Universidade Presbiteriana Mackenzie

Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Programa de Pós-Graduação em Controladoria e Finanças Empresariais

Gestão de custos e implantação de controles financeiros:

uma proposta para melhoria na gestão de microempresas a
partir da abordagem intervencionista.

Cléber Américo Castro e Souza

São Paulo
2021
 Cléber Américo Castro e Souza

Gestão de custos e implantação de controles financeiros:

uma proposta para melhoria na gestão de microempresas a
partir da abordagem intervencionista.

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação em Controladoria e
Finanças Empresariais da Universidade
Presbiteriana Mackenzie para a obtenção
do título de Mestre em Controladoria
Empresarial.

Orientador: Prof. Dr. Flávio Roberto Mantovani

São Paulo
2021
S729g Souza, Cléber Américo Castro e.
Gestão de custos e implantação de controles financeiros: uma
proposta para melhoria na gestão de microempresas a partir da
abordagem intervencionista. / Cléber Américo Castro e Souza.
116 f. ; 30 cm

Dissertação (Mestrado Profissional em Controladoria e Finanças

Empresariais) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo,
2021.
Orientador: Flávio Roberto Mantovani.
Referências bibliográficas: f. 92-98.

1. Gestão de Custos. 2. Pesquisa Intervencionista.

3. Microempresas. 4. Pequena empresa. I. Mantovani, Flávio Roberto,
orientador. II. Título.
CDD 658.1511
Bibliotecária Responsável: Jaqueline Bay Inacio Duarte - CRB 8/9509
A Deus por guiar meu caminho, colocando
anjos em minha vida como:

A minha amada, sensível e generosa

esposa Renata. Amor, cumplicidade,
apoio, paciência, atenção, parceria e
incentivo constante. Sou aprendiz do teu
exemplo, força e conquistas.

Aos meus queridos filhos Laisa e Noam,

donos do meu amor incondicional, trazem
luz, alegria, esperança e futuro.

Aos meus pais, que me derem a vida, amor,

valores, educação, e são parte desta
jornada.
 Agradecimentos

Agradeço, primeiramente a Deus, a Ele todo o meu louvor, adoração e gratidão,

pois Ele me fez, por Ele vivo, e sem Ele a vida não faz sentido.
Agradeço à Universidade Presbiteriana Mackenzie, por meio do Magnífico Reitor,
Prof. Dr. Marco Tullio de Castro Vasconcelos, e Pró-reitor de Pesquisa e Pós-Graduação, Prof.
Dr. Felipe Chiarello de Souza Pinto.
Ao Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade
Presbiteriana Mackenzie, Prof. Dr. Claudio Parisi.
Ao Coordenador Geral do Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em
Controladoria e Finanças Empresariais, Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari.
Especialmente agradeço ao meu orientador, Prof. Dr. Flavio Roberto Mantovani,
por sua fantástica dedicação, orientação, sabedoria, comprometimento e estímulo nos
momentos difíceis, marcando a minha vida, que Deus te abençoe grandemente.
Aos professores examinadores da banca, Prof. Dr. Marco Tullio, Me. Renato
Monteiro da Silva, pelas valiosas contribuições para melhoria no presente estudo.
A todos os Mestres e Doutores do Programa de Pós-Graduação Stricto-Sensu em
controladoria e Finanças Empresariais da Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Aos meus colegas de turma, companheiros da jornada, juntos vivemos momentos
especiais, com discussões que contribuíram no aprendizado. Turma “Mestres Jedi” com um
lugar especial em minha vida.
À minha esposa, Renata e meus filhos Laisa e Noam, pela compreensão e apoio em
todos os momentos dessa jornada acadêmica e pelo companheirismo e ânimo no dia a dia.
Aos meus pais, Moisés e Ligimar, pelo amor e dedicação e muito esforço que
desprenderam ao longo da minha vida, cumprindo com o objetivo de nos dar a melhor educação
possível. Assim, lembro dos meus irmãos, apoiadores, ainda que à distância.
À minha sogra, Marcia Filipak, pelo constante apoio. Ao casal Vera e Arlindo, que
foram minha segunda casa durante esta jornada.
A todos os amigos e familiares que conviveram comigo nesse período, e que, de
alguma forma ou de outra, me ajudaram a transpor todos os obstáculos.
Nunca conseguirei retribuir o amor que todos desta lista me presentearam.
“A essência do conhecimento consiste em
aplicá-lo, uma vez possuído”
Confúcio
 Resumo

A gestão de custos juntamente com o fluxo de caixa, demonstrativo do resultado e margem de

contribuição são diferenciais para a sustentabilidade das micro e pequenas empresas, pois
quando o gestor utiliza essas ferramentas, pode saber qual produto apresenta a rentabilidade
desejada, e, ainda, se algum produto está sendo irrelevante ou prejudicando financeiramente a
empresa. Com esses conhecimentos é possível formar corretamente o preço de venda dos
produtos e tomar melhores decisões na condução da empresa, elevando a possibilidade de
sobrevivência e sucesso dos negócios. Assim, a presente pesquisa objetiva implantar as
ferramentas: Gestão de Custos, fluxo de caixa, demonstrativo do resultado e margem de
contribuição em duas microempresas, identificando os fatores que possibilitaram a
implementação desse conhecimento, propondo-se, assim a contribuir para a melhoria das
empresas e para a teoria da contabilidade gerencial. Partindo do diagnóstico das fragilidades e
análise das necessidades das empresas pesquisadas, foi apresentado um modelo de gestão dos
custos, fluxo de caixa e DR para cada empresa. As intervenções produziram um aprimoramento
no controle financeiro e dos custos das empresas, aumentando a confiança das empresárias na
condução das suas empresas, fruto da capacitação e maior conhecimento em gestão de custos,
cálculo e análise do resultado e margem de contribuição. Ambas as empresas realizaram
mudanças após as intervenções, culminando com decisões mais assertivas na gestão, o que
evidencia a transformação da realidade ocorrida através dessa pesquisa. Os resultados devem
ser analisados considerando as limitações deste trabalho que estudou apenas duas pequenas
localizadas na região metropolitana da cidade Ribeirão Preto/SP. Futuras pesquisas poderão ser
conduzidas utilizando a metodologia e modelo utilizado nessa pesquisa, podendo também
utilizar a própria amostra das empresas participantes, sendo capaz de investigar os benefícios
da intervenção em um intervalo maior de tempo.

Palavras-chave: Gestão de Custos, Pesquisa Intervencionista, Microempresas, Pequena

empresa.
 Abstract

Cost management together with cash flow, income statement and contribution margin are
differentials for the sustainability of micro and small companies, because when the manager
uses these tools, he can know which product has the desired profitability, and also if any product
is being irrelevant or financially harming the company. With this knowledge, it is possible to
correctly form the sale price of the products and make better decisions in running the company,
increasing the possibility of business survival and success. Thus, this research aims to
implement the tools: Cost Management, cash flow, income statement and contribution margin
in two micro-enterprises, identifying the factors that enabled the implementation of this
knowledge, thus proposing to contribute to the improvement of companies and for the theory
of management accounting. Based on the diagnosis of weaknesses and analysis of the needs of
the companies surveyed, a cost, cash flow and DR management model was presented for each
company. The interventions produced an improvement in the financial and cost control of
companies, increasing the confidence of businesswomen in running their companies, as a result
of training and greater knowledge in cost management, calculation and analysis of results and
contribution margin. Both companies made changes after the interventions, culminating in more
assertive decisions in management, which shows the transformation of reality that took place
through this research. The results must be analyzed considering the limitations of this work,
which studied only two small ones located in the metropolitan region of Ribeirão Preto/SP.
Future research may be conducted using the methodology and model used in this research, and
may also use the sample of participating companies, being able to investigate the benefits of
intervention over a longer period of time.

Keywords: Cost Management, Interventional Research, Microenterprises, Small business.

 Lista de Gráficos

Gráfico 1: Empreendedorismo segundo o estágio ........................................................... 25

Gráfico 2: Empreendedorismo nascentes e novos ........................................................... 26
 Lista de Figuras

Figura 1 - Custeio Variável ............................................................................................... 33

Figura 2 – Ponto de Equilíbrio .......................................................................................... 35
Figura 3 – Demonstrativo do Resultado ........................................................................... 38
Figura 4 – Etapas de pesquisa intervencionista ................................................................ 50
Figura 5 – Objetivos dos autores para cada etapa ............................................................. 52
 Lista de Quadros

Quadro 1: Porte das empresas pela Receita Federal ......................................................... 21

Quadro 2: Porte das empresas pelo BNDES ..................................................................... 22
Quadro 3: Classificação segundo o número de colaboradores ......................................... 23
Quadro 4: Motivação para empreender............................................................................. 27
Quadro 5: Percentual de motivações para empreendedores iniciais ................................. 28
Quadro 6: Influência do desemprego na motivação empreendedora ................................ 28
Quadro 7: Empreendedores iniciais, segundo escolaridade e motivação ......................... 29
Quadro 8: Informações das empresas pesquisadas ........................................................... 47
Quadro 9: Comparação entre os dois modelos ................................................................. 51
Quadro 10: Ferramentas definidas .................................................................................... 54
Quadro 11: Plano de Ação para Gestão de Custos ........................................................... 55
Quadro 12: Plano de Ação para Fluxo de Caixa ............................................................... 56
Quadro 13: Plano de Ação para Demonstrativo de Resultado .......................................... 57
Quadro 14: Objetivos de cada reunião – Empresa A ........................................................ 61
Quadro 15: Objetivos de cada reunião – Empresa B ........................................................ 73
Quadro 17: Demonstrativo do Resultado – Empresa B .................................................... 82
Quadro 18: Uso das ferramentas propostas nas empresas pesquisadas ............................ 83
Quadro 19: Principais achados no Diagnóstico ................................................................ 85
Quadro 20: Principais mudanças registradas .................................................................... 87
 Lista de Siglas e Abreviações

BNDES – Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social

CGSN – Comitê Gestor do Simples Nacional
CNPJ - Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas
CRC-SP – Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo
DFC – Demonstração do Fluxo de Caixa
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos
DR – Demonstração do Resultado
EPP – Empresa de Pequeno Porte
ERP - Enterprise Resource Planning
GC – Gestão de Custos
GEM – Global Entrepreneurship Monitor
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MC – Margem de Contribuição
ME – Microempresa
MEI – Microempreendedor Individual
MP – Medida Provisória
MPE – Micro e Pequenas Empresa
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego
PE – Ponto de Equilíbrio
PIB – Produto Interno Bruto
RBA – Receita Bruta Anual
RFB – Receita Federal do Brasil
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
TEA – Taxa de Empreendedorismo Inicial
TEE – Taxa de Empreendedorismo Estabelecido
TTE – Taxa de Empreendedorismo Total
 SUMÁRIO

