de execução para estimular o
seu cumprimento.
b) Planificação ou detalhamento das ações
Depois de priorizadas é importante elaborar
93
os Planos de Ação (Anexo 05), descrevendo as
atividades, os recursos necessários e os prazos
adequados para seu cumprimento. Também neste
momento são divididas as responsabilidades
pelas suas execuções.
O cumprimento de cada atividade da ação é
o que garante a sua realização, pois organiza o
trabalho e facilita o monitoramento.
c) Organizar grupos de trabalho
A planificação das ações é feita pelos Grupos
de Trabalho, divididos conforme temas, objetivos
ou estratégias. Cada grupo de trabalho conta
com alguns empresários que se identificam
melhor com aquele tema, e um dos integrantes
também fica com a responsabilidade de
coordenar os trabalhos do grupo e transmitir os
encaminhamentos ao restante do Núcleo nas
reuniões periódicas.
Essa é uma das formas de fazer com
que a gestão do Núcleo seja compartilhada.
Geralmente os Grupos de Trabalho se reúnem
mais frequentemente, o que otimiza os
encontros gerais, levando para debate alguns
encaminhamentos já realizados, facilitando o
processo de tomada de decisão.
1.3.5 O dia a dia dos Núcleos Setoriais
Outro grande desafio, além da constituição dos
Núcleos Setoriais é a sua correta manutenção.
Para que isto aconteça é necessário estabelecer
rotinas que garantam com que os planos de
ação dos grupos se consolidem e os objetivos se
tornem realidade.
Na sequência são abordadas as principais
rotinas que contribuem para um trabalho exitoso.
Convocação das reuniões
As reuniões constituem a base do trabalho
dos Núcleos. Sugere-se realizar pelo menos
dois encontros por mês para assegurar um bom
funcionamento dos trabalhos. O ideal é que haja
alternância entre ações e reuniões. Se houver
demanda mais expressiva, podem-se realizar
reuniões com maior frequência.
Se forem criados os grupos de trabalho e estes
conseguirem encaminhar as ações com mais
facilidade, as reuniões gerais podem ter intervalos
maiores. O cuidado nesse caso, é garantir que os
grupos estejam de fato se reunindo e produzindo
material e informações necessárias e suficientes
para a apresentação ao Núcleo.
É recomendável sugerir um calendário anual
de reuniões e se possível definir dia, hora e local
permanentes para as reuniões do Núcleo. Por
exemplo: sempre na última terça-feira do mês,
às 19h, na sede da ACE. Essa mera padronização
minimiza muito os eventuais problemas de
comunicação e a desinformação em torno da
convocação de reuniões. Outros aspectos que
devem ser observados são:
Definição clara de pauta, público-alvo,
local e horário;
As condições do local da reunião (ruído,
iluminação, ventilação);
Distribuição do convite com a devida
antecedência;
Entrega pessoal do convite para as
primeiras reuniões ao empresário pelo Consultor;
Contato telefônico, e-mail ou envio de
“torpedo” telefônico no dia ou na véspera da
reunião;
Regularidade e pontualidade.
Essas tarefas são de responsabilidade do
Consultor. E apesar de serem aparentemente
simples de executar, merecem muita atenção,
organização e ferramentas adequadas. Algumas
dicas para o Consultor:
Sugere-se o uso de um checklist para a
organização das reuniões;
Certificar que as pessoas chave estarão
presentes na reunião;
Evitar convocar reuniões sem conteúdo,
consequentemente improdutivas;
Preparar com antecedência todo
94
material necessário para a reunião (tarjetas,
equipamentos, informações, etc.). Cafezinho,
água e guarnições são bem-vindos;
Quando oportuno, manter anotações
fixadas na parede ou painéis como forma de
orientar as discussões durante a reunião.
Condução das reuniões
O uso do Metaplan permite tornar as reuniões
objetivas, dinâmicas, participativas, fáceis de
serem conduzidas e documentadas. A prática
mostrou que o abandono da mesma torna o
trabalho improdutivo e muitas vezes coloca a
existência do Núcleo Setorial em risco.
Outros pontos que devem ser observados são:
Ater-se a pauta previamente divulgada e
ao tempo pré-estabelecido;
Evitar transferir, desnecessariamente,
resoluções para reuniões futuras;
Registrar as deliberações decorrentes da
reunião;
Estabelecer um clima de participação
e interatividade entre os presentes, evitando
devaneios e dispersões;
Sempre que oportuno, desde que o
Consultor esteja preparado, podem ser aplicadas
dinâmicas de grupo para descontrair os nucleados
e favorecer a integração do grupo;
Utilizar instrumentos didáticos
alternativos como anotações no flipchart,
projetor e outros recursos audiovisuais;
Ter sempre preparado um “kit reuniões”
com material como, tarjetas, papel Kraft, alfinetes
ou fita crepe e modelo de lista de presença.
Uma boa reunião depende de muitos fatores.
A participação dos empresários e a frequência
da presença estão diretamente relacionadas
aos conteúdos, à qualidade do encontro, às
metodologias de debate e encaminhamentos.
O Consultor deve tomar alguns cuidados para
garantir a qualidade dos encontros, tais como:
Evitar reuniões longas. O tempo usual
para uma reunião produtiva é de no máximo 90
min. Daí em diante, as pessoas tendem a se tornar (Anexo 07);
dispersivas, o que pode acarretar evasão de Arquivamento adequado das tarjetas
participantes por ocasião de novas convocações. ou registro eletrônico para eventual utilização
Valorizar a pontualidade; posterior;
Observar a gesticulação, postura e Registro fotográfico e filmagens.
reações faciais das pessoas nas reuniões. Há um grande número de profissionais que
A aceitação ou rejeição a certas opiniões e realiza cotidianamente grandes trabalhos, mas
comentários pode ser notada por sinais não que por deficiências documentais passam
verbais; despercebidos. Sugere-se arquivar na ACE
Para fortalecer as relações sociais entre cópias dos documentos produzidos.
os nucleados, podem ser realizadas reuniões Os relatórios produzidos pelo Consultor e
itinerantes, nas empresas dos nucleados ou enviados à Coordenação Estadual do Programa,
em outros locais definidos pelo grupo. Deve- ao Comitê Gestor Local, e eventualmente a
se estimular este tipo de evento em grupos parceiros institucionais, constituem fonte de
consolidados e de preferência por demanda pesquisa e elemento indicador da evolução do
espontânea do grupo; trabalho realizado. Preenchê-los com atenção e
Para muitos empresários a reunião esmero auxilia no registro formal das atividades
representa uma oportunidade de ampliação da do Núcleo e no planejamento de ações de curto,
rede de contatos. O Consultor, sensível a essa médio e longo prazo.
situação, deve criar momentos de descontração Paralelamente, tal procedimento proporciona
para o grupo como confraternizações, encontros o acompanhamento das atividades dos Núcleos
não formais e bate-papos descomprometidos, por colaboradores da ACE, diretoria e por outros
em que o foco das atenções seja o lazer e o interessados.
convívio social;
Eventualmente, convidados especiais
podem comparecer às reuniões para efeito de
aprofundamento em questões de interesse dos
nucleados. Uma boa escolha pode oportunizar o
compartilhamento de experiências ou mesmo a
elucidação de temas sobre os quais o Consultor
não apresenta domínio pleno.
Registro das reuniões e encaminhamentos
O registro de informações em uma reunião
parece ter caráter burocrático, mas na verdade,
constituem instrumentos de controle e avaliação
dos Núcleos.
Para uma boa documentação, é importante
utilizar alguns instrumentos, tais como:
Lista de presença preenchida
corretamente (Anexo 06);
Relatório de reunião, preenchido após
a reunião e enviada aos integrantes do Núcleo

95
 bom relacionamento com os outros Núcleos,
empresários, entidades parceiras, etc.
1.4 Definição do Coordenador do A escolha do Coordenador pode ser informal
Núcleo ou com a utilização de regras definidas pelo
grupo, incluindo a prática da renovação. O
A figura do Coordenador, assim como os
importante é que o Coordenador seja aceito pelo
grupos de trabalho, faz parte do estabelecimento
grupo e tenha perfil de liderança e a habilidade
da governança do Núcleo. Um bom Coordenador
de integrar os participantes.
mobiliza e incentiva os demais empresários a
Dentre os empresários, o ideal é que o
participarem, e representa efetivamente o grupo
Coordenador possua algumas das seguintes
na defesa dos interesses coletivos.
características mais destacadas ou,
São algumas das principais tarefas do
preferencialmente, todas elas nas proporções
Coordenador:
adequadas:
Representar os empresários em reuniões
Bom relacionamento com outros
do conselho e do comitê;
empresários do segmento e em geral no
Realizar as apresentações do núcleo
município;
quando necessário;
Bom relacionamento e imagem perante
Mobilizar os integrantes para participar
entidades parceiras;
das reuniões e ações;
Histórico positivo de atuação como
Incentivar as empresas para que o
liderança;
núcleo realize ações de impacto para solução
Facilidade de comunicação (oratória);
dos problemas e aumento da competitividade
Dinâmico e acessível;
das mesmas;
Preferencialmente, com conhecimento
Apoiar o Consultor na elaboração das
mais aprofundado sobre a atividade e outros
pautas e fornecendo informações sobre questões
temas como gestão, pessoas, inovação, mercado,
específicas;
etc..
Manter contato com os responsáveis dos
Geralmente quando o Núcleo atende os
grupos de trabalho para saber como andam os
requisitos fundamentais para ser um Núcleo, a
encaminhamentos das ações;
escolha do Coordenador é um processo tranquilo
Formatar análises a partir dos relatórios
e ocorre com muita naturalidade.
de monitoramento do planejamento e debater
Recomenda-se que o período de mandato do
com o grupo.
Coordenador não seja superior a um ano, para que
O processo de escolha do Coordenador deve
a gestão do grupo seja sempre renovada, mas os
seguir os princípios do trabalho associativo, sendo
empresários do núcleo devem ter liberdade para
democrático, isento de interesses individuais e
adequar esse período.
permitindo a qualquer membro ocupar o cargo.
O Consultor deve estar atento às percepções
Entretanto, cabe ao Consultor conduzir esse
dos demais participantes quanto à postura e
processo para que a escolha seja a melhor
atitudes do Coordenador, pois no momento de
possível, mas sem interferir diretamente na
uma (nova) eleição, alguns podem querer manter
decisão do grupo. É importante esclarecer
o atual ou substituir, e essa pode ser uma situação
quais as atribuições do Coordenador e pontuar
delicada, principalmente se o Coordenador atual
algumas necessidades específicas, como
manifestar interesse em permanecer como tal.

96

1.5 Gestão e Monitoramento dos
Núcleos
Instituir uma boa gestão do Núcleo é um dos
desafios que está relacionado ao bom trabalho
do Consultor, que deve assegurar a utilização
da metodologia e sensibilizar os empresários
para as práticas e rotinas adequadas para o
funcionamento e manutenção do grupo.
Os debates e decisões devem representar
consenso, o que não significa unanimidade nem
apoio incondicional. Consenso consiste em um
acordo quanto às normas que devem reger os
comportamentos no que se refere aos objetivos
do grupo, que em conjunto, buscam o melhor
caminho para obter os resultados, o que explica
sua importância para a existência e manutenção
do equilíbrio social do Núcleo.
O Coordenador e o Consultor do Núcleo
devem juntos, conduzir o grupo para atingir seus
propósitos e resultados, mantendo a formação,
seguindo a metodologia e o que foi planejado.
As principais rotinas apresentadas nos itens
anteriores contribuem para o desenvolvimento e
para a gestão do Núcleo. A forma de convocação,
a condução, o formato das reuniões e o registro
delas são, principalmente, tarefas do Consultor.
Monitoramento, avaliação e controle
O sistema de monitoramento se baseia na
avaliação do alcance dos resultados que se
referem ao Núcleo, suas metas e indicadores,
que devem ser claros, relevantes, confiáveis e de
fácil mensuração.
Além da clara identificação de elementos
para o monitoramento e acompanhamento do
trabalho junto aos Núcleos Setoriais, é preciso
definir os canais de comunicação adequados
para a comunicação entre os atores. O sistema
de monitoramento e avaliação é um instrumento
que facilita aos parceiros institucionais e
97
integrantes do Núcleo:
Verificar se as ações realizadas geram os
impactos desejados;
Informar os parceiros institucionais sobre
o andamento do Programa;
Orientar o trabalho por resultados
definidos;
Estabelecer melhorias palpáveis ao longo
do tempo;
Alinhar informações e expectativas entre
os participantes e parceiros.
A precisa identificação do que deve ser
monitorado, constitui a base para a avaliação
correta do trabalho junto aos Núcleos Setoriais.
É necessário definir quais informações são
possíveis e importantes de se coletar e o que se
pode avaliar a partir delas.
A partir dos Como estão se desenvolvendo as ações?
relatórios Qual o nível de satisfação conquistado com
das ações cada realização?
que foram Qual o nível de participação dos
realizadas empresários?
Qual o índice de participação e frequência
A partir das nas reuniões?
reuniões Como está a condução dos trabalhos e do
Coordenador?
Quais as melhorias concretas alcançadas
A partir dos
pelos participantes nas suas empresas?
resultados
Que números representam a evolução da
obtidos
competitividade das empresas?
A partir da Qual o grau de satisfação na participação do
satisfação dos Núcleo?
empresários Quais os próximos passos?
Tabela 1 - Critérios para avaliação e monitoramento dos Núcleos
É recomendável que frequentemente haja
uma exposição do planejamento anual com o
propósito de averiguar a fidelidade ao que foi
objetivado para determinado intervalo de tempo.
É muito comum que no decorrer do processo,
outras ações, não previstas no planejamento
acabem surgindo como oportunidades.
Como o planejamento não deve ser algo
engessado, pelo contrário, deve ser dinâmico
e flexível, é possível agregar novas ações.
Entretanto, é necessário tomar o cuidado para
que o plano não seja esquecido ou que o Nucleo
se concentre em uma única ação.
É evidente que se o plano inicial for
abandonado isso também pode significar que
ele não é coerente com as necessidades das
empresas e está equivocado, ou ainda, que os
empresários não compreenderam a metodologia
e estão mal assessorados.
Vale reforçar que de nada adianta monitorar
os dados, produzir avaliações se não houver
um processo de tomada de decisão que corrija,
quando necessário, os rumos das ações e do
planejamento ou que reformule as estratégias
para aproveitar oportunidades ou superar novos
desafios.
98
1.6 Acompanhamento da
Realização das Ações
1.6.1 Plano de ação
O Plano de Ação é uma ferramenta para
acompanhamento de atividades amplamente
utilizada. Auxilia o Coordenador e o Consultor no
monitoramento e acompanhamento do trabalho.
Geralmente os planos estabelecem quem
é responsável por cada atividade, as datas de
entrega e observações sobre o andamento das
etapas.
O Plano de Ação permite apresentar mais
facilmente o andamento de atividades, mantém
o histórico das execuções das tarefas e permite
prever dificuldades, possíveis atrasos ou
necessidade de novos recursos.
Há diferentes tipos de Plano de Ação, mas
independente do modelo a ser utilizado, é preciso
registrar o andamento e a evolução da tarefa,
juntamente com a avaliação do crescimento e
desenvolvimento das empresas.
Dentre os modelos de tabelas para elaboração
dos planos de ação, podemos destacar:
Tabela simples ou clássica: com data,
título da ação, responsável, status e comentários;
Tabela com Matriz RACI: principalmente
utilizada para atribuição de responsabilidades
por atividade/etapa, incluindo a contribuição dos
parceiros;
Tabela dinâmica: permite a associação a
outras tabelas para acompanhamento estatístico
das tarefas e do plano em geral. Essa tabela
indica a utilização de fórmulas, preenchimento
automático e geração de gráficos.
Para a utilização da tabela dinâmica o
Consultor deve possuir conhecimentos mais
aprofundados em construção de tabelas no
Excel. Alguns sistemas de gestão possuem
essas características, ou seja, caso não exista A ação foi mal planejada, apesar de
um sistema com essas opções, o Consultor pode importante, e são necessários mais recursos e
criar uma tabela de acordo com as necessidades tempo;
e a estrutura dos planos. Os empresários estão dispersos ou
Para os empresários as tabelas podem ser mais focados em outras questões externas, mas
simplificadas, mas para facilitar a transferência que afetam suas empresas, como mudanças
das informações, o ideal é que o registro seja no cenário econômico ou período aquecido de
feito eletronicamente, agilizando também o vendas;
compartilhamento dos arquivos. A responsabilidade da realização foi
transferida em grande parte para parceiros ou
1.6.2 Elaboração de um cronograma depende de ação política, ou seja, não depende
da ação do Núcleo.
Um cronograma serve para gerenciar o tempo Evidentemente elaborar um cronograma
de execução do que está no planejamento. não garante por si só a realização das ações,
Sua principal característica é identificar e nem tampouco aponta quais os problemas. Da
monitorar os marcos críticos, muito úteis no mesma forma, de nada adianta um cronograma
processo de monitoramento, pois a partir deles desatualizado.
é possível aplicar medidas corretivas e aumentar Sem os marcos críticos, o cronograma fica
a probabilidade de realizar a ação no tempo muito vago. Ele deve ser compartilhado para que
previsto. as pessoas saibam quais as próximas etapas e
Conseguir realizar as ações dentro dos prazos ações.
programados é um indicador de que o Núcleo
está ativo e de que o planejamento possui ações
coerentes com os interesses dos participantes.
Obviamente que o resultado da ação na melhoria
das empresas ainda é o principal foco, mas é
importante acompanhar o desenvolvimento do
Núcleo.
Quando as ações apontam atrasos ou grande
necessidade de intervenção, podem ser sinais de
que algo não está indo bem. Cabe ao Consultor
e ao Coordenador buscar identificar as possíveis
causas. Alguns exemplos de situações que
podem explicar os atrasos ou não realização das
ações:
Os grupos de trabalho podem estar com
dificuldades de se reunir, de entender as tarefas
ou ainda de se relacionar como grupo e dividir as
responsabilidades;
O planejamento pode conter ações
desnecessárias, incorporadas ao plano sem
análise adequada;

99

1.7 Tipos de Ações
O alcance dos resultados buscados pelo Núcleo
passa pela realização de diversas atividades
como seminários, palestras, cursos, missões
empresariais, negociações coletivas,
outras, devidamente planejadas e organizadas.
A seguir são descritas algumas das principais
ações e orientações para conduzi-las com êxito.
que serão apresentados.
Acompanhamento do grupo durante a
missão para garantir o melhor aproveitamento e
apoio ao cumprimento das agendas.
Outra questão muito importante na realização
de uma missão é promover um debate e a
avaliação após sua realização, para identificar os
entre
aprendizados e oportunidades que podem ser
replicadas pelo Núcleo. Isso é importante para
melhorar as próximas missões do Núcleo.

1.7.2 Atividades de capacitação

1.7.1 Missões empresariais

Referem-se à aquisição de conhecimentos

Missões empresariais podem ser realizadas
específicos por meio de cursos, treinamentos,
para visitar feiras, congressos, fornecedores e
palestras e reuniões dirigidas a empresários
entidades de apoio. Tem como principal objetivo
e funcionários. As capacitações podem ser
buscar novos conhecimentos referentes a
voltadas a gestão ou com perfil técnico, sendo
mercado, tecnologia, novos produtos e apoio
de curta ou longa duração.
institucional.
Os cursos negociados coletivamente também
Existem alguns desafios na realização dessas
ajudam na redução dos custos, e os empresários
missões:
que já estão sensibilizados da importância
Identificar os eventos ou locais
de adquirir conhecimento para ampliar suas
de interesse dos empresários, quais as
vantagens competitivas acabam gerando muitas
características e possibilidades de agenda;
demandas por capacitações. Isto gera uma
Organizar a visita e fazer o planejamento
grande oportunidade para a ACE, que pode se
financeiro com antecedência para a Programação
beneficiar mediante a satisfação dos empresários
e possibilidade de participação de todos;
associados e de uma receita vinda desse serviço.
Obter subsídios ou patrocínios de
Dependendo da ACE, o serviço de capacitação
instituições parceiras ou até mesmo dos
pode ser gerenciado diretamente pelo Consultor
fornecedores, para redução dos custos e estímulo
ou no caso de ACE mais estruturada via uma área
a participação dos integrantes do Núcleo;
de capacitação específica.
Elaboração de um guia para os
A dica é manter um calendário de cursos e
participantes com a Programação contendo:
palestras, fazendo do aprendizado em sala de
•Endereços e telefones úteis;
aula uma atividade constante, como uma prática
•Programação da feira, palestras, visitas organizacional estendida a todos os empresários
com horários e outras informações
e funcionários das empresas.
pertinentes;
•No caso de missões técnicas para
1.7.3 Ações de marketing
conhecer outras experiências é possível
fazer um breve relato sobre as empresas,
Pode ter dois focos, o de estabelecer uma
instituições, projetos, municípios, etc.,
estratégia de divulgação coletiva de produtos e

100
das empresas participantes do Núcleo e/ou as
realizações e resultados dos Núcleos Setoriais.
Em conjunto com a ACE, as ações dos Núcleos
devem ser divulgadas sempre que possível, pois
além de manter a motivação dos participantes,
também estimula outros empresários a fazer
parte do Núcleo ou criar outros Núcleos Setoriais.
Isso acontece porque os resultados passam
a ser visíveis, comprovando que a cooperação
torna as empresas mais competitivas. Por isso
as ações de marketing e divulgação são comuns
e amplamente recomendadas. São algumas
dessas ações:
Criação de identidade visual
A criação de um logotipo consolida a imagem
e estabelece a personalidade do Núcleo. Esta
marca pode ser inserida em documentos como
lista de presença, acordos de convivência,
projetos de captação de recursos, cartas oficiais.
A identidade do Núcleo também pode ser
utilizada em uniformes, selos de participação
que diferenciam os integrantes das demais
empresas do segmento, folders e outros materiais
impressos para divulgação das ações.
Folhetaria, informativos e outras mídias
A impressão de folders, veiculação em
televisão, outdoor, entre outras ações de mídia, são
excelentes formas de divulgação de ações como
palestras, feiras e campanhas promocionais, que
têm foco no cliente, no aumento das vendas das
empresas, na geração de receitas para o Núcleo
ou ainda na sensibilização sobre responsabilidade
social e ambiental.
É muito importante que os empresários
tenham clareza sobre a real necessidade de
investimento em ações desse tipo e sobre o
retorno que elas proporcionam. Geralmente os
custos para esse tipo de divulgação são altos,
por isso, o resultado precisa ser significativo para
não gerar frustração nos participantes.
Feiras e campanhas promocionais coletivas
Todas as ações devem prever o envolvimento
101
direto dos empresários, mesmo que sejam
contratadas empresas e profissionais
especialistas para sua execução.
Nos casos de feiras e campanhas, a atividade
precisa da coordenação direta de participantes
do Núcleo e de um planejamento bem elaborado,
que direcione os esforços de todos para um
objetivo motivador e que possibilite melhoria e
crescimento para as empresas.
É importante conhecer outras experiências,
coletar informações e formar parcerias
estratégicas para o sucesso dos eventos.
Para participar de uma feira ou de uma
campanha promocional as empresas precisam
estar preparadas, oferecendo produtos e serviços
de qualidade, cujos diferenciais interessem aos
clientes e valorizem a ação a ponto de torná-la
tradicional.
Criação de sites, blogs, perfis de
relacionamento
Atualmente a internet é a ferramenta mais
utilizada pelas empresas para divulgação
e relacionamento com os clientes e pelos
consumidores para pesquisar informações sobre
empresas e produtos. As possibilidades são
bastante variadas e cada uma possui vantagens.
Os blogs são dinâmicos, fáceis de desenvolver e
geralmente gratuitos. Os sites (ou homepages) são
mais institucionais e exigem mais conhecimento
e investimento para dar retorno.
Os perfis de relacionamento exigem
atualização e acompanhamento diário. Nesse
caso é importante verificar como se dá a
alimentação do mesmo, pois o Consultor não
pode assumir sozinho essa responsabilidade.
Em todos os casos é necessário analisar o que
se espera com a utilização da ferramenta e o que
se pretende comunicar. Já existem profissionais
que podem orientar quais as melhores formas
de utilização e a dinâmica das ferramentas para
aproveitar o que elas tem de melhor.
 1.7.4 Diálogos empresariais, rodadas
encontros de negócios
Essas três modalidades possuem semelhanças
em relação aos objetivos, mas a forma de realização
difere entre si quanto à formalidade e necessidade
de estruturação dos encontros, mas todos buscam
estimular parcerias e negócios.
Diálogos empresariais
Os diálogos empresariais são encontros abertos
a todos os tipos de empresas. O ambiente permite
que os empresários se reúnam em pequenos
grupos ou duplas para trocar cartões, apresentar
algumas informações sobre seus produtos e
serviços e, assim aumentar sua carteira de
contatos.
Podem ser promovidos pela ACE em parceria
com os Núcleos e os demais associados. Outras
empresas do município também podem participar.
A participação pode ser mediante inscrição, mas
não pode ser algo muito oneroso, uma vez que as
possibilidades de geração de negócios são mais
superficiais.
Encontros de negócios
Os encontros de negócios são mais
direcionados para negócios e devem abordar um
tema ou setor, como construção civil ou tecnologia
da informação. Podem reunir empresários
que oferecem os produtos e serviços a outros
empresários potenciais clientes.
O formato também é aberto e sem
agendamentos, mas o número de participantes
geralmente é menor. A realização é do Núcleo que
quer oferecer seus produtos ou serviços a clientes
atuais e potenciais, e para isso, deve selecionar as
empresas de interesse e convida-las para o evento.
As negociações acontecem num ambiente
descontraído, mas organizado, com estrutura
adequada de mesas e um serviço de café.
Nesse caso, como há interesse direto de realizar
negócios, as empresas convidadas não pagam
para participar.
e Rodadas de negócio
As rodadas de negócio são eventos mais
estruturados e possuem metodologia específica
para realização. É muito importante que o
Consultor e os empresários responsáveis estejam
preparados para encaminhar a ação.
As rodadas exigem inscrição antecipada das
empresas que querem vender descrevendo seus
produtos e serviços. Paralelamente as empresas
interessadas em comprar também se inscrevem
indicando o que buscam.
A partir das inscrições formata-se a agenda
de negociação com horário, data e local definido
e qual o objeto da negociação entre comprador e
vendedor.
No local, as mesas devem ser identificadas e
há necessidade de controlar o tempo de cada
negociação, tarefa de um moderador.
Algumas considerações sobre as rodadas de
negócio:
Quando as empresas do Núcleo se
caracterizam como compradoras, é possível
cobrar inscrição das empresas fornecedoras
(vendedoras) interessadas em participar
apresentando suas propostas;
Outras empresas do mesmo segmento
que não participam do Núcleo, também podem ser
convidadas para que mais empresas fornecedoras
queiram participar. Dessas empresas pode ser
cobrada uma taxa de inscrição;
Para otimizar os esforços e tornar o
evento mais atrativo, recomenda-se que o
Núcleo identifique mais de um tipo de produto
ou serviço que deseja negociar, assim, mais
empresas podem ser convidadas a participar;
Nas rodadas de negócio é importante
ter a participação de uma empresa âncora. A
empresa âncora, geralmente de uma marca
destaque, de porte grande ou médio, é capaz
de atrair determinadas empresas que não viriam
apenas para atender os pequenos negócios. As
âncoras podem ser compradoras ou vendedoras
102
dependendo do caso.
Para participar de uma rodada os empresários
precisam estar preparados também em relação
às propostas que apresentam, especialmente
nos casos em que são vendedores. A participação
na rodada deve representar diferencial para o
cliente, ou seja, se as condições ofertadas forem
as mesmas ao ir diretamente à empresa, o evento
perde a atratividade.
1.7.5 Compras e negociações coletivas
Compra coletiva  é quando um grupo
de  empresários  se reúne e usa uma velha
regra de  mercado, o poder de barganha em
que agrupando as empresas, os volumes de
aquisição são maiores e possibilita descontos dos
fornecedores.
Inicialmente a ação começa com negociações
informais, em que a negociação é coletiva, mas
a efetivação (faturamento) é individual. Além de
descontos as condições de pagamento também
podem ser atrativas.
Nem todos os fornecedores aceitam as
negociações dessa forma, pois os custos de
entrega nem sempre se diluem nas vendas.
Por isso, com o amadurecimento do Núcleo, as
empresas podem constituir uma central, unificar
o processo de compra, e ter um local único para
recebimento e distribuição aos associados. Mas
essa ação é bastante complexa e demanda
maturidade do Núcleo, empresas com capacidade
financeira e relacionamento consolidado.
As negociações informais podem trazer
excelentes resultados de redução de custos
de aquisição para as empresas. Para essa ação
existem alguns procedimentos que o Consultor
deve seguir.
Recomenda-se elaborar uma lista com os
itens de consumo, desde materiais de escritório,
matéria-prima, máquinas, etc. A lista deve incluir
os volumes e valores médios de consumo, bem
103
como os principais fornecedores para cada item;
De posse da lista, é necessário identificar
quais itens representam oportunidades para
determinar a frequência das negociações;
Os contatos com os fornecedores devem
ser feitos ou pelos empresários responsáveis pela
ação com ajuda do Consultor;
Toda negociação deve ser registrada para
servir de base para negociações futuras e para
evitar que algum empresário obtenha vantagens
sobre os demais, o que pode abalar fortemente a
confiança entre os participantes do grupo;
Podem ser realizadas reuniões específicas
de negociação e em alguns casos os fornecedores
podem participar presencialmente, apresentando
suas condições e ofertas.
Além das compras conjuntas, o Núcleo
pode também negociar a venda de produtos ou
serviços de forma coletiva. Essa pode ser uma
oportunidade quando uma empresa não tem
condições de sozinha atender ao pedido de um
cliente, ou quando o Núcleo decide participar
de uma feira ou organizar uma campanha com
uma proposta única, que pode ser atendida por
qualquer empresa participante.
No caso da venda conjunta geralmente a
negociação acontece por uma das empresas que
possui o contato com o cliente. Assim, para aceitar
determinado pedido precisa do apoio dos demais
integrantes, conforme condições adequadas de
preço, prazo e tributos para todas as partes.
A oferta de um produto ou serviço similar a
preços e prazos iguais também é uma boa prática
de venda conjunta. É muito importante, nesse caso,
cuidar para que a ação não caracterize formação
de cartel, prática proibida por lei. A ação deve ser
de caráter promocional, com prazo de duração
estabelecido e para itens específicos, a exemplo
dos supermercados de redes que selecionam
alguns produtos e elaboram os encartes com as
regras e condições da promoção.
 1.7.6 Parcerias com fornecedores
Um dos benefícios da constituição de Núcleos
Setoriais é o aumento do poder de barganha
dos participantes perante seus fornecedores,
conforme comentado no item anterior. Mas
além da concessão de descontos e condições
especiais de pagamento, prazo – resultados de
negociações coletivas, outros atrativos podem
ser citados:
Concessão de patrocínios (eventos,
transporte, uniformes, aporte de infraestrutura);
Doação de brindes;
Apoio técnico e tecnológico como
treinamentos, palestras, consultorias,
apresentação de novos materiais,
desenvolvimento de processos e produtos;
Merchandising;
Confecção de material publicitário para o
Núcleo;
Contato com fabricantes.
São ações muito comuns e positivas, mas
precisam de atenção e preparo. Toda parceria
com fornecedores deve ter objetivos claros e
definição de resultados esperados para os dois
lados, em consonância com os objetivos do
Núcleo, sendo um meio para a realização das
ações, ou seja, a parceria em si não deve ser
uma ação do Núcleo, mas o apoio na busca de
recursos e suporte ou contatos.
Também é importante que o relacionamento
do Núcleo com o fornecedor parceiro não limite
ou impeça outras negociações e parcerias. Não
é recomendado que os representantes dessas
empresas fornecedoras participem das reuniões
do Núcleo ou da realização de outras ações que
não façam parte das negociações da parceria.
O Consultor e o Coordenador também
devem prestar atenção ao relacionamento dos
fornecedores com alguns dos membros do grupo,
para evitar ganhos e vantagens individuais,
como comissões, em função da indicação do
104
fornecedor. A relação com fornecedores deve ser
pautada pelos interesses coletivos do Núcleo, de
forma ética e profissional.
1.7.7 Ações de responsabilidade social e
ambiental
Campanhas beneficentes de recolhimento
de agasalhos e de alimentos funcionam como
instrumento de divulgação e valorização do
Núcleo. Também têm sido propostas campanhas
para o recolhimento de material escolar e de apoio
emergencial a vítimas de catástrofes naturais.
A concessão de bolsas e de descontos
a pessoas carentes em serviços e produtos
comercializados pelos nucleados, também
demonstra a sensibilidade social do grupo para
questões de caráter humanitário e é reconhecido
pela sociedade.
Mas, ações com o objetivo de demonstrar
responsabilidade social e ambiental devem ser
bem articuladas e, tanto quanto as outras ações
planejadas, também precisam ter relação com os
propósitos dos Núcleos. A ação beneficente não
pode ser isolada, pontual e aleatória.
É importante entender que o desenvolvimento
das empresas também passa pelos princípios da
sustentabilidade, em que suas ações precisam
ser:
Ecologicamente corretas;
Economicamente viáveis;
Socialmente justas;
Culturalmente diversas.
Esses princípios devem nortear qualquer
ação social, de cuidado com o meio ambiente,
de valorização da cultura, e para o aumento da
competitividade das empresas, como parcela
de contribuição para o desenvolvimento mais
responsável.
Todas as ações dos Núcleos devem estar
alinhadas ao planejamento. O ideal é unir esforços
com outros Núcleos para valorizar e fortalecer
não apenas as empresas daquele segmento, mas
ampliar os resultados para o município como um
todo, em termos de atividades econômicas. Por
exemplo, as logomarcas podem ser padronizadas
e todos os Núcleos podem ter a sua, as feiras e
campanhas promocionais podem ser replicadas
para os demais segmentos assim como as
missões empresariais e capacitações.
1.7.8 Organização de eventos
Capacitações, encontros de negócios, feiras
e outros eventos demandam muitos e distintos
esforços para sua realização. O Consultor e a ACE
são essenciais no processo como apoiadores,
mas a responsabilidade da organização não deve
recair apenas sobre esses atores.
Cada ação deve ter empresários responsáveis
e quando necessário, dependendo do porte
do evento, outros profissionais podem ser
contratados.
Para a realização desses eventos, algumas
tarefas são indispensáveis:
A lista de presenças e registro fotográfico
são fundamentais para registrar a participação
e também arquivar contatos de participantes e
fornecedores;
Todo evento deve ter um projeto ou no
mínimo deve possuir um checklist das atividades,
com cronograma, necessidade de recursos e
nome dos responsáveis;
A elaboração de convites, banners, folders
e outras peças são trabalhos especializados que
demandam investimentos, para isso devem
ser elaborados orçamentos com previsão de
despesas e identificação das fontes de receita;
Nos casos de eventos de maior porte
como os encontros de negócios e as feiras, a
elaboração de projetos do evento é essencial
para captar recursos de patrocinadores;
As solicitações de patrocínio devem ser
realizadas pelos empresários com apoio da ACE,
105
já que os Núcleos não possuem formalização
jurídica e dependem da estrutura das associações
para fazer a gestão financeira do evento.
Há muitos outros aspectos a considerar, mas
cada evento possui necessidades específicas
e o Consultor pode buscar apoio com outros
Consultores, compartilhando experiências,
roteiros e modelos de checklist.
1.7.9 Avaliação das ações
Após a realização de cada ação, seja uma
capacitação, um evento ou uma missão, é
fundamental na reunião posterior fazer uma
avaliação da ação. Alguns resultados, entretanto
só podem ser apontados e mensurados depois
de determinado tempo e para isso uma nova
avaliação pode ser feita.
Nas avaliações desse primeiro momento
algumas perguntas devem ser respondidas em
relação aos resultados alcançados com o evento,
tais como:
O evento atendeu as necessidades de
desenvolvimento e crescimento das empresas e
das pessoas?
Quantos negócios foram efetivados?
Qual o montante negociado?
Quantos contatos de novos clientes
foram realizados?
Alguma prática aprendida já foi adotada
ou será implantada nos próximos dias?
Quais os principais aprendizados? Quais
os temas que precisam de novos debates e mais
informações?
As empresas tinham as competências,
informações e condições necessárias para
participar do evento?
Em relação à realização do evento, como
aspectos da organização e atendimento das
expectativas, é importante avaliar:
As tarefas foram cumpridas conforme
previsto? Houve necessidades de mudança?
 Quantas pessoas participaram do
evento? Representando quantas empresas? A
meta estipulada foi atingida?
1.8 Tipos de Núcleos
Observando o checklist ou projeto do
Embora a nomenclatura utilizada se refira a
evento, quais ações contribuíram para atingir os
empresas de uma mesma atividade, os Núcleos
objetivos e quais ações precisam ser alteradas
também podem agrupar diferentes segmentos
para o próximo evento? (como local, data, escolha
desde que o propósito seja relevante, com viés
de palestrante, ações de divulgação, parceiros,
econômico e atenda aos demais requisitos com
público-alvo, etc.).
base nos critérios de seleção dos segmentos
Os profissionais contratados e outros
abordados no Módulo I.
fornecedores atenderam as necessidades?
Os chamados Núcleos Multissetoriais podem
Os recursos investidos e arrecadados
ser formados em função da sua característica
foram suficientes para as despesas do evento?
de localização, como empresas de um parque
O envolvimento dos empresários foi
industrial, um bairro comercial ou prestadores de
satisfatório?
serviços de diversas áreas.
Quais os pontos positivos e as dificuldades
A ACE pode utilizar a metodologia de
encontradas para realização do evento?
moderação e visualização para apoiar grupos
De modo geral, o evento atendeu as
e projetos com objetivos específicos, mas sem
expectativas?
constituir um Núcleo Setorial para isso.
Para cada evento o Consultor deve
Setoriais ou Multissetoriais, os Núcleos
preparar uma ficha de avaliação conforme as
também podem ser locais, microrregionais
características e necessidades de análise. Nas
ou regionais de acordo com a abrangência e a
reuniões seguintes o propósito é que o Núcleo
representatividade de empresas participantes de
faça a avaliação em conjunto, debatendo mais
outros municípios.
abertamente sobre as dificuldades e benefícios
Núcleos que contam com a participação
e já apontando sugestões e possibilidades de
de apenas uma ou duas empresas de outro
melhoria.
município, não são necessariamente Núcleos
Apesar de ser de uma forma mais aberta, o
regionais ou microrregionais. Principalmente
Consultor precisa estruturar o roteiro com as
se a relação com as ACE parceiras dos demais
perguntas e fazer o registro das contribuições.
municípios não for consolidada.
Para isso é possível utilizar a metodologia
Para ser um Núcleo Microrregional ou Regional
de moderação e visualização, com tarjetas e
é necessário possuir representatividade e as
exposição em painéis.
parcerias do Núcleo também precisam ser mais
abrangentes e efetivas. O que difere o Núcleo
Regional de um Microrregional é exatamente o
tamanho da região de atuação do Núcleo.
Tanto microrregiões quanto regiões (ou
mesorregiões) são divisões geográficas definidas
por lei. Segundo a Constituição Nacional de
1988 a finalidade das microrregiões é integrar a
organização, o planejamento e a execução de

106
funções públicas de interesse comum, definidas
por  lei complementar  estadual. Mas na prática
a divisão está mais voltada para as questões
geográficas.
De qualquer forma, é comum
representantes públicos e sociedade civil se
organizem para estabelecer suas próprias
delimitações em função dos seus interesses.
Assim, empresas que querem atuar de forma
coletiva, podem definir quais municípios fazem
parte da sua formação.
Os grupos regionais também podem congregar
diversos  municípios  de uma área geográfica,
porém nem todos são limítrofes entre si.
Apesar de haver liberdade para que os
empresários escolham os municípios
determinem sua abrangência de atuação, é
importante conhecer as divisões conforme a
legislação de cada estado, pois em alguns casos
a coerência entre a formação e a divisão legal
das regiões pode, por exemplo, possibilitar maior
poder de lobby.
1.9 Amadurecimento dos Núcleos
que Alguns Núcleos são constituídos por empresas
mais bem estruturadas e com empresários mais
preparados, ou que já possuíam relacionamento
anterior e por isso rapidamente apresentam
condições para realizar ações de maior impacto,
o que pode demandar envolvimento mais
estruturado e metodologias adicionais.
Mas nem sempre os Núcleos atingem o nível
de maturidade logo nos primeiros meses ou
anos de desenvolvimento. Não significa que
todos os Núcleos devem, obrigatoriamente,
e evoluir para uma formação diferenciada. Desde
que se mantenham ativos e com ações que
geram resultados e contribuam para o aumento
da competitividade das empresas, os Núcleos
podem manter sua estrutura inicial.
É muito importante verificar e avaliar
constantemente os Núcleos e os resultados que
estão sendo obtidos pelas empresas. E quando
houver interesse, maturidade e oportunidade,
o Consultor e a ACE devem apoiar os Núcleos e
permitir sua evolução organizacional.
1.9.1 Centrais de Negócios
Pode-se dizer que uma Central de Negócios
é a evolução das compras coletivas. Com
metodologia específica os empresários são
preparados, capacitados e conhecem as
possibilidades de formalização do processo de
negociação coletiva.
A metodologia da solução disponibilizada pelo
Sebrae é direcionada a grupos com afinidades
comerciais de compra, venda e promoção de
produtos e serviços similares (como marmorarias)
ou que possuem afinidades (como empresas de
móveis, decoração e paisagismo).
Segundo o Sebrae, o projeto de uma Central
107
de Negócios contribui para o fortalecimento e a
revitalização das pequenas empresas que, por
meio de ações conjuntas de compra, venda e
promoção, se tornam mais fortes para superar
dificuldades e gerar novas oportunidades e
benefícios para toda a cadeia de produção e
distribuição.
Com as consultorias e capacitações do projeto,
os empresários participantes podem constituir uma
empresa em conjunto como uma distribuidora,
uma associação ou uma Sociedade de Propósito
Específico (SPE) de acordo com seus objetivos.
Ainda segundo o Sebrae, ao participar de uma
Central de Negócios o empresário pode ter acesso a
algumas possibilidades, além das já mencionadas,
tais como:
Acesso à mídia/propaganda;
Exportação e compra em conjunto;
Criação de uma rede, com identidade
própria;
Planejamento de ações de venda;
Planejamento de marketing conjunto;
Centralização da distribuição;
Formatação de lojas;
Padronização da marca;
Obtenção de melhores condições para
linhas de crédito.
Muitas dessas possibilidades citadas exigem
formalização jurídica, como no caso da centralização
da distribuição, mas continuam necessitando do
acompanhamento e apoio da ACE e do Consultor,
principalmente porque a formalização não atende
todas as necessidades das empresas nem envolve
necessariamente todos os empresários.
Alguns participantes podem não ter interesse
ou não possuir as condições técnicas e financeiras
para associarem-se a essa nova empresa, mas nem
por isso deixam de participar do Núcleo. Cabe ao
Consultor e à ACE avaliar as possibilidades e formas
de continuar atendendo tal Núcleo e as empresas
participantes.
108
1.9.2 Associações, cooperativas e sindicatos
Também é comum que alguns Núcleos
manifestem interesse em formalizar-se como
uma associação, cooperativa ou mesmo
constituindo um sindicato ou delegacia regional
dependendo do caso.
Cada uma dessas formas possui características
distintas e o Consultor precisa estar preparado
para assessorar o grupo ou buscar apoio de
especialistas, indicando as vantagens, os riscos
e as condições necessárias para a tomada de
decisão.
Associações empresariais
De acordo com os conceitos e as legislações
vigentes, associações (neste acaso abordando
principalmente a associação de empresas),
são pessoas jurídicas que se organizam para a
realização de atividades não econômicas, ou
seja, sem finalidades lucrativas.
Nessas entidades, o fator preponderante são
as pessoas que as compõem. São entidades de
direito privado e não público.
A formalização de uma associação geralmente
não é uma alternativa de evolução muito adequada
para os Núcleos, uma vez que a característica
principal é a respeito da sua finalidade, pois não
permite que a entidade obtenha lucro em suas
ações para seus associados.
Os princípios de uma associação são iguais
aos dos Núcleos como se pode observar:
Princípio da gestão democrática pelos
sócios;
Princípio da participação econômica dos
sócios;
Princípio da autonomia e independência;
Princípio da educação, formação e
informação;
Princípio da interação;
Princípio do interesse pela comunidade;
Em geral as associações são organizações
constituídas com finalidade de:
 Prestar assistência social e cultural;
Atuar na defesa dos direitos das pessoas
ou de classes específicas de trabalhadores e/ou
empresários;
Defesa do meio ambiente;
Clubes de serviços;
Entidades filantrópicas e religiosas;
Clubes esportivos, entre outros.
Assim, a ACE tem todas as condições
de representar os interesses das empresas
participantes, pois as ações que podem ser
realizadas por esse tipo de formalização, a
associação que congrega os Núcleos tem
condições de realizar.
Cooperativas
A principal diferença entre associação e
cooperativa está na finalidade dos dois formatos.
Enquanto as associações são organizações que
têm por finalidade a promoção de assistência
social, educacional, cultural, representação
política, defesa de interesses de classe e
filantropia, as cooperativas têm finalidade
essencialmente econômica, seu principal
objetivo é viabilizar o negócio produtivo de seus
associados junto ao mercado.
Apesar da finalidade econômica, a cooperativa
também não tem fins de lucro – ela pode
comercializar, mas os resultados retornam aos
seus sócios. Outra característica que diferencia
os dois formatos é que a cooperativa só permite
na sua constituição pessoas físicas. Sendo
especialmente cooperativas de trabalho ou de
produção.
Segundo Rosa (2006) as cooperativas podem
ser classificadas conforme seu ramo: como
agropecuária, de consumo, habitacional, de
produção, de crédito, educacional, de serviços,
de saúde, especial ou de trabalho.
Para que cumpram o seu papel as cooperativas
devem seguir os princípios cooperativistas que
consistem no conjunto de reconhecimento e
normas de valores que sugerem conceitos éticos e
morais deste tipo societário. Rosa (2006)
109
Há muitas vantagens no sistema de
cooperativismo, e bons exemplos como as
cooperativas agroindustriais que em diversas
regiões do país são importantes geradoras de
riqueza e renda. Mas são também complexas
e restritas, exigem profundo conhecimento e
assessoria especializada, pois a legislação é
específica.
A tributação das cooperativas assemelha-se
à das empresas em geral, portanto, na prática
a cooperativa não tem vantagens tributárias
significativas, devendo ser analisado caso a caso.
Dentre as vantagens podem-se destacar os
benefícios sociais e educativos aos cooperados
e o impacto positivo na comunidade.
Evidentemente a ACE e o Consultor não
podem impedir a constituição de uma associação
ou uma cooperativa por parte dos empresários,
mas deve apresentar informações, subsídios
e apontar outros caminhos para atender os
objetivos e resultados planejados.
Sindicatos patronais
Os sindicatos patronais são entidades
constituídas para representar os interesses
das empresas de uma determinada categoria
econômica, dentro da sua região de competência,
sendo que a menor área de representação que
permite a constituição de um sindicato é a
municipal.
Segundo Moreira (2002), os sindicatos
patronais são responsáveis pela representação
legal, coordenação, defesa, desenvolvimento de
estudos e negociações das Convenções Coletivas,
que envolvem a regulamentação das condições
de trabalho, direitos e obrigações, remuneração
e benefícios das empresas representadas e seus
trabalhadores.
A atuação dos sindicatos patronais reflete
diretamente na economia da região onde atuam.
O sindicato patronal age fundamentalmente nas
questões que envolvem os direitos do trabalho,
mas também atua na defesa dos interesses
de seus representados através de pleitos por
mudanças na legislação, que venham a favorecer
seus clientes.
Por mais legítimos que possam ser os motivos
para os empresários constituírem um sindicato,
é muito comum que a primeira intenção
seja em função das reivindicações e críticas
às legislações trabalhistas e a carência de
representação nas convenções estaduais para
definição, por exemplo, das regras na contratação
de funcionários e reajustes salariais.
Mas essa formalização, assim como as
demais modalidades apontadas, também possui
aspectos de organização que demandam alto
comprometimento, investimentos, obrigações
legais, fiscais e etc..
A constituição de um sindicato deve ser
acompanhada por profissionais especializados,
com planejamento e preparação dos empresários
sobre as responsabilidades e obrigações que tem
que assumir.
É recomendado avaliar em todos os casos, se
a formalização dos Núcleos representa de fato
uma evolução, ou seja, se o grupo tem condições
para assumir tais responsabilidades e o quanto
elas podem contribuir para o alcance dos seus
objetivos.
1.9.3 Arranjos Produtivos Locais (APL)
Entre os diversos conceitos existentes,
destaca-se o de uma rede de pesquisa
interdisciplinar, da  Universidade Federal do
Rio de Janeiro, apresentada pelo Observatório
Brasileiro de Arranjos Produtivos Locais – OBAPL.
Arranjos produtivos locais são aglomerações
territoriais de agentes econômicos, políticos e
sociais - com foco em um conjunto específico de
atividades econômicas - que apresentam vínculos
mesmo que incipientes. Geralmente envolvem
a participação e a interação de empresas -
que podem ser desde produtoras de bens e
serviços finais até fornecedoras de insumos e
equipamentos, prestadoras de consultoria e
serviços, comercializadoras, clientes, entre outros
110
- e suas variadas formas de representação e
associação. Incluem também diversas outras
organizações públicas e privadas voltadas para:
formação e capacitação de recursos humanos,
como escolas técnicas e universidades; pesquisa,
desenvolvimento e engenharia; política, promoção
e financiamento.
Um APL não é necessariamente uma forma
de amadurecimento de um Núcleo, mas pode ser
que a partir da criação de um Núcleo em um dos
segmentos do setor produtivo, se inicie o estudo
e a formalização do APL.
Na maioria das vezes não é fácil identificar
um arranjo conforme as características listadas
no conceito acima, mas a possibilidade de atuar
como APL é logo reconhecida. Esta pode ser
uma oportunidade para o município, a região e
também para a ACE.
Segundo o Termo de Referência para Política
Nacional de Apoio ao Desenvolvimento de
Arranjos Produtivos Locais (2004) é possível
reconhecer a existência de um APL a partir de
um conjunto de variáveis, presentes em graus
diferentes de intensidade. São elas:
A concentração setorial de
empreendimentos no território;
Concentração de indivíduos ocupados
em atividades produtivas relacionadas com o
setor de referência do APL;
Cooperação entre os atores
participantes do arranjo (empreendedores
e demais participantes), em busca de maior
competitividade;
Existência de mecanismos de
governança.
Ainda conforme o termo, a justificativa de
atuar com APL como opção estratégica decorre,
fundamentalmente, do reconhecimento de
que políticas de fomento a pequenas e médias
empresas são mais efetivas quando direcionadas
a grupos de empresas e não a empresas
individualizadas.
O tamanho da empresa passa a ser secundário,
pois o potencial competitivo dessas firmas advém
não de ganhos de escala individuais, mas sim de
ganhos decorrentes de uma maior cooperação
entre essas firmas.
A ACE é uma das entidades de governança
local fundamental na composição de um
APL. A associação pode apoiar, por exemplo,
na organização das empresas utilizando a
metodologia de moderação e visualização,
pois essa competência passa a fazer parte da
entidade e pode ser replicada em muitas outras
ações da ACE.
No portal do OBAPL há diversas publicações
e orientações de como proceder para atuar com
APL.
1.9.4 Redes Empresariais de Negócios
Em 2009 o Centro de Desenvolvimento de
Tecnologias para a América Latina (CDT-AL)
estabelecido na Fundação Parque Tecnológico
de Itaipu em Foz do Iguaçu (FPTI) e que era
coordenado pelo Sebrae, desenvolveu
metodologia denominada de Redes Empresariais
de Negócios, com o objetivo de estruturar
estratégias de desenvolvimento empresarial em
territórios específicos da América Latina.
Em 2011, em virtude da parceria da CACB
e do Sebrae para o projeto de Cooperação
Internacional, a metodologia do Empreender
foi adequada para a implantação da estratégia
do Programa Redes Empresariais de Negócios.
Com objetivos semelhantes ao Empreender,
o Programa Redes pretendia estimular o
desenvolvimento de um município ou um
território, identificando setores econômicos
estratégicos com potencial de crescimento,
organizando os diversos segmentos
pertencentes a uma mesma cadeia produtiva,
formando então as redes de cooperação para o
desenvolvimento dessas atividades econômicas
e para o fortalecimento de toda a cadeia.
De modo geral a metodologia continua
organizando as empresas em Núcleos Setoriais. A
ênfase, entretanto, está no relacionamento entre
os Núcleos, na identificação inicial dos setores
estratégicos e na formação de uma governança
mais representativa da cadeia produtiva e dos
segmentos que a compõem.
O processo de seleção inicial deve identificar
oportunidades de criação de Redes. Para isso
devem-se observar quantos segmentos estão
presentes dentro de um determinado território,
sendo essa outra característica fundamental,
as redes dificilmente se constituem apenas com
Núcleos e empresas locais.
A constituição da Rede se inicia com a criação
de alguns Núcleos, geralmente das atividades
âncoras, por exemplo, na cadeia da construção
civil o primeiro Núcleo é de construtoras, já na
cadeia do turismo os primeiros Núcleos podem
ser hotéis e restaurantes.
Durante o processo de seleção das cadeias
produtivas deve ser verificada também a
a existência de entidades representativas de classe
como câmaras, associações de classe, institutos
de pesquisa e ensino profissional e outros atores
que atuam diretamente com a cadeia ou com os
segmentos. O objetivo é criar um Comitê Gestor
Local da Rede, pois cada uma pode possuir
diversos Núcleos.
Após a criação de pelo menos 05 Núcleos,
é possível elaborar um planejamento para a
cadeia cujas ações têm como objetivo organizar
e integrar as atividades, promover ações de
inteligência de mercado, qualificação à gestão
das empresas, alcançar padrões de qualidade
em todas as atividades e, assim, aumentar a
competitividade da cadeia como um todo.
Assim como os Núcleos, a Rede Empresarial
de Negócios precisa ter um Plano de Ação bem
estruturado, neste caso levando em conta as
necessidades de melhorias do ambiente, cujos
resultados alcançados demonstram a evolução
do setor.
111
 Cabe ao Comitê Gestor Local e representantes com o grau de encadeamento e a abrangência
dos Núcleos Setoriais promover a elaboração do geográfica da Rede, o estabelecimento de uma
planejamento da Rede Empresarial da Cadeia governança específica com a constituição do
Produtiva e suas respectivas estratégias, Comitê Gestor da Rede, pode facilitar o processo
conduzido pela ACE. de gestão da mesma.
A oficina para elaboração do plano pode ser A gestão deve ser compartilhada com divisão
realizada após a formação dos primeiros (e das responsabilidades. É necessário instituir um
principais) Núcleos, de modo que os empresários método de acompanhamento das ações, para
desses grupos já possam participar e apoiar isso é extremamente importante manter registros
o trabalho. A metodologia utilizada para o formais de todas as informações e atividades da
desenvolvimento do planejamento da Rede deve Rede.
ser a mesma utilizada para a criação dos planos O Consultor é responsável por reunir,
dos Núcleos. estruturar e repassar as informações, mantendo
Exemplos de ações que podem ser ativo o canal de comunicação entre empresários,
desenvolvidas pela rede: Comitê e ACE. Caso a Rede tenha condições
Realização de feiras e congressos para criar um número significativo de Núcleos,
técnicos do setor; pode necessitar um Consultor exclusivo, desde
Rodadas de Negócios entre os elos da que respeite a metodologia e as condições
cadeia; orçamentárias do Programa na ACE.
Ações coletivas de marketing como Com a elaboração dos planos de ação
identidade visual e web site da rede; dos diversos Núcleos e da rede, incluindo
Certificação própria de qualidade; questões orçamentárias e responsabilidade dos
Diálogos produtivos com Núcleos de parceiros e público-alvo, é possível oficializar os
outras redes. compromissos detalhados e assumidos.
Gestão da Rede Recomenda-se a elaboração de um
A coordenação geral e acompanhamento documento que contemple as ações da rede
do plano de ações da rede ficam sob apresentadas como macro ações que indicam as
responsabilidade da ACE e das entidades metas e objetivos, como o número de missões,
aliadas, cujas atuações são mais expressivas e capacitações e consultorias, dentre outras
eficazes na cadeia produtiva. Porém, todas as atividades planejadas pelos Núcleos.
instituições que compõem o Comitê Gestor tem Esse documento pode ser chamado de Acordo
papel importantíssimo e essencial para o bom de Resultados ou Termo de Compromissos, é
andamento do processo. importante que os membros do Comitê Gestor
O Comitê deve representar os interesses dos e os Coordenadores dos Núcleos assinem num
empresários no âmbito da cadeia produtiva, momento específico servindo também para
participar da elaboração do planejamento oficializar o lançamento da Rede Empresarial e
estratégico da rede, investir e apoiar na captação dos Núcleos.
de recursos. Cada instituição integrante do Exemplo de Rede Empresarial de Negócios
Comitê Gestor deve ainda, acompanhar os – Projeto Obra Nota 10
Núcleos Setoriais que estejam relacionados à Até 2013 o principal exemplo prático de Rede
sua atuação direta. utilizado nas apresentações da proposta era o
A partir da criação de novos Núcleos, de acordo Programa de Desenvolvimento da Cadeia da