1. Introdução ................................................................................................................. 15
1.1. Contextualização do Tema..................................................................................... 15
1.2. Questão de Pesquisa ............................................................................................... 19
1.3. Objetivo Geral ........................................................................................................ 19
1.4. Objetivos Específicos ............................................................................................ 19
1.5. Justificativas e Contribuições ................................................................................ 20
2. Referencial Teórico ................................................................................................... 20
2.1. Micro e Pequena Empresas .................................................................................... 20
2.2. Perfil dos Empreendedores .................................................................................... 23
2.3. Custos e Despesas .................................................................................................. 29
2.4. Métodos de Custeio ............................................................................................... 31
2.4.1. Custeio Variável .................................................................................................... 31
2.4.2. Margem de Contribuição ....................................................................................... 33
2.4.3. Ponto de Equilíbrio ................................................................................................ 34
2.5. Fluxo do Caixa ....................................................................................................... 35
2.6. Demonstração do Resultado .................................................................................. 37
3. Fundamentação Teórica ............................................................................................ 38
3.1. Teoria da Contingência .......................................................................................... 38
4. Procedimentos Metodológicos .................................................................................. 43
4.1. Natureza e Objetivo da Pesquisa............................................................................ 43
4.2. Método de Pesquisa ............................................................................................... 44
4.3. Pesquisa Intervencionista ....................................................................................... 44
5. Descrição do Ambiente da Pesquisa ......................................................................... 46
5.1. Etapas da Metodologia Aplicada ........................................................................... 49
5.2. Detalhamento das Etapas da pesquisa ................................................................... 53
5.2.1. Etapa 1 – Entendimento do problema ou da oportunidade .................................... 53
5.2.2. Etapa 2 – Diagnóstico e Análise ............................................................................ 53
5.2.3. Etapa 3 – Proposta de Solução ............................................................................... 54
5.2.4. Etapa 4 – Plano de ação da mudança ..................................................................... 55
5.2.5. Etapa 5 – Intervenção ............................................................................................ 58
5.2.6. Etapa 6 – Avaliação ............................................................................................... 58
5.2.7. Etapa 7 – Relatório Final ....................................................................................... 58
6. Apresentação e Discussão dos Resultados ................................................................ 59
6.1. Empresa A.............................................................................................................. 59
6.1.1. Detalhamento do processo realizado ..................................................................... 66
6.1.2. Análise do processo realizado ................................................................................ 69
6.2. Empresa B .............................................................................................................. 71
6.2.1. Detalhamento do processo realizado ..................................................................... 78
6.2.2. Análise do processo realizado ................................................................................ 81
7. Resumo dos Resultados ............................................................................................ 83
7.1. Diagnóstico, Análise e Proposta de solução .......................................................... 84
7.2. Intervenção ............................................................................................................. 86
8. Contribuições para Pesquisas com Abordagem Intervencionista ............................. 88
9. Considerações Finais ................................................................................................ 89
10. Referências ................................................................................................................ 92
APÊNDICE A - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ........... 99
APÊNDICE B - Tela para colocar os saldos iniciais das contas .................................... 100
APÊNDICE C - Tela de configuração das contas de receita .......................................... 101
APÊNDICE D - Tela de configuração das contas de gastos .......................................... 102
APÊNDICE E - Cadastro dos fornecedores.................................................................... 103
APÊNDICE F - Tela inicial de acesso aos relatórios gerenciais .................................... 104
APÊNDICE G - Relatório de conciliação bancária ........................................................ 105
APÊNDICE H - Relatório de fluxo de caixa diário ........................................................ 106
APÊNDICE I - Relatório de fluxo de caixa mensal – parte 1 ........................................ 107
APÊNDICE J - Relatório de fluxo de caixa mensal – parte 2 ........................................ 108
APÊNDICE K - Dashboard – Indicadores relevantes – parte 1 ..................................... 109
APÊNDICE L - Dashboard – Indicadores relevantes – parte 2 ...................................... 110
APÊNDICE M – Questionário Prévio Empresa A ......................................................... 111
APÊNDICE N – Questionário Prévio Empresa B .......................................................... 113
APÊNDICE O – Questionário após intervenção – Empresa A ...................................... 115
APÊNDICE P – Questionário após intervenção – Empresa B ....................................... 116
 15

1. Introdução

1.1. Contextualização do Tema

Em pesquisa realizada no site DataSebrae, o qual utiliza a base de dados da Receita

Federal do Brasil (RFB) em maio de 2020, existiam no país 19.228.025 empresas em atividade
considerando matriz e filiais. Dentre elas, 17.293.316 estão classificadas como Empresa de
Pequeno Porte (EPP), Microempresa (ME) ou Microempreendedor Individual (MEI). Assim,
89,9% das empresas estão no grupo chamado de Pequenas Empresas, ou também, de Micro e
Pequena Empresa (MPE).
Conforme o Anuário do Trabalho dos Pequenos Negócios feito em 2017 pelo
DIEESE (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos), as MPEs
eram responsáveis por 54,8% dos empregos com carteira assinada no Brasil, gerando 44,8% da
massa de salários e representavam 99% das empresas do país. Convém destacar que, o critério
utilizado pelo DIEESE para classificação das empresas, é diferente do utilizado pela Receita
Federal do Brasil (RFF). Enquanto a RFB utiliza a classificação das empresas de acordo com o
faturamento, o DIEESE usa a classificação conforme o número de empregados.
A relevância das MPEs para a economia do país é demonstrada por produzir,
segundo matéria no sítio do SEBRAE, 27% do PIB nacional. Justamente pela importância
econômica e social das MPEs emerge o desejo de contribuir teórica e, praticamente para esse
setor da economia e da sociedade, no intuito de apresentar soluções para dificuldades
vivenciadas na rotina diária dos gestores dessas empresas.
Buscando conhecer os obstáculos enfrentados pelos gestores das MPEs, o
SEBRAE-SP divulgou em 2014 uma pesquisa realizada junto a mais de 1.000 gestores, com o
objetivo de identificar as dificuldades e os motivos que levaram muitos deles a fecharem suas
empresas. Interessante destacar: 33% dos gestores entrevistados com empresas ativas
afirmaram que não costumam calcular detalhadamente os custos dos produtos. Entre os gestores
de empresas fechadas, esse percentual vai para 42%.
Outra questão levantada na pesquisa foi constatar se os gestores tinham um rigoroso
controle das receitas e despesas. Quando essa pergunta foi direcionada para gestores de
empresas que estão funcionando, 47% afirmaram não ter um controle rigoroso e 54% dos
gestores das empresas que fecharam responderam da mesma forma, demonstrando, assim, um
elevado percentual de empresas que tiveram baixo controle em suas finanças.
Fica evidente que, uma parcela considerável das micro e pequena empresas têm
 16

dificuldades em sua gestão financeira, tanto que Bacic e Bortolozzo Junior (2007) destacam a
possibilidade de a capacidade técnica dos empreendedores não ser suficiente para superar as
deficiências, podendo ameaçar a sobrevivência das empresas, sendo importante, nesses casos,
a incorporação de rotinas e conceitos de gestão de custos (GC) pelas MPEs.
Os autores Bacic e Bortolozzo Junior (2007) também apontam que, embora exista
um aumento na aplicação dos modernos conceitos de gestão de custos, as pequenas empresas
tendem a aplicar os conceitos de forma mais simples, podendo levar, muitas vezes, à redução
de sua competitividade a longo prazo. Portanto, a aplicação destes conceitos é destacada como
uma fragilidade para as MPEs.
Porém, os citados autores apresentaram suas conclusões há quase quinze anos,
surgindo a dúvida se as dificuldades apresentadas pelas MPEs naquela época ainda são
encontradas.
Estudos mais atuais como o de Silva et al. (2017) destacam que, a má gestão aliada
a outros fatores, como alta concorrência e estagnação econômica do país, têm levado muitas
MPEs a encerrarem as suas atividades ainda nos primeiros anos de atividade. Os autores
afirmam que, as dificuldades na gestão enfrentadas por essas empresas, desde o início das suas
atividades, se não forem corrigidas acabam acumulando e dificultam a sobrevivência dessas
empresas mesmo após superados os anos iniciais.
Percebe-se assim que, segundo esse trabalho, publicado dez anos após as
conclusões apresentadas por Bacic e Bortolozzo Junior, a má gestão ainda é um fator encontrado
entre as MPEs.
Ainda, segundo Silva, et al. (2017), dois pontos são determinantes para a
sobrevivência saudável das MPEs: ter uma diferenciação em relação à concorrência e uma
gestão empresarial eficiente, a qual possibilite ao gestor ter as informações essenciais nas
tomadas de decisões.
A definição apresentada por Silva et al confirma o que os autores Callado; Miranda;
Callado (2003) afirmaram mais de uma década antes: os números dos custos estão entre as
informações a serem conhecidas e analisadas, servindo como base aos tomadores de decisão a
fim de aprimorar as empresas. Logo, a existência de uma gestão de custos e controles
financeiros pode determinar a sobrevivência ou encerramento das micro e pequenas empresas.
Para Hansen e Mowen (2001), a gestão de custos fornece informações que vão além
do cálculo dos custos dos produtos ou serviços prestados, mas servem para o planejamento e
controle da empresa, sendo utilizadas também para tomada de decisões.
Assim, ter o conhecimento dos custos dos produtos ou serviços prestados torna-se
 17

uma vantagem para a sobrevivência das MPEs frente aos constantes desafios enfrentados,
sendo, inclusive, um diferencial em relação aos concorrentes que não utilizam essas
informações, e possibilita o planejamento e controle da empresa, facilitando a tomada de
decisões.
A pesquisa de Santos, Dorow e Beuren (2016) destaca que, se as MPEs, assim como
nas médias e grandes empresas, realizassem uma maior utilização dos instrumentos gerenciais,
poderiam mitigar muitas das suas dificuldades. O SEBRAE (2015) apresenta dados que
confirmam essa tese.
No mesmo sentido, poucos anos antes, Sales, Barros e Pereira (2011) em sua
pesquisa demonstram que as pequenas empresas enfrentam dificuldades na gestão dos negócios,
isso contribuindo para a mortalidade precoce das MPEs.
Carmo, Santos e Lima (2013) pesquisaram 50 MPE dos setores de comércio,
serviços, indústria e construção civil da cidade de Uberlândia/MG com o objetivo de conhecer
e analisar os artefatos de custos utilizados no processo de gestão dessas empresas. A síntese da
conclusão apresentada mostra que 82% das empresas analisadas parecem não conhecer nem
mesmo as metodologias de custeio tradicionais.
Em outro estudo mais recentem Santos et al. (2017) buscaram analisar os artefatos
gerenciais utilizados na tomada de decisão pelos gestores de uma pequena empresa localizada
na cidade de Natal/RN. Entre as conclusões apresentadas apontou-se uma limitada utilização
de ferramentas gerenciais.
Santos, Bennert, Figueiredo e Beuren (2018) afirmam: muitas pequenas empresas
atuam com baixa utilização dos instrumentos gerenciais disponíveis. Também relatam que, os
empresários gestores de empresas de pequeno porte não têm por hábito o uso da informação
contábil, demonstrando a falta de compreensão sobre a relevância da contabilidade gerencial.
A pouca utilização da contabilidade para acompanhar metas, medir desempenhos e
avaliar impactos financeiros em decisões, é um fato relatado, tanto em pesquisas mais antigas,
como a de Silva et al. (2010), em trabalhos recentes, como o dos autores acima citados. Moreira
et al. (2013) apontam em sua pesquisa que muitos gestores não percebem a relevância das
informações contábeis.
A deficiências na gestão entre as MPEs também surge na pesquisa apresentada
pelos autores Costa e Drumond (2020) que buscaram entender como estava a gestão financeira
das micro e pequenas empresas no município de Valença/RJ. Eles obtiveram respostas do
questionário de levantamento de dados de 39 (trinta e nove) MPEs, e constatou-se que, em
48,65% não existe um profissional responsável exclusivamente pela gestão financeira, sendo
 18

que, 29,73% das empresas não realizam constantemente a separação entre os gastos da empresa
e os pessoais (COSTA e DRUMOND, 2020).
Constata-se, com base no relato dos autores citados, que os gestores dos pequenos
empreendimentos possuem pouco conhecimento sobre as principais ferramentas da
Contabilidade Gerencial e sua importância para a gestão do negócio, existindo, assim,
dificuldades e deficiências na utilização.
Considerando todas as circunstâncias relatadas, essa pesquisa buscou
microempresas dispostas a participarem da implantação e validação de um modelo de técnicas
de controle gerencial, utilizando uma abordagem intervencionista via compartilhamento do
conhecimento entre pesquisadores e empresários. Três técnicas foram estudadas na pesquisa:
fluxo de caixa operacional, demonstrativo do resultado e margem de contribuição.
Partindo da realidade encontrada na gestão de custos e utilização de controles
financeiros, este estudo aplicará um plano de ação intervencionista por meio do
compartilhamento de conhecimentos que buscam soluções para os problemas vivenciados
aplicando, dessa maneira, ferramentas de identificação e correção das deficiências
(OYADOMARI et al., 2011).
Esse método de pesquisa, denominado intervencionista, é defendido por alguns
autores, entre os quais destacamos Westin e Roberts (2010) que afirmam ser o método
intervencionista uma forma de não apenas identificar e descrever os problemas, mas com ações
de intervenção buscar solução, gerando, portanto, conhecimento prático e teórico. A pesquisa-
ação, intervencionista em sua essência é muito utilizada em outras áreas das ciências
especialmente em educação e saúde, porém, no campo da contabilidade gerencial, ainda são
reduzidos os trabalhos a partir dessa abordagem. (TEÓPHILO, C.R; IUDÍCIBUS, 2005).
Ainda Westin e Roberts (2010) ensinam: a pesquisa intervencionista, por utilizar-
se da junção da teoria com a prática, busca sempre produzir resultados relevantes e, conforme
Suomala e Lyly-Yrjänäinen (2008) e Thoiollent (2012), as pesquisas realizadas na área da
contabilidade gerencial, que utilizam outros métodos diversos da pesquisa intervencionista,
produziram poucos resultados com aplicações práticas.
Para Freitas et al. (2010), o resultado da pesquisa ação não contribui apenas na
solução do problema organizacional específico, mas, também e, principalmente, para aprimorar
a estrutura teórica utilizada tendo por base a reflexão crítica sobre a ação. Suomala e Lyly-
Yrjänäinen (2009) afirmam que a pesquisa intervencionista é apontada como uma maneira de
aproximar profissionais e pesquisadores, aumentando a relevância da pesquisa em
contabilidade gerencial.
 19

Empresas participantes de projetos de pesquisa intervencionistas têm acesso a

conhecimentos, enquanto os pesquisadores terão acesso às experiências da vida real, podendo
ser usadas para produzir contribuições acadêmicas. Os autores também destacam a contribuição
da pesquisa intervencionista com as empresas levando pesquisadores engajados no
desenvolvimento de práticas de negócios para, de forma colaborativa com os gestores das
empresas, construir novas ideias, tanto em termos da prática como de pesquisa.
No mesmo artigo, Suomala e Lyly-Yrjänäinen (2009) apontam que, a pesquisa
intervencionista possibilita fornecer ao pesquisador meios para criar um impacto real e direto
para fora do mundo acadêmico, um impacto sobre a sociedade. Esses autores também destacam
que a pesquisa intervencionista não deve ser vista apenas como uma forma de coleta de dados
empíricos, mas, também como um caminho para a criação de uma relação sustentável entre
academia e as empresas.