112
Construção Civil do Oeste do Paraná – Programa
Obra Nota 10, um programa desenvolvido pelo
Sebrae com apoio das ACEs dos municípios
envolvidos e outras instituições parceiras.
O Obra Nota 10 constituiu 19 Núcleos com
cerca de 350 empresas. Durante 07 anos foram
realizadas diversas ações com os Núcleos
Setoriais dos segmentos pertencentes a esta
cadeia.
Foram criados Núcleos das seguintes
atividades:
Construtoras: 01 Núcleo Regional
Imobiliárias: 03 Núcleos Setoriais
Indústrias de cerâmica vermelha: 01
Núcleo Regional
Metalúrgicas (funilarias): 01 Núcleo
Setorial
Marmorarias: 01 Núcleo Regional
Profissionais: mestres de obras, pintores,
eletricistas, encanadores e assentadores de
revestimento: 09 Núcleos Setoriais
Vidraçarias: 01 Núcleo Regional
Decoração: 01 Núcleo Setorial
Lojas de material de construção: 01
Núcleo Setorial
O Programa foi desenvolvido em 03 municípios
polos, mas também participavam empresas de
outras cidades próximas.
Em cada cidade polo, as ACEs conduziam
alguns Núcleos Setoriais e o Sebrae realizava,
principalmente, a gestão dos Núcleos Regionais,
dava suporte aos demais e gerenciava as ações
da Rede.
Algumas ações desenvolvidas pelo Obra Nota
10:
Feiras de imóveis: 07 edições, em 04
cidades (evento continua sendo realizado até
hoje);
Programa de TV Obra Nota 10;
Página na web do programa;
Missões empresariais;
Programas de certificação de qualidade
113
como PBQP-h – Programa Brasileiro da Qualidade
e Produtividade no Habitat para construtoras;
PSQ – Programa Setorial da Qualidade; e selo do
INMETRO para cerâmicas;
Programas de gestão da qualidade para
diversas empresas;
Realização do evento Encontro Nacional
para Inovação na Construção (ENINC);
Rodadas de negócios entre os diversos
elos e entre imobiliárias;
Capacitações e consultorias técnicas
para profissionais e para gestores.
Participavam do Comitê Gestor as seguintes
entidades parceiras:
Sebrae;
ACEs, a Coordenadoria Regional das
ACEs e Federação das ACEs;
Caixa Econômica Federal e Banco do
Brasil;
Sindicato da Habitação (Secovi);
Sindicato da Construção Civil
(Sinduscon);
Sindicato das Cerâmicas (Sindicer);
SENAI, etc..
Atualmente diversos Núcleos ainda são
conduzidos pelas ACEs e o Sebrae mantém ações
de apoio às empresas da cadeia da construção.
 os potenciais nucleados em companhia de algum
empresário do ramo bem aceito pelos demais ou
1.10 Principais Desafios na um representante do Comitê Gestor Local. A ACE
Criação e Desenvolvimento dos também precisa estar atenta à imagem que os
Núcleos
empresários possuem do Consultor.

1.10.1 Falhas na escolha do segmento ou

1.10.3 Abordagem ineficaz aos empresários
escolha equivocada

Pode acontecer que o Consultor e as

É comum que os responsáveis façam uma
entidades parceiras não tenham as condições
análise superficial do potencial dos segmentos
para convencer os empresários a participarem
a serem trabalhados e criem Núcleos com baixo
do trabalho. Na fase inicial dos trabalhos torna-se
potencial de desenvolvimento.
imprescindível identificar e envolver lideranças,
Também se encontram Núcleos criados a partir
bem aceitas pelo segmento empresarial
de interesses individuais de diretores da ACE
em questão. Isso assegura que os demais
ou parceiros, ou ainda, por demanda de alguns
empresários se sintam confiantes em relação à
empresários cujo segmento não apresenta as
iniciativa.
condições ideais para a criação e sucesso de um
O Consultor deve identificar essas pessoas e
Núcleo.
estabelecer um contato direto, apresentando-
É fundamental implantar o Comitê Gestor
lhes a proposta geral do trabalho e definindo
Local e aplicar a matriz de avaliação de potenciais
consensualmente a melhor forma de abordagem
segmentos apresentado neste manual.
aos demais empresários.
Entretanto, esse cenário pode ser facilmente
1.10.2 Sensibilização ineficaz
visualizado durante o processo de levantamento
das informações para seleção dos segmentos.
Como a sensibilização dos potenciais
O perfil dos empresários e a existência ou não
nucleados exige intenso trabalho de campo
de lideranças, são critérios que devem ser bem
e, sobretudo, uma correta abordagem aos
analisados e considerados na hora da escolha.
empresários, pode haver superficialidade no
contato ou distorção dos resultados a que se
1.10.4 Planejamentos de ações iniciais muito
propõe o trabalho associativista. Negativismo
complexas
e descrença são elementos comuns na vida
das pessoas, que precisam habilmente ser
Frequentemente, um Núcleo inicia seus
contornados pelo Consultor, por ocasião dos
trabalhos por ações complexas e de difícil
contatos iniciais.
resolução, se esquecendo da oportunidade de
Também já houve casos em que empresários
atacar problemas mais fáceis e rápidos de serem
não queriam participar, mas também não
resolvidos.
aceitavam que os concorrentes cooperassem
Cabe ao Consultor assessorar bem o grupo na
entre si, contatavam os outros empresários
avaliação da complexidade da resolução de certas
para impedi-los de participar com argumentos
ações e os seus prazos de execução. Na fase
negativos e até maldosos a respeito do Programa.
inicial, deve estimular o grupo a dar preferência
Sempre que possível o Consultor deve visitar
a ações de fácil realização, o que gera no grupo

114
o sentimento de que o trabalho com os grupos
setoriais funciona. Após criar esta confiança,
chega a hora do Núcleo enfrentar ações de maior
complexidade e duração.
Todo planejamento deve conter ações de
curto, médio e longo prazo de realização. Cada
uma tem sua importância, não apenas para
atingir os objetivos, mas para manter o grupo
envolvido permanentemente com as ações e
com o Núcleo em si.
1.10.5 Erros de foco do trabalho
Por razões diversas pode ocorrer que alguns
Núcleos Setoriais adotem linhas de atuação
incompatíveis com as reais necessidades das
empresas nucleadas e que não contribuem
para que a visão de futuro se torne realidade.
Por exemplo, o grupo insiste na implantação
de um ponto de comercialização e negligência
a necessidade de aprimorar primeiramente o
design de produtos.
Também é muito comum surgirem ações
cuja responsabilidade não é do Núcleo e das
empresas que fazem parte, mas sim do poder
público, como mudança na legislação, melhoria
de infraestrutura, concessão de benefícios
fiscais, etc..
Cabe ao Consultor a busca de informações
para apoiar o grupo na formulação de um
plano de ação adequado, assim já evitando o
surgimento de linhas de atuação incoerentes
com os resultados desejados. O Consultor
deve se aprofundar em relação à análise de
causas e efeitos de problemas e agregar este
conhecimento na hora da planificação.
1.10.6 Ineficiência do Consultor
O Consultor é um dos principais agentes do
sucesso do Núcleo Setorial. Nele reside o papel
intransferível de coordenar os trabalhos. Alguns
115
fatores relacionados à atuação e ao perfil do
Consultor podem levar ao desmantelamento do
Núcleo:
Limitações técnicas do Consultor –
quando o processo de seleção não segue as
recomendações;
O Consultor não desenvolve novas
habilidades ou não amplia suas competências
ao longo do tempo e na medida em que adquire
experiência;
Problemas comportamentais e
interpessoais;
Descompromisso (atrasos e ausências);
Falta de ética;
Autossuficiência e isolamento.
Outra armadilha corriqueira é a realização
de frequentes e intermináveis reuniões sem
conteúdo ou caráter verdadeiramente decisório.
A Federação possui as condições mais
adequadas para conduzir o processo de seleção.
Cabe a ACE recrutar e depois contratar o
Consultor, dentre os indicados pela Coordenação
Estadual.
A ACE deve realizar de forma regular pesquisas
de satisfação dos nucleados, avaliando as
reuniões, as ações realizadas, o Consultor e o
apoio pela própria ACE. Uma medida simples é a
participação eventual de um membro do Comitê
Gestor Local ou do diretor responsável em
algumas reuniões para avaliar o desenvolvimento
das atividades e o clima.
1.10.7 Escolha inadequada do momento para
implantação do Núcleo
Fatores como eleições na ACE ou, ainda, em
esferas do poder público podem inviabilizar a
implantação do Núcleo Setorial.
Cabe ao Consultor, em comum acordo com
o Comitê Gestor Local, avaliar qual o momento
politicamente adequado para a investida. Além
disso, fatores sazonais e momentâneos, como
entressafra, alta temporada, dissídio coletivo,
podem causar transtornos. Ao final do ano ou às
vésperas de grandes feriados, não se aconselha
iniciar a implantação de um Núcleo porque
impede a continuação da fase inicial do trabalho.
É importante analisar de forma criteriosa
as datas e situações listadas acima, e agir de
forma consensual com o Comitê Gestor Local
e com lideranças do segmento em questão,
acerca da escolha do momento adequado para a
abordagem aos nucleados.
1.10.8 Conflitos não trabalhados
A natureza do trabalho associativista e as
características do comportamento humano
podem levar a conflitos entre os nucleados.
Conflitos de interesse e diferenças pessoais
podem acender os ânimos e inviabilizar as ações
do Núcleo.
Ao Consultor, cabe uma interferência técnica.
Primeiramente, deve-se evitar a participação
de pessoas desagregadoras no Núcleo. Na fase
inicial deve-se consultar a liderança empresarial
sobre o perfil dos empresários a serem
convidados. Geralmente os mais polêmicos (no
sentido negativo) são bem conhecidos e deve-
se evitar convidá-los. Com o tempo o Consultor
deve fazer uma análise própria para verificar se a
avaliação pela liderança empresarial é coerente,
e se for necessário devem ser convidados alguns
que ficaram de fora até então.
A realização de dinâmicas de grupo e
capacitações específicas podem atenuar conflitos
internos, bem como a adequada aplicação das
regras de convivência e ou do regimento interno.
1.10.9 Desinteresse da diretoria e funcionários
da ACE
Pode não haver total compreensão ou
entendimento, por parte da diretoria e do
116
quadro funcional da ACE, acerca dos objetivos
e benefícios do Programa, e em consequência
disso, haver desinteresse pela iniciativa.
Cabe avaliar de forma criteriosa as causas
de tal postura e apresentar, desde o início dos
trabalhos, aos diretores e funcionários da ACE a
proposta geral do trabalho, mantê-los informados
e promover as tomadas de decisões de forma
consensual.
Também é interessante a nomeação de um
diretor pela ACE para o acompanhamento dos
Núcleos e favorecer, caso possível, a participação
de um funcionário da ACE em reuniões dos
Núcleos.
1.10.10 Não reconhecimento do papel da ACE
A ACE tem a máxima importância no
Programa. É a ACE quem detém e difunde a
metodologia, possui equipe e estrutura de
apoio às empresas, faz parte da rede estadual
do Empreender, representa e administra os
recursos físicos e financeiros que permitem a
existência do Empreender e que remuneram
o Consultor que conduz os trabalhos. A ACE
dedica esforços e recursos constantes para
manutenção do Programa. Dentre as entidades
parceiras dos Núcleos, a ACE tem o papel de
garantir as condições básicas e necessárias
para o desenvolvimento do Programa, sendo,
portanto, essencial e indispensável.
Os Núcleos possuem autonomia, mas existe
uma relação de interdependência entre os grupos
e a ACE. Da mesma forma que a ACE apoia os
Núcleos, divulga suas ações e está sempre
buscando o fortalecimento do Programa, os
Núcleos e as empresas que participam precisam
valorizar a ACE e reconhecer sua importância.
Alguns Núcleos acabam se tornando
autossuficientes e se afastam um pouco da ACE.
É comum, por exemplo, que cada Núcleo crie um
nome para ser identificado. Porém ao dar o nome
ao Núcleo esquece-se de acrescentar ou omitem
o nome da ACE, constando no nome do Núcleo
apenas a mesma designação do segmento
acompanhado do nome da cidade.
Também existem casos de empresários que
realizam algumas reuniões sem o Consultor,
realizam ações sem buscar apoio, não comunicam
a ACE ou não citam a parceria e a importância da
associação.
O Núcleo deixa de ter uma ligação que o
identifique com a ACE. Neste caso o Núcleo ao
perder o elo com a ACE começa a tomar atitudes
como uma instituição jurídica independente,
trazendo problemas políticos-institucionais e
desgaste para o Consultor, para a ACE e seus
dirigentes.
Quando o Núcleo Setorial achar necessário
ter uma denominação, deve ser sempre
lembrado que o nome da ACE deve constar
nesta denominação, como por exemplo: Núcleo
Setorial do “nome do segmento” da “nome da
ACE” de “nome do município”.
Para as demais questões o importante é
sempre demonstrar a importância do apoio da
ACE para o Núcleo. O Consultor deve sempre
reforçar a representatividade da associação e
fazer a ponte entre o Núcleo e a ACE, repassando
informações.
A ACE por sua vez deve tomar o cuidado
para não se afastar dos Núcleos. O presidente,
o diretor do Empreender e outros membros da
diretoria, bem como do comitê devem participar
frequentemente das reuniões e identificar ações
em que a ACE e as outras entidades parceiras
possam contribuir.
Também se recomenda constantemente trazer
casos de sucesso de outros Núcleos e projetos,
para reforçar as vantagens e as oportunidades
de atuar com base nos princípios da cooperação
e do associativismo.

117
2 O Consultor do
Empreender

O sucesso do Programa depende de diversos do trabalho, às políticas de remuneração,

fatores. Começa com a escolha do município e à capacitação e atualização, ao suporte e,
da ACE pela Coordenação estadual, depois vem especialmente, em relação ao reconhecimento
a eleição dos segmentos, a internalização do e valorização das conquistas e desempenho do
Programa na ACE, a criação do Comitê Gestor Consultor, são ações de responsabilidade da ACE
Local e sua atuação efetiva, a participação das e contribuem expressivamente – quando bem
empresas com número e demais características encaminhadas, para o sucesso do Programa.
representativas do segmento, a realização de As informações apresentadas a seguir servem
ações de impacto dos Núcleos, entre outras tanto para a elaboração do edital ou anúncio
etapas e desafios. de divulgação da vaga de Consultor que é
O que torna o Empreender uma proposta responsabilidade da ACE; como também para a
ousada é que esses fatores são dependentes Coordenação Estadual desenvolver o processo
entre si, ou seja, todos são fundamentais para de seleção. (Anexo 02)
garantir o êxito do Programa. Dificilmente haverá
volume significativo de empresas participando se
o segmento for mal escolhido, nem o comitê será
atuante se a ACE não possuir bom relacionamento
e liderança reconhecida.
Dentre todos esses desafios, este capítulo
aborda a etapa relacionada ao Consultor dos
Núcleos. O Consultor é o profissional que está
presente e possui responsabilidades em muitas
das etapas mencionadas. Ele apoia a eleição
dos segmentos, sensibiliza empresários, orienta
os Núcleos, representa a ACE e mobiliza a todos
para a ação.
Partindo do pressuposto que a ACE tem
interesse em atingir ótimos resultados com
o Programa para a ACE e as empresas, o
consultor precisa compreender que possui muita
responsabilidade, não apenas pelos resultados
em si, mas principalmente, por garantir as
condições necessárias para atingi-los.
Contratar um bom Consultor de Núcleos é
sempre um desafio para a ACE. As questões
relacionadas à contratação, ao provimento
das condições necessárias para a realização
119
 2.1.2 Competências Técnicas

2.1 Perfil, Conhecimento e O profissional deve apresentar currículo com

Habilidades do Consultor as seguintes informações técnicas:
Curso superior e especializações,
No processo de implantação do Programa
preferencialmente em uma das seguintes áreas:
e durante seu desenvolvimento, é necessário
Administração, Economia ou Ciências Contábeis;
ter um Consultor com perfil adequado tanto no
Experiências que demonstrem
que se refere às habilidades técnicas quanto às
conhecimentos gerais em: administração
características de comportamento. Uma equipe
financeira, legislação empresarial, recursos
de trabalho com bons profissionais, capacitados
humanos, planejamento estratégico, marketing,
e comprometidos, acelera o desenvolvimento
condução de grupos, entre outros;
do Programa e multiplica informações e
Ter boa redação empresarial;
conhecimento para toda a comunidade, por isso,
Ter prática em organização de eventos,
o processo de seleção e capacitação deve ser
cursos, viagens, etc.;
conduzido com muito cuidado e profissionalismo.
Conhecimento sobre técnicas de
planejamento;
2.1.1 Competências Pessoais
Conhecimento sobre o funcionamento e
atuação de entidades de apoio empresarial;
O Consultor deve ter características
E ainda: ter disponibilidade para viajar,
comportamentais que demonstrem sua
trabalhar a noite e preferencialmente possuir
capacidade de conduzir o Núcleo apoiando seu
veículo.
desenvolvimento e o alcance dos resultados
propostos com eficácia e sustentabilidade.
2.1.3 Outras competências e características
Dentre as características destacam-se:
desejáveis
Praticidade e objetividade;
Espírito empreendedor;
Em relação aos tópicos anteriores é importante
Criatividade e versatilidade;
considerar que conhecimentos técnicos podem
Poder de persuasão;
ser adquiridos com capacitações. Encontrar
Independência;
um profissional formado e que possui outras
Flexibilidade;
competências é sempre uma vantagem, mas não
Autoconfiança;
deve ser critério de eliminação. As competências
Assertividade;
humanas, características de comportamento
Proatividade;
são tão importantes quanto às competências
Perseverança;
técnicas. Por exemplo, um profissional formado
Visão ampla dos assuntos;
com conhecimento amplo em administração,
Dinamismo e determinação;
finanças e planejamento, mas com dificuldade de
Facilidade de relacionar-se;
relacionar-se, pode ter problemas para conduzir
Ser arrojado, ter ousadia e ser inovador.
uma reunião e apresentar argumentos para
propor uma possível (e necessária) mudança de
planos.
Da mesma forma, há outras qualidades,

120
nem sempre visualizadas nos processos de
seleção, que são competências e características
importantes no dia a dia dos Núcleos: 2.2 Atribuições e
Capacidade de buscar e apresentar
Responsabilidades do Consultor
soluções: não parar diante do problema e relatar
2.2.1 Em relação à ACE
a situação ao responsável;
Capacidade de síntese e direcionamento:
Apoiar a ACE nas suas atividades de
consegue compreender e agrupar as ideias, fazer
prestação de serviços
análises pertinentes e organizar para facilitar seu
O Consultor deve ser contratado
encaminhamento;
exclusivamente para atuar com os Núcleos, mas
Ser espirituoso, comunicativo, e colocar-
como trabalha na ACE e se relaciona diretamente
se como apoiador. O Consultor deve ser um
com os empresários participantes dos Núcleos,
animador no sentido de manter as pessoas
deve apoiá-la na divulgação de produtos e
motivadas, com entusiasmo e empenho. É
serviços que possam interessar aos empresários.
importante conseguir se comunicar com os
O Consultor também pode apoiar a organização
diferentes perfis de pessoas e ser aceito pelos
e promoção de eventos, além de fornecer
grupos, mas não agir com intenção de ser estrela
informações aos associados.
nem esperar receber os méritos pelos resultados;
Auxiliar a ACE na identificação de novos
Ter boa oratória, postura e apresentação
associados
pessoal adequada: o tom de voz, a linguagem
Na medida em que visita os empresários e
e a dicção são fundamentais para uma boa
conduz as reuniões dos Núcleos, o Consultor
comunicação. A postura interfere na qualidade
deve ser um promotor da ACE. Os membros dos
da informação repassada e na forma como o
Núcleos, necessariamente, não são associados
público a recebe. A apresentação pessoal pode
à ACE. Cabe ao Consultor usar sua sensibilidade
demonstrar o profissionalismo e a preocupação
para identificar as causas e auxiliar a ACE na
em passar uma boa imagem;
captação de novos sócios, ressaltando os
Saber negociar: as habilidades de
serviços prestados e a importância de fortalecer
negociação são essenciais para resolver conflitos
a representação empresarial.
entre empresários, para conquistar parcerias e
Especialmente cabe ao Consultor associar
patrocínios, para sensibilizar os empresários a
todos os integrantes dos Núcleos Setoriais.
participarem dos Núcleos, alterar planos de ação
quando necessário, entre outras situações;
2.2.2 Em relação à Coordenação Estadual
Ter sensibilidade para identificar
posturas, comentários e outras expressões
Participar das atividades de capacitação
que demonstrem desconforto, hostilidade,
promovidas pela Coordenação
desconfiança, etc., que podem gerar conflitos.
Como peça chave em todo o processo de
O processo de seleção deve contemplar
implantação e manutenção do Empreender,
simulações muito adequadas para evidenciar
é fundamental que o Consultor mantenha-se
algumas dessas habilidades. As dinâmicas e o
atualizado e em constante aperfeiçoamento.
roteiro das entrevistas quando bem elaborados
Com o desenvolvimento dos Núcleos é natural
permitem identificar detalhes e atitudes que
que as demandas tornem-se mais complexas,
podem fazer a diferença.

121
exigindo do Consultor capacidade de adaptação
e conhecimentos gerais ampliados, a fim de
atender as demandas dos empresários.
Participar das reuniões regionais ou
estaduais do Empreender
Periodicamente a Coordenação estadual
pode promover encontros de avaliação e
acompanhamento do Empreender no estado.
É importante a participação do Consultor para
transmitir suas experiências, inteirar-se das
experiências dos demais Consultores, assimilar as
orientações da Coordenação Estadual e manter-
se atualizado a respeito do Empreender e das
eventuais alterações da metodologia que possam
ter ocorrido. Além disso, o compartilhamento de
informações enriquece e oxigena o processo,
que não pode ficar restrito ao universo de uma
ACE.
Fornecer informações sobre o Empreender
para Coordenação
Com a finalidade de poder rever seu
planejamento e manter o controle do
Empreender, a Coordenação estadual tem a
responsabilidade de elaborar relatórios mensais
de acompanhamento. A consolidação desses
documentos depende das informações enviadas
pelos Consultores, que detém o controle do
Empreender em cada município. Para que
haja uma perfeita sintonia entre o Consultor
e a Coordenação Estadual, é importante
que se estabeleçam canais competentes de
comunicação e interação.
2.2.3 Em relação aos Núcleos
Constituição dos Núcleos Setoriais
Como integrante do Comitê Gestor do
Empreender no município, o Consultor participa
da escolha dos Núcleos. Esta tarefa deve levar
em conta a quantidade de empresas existentes,
o dispêndio necessário, recursos e esforço, para
criar o Núcleo e a representatividade do Núcleo
122
junto à comunidade.
Todos devem preocupar-se com este primeiro
passo, já que uma definição errada dos Núcleos
pode comprometer a imagem do Empreender e
a sua credibilidade. A variável da quantidade de
Núcleos criados é muito importante, já que desse
primeiro passo dependem os demais. Deve-se
evitar a criação excessiva de Núcleos, a fim de
não haver a perda de controle.
Na medida em que os Núcleos e o Empreender
forem se solidificando, assim como a experiência
prática de todos os envolvidos com o Empreender,
os problemas passam a ser solucionados de
maneira mais rápida, o que permitirá a criação de
novos Núcleos Setoriais.
Visitar empresas e contatar empresários
Principal agente da ponta do processo,
o Consultor é o responsável por ir a campo
para sensibilizar os empresários a respeito da
importância do Empreender. Além de conhecer
o Programa, o Consultor deve estar muito bem
informado a respeito das atividades da ACE, já
que, algumas vezes, pode defrontar-se com
situações adversas de descontentamentos ou da
falta de informação sobre a ACE.
Além disso, o Consultor deve estar preparado
com experiências práticas e resultados do
Empreender em outros municípios, com a
finalidade de expor aos empresários, com base
em fatos concretos, os benefícios do Programa.
Deve ter em mãos materiais sobre o Empreender
para distribuir ao empresário, uma vez que a
decisão nem sempre é tomada no momento da
visita.
Gerenciar e moderar as reuniões
Contatados os empresários e criados os
Núcleos, cabe ao Consultor moderar as reuniões,
de forma a torná-las proveitosas e objetivas.
É importante ter em mente que o Consultor
não deve decidir pelos empresários. O Núcleo é
formado por eles e são eles que devem escolher
seus rumos, sem interferências que não tenham o
caráter organizador, orientador e principalmente
questionador.
Cabe ao Consultor convocar os empresários,
organizar as demandas, redigir a pauta do
encontro e registrar a memória da reunião.
Para tanto, o Consultor deve ter uma agenda
organizada para realizar seu trabalho, bem como
uma relação de materiais e providências de
rotina, como um checklist prévio às reuniões.
Acompanhar e viabilizar as demandas dos
Núcleos
Após cada reunião o Consultor deve
administrar as demandas que surgiram. É
importante que ele se disponha a encaminhá-las
o mais rápido possível a fim de poder posicionar
os membros do Núcleo sobre o andamento
dos trabalhos na próxima reunião. Deixar as
solicitações sem resposta ou encaminhá-las
de maneira displicente pode acarretar prejuízos
à imagem do Núcleo, podendo comprometer o
desenvolvimento do Empreender.
É importante destacar que cabe aos
empresários dos Núcleos a responsabilidade pelo
encaminhamento e execução das demandas
com o assessoramento do Consultor, pois do
contrário, o Consultor fica sobrecarregado,
comprometendo o trabalho junto aos demais
Núcleos da ACE.
2.2.4 Outros aspectos a considerar
Número de Núcleos por Consultor
Não existe uma regra, mas a experiência
mostra que cada Consultor tem condições
de assumir a condução de 6 a 8 Núcleos, com
aproximadamente 15 empresas cada.
Esses números variam justamente a partir
do número de empresas participantes de cada
Núcleo, pelo ritmo de trabalho que cada um deles
apresenta e pelo dinamismo do Consultor.
Na medida em que os Núcleos vão sendo
criados na ACE, novos Consultores devem ser
123
contratados e pode ser necessário atribuir a um
dos Consultores a tarefa de coordenar a equipe
de profissionais. Essa escolha também deve ser
muito criteriosa, pois exige outras competências
como liderança e gestão de equipes.
Instituir um Coordenador não significa dar
poder ao Consultor escolhido, mas organizar
o gerenciamento do Programa e facilitar a
comunicação dos Consultores e dos empresários
com a ACE e o Comitê Gestor Local.
Utilização da metodologia
O Consultor deve conhecer, utilizar e valorizar
a metodologia de moderação e visualização. Com
o passar do tempo é comum que os profissionais
acabem deixando as tarjetas e os painéis de
visualização de lado. Isso acontece muitas vezes
porque os empresários, equivocadamente,
acreditam que a metodologia não contribui ou
não é necessária tanta exposição dos temas e
debates.
A visualização permite o acompanhamento
da evolução e facilita o registro das discussões.
As fotos dessas anotações dão segurança ao
Consultor e aos próprios empresários sobre as
decisões tomadas evitando possíveis conflitos a
partir de dúvidas sobre o que de fato foi decidido.
As ferramentas de exposição e construção
visual dos debates apoiam o trabalho do
Consultor. Permitem que ele visualize todos
os pontos apresentados, tendo assim mais
condições de fazer questionamentos e apontar
possíveis lacunas e carência de informações.
Tarjetas, painéis, flipchart, projeção
multimídia, quadro branco, etc., são as
ferramentas que atendem o conceito de
visualização e fazem parte da moderação.
 necessidades, a propor um objetivo, a realizar o
que foi decidido e a avaliar o que foi feito;
2.3 Funções, Pecados e Virtudes Não se posicionar como instrutor nos
da Moderação quais apresenta suas teorias aos participantes;
Mobilizar os conhecimentos e a energia
A moderação vai além da preparação de
criativa dos participantes em função dos
uma reunião e utilização de ferramentas de
problemas e objetivos do grupo;
visualização. Moderar é estimular e melhorar a
Não induzir o grupo a respostas pré-
qualidade dos debates e do compartilhamento
fabricadas por meio de perguntas tendenciosas;
de informações, ideias e experiências.
Facilitar o compartilhamento de
O moderador em um debate tem a função de
informações estimulando o debate entre
validar as contribuições de cada membro com os
participantes para que manifeste as mais
demais participantes. Quando um participante
diversas opiniões;
apresenta uma ideia, ela deve ser analisada por
Não impor sua interpretação da realidade;
todos quanto aos benefícios, atendimento aos
Introduzir recomendações e técnicas
objetivos e capacidade do grupo de execução.
que viabilizem o alcance dos objetivos do grupo
Nem sempre as ideias são adequadas ou
com a participação de todos;
aceitas por todos. Cabe ao Consultor com as
Não improvisar conteúdos nem entrar
habilidades de moderação, conduzir o grupo
em longas justificativas das regras e técnicas
para uma discussão saudável em que o grupo
utilizadas;
e o proponente em questão analisem e tomem
Contribuir para a criação de um ambiente
decisões pensando no bem coletivo, ou seja, a
agradável, de ajuda mútua, fortalecendo a
ideia passa a ser do grupo e não mais de quem
interação e cooperação entre os participantes;
propôs, portanto, ser aceita ou não, faz parte do
Não reagir de forma pessoal às situações
processo.
de conflito;
A moderação deve buscar o equilíbrio do
Incentivar o grupo a seguir em frente.
processo e a criação de um ambiente harmônico
de trabalho. O moderador deve ser um elemento
neutro, que estabelece esse equilíbrio. Ele não
interfere no conteúdo das discussões, tendo
somente a responsabilidade de facilitar o
processo metodológico.
Um ambiente de equilíbrio e harmonia
possibilita ao moderador, com mais facilidade e
condições, romper hierarquias e desconfianças,
estabelecendo igualdade entre os participantes,
onde todos têm responsabilidades.
Em relação às funções, pecados e as virtudes
da moderação, algumas recomendações são
importantes e servem como primeiro aprendizado
para o Consultor, que deve:
Assessorar o grupo a identificar as

124
 2.4.1 Apoio de especialistas externos

2.4 Especialista x Consultor de A contratação de especialistas é uma ação

Núcleos bastante comum, principalmente, a respeito de
temas técnicos relacionados às atividades das
O especialista é um transmissor de
empresas, mas também para apoio em questões
conhecimento, que aconselha empresários na
mais complexas ou que o Núcleo identifica como
tomada de decisão. O Consultor de Núcleos é
estratégico para o desenvolvimento das ações.
um facilitador do processo e do aprendizado
Alguns Núcleos, com o amadurecimento
que apoia os empresários na identificação das
sentem a necessidade, por exemplo, de
suas necessidades e na busca por soluções
elaborar um planejamento diferenciado, e
estimulando-os a tomar suas decisões.
certas metodologias não são dominadas pelo
O Consultor deve ter amplo conhecimento
Consultor. Ou ainda, para definir objetivos mais
sobre técnicas de planejamento, dinâmicas
audaciosos é necessário conhecer mais sobre
de grupo, gestão de conflitos e de discussões,
cenários econômicos ou sobre mercado nacional
administração e organização de empresas,
e internacional.
dentre outros. Ele auxilia metodologicamente
Em geral as contratações de especialistas são
o grupo, orientando e sintetizando os seus
pontuais e por tempo determinado, mas nada
objetivos, debates, propostas e decisões.
impede que o Núcleo recorra às Consultorias
A sua principal tarefa é na orientação do
especializadas sempre que julgar necessário.
processo, não interferindo no conteúdo das
O Consultor do Núcleo deve continuar seu
discussões. Cabe a ele criar um ambiente propício
processo de qualificação profissional e a respeito
que estimule o debate e o compartilhamento
das atividades das empresas, não para atuar
de experiências entre os diversos membros do
como especialista, mas para poder assessorar
Núcleo.
o grupo com qualidade nesses momentos,
O especialista é um profissional com
até mesmo para sugerir a contratação de um
conhecimento mais aprofundado em
especialista quando for o caso.
determinados temas. Sua contratação é baseada
Em geral os empresários demandam por
em necessidades específicas das empresas e
Consultores ativos e participativos, que cumprem
em que ele deve apresentar teorias e possíveis
as tarefas administrativas e operacionais e ainda
soluções.
estão sempre mobilizados, por dentro de todos
O Consultor de Núcleos é sempre um
os assuntos e ações dos Núcleos, pensando em
moderador, mas pode eventualmente atuar como
oportunidades de inovar, superar desafios para
especialista, desde que tenha o conhecimento
crescer e desenvolver as empresas.
necessário. De qualquer maneira, sua postura
não deve ser superior, tampouco deve priorizar
essa forma de atuação. A ACE deve ser informada
e autorizar o Consultor a trabalhar pontualmente
como especialista.

125
3 Referências Bibliográficas

BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron Books, 2001.

CARDOSO, Univaldo Coelho. Associação. Série Empreendimentos Coletivos. Brasília: SEBRAE, 2014.

MOREIRA, Gerson Luis. Breve estudo sobre o sindicato. Revista Jus Navigandi. Teresina, ano
07, n 55, 1 março de 2002. Disponível em < http://jus.com.br/artigos/2781/breve-estudo-sobre-o-
sindicato>. Acesso em 09 de julho de 2015.

MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO EXTERIOR. Termo de Referência para

Política Nacional de Apoio ao Desenvolvimento de Arranjos Produtivos Locais. Desenvolvido
em 2004. Disponível em <http://www.mdic.gov.br/arquivos/dwnl_1289322946.pdf>. Acesso em: 10
de julho de 2015.

OBSERVATÓRIO BRASILEIRO DE ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS – OBAPL. Arranjos Produtivos

Locais, o que são? Disponível em <http://portalapl.ibict.br/menu/itens_menu/apls/apl_o_que_
sao.html>. Acesso em 10 de julho de 2015.

PICHON-RIVIÈRE, E. O processo grupal. São Paulo: Martins Fontes, 2004.

ROSA, Heloísa Helena de Faria. Constituição de cooperativas: vantagens e desvantagens.

Edição 172, 2006. Disponível em <http://www.boletimjuridico.com.br/m/texto.asp?id=1182>. Acesso
em: 09 de julho de 2015.

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMIÁRIDO – UFERSA. Associativismo e Cooperativismo.

Disponível em <http://www2.ufersa.edu.br/portal/view/uploads/setores/241/Cartilha%20de%20
Associativismo%20e%20Cooperativismo.PET-PROEX.pdf>. Acesso em: 09 de julho de 2015.

127
 PROGRAMA EMPREENDER
MANUAL DE IMPLANTAÇÃO

Módulo 3:
Metodologia de Moderação e
Visualização
SUMÁRIO

Apresentação 133

1 - A Metodologia de Trabalho com Núcleos Setoriais 135

1.1 - O Metaplan..................................................................................................................................135
1.2 - A Participação............................................................................................................................136
1.3 - A Moderação............................................................................................................................... 137
1.4 - A Visualização........................................................................................................................... 138
1.4.1 Funções e vantagens da visualização............................................................................139
1.4.2 Vantagens da visualização...............................................................................................139
1.5 - Os Princípios Básicos do Trabalho Participativo............................................................... 140
1.5.1 O debate ativo e consistente............................................................................................ 141
1.5.2 A responsabilidade compartilhada.................................................................................142
1.5.3 Sentimento de Grupo.........................................................................................................143
1.6 - Orientações para a Moderação e Visualização em Reuniões .......................................145
1.6.1 O trabalho de moderação por meio de fichas...............................................................145
1.6.2 Os elementos da visualização..........................................................................................145
1.6.3 Recomendações para o trabalho com os Núcleos..................................................... 147
1.6.4 Principais ferramentas (kits) de trabalho com grupos ............................................ 148

2 - Utilização do Metaplan 151

2.1 - Tempestade de Ideias (Brainstorming)................................................................................ 151
2.2 - Oficina de Planejamento Estratégico dos Núcleos..........................................................152
2.2.1 Abertura dos trabalhos......................................................................................................152
2.2.2 Apresentação pessoal.......................................................................................................152
2.2.3 Programação do encontro...............................................................................................153
2.2.4 Apresentando o Metaplan................................................................................................153
2.2.5 Método de planejamento.................................................................................................153
2.2.6 Definição do público-alvo do Núcleo............................................................................154
2.2.7 Diagnóstico participativo..................................................................................................154
2.2.8 Estabelecendo o Objetivo Geral.....................................................................................156
2.2.9 Estratégias, resultados, metas e indicadores............................................................. 157
2.2.10 Definição das ações........................................................................................................ 158
2.2.11 Identificando as premissas............................................................................................. 160
2.2.12 Relatório do planejamento............................................................................................ 160
2.2.13 Considerações finais....................................................................................................... 160
3 - Referências Bibliográficas 161

Lista de Figuras
Figura 1: Princípios básicos do trabalho participativo.........................................................149
Figura 2: Elementos da visualização.......................................................................................149
Figura 3: Recomendações para a escrita.............................................................................. 150
Figura 4: Vantagens da visualização...................................................................................... 150
Figura 5: Apresentação pessoal...............................................................................................152
Figura 6: Programação................................................................................................................153
Figura 7: Estrutura de planejamento estratégico.................................................................153
Figura 8: Definição de público-alvo.........................................................................................154
Figura 9: Matriz FOFA...................................................................................................................155
Figura 10: Atividade de Diagnóstico FOFA.............................................................................156
Figura 11: Definição do Objetivo Geral...................................................................................... 157
Figura 12: Definição das Estratégias....................................................................................... 158
Figura 13: Definição dos Resultados....................................................................................... 158
Figura 14: Definição das Ações.................................................................................................159
Figura 15: Identificando as Premissas.................................................................................... 160
Lista de Tabelas
Tabela 1: Pergunta orientadora.................................................................................................142
Apresentação
Este módulo apresenta a metodologia
de trabalho com os Núcleos Setoriais, pois
inicialmente a condução de reuniões de grupos
parece uma atividade relativamente simples,
principalmente para aqueles profissionais que
já dominam as técnicas de trabalhos coletivos.
Entretanto, cabe recordar que, dentro do
Programa Empreender, o Consultor necessita
de uma série de instrumentos específicos que
vão ao encontro das necessidades individuais e
do grupo. A forma como ele modera as reuniões
contribui de forma expressiva para o êxito do
trabalho junto aos Núcleos Setoriais.
Considerando todas as características e a
dinâmica implícita nos Núcleos Setoriais (papéis
desempenhados, fases e funcionamento dos
Núcleos), é necessário que a moderação seja
vista como uma facilitação das propostas
individuais e do grupo, e com apoio das ações
adotadas. Constitui, portanto, um recurso que
auxilia no alcance dos objetivos propostos.
A base da moderação aqui utilizada se baseia
em alguns elementos de outras metodologias,
que empregam o enfoque participativo para
trabalhos com grupos, como, por exemplo, o
Metaplan.

133
1 A Metodologia de Trabalho
com Núcleos Setoriais

No processo de construção coletiva, mais

especificamente no que se refere aos Núcleos
Setoriais, o elemento primordial, que norteia 1.1 O Metaplan
todo o trabalho, são as contribuições que os
participantes trazem. Dessa forma, deve- A metodologia de moderação e visualização
se utilizar uma metodologia de trabalho é uma técnica utilizada no trabalho com
que possibilite a compatibilização entre as grupos, conhecida como Metaplan. O método
necessidades levantadas pelos empresários e a foi desenvolvido a partir dos anos 70, por uma
flexibilização da proposta de trabalho de modo a empresa de Consultoria alemã orientada para
satisfazer as expectativas de todos. a capacitação de executivos de empresas –
A metodologia do Empreender fornece Metaplan Gmbh.
instrumentos que permitem administrar os A principal função do Metaplan é democratizar
conteúdos gerados pelos participantes, canalizar o uso da palavra, possibilitar a geração de uma
as informações e construir resultados coletivos. memória coletiva e promover a sistematização e
Nesse contexto, a metodologia de trabalho ordenação das ideias e informações.
com os Núcleos Setoriais contempla os seguintes A técnica permite a participação das pessoas
elementos: registrando suas ideias em tarjetas coloridas,

Participação; fixando-as de forma organizada em painéis para

Moderação; visualização, apresentação e discussão com o

Visualização; grupo.

Orientação para resultados. A técnica é destinada a:

O elemento que trata da orientação para Processo de moderação de reuniões de

resultados advém do método ZOPP (Planejamento grupos de trabalho com enfoque participativo;
de Projeto Orientado por Objetivos). É um método Moderação de oficinas de planejamento,
de planejamento desenvolvido e adotado monitoramento e avaliação.
oficialmente pela GTZ (Agência Alemã para Pode ser usado em qualquer circunstância e
Cooperação Técnica), desde 1983, em todos os com qualquer tipo de grupo social, independente
projetos da Cooperação Técnica Alemã. O método de classe, nível de conhecimento, grau de
ZOPP incorporou ao processo de planejamento as instrução e idade.
técnicas de moderação e visualização (Metaplan), O Metaplan se apoia em três componentes
ajustando a sua aplicação para os envolvidos nos fundamentais:
projetos técnicos da cooperação. A visualização constante de todo o
trabalho produzido;
O trabalho em grupo;
E o trabalho de moderação.
O Metaplan demonstra flexibilidade
possibilitando a alteração contínua e sistemática

135
das análises e dos resultados, conforme a
dinâmica própria de cada sistema e a necessidade
de ajustes a partir da aprendizagem obtida com a
ação dos participantes.
O Metaplan configura o eixo principal para o
entendimento das relações, fluxos e estruturas
que são vivenciadas pelos integrantes do Núcleo
setorial complementando e fortalecendo a
efetividade da participação e da motivação.
136
1.2 A Participação
O primeiro elemento, a participação, diz respeito
a uma terceira linha metodológica desenvolvida
a partir das experiências do Metaplan, do método
ZOPP e por diversas instituições e profissionais
que trabalham sob os princípios do trabalho
participativo, chamado de Enfoque Participativo.
Independente do método utilizado de
planejamento, o Enfoque Participativo pressupõe
que todo o conteúdo a ser trabalhado por
grupos parte das experiências, vivências e
conhecimentos dos participantes, ou seja, os
indivíduos que compõem o grupo é que definem
os pontos principais a serem trabalhados –
áreas que receberão a intervenção. Por isso a
importância da seleção prévia dos participantes,
de forma a estabelecer um determinado grau de
homogeneidade no grupo a ser formado.
O intercâmbio e a socialização das realidades
individuais com os demais “companheiros de
adversidade” permitem conhecer e confrontar
as possíveis diferenças das reações e formas de
agir de cada participante, o que contribui para
a ampliação dos horizontes com alternativas e
novos caminhos.
Dessa forma, a participação constitui o eixo
para que todo o processo de aprendizagem
seja eficaz no que diz respeito à essência de
sua proposta – compartilhamento e realização
conjunta.