1.2. Questão de Pesquisa

A partir do método de pesquisa intervencionista, saber quais conhecimentos

surgirão do processo de implementação de Gestão de Custos e algumas ferramentas de controles
financeiros em microempresas, identificando os fatores que possibilitem a implementação desse
conhecimento, podendo assim, contribuir para a melhoria da empresa e para a teoria da
contabilidade gerencial.

1.3. Objetivo Geral

A pesquisa aplicada propõe, por meio da abordagem intervencionista, implantar as

ferramentas: gestão dos custos, utilizando o custeio variável, fluxo de caixa operacional,
demonstrativo do resultado e margem de contribuição em uma microempresa, identificando os
fatores que possibilitem a implementação desse conhecimento.

1.4. Objetivos Específicos

• Identificar fragilidades e dificuldades na utilização do Fluxo de Caixa e do

Demonstrativo do Resultado, Margem de Contribuição e Gestão de Custos,
 20

utilizando o Custeio Variável;

• Pesquisar nas teorias as bases necessárias para modelagem de um processo de
controle financeiro e gestão de custos de fácil utilização, evitando processos
simplistas a fim de que sejam relevantes e eficazes para a gestão;
• Implantar ferramentas de gestão definidas: fluxo de caixa, demonstrativo do
resultado e margem de contribuição, treinando as gestoras para sua compreensão e
utilização;
• Verificar se as empresárias se apropriaram do conhecimento apresentado na
utilização das ferramentas propostas e implantadas.

1.5. Justificativas e Contribuições

Considerando a relevância das microempresas na economia brasileira como

empregadoras e geradoras de renda, a sustentabilidade econômica dessas empresas tem
significativa importância para a sociedade. Assim, estudos que busquem auxiliar na gestão
dessas empresas, também melhorar seus resultados, apresentam importância tanto acadêmica
como social e econômica.
Dessa maneira, este estudo busca contribuir no desenvolvimento de conhecimento
e utilização na aplicação de algumas ferramentas de gestão em microempresas e na
possibilidade de sua utilização por outros pesquisadores em futuros trabalhos.
Espera-se, também que os resultados práticos alcançados aproximem ainda mais
pesquisadores e práticos, facilitando o desenvolvimento de parcerias e contribuindo com a
divulgação e estudo de pesquisas intervencionistas em microempresas.

2. Referencial Teórico

2.1. Micro e Pequena Empresas

Existem, no mínimo, dois critérios para classificação das empresas, ou utiliza-se o

faturamento ou a quantidade de colaboradores. A Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro
de 2006, em seu Art. 3º apresenta uma classificação das empresas quanto ao critério de
faturamento. Tal classificação é utilizada para definição de enquadramento tributário das
 21

empresas, conforme resolução do Comitê Gestor do Simples Nacional (CGSN) n° 94/2011.

Portanto, empresas que tenham obtido receita bruta anual igual ou inferior a
R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) são definidas como Microempresas (ME); e
empresas com receita bruta anual superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e
igual ou inferior a R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e oitocentos mil reais), são classificadas
como Empresa de Pequeno Porte (EPP), ambas as classificações estão enquadradas no Imposto
Simples.
Como a Lei Complementar nº 123/2006, conhecida como Estatuto Nacional das
Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, definiu claramente como classificar as
microempresas (ME) e as empresas de pequeno porte (EPP), é comum ser utilizado o termo
Demais Empresas para aquelas não amparadas pelo critério estabelecido nessa lei. (Quadro 1)

Quadro 1: Porte das empresas pela Receita Federal

Considera a Receita Bruta Anual (RBA)
(conforme Lei Complementar 123/2006)
PORTE RBA

Microempresa (ME) igual ou inferior a R$ 360 mil.

superior a R$ 360 mil e igual ou inferior a

Empresa de pequeno porte (EPP)
R$ 4,8 milhões.

Demais empresas superior a R$ 4,8 milhões.

Fonte: LC 123/2006

O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) também tem

uma classificação para as empresas e, para tal, utiliza o critério de faturamento anual. Para o
BNDES, as empresas são classificadas em microempresa, pequena empresa, média empresa e
grande empresa. (Quadro 2)
 22

Quadro 2: Porte das empresas pelo BNDES

considera a receita bruta anual (RBA)
(conforme Lei Complementar 123/2006)
PORTE RBA

Microempresa (ME) igual ou inferior a R$ 360 mil.

superior a R$ 360 mil e igual ou inferior a

Empresa de pequeno porte (EPP)
R$ 4,8 milhões.

superior a R$ 4,8 milhões e igual ou inferior a

Média empresas
R$ 300 milhões.

Grandes empresas superior a R$ 300 milhões.

Fonte: SITE do BNDES

Importante destacar que, mesmo existindo diferenças entre essas classificações das
empresas, todas têm como critério o faturamento bruto anual, também é idêntica à classificação
para as microempresas e as pequenas empresas, de forma que, as variações existentes estão no
grupo das demais empresas, ou seja, médias e grandes empresas.
Como o foco deste estudo são as microempresas, não se faz necessário explicar os
motivos das diferentes classificações existentes entre as médias e grandes empresas, mas tem-
se apenas o objetivo de demonstrar as diferenças entre elas.
O outro critério utilizado para classificar as empresas baseia-se no número de
colaboradores. Por serem critérios diferentes, não há como estabelecer comparação, uma vez
que a base metodológica de classificação utilizada é diversa. Cada critério busca cumprir o
objetivo inicialmente proposto. Para essa classificação considera-se o número de colaboradores,
também o setor de atuação da empresa, isto é, se indústria ou comércio e serviços. Esse critério
é utilizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e o Ministério do Trabalho
e Emprego (MTE) e pelo SEBRAE. (Quadro 3)
 23

Quadro 3: Classificação segundo o número de colaboradores

COMÉRCIO E
PORTE INDÚSTRIA
SERVIÇOS
Microempresa (ME) Até 19 Até 9
Empresa de pequeno
De 20 até 99 De 10 até 49
porte (EPP)
Média empresas De 100 até 499 De 50 até 99

Grandes empresas 500 ou mais 100 ou mais

Fonte: SEBRAE (2010)

Como visto, além do faturamento, existem outros requisitos para a classificação

como microempresas e empresas de pequeno porte, porém escapam do foco deste trabalho,
razão pela qual não serão detalhados. Para este trabalho é utilizado o faturamento bruto anual
igual ou inferior a R$ 360.000.
Dutra (2003) confirma que não existe um critério universal para conceituar as
microempresas, sendo normalmente observados três formas de critério:

a) Critérios Quantitativos – utilizam variáveis numéricas para definição do porte

das empresas. Estas variáveis geralmente utilizadas são: número de
empregados e receita ou faturamento anual. Mas, também pode-se utilizar:
patrimônio líquido, capital social, ativo imobilizado, valor do passivo, outros;
b) Qualitativos – realiza-se a classificação utilizando análises organizacionais ou
ambientais interpretativas, não considerando as variáveis numéricas para
conceituar as empresas. As variáveis mais utilizadas são: uso de trabalho
próprio ou de familiares, se possuem administração especializada, se
pertencem a grupos financeiros, se produzem em escala, se as organizações são
rudimentares, entre outras;
c) Mistos – Quantitativos e Qualitativos

2.2. Perfil dos Empreendedores

Tradicionalmente são destacados dois principais motivos que levam pessoas a

iniciar um empreendimento: oportunidade ou necessidade. Essa motivação inicial para a
abertura de uma empresa costuma ser importante para indicar o grau do desenvolvimento dos
 24

empreendedores.
Dornelas (2005) define e diferencia esses tipos de empreendedorismo: o
empreendedorismo de oportunidade; tem um empreendedor visionário que tem um objetivo
prévio claro, realizando planejamento prévio para criar a empresa, tendo em mente o
crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de lucros, empregos e riqueza. Já
o empreendedor de necessidade é aquele que se aventura na jornada empreendedora por falta
de outra opção por estar desempregado e não encontrar alternativas de trabalho.
Assim, os empreendedores por necessidade normalmente iniciam negócios
autônomos para poder manter uma renda familiar por falta de oportunidade de emprego, logo
sua maior motivação é financeira e não o desejo de ter um negócio próprio. Esse tipo de
empreendedorismo está muito ligado à conjuntura econômica do País, havendo um aumento
desse tipo de empreendimento em tempos de crise, porém tende a diminuir quando as ofertas
de emprego se tornarem crescentes. No entanto, o desafio de manter o empreendimento aberto
ao longo do tempo é grande para ambos os perfis.
Dolabela (2008) afirma que é alta a taxa de mortalidade nos primeiros anos de
existência das empresas, sendo a regra, falir e não ter sucesso. Duas em cada três empresas
criadas fecham as portas, sendo as pequenas a grande maioria, correspondendo a 99% das
falências. São significativos esses dados, pois a criação de empresas é indispensável ao
crescimento econômico e ao desenvolvimento social.
No mesmo sentido, Nogueira e Borges (2015) destacam que, cerca de 70% das
empresas não superam os desafios iniciais comuns ao ambiente empresarial e encerram suas
atividades antes de completar os primeiros quatro anos de atividade. Geralmente o fechamento
é causado pela falta de preparo do empresário que não conhece e não faz análise do mercado
para ver a viabilidade do seu empreendimento, não realizando planejamento adequado para
acompanhar as mudanças do mercado e não buscando inovar seus produtos ou serviços,
perdendo espaço para os seus concorrentes.
Felizmente nem todo empreendimento fracassa, ainda que a motivação da abertura
seja a necessidade. O sucesso da empresa depende da busca do empreendedor em manter-se
sempre ativo e crescente no mercado sendo, assim, inovador.
O Global Entrepreneurship Monitor (GEM) (2019), classifica os empreendedores
como iniciais ou estabelecidos: Empreendedores iniciais são os que têm menos de 42 meses de
existência (3,5 anos) e são divididos em duas categorias: empreendedores nascentes e
empreendedores novos. Os empreendedores nascentes estão envolvidos na estruturação ou são
proprietários de um novo negócio, mas esse empreendimento ainda não pagou salário, pró-
 25

labore ou qualquer outra forma de remuneração aos proprietários por mais de três meses. Os
empreendedores novos já geraram remuneração por um período superior a três meses para os
proprietários, porém inferior a 42 meses.
Empreendedores estabelecidos são indivíduos que têm um negócio consolidado,
pelo fato desse empreendimento ter pagado aos seus proprietários com alguma forma de
remuneração, sendo pró-labore ou outra forma, por um período superior a 42 meses.
Utilizando essa classificação, o GEM calcula a taxa de empreendedorismo inicial
(TEA) e a taxa de empreendedorismo estabelecido (TEE), além da taxa de empreendedorismo
total (TTE), considerando o total da população adulta de 18 a 64 anos.
Conforme relatório realizado pelo GEM em 2019, a TTE no Brasil foi de 38,7%,
correspondendo a aproximadamente 53 milhões de brasileiros adultos empreendedores, tanto
classificados como TEA como TEE.

Gráfico 1: Empreendedorismo segundo o estágio

39,3 38,7
38
36
34,5
32,3 32,3
30,2

26,4 26,9 26,9 26,4

23 23,4 23,3
22,4
20,9 20,3 21,1 21 20,3 20,2
18,9 19,6
17,5 17,3 17,5 17,9
15,3 15,3 14,9 15,4 15,4 17,2 16 16,5 16,2
14,6 15,2
13,5 12,9 13,5
12,1 12,7 12 11,8 12,2
11,3 11,7 9,9
10,1 10,1
7,8 7,6

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Inicial Estabelecido Total

Fonte: GEM Brasil 2019

Conforme demonstra a figura, a taxa de empreendedorismo total em 2019 foi de

38,7%, sendo um pouco superior à do ano anterior, e a 2ª mais alta da série histórica,
 26

confirmando a trajetória de crescimento do empreendedorismo no país após a queda ocorrida

em 2016.
Também em 2019, a taxa de empreendedorismo inicial ficou em 23,3%, o que é
superior à taxa de empreendedorismo estabelecido calculada em 16,2%, sendo que esta é a
maior diferença entre as taxas dos últimos 9 anos. O empreendedorismo nascente em 2019
apresentou o maior valor na série histórica (8,1%), sendo 1,4 ponto percentual superior, o maior
patamar registrado anteriormente foi de 6,7% em 2015.

Gráfico 2: Empreendedorismo nascentes e novos

16,3 16,4
15,8
14,9
13,8 14
12,6
11,7
11 11,3

9,8
9,3
8,9 8,6 8,7
8,5 8,2 8,1
6,9 6,7
5,9 6,2
5,7 6,5 5,8
5 5,1
4,6 4,5 4,4
4,1
3,5 3,7
3,3
2,9
1,7

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Nascente Novo

Fonte: GEM Brasil 2019

Desde a primeira pesquisa realizada, o GEM tem identificado a motivação para a

atividade empreendedora entre duas opções: oportunidade ou necessidade. No entanto, essa
dicotomia pode não mais refletir completamente as motivações para a criação dos negócios
contemporâneos, pois atualmente é normal empreendedores que buscam realizar
transformações na sociedade, ainda que local ou regionalmente, indo, assim, além da realização
de seu sonho pessoal e/ou provimento de renda.
Assim, o GEM realizou uma alteração na forma de pesquisar essa informação,
apresentando aos entrevistados quatro afirmações sobre as razões de iniciar o negócio: “para
ganhar a vida porque os empregos são escassos”, “para fazer diferença no mundo”, “para
 27

constituir uma grande riqueza ou uma renda muito alta” e “para continuar uma tradição
familiar”.
Foi utilizada a escala Likert de cinco pontos com as seguintes opções: concorda
totalmente, concorda parcialmente, não concorda e nem discorda, discorda parcialmente,
discorda totalmente, para cada afirmação e elas não foram excludentes, podendo o
empreendedor concordar com mais de uma motivação. (Quadro 4)

Quadro 4: Motivação para empreender

% dos empreendedores
Motivação %
Nascentes Novos Iniciais
Excludente1

Para continuar uma tradição familiar 30,4 25,2 26,6 0,4

Para construir uma grande riqueza ou

45,6 32,4 36,9 1,0
uma renda muito alta

Para fazer diferença no mundo 65,3 44,7 51,4 1,6

Para ganhar a vida porque os empregos

88,7 88,4 88,4 26,2
são escassos
1
Percentual dos que mencionaram exclusivamente essa motivação
Fonte: GEM Brasil 2019

Conforme demonstra a figura, aproximadamente 88% dos empreendedores iniciais,

considerando tanto os nascentes como os novos, disseram que, ganhar a vida porque os
empregos são escassos estava entre as suas motivações para começar o novo negócio.
Embora essa tenha sido a alternativa mais mencionada entre as quatro apresentadas,
70,8% dos empreendedores iniciais indicaram mais do que uma motivação para iniciarem seus
empreendimentos (Quadro 5), razão que não permite fazer a equivalência direta com o
empreendedorismo por necessidade.
 28

Quadro 5: Percentual de motivações para empreendedores iniciais

% dos empreendedores
Motivação
Nascentes Novos Iniciais
Mais de uma motivação 79,8 66,0 70,8
Apenas uma motivação 20,2 34,0 29,2
Total 100,0 100,0 100,0
Tipos de motivação1 Nascentes Novos Iniciais

Para continuar uma tradição familiar 30,4 25,2 26,6

Para construir uma grande riqueza ou uma renda muito
45,6 32,4 36,9
alta
Para fazer diferença no mundo 65,3 44,7 51,4
Para ganhar a vida porque os empregos são escassos 88,7 88,4 88,4
1
As motivações não são excludentes, o empreendedor pode ter concordado com mais de uma motivação.
Fonte: GEM Brasil 2019

Essa analogia pode ser feita considerando o percentual dos empreendedores que
iniciaram seus negócios exclusivamente por esse motivo, percentual apresentado como
excludente na figura, sendo 29,2%, dos empreendedores iniciais que responderam apenas uma
motivação para iniciar um negócio.

Quadro 6: Influência do desemprego na motivação empreendedora

Iniciais Estabelecidos
Questão
Sim Não Total Sim Não Total

Nos três meses ante do início da

atividade, estava desempregado e não 59,9 40,1 100,0 52,3 47,7 100,0
arrumava emprego?

Para os que afirmaram estar

Sim Não Total Sim Não Total
desempregados

O desemprego contribuiu ou acelerou

97 3,0 100,0 92,8 7,2 100,0
a abertura da atividade?
Fonte: GEM Brasil 2019

Ao verificar as informações do Quadro 6, constata-se que o desemprego no Brasil

ainda exerce significativa influência na decisão de iniciar um negócio, segundo os resultados
gerados pela pesquisa GEM (2019). Segundo a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios
 29

– Contínua (Pnad-C), realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em

2019 a taxa de desocupação no país era de 11,9%, logo as dificuldades em conseguir um
emprego no mercado de trabalho influencia no fenômeno do empreendedorismo, sendo a
criação do negócio uma opção para obter o próprio sustento e/ou para complementar a renda
familiar.
Outra informação importante apresentada pela pesquisa do GEM (2019) está na
Quadro 7, que combina as informações de escolaridade dos empreendedores e das motivações
para iniciar o empreendimento, conforme eles declararam. Em todos os níveis de escolaridade
a motivação com maior incidência é “para ganhar a vida porque os empregos são escassos”,
sinalizando um empreendedorismo que surge, não como a primeira opção, o sonho ou objetivo
de vida, mas como uma consequência do momento de vida e da realidade fática.
A segunda motivação escolhida foi “fazer diferença no mundo” sendo maior a sua
escolha conforme se eleva o nível de escolaridade, indo de 42,9% com fundamental incompleto
até 68,8% com ensino superior completo ou maior.

Quadro 7: Empreendedores iniciais, segundo escolaridade e motivação

Médio completo Superior
Fundamental Fundamental
Motivação1 e/ou superior completo ou
incompleto completo
incompleto mais
Para ganhar a vida
porque os empregos 91,3 91,6 90,0 77,2
são escassos
Para fazer diferença
42,9 47,5 50,6 68,8
no mundo
Para construir uma
grande riqueza ou 28,0 35,2 37,8 46,6
uma renda muito alta

Para continuar uma

36,5 30,3 25,9 12,9
tradição familiar
1
As motivações não são excludentes, ou seja, o empreendedor pode ter concordado com mais de uma opção.
Fonte: GEM Brasil 2019

2.3. Custos e Despesas

Nas Micro e pequenas empresas, o serviço de contabilidade normalmente é

terceirizado, facilitando a perda das informações referentes aos custos e dificultando o
conhecimento pleno deles pelo empresário. A disciplina da contabilidade que estuda os custos
 30

é chamada de Contabilidade de Custos, que, segundo Leone (2009) tem por objetivo oferecer
as informações necessárias para o gerenciamento e tomada de decisões das empresas.
A gestão de custos é um diferencial para a sustentabilidade das micro e pequenas
empresas, pois utilizando-a o gestor poderá saber qual produto tem maior participação no
resultado, e, ainda, se algum produto está sendo irrelevante ou prejudicando financeiramente a
empresa. Com conhecimentos dos custos é possível formar corretamente o preço de venda dos
produtos (CALLADO et al. 2003).
Segundo Crepaldi (2009), a Contabilidade de Custos é uma ferramenta que faz o
planejamento, acompanhamento, registro, análise e interpretação dos custos de produtos
fabricados e vendidos. Assim, uma correta gestão de custos pode determinar a sobrevivência e
lucratividade das MPEs no mercado.
Antes da definição de custos, é importante lembrar o conceito de gastos, já que
custo é um dos tipos de gastos. Para Martins (2010), gasto é todo sacrifício financeiro realizado
pela empresa para obter um produto ou serviço. Além de custos, os outros tipos de gastos são:
investimento e despesa.
Martins (2010), também conceitua custos como o tipo de gasto relacionado ao bem
ou serviço utilizado na produção de bens ou serviços, enquanto despesa é o valor desembolsado
para a aquisição de bens e serviços relacionados à manutenção da empresa, podendo ser
operacional, administrativa e comercial. Já os investimentos são os gastos realizados no
presente e buscam benefícios futuros, como a compra de máquinas para produção.
Os custos podem ser classificados como diretos e indiretos, além de fixos e
variáveis. Leone (2000) ensina que os custos diretos são os facilmente identificados com o
objeto de custeio, não sendo necessário fazer rateio, logo, os custos indiretos são os definidos
no objeto de custeio por rateio, não sendo, assim, de fácil identificação.
Definições semelhantes são encontradas em outros autores, para Martins (2010)
custos diretos são aqueles que podem ser diretamente atribuídos aos produtos e os indiretos não
permitem uma medida objetiva, sendo necessária uma alocação de maneira estimada.
Importante destacar, tanto os custos como as despesas podem ser classificados
como fixos e variados, nos quais os fixos não têm alteração em seu total por um determinado
período. Novamente, conforme Martins (2010), não existe custo ou despesa constantemente
fixos, eles permanecem fixos dentro de certos limites de oscilação da atividade. Já os custos
variáveis são gastos que aumentam e diminuem na proporção dos aumentos ou diminuições da
atividade. Souza e Diehl (2009) destacam: a separação dos custos fixos e variáveis permite
melhor entendimento ao gestor sobre o peso de cada um deles na estrutura organizacional da
 31

empresa.

2.4. Métodos de Custeio

Existem diversos métodos de custeio que podem servir, tanto para indústrias quanto
para empresas do comércio e prestadoras de serviços. O objetivo de todos os métodos é
determinar o valor dos objetos de custeio, fornecendo informações que auxiliam: na redução de
custos; melhoria dos processos; eliminação de desperdícios e, ainda a decidir entre produzir ou
terceirizar; e excluir, criar, aumentar ou diminuir, linha de produção de algum produto (ABBAS
et al. 2018).
Para Martins e Rocha (2010) a expressão método de custeio se refere à composição
do valor do custo de algo que seja de interesse do gestor, podendo ser um evento, uma atividade,
um produto e outros. Os principais métodos utilizados são: Custeio padrão, por absorção, o
custeio variável e o custeio baseado em atividades, sendo utilizado o custeio variável para este
trabalho.

2.4.1. Custeio Variável

Segundo Santos et al. (1999) o primeiro artigo relevante publicado sobre o Custeio
Variável e suas vantagens foi de Jonatham N. Harris intitulado “What Did We Earn Last
Month?”, publicado em 1936 na National Association of Accountants, mas os estudos desse
método de custeio iniciaram entre 1905 e 1935. Porém, somente a partir de 1950 é que
pesquisadores e empresas passaram a dar mais atenção para esse método como instrumento útil
e relevante na tomada de decisão.
Conforme ensinam Martins e Rocha (2010), o custeio variável é uma ferramenta
para tomada de decisão. Nesse método, apenas os custos variáveis são repassados aos produtos
e serviços. Assim, os custos fixos não são rateados e são lançados no resultado, assim como as
despesas fixas.
Martins (2010) explica que, o Custeio Variável oferece informações com mais
qualidade para os gestores. Ele considera contabilmente os custos fixos como despesas, uma
vez que eles existem independente dos produtos. E como destaca Padoveze (2010), não há
alteração no resultado total da empresa quando comparado o custeio por absorção e o custeio
variável.
 32

Leone (2000), afirma: o custeio variável tem por base a ideia de que os custos e as
despesas considerados aos produtos, serão somente aqueles diretamente identificados com a
atividade produtiva sendo variáveis em relação a uma medida.
Para Vartanian (2000), o método de Custeio Variável é aquele que considera aos
objetos de custeio somente os custos e despesas variáveis, custos e despesas fixas são levados
integralmente ao resultado.
Assim, para esse método, tanto os custos de produção como as despesas são
separados em fixos e variáveis, informações que auxiliam os gestores no desempenho de suas
funções como acompanhamento dos custos, resultados e tomadas de decisões. Logo, tem por
objetivo o registro e relato de informações para fins gerenciais, atendendo aos usuários internos,
não sendo aceito para fins de legislação fiscal.
Para diversos autores, como Megliorini (2012) e Leone (2009), algumas vantagens
do custeio variável, entre outras, são:
a) os custos fixos existentes, independentemente de haver produção ou da quantia
produzida são considerados custos do período, logo, não são alocados nos produtos ou
serviços;
b) não é realizado rateio;
c) identifica facilmente os produtos ou serviços mais rentáveis;
d) facilita a identificação da quantidade de produtos ou serviços que a empresa precisa
produzir e/ou comercializar para cumprir com seus custos fixos, despesas fixas e gerar
lucro;
e) os dados necessários para a análise das relações custo/volume/lucro são rapidamente
obtidos do sistema de informação contábil.