1.3 A Moderação
Do latim Moderatione, moderação significa ato
ou efeito de moderar, tornar adequado ou, todavia,
qualidade que consiste em evitar excessos
ou falta, prudência ou comedimento. Ou seja,
moderação é o trabalho de facilitar a conversa
entre pessoas em grupo com o propósito de
promover a participação ativa dos indivíduos
de forma equitativa e produtiva, aproveitando o
melhor da contribuição de cada um e do tempo
disponível para a discussão.
Neste contexto, o Consultor, durante o trabalho
com os Núcleos Setoriais, é a pessoa que tem
como função estabelecer o equilíbrio e regular
as discussões de um grupo de trabalho para que
as diferenças entre as opiniões e conhecimentos
dos participantes não se manifestem de forma
desordenada ou negativa, fazendo com que o
grupo possa atuar de forma harmônica, produtiva
e eficaz por meio de regras de convivência
definidas em conjunto e aceitas por todos.
A moderação de um grupo tem como funções
básicas:
Mobilizar e estimular a energia criativa, a
capacidade de análise crítica, os conhecimentos
e experiências individuais dos participantes;
Oferecer ao grupo técnicas apropriadas
para facilitar o desenvolvimento dos trabalhos;
Viabilizar procedimentos de Consultoria
para o trabalho com grupos que apresentem
problemas e situações semelhantes, de
realidades e graus de complexidade distintos;
Manter em movimento o processo
participativo de discussão com perguntas que
permitam a todos expor seus pontos de vista;
Criar um ambiente informal e agradável
para viabilizar a discussão de temas importantes
e delicados, não abordados habitualmente pelos
participantes.
137
Assim, a moderação de Núcleos Setoriais
deve facilitar o compartilhamento de
informações e provocar discussões, deve ser
um meio de transformar a comunicação entre as
pessoas, tornando-a mais objetiva e produtiva,
favorecendo as diferentes contribuições feitas
pelos participantes.
As intervenções da moderação no trabalho de
um grupo têm que ser precisas, pois o Consultor,
enquanto moderador trabalha simultaneamente
com duas funções.
Ao ser convidado para o trabalho de Consultor,
ele recebe da coordenação da ACE a função de
conduzir o processo de trabalho, objetivando
um ou mais produtos: um relatório, um projeto
delineado ou o auxílio à solução dos problemas
empresariais/organizacionais dos participantes.
Por outro lado, após iniciar as discussões, o
Consultor recebe do grupo a função de conduzi-
los da forma mais imparcial possível nos
trabalhos, o que inclui, por exemplo, “proteger” o
grupo de interferências externas. O processo de
moderação deve conciliar essas duas posições
do Consultor.
A função do Consultor e a sua autoridade
advêm de dois pressupostos básicos:
Sua competência técnica
Ele domina as técnicas de moderação,
planejamento, dinâmicas de grupo, bem como
os elementos de gestão empresarial; é apto
para identificar, reconhecer e diagnosticar
problemas nas empresas dos participantes, além
daqueles relacionados à comunicação entre os
participantes e de lidar com os mesmos. Para
tanto, ele tem que detectar a hierarquia que
se estabelece dentro de qualquer grupo e das
distintas estruturas.
Sua neutralidade
Ele tem de transmitir ao grupo que ele
não desfruta de benefício pessoal na condução
do debate. No caso da moderação de reuniões
de Núcleo setorial, o Consultor deve portar-
se com imparcialidade em todo o processo,
estabelecendo as soluções de problemas e ações
em conjunto com os participantes.
138
1.4 A Visualização
A visualização caracteriza um processo a partir
do qual a informação é transmitida e transformada
visualmente com a coleta, agrupamento e
apresentação de dados. A visualização permite
um entendimento imediato dos procedimentos
e análises. A comunicação continuada de cada
informação contribui para a assimilação de todo
o processo e permite a equalização da visão
entre agentes envolvidos.
A visualização pode ser utilizada de diversas
formas:
a) Apresentação, pelo moderador ou outra
pessoa, de temas previamente debatidos
e visualizados levando em conta que as
informações dadas ao grupo devem ser dosadas,
pois informações em excesso desnorteiam;
b) Visualização simultânea de uma reunião de
debate por um moderador, diretamente sobre
folha de papel grande com pincel atômico ou por
meio de fichas escritas pelo moderador, presas
em painel, quadro ou parede tomando o cuidado
de não interferir no trabalho do grupo;
c) Visualização das contribuições dos
participantes de um evento com moderação ativa,
no qual a visualização é prerrogativa do grupo ou
pode estar a cargo do moderador, sendo que os
participantes lhe fornecem as fichas escritas;
d) Visualização permanente de regras,
procedimentos, programas, paralelamente ao
trabalho de grupo, que inclusive, pode não dispor
de moderador formal.
Nos casos “a” e “d”, a visualização tem como
função complementar a apresentação das
regras de uma nova etapa ou a introdução de
novos conteúdos na discussão. A visualização,
portanto, não substitui a apresentação verbal,
por isso deve ser “limpa”, isto é, conter o mínimo
de informações.
 Nos casos “b” e “c”, o moderador exerce uma
função ativa junto ao grupo em diferentes níveis
de intensidade.
Vale, como regra geral, que as informações
dadas pelo moderador ao grupo, devem ser
visualizadas para fins de registro e fazer parte da
documentação.
No cuidado e capricho com a visualização,
o moderador demonstra respeito com os
participantes e o trabalho deles, gerando
satisfação no grupo e maior grau de identificação
com os painéis e quadros.
1.4.1 Funções e vantagens da visualização
Há muitos motivos pelos quais um grupo
poderia decidir por se reunir e trocar informações.
Por um lado, as ações de agregar, estruturar,
combinar, transformar e distribuir a informação
são atividades que cada organismo vivo do
planeta e, também, que toda organização
desenvolve diariamente, pelo simples motivo
de que são essenciais para a continuidade da
vida. Por outro lado, a troca de informações pode
servir a propósitos específicos, dos quais os mais
importantes são:
Facilitar a recepção por parte de um
indivíduo ou mais;
Facilitar o processamento por parte de
um indivíduo ou mais;
Facilitar a distribuição aos demais e o
nivelamento e socialização a todos.
Assim a técnica de visualização se mostra
como um recurso extremamente conveniente
para a rápida documentação de resultados de
uma discussão em grupo sendo relativamente
econômica e de fácil manejo. Além disso, a
visualização em discussões de grupos auxilia a:
Manter o assunto em andamento,
evitando dispersões ou confusões;
Clarear e administrar os conflitos;
Alcançar um sentido comum;
139
Prestar a devida atenção às posições dos
membros mais fracos do grupo;
Alcançar os objetivos propostos por meio
da obtenção de resultados concretos.
Todos estes aspectos são importantes na
medida em que os objetivos do intercâmbio e
constante compartilhamento de experiências
demandam técnicas de sistematização e
gerência dos dados.
1.4.2 Vantagens da visualização
Constituem vantagens dessa técnica:
A visualização é imediata e sem
interrupção: não há necessidade de uso de
equipamentos eletrônicos, fazer impressões, nem
anotações de apoio necessitam ser fotografadas;
A flexibilidade: as tarjetas – cartelas
ou cartões, como são chamados – são fixados
com fita adesiva ou alfinetes e podem ser
reestruturados durante o processo de uma
discussão;
O transporte: os quadros, painéis e os
materiais podem ser facilmente transportados a
qualquer lugar;
A simplicidade na utilização: é
comparativamente mais fácil aprender como
usar esta tecnologia;
O custo reduzido: as tarjetas e quadros
podem ser adquiridos facilmente ou serem feitos
pelo próprio usuário a custos bastante reduzidos.
Além dos aspectos práticos da utilização
da ferramenta, outras vantagens podem ser
atribuídas à técnica de visualização permanente,
que enriquecem o processo de construção
participativa, tais como:
Possibilita a distinção entre informações
essenciais e secundárias;
Racionaliza a discussão e permite
aprofunda-la;
Possibilita representar de forma didática
situações complexas;
 Aumenta a transparência do processo de
trabalho de grupo;
Registra afirmações, divergências
conclusões instantaneamente. Não há dificuldade
para retomar posteriormente ao assunto ou para
resumi-lo;
Possibilita armazenar ideias
informações para uso e discussão posterior;
Permite a modificação dos painéis,
pois as fichas são móveis e colocadas em sua
disposição definitiva apenas no final do evento;
Possibilita guardar os painéis e utiliza-
los posteriormente em novos trabalhos ou para
a documentação. Eles podem ser copiados ou
fotografados facilitando a confecção de relatório
do evento;
Garante a participação de todos sem
diferenciação de hierarquia ou influência da
timidez individual, pois as fichas são anônimas;
Permite que cada participante veja
suas contribuições nos painéis e identifique sua
parcela no trabalho conjunto.
e
1.5 Os Princípios Básicos do
Trabalho Participativo
O Empreender por meio de trabalho participativo
propõe reunir empresários que atuam de forma
e
isolada em grupos com foco e objetivos comuns.
Para isso, além das orientações relacionadas às
etapas de sensibilização, planejamento e gestão,
é necessário considerar aspectos voltados às
relações humanas e sociais.
De acordo com teorias da psicologia, a
participação efetiva dos indivíduos, em qualquer
processo pelo qual estão passando, só é possível por
meio de estímulos que estes recebem. Ou seja, tem
de haver motivação para que as pessoas realmente
se comprometam e, portanto, participem.
O estímulo à participação nas reuniões dos
Núcleos Setoriais depende de uma série de variáveis
que vão desde a motivação do Consultor, passando
pela forma como o grupo é provocado, até os fluxos
de relacionamento que se estabelecem entre os
distintos agentes que interagem no grupo são
importantes.
O processo deve possibilitar e estimular
o compartilhamento de conhecimentos e
experiências, para assim agregar valor por meio do
aprendizado mútuo. Diferentes competências e
habilidades complementam o potencial do grupo e
de cada participante.
É importante entender que mesmo com
objetivos comuns e com certa homogeneidade, o
grupo é formado por pessoas com crenças e valores
diferentes, e, portanto, com comportamentos
e atitudes distintas. O processo e a moderação
devem conduzir o grupo a agir com respeito e a criar
relações de confiança.
Os princípios básicos do trabalho participativo
constituem-se, portanto, no debate ativo e
consistente, na responsabilidade compartilhada e
no sentimento de grupo.
140
 1.5.1 O debate ativo e consistente
Todo início de trabalho com um Núcleo
começa impreterivelmente pela identificação dos
fatores e problemas1 do objeto em análise. São
os primeiros debates no processo de formação
do grupo. Geralmente não é uma tarefa simples e
tampouco se restringe ao início do processo.
Há duas situações bastante comuns que o
Consultor deve estar preparado para encontrar. A
primeira diz respeito ao entendimento que alguns
empresários têm em relação aos problemas e
aos meios para solucioná-los. Em muitos casos a
responsabilidade pelas dificuldades é transferida
para outros, como o governo, ou o empresário
embasa suas teorias em percepções e não em
fatos. Situações como essa podem direcionar
o grupo para debates sem consistência e ao
planejamento de ações equivocadas.
A segunda situação diz respeito às pessoas
acostumadas ao estilo autoritário,
têm dificuldade de abandonar, mesmo que
temporariamente no âmbito das reuniões dos
Núcleos Setoriais, o estilo rotineiro de trabalho e
experimentar novas formas de se comunicar, se
expor e trabalhar com outros. Nestes casos, os
demais membros podem enxergar o participante
autoritário como alguém com poder dentro
do grupo e se sentirem desconfortáveis, e até
enganados, já que a proposta inicial enfatiza a
participação e a construção coletiva.
A moderação por parte do Consultor,
profissional que conduz o processo, é uma
proposta metodológica para auxiliar
aperfeiçoamento da postura individual
trabalho em grupo, no planejamento de ações,
no aprendizado da interação democrática entre
as diferentes pessoas que o compõe.
O Consultor tem que conhecer e aceitar os
diversos perfis presentes. Manter a confiança
1 Os fatores e problemas se referem a todos os temas que
direcionam os debates do grupo, sendo amplamente analisados
para garantir a relevância das ações e objetivos.
do grupo em si para criar um ambiente que
facilite o debate ativo e permita a manifestação
e contribuição de todos. Para isso, é fundamental
formular perguntas orientadoras de forma correta
que digam respeito à realidade dos participantes,
utilizando-as nos momentos adequados.
Um grupo só se compromete se entende:
O que se espera dele;
Por que deve executar determinada
tarefa;
Como deve fazê-la;
Qual o resultado final esperado;
Quais os possíveis usos dos resultados.
Durante a condução das discussões do
Núcleo, o Consultor tem como tarefa básica
esclarecer estes pontos. Ao se iniciar uma
nova etapa, os pontos devem ser explicados
ao grupo e as perguntas respondidas. Durante
o trabalho, a explicação desses aspectos deve
estar visualizada permanentemente, geralmente
que na forma de uma pergunta a ser respondida pelo
grupo.
Em relação à consistência dos debates, o
Consultor também tem a tarefa de identificar
as discussões sem propósitos que não levam o
grupo a lugar algum, e ficar atento às colocações
sem fundamentos de alguns participantes,
geralmente polêmicos, que insistem em certos
debates.
O princípio básico da moderação se resume
a propiciar perguntas como fio condutor do
desenvolvimento do trabalho de um grupo que,
além de reduzir as possibilidades de que o grupo
no se sinta dominado pelo Consultor, direciona o
no grupo para um debate saudável e produtivo, que
motiva os participantes e estimula a participação
ativa.
Ao estimular uma discussão de interesse de
todos os participantes, a pergunta que inicia a
nova etapa tem um impacto muito grande. Para
tanto deve ser bem preparada a pergunta:
141
Deve Não deve
Ser clara e objetiva Gerar dúvidas
Despertar curiosidade Gerar justificativas
Ser interessante Ser desagradável/ incômoda
Levar a respostas fechadas (sim
Favorecer várias opiniões
ou não)
Suscitar novas perguntas Dirigir-se a uma só pessoa
Estar bem visualizada Ser camuflada
Tabela 1: Pergunta orientadora
É importante sempre utilizar as técnicas de
visualização e não apresentar perguntas ‘soltas’
que não permitam a contribuição e ordenação
das ideias. O Consultor deve se preparar bem para
formular perguntas adequadas ao perfil do grupo
e pertinentes ao contexto das empresas, que
não apresentam riscos de má interpretação ou
descontentamento dos participantes.
Deve prevalecer a regra de que a discussão e a
solução, ou pelo menos, esclarecimento de conflitos
pessoais surgidos no debate, têm preferência sobre
a continuidade da discussão temática.
Enquanto houver divergências pessoais não
trabalhadas, não há espaço criativo suficiente para
debater os temas. O Consultor deve desenvolver sua
percepção para detectar fontes de agressividade
e resistência. A comunicação não verbal, por
exemplo, pode anunciar conflitos. A situação deve
se possível, ser esclarecida diante do grupo, sem
maior envolvimento ou justificativas por parte do
Consultor, pois ele corre o perigo de perder sua
imparcialidade.
O Consultor deve ter autocrítica, admitir erros e
desculpar-se por elas quando houverem, mas não
entrar em longas justificativas – quem se justifica,
se acusa.
Todo movimento do Consultor (a mímica, o
ritmo, o tom de voz) é registrado e tem influência
na motivação do grupo. O Consultor tem que atuar
naturalmente, conhecer seus pontos fracos e fortes.
Ele pode procurar apoio de outros numa situação
crítica, evitando que seus limites prejudiquem o
grupo.
142
A “moderação automatizada”, na qual cada
evento se iguala aos anteriores, com rotina e
talvez mesmo com uma suposta perfeição,
pode ser prejudicial ao grupo. Cada grupo quer
e tem o direito a um tratamento diferenciado por
parte do Consultor. Este deve se preparar para
cada reunião de maneira diferenciada e conduzir
cada reunião de acordo com as necessidades
do grupo, sejam estas articuladas ou não, e não
conforme alguma “ortodoxia” ou “tradição”.
Quando o Núcleo apresentar um número maior
de participantes, a pergunta colocada pode ser
tratada em subgrupos. Cada pessoa tem mais
tempo disponível para contribuir propiciando o
estímulo à motivação e participação de todos,
e a socialização dos resultados dos subgrupos
ocorre em plenária.
Grupos pequenos aumentam a produtividade
possuem mais chances aos participantes
de opinar, principalmente os mais inibidos.
Também aumentam o grau de responsabilidade
e participação, pois recebem (e assumem) uma
tarefa e têm que apresentar os resultados aos
demais.
1.5.2 A responsabilidade compartilhada
Além das ideias e opiniões, há sentimentos
circulando pelo grupo: frieza, aborrecimento
e desconfiança podem bloquear o trabalho.
Quando o Consultor detecta a dificuldade do
grupo em se articular, por exemplo, pelas poucas
contribuições recebidas ou pelo aumento no
número de pessoas se levantando e andando
pela sala, ele deve entrar em estado de alerta. A
baixa participação é um termômetro do nível de
desmotivação e deve ser considerada sob todos
os ângulos. Ela pode ter causas simples e, neste
caso, demanda soluções simples, como:
Dividir o grupo em subgrupos após
intervalos ou quando há dominação por parte de
poucos participantes;
 Evitar sempre ambientes com
temperaturas muito baixas, fechados, com
muitos ruídos ou exposição demasiada ao sol;
Evitar que organizadores de eventos
ofereçam refeições pesadas;
Perguntar ao grupo se quer intervalo de
café;
Trocar de sala;
Redefinir os objetivos a serem atingidos
pelo grupo.
Por outro lado, a desmotivação pode ter
causas mais graves, que demandam ações
preventivas no trabalho com o grupo, pois
quando um destes problemas surge pode ser
tarde para a continuidade do trabalho sem atritos
que comprometam a participação efetiva.
Em situações tensas, o grupo facilmente critica
o Consultor: “não há disciplina”, “o trabalho não
esta rendendo”, “o método é inadequado”. Uma
vez desmotivados os empresários se afastam a
partir de desculpas como essas, e não se sentem
mais responsáveis pelos resultados, nem mesmo
pela situação instalada.
O Consultor não deve reagir a estas acusações,
pois a reação direta é precipitada e facilita ao
grupo achar um culpado. O conflito deve ser
retransmitido ao grupo e submetido à discussão.
A forma pela qual o Consultor pode intervir é
tornar manifesto o desconforto pelo qual o grupo
está passando, fornecendo a ele instrumentos
para lidar com a falta de energia criativa.
Quando um grupo não avança no trabalho e
apresenta sinais de desmotivação, o Consultor
pode:
Intervir rapidamente com perguntas
para que o grupo se conscientize da situação
momentânea;
Lembrar ao grupo que o trabalho é dele,
não do Consultor! Oferecer-se para discutir o
método em outro momento, pois este tipo de
discussão é apenas uma válvula de escape do
grupo para fugir de suas responsabilidades. Se
143
o Consultor cometeu algum erro ou “se perdeu”,
a melhor alternativa é ser franco: “desculpem
minha falha!”.
Sugerir ao grupo um “flash”: cada
participante fala em um ou dois minutos como
se sente, o que está achando do trabalho e
qual a sua sugestão para continuar. A palavra
passa de um para outro, seguindo a ordem no
círculo; ninguém deve responder à fala de outro
participante. O Consultor visualiza no quadro as
sugestões para uma discussão sobre a estratégia
a ser seguida.
Poder falar sobre a desmotivação é a base
para o grupo voltar a assumir novamente a
responsabilidade em relação às divergências, e
retomar bons níveis de participação.
Nem sempre, porém, é possível motivar
novamente o grupo. Em situações extremas,
como incompatibilidade de opiniões ou atritos
pessoais, o Consultor deve expor ao grupo as
graves consequências destes fatores sobre o
processo e sugerir a interrupção do trabalho do
Núcleo setorial, marcando simultaneamente data
para sua retomada.
1.5.3 Sentimento de Grupo
Faz parte das atribuições do Consultor,
enquanto moderador, fomentar um sentimento
de grupo, de modo que cada um se sinta
representado nos resultados finais de cada
reunião de Núcleo setorial. Além de sua habilidade
individual na comunicação interpessoal, o
Consultor, deve:
Sempre buscar o consenso. O consenso
sempre implica em compromissos. Estes devem
ser aceitáveis para todos. Se não for possível,
deve registrar as divergências e visualizá-las, ou
sugerir ao grupo dar peso com pontos coloridos
para escolher uma das propostas, evitando
sempre o termo “votação”, pois alguém ou um
subgrupo sempre sai derrotado;
 Levar o grupo a seguir algumas regras participação, mas ela não é um peso demasiado,
comuns, por exemplo: pois o resultado do trabalho é antes de tudo

•Falar de forma precisa e concisa; responsabilidade do grupo. Se um grupo

•Concentrar no tema em questão; trabalha de forma integrada, o Consultor

•Contrato de convivência. age espontaneamente sem formalidades na

Não criticar ou elogiar individualmente condução da discussão.
um participante excluindo os demais;
Cada ideia, colaboração e proposta são
importantes, mesmo que seja repetida. Temas
que não têm relação direta com a discussão atual
são registrados em tarjetas, afixadas à parte, e
abordados em outro momento.
O Consultor deve treinar sua postura, como
falar de forma clara e pausadamente; pedir
atenção com colocações, como “Beltrano tem
uma dúvida”; falar diretamente com as pessoas,
não com os quadros, chamando-as pelo nome;
não se segurar em objetos ao redor; aceitar ajuda
dos participantes.
Uma reunião com moderação é uma reunião
de trabalho com uma metodologia específica.
Uma reunião de Núcleo Setorial não é um
evento social, mas também não é um curso.
Tomar cuidado com pessoas alheias ao trabalho
(observadores) quando presentes na sala, pois
em muitos casos:
Despertam desconfiança no grupo;
Inibem a espontaneidade das colocações;
Interferem levantando questões não
pertinentes.
Para a consolidação do sentimento do grupo,
deve haver apenas Consultores e empresários
no ambiente de trabalho. Uma das situações
mais delicadas é a presença de jornalistas ou
equipes de TV; fazem ruído interferindo, na
concentração do grupo e provocam mudança no
comportamento das pessoas, diferentemente da
participação de diretores e presidentes das ACE
e demais membros do Comitê Gestor Local que
podem participar frequentemente das reuniões.
A responsabilidade do Consultor é grande
na moderação das discussões e estímulo à
144
 Folhas de papel Kraft, folhas de flip-chart
ou painéis de cortiça ou isopor. Podem ser tipo
1.6 Orientações para a softboards ou afixados na parede;
Moderação e Visualização em
Tarjetas de cartolina, em diferentes
Reuniões
formatos, tamanhos e cores, podendo ser

1.6.1 O trabalho de moderação por meio de comprado papel sulfite colorido e cortado em 02

fichas ou 03 tamanhos;
Pincéis atômicos, para escrita nos

O trabalho de moderação se dá em conjunto cartões;

com as técnicas de visualização por meio de fichas Alfinetes para mapa, adequados para

e outros instrumentos que são apresentados a afixar de forma flexível os cartões nos painéis;

seguir2. Cola líquida, fita adesiva (tipo crepe),

O procedimento geral para a coleta de ideias tesouras, régua.

registradas em fichas e sua estruturação simples

em painéis é: Softboards

Fornecer para cada participante fichas e

pincel atômico; Softboards são painéis com uma largura

Recolher as fichas preenchidas e fixá- de 1,25m e uma altura de 1,50m, mantidos por

las no quadro para que todos saibam o que já foi um quadro de madeira, metal ou plástico numa

escrito; posição vertical a aproximadamente 0,50m acima

Quando todos tiverem terminado, o do nível do chão. Geralmente os Softboards são

moderador lê tarjeta por tarjeta ao grupo. Neste cobertos de material suave, para afixação dos

momento, caso haja dúvidas na interpretação do demais elementos e são utilizados como recursos

conteúdo da tarjeta, o mesmo deve ser explicado à visualização, devido aos seguintes aspectos:

pelo seu autor. Possibilidade para afixação de papel

Efetuar uma análise: “O que falta?”; (folhas de flipchart, papel A4, etc.) e tarjetas,

Iniciar a organização e a fixação das facilmente com alfinetes sobre eles;

tarjetas de acordo com uma lógica de similaridade Facilidade em transportá-los de uma

de ideia ou objetivo, com a participação do grupo; sala à outra ou para diferentes cantos de uma

Agrupadas as fichas, dar títulos às sala, servindo ao mesmo tempo como quadros e

colunas e diferentes grupos ou “nuvens”, com a como separadores das áreas de trabalho;

cooperação do grupo; Quando apresentam as duas faces para

Efetuar outra análise: “O que falta?”. afixação, permite maior flexibilidade em seu
emprego.

1.6.2 Os elementos da visualização Em caso de utilização de softboards, o

Consultor deve ter atenção com os seguintes

Os materiais básicos que constituem o aspectos:

conjunto de elementos da visualização para Decisão quanto a sua alocação e

moderação de oficinas e reuniões: disponibilidade em quantidade suficiente.

2 A oficina de capacitação tem como objetivo repassar Normalmente, é necessário: de 01 ou 02
as formas e materiais utilizados para a visualização, com mais
profundidade e de modo mais completo, a partir de exercícios softboards para uma discussão entre 5 a 10
práticos que possibilitem aos consultores vivenciar as dinâmicas e
as técnicas de moderação e visualização.
pessoas;
145
 Verificação do bom estado de uso;
Afixação de uma folha de papel grande (tipo
flipchart) em cada lado do softboard;
Colocação de número suficiente de
alfinetes na borda superior de cada softboard;
Distribuição dos softboards, mesas,
cadeiras de uma forma que cada participante do
grupo seja capaz de ver o painel, nitidamente.
Quando não se tem os softboards, deve-se
procurar espaços com paredes amplas, sem
janelas, quadros ou obstáculos e afixar papel
Kraft. Nos casos de se usar o papel Kraft, deve-
se fixar as tarjetas com fita crepe.
Tarjetas
As tarjetas são formas geométricas
confeccionadas em cartolina em diferentes
cores. Constituem um dos principais recursos
empregados na Visualização Móvel. Geralmente,
as tarjetas encontram-se disponíveis em 06
cores claras (branco, amarelo, verde, azul, rosa
e alaranjado) e em 03 formas (retangular, oval e
circular).
Outros formatos têm sido utilizados (como
as nuvens) para títulos, de forma a propiciar um
maior número de elementos. (colocar a imagem
dos modelos de tarjetas)
Outros Elementos Gráficos
Existem também vários elementos tais como
etiquetas adesivas ou ainda linhas conectoras,
sinais e setas, etc. (boa parte deles pode ser
obtida com o emprego de pincéis atômicos).
As linhas de ligação são confeccionadas com
o auxílio de pincéis atômicos ou fitas adesivas
coloridas, são utilizadas para ligar um elemento a
outro. Os pontos podem ser usados para marcar
um ou muitos cartões, por exemplo, aqueles que
você deseja discutir durante a reunião atual ou
os mais importantes.
146
As setas são usadas para ligar tópicos ou itens
ou ainda reforçar e destacar algum aspecto que
mereça atenção.
Vários sinais ou símbolos podem ser
empregados, ao lado dos conteúdos das tarjetas,
para evidenciar que, por exemplo, naquele ponto
houve discordância.
A Redação das Tarjetas
Escrever é um dos modos mais simples de
armazenar informação e de visualizá-la. Na
Visualização empregada pelo trabalho com os
Núcleos Setoriais, a escrita é efetuada em tarjetas.
Isto apresenta certo número de vantagens se
comparado com a escrita nos quadros-negros
ou flipcharts:
Cada participante da reunião pode fazer
sua contribuição em tarjetas sem deixar seu lugar.
Por esta razão, escrever tarjetas é conveniente
para todo mundo e, se desejado, as ideias de um
grupo podem ser recolhidas e visualizadas sem
revelar a autoria das contribuições individuais.
As informações, uma vez escritas em
tarjetas, podem ser agrupadas, arranjadas
ou reorganizadas numa imensa variedade de
maneiras. Isto é simplesmente impossível com
a informação escrita em quadros-negros ou
flipcharts.
Obviamente, não apenas o total arranjo
das informações, mas também componentes
isolados podem ser facilmente trocados, se
escritos sobre tarjetas. Isto permite rápida
correção ou refinamento de afirmações
individuais.
Para utilização das tarjetas de forma eficaz,
o Consultor deve considerar certas regras
de visualização, normas e estimular que os
participantes as utilizem.
 1.6.3 Recomendações para o trabalho com os
Núcleos
Nas primeiras reuniões os participantes
precisam conhecer a metodologia de moderação
e visualização, quais instrumentos e ferramentas
são utilizados e quais as etapas do processo.
Geralmente essas recomendações são
apresentadas verbalmente pelo Consultor quem
domina a metodologia e orienta os empresários
a cada atividade. Algumas dicas mais básicas
podem ser apresentadas em tarjetas, mas sempre
tomando o cuidado para não exigir mais atenção
para a metodologia do que para os debates e
resultados das discussões.
Recomendações para o trabalho em grupo
Para o trabalho em grupo com as técnicas de
moderação e visualização, principalmente nos
trabalhos com subgrupos, são apresentadas
inicialmente as seguintes recomendações para
os participantes:
A partir da distribuição das tarefas e
divisão dos subgrupos, verificar quem modera e
quem organiza a visualização;
Registrar as ideias em tarjetas, permitindo
que todos manifestem as opiniões para o debate;
Fazer a leitura, esclarecer, ordenar e
analisar todas as contribuições, identificando
pontos em comum, contradições e divergências;
Visualizar os resultados e concluir a
respeito, procurando verificar o que o grupo
deseja transmitir à plenária;
Preparar a apresentação dos resultados,
verificando quem vai expor as conclusões.
Para o Consultor, as recomendações são mais
abrangentes. Ele tem a função de se preocupar
com as seguintes questões:
Preparar um lugar adequado para o
trabalho;
Escrever o tema ou a pergunta de
147
forma legível e certificar-se de que a tarefa foi
entendida;
Organizar o grupo e distribuir as tarefas e
quais são as etapas do trabalho;
Estabelecer horário de trabalho, estimar
quanto tempo requer cada etapa e monitorar
o desenvolvimento das tarefas em função do
tempo;
Determinar tempo para reflexão individual
de cada participante, sem falar;
Dividir os subgrupos tomando alguns
cuidados especiais, tais como:
•Os subgrupos devem ter entre 4 e 6
pessoas;
•Lideranças ou perfis mais dominantes
não devem ficar todos no mesmo grupo;
•Flexibilizar a troca de grupo, em função
da afinidade com o tema ou com os demais
participantes;
•Verificar antes da reunião/oficina se o
espaço e a acústica são adequadas para trabalho
em subgrupos;
•Definir o tempo dos debates conforme
a programação do encontro para não estender
ou não ter tempo suficiente para o debate e para
terminar a reunião no horário previsto;
Visualizar os resultados após a finalização
das apresentações dos subgrupos e concluir
a respeito, procurando verificar se há mais
contribuições dos participantes;
Se não houver apresentação dos
subgrupos, o Consultor deve fazer a leitura,
esclarecer, ordenar e analisar todas as
contribuições, identificando pontos em comum,
contradições e divergências;
Ao final da reunião arrumar o local de
trabalho, guardando todos os materiais utilizados.
 Recomendações para a apresentação em
plenária
A forma como o Consultor apresenta e
conduz as reuniões, sua postura, tom de voz, e
outros aspectos relacionados ao processo de
comunicação, são fundamentais para manter
o interesse e a participação do grupo. Para isso
apresentamos algumas recomendações:
Para a apresentação, primeiramente deve-
se estabelecer contato com a plenária, assim,
capta-se a atenção dos presentes;
É necessário ler todas as fichas, pois a
visualização não fala por sim mesma; mostrar as
fichas ao fixa-las e falar devagar e em voz alta;
No caso da leitura, após a fixação das fichas,
indicá-las no momento da leitura coordenando
visão e audição e associando imagem, corpo e voz;
Durante toda a apresentação é importante
observar as reações e fazer perguntas para
certificar-se de que a plenária está acompanhando
e entendendo a apresentação;
O Consultor deve considerar
conhecimento da plenária sobre o tema e
evitar comentários intermináveis, repetitivos ou
dispensáveis;
Nas apresentações realizadas
Consultor dos trabalhos individuais, dos subgrupos
ou do Núcleo de modo geral, deve-se apresentar
apenas os resultados desses sem incluir as ideias
que o grupo ou algum participante optou em retirar
da apresentação;
Para criar vínculo com a plenária o
Consultor deve responder todas as perguntas e
alinhar as ideias para os próximos passos.
Essas recomendações servem especialmente
para o trabalho do Consultor, que é quem deve
dominar todos os aspectos da metodologia.
Como os empresários participam pontualmente
nas apresentações, não é necessário que eles
sejam orientados, por exemplo, sobre tom de voz
ou como fazer a leitura das ideias.
1.6.4 Principais ferramentas (kits) de trabalho
com grupos
Para o trabalho em grupo devem ser
repassados aos empresários os elementos e
recomendações já apresentados. Para isso o
Consultor pode ter alguns conjuntos de tarjetas
(kits) permanentes que utiliza em diversos
momentos.
Para utilizar esses kits ele precisa passar
pela oficina de capacitação, pois apresentar
um material sem conhecimento pode dar aos
empresários a impressão de despreparo e pode
gerar desconfiança quanto a metodologia.
Alguns kits são simples e devem ser
confeccionados a cada encontro. O recomendado
é que o Consultor prepare antes as tarjetas que já
sabe que irá utilizar.
Kit: Princípios básicos do trabalho
participativo
o Antes de definir os rumos pretendidos
pelos participantes do Núcleo, é importante
que todos compreendam que compartilham
responsabilidades e que é necessário
pelo comprometimento e esforço de todos, além de
conhecer algumas regras para facilitar e organizar
o trabalho.
Os problemas, necessidades e objetivos podem
ser os mesmos, mas as pessoas são diferentes
e têm ideias e opiniões que divergem. Isso pode
provocar conflitos. Cabe ao Consultor administrar
esses conflitos para que os participantes sejam
capazes de gerar melhorias e crescimento.
Este kit é geralmente utilizado nas oficinas de
planejamento e em encontros estratégicos, no
período de formação dos Núcleos.
148
 Elementos da
visualização
Princípios básicos do
trabalho participativo
Círculos para Organizar Numerar Ovais para tarefas Nuvens para
Todos são responsáveis pelo éxito do grupo. ressaltar algo (15cm) (10cm) específicas títulos
(20cm)
Condução dos trabalhos por moderador externo.
Não se respeita a hierarquia; as ideias é que são respeitadas!
Diversos
tamanhos Retangulares de
Procurar conjuntamente por soluções de forma aberta e transparente. Diversas tiras parafrases longas,
Fichas uso geral
Diversos formas explicacões e perguntas
(10x21cm)
Cada participante fala na sua vez e tenta ser breve e objetivo. cores

Registro visual permanente das discussões.

Escrever de forma legível; apenas uma ideia por ficha. Em TAMANHOS e cores Preferencia
Escrita
diferentes para destacar algo para o preto
As conclusões, propostas e decisões representam um consenso.
Consenso não é unanimidade.
É compromisso para a ação!
Consenso é o duro aprendizado de respeitar a opinião do
outro mesmo sendo essa diferente da nossa e, ainda assim,
Símbolos ? Falta
informação
! Importante Conflito
PAREI

trabalharmos conjuntamente com um objetivo comum.

Figura 1: Princípios básicos do trabalho participativo Desenhos

Kit: Elementos da visualização

}
Setas, linhas
Os elementos da visualização (uso de diversas e gráficos

formas, cores e tamanhos de tarjetas) enriquecem

uma apresentação e ganham a atenção dos
participantes. Não devem ser utilizados em
exagero, mas é importante preparar um material
com criatividade.
Os elementos da visualização
apresentados na íntegra
capacitação e não precisam necessariamente ser
apresentados por completo aos participantes nos
Núcleos. Em geral eles vão tomar conhecimento
ao utilizar o material durante as reuniões do
Núcleo.
Algumas dessas tarjetas
preparadas previamente, mas o principal objetivo
de apresentar os elementos neste momento é
conhecer as possibilidades de como utilizar.
O Consultor deve ficar atento ao estoque
de material que disponibiliza para não faltar
justamente no meio da atividade.
Figura 2: Elementos da visualização
Kit: Recomendações para a escrita
Para que a escrita nas tarjetas seja eficaz e
facilite o processo de debate e organização das
são
ideias, as recomendações devem ser passadas
na oficina de
pelo Consultor logo no primeiro momento em que
as tarjetas forem usadas. O Consultor, entretanto,
não deve agir com pressão sobre os participantes
para que sigam à risca as recomendações.
Por mais que a escrita favoreça a participação
com menor necessidade de exposição, alguns
podem estar
empresários podem se sentir desconfortáveis
em ter que escrever por motivos como: acham
que a letra não é ‘bonita’, ou até mesmo, por
dificuldades em função da baixa escolaridade.
O Consultor deve tomar muito cuidado
nessas situações. Em alguns casos é possível
se aproximar e oferecer alguma ajuda, mas este
apoio também pode deixar o participante ainda
mais constrangido.
Em nenhuma hipótese o Consultor deve
corrigir erros de português, eliminar as tarjetas
cujas ideias julgar incoerentes ou irrelevantes.
Nesses casos, o Consultor deve estar circulando
e orientar os participantes antes da apresentação

149
para a plenária. Se não for possível, e surgirem que garante o êxito do trabalho do Consultor na
dúvidas, o Consultor deve questionar o grupo moderação. O pleno entendimento metodologia,
com cuidado e, se necessário, substituir ou associada ao domínio de outros métodos
complementar a ideia. complementares é que determina o ritmo das
oficinas e reuniões.
Na condução do trabalho, o Consultor deve
Recomendações
para a escrita saber dominar estes métodos, de forma a
propiciar a melhor utilização dos seus recursos
O quê? Por que?
e técnicas e, possibilitar todos os benefícios que
Escrever com Evitar
letras legível
Facilita a leitura palavras ele pode trazer a seus usuários.
Usar letra isoladas
de forma No máximo 4 Possibilita leitura
linhas por ficha a distância Explicitar A proposta da metodologia é auxiliar na
as ideias
Apenas uma Facilita a
Escrever com
lado grosso do ideia por ficha estruturação Cada ideia introdução das mudanças requeridas pelos
das ideias deve ser
pincel
Ideias consisas Reduz os mal compreensível
por si só
participantes do Núcleo Setorial, a partir da
e precisas entendidos
definição da posição que as empresas desejam
Figura 3: Recomendações para a escrita
ocupar dentro de um determinado período de
tempo. Geralmente os participantes acreditam
Kit: Vantagens da visualização
que tem “total compreensão” dos problemas que
O kit a seguir apresenta as principais
os afetam e de como suas empresas estarão
vantagens da visualização, mas para repassar
em dois ou três anos. Entretanto, a experiência
esse conteúdo aos empresários é muito
mostra que esse conhecimento da situação é
importante avaliar bem os aspectos abordados
parcial, fragmentado e emergencial.
anteriormente. O kit apresenta os pilares da
Torna-se necessário trazer à tona e clarear os
moderação de reuniões de Núcleos e o Consultor
relacionamentos, as estruturas ou a larga gama
deve usá-lo para sensibilizar os empresários e
de aspectos que interagem com essa situação
conquistar o interesse e a confiança deles para
problemática.
utilizar a metodologia.

Vantagens da
visualização

Vantagens Por que

Torna transparente
Apoio a Aumenta a o processo de
apresentação integração grupal trabalho
dos resultados Facilita a
Facilita a estruturação
Fortalece o efeito concentração
da aprendizagem das ideias
Cria um centro e a memorização
comum de
atenção Aumenta a Utiliza outro canais Propicia a
qualidade da de percepção além verificação da
comunicação da audição etapa das
Registra todas discussões
Facilita a Todos atuam na
as contribuições participação visualização com
ativa contribuições

Figura 4: Vantagens da visualização

Os princípios do trabalho participativo

para as reuniões dos Núcleos Setoriais são
complementares e, portanto, interagem entre
si. Não é somente o conhecimento do Metaplan

150
2 Utilização do
Metaplan

O próximo passo depende neste caso do

método de planejamento escolhido ou da
2.1 Tempestade de Ideias necessidade de definição sobre determinado
(Brainstorming) tema. Ou seja, a técnica de “tempestade de
ideias” pode ser utilizada em diversos momentos
Recomenda-se, para dar direcionamento a e atividades, como na construção de diagnósticos
qualquer objetivo do grupo, colocar, em uma participativos, na definição de objetivos e ações,
linguagem tão precisa quanto possível, perguntas avaliação de cenários, gestão de conflitos, etc.
orientadoras para provocar os debates. As A dinâmica deve compreender análise
perguntas orientam toda a discussão, estimulam consistente das informações apresentadas,
uma “tempestade de ideias”, suscitando todos os apontando propostas, estratégias e ações,
aspectos intervenientes à proposição. orientando a continuidade do processo. A
O objetivo da técnica de brainstorming tempestade de ideias não pode ser finalizada
é coletar de modo organizado as ideias, em si mesma: deve ser considerada como
proposições, sugestões e opiniões a respeito um mecanismo de busca e apresentação de
dos temas levantados com as perguntas. informações e ideias e direcionar para a ação.
Essa técnica permite a participação de todos
e de modo bastante ativo, além de estimular o
compartilhamento entre os participantes.
Para utilizar a técnica da “tempestade de
ideias”, o Consultor deve apresentar a dinâmica
da atividade explicando as regras de visualização
e recomendações para escrita, além de orientar
as etapas do trabalho em grupo.
A pergunta deve ser apresentada com
as complementações necessárias sempre
verificando se a plenária compreendeu as
orientações. A partir da pergunta apresentada,
os empresários escrevem ideias, uma em cada
tarjeta, que devem ser coletadas e afixadas no
painel.
Após os participantes já terem anotado todos
os fatores relevantes e nenhuma nova ideia
ter surgido, realiza-se uma leitura das tarjetas,
fixadas no softboard ou no papel Kraft colado na
parede. Caso todos estejam de acordo com o que
está afixado e não tenham mais colaborações,
inicia-se o próximo passo.
151
 2.2.1 Abertura dos trabalhos

2.2 Oficina de Planejamento Para dar início às atividades, programe

Estratégico dos Núcleos a abertura dos encontros convidando
representantes da ACE e de outras instituições
A oficina de planejamento estratégico dos
parceiras que fazem parte do Comitê Gestor
Núcleos é o primeiro encontro de trabalho efetivo
Local. Deixe fixado no painel (parede ou até em
do Núcleo e é a etapa de utilização mais intensiva
modo projeção), as palavras de recepção e título
da metodologia de moderação e visualização.
do encontro.
No módulo anterior foram descritas as
principais questões inerentes à etapa de
2.2.2 Apresentação pessoal
planejamento que serão reforçadas agora de
modo mais prático, com a apresentação do passo
Cada participante do Núcleo e os convidados
a passo da realização do encontro.
devem se apresentar usando as tarjetas. Como os
Assim que para chegar até o momento do
participantes ainda não conhecem a metodologia,
encontro, considera-se que o Consultor:
o Consultor deve passar orientações básicas
Validou junto aos empresários o melhor
para o preenchimento das mesmas. O Consultor
momento para realização da oficina, programando
também deve se apresentar. Ele pode ser o
data e horários para obter a máxima participação
primeiro para mostrar como utilizar as tarjetas e
e produtividade do grupo;
os painéis.
Identificou e preparou estrutura adequada
com espaço para as atividades e providenciou
equipamentos e materiais necessários;
Apresentação
Preparou os kits de tarjetas com as pessoal
principais recomendações e orientações sobre o
Nome Empresa Hobby/Lazer Expectativas
Metaplan;
Figura 5: Apresentação pessoal
Selecionou o método de planejamento e
estabeleceu a sequência das atividades de acordo
Além das informações básicas, outras podem
com o perfil do grupo e suas competências.
ser inseridas de acordo com a necessidade ou
A sequência apresentada pode ser adaptada
característica do grupo.
na medida em que o Consultor ganhar
As expectativas devem ser lidas e alinhadas
experiência. Também é importante estar
aos objetivos do trabalho. Caso apareça alguma
preparado tecnicamente quanto ao método
expectativa que não pode ser atendida ou
de planejamento pretendido, caso o Consultor
está fora do contexto, é importante esclarecer
opte por algo mais complexo do que a proposta
tomando o cuidado para não constranger ou
a seguir. De qualquer forma, alguns pontos são
frustrar a pessoa que a escreveu.
essenciais conforme já comentado no módulo
anterior e independente do método devem ser
mantidos.

152
 2.2.3 Programação do encontro não foram realizadas conforme metas, prazos
e metodologias, a revisão pode demandar mais
tempo.

Programação
A cada 02 anos, após a formação do Núcleo,
recomenda-se realizar a Oficina de Planejamento
completa.

Horário:
00h00 às 00h00
Intervalo:
00h00 às 00h00
2.2.4 Apresentando o Metaplan

1º Encontro
00/00/0000
2º Encontro
00/00/0000 É extremamente importante apresentar um
pouco da metodologia aos empresários antes
Abertura Estratégias
Apresentação pessoal
Diagnóstico F.O.F.A
Resultados
Ações
de iniciar as atividades com o Núcleo. Para isso
Objetivos geral Prmissas
é recomendado utilizar os kits apresentados
Figura 6: Programação anteriormente conforme as orientações.
Como o Metaplan está sempre presente no dia
A Programação pode ser apresentada a dia do Núcleo, esta apresentação deve ser feita
utilizando o computador e equipamento de com atenção e preparo. Os empresários precisam
projeção. A programação acima é um exemplo ter empatia pelas ferramentas e compreender o
e pode sofrer alterações, caso seja necessário papel do moderador.
antecipar ou estender os horários. O kit “Princípios básicos do trabalho
A oficina de planejamento base pode ser participativo” é o ponto chave desse momento.
realizada com carga horária entre 12 e 16 horas, Os empresários devem compreender bem a
podendo ser divididas em 02 encontros. Realizar questão da responsabilidade compartilhada e o
mais de 02 encontros dificulta a estruturação do que significa consenso.
planejamento e pode dispersar os participantes.
É importante cumprir horários de início e término, 2.2.5 Método de planejamento
e até mesmo dos intervalos. A sequência das
atividades também deve ser respeitada. Público Núcleo Diagnóstico do
alvo setorial setor/segmento
Quando os empresários chegam na oficina
de planejamento, já devem ter passado pelo FORÇAS
OBJETIVO GERAL
Workshop de Integração e espera-se que o OPORTUNIDADES
F.O.F.A
relacionamento entre eles tenha evoluído, FRAQUEZAS
ESTRATÉGIAS
facilitando as atividades em grupo que serão AMEAÇAS

propostas nesta nova etapa. Por esse, motivo RESULTADOS

também não é necessário incluir dinâmicas de METAS INDICADORES

PREMISSAS
grupo na programação.
AÇÕES
Os encontros de revisão e adequação do
planejamento podem ser realizados anualmente Figura 7: Estrutura de planejamento estratégico

ou semestralmente e não exigem mais do que

4 horas de trabalho, sendo a organização do Existem diversos métodos para elaboração de
encontro mais simples. Porém, isso irá depender planejamento estratégico, mas todos demandam
do desenvolvimento durante o ano; se as ações um diagnóstico de ambiente antes de definir

153
objetivos e estratégias. Diferente das empresas,
os planos para Núcleos Setoriais não apresentam
Missão e Visão – compreendidos pelo Objetivo
Geral, pois seu horizonte de tempo para aplicação
é menor e a construção desse plano é tarefa
de todos os participantes, que são igualmente
responsáveis pela execução do mesmo.
Este esquema proposto deve ser apresentado
aos participantes antes de iniciar as atividades.
É importante que todos entendam e concordem
com a sequência para atingir um resultado
satisfatório ao final do encontro.
Como mencionado anteriormente, em
encontros futuros de revisão e adequação do
plano, não é necessário reescrever cada um desses
itens, mas eles devem ser validados novamente.
O Objetivo Geral e os Resultados precisam ser
analisados e mensurados constantemente, caso
contrário é necessário repensar toda a estratégia
e redesenhar o plano de ações. Este esquema
pode ser apresentado em projeção utilizando
recursos de animação para demonstrar o passo a
passo e o resultado de cada tarefa.
O Consultor deve estar preparado a respeito da
metodologia, além de ter coletado informações
pertinentes e relativas ao segmento em questão,
utilizando exemplos coerentes com a realidade
dos empresários.
Cada bloco dessa estrutura representa uma
atividade em grupo. A cada tarefa realizada, pode-
se voltar ao esquema e indicar onde o grupo se
encontra e qual o próximo passo.
2.2.6 Definição do público-alvo do Núcleo
O público-alvo pode parecer um tanto óbvio
em um primeiro momento, mas os segmentos
apresentam empresas com diferentes
características, como porte, localização e tipos
de clientes. Assim Núcleo precisa definir se abriga
todas as empresas ou direciona seus esforços de
modo mais específico.
154
Essa atividade pode ser feita em plenária.
Caso a definição já tenha sido articulada durante
as etapas de constituição do Núcleo, o Consultor
pode levar proposições para validação do grupo.
Público
Núcleo setorial
alvo
Figura 8: Definição de público-alvo
2.2.7 Diagnóstico participativo
O diagnóstico participativo permite, em conjunto
com as técnicas e elementos da moderação e
visualização, que os Núcleos façam o seu próprio
diagnóstico e a partir daí comecem a autogestão
do seu planejamento e desenvolvimento.
Antes de realizar o diagnóstico dos Núcleos, o
Consultor deve coletar informações diretamente
com empresários, além de pesquisas e estudos
sobre a atividade das empresas. Também é
possível e recomendado que seja aplicado o
questionário MPE baseado no MEG® - Modelo de
Excelência em Gestão3. Esse questionário levanta
informações internas das empresas e serve de
subsídio para iniciar a atividade de diagnóstico
participativo, ou seja, não elimina sua necessidade
e importância, mas pode direcionar os debates.
Além dos resultados das pesquisas, entrevistas
e questionários, também podem ser usadas
outras fontes de informação com o objetivo
de complementar as análises e incrementar o
processo de tomada de decisão.
As informações coletadas previamente
não devem ser apresentadas juntamente com
conclusões e definição de ações, mesmo que na
condição de sugestão. O diagnóstico participativo
deve ser construído pelos participantes.
3 O Módulo de Conteúdos Complementares desse manual
apresenta informações sobre o MEG® e o modelo de questionário
baseado no modelo.
 Na elaboração do planejamento do Núcleo o
diagnóstico pode ser realizado em dois momentos
distintos, sendo antes ou depois da definição do
Objetivo Geral.
A realização do diagnóstico antes da definição
dos objetivos possibilita conhecer o cenário atual
e visualizar melhor as potencialidades e desafios
que o Núcleo possui. Com essas informações,
há mais condições de definir um objetivo real,
considerando suas limitações e quais desafios o
grupo é capaz de superar. Por outro lado, realizar
o diagnóstico após a definição do Objetivo Geral
permite a análise mais direcionada, a qual busca
identificar os desafios e oportunidades específicas
para alcançar os objetivos traçados.
As duas formas são eficazes. Para optar por
uma delas o Consultor deve analisar o perfil
do grupo e o conhecimento dos empresários.
Para Núcleos que estão em fase inicial e sem
histórico de relacionamento recomenda-se iniciar
pelo diagnóstico para fortalecer as relações
e proporcionar maior motivação no momento
da definição do objetivo. Para grupos que já
tiveram outras tentativas, mas não evoluíram,
o diagnóstico no início dos trabalhos serve para
identificar possíveis falhas com uma análise mais
aprofundada, o que permite a definição de um
objetivo mais coerente e confiável.
Diagnóstico FOFA (análise SWOT)
forma metodológica quais são as forças, as
fraquezas, as oportunidades e as ameaças que
circundam o conjunto de empresas participantes
do Núcleo, ajudando na tomada de decisões para o
melhor desempenho. Os quatro aspectos do FOFA
referem-se aos abordados nos itens anteriores e
podem ser vistos segundo duas dimensões.
Interna e externa: fatores internos (forças
e fraquezas) que podem ser controlados pela
organização; e os fatores externos (oportunidades
e ameaças) devem ser aproveitados
(oportunidades), ou evitados (ameaças).
Positivas e negativas: é positiva ou
alavancadora, a relação entre as forças e as
oportunidades; negativa ou problemática, a
relação entre as ameaças e as fraquezas. A
relação entre as forças e as ameaças pode
indicar vulnerabilidade e entre as fraquezas e as
oportunidades, limitações.
Para avaliar as forças e as fraquezas, deve-
se considerar as funções empresariais (recursos
humanos, finanças, marketing, produção). Uma
força é algo que a empresa faz bem ou que
constitua uma característica que aumente a
sua competitividade. Uma fraqueza é algo que
falta para a empresa; algo que ela execute mal
ou que a ponha em desvantagem em relação
à concorrência. As fraquezas, em geral, são
justamente ausência dos elementos que poderiam
ser encontrados nas forças.

O instrumento recomendado para realizar EM RELAÇÃO AOS OBJETIVOS

APOIA DIFICULTA
o diagnóstico participativo da situação atual
das empresas é a ferramenta FOFA. O FOFA – FORTALEZAS FRAQUEZAS
INTERNA

Quais são as Fortalezas do Quais são as Fraquezas que o

(Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças), núcleo para enfrentar as
ameaças e aproveitar
núcleo precisa tratar para
enfrentar as Ameaças e
as oportunidades aproveitar as Oportunidades?
é um instrumento de identificação de uma
ORIGEM

situação atual e serve de apoio ao planejamento OPORTUNIDADES AMEAÇAS

EXTERNA

Quais são as Oportunidades Quais as Ameaças vigente

estratégico. A palavra FOFA vem da expressão que podem ser aproveitadas que podem prejudicar
pelo núcleo? o núcleo e que precisam
de atenção?
inglesa SWOT: Strenght (Forças), Weakness
(Franquezas), Opportunities (Oportunidades) e
Threats (Ameaças). Figura 9: Matriz FOFA

Por meio da FOFA podem-se relacionar, de

155
 As questões externas são importantes ainda explanação sobre a importância do diagnóstico
para a definição do Objetivo Geral, pois de acordo e da identificação dos fatores que interferem no
com o cenário é possível planejar a situação futura desenvolvimento e crescimento das empresas.
desejada, levando em conta as possibilidades e os Cada fator é representado por uma cor em um
riscos que se apresentam. Da mesma forma, os painel. Cada grupo de trabalho fica responsável
fatores internos são importantes para a definição por debater e colocar as ideias nas tarjetas e fixa-
das Estratégias, pois para alcançar os objetivos las no local. Também é possível realizar o rodízio
é preciso direcionar os esforços considerando dos participantes em cada painel para que todos
as potencialidades e as carências das empresas possam contribuir com os quatro fatores.
que precisam ser desenvolvidas. É comum neste momento que os empresários se
Na etapa de análise podem ser realizadas aprofundem mais nas discussões e se distanciem
algumas perguntas, tais como: um pouco da atividade em si. Entretanto, essas
Quais pontos fortes podem ajudar as discussões são bastante importantes e não é
empresas a superar as ameaças? recomendado inibi-las ou podá-las.
Quais oportunidades devem ser O Consultor deve circular entre os grupos
aproveitadas para o crescimento das empresas? e perceber quando a discussão é produtiva e
Que pontos fortes devem ser usados para quando o debate se distancia do foco. Deve
garantir o aproveitamento das oportunidades? passar as instruções calmamente e verificar se
Quais fraquezas devem ser trabalhadas todos compreenderam. Não pode esquecer de
para promover o desenvolvimento das empresas? delimitar o tempo e as regras para realização da
O Consultor deve orientar os participantes atividade.
para obter respostas consistentes, que tratem Ao final, o próprio Consultor pode ler as tarjetas
das situações, pois é muito comum que os de cada painel ou pedir para um representante
empresários preencham as fichas com ideias de de cada grupo fazer a leitura, sem se aprofundar
ações ao invés de descrever a situação atual. muito nas explicações. Também é importante
O Consultor, previamente, deve estruturar um perguntar se todos estão de acordo, se há algum
conjunto de tarjetas que orientem a utilização complemento, observação ou dúvida.
deste instrumento. Em geral, após a leitura e complementação das
ideias, é necessário agrupar as fichas por temas
FOFA
que possuem relação entre si, organizando blocos
FORÇAS OPORTUNIDADES
e dando títulos que identifiquem os conteúdos.
Quais os pontos fortes da empresa Considerando as características A partir desses blocos podem ser definidas
para enfrentar as ameaças e das empresas, quais aportunidades
aproveitar as oportunidades? podem ser aproveitadas? estratégias e resultados ou partir diretamente
para o plano de ações. Para passar à próxima
FRAQUEZAS AMEAÇAS
atividade, os painéis com o resultado da FOFA
Considerando a forma de atuação devem estar à vista para subsidiar a realização da
Quais os pontos fracos que das empresas e a definição do
impedem a melhoria e crescimento
das empresas?
negócio, quais situações externas
representam uma ameaça?
tarefa.

Figura 10: Atividade de Diagnóstico FOFA 2.2.8 Estabelecendo o Objetivo Geral

Para a elaboração da FOFA, o Consultor A definição do Objetivo Geral exige que os

deve, antes de explicar as tarefas, fazer uma empresários pensem nos resultados desejados