Os mesmos autores também destacam algumas desvantagens:

a) não é aceito pela legislação do imposto de renda e por auditorias externas, no caso das
empresas que têm capital aberto;
b) aumento proporcional dos custos fixos na estrutura de custos das empresas, no caso de
contínuos investimentos em capacitação tecnológica e produtiva;
c) a separação entre custos fixos e variáveis nem sempre é tão fácil como parece, pois,
existem custos semivariáveis e semifixos.

Relevante destacar, como no método de Custeio Variável os custos e despesas fixas

não são alocados aos objetos de custeio. Essa informação fica isenta de possíveis distorções,
 33

sendo, os custos variáveis são direcionados ao estoque, conforme demonstra a figura 1.

Como os custos e despesas fixos são debitados da margem de contribuição,
conforme demonstrado na figura anterior, a análise do montante e a influência que eles têm
sobre o resultado da empresa é de fácil percepção. A utilização desse método também facilita
determinar quais produtos cobrem melhor os custos e avaliar, assim, a variabilidade de
produtos, auxiliando no planejamento de ações.

Figura 1 - Custeio Variável

Fonte: Adaptado de CRC-SP (1991, p.233)

O Custeio Variável, por apresentar de forma clara a margem de contribuição e o

ponto de equilíbrio da empresa, oferece à gestão de custos informações úteis, também para a
decisão de preço dos produtos ou serviços ofertados, pois permite o conhecimento da margem
de contribuição de forma individualizada.

2.4.2. Margem de Contribuição

Cogan (1999) ensina que a margem de contribuição (MC) é a diferença positiva

entre o preço de venda e os custos variáveis referentes às unidades vendidas. Também Rayburn
(1996) dispõe que ela pode ser definida como a parte do preço de venda superando os custos e
despesas variáveis, contribuindo, assim, para cobrir os custos e despesas fixas e ainda gerar
 34

lucro.
Para os autores Souza e Diehl (2009), quanto maior for a margem de contribuição
de um produto, mais ele contribui para formar o lucro. Lembrando que Martins (2010) destaca
não existir um lucro por produto, mas a Margem de Contribuição, e os Custos Fixos são
deduzidos da soma de todas as MC pois não pertencem a este ou àquele produto, e sim ao
global.
Horngren, Sundem e Stratton (2004) demonstram que, a margem de contribuição
pode ser expressa: do montante total absoluto, de uma unidade ou produto, em índice e como
porcentagem. Da mesma forma, Wernke (2004) afirma ser possível calcular a MC da unidade
ou do valor total, tanto em valor como em percentual.
Assim, conforme os objetivos propostos e almejados, pode-se calcular a MC e não
apenas de forma unitária ou para toda a empresa, mas para um segmento de negócio, ou uma
linha de produto e ainda de certa quantidade de produto.
Quando expressa de forma percentual é o valor obtido pela divisão da margem de
contribuição unitária pelo preço de venda da unidade, ou pela divisão da margem de
contribuição total pela receita total de venda.
O professor Martins (2009) explica que, quando for expressa em porcentagem, ela
é denominada índice de margem de contribuição e indica o efeito no lucro operacional originado
pelo aumento ou diminuição no volume de vendas.
Conhecer a margem de contribuição auxilia na decisão sobre estratégias de vendas
dos produtos; abandonar ou não uma linha de produto e pode ser usada na análise de preços de
venda e do lucro. Ao definir a margem de contribuição pode-se calcular o Ponto de Equilíbrio
da empresa.

2.4.3. Ponto de Equilíbrio

Rayburn (1996) define ponto de equilíbrio (PE) como o menor nível de operações
que a empresa não apresenta prejuízo, podendo ser expresso em volume, valores monetários e
percentual de utilização da capacidade produtiva.
Para Martins (2010), também é chamado de ponto de ruptura, nascendo da
conjugação dos custos e despesas totais com as receitas totais. Warren, Reeve e Fees (2001)
ensinam que, a receita correspondente aos gastos totais é denominada de receita de equilíbrio,
logo, qualquer quantia de venda inferior a esse ponto implicará em perdas, enquanto,
 35

inversamente, quaisquer níveis de vendas superiores ao ponto identificado trará lucros.

Crepaldi (2009) afirma que a empresa atinge o PE quando não tem lucro ou
prejuízo, por conseguinte, as receitas totais são iguais aos custos totais ou despesas totais.
Megliorini (2012) conceitua Ponto de Equilíbrio como o momento em que o nível de vendas
gera receitas suficientes apenas para cobrir os custos e as despesas. O lucro inicia com as vendas
adicionais após alcançado o PE.
Pode-se calculá-lo utilizando a seguinte fórmula:

Ponto de Equilíbrio = Custos e despesas fixos/ Margem de contribuição unitária.

O Ponto de Equilíbrio e a Margem de Contribuição auxiliam os gestores a analisar

a relação entre custo-volume-lucro, sendo, também possível examinar o resultado caso o nível
de atividade altere (aumente ou diminua) e os custos variáveis por produto aumentem.
Demostra-se o Ponto de Equilíbrio na figura 2.

Figura 2 – Ponto de Equilíbrio

Fonte: Adaptado de Martins (2003, p.274)

2.5. Fluxo do Caixa

Zdanowicz (2001) ensina que, fluxo de caixa de uma empresa é o conjunto de

entradas e saídas de numerário ao longo de um período determinado. Segundo Sá (2008), o
 36

fluxo de caixa é uma ferramenta de verificação e análise de variações dos saldos do disponível
da empresa. Ao se comparar as contas recebidas com as contas pagas, tem-se o fluxo de caixa
realizado e quando se comparam as contas a receber com as contas a pagar, tem-se o fluxo de
caixa projetado.
Gitman (1997) explica que o fluxo de caixa é a principal estrutura da empresa, sem
ele seria impossível saber quando há recursos satisfatórios para apoiar as operações ou quando
será necessário buscar recursos.
Assim, por oferecer ao administrador uma visão futura dos recursos financeiros da
empresa, o fluxo de caixa auxilia nos processos de decisão de compra, venda, investimentos,
aportes de capital pelos sócios, captação ou pagamento de empréstimos e desinvestimentos.
Zdanowicz (2001) apresenta os seguintes objetivos do fluxo de caixa: como buscar
o equilíbrio entre entrada e saída de recursos; pagar as obrigações dentro dos prazos
estabelecidos; prever os desembolsos de caixa avaliando a disponibilidade financeira em
relação às necessidades; proporciona ao gestor financeiro uma visão estratégica da situação da
empresa; demonstra em que período a empresa precisa captar recursos ou aplicar quando existir
excedente de caixa; visualização do volume de vendas da empresa; e analisar a inadimplência
dos clientes.
Matarazzo (2003) enumera três objetivos do fluxo de caixa: avaliar alternativas de
investimento; avaliar e controlar ao longo do tempo as decisões importantes que são tomadas
na empresa com reflexos monetários e certificar que os excessos momentâneos de caixa estão
sendo devidamente aplicados.
Para Frezatti (1997), o fluxo de caixa serve, em algumas situações, como uma
ferramenta tática e, em outras, sua utilização é estratégica. A utilização tática ocorre quando é
utilizado como ferramenta de acompanhamento para manter os objetivos já definidos. Já a
estratégica ocorre quando utilizada de forma a modificar a direção da empresa, não só no curto
prazo, mas, principalmente no longo prazo, assim, o fluxo de caixa tem efeito sobre questões
ligadas às decisões estratégicas da empresa.
O termo caixa deve ser entendido em sentido amplo, pois é a somatório de Caixa,
Bancos e Aplicações Financeiras, sendo considerado o prazo de resgate em até 90 dias. As
normas contábeis determinam que a DFC seja separada em três atividades: operacional,
investimento e financiamento.
As atividades operacionais apresentam as entradas e saídas de caixa ligadas à
atividade fim da empresa, sendo representadas todas as transações de produção e entrega de
bens, mercadorias e serviços, que não sejam operações de investimentos ou financiamentos.
 37

Na DFC o fluxo operacional pode ser apresentado por dois métodos: direto ou
indireto. O Método Direto registra os valores de entradas e saídas que efetivamente geraram ou
consumiram caixa. O Método Indireto consiste na conciliação do Resultado Líquido do
exercício com a efetiva variação do caixa, realizando alguns ajustes.
As atividades de financiamento incluem: (a) a obtenção de recursos de acionistas e
o pagamento de um retorno (dividendos) sobre seus investimentos e (b) a obtenção de
empréstimos e financiamentos de curto e longo prazo, incluindo os seus respectivos
pagamentos. Essas atividades estão ligadas diretamente com a estrutura de capital da empresa.
As atividades de investimentos são as operações de execução e arrecadação de
empréstimos, aquisição e disposição de aplicações financeiras e compra e venda de ativos
permanentes.
Como esta pesquisa está ligada às microempresas (MEs), será utilizado o fluxo de
caixa operacional por cumprir plenamente com os objetivos apresentados, assim como ser
ferramenta suficiente para a gestão de caixa das MEs. Cabe destacar que o DFC tem outros
objetivos diversos do escopo da pesquisa e, possivelmente, é uma ferramenta mais complexa
considerando a realidade das microempresas.
Nesse sentido, Kassai (1997) aponta que é preciso considerar algumas
características na utilização do fluxo de caixa para atender as necessidades dos gestores de
pequenas empresas e destaca: a simplicidade, facilidade de obtenção, relevância, atualidade,
possibilidade de efetuar simulações, facilidade de manipular as informações.

2.6. Demonstração do Resultado

Iudícibus, Martins e Gelbcke (2009) explicam que, a Demonstração do Resultado é

a apresentação resumida das operações realizadas pela empresa durante o exercício social,
destacando o resultado líquido do período. Segundo Assaf Neto (2020), a Demonstração do
Resultado (DR) demonstra de forma estruturada os resultados da empresa, informando o lucro
ou prejuízo em um período. Essa demonstração apresenta o efeito das decisões da empresa
sobre o desempenho de suas atividades.
A elaboração da DR pode mudar de entidade para entidade com o objetivo de
atender às necessidades gerenciais, levando em consideração a atividade e o porte da empresa,
mas sempre considerando as normas contábeis e legais, seguindo assim, uma forma conforme
modelo apresentado na figura 3.
 38

Figura 3 – Demonstrativo do Resultado

Fonte: Adaptado de RIBEIRO (2018, p.82 e 83)

3. Fundamentação Teórica

3.1. Teoria da Contingência

Segundo ensina Lacombe et al. (2003), as teorias na área de gestão são um conjunto
de suposições inter-relacionadas com o objetivo de facilitar a realização dos objetivos das
organizações. Diversos autores apontam que, no início do século XX, a partir dos trabalhos de
Frederick Taylor, desenvolveu-se nos Estados Unidos a Escola da Administração Científica.
Em seus trabalhos, esse autor defendia que as fábricas deveriam ter métodos de
trabalho capazes de prever os movimentos necessários à execução das tarefas dentro do tempo
padrão determinado. O principal objetivo dessa escola era aumentar a produtividade da empresa
pelo aumento da eficiência operacional.
Chiavenato (2003) entende que a realidade daquela época apresentava todas as
características e elementos necessários para inspirar uma Ciência da Administração. São elas:
 39

a grande variedade de empresas com diferentes tamanhos e a insatisfação generalizada entre os

operários, além da intensa concorrência e do alto volume de perdas por decisões equivocadas.
Morgan (1996, p.45) apresenta alguns princípios propostos por essa escola:
• Transfira toda responsabilidade pela organização do trabalho do trabalhador
para o gerente. Os gerentes devem pensar em tudo que se relaciona ao
planejamento e organização do trabalho, deixando os trabalhadores com a
tarefa da implementação.
• Use métodos científicos para determinar a maneira mais eficiente de se
realizar o trabalho. Planeje a tarefa do trabalhador, especificando com
precisão a maneira como o trabalho deve ser feito.
• Escolha a melhor pessoa para fazer o trabalho planejado.
• Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente.
• Monitore o desempenho do trabalhador para garantir que os procedimentos
de trabalho adequados sejam seguidos e os resultados apropriados sejam
alcançados.

Na mesma época, na França, os estudos de Henri Fayol (1916) davam origem à

chamada Escola da Teoria Clássica que propôs o aumento da eficiência através de uma visão
estrutural da organização, com a divisão da empresa em departamentos sob a direção de um
chefe principal. Fayol (1916) escreveu as ideias dessa teoria nos Princípios Gerais da
Administração, que Morgan (2000, p.41) assim sintetiza:
• unidade de comando (um só supervisor por empregado),
• linhas de autoridade (a “cadeia escalar”),
• amplitude limitada do controle em termos de número de empregados
subordinados a um supervisor,
• distinção entre pessoal administrativo e trabalhadores,
• encorajamento da iniciativa,
• divisão de trabalho em tarefas especializadas,
• autoridade para ser responsável pelo próprio trabalho,
• autoridade geral centralizada,
• disciplina e obediência à administração,
• subordinação dos interesses individuais ao interesse da organização,
• equidade no tratamento e na remuneração,
• espírito de união e
 40

• estabilidade no emprego.
As duas Escolas são correntes clássicas do pensamento administrativo e, por terem
ênfases diferentes, tornaram-se complementares. A Teoria Clássica criou orientações para o
comando e a alta direção e a Administração Científica orienta a gestão para o chão da fábrica.
Nesse sentido, Chiavenato (2003) afirma que, são duas orientações diferentes e, até certo ponto,
opostas entre si, mas que se completam com relativa coerência.
Alguns anos depois, quando os estudos do sociólogo alemão Max Weber (1905)
foram traduzidos para o inglês, foi desenvolvida a Teoria da Burocracia. Conforme ensina
Morgan (2000), uma forma burocrática de gestão traz rotinas para o processo de administração,
assim como as máquinas trouxeram rotinas para a produção, aumentando a previsibilidade das
tarefas.
Chiavenato (2003) relata que, para Weber a burocracia apresenta como vantagens
a racionalidade dos objetivos, a precisão na definição do cargo e na operação, a rapidez nas
decisões, uma única interpretação de informações recebidas, a uniformidade de rotina e
procedimentos, a continuidade da organização, a redução dos conflitos interpessoais, as
decisões são tomadas nas mesmas circunstâncias e ainda confiabilidade e benefícios para as
pessoas da organização.
As principais características que Chiavenato (2003, p.262) destaca da Teoria da
Burocracia são:
1. Caráter legal das normas e regulamentos.
2. Caráter formal das comunicações.
3. Caráter racional e divisão do trabalho.
4. Impessoalidade nas relações.
5. Hierarquia de autoridade.
6. Rotinas e procedimentos padronizados.
7. Competência técnica e meritocracia.
8. Especialização da administração.
9. Profissionalização dos participantes.
10. Completa previsibilidade do funcionamento.

Uma característica comum entre as três teorias é a definição de uma forma de

administrar igual para todos os tipos de organizações, sem considerar as particularidades ou
circunstâncias ambientais de cada empresa. Por essa razão, diversos autores, entre os quais
Bertero (1999), denominam essa característica de one best way. Assim, essas teorias são
 41

conhecidas como Teorias Universalistas.

Lacombe e Heilborn (2003) afirmam que, a Teoria da Contingência considera as
condições do ambiente como causadora das transformações no interior das organizações, sendo
um contraponto aos conceitos universalistas das teorias anteriores, as quais consideram existir
uma melhor forma de se organizar aplicável a qualquer empresa. Na abordagem contingencial,
a melhor forma de se organizar passa a depender das características situacionais com as quais
a organização se depara.
Morgan (1996, p.53) apresenta o seguinte resumo das ideias dessa teoria:
• Organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa
administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas, assim
como adaptar-se às circunstâncias ambientais.
• Não existe a melhor forma de organizar. A forma adequada depende do
tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual se está lidando.
• A administração deve estar preocupada, acima de tudo, em atingir ‘boas’
medidas. Diferentes enfoques em administração devem ser necessários
para desempenhar diferentes atividades dentro da mesma organização e
tipos bem diferentes ou ‘espécies’ de organizações são necessários em
diferentes tipos de ambientes.

Existe uma grande dinâmica nas organizações, pois elas buscam ajustarem-se às
condições ambientais. Conforme Otley (1994), o atual contexto das organizações requer
flexibilidade, adaptação e contínuo aprendizado e os sistemas de controles gerenciais devem
acompanhar esse dinamismo.
Na contabilidade gerencial, essa teoria vem em resposta à inúmeras críticas que
autoridades da área fizeram sobre as pesquisas contábeis embasadas apenas na teoria
econômica, sem considerar os aspectos sociais, psicológicos e, ainda outros, que possam trazer
ao estudo da contabilidade gerencial um caráter interdisciplinar (ITTNER e LARCKER, 2001;
LUKKA e MOURITSEN, 2002; LUFT e SHIELDS, 2002).
Iudícibus (2004) destaca, quando a pesquisa tem por base os instrumentos clássicos
da contabilidade gerencial, a preocupação central é em prescrever “como deve ser” a
contabilidade, por outro lado, ao utilizar a teoria contingencial busca-se entender de forma
descritiva “como é” a contabilidade e o porquê é assim.
Para Otley (1980), a Teoria da Contingência parte do princípio da não existência de
um sistema de contabilidade universal possível de ser aplicado em todas as organizações e em
 42

todas as circunstâncias. Esse autor sugere que, algumas características particulares do sistema
de contabilidade dependerão das situações específicas nas quais as organizações se encontram.
Dessa forma, utilizando essa teoria, é possível identificar os aspectos específicos necessários a
cada sistema contábil considerando as circunstâncias da empresa, objeto do estudo, e
demonstrar uma combinação adequada.
As críticas que alguns autores apresentam aos estudos contingenciais, geralmente
estão relacionados aos problemas metodológicos, sendo um deles a definição imprecisa das
variáveis de pesquisa. Langfield-Smith (1997, p.226) afirma, “a variação no número e tipo de
controles que têm sido pesquisados torna difícil o desenvolvimento de um corpo coerente de
conhecimentos.”
Waterhouse e Tiessen (1978) destacam que, apesar da teoria contábil ter expressivo
suporte literário, as definições e mensurações das variáveis frequentemente não apresentam
clareza conceitual. E Otley (1980) afirma: os estudos utilizam diversas variáveis independentes
e dependentes, porém há pouca semelhança na definição dessas de um estudo para outro.
Como a Teoria da Contingência entende não existir uma melhor forma de se
organizar, uma vez que as condições do ambiente interferem no interior das organizações, cada
pesquisa poderá se deparar com diferentes problemas e, mesmo quando eles forem semelhantes,
às variáveis utilizadas para mensurar tais características, podem ter dimensões muito diferentes,
pois as formas de análise e compreensão variam em cada indivíduo.
Ittner e Larcker (2001) aconselham a utilização de múltiplas fontes de dados ou
métodos de pesquisa como: questionários, entrevistas e experimentos, o que formará uma sólida
base de evidências, aumentando a confiança do leitor nos resultados. Para Guerra (2007), a
natureza da teoria da contingência é de alta flexibilidade, conforme o lema “tudo depende”,
assim, será difícil de apresentar algum dia resultados tão concisos como os críticos desejam.
Guerra (2007) ainda afirma: se todas as pesquisas adotassem e analisassem as
variáveis de forma semelhante, seria viável comparar as evidências e, então, construir conceitos
sólidos, mas esse cenário parece demasiado otimista pela própria natureza flexível da teoria.
Portanto, dentro dessa abordagem, para cada conjunto de fatores contingenciais e
organizacionais, existirá um sistema de contabilidade adequado que, se foram corretamente
encaixados, contribuirão para o desempenho da empresa.
 43

4. Procedimentos Metodológicos

A qualidade e o desenvolvimento da pesquisa dependem da correta escolha do

método de pesquisa, pois ele estará alinhado com os objetivos propostos. Conforme ensinam
Marconi e Lakatos (2011), a definição do método e das técnicas para a pesquisa está diretamente
relacionada com o problema nela apresentado com as suas hipóteses, também com o tipo de
informantes com quem se realizará o contato. Assim, identificar o método, descrever todas as
etapas necessárias para a realização da pesquisa, orientam o pesquisador para a pesquisa
caminhar de maneira organizada e estruturada.
Após realizada, o caminho metodológico da pesquisa revela quais foram os
pensamentos do pesquisador e os trajetos que levaram às práticas aplicadas. Por meio dessas
informações, é possível replicar a pesquisa em outra realidade, bem como evoluí-la. Portanto,
o objetivo desta seção é apresentar os procedimentos metodológicos utilizados na pesquisa os
quais foram escolhidos a partir das discussões presentes no referencial teórico.

4.1. Natureza e Objetivo da Pesquisa

A pesquisa possui natureza qualitativa, pois, segundo Godoy (1995), ela não se
propõe a enumerar ou medir os eventos estudados e não utiliza instrumental estatístico na
análise dos dados, mas, partindo de questões mais amplas, vai se definindo conforme o estudo
se desenvolve.
O tratamento do problema nesse trabalho está amparado em análises e
interpretações que buscam compreender os fatores que potencializam e/ou facilitam a
implementação de Gestão de Custos e algumas ferramentas de controles financeiros em
microempresas.
Godoy (1995) destaca um conjunto de características capazes de identificar uma
pesquisa dessa natureza, os quais são:
1) A pesquisa qualitativa ocorre no ambiente natural, ou seja, no ambiente onde o
fenômeno acontece normalmente, nesse caso, na própria empresa;
2) O pesquisador é o instrumento da pesquisa, uma vez que ele é quem vai coletar os dados,
seja mediante entrevistas ou da própria observação do participante;
3) O pesquisador deve captar o ponto de vista do participante, ou seja, ele deve entender a
perspectiva do indivíduo e não influenciar a pesquisa com suas próprias percepções;
 44

4) Possui o enfoque indutivo;

5) A pesquisa qualitativa é descritiva, uma vez que, “o interesse desses investigadores está
em verificar como determinado fenômeno se manifesta nas atividades, procedimentos e
interações diárias”.

Conforme ensina Richardson (1999), utilizou-se para o desenvolvimento desse

trabalho, a pesquisa do tipo descritiva e exploratória, também a abordagem longitudinal. O corte
longitudinal coleta os dados de uma mesma amostra através do tempo, já o recorte transversal
coleta os dados de uma determinada amostra, num determinado momento.
Quanto à investigação descritiva, conforme Gil (2002, p.28) “[...] tem como
objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou,
então, o estabelecimento de relações entre variáveis” envolvendo o uso de técnicas
padronizadas de coleta de dados, normalmente questionário e observação sistemática.
Segundo Gil (2002), a pesquisa é exploratória e busca proporcionar maior
familiaridade com o problema, abrangendo levantamento bibliográfico e entrevistas com
pessoas que tiveram experiências práticas com o problema.
Assim, buscou-se referencial teórico pertinente e relevante que possibilitasse
sistematizar princípios e parâmetros norteadores à compreensão das temáticas envolvidas,
dando subsídio às próximas etapas da pesquisa.

4.2. Método de Pesquisa

Para entender as dificuldades enfrentadas pelas microempresas na gestão de custos

e controles financeiros optou-se pelo método intervencionista que possibilita, não apenas a
observação dos fatos, mas intervir e ser um facilitador no processo de mudanças (SUOMALA
e LYLY-YRJÄNÄINEN, 2008).