156
para o grupo e para cada uma das empresas a
partir do esforço coletivo.
Novamente o Consultor precisa ter
conhecimento sobre o tema e sua importância
para o Núcleo. O objetivo deve ser desafiador,
alcançável e significativo. Os empresários devem
se sentir representados, entendendo que suas
ideias e interesses estão presentes na definição.
A definição clara do objetivo é de extrema
importância, pois orienta a ação eficaz dos
participantes do Núcleo. Pode ser definido
como um propósito ou alvo que se pretende
atingir. O objetivo de um Núcleo está relacionado
diretamente às necessidades e interesses
levantados pelos empresários.
Para Chiavenato (2004), os objetivos devem
atender simultaneamente a seis critérios:
Ser focalizado em um resultado maior a
atingir e não em uma ação;
Ser consistente, possibilitando seu
desdobramento em resultados e ações;
Ser específico, isto é, delimitado e bem
definido em relação ao propósito;
Ser mensurável, ou seja, que pode ser
medido;
Ser relacionado com um determinado
período de tempo;
Ser alcançável, isto é, os objetivos devem
ser perfeitamente possíveis.
Ainda segundo Chiavenato (2004), os objetivos
podem ser rotineiros, de aperfeiçoamento e
inovadores.
Objetivos rotineiros são os objetivos
do cotidiano e que servem como padrões de
desempenho do dia a dia.
Objetivos de aperfeiçoamento são os
objetivos que servem para melhorar e alavancar
os atuais resultados da organização, no sentido
de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe.
Objetivos inovadores são os objetivos que
incorporam ou agregam algo totalmente novo à
organização.
157
O Objetivo Geral dá legitimidade às ações
planejadas e até mesmo à existência do Núcleo
Setorial.
Objetivo Qual o objetivo geral a ser
geral alcançado pelo núcleo?
Figura 11: Definição do Objetivo Geral
Para essa atividade, devem ser formados
grupos menores para debaterem sobre os
objetivos do Núcleo cujas ideias devem ser
registradas em uma folha de flipchart. Um
representante de cada grupo apresenta o
resultado para os demais. O Consultor conduz a
atividade de junção das ideias numa única versão
que contemple os pontos chaves. Esta versão
final deve ser validada pelo grupo geral.
Durante os debates, novamente o Consultor
deve circular entre os grupos e apoiá-los sempre
que perceber alguma dificuldade ou confusão.
Essa deve ser a última atividade do primeiro
encontro, mas caso o grupo esteja Programado
para avançar, este é o momento de organizar a
próxima atividade.
Para a próxima atividade as tarjetas dos
painéis com a FOFA devem ser separadas por
temas e agrupadas em ‘nuvens’ que recebem um
título. Esse título pode ser indicado pelo próprio
Consultor, com aval dos empresários.
Cada nuvem determina um foco ou área
estratégica para o qual o grupo deve ter uma
estratégia de atuação apontando resultados com
metas e indicadores.
2.2.9 Estratégias, resultados, metas e
indicadores
As estratégias compreendem o conjunto
de direcionadores competitivos que definem
a posição e o caminho que o Núcleo tomará
para atingir o objetivo proposto com o melhor
desempenho das empresas.
As estratégias são conjuntos de esforços
convergentes, coordenados e integrados para
proporcionar resultados relevantes. São definidas
a partir da análise do ambiente externo que
aponta as oportunidades e ameaças no entorno
das empresas do Núcleo e do ambiente interno,
que indica quais habilidades e capacidades as
empresas possuem e podem ser aplicadas para
alcançar o objetivo, além dos pontos fracos, que
precisam ser corrigidos ou melhorados.
Quais estratégias de atuação devemos definir
Estratégias para direcionar os esforços e assim alcançar o
objetivo do núcleo?
Figura 12: Definição das Estratégias
Os resultados são dados essenciais para o
monitoramento da evolução das empresas e do
Núcleo. Eles devem ser plausíveis e desafiadores.
Podemos dizer que os Resultados são o Objetivo
Geral, traduzido em metas e prazos.
Os resultados dizem respeito aos produtos
ou situações a serem concretizadas pelo
planejamento com base na realização das
ações. Devem partir do diagnóstico de forma a
satisfazer as exigências advindas do objetivo.
Este requer certo número de
correspondentes e alinhados às estratégias.
Para definir um resultado é preciso saber o que
se pretende atingir (indicador), qual a medida de
crescimento desejada (meta) e o período para
seu cumprimento (prazo).
Resultados
Quais resultados devem ser alcançados pelo
núcleo e pelas empresas?
Figura 13: Definição dos Resultados
Tanto os resultados quanto as estratégias
podem ser trabalhadas em plenária. O Consultor
precisa esclarecer bem cada tarefa dando
exemplos adequados, mas tomando o cuidado
para não manipular o grupo e não perder o
controle do debate.
Algumas metas podem ser difíceis de definir
no momento da oficina, e é comum que após
essa etapa sejam necessárias pesquisas mais
aprofundadas, para traçar metas a partir de
parâmetros confiáveis.
2.2.10 Definição das ações
Após a visualização dos resultados produzidos
pelo Núcleo até este ponto, o Consultor convida o
grupo a iniciar o processo de definição das ações.
O Consultor deve conduzir os debates com
todo cuidado, pois é comum que os empresários
estejam empolgados com o processo e se
sintam motivados, a ponto de indicar ações
muito complexas ou de difícil (quase impossível)
execução. Alguns exemplos de ações que devem
ser devem evitadas:
Transferência de responsabilidade:
se referem às ações cuja responsabilidade ou
capacidade de execução não é dos membros
do grupo, como por exemplo, arrumar ruas ou
mudar a legislação. Em geral são ações para
resolver os problemas relacionados ao Governo,
resultados
principalmente, do município. O Consultor deve
apontar para os riscos de ações desse tipo, pois a
frustração é praticamente certa;
Mudar o mundo: motivados pela sensação
de poder que a coletividade proporciona, é comum
os empresários definirem ações com objetivos
grandiosos que demandam altos investimentos
e mudanças radicais nas empresas. Embora a
motivação seja positiva, o Consultor deve apontar
para a situação atual das empresas e que sonhar
é importante, mas é necessário reconhecer a
realidade e agir com os pés no chão;
158
 Representatividade: outro tipo de ação
bastante comum é o interesse dos empresários em
mudar a realidade não apenas das suas empresas,
mas de todo o segmento em seu município ou
região. Cabe ao Consultor esclarecer que o Núcleo
provavelmente não representa todas as empresas
do segmento e, portanto, não tem capacidade
para agir além das empresas participantes do
Núcleo;
Negociações ilícitas: embora não seja tão
comum, alguns grupos podem entender que por
fazerem parte de um Núcleo certas negociações
são possíveis, como o tabelamento de preços. Esta
prática configura formação de cartel e é crime.
O Consultor deve esclarecer aos participantes
que ações (ou debates) dessa natureza não são
permitidas;
Conscientização: é bastante comum
surgirem ações com o objetivo de conscientizar
pessoas. Conscientização consiste
autodesenvolvimento crítico a partir
conhecimento, vivências, reflexão e julgamento
do indivíduo sobre o que é certo ou errado, bom
ou mau e, que acontece dentro do indivíduo. A
ação externa pode agir no sentido de sensibilizar
as pessoas chamando atenção e estimulando a
reflexão. Por exemplo, para internalizar a cultura da
qualidade nas empresas, os funcionários devem
ser sensibilizados de diferentes formas adquirindo
informações e conhecimentos para, a partir daí,
determinar se é bom ou não, e, conscientes, tomar
a decisão de mudar seu comportamento.
Além do cuidado para evitar ações conforme
os exemplos acima, o Consultor também deve
orientar os participantes para incluir ações
consistentes em relação às práticas de gestão
mesmo que os empresários não tenham indicado.
Quais as ações levarão o grupo a conquistar os
Ações resultados e a alcançar o objetivo geral?
Figura 14: Definição das Ações
Para esta atividade os empresários devem ser
novamente divididos em pequenos grupos. Cada
grupo fica responsável pela identificação das
Ações por Estratégia (nuvem). E neste caso, cada
grupo se movimenta pelos painéis para que todos
contribuam com sugestões de ações para todas
as estratégias.
Assim como nas atividades anteriores, neste
momento os empresários também podem se
aprofundar mais que o necessário, chegando a
detalhar as ações. Cabe ao Consultor lembrá-los
de que haverá um momento especial para essa
tarefa.
As Ações devem ser apresentadas, discutidas,
complementadas e validadas pelos participantes.
Detalhamento das ações
O detalhamento das ações geralmente acontece
após a oficina de Planejamento Estratégico, mas é
possível realizar essa tarefa na oficina caso o grupo
no concorde e haja tempo suficiente.
do Em um primeiro passo o grupo deve priorizar
quais as ações devem ser realizadas inicialmente.
A priorização pode ser feita em plenária, e para
organizar e facilitar a identificação dessas ações, o
Consultor pode fazer algumas perguntas ao grupo,
tais como:
Que ações podem ajudar a minimizar as
carências das empresas de modo mais rápido?
Que ações possibilitam aproveitar as
oportunidades atuais mais significativas?
Quais ações utilizam recursos já disponíveis
e que podem trazer ainda mais vantagem para as
empresas?
Quais ações dependem mais do
envolvimento dos próprios empresários?
Em seguida passam para o detalhamento das
mesmas, com o preenchimento das informações
conforme a Ficha de Plano de Ação (Anexo 05),
que possui basicamente os seguintes campos
para completar:
Título da ação;
Etapas ou tarefas;
159
 Responsáveis pela ação e tarefas;
Prazos de execução;
Necessidade de recursos:
financeiros, econômicos, etc..
As demais ações não precisam ser detalhadas
neste momento. Para aquelas atividades do
corrente ano, o detalhamento deve abordar as
quais resultados as ações estão vinculadas.
Após o detalhamento do plano de ação,
o Consultor deve compilar as informações e
encaminhá-las aos participantes, ao Comitê Gestor
Local e a diretoria da ACE para que acompanhem o
desenvolvimento dos trabalhos.
A partir das informações da coluna “Quando?”,
do plano de ação, deve ser elaborada uma agenda
de trabalho para orientar a atuação do Consultor e
do Núcleo.
2.2.11 Identificando as premissas
Algumas situações devem ser consideradas
para que o desenvolvimento do Núcleo transcorra
normalmente, por exemplo, a manutenção do
cenário econômico do país e suas taxas de
crescimento, o apoio das instituições parceiras
ou mesmo a participação e comprometimento
dos empresários podem afetar positiva ou
negativamente os resultados a alcançar pelo
grupo.
deles e que podem exigir a revisão do planejamento.
Para encerrar as atividades, o Consultor pode
materiais, perguntar aos empresários como estão se sentindo
após elaborar seu planejamento. É um momento
interessante em que os participantes demonstram
seu entusiasmo e reconhecem que a partir desse
plano, o sucesso depende do esforço de cada um
e de todos em conjunto.
2.2.12 Relatório do planejamento
Depois de realizadas todas as etapas do
planejamento, como base em tudo o que foi
debatido e construído, o Consultor deve estruturar
um relatório do planejamento realizado que servirá
de base e orientação para o desenvolvimento das
atividades do Núcleo.
Na medida em que as reuniões vão acontecendo
e os trabalhos forem sendo realizados, o
Consultor deve periodicamente complementar o
planejamento com as indicações de ações e em
que fase se encontra. O documento se torna uma
espécie de memória da vida do Núcleo Setorial.
A atualização e registro dos acontecimentos do
Núcleo podem ser feitos de uma maneira bem
prática, anexando atas ou relatórios de reuniões
do Núcleo, de forma que todos os detalhes do dia
a dia se tornem a história do Núcleo ao longo dos
anos.

2.2.13 Considerações finais

Quais premissas devemos considerar para

Premissas conquistar os resultados e alcançar o Ao seguir a metodologia de moderação e
objetivo do núcleo?
coordenação dos Núcleos Setoriais, o Consultor e
os integrantes do Núcleo, com certeza terão êxito
Figura 15: Identificando as Premissas
no processo e resultados para os empresários,
ACE, parceiros e clientes (beneficiários finais dos
Em geral, poucos Núcleos utilizam esse fator
Núcleos Setoriais).
embora seja comum em muitas empresas como
Os resultados (positivos) de curto, médio e longo
ferramenta de monitoramento. O importante é que
prazo são os fatores que mais motivam e mantém
os empresários compreendam que ao definir metas
o Núcleo ativo e em processo de crescimento
e objetivos estão assumindo responsabilidades,
contínuo.
mas que há questões que não dependem da ação

160
3 Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

161
PROGRAMA EMPREENDER
MANUAL DE IMPLANTAÇÃO

Anexos
SUMÁRIO

Apresentação 167

1 - Termo de Adesão 169

2 - Processo de Seleção do Consultor 175

2.1 - Divulgação da vaga................................................................................................................... 175
2.1.1 Consultor de Núcleos.......................................................................................................... 175
2.1.2 Competências Técnicas do Consultor............................................................................ 176
2.1.3 Competências pessoais..................................................................................................... 176
2.2 - Processo de Inscrição e Seleção.......................................................................................... 177
2.2.1 Documentação necessária............................................................................................... 177
2.3 - Processo de Seleção............................................................................................................... 177
2.3.1 Plano de trabalho para oficina de seleção de profissionais...................................... 177
2.3.2 Entrevista............................................................................................................................. 179
2.3.2.1 Plano da entrevista.......................................................................................................... 179
2.3.2.2 No momento da entrevista........................................................................................... 179
2.3.2.3 Sugestões de perguntas............................................................................................... 179
2.3.2.3 Finalizando a entrevista............................................................................................... 180
2.4 - Processo de contratação...................................................................................................... 180

3 - Regimento Interno de Núcleo Setorial 181

4 - Workshop de Integração 185

4.1 - Objetivo ...................................................................................................................................... 186
4.2 - Visão Geral................................................................................................................................. 186
4.2.1 Tempo de desenvolvimento do workshop................................................................... 186
4.2.2 Número de participantes................................................................................................. 186
4.3 - Atividades...................................................................................................................................187

5 - Ficha de Plano de Ação 191

6 - Lista de Presenças 193

7 - Relatório de Reunião de Núcleo 195

Lista de Tabelas
Tabela 1: Resultado da Dinâmica de Grupo............................................................................178
Tabela 2: Sugestões de perguntas para entrevista de candidatos................................. 179
Tabela 3: Habilidades identificadas na entrevista............................................................... 180
Apresentação
O Programa Empreender tem como objetivo
estimular o desenvolvimento das empresas e
consequentemente de um município ou um
território, identificando setores econômicos
estratégicos com potencial de crescimento,
organizando e fortalecendo-os. Sempre com
foco na micro e pequena empresa, a metodologia
orienta a organização dos segmentos em Núcleos
Setoriais.
Este manual apresentou nos módulos
anteriores as etapas para implantação do
Programa Empreender, a metodologia e as
ferramentas utilizadas em cada fase. Além das
orientações e descrição dos processos, diversos
modelos são apontados para dar apoio e suporte
às atividades de implantação e desenvolvimento
do Programa.
Estes modelos, apresentados a seguir, servem
de base para a realização das atividades e podem
ser adaptados às realidades locais, necessidades
específicas e características particulares, sempre
respeitando os objetivos e resultados esperados
a partir da sua aplicação.
Além de serem apresentados neste manual,
os modelos fazem parte do material entregue às
Federações e ACE responsáveis pela implantação
do Empreender nos estados e municípios.

167
1 Termo de
Adesão

CONTRATO DE PARCERIA QUE

ENTRE SI CELEBRAM A INSTITUIÇÃO A
E A INSTITUIÇÃO B.

Pelo presente instrumento particular de contrato, regulamentado pela Lei nº 10.406, de 10 de janeiro
de 2002 - Código Civil brasileiro cujas disposições e termos as partes contratantes concordam em
observar, de um lado, a Instituição A, com sede e foro jurídico na Rua (ou Av) ______________
nº _____, Bairro _______________, nesta Cidade _______________ - UF, inscrita
no CNPJ/MF sob o nº __.___.___/0001-__, neste ato representada pelo seu Presidente,
__________________________, (naturalidade), (estado civil), (profissão), inscrito no CPF/
MF sob o nº ___.___.___-__, portador da Cédula de Identidade nº ______________ SSP-
UF, residente e domiciliado nesta Cidade __________________, doravante denominada
INSTITUIÇÃO A, e do outro, a entidade ______________________, estabelecido na Rua
_____________, nº ____, bairro da ___________, na cidade do ___________ - UF,
inscrita no CNPJ sob o nº __.___.___/0001-__, neste ato representada por seu Presidente
______________________, (naturalidade), (estado civil), (profissão), inscrito no CPF/MF sob o
nº ___.___.___-__, portador da Cédula de Identidade nº ______________ SSP-UF, residente
e domiciliado nesta Cidade __________________, doravante denominada INSTITUIÇÃO B,
resolvem celebrar o presente Contrato de Prestação de Serviços, mediante as cláusulas e condições
seguintes:

Clausula Primeira: Do Objeto

Este contrato tem por objeto a cooperação técnica financeira entre a INSTITUIÇÃO A e a INSTITUIÇÃO
B, visando estabelecer ações e atividades para:
Implantar o Programa Empreender na entidade INSTITUIÇÃO B a fim de proporcionar-lhe meios
para o aprimoramento gerencial, técnico e administrativo;
Proporcionar meios de profissionalização de seus dirigentes e funcionários, no sentido de
transformar a entidade INSTITUIÇÃO B em entidade prestadora de serviços, de conformidade com a
demanda de seus associados e tendo por fim sua sustentabilidade;

Clausula Segunda: Da Responsabilidade das Partes

Da Instituição A,
Prestar assessoria técnico-financeira na entidade INSTITUIÇÃO B para implantação do Programa
Empreender;
Designar um coordenador, a fim de gerenciar as ações e atividades para o êxito do Programa;
Repassar recursos financeiros previstos, na forma do que dispõe a Cláusula Quarta;
 Monitorar as ações e atividades desenvolvidas pela INSTITUIÇÃO B necessárias ao bom
andamento do Empreender;
Continuar o processo de assessoramento e acompanhamento ao Programa junto a INSTITUIÇÃO
B, após o término de envio do repasse financeiro previsto na cláusula quarta.

Da Instituição B,

Proporcionar meios às empresas informais de se informarem quanto a vantagens e desvantagens

da informalidade, e auxiliar o empresário na formalização, no desenvolvimento, na modernização, na
ampliação de sua empresa e apoiá-lo no seu trabalho;
Cumprir na sua plenitude os objetivos do Programa Empreender, implantando consultoria grupal
para micro, pequenas e médias empresas;
Contratar um Consultor para criação de Núcleos Setoriais e desenvolvimento das atividades dos
Núcleos, aumentando a competitividade das empresas participantes;
Colocar à disposição do Consultor, instalações, materiais e recursos financeiros compatíveis a
cada ação e atividade do objeto deste termo, como segue abaixo:
•Meio de locomoção para visitas às empresas;
•Materiais diversos para a devida aplicação do METAPLAN;
•Sala ampla para reunião dos empresários participantes do Programa Empreender;
•Uso de mesa, telefone, computador e internet;
•Arcar com os impostos e taxas referentes à contratação do Consultor.
Responsabilizar-se para que o Consultor cumpra as metas repassadas previamente pela
coordenação do Programa, bem como associar todos os empresários participantes dos Núcleo Setoriais,
seguindo as regras da Cláusula Segunda e item específico sobre as metas propostas;
Apresentar à INSTITUIÇÃO A mensalmente, até o dia 5 (cinco), balanço de execução das ações do
mês anterior, objeto deste Contrato, por meio de relatórios entregues pela coordenação do Empreender;
A INSTITUIÇÃO B não poderá utilizar os recursos repassados em atividade adversa do objeto deste
contrato, sob pena de rescisão imediata do presente termo, bem como da devolução à INSTITUIÇÃO A
de todos os valores que lhe tiverem sido repassados, acrescidos de correção monetária pela variação do
IGP-M, sem prejuízo de responder pelas perdas e danos daí advindos;
Remeter à INSTITUIÇÃO A mensalmente, até o dia 5 (cinco), em relação ao mês anterior, recibo
da INSTITUIÇÃO B, atestando recebimento do repasse financeiro conforme valores da Cláusula Quarta e
cópia dos encargos sociais pagos referentes ao pagamento do Consultor;
A INSTITUIÇÃO B se responsabiliza pelo cumprimento das metas e deverá manter em arquivo
toda documentação física e contábil pertinente ao objeto desta avença, pelo prazo de cinco (5) anos
após o seu término, à disposição de auditores da INSTITUIÇÃO A;
Fazer constar em toda e qualquer forma de publicidade e material didático, que se trata de
realização conjunta entre a INSTITUIÇÃO B e a INSTITUIÇÃO A;
A INSTITUIÇÃO B, após o término do envio do repasse financeiro como consta na cláusula quarta,
se responsabilizará pela sustentabilidade do Programa INSTITUIÇÃO A, bem como sua transformação
em um serviço permanente prestado aos seus associados.
Para os treinamentos do Consultor da INSTITUIÇÃO B, a mesma se responsabilizará pelos valores
referentes ao transporte de sua sede até o local do treinamento e, também, o retorno do mesmo.

Do Executivo da Instituição B,

Coordenar e organizar as ações de Relações Públicas pertinentes ao Contrato;

Desenvolver, organizar e otimizar processos necessários para execução do presente contrato;
Planejar, acompanhar e avaliar a eficácia dos processos;
Desenvolver parcerias e estimular a prestação de serviços entre associados;
Definir em conselho, juntamente com o presidente, a diretoria e o consultor da INSTITUIÇÃO B
os Núcleos que serão criados;
Participar dos treinamentos e dos demais seminários de aperfeiçoamento oferecidos pela
INSTITUIÇÃO A;

Do Consultor de Núcleos da INSTITUIÇÃO B

Definir em conselho, juntamente com o presidente, a diretoria e o executivo da INSTITUIÇÃO B

os Núcleos a serem criados;
Visitar empresas e contatar empresários para a formação e manutenção dos Núcleos Setoriais;
Desenvolver as ações estabelecidas nas reuniões dos Núcleos Setoriais, tais como contatos com
outras entidades, organização de treinamentos, palestras e missões, busca de informações, formação
de redes de apoio e cooperação e outros;
Auxiliar a INSTITUIÇÃO B na busca de novos associados, desenvolvimento de novos serviços e
geração de receitas alternativas;
Participar dos treinamentos e dos demais seminários de aperfeiçoamento oferecidos pela
INSTITUIÇÃO A;
Criar os Núcleos Setoriais seguindo metas e instruções para consolidação conforme relacionado
a seguir:
•Preenchimento de cadastro de Núcleo Setorial e envio para aprovação pela coordenação;
•Todos os empresários que participarem do Núcleo Setorial deverão filiar-se a INSTITUIÇÃO B;
•Número mínimo de _____ participantes por Núcleo Setorial;
•Em caso de a INSTITUIÇÃO B ter apenas um Núcleo e o mesmo parar de se reunir, ou o número
de seus participantes for inferior a 10 empresários, o recurso financeiro não será enviado. Esta
situação perdurará até que o Núcleo retome suas atividades com o quórum mínimo, ou um novo
Núcleo seja criado;
•Não haverá repasse retroativo ao período em que o Núcleo não tenha funcionado;
•Cuidar para que cada nova empresa participante do Núcleo preencha formulário de cadastro.
Cláusula Terceira: Do Prazo

O prazo de validade do presente contrato será de ________ meses, a partir de ___ de

____________ de 20___, com término em ___ de __________ de 20___, podendo ser
alterado ou renovado por meio de Termo Aditivo, firmado de comum acordo entre as partes, tendo como
limite máximo de duração o Convênio Assinado entre a INSTITUIÇÃO A e a INSTITUIÇÃO B, a que se acha
vinculado este contrato.

Cláusula Quarta: Do Repasse Financeiro

A INSTITUIÇÃO A efetuará repasse financeiro, conforme valores, instruções e cronograma

previsto no segundo item desta cláusula, em conta corrente bancária específica da INSTITUIÇÃO B, para
cobrir encargos sociais e honorários relativos à contratação do Consultor:
•O repasse financeiro só será feito após a prestação de contas ser remetida à INSTITUIÇÃO A e
esta verificar que a mesma se encontra corretamente preenchida;
•O repasse financeiro para pagamento de parte dos honorários do Consultor será de R$
_____________, desde que sejam observados os requisitos do item específico sobre as
metas propostas e instruções de trabalho da Cláusula Segunda;
•A partir de ____ de ____________ de 20___, ficam todas as despesas de contratação do
Consultor e do projeto por responsabilidade da INSTITUIÇÃO B, continuando apenas o acompanhamento
e monitoramento por parte da coordenação do Programa nesta entidade.

Cláusula Quinta: Da Contratação do Consultor de Núcleos

A INSTITUIÇÃO B está ciente de que o Consultor de Núcleos contratado prestará serviços

exclusivamente no que tange ao Programa Empreender. A INSTITUIÇÃO B será a único responsável pela
contratação para os fins previstos neste instrumento compreendendo, dentre outras obrigações daí
decorrentes, o pagamento dos honorários do Consultor, não havendo vínculo de qualquer natureza do
mesmo com a INSTITUIÇÃO A;
Fica a INSTITUIÇÃO B responsável por contratá-lo, conforme as leis trabalhistas vigentes;

Cláusula Sexta: Do Acompanhamento e Fiscalização

À INSTITUIÇÃO A ficará assegurado o direito de acompanhar e fiscalizar a execução dos trabalhos

desenvolvidos, assim como questionar quaisquer eventualidades que desvirtuem o objeto dos mesmos;
Fica a INSTITUIÇÃO B obrigada mensalmente, até o quinto dia útil, a enviar relatório técnico e
recibo afirmando o recebimento de repasse financeiro e cópia de pagamento de encargos referente à
contratação do Consultor, à INSTITUIÇÃO A, acompanhada da pertinente documentação comprobatória,
considerando-se como válidas somente os relatórios que obedecerem à forma e às condições
estabelecidas na Cláusula Segunda;
A falta de envio dos relatórios e do recibo ensejará a suspensão dos repasses financeiros e se, no
prazo de sessenta (60) dias, permanecer tal anormalidade, este instrumento será rescindido conforme
determina a Cláusula Sétima, obrigando-se a INSTITUIÇÃO B a devolver à INSTITUIÇÃO A todos os valores
que lhe tiverem sido repassados, acrescidos de juros de 1% (um por cento) ao mês, correção monetária
pela variação do IGP-M e multa de 2% (dois por cento), sem prejuízo das perdas e danos daí advindos.
 Cláusula Sétima: Da Rescisão

A infração de quaisquer cláusulas ou condições estabelecidas no presente contrato implica o direito

da parte inocente de rescindi-lo, independentemente de notificação ou aviso prévio, ficando-lhe, ainda,
resguardado o direito de haver da parte culpada, perdas e danos que do fato lhe resultarem.

Cláusula Oitava: Das Disposições Gerais

As partes acordam que a INSTITUIÇÃO B não poderá ceder, transferir ou subcontratar a execução
de parte ou de todo o objeto deste Contrato de Parceria;
As omissões, modificações e outros ajustes necessários ao cumprimento deste contrato, serão
efetivados através de Aditivos a este instrumento;
Fica eleito o Foro da Comarca de UF para dirimir eventuais dúvidas decorrentes deste Termo de
Adesão.
E, por acharem justas e contratadas, as partes assinam o presente instrumento, em duas (2) vias de
igual teor e forma, para todos os efeitos legais, na presença das testemunhas que, também o subscrevem.
____________________, UF, _____ de ______________ de 20____.

INSTITUIÇÃO A

____________________________
Nome
Presidente da Instituição A
INSTITUIÇÃO B

____________________________
Nome
Presidente da Instituição B

Testemunhas

___________________________
Nome
CPF

___________________________
Nome
CPF
2 Processo de Seleção
do Consultor

A ACE responsável pela implantação do

Empreender no município, para dar início às
atividades do Programa, deve contratar um 2.1 Divulgação da vaga
Consultor de Núcleos.
O processo de seleção do Consultor
Para divulgar a vaga é importante considerar
passa pelas seguintes etapas:
as informações referentes ao seu perfil e sua
Divulgação da vaga
função. Essas informações devem compor o
Inscrição e pré-seleção dos candidatos
edital ou anúncio da vaga.
Processo de seleção
Contratação do Consultor
2.1.1 Consultor de Núcleos

O Consultor deverá desenvolver diversas

atividades para a formação e manutenção dos
Núcleos Setoriais, além de contribuir para a
sustentabilidade do Programa na ACE. Deve
utilizar a metodologia para desenvolver seu
trabalho e garantir a efetividade dos Núcleos.
Dentre as principais atividades desenvolvidas
pelo Consultor estão:
Formação de Núcleos Setoriais
Juntamente com o Comitê Gestor de Núcleos
Setoriais, o facilitador deverá participar da
identificação e seleção dos segmentos prioritários
para constituição dos Núcleos Setoriais,
observando-se as diretrizes, os objetivos e
os potenciais setores estratégicos para o
desenvolvimento do município em questão.
Planejamento Estratégico dos Núcleos
Setoriais
O Núcleo é formado por empresários de um
mesmo segmento, que passam a desenvolver
atividades de forma coletiva, visando o
desenvolvimento de suas empresas. Para tanto o
Núcleo deverá fazer o planejamento estratégico
que se constituirá no instrumento indutor
do desenvolvimento das empresas de forma

175
estruturada e estratégica. capacidade pessoal de conduzir o Núcleo
Nessa atividade a experiência e conhecimento apoiando seu desenvolvimento e o alcance
do Consultor são vitais para se estabelecer um dos resultados propostos com eficácia e
plano de ação consistente e desafiador para o sustentabilidade.
Núcleo. Dentre as características se destacam:
Assessoria e acompanhamento das Praticidade e objetividade;
ações dos Núcleos Setoriais Espírito empreendedor;
Depois de realizado o Planejamento Estratégico Criatividade e versatilidade;
do Núcleo Setorial, o Consultor prestará Persuasão;
assessoria aos participantes do Núcleo Setorial, Independência;
no desenvolvimento das atividades e ações Flexibilidade;
estabelecidas, bem como no monitoramento Autoconfiança;
dos resultados obtidos pelo Núcleo, propondo Assertividade;
melhorias e novas estratégias, se necessário for. Proatividade;
Perseverança;
2.1.2 Competências Técnicas do Consultor Ter visão ampla das coisas;
Dinamismo e determinação;
O Consultor deve apresentar currículo com os Facilidade de relacionar-se;
seguintes pré-requisitos: Ser arrojado, ousado e inovador.
Curso Superior e especializações,
preferencialmente em uma das seguintes áreas:
Administração, Economia, Ciências Contábeis;
Experiências que demonstrem
conhecimentos gerais em: administração
financeira, legislação empresarial, recursos
humanos, planejamento estratégico, marketing e
condução de Núcleos, entre outros;
Ter boa redação empresarial;
Ter disponibilidade para viajar, trabalhar a
noite e preferencialmente possuir veículo;
Ter prática em organização de eventos,
cursos, viagens, etc.;
Conhecimento sobre técnicas de
planejamento;
Conhecimento sobre o funcionamento
e atuação de entidades empresariais e de apoio
empresarial.

2.1.3 Competências pessoais

O Consultor deve ter características

comportamentais que demonstrem sua

176
2.2 Processo de Inscrição e 2.3 Processo de Seleção
Seleção
Os candidatos selecionados deverão participar
A divulgação da vaga poderá ocorrer utilizando de Oficina de Seleção conduzida pela Federação,
os meios de comunicação usuais como jornal que deve informar aos candidatos com pelo
impresso, mala direta, rádio, etc., aproveitando o menos 01 semana de antecedência data e o local
apoio de parceiros. da oficina.
O anúncio da vaga pode ser simplificado ou
conter informações mais aprofundadas no estilo 2.3.1 Plano de trabalho para oficina de seleção
edital, tomando os devidos cuidados para garantir de profissionais
transparência e legitimidade ao processo.
Orienta-se que no anúncio da vaga seja Introdução
solicitada documentação que facilite a análise Duração: 10 minutos
dos currículos e seja divulgada data limite para Recepção dos candidatos
entrega dos documentos.