4.3. Pesquisa Intervencionista

A Pesquisa Ação, também chamada de Pesquisa Intervencionista, tem sido

recomendada como um método de pesquisa capaz de produzir resultados relevantes, porém,
segundo Jonsson (2010), é necessário que a academia aceite a possibilidade dos objetos de
 45

estudo serem afetados pelo próprio estudo, principalmente considerando que, as pesquisas na
área da contabilidade gerencial, realizadas com outras metodologias, pouco produziram
resultados com aplicações práticas (SUOMALA; LYLY-YRJÄNÄINEN, 2008, THIOLLENT,
2012).
Segundo Westin e Roberts (2010), a pesquisa intervencionista busca sempre
produzir resultados relevantes, utilizando-se da junção da teoria com a prática para estudar o
objeto em sua prática cotidiana, sem abandonar o propósito de gerar contribuições teóricas
importantes. Para Reason e Bradbury (2008), um dos objetivos desse método é produzir
conhecimento que seja usado para as pessoas melhorarem suas vidas no cotidiano, ou seja, tenha
aplicação prática.
Mendonça Neto et at (2014) aponta a necessidade de existir cooperação entre os
pesquisadores e os gestores, uma vez que existem interesses semelhantes. Para os autores
Argyris e Schon (1996), a participação dos gestores nas pesquisas faz com que vejam mais
relevância nos seus resultados, pois contribuem e participam na coleta e na análise dos dados,
reduzindo a distância ainda existente.
Conforme demonstrou a pesquisa de Oyadomari et al. (2013), em uma amostra de
80 profissionais de Controladoria, os artigos científicos têm menor importância como fonte de
busca de informações. Por outro lado, já se nota um aumento na busca por pesquisas que
impactem o desempenho das organizações, inclusive com incentivos de empresas e associações
profissionais e empresariais a projetos de pesquisa que atendam a interesses específicos
(MENDONÇA NETO et al., 2014).
Embora existam diversos autores que destacam a capacidade da pesquisa
intervencionista a fim de reduzir a distância entre teoria e prática e a importância dos resultados
que ela produz, Teóphilo e Iudícibus (2005) apontam: no Brasil ela ainda é pouco utilizada,
podendo ser considerada como embrionária mesmo internacionalmente (BAARDI, 2010).
Malmi e Granlund (2009) afirmam que, a pesquisa intervencionista pode contribuir
para o desenvolvimento de uma teoria em Contabilidade Gerencial sendo necessário, para isso,
identificar um problema na organização, estudar as possibilidades de solução a qual terá sua
validade com os resultados, pois o que funciona na prática é verdadeiro e assim pode se tornar
teoria.
Segundo Suomala e Lyly-Yrjänäinen (2009), a Contabilidade Gerencial é uma
ciência aplicada e as pesquisas nessa área têm falhado em produzir teorias que tenham aderência
prática, podendo a pesquisa intervencionista ser uma alternativa. Nesse método, o pesquisador,
por participar do processo, é um facilitador de mudança (SUOMALA e LYLY-YRJÄNÄINEN,
 46

2008).
Suomala (2009) destaca ainda que, por participar ativamente no processo de
mudança organizacional, o pesquisador tende a adquirir a confiança dos gestores, possibilitando
conversas de temas que não seriam discutidos com estranhos. Godoi et al. (2007) confirmam
que, o pesquisador é um participante no processo de mudança e não apenas um observador.
Mendonça Neto et al. (2014) ensinam que, a postura do pesquisador deve ser guiada
por duas perspectivas: ética e êmica. A perspectiva que olha o problema com uma visão externa,
observando de fora da organização, possibilita assumir uma postura crítica e científica sobre o
problema, sendo essa a perspectiva ética. Quando se busca olhar de dentro do problema, isto é,
enxergar o comportamento humano de uma visão interna, pois o pesquisador passa a ser parte
integrante do objeto estudado, vê-se a perspectiva êmica.
Pensando no melhor processo para realizar a pesquisa intervencionista,
Tripp (2005) apresenta a seguinte sequência: planejamento, implementação e avaliação,
considerando-a no campo da prática e no campo da investigação. No mesmo sentido, Freitas et
al. (2010) descreve, normalmente as etapas desse método de pesquisa envolvem um diagnóstico
inicial, o planejamento da ação e a implantação e a análise dos resultados.

5. Descrição do Ambiente da Pesquisa

A pesquisa foi realizada na região metropolitana de Ribeirão Preto ou Grande

Ribeirão Preto, criada em 6 de julho de 2016. É a primeira região metropolitana do estado de
São Paulo fora da macro metrópole, sendo formada pelo aglomerado de 34 municípios. Segundo
a estimativa populacional divulgada pelo IBGE em 2020, possui cerca de 1,7 milhão de
habitantes, equivalente a 3,8% da população do Estado e 0,82% do país. O Produto Interno
Bruto (PIB) estimado no ano base de 2017, segundo o IBGE, é de R$ 66,9 bilhões,
representando 3,25% do PIB do Estado e 1,05% do PIB do Brasil, sendo a 18ª região mais
populosa e a 15ª de maior PIB do país.
Considerando o grande número de empresas no universo da pesquisa, optou-se por
utilizar uma amostragem não probabilística, não fazendo uso de formas aleatórias de seleção.
Ensinam Marconi e Lakatos (2006) que, nesse tipo escolhido, o pesquisador está interessado na
opinião, ação, intenção, entre outras variáveis de determinados elementos da população.
Importante destacar, a amostra foi voluntária, considerando que, as empreendedoras
pesquisadas passaram por um período de coleta de dados, sendo necessário que elas dedicassem
 47

tempo para participar do estudo proposto.

Conforme já citado, os pequenos negócios representam 89,9% das empresas,
conforme site DataSebrae, sendo esse o universo da pesquisa. Assim, definiu-se pela realização
do estudo junto a duas microempresas constituídas no município de Ribeirão Preto/SP e com
estrutura e modelo de negócios diferentes, conforme apresentado no Quadro 8.

Quadro 8: Informações das empresas pesquisadas

Tempo
Setor de Número de Canais de Recursos
Denominação Porte de
atuação Funcionários Venda disponíveis
atuação
Distribuidores e ERP /
1 ano e
Empresa A Microempresa Confecção - venda direta Planilha
8 meses
on-line eletrônica
ERP / 1 ano e
Lojista de Loja física e
Empresa B Microempresa 1 Planilha 11
varejo on-line
eletrônica meses
Fonte: Elaborado pelo autor

Cabe destacar que as empresas, objeto da pesquisa, têm menos de 4 (quatro) anos
de atividade, fase de maior mortalidade. Conforme Nogueira e Borges (2015), cerca de 70%
das empresas não superam os desafios naturais do período inicial.
Embora exista uma fragilidade na escolha de empresas ainda incipientes como
objeto da pesquisa, o maior índice de mortalidade, como já demonstrado, encontra-se entre as
empresas que estão no início das suas atividades. Assim, este foi o fato motivador e que justifica
a escolha dessas empresas, a busca em contribuir com soluções para a redução do elevado
número de fechamento dos negócios nos 4 (quatro) primeiros anos de atividade.
Baseado na definição de Dornelas (2005), ambas empresas são empreendedorismo
de oportunidade, pois ambas as empreendedoras são visionárias com um objetivo claro: o
crescimento da empresa com a geração de lucros, empregos e riqueza. Embora as duas
empresárias tenham realizado um planejamento prévio para criar a empresa, verificou-se que
careciam de maior precisão de detalhamento em relação a diversos pontos.

Empresa A

Conforme relatou a empreendedora, foi realizado um levantamento prévio dos

custos para produção, porém não era preciso. Assim, na entrevista inicial de conhecimento e
diagnóstico expôs não saber se está tendo lucro.
 48

A empresa fabrica absorventes ecológicos e iniciou as suas atividades em outubro

de 2019, resultado do desenvolvimento dos produtos com design e materiais que objetivam
inovar no conforto para as clientes. Também busca oferecer uma opção de produto com menor
impacto ambiental, quando comparado com os produtos hoje mais utilizados. A produção é
feita na fábrica de camisas do pai da proprietária, que empresta o espaço para a produção após
o horário de trabalho normal da fábrica, não havendo, até o momento, cobrança dos custos com
maquinários, energia e nem mão de obra.
Está localizada na cidade de Ribeirão Preto, estado de São Paulo, porém realiza
vendas para outras regiões do Brasil, sendo a mais distante o estado do Amazonas. A
proprietária não tem formação na área de gestão e deseja que a empresa seja viável
economicamente para garantir a sua manutenção.
As movimentações das entradas e saídas realizadas são acompanhadas pelo extrato
bancário, não existindo, ainda, um fluxo de caixa e nem DR. A parte contábil é realizada por
uma contadora autônoma, cujos serviços se restringem em gerar guias para pagamento dos
impostos devidos.
A empreendedora também relatou estar preocupada por não saber a real situação do
resultado da sua empresa e nem mesmo como conseguir verificar essa informação, tendo, assim,
insegurança quanto a continuidade do negócio.

Empresa B

A empresa é uma loja colaborativa, também localizada na cidade de Ribeirão

Preto/SP. As lojas colaborativas estão no grupo do comércio varejista, podendo ofertar para o
consumidor final a mais variada linha de produtos, de roupas a enfeites decorativos para
ambientes.
A diferença das lojas colaborativas para as tradicionais está na forma como se
relaciona com seus fornecedores. Enquanto as lojas tradicionais compram os produtos dos seus
fornecedores para revendê-los ao consumidor final, as colaborativas buscam produtos de
pequenos empreendedores, muitos artesãos normalmente locais, expondo esses produtos sem
realizar a compra, em uma espécie de comodato.
Assim, enquanto as lojas tradicionais têm que gerenciar estoque próprio, o estoque
presente em poder das lojas colaborativas não lhe pertence, sendo esses produtos ainda dos
fornecedores parceiros.
A proprietária informou na entrevista inicial de conhecimento e diagnóstico que fez
 49

um planejamento para a empresa, mas depois de iniciar as atividades não consegue calcular o
resultado do empreendimento, não tendo ideia do resultado apresentado pela empresa. Acredita
estar tendo prejuízo, baseando-se no faturamento mensal que está obtendo, sendo esse um dos
cenários previstos no planejamento prévio realizado, pois é comum que as empresas tenham
prejuízo no início de atividades, o que é confirmado pelos autores Borges et al. (2008).
Conforme o plano de negócios dessa loja, a principal receita será obtida com a
cobrança de aluguel dos espaços utilizados dentro da loja pelos produtos dos parceiros-
fornecedores, sendo um dos motivos que justificam a denominação de loja colaborativa, isto é,
essa loja é o um espaço onde todos os fornecedores colaboram com o custo de manutenção da
loja física, conquistando, assim, um canal de vendas que, possivelmente não teriam condições
de arcar sozinhos.
Por outro lado, a loja, colabora com seus parceiros-fornecedores, vendendo os seus
produtos com baixíssima margem de lucro sobre as vendas, pois os custos fixos de manutenção
da empresa poderão ser cobertos pelo aluguel de exposição dos produtos. Assim, para ser
rentável, a loja colaborativa depende de ter número de parceiros-fornecedores suficientes que
gerem receitas maiores que os custos de manutenção.
Também é realizada uma pequena cobrança de um percentual sobre as vendas, com
o objetivo de custear a comissão de vendas da vendedora contratada, além do custo com as
embalagens e os custos financeiros ligados ao recebimento, como taxas de cartão.
A proprietária não tem formação na área de gestão, porém seu pai, que é o investidor
financeiro do empreendimento, é executivo de uma grande empresa na cidade do Rio de Janeiro
e auxiliou na construção do planejamento prévio do empreendimento.
As movimentações das entradas e saídas realizadas são acompanhadas por planilha
e extrato bancário, não utilizando fluxo de caixa e DR. A parte contábil é realizada por um
escritório de contabilidade contratado.
A empreendedora informou estar preocupada por não conseguir calcular os
resultados mensais da empresa, situação que dificulta ter uma ação clara na condução do
negócio e, na busca por corrigir e/ou melhorar a empresa, as decisões são intuitivas.

5.1. Etapas da Metodologia Aplicada

A pesquisa utiliza o framework de Marcondes et al. (2016) como base norteadora

para coleta, análise dos dados, produção de uma proposta de intervenção, intervenção e
 50

avaliação final. Ter uma sequência lógica de passos possibilita uma maior aceitação e segurança
no momento de sua aplicação, auxiliando o pesquisador no processo, sendo um roteiro a ser
seguido.
Os autores Marcondes et al. (2016) apresentam o modelo exibido na Figura 4,
contendo sete etapas:
1) Entendimento do problema ou oportunidade;
2) Diagnóstico e análise;
3) Proposta da solução;
4) Plano de ação da mudança;
5) Intervenção;
6) Avaliação;
7) Relatório Final.

Figura 4 – Etapas de pesquisa intervencionista

Fonte: Marcondes et al. (2016).

 51

Os autores Martins e Theóphilo (2016) apresentam uma outra metodologia para a

realização da pesquisa-ação que estrutura os procedimentos em 5 etapas: (I) investigação para
saber os problemas da entidade; (II) construir um estudo baseado nas ações para resolução dos
problemas identificados; (III) executar as ações propostas; (IV) avaliar o resultado e as
consequências de cada ação; e (V) aprendizagem e reconhecimento dos ensinamentos
adquiridos de modo a evidenciar o que se aprendeu em relação ao problema.
O Quadro 9 a seguir, compara a proposta dos autores Marcondes et al. com a
proposta dos autores Martins e Theóphilo:

Quadro 9: Comparação entre os dois modelos

Martins e Theóphilo Marcondes et al.

Etapas Etapas
Investigação para saber os Entendimento do problema
1 1
problemas da entidade ou oportunidade

Construir um estudo baseado nas
2 ações para resolução dos
problemas identificados
2 Diagnóstico e análise
3 Proposta da solução
4 Plano de ação da mudança

3 Executar as ações propostas 5 Intervenção

Avaliar o resultado e as
4 6 Avaliação
consequências de cada ação

Aprendizagem e reconhecimento
5 dos ensinamentos adquiridos de 7 Relatório Final
modo a evidenciar o que se
aprendeu em relação ao problema

Fonte: Elaborado pelo autor

Considerando que a proposta dos autores Marcondes et al. apresenta um maior

detalhamento, optou-se por esse modelo, pois as etapas mais detalhadas permitem um melhor
aprofundamento dos aspectos contingenciais de cada uma das empresas.
Com esse melhor detalhamento e aprofundamento, buscou-se um refinamento na
qualidade de análise e execução de cada processo, ação e etapa da pesquisa.
 52

Cada uma das etapas definidas pelos autores tem objetivos claros, conforme
demonstra a Figura 5. Considerando os objetivos definidos pelos autores e compreendendo a
relevância que apresentam, buscou-se alinhar os objetivos específicos da pesquisa com cada
etapa proposta no framework apresentado pelos autores e utilizado nessa pesquisa, com o
escopo de atingir todos os objetivos específicos de forma clara e metodológica.