2.2.1 Documentação necessária Esclarecimento sobre as etapas do

processo seletivo e das atividades que serão
Curriculum Vitae com foto desenvolvidas no dia.
Carta de apresentação pessoal 1
Dinâmica de apresentação pessoal: Balcão
Relatos de experiências profissionais 2
de Classificados
Os currículos e demais documentos serão Objetivo
recebidos e analisados pela ACE e pela Federação. Avaliar a autopercepção e identificar
pontos fortes do candidato, comunicação e
desenvoltura.
Material:
Papel e canetas
Procedimentos:
Os candidatos devem fazer um anúncio
oferecendo-se a si próprio ao mercado. Deverão
relatar quais são seus talentos e pontos fortes e
fazer seu marketing pessoal não só em relação
à requisitos técnicos mas pessoais e atitudinais.
Em seguida deverão apresentar ao grupo seu
anúncio e em que meio de comunicação fariam.
1 Texto de apresentação das competências pessoas e Tempo:
breve justificativa para sua contratação.
2 Descrever experiências profissionais que comprovem 10 minutos para elaboração do anúncio e
suas habilidades e conhecimentos em administração, finanças,
legislação empresarial, recursos humos, planejamento, marketing 3 minutos para apresentação.
e condução de Núcleos, entre outros, e anexar documentação
Aproximadamente 50 minutos no total
comprobatória como declarações, projetos, relatórios, fotos, etc.,
que demonstrem o trabalho realizado. ( mínimo 01 relato, máximo Obs.: o Núcleo poderá questionar o
03)
177
apresentador (facultativo).
Dinâmica de Núcleo: “Quem é o responsável
pela morte de Maria?”
Contar a história vivida pela Maria, fixando no
painel as tarjetas com os personagens da história.
Após a leitura, pedir aos participantes que listem
individualmente os responsáveis (personagens)
pela morte da Maria em grau de importância.
Depois os participantes devem ser divididos
em grupos para definir a ordem dos responsáveis
pela morte de Maria a partir das suas opiniões
e buscando o consenso no grupo. Depois de
definida a nova ordem, o grupo escolhe um dos
membros para apresentar o resultado.
Texto: Quem é o responsável pela morte de
Maria?
MARIA era casada com JOÃO e eles se
amavam muito. Depois de certo tempo, João
começou a chegar cada vez mais tarde em casa,
dizia que tinha muito trabalho e que precisa
dedicar mais tempo para a empresa, precisando
seguidas vezes viajar.
Maria se sentiu solitária e também começou
a ter dúvidas se realmente o João estava
trabalhando ou saindo com outra mulher, então
procurou uma AMIGA. A amiga sugeriu a Maria
que arranjasse um AMANTE e apresentou-a
a um conhecido que morava do outro lado da
ponte. Os dois começaram a se encontrar.
Seguidas noites Maria atravessava a ponte e
ia ter com seu amante, sempre retornando para
casa antes de João chegar.
Um dia, quando voltava, encontrou um LOUCO
no meio da ponte. Assustada correu de volta para
casa do amante e pediu ajuda para atravessar a
ponte. Ele respondeu que não tinha nada a ver
com isso e que o problema era dela, sugerindo
que ela fosse até a margem do rio e pedisse que
o BARQUEIRO que ali morava a transportasse
até a outra margem.
O barqueiro disse que a levaria por R$ 100,00.
Como ela não tinha dinheiro voltou até a casa
178
do amante e pediu que ele arrumasse a quantia
pedida pelo barqueiro. Irritado ele falou que não
lhe daria o dinheiro porque se assim o fizesse
estaria encarando-a como prostituta.
Eles brigaram e Maria voltou até o barqueiro
e implorou para que ele a levasse até o outro
lado do rio, mas ele falou que só faria isso se
ela lhe pagasse adiantado. Maria desesperada e
sem opções resolveu atravessar a ponte mesmo
correndo o risco. Quando estava atravessando a
ponte o louco a matou.
Classificar os 06 personagens em ordem
decrescente de responsabilidade, isto é, colocar
na linha 01 o maior responsável pela morte de
Maria e na linha 06 o menos culpado.
Um dos participantes deverá para apresentar
o resultado do grupo.
OPINIÃO PESSOAL
01.
02.
03.
04.
05.
06.
OPINIÃO DO NÚCLEO
01.
02.
03.
04.
05.
06.
Tabela 1: Resultado da Dinâmica de Grupo
Como se trata de um processo de seleção, o
processamento dessa dinâmica não é obrigatório,
mas é natural que os participantes queiram
saber qual a resposta certa, ou seja, quem é o
responsável pela morte de Maria.
O responsável pela morte de Maria é o
Louco, cujo personagem efetivamente cometeu
crime. Os demais personagens podem ser Tratar o candidato como convidado;
responsabilizados de acordo com os princípios Começar no horário;
de cada participante. Recepcioná-lo pessoalmente e o
O propósito não é acertar a resposta, mas avaliar acompanhá-lo para o local da entrevista;
a postura dos candidatos durante o debate para Deixar o candidato falar;
definir a resposta do grupo. É importante verificar Falar apenas o necessário para obter
como cada um se posiciona para defender sua informações.
opinião, quem assume a liderança do debate e
qual o nível de participação nas discussões. 2.3.2.3 Sugestões de perguntas

2.3.2 Entrevista N PERGUNTAS

Fale de um projeto/ação/atividade em que o
1
cliente ficou satisfeito: dar evidências
Fazer as entrevistas somente com os
Quais objetivos pessoais e profissionais que você
2
candidatos que mais se destacaram nas tem para sua vida nos próximos 02 anos?
dinâmicas, e as mesmas podem ser feitas logo 3 O que você está fazendo para atingi-los?

depois de terminadas as dinâmicas. 4 Como você reage a imprevistos?

Se houverem muitos candidatos selecionados Você costuma fazer lista de prioridades?

5 Lembra-se de alguma situação em que utilizou
para esta etapa, podem ser agendadas entrevistas este recurso?

para o dia posterior, mas o ideal é realizar a oficina O que faz com o seu tempo livre? Quais os
6
últimos livros que leu e quando foi?
pela manhã e realizar as entrevistas pela tarde. Qual foi o trabalho que considera a sua melhor
7
obra profissional?
8 E qual considera ter sido um fracasso?
2.3.2.1 Plano da entrevista
Qual a visão que você tem de uma empresa
9
ideal?
Ler o currículo e outros documentos 10 O que considera importante em um ser humano?
minutos antes de cada entrevista 11 Pode falar um pouco de sua vida familiar?

Anotar as informações de que precisa e 12

Quais suas perspectivas para os próximos 05
anos?
que não estejam no currículo
Que tipo de trabalho sente-se apto a
13
Preparar perguntas específicas para o desenvolver?

candidato 14 O que é empregabilidade para você?

O que considera ser uma proposta de trabalho
15
interessante?
2.3.2.2 No momento da entrevista 16 Sabe alguma coisa a respeito dessa proposta?
17 Seu valor de mercado?
Quanto mais informal e descontraído o Lembra-se de algo que tenha feito e que não
18
gostou?
cenário, melhor será o resultado da entrevista;
O que é fundamental para que um grupo de
Criar um ambiente apropriado; 19
trabalho funcione de acordo?
Não fazer perguntas óbvias, aquelas cuja 20
Se você pudesse fazer somente uma pergunta
ao entrevistador, que pergunta você faria?
resposta está no Currículo.
Tabela 2: Sugestões de perguntas para entrevista de
Evitar perguntas fechadas, aquelas cuja candidatos
resposta sugere sim ou não;
Evitar interrupções; O que cada uma dessas questões sugere que

Evitar ter mais de uma pessoa seja investigado?

entrevistando o candidato;

179
 IDENTIFICAÇÃO DE TIPOS DE
PERGUNTAS
HABILIDADES

1
Planejamento, desenvolvimento pessoal
e profissional e busca de resultados
2.4 Processo de contratação
2e3 Prioridades, metas, objetivos
Correr riscos, busca de resultados,
Após o processo de seleção e a identificação
3
desafios, criatividade, flexibilidade dos profissionais aptos para o trabalho, a ACE irá
Determinação, perseverança, realizar a contratação do Consultor.
4
praticidade, iniciativa
Comunicação, desenvolvimento,
5, 6 e 7
versatilidade
6e9 Atualização e desenvolvimento
8, 9 e 16 Empreendedorismo
10 e 11 Valores
Visão futurista, arrojo, independência,
12
iniciativa
7 e 13 Talento
14 Atualização
15, 17 e 18 Valorização de potencial
19 e 20 Relacionamento interpessoal

Tabela 3: Habilidades identificadas na entrevista

2.3.2.3 Finalizando a entrevista

Esclarecimento de possíveis dúvidas que

porventura o candidato tenha sobre o processo
de entrevista e sobre as atividades que o
Consultor contratado desempenhará.
Informar a data aproximada para comunicação
do resultado da seleção.

180
3 Regimento Interno
de Núcleo Setorial

CAPÍTULO I
DO NÚCLEO E SEUS FINS

Art. 1º – O Núcleo de (nome do Núcleo), criado em (data da fundação) no município de

______________________, sem finalidade econômica lucrativa, política ou religiosa, regerá
suas atividades de acordo com as normas deste Regimento Interno e o disposto nos Estatutos Sociais
da ___________________ (nome da ACE);
Art. 2o – Tem por finalidade o desenvolvimento do setor e o aprimoramento dos nucleados, no que
concerne ao aperfeiçoamento técnico e gerencial, atuando sempre sob os preceitos da ética e da
deontologia na atividade empresarial.
Art. 3º – O Núcleo será acompanhado por um Consultor, designado pela ACE.

Parágrafo único: o papel do Consultor é moderar reuniões e acompanhar a implantação de

ações, sendo o elo entre o Núcleo, Empresas e Entidades, gerindo o Núcleo.

CAPITULO II

DO QUADRO SOCIAL

Art. 3º – O quadro social será constituído por pessoas jurídicas, colaboradores de empresas de áreas
afins, profissionais liberais e profissionais autônomos que possuam Alvará de Licença e Localização
expedido pelo órgão competente da Prefeitura do município onde estejam sediados (as).
Art. 4o – O pretendente será admitido e considerado integrante do Núcleo se atender aos seguintes
critérios:
I – Ser Associado da ACE;
II – Ser colaborador de empresa associada à ACE;
III – Ser Associado de entidade empresarial de outro município;
IV – Participar de no mínimo 04 (quatro) reuniões e/ou atividades promovidas pelo Núcleo.

Parágrafo Primeiro – Será excluído do Núcleo o empresário que tiver mais de 50% de ausência
no decorrer do ano civil, a partir da data de admissão.

Parágrafo Segundo – Também será excluído do Núcleo o empresário que faltar por mais de 03
(três) reuniões consecutivas, sem justificativa aceita pela coordenação do Núcleo;

Parágrafo Terceiro – O Associado que não estiver em dia com o pagamento de sua mensalidade
não terá os privilégios da condição de nucleado e será passível de exclusão do Núcleo;
 Art. 5º - São direitos assegurados aos nucleados:

I – Ter mais de um representante no Núcleo, podendo assistir e participar de todas as reuniões

plenárias, periódicas ou extraordinárias do Núcleo, cabendo a cada nucleado, quando for o caso, direito
a um voto por empresa, desde que seja seu representante legal;
II - Votar e ser votado para ocupar os cargos de direção do Núcleo, observada a ressalva do parágrafo
primeiro deste artigo;
III - Para o exercício de seus direitos o Associado deve estar quite com as obrigações regimentais;

CAPÍTULO III

DOS ÓRGÃOS DE DIREÇÃO

Art. 6º - São órgãos deliberativos do Núcleo:

I - A Assembleia Geral;
II - A Coordenação.

Parágrafo Único – Os membros da Coordenação dos Núcleos Setoriais exercerão suas funções
sem direito a remuneração.

Art. 7.º - A Assembleia Geral, órgão soberano do Núcleo, reger-se-á pelo abaixo exposto:
a) reunir-se-á ordinariamente até a primeira quinzena do mês de ___________ de cada ano,
para apreciar e aprovar as contas e eleger a nova Coordenação, com mandato de 01 (um) ano.
b) o mandato de 01 (um) ano poderá ser prorrogado por mais 01 (um) ano.
c) O mandato da Coordenação termina em ______________ de cada ano, coincidindo com a
posse dos integrantes eleitos para as diretorias da ACE.

Parágrafo único – A eleição processar-se-á pela maneira como o determinar a própria

Coordenação.

Art. 8.º - A Coordenação do Núcleo é o órgão que o administra, sendo formado por um Coordenador e
Vice-Coordenadores, cujas pastas deverão ser definidas de acordo com a necessidade de cada Núcleo.

Parágrafo primeiro – A Coordenação, em conjunto ou isoladamente, será responsável pelas

obrigações assumidas em nome do Núcleo.

Parágrafo Segundo – O Consultor do Núcleo deverá acompanhar todas as atividades promovidas

pelo Núcleo ou indicar representante legal.

Art. 9º - Ao Coordenador do Núcleo compete:

I - Convocar, instalar e presidir as reuniões do Núcleo e as Assembleias Gerais.
II - Representar o Núcleo perante a ACE.
 Art. 10º – Aos Vice-Coordenadores competem substituir o Coordenador nas suas ausências ou impedimentos
e desenvolver as atividades, de acordo com os cargos estabelecidos no Regimento Interno de cada Núcleo.

CAPÍTULO IV

DO CAIXA DO NÚCLEO

Art. 11 – O Caixa do Núcleo será regido conforme abaixo:

a – A responsabilidade de gerenciar o Caixa do Núcleo é do Departamento Financeiro da ACE, através
da conta corrente da mesma. Os pagamentos devidos serão efetuados pelo Departamento Financeiro,
baseado no saldo do Núcleo: caso o saldo esteja negativo o pagamento não será realizado.
b – Será repassado para a conta da ACE o valor equivalente a 10% (dez por cento) da receita bruta
de cada evento promovido pelo Núcleo, a título de gerenciamento e ressarcimento de despesas com o
respectivo evento (telefone, internet, material de expediente, combustível, etc.).

Parágrafo Primeiro – O Consultor do Núcleo é o responsável pela operacionalização dos

valores arrecadados nos eventos, recebendo o montante referente às inscrições e repassando ao
Departamento Financeiro.

Parágrafo Segundo – Excepcionalmente, o Núcleo poderá movimentar conta bancária conjunta,

devendo ser aberta em nome de dois ou mais integrantes da Coordenação.

CAPÍTULO V

DAS DISPOSIÇÕES GERAIS

Art. 12 - Compete ao Consultor do Núcleo, em conjunto com o Coordenador de Serviços, comunicar

à diretoria da ACE a constituição do Núcleo, além de informar a composição da Coordenação e todas as
modificações subsequentes.
Art. 13 - Detalhes característicos do Núcleo poderão ser acrescentados no Regimento Interno, desde
que não conflitem com o estabelecido neste.
Art. 14 - Os casos omissos neste Regimento Interno, bem como as dúvidas originadas da interpretação
deste, serão resolvidos pelo Conselho de Núcleos Setoriais.

Cidade, ____ de ___________de _______.

4 Workshop de
Integração

A organização de segmentos econômicos com o desenrolar das atividades.

por meio da formação de Núcleos Setoriais Idade mínima permitida para participação
representa uma ação da parceria de entidades – 18 anos.
organizadas com o objetivo de criar ambiente O Consultor da ACE deve participar do
favorável ao desenvolvimento das micros e evento como integrante normal do Núcleo.
pequenas empresas. O evento está programado para um
O sucesso dessa iniciativa depende da grupo de 25 pessoas, podendo ser realizado com
continuidade das ações dos Núcleos Setoriais, no mínimo 10 pessoas e no máximo 28 pessoas.
que necessitam tanto de instrumentos e técnicas,
quanto de atitudes e comportamentos coerentes
com os objetivos propostos.
O Workshop de Integração para Núcleos
Setoriais, pretende ajudar os participantes na
elaboração de um pensamento estratégico e de
cooperação, no processo de desenvolvimento
das empresas participantes
Este anexo funciona como um Guia do
Multiplicador, apresentando as atividades
estruturadas estrategicamente com objetivos
e procedimentos especificados, para o
desenvolvimento do Workshop com os diversos
segmentos econômicos.
Dependendo do conhecimento e habilidades
do Consultor, ele mesmo poderá conduzir esse
workshop, mas geralmente recomenda-se que
outro profissional que possua as competências
necessárias realize essa tarefa.
Antes de iniciar o workshop:
Esclarecer aos participantes do Núcleo
Setorial formado ou em formação, que o workshop
se destina exclusivamente aos integrantes do
Núcleo e não será permitido a participação de
convidados ou representantes.
Informar previamente aos integrantes do
Núcleo sobre o objetivo do evento e porque será
realizado. É importante que os mesmos venham
sabendo do que se trata e não fiquem surpresos

185
4.1 Objetivo 4.2 Visão Geral

O “Workshop de Desenvolvimento Interpessoal As atividades propostas para o desenvolvimento

para os Núcleos Setoriais” pretende: do presente Workshop valorizam o conhecimento

Integrar os participantes de Núcleos e experiência dos participantes enfatizando a

Setoriais, e fazê-los refletir sobre o ganho responsabilidades implicadas em seu papel com

de escala por meio da cooperação e do o participante de Núcleo Setorial, por meio do

associativismo em contraposição a concorrência desenvolvimento cognitivo, sócio emocional e de

predatória e trabalho individual. atitudes.

A metodologia proposta é essencialmente
vivencial, utilizando:
Técnicas de dinâmica de grupos,
Insumos conceituais
Apresenta como objetivo geral promover
a experimentação de diferentes valores que,
se presentes, facilitam a implantação do
Empreender, que tem como objetivo principal
contribuir para o aumento da competividade
das micro e pequenas empresas, de uma melhor
organização de suas demandas e dos processos
de autodesenvolvimento.
Mais especificamente visa que o participante
do presente workshop seja capaz de compreender
como seu comportamento e motivação afetam
sua performance, bem como a das demais
pessoas e setores envolvidos no processo de
desenvolvimento sustentável.

4.2.1 Tempo de desenvolvimento do workshop

Aproximadamente 4 horas

4.2.2 Número de participantes

Todas as atividades foram planejadas

para um grupo de 25 pessoas.

186
 Aproximadamente 45 minutos
Procedimentos:
4.3 Atividades Pedir que os participantes estruturem
suas autoapresentações em uma folha de papel
Atividade 1 – Abertura
sulfite: (opcional).
Na abertura deverá ser apresentado de forma
Dados para apresentação:
sucinta o Programa Empreender e o objetivo do
•Nome
workshop, buscando fazer um link com as fases
•Empresa/instituição que trabalha
sequenciais das atividades do Núcleo Setorial.
•Tempo de Empresa/Instituição
Devem falar o Presidente e o Consultor da ACE
•Função que ocupa, etc.
e por último o Coordenador do evento que dará
inicio ao trabalho.
•Uma data importante na sua vida
e por que.
Tempo 15 minutos.
Tempo 5 minutos.
Atividade 2 – Cumprimento Diferente
Um a um os participantes se apresentam.
Objetivo:
Tempo aproximado 40 minutos
Descontrair o grupo proporcionando um
Obs.: caso o workshop esteja sendo composto
clima favorável para o início dos trabalhos.
por mais de um segmento, o participante deverá
Tempo de desenvolvimento:
informar também a que segmento pertence.
Aproximadamente 10 minutos
Material necessário:
Procedimentos:
Folha de papel sulfite
Pede-se aos participantes que andem
Pincel atômico ou canetas
pela sala, relaxando o corpo, livrando-se das
Atividade 4 – Integração
tensões do dia;
Objetivos:
Orientar que estarão se cumprimentando
Proporcionar oportunidade para que os
de forma diferente, conforme a instrução do
integrantes se reconheçam e iniciem processo
coordenador;
de integração;
O facilitador dá as consignas de diferentes
Desenvolver capacidade de empatia nos
formas de cumprimentar.
participantes;
Cumprimentar encostando
Transmitir ao grupo, de forma indireta, a
• Ombro com ombro
diferença dos sentimentos gerados quando se
•Joelho com joelho caminha sozinho, sem direção, sem reconhecer
•Quadris com quadris os outros e de outro lado quando se reconhece as
•Cabeça com cabeça pessoas e pode compartilhar ações e objetivos.
•Pernas com pernas Tempo de desenvolvimento:
Obs.: o facilitador pode variar as consignas
Aproximadamente 60 minutos
conforme observar a espontaneidade do grupo.
Procedimentos:
Atividade 3 – Apresentação dos
Pedir aos participantes que coloquem as
Participantes
vendas nos olhos e caminhem pela sala fazendo
Objetivo:
o reconhecimento do local. Tempo aproximado:
Iniciar o processo de conhecimento e
5 minutos
integração dos participantes do grupo.
Solicitar que retirem as vendas e
Tempo de desenvolvimento:
continuem caminhando pela sala como se não
187
tivessem pessoas no local. Tempo aproximado: 3
minutos
Solicitar que continuem caminhando
pela sala, reconhecendo as pessoas. Tempo
aproximado: 2 minutos
Ainda caminhando, solicitar que olhem
as pessoas nos olhos. Tempo aproximado: 2
minutos
Formar pares e cada pessoa deve
relatar um fato significativo na vida pessoal
(podem ocupar qualquer local da sala). Tempo
aproximado: 10 minutos
Processamento:
Os participantes serão convidados a
expressar sentimentos e percepções sobre a
vivência;
Fazer conexão entre o momento de
estar vendados sem reconhecer as pessoas com
a situação de estar sozinho no segmento em
que atuam e quando reconhecem as pessoas e
podem compartilhar situações importantes nos
Núcleos Setoriais;
Tempo aproximado: 30 minutos
Material necessário:
Vendas para os olhos (uma para cada
participante).
Atividade 5 – Desafio
Objetivos:
Aperfeiçoar e desenvolver habilidades
para a gestão de ações em equipe;
Experimentar situação de resolução
de conflitos, liderança disfuncional e falta de
motivação de uma equipe;
Evidenciar que a sinergia do trabalho em
grupo é um fator diferencial para a superação
de obstáculos e dificuldades existentes em
atividades individuais.
Tempo de desenvolvimento:
Aproximadamente 65 minutos.
Procedimentos:
O facilitador solicita dois voluntários, que
deverão se posicionar no centro da sala. Os dois
188
voluntários deverão ficar de pé, seguram uma
corda esticada na altura do queixo.
O facilitador pede que os demais
participantes se posicionem em um dos lados da
corda, passando a consigna de que todos tem
que passar de um lado para o outro lado por cima
da mesma, inclusive os dois que estão segurando
a corda, que deverão ser substituídos por outros
dois participantes que já concluíram a tarefa.
Os participantes só poderão contar
com eles próprios como recursos para transpor
a corda. Quem já passou para o outro lado da
corda, não poderá voltar para o lado de origem.
Tempo: 30 minutos.
Processamento:
Os participantes serão convidados a
expressar sentimentos e percepções sobre a
vivência.
Tempo aproximado 35 minutos.
Entrega e leitura do texto A Lenda dos
Porcos Espinhos.
Material necessário:
Cópia do texto para cada participante.
Uma corda com 05 metros de
comprimento.
A lenda dos Porcos-Espinhos
Conta uma lenda que:
Durante a era glacial, muitos animais morriam
por causa do frio.
Os porcos-espinhos, percebendo a situação
resolveram se juntar em grupos; assim, se
agasalhavam e protegiam mutuamente, mas
os espinhos de cada um feria os companheiros
mais próximos, justamente os que forneciam
mais calor e, por isto, tornaram a se afastar uns
dos outros, voltando a morrer congelados, e
precisaram fazer uma escolha: ou desapareciam
da face da terra, ou aceitavam os espinhos do
semelhante.
Com sabedoria, decidiram voltar e ficar juntos.
Aprenderam a conviver com as pequenas feridas
que uma relação muito próxima pode causar, já
que o mais importante era o calor do outro.
E terminaram sobrevivendo...
Atividade 6 – Encerramento: Próximos
Passos
Objetivos:
Fazer um link das atividades do Workshop
com as ações e funcionamento do Núcleo
Setorial;
Informar aos participantes os
próximos passos (planejamento estratégico e
monitoramento das ações) do Núcleo Setorial.
Tempo de desenvolvimento:
Aproximadamente 30 minutos.
Procedimentos:
Os participantes são convidados a
expressar sentimentos e percepções sobre as
vivências e os aprendizados das dinâmicas
do workshop. O facilitador pede que cada um
escreva em uma folha de papel sulfite ou em uma
tarjeta de cartolina, uma palavra que expresse
esse sentimento (guardar a tarjeta para o final da
atividade). Tempo: 10 minutos.
O facilitador resgata com o grupo as
vivências e os aprendizados das dinâmicas do
workshop, e estimula o grupo a trabalhar de
forma cooperativa e efetiva as ações que serão
identificadas no planejamento estratégico do
próximo encontro. Tempo: 15 minutos.
O facilitador pede que cada participante
leia a tarjeta (papel) com a palavra que expresse
o sentimento, ao final parabeniza todos pelo
trabalho e agradece a participação. Tempo: 05
minutos.
Material necessário:
Tarjetas coloridas ou folha de papel sulfite
para cada participante
Pincel atômico para cada participante

189
5 Ficha de Plano
de Ação

Programa Empreender PLANO DE AÇÃO Data: N°

ACE: Núcleo Setorial:

Objetivo Geral:

1. Estratégia(s) vinculada(s): 2. Resultado(s) vinculado(s):

3. Ação a ser desenvolvida:

4. Prazo para execução: 5. Responsável:

Início: _____ /_____ /_____ Término: _____ / _____ /_____

6. Colaboradores: 7. Parceiros:

8. Recursos necessários: (materiais, equipamentos, financeiros, horas técnicas)

9. Ação a ser desenvolvida:

Data p/ realização da atividade Executado

Recursos Necessários
9. Atividades: Responsável
Início Término Sim Não

9.1

9.2

9.3

9.4

9.5

9.6

9.7

9.8

Coordenador: Consultor: Quem cobra as ações/projetos:

191
6 Lista de
Presenças

Logo do Núcleo Nome do Núcleo Setorial LOGO DA ACE

ACE: Tema do Encontro: Data: ____/___/___

Núcleo Setorial: Horário:

Consultor: Local:

Nº Nome Empresa Email Fone Assinatura

10

11

12

Marque com um X o grau da sua satisfação ao término da reunião:

SATISFEITO INDIFERENTE INSATISFEITO

193
7
Relatório de
Reunião de Núcleo

ACE: Relatório de
Data: ______/_____/______
Reunião de Núcleo

Núcleo: Horário:
Das _____:_____ às _____:_____

Consultor: Local:

Assuntos para resolver Tempo previsto

1.

2.

3.

4.

5.

Tema de pauta Conteúdos, resultados e decisões

Data, horário e local da próxima reunião:

Assinatura do Consultor Assinatura do Coordenador Assinatura do Representante da ACE

195
Endereço: SCS Quadra 03 - Bloco A nº 126
Edifício CACB - 70313-916 - Brasília - DF
Fone: +55 61 3321-1311
www.cacb-empreender.org.br