Figura 5 – Objetivos dos autores para cada etapa

O encerramento do projeto deve conter um breve relato sobre o que

se buscava com o projeto e o que foi obtido até o ponto de
encerramento, seguido de recomendações para ações futuras.

Fonte: adaptado de Marcondes et al. (2016).

 53

5.2. Detalhamento das Etapas da pesquisa

5.2.1. Etapa 1 – Entendimento do problema ou da oportunidade

Conforme orientam os autores Marcondes et al. (2016), é essencial a identificação

precisa de um problema ou de uma oportunidade, pois essa informação levará às soluções
capazes de melhorar os desempenhos específicos dentro da empresa. Nessa etapa foi realizada
uma reunião com cada empreendedora individualmente com o intuito de permitir ao
pesquisador identificar as carências e dificuldades vividas pelas empresas e empresárias na
gestão dos custos, controle do fluxo de caixa e acompanhamento do DR.
A reunião foi realizada sem um questionário estruturado, partindo sempre da
proposta: Conte a história da sua empresa, relatando vitórias, conquistas, desafios e
dificuldades.
Com base na narrativa das proprietárias, sempre considerando o contexto do relato
que estava sendo feito, perguntou-se sobre o conhecimento sobre os custos, o controle do fluxo
de caixa e se conseguiam saber o resultado mensal da empresa.
A partir da reunião com as proprietárias ficou claro a dificuldade de ambas no
entendimento da formação do lucro e o controle de caixa. Portanto, Lucro e Caixa
demonstraram ser variáveis centrais no trabalho, justificando a escolha das ferramentas
utilizadas na intervenção.
Importante destacar que, o início da pesquisa ocorreu em momentos diferentes,
tendo a empresa A iniciado a participação 3 (três) meses antes da empresa B, porém o método
de abordagem utilizado para levantamento das informações foi o mesmo.

5.2.2. Etapa 2 – Diagnóstico e Análise

Levando em conta as informações obtidas nas conversas iniciais com as gestoras,

foi agendada nova reunião com o objetivo de aprofundar e validar as oportunidades/fragilidades
inicialmente verificadas.
Nessa reunião, as empresárias apresentaram ao pesquisador as ferramentas que
utilizavam para a gestão da empresa: sistema para registro das vendas e emissão de nota fiscal;
planilhas e/ou anotações de controle das contas pagas e contas a pagar; planejamento realizado
 54

antes da abertura das respectivas empresas.

Conforme orientação dos autores Marcondes et al. (2016), esse é o momento de
encontrar as causas efetivas dos problemas e das oportunidades, aprofundando a visão ao
melhor entendimento.

5.2.3. Etapa 3 – Proposta de Solução

Após entender como eram realizados os processos de gestão, ferramentas utilizadas,

quais informações tinham registro, periodicidade e confiabilidade dos registros, tornou-se
possível estruturar uma proposta customizada, ou seja, que considera a realidade atual das
empresas, buscando facilidade e agilidade na utilização, sem perda de qualidade e
confiabilidade dos resultados.
Com base nas informações obtidas e considerando a Teoria da Contingência, foram
definidas as ferramentas para controle financeiro e gestão dos custos, buscando corrigir as
fragilidades encontradas, assim, as etapas anteriores confirmaram a hipótese que deu origem à
pesquisa e direcionou a escolha das ferramentas gerenciais: Fluxo de Caixa; Demonstrativo do
Resultado e Margem de Contribuição. O Quadro 10 demonstra as ferramentas escolhidas
expondo, resumidamente, os motivos de cada escolha.

Quadro 10: Ferramentas definidas

Ferramenta Motivo

Acompanhamento de contas a pagar e contas a receber,

Fluxo de Caixa
além de previsibilidade.

DR Apuração do resultado (Lucro ou Prejuízo).

Indicador econômico-financeiro que demonstra se a

Margem de contribuição receita da empresa é suficiente para pagar os custos e as
despesas fixas e, ainda assim, lucrar.

Fonte: Elaborado pelo autor

 55

5.2.4. Etapa 4 – Plano de ação da mudança

Os planos de ação formulados e apresentados para as empresárias estão expressos

nos Quadros 11: Plano de Ação para Gestão de Custos, Quadro 12: Plano de Ação para Fluxo
de Caixa e Quadro 13: Plano de Ação para Demonstrativo de Resultado, sendo utilizada a
padronização de três fases para cada ação definida e as ações definidas buscam resolver uma
fragilidade e/ou implantar uma das ferramentas definidas.

Quadro 11: Plano de Ação para Gestão de Custos

Ações Planejadas Método Etapas (Identificar / Validar / Realizar)

1) Levantar todas as informações e

Reunião de trabalho registros que a empresária possui;
para realizar o
1) Levantamento
levantamento,
(identificação) dos 2) Verificar se as informações amparam
identificação,
custos presentes em todos os custos existentes;
validação e
cada empresa;
explicação dos 3) Listar todos os custos existentes
conceitos. explicando/demonstrando para a
empresária a sua origem;
1) Levantar a forma como custos foram
Reunião de trabalho calculados anteriormente;
para realizar o
2) Definição de
levantamento,
premissas 2) Verificar inconsistências na forma de
identificação,
(método/forma) de cálculo;
validação e
cálculo dos custos;
explicação dos 3) Definir premissas
conceitos. (método/padronização) para evitar
inconsistências;
1) Levantar os custos calculados
anteriormente;
Reunião de trabalho 2) Utilizando as premissas definidas e a
para realizar o lista completa dos custos identificados,
levantamento, realizar novo cálculo;
3) Cálculo dos
identificação,
custos 3) Comparar os novos valores com os
validação e
explicação dos anteriores explicando e/ou demonstrando
conceitos. para a empresária motivos das variações e
a sua origem, além de destacar a
importância de padronização e
periodicidade no cálculo;

Fonte: Elaborado pelo autor

 56

Quadro 12: Plano de Ação para Fluxo de Caixa

Ações Planejadas Método Etapas (Identificar / Validar / Realizar)
1) Levantar todas as informações e registros
Reunião de trabalho que a empresária possui e qual ferramenta
para realizar o utiliza e/ou tem maior domínio;
1) Levantamento
levantamento, 2) Verificar conhecimento, domínio,
(identificação) se é
identificação, facilidade e consistência das plataformas
feito e ferramentas
validação e para utilização;
utilizadas;
explicação dos
conceitos. 3) Listar entradas e saídas;

1) Considerando familiaridade/domínio da
plataforma, facilidade e consistência –
Reunião de trabalho
comparar as opções;
para realizar o
2) Definição da
levantamento, 2) Testar e ajustar (customizar) a ferramenta
plataforma de
identificação, que será utilizada;
registro (planilha
validação e
ou sistema); 3) Entender os objetivos e a importância do
explicação dos
fluxo de caixa, inclusive conhecendo
conceitos.
possibilidade de simular ações no fluxo
previsto;
1) Levantar contas a pagar e contas a
Reunião de trabalho receber;
para realizar o
3) Construção 2) Terminar de ajustar a plataforma escolhida
levantamento,
do Fluxo de Caixa (planilha ou sistema);
identificação,
(Previsto e
validação e 3) Validar as informações e realizar as
Realizado)
explicação dos primeiras análises demonstrando para a
conceitos. empresária possibilidades de ações para
melhor gestão do caixa;
Fonte: Elaborado pelo autor
 57

Quadro 13: Plano de Ação para Demonstrativo de Resultado

Ações Planejadas Método Etapas (Identificar / Validar / Realizar)

1) Levantar todas as informações e

Reunião de registros que a empresária possui e qual
trabalho para ferramenta (sistema ou planilha) utiliza
realizar o e/ou tem maior domínio;
1) Levantamento 2) Verificar conhecimento, domínio,
levantamento,
(identificação) se é feito e facilidade e consistência das plataformas
identificação,
como é calculado; para utilização;
validação e
explicação dos
conceitos.
3) Montar modelo padrão;

1) Considerando familiaridade/domínio da
plataforma, facilidade e consistência –
Reunião de comparar as opções;
trabalho para
realizar o 2) Testar e ajustar (customizar) a
2) Definição da
levantamento, ferramenta que será utilizada;
plataforma de registro
identificação,
(planilha ou sistema);
validação e
explicação dos 3) Entender os objetivos e a importância
conceitos. do DRE, inclusive conhecendo as
principais formas de análise;

1) Com base nos custos atualizados e

modelo padrão do DRE construído
Reunião de colocar as informações explicando as
trabalho para origens os motivos;
realizar o
3) Construção do
levantamento, 2) Definir os principais indicadores que
Fluxo de Caixa (Previsto
identificação, devem ser analisados e acompanhados
e Realizado)
validação e considerando objetivos e momento atual;
explicação dos
conceitos. 3) Ajustar principais indicadores de
análise e ensinar as empreendedoras a
calcular/analisar;

Fonte: Elaborado pelo autor

 58

Por motivo de disponibilidade de agenda das empreendedoras, não houve simetria

cronológica entre a evolução das ações e etapas, porém manteve-se a proposta do plano de
ações, somente executando uma nova etapa depois de concluída a anterior.
A periodicidade das reuniões não foi a mesma, sendo mensal com a empresa A e
semanal na empresa B. Dois fatores levaram a essa realidade: o primeiro é a disponibilidade
da agenda das empresárias e o segundo o tempo disponível para finalizar o processo de
pesquisa. Como a empresa B iniciou a pesquisa depois da empresa A, havia menos tempo
disponível para a realização e conclusão da pesquisa, porém como foi possível realizar
reuniões semanais, o processo foi finalizado com a completa execução do plano de ação
exposto anteriormente.

5.2.5. Etapa 5 – Intervenção

Segundo os autores Marcondes et al. (2016), intervenção é uma das fases mais
sensíveis do processo, sendo necessário ter uma estratégia para reduzir e superar as
resistências que naturalmente surgem em todo o processo de mudança. O detalhamento dessa
etapa está contido nos itens 6.1, 6.1.1, 6.1.2, 6.2, 6.2.1, 6.2.2 e 7.2

5.2.6. Etapa 6 – Avaliação

Finalizado o processo de intervenção, isto é, concluída todas as etapas e ações

previstas no plano de ação, nova entrevista foi realizada com as proprietárias para identificar
se houve mudança nos processos de gestão de custo e controles financeiros da empresa e,
assim, avaliar se os objetivos propostos nessa pesquisa foram atingidos.

5.2.7. Etapa 7 – Relatório Final

Os resultados encontrados durante toda a pesquisa estão expostos e discutidos de

forma detalhada nos itens 7, 7.1 e 7.2.
 59

6. Apresentação e Discussão dos Resultados

6.1. Empresa A

Localizada na cidade de Ribeirão Preto/SP, a Empresa A iniciou suas atividades em

outubro de 2019, sendo uma confecção que produz absorventes ecológicos desenvolvidos pela
própria empresa. A empresa não tem nenhum funcionário contratado no momento, mas tem o
auxílio do pai da empresária que produz camisas masculinas em sua empresa de confecção.
Assim, a empresa A utiliza da estrutura, das máquinas e mão de obra do pai da
empreendedora que não cobra esses custos da filha, não existindo, porquanto, nenhum cálculo
desses valores. Logo, além desses custos não serem repassados, nem eram vistos, pois não
constavam na planilha de cálculo dos custos de produção.
Importante destacar que, para realizar corretamente a apuração do resultado, esses
custos precisavam ser corretamente calculados e considerados, ainda que, na prática não sejam
repassados pela empresária para a empresa do seu pai. Nesse caso, devem ser analisados como
custos de oportunidade.
A empresa é administrada pela proprietária que é responsável por todos os setores:
produção, comercial e administrativo-financeiro. Para produção, conforme já relatado, a
empresária tem apoio do pai, experiente e proprietário de uma fábrica de camisas masculinas.
Já nas áreas comercial e administrativa-financeira, a empreendedora realiza sozinha as
atividades e decisões.
Quanto à formação acadêmica, a empresária tem graduação e iniciou pós-graduação
stricto sensu, porém nem a graduação e nem a pós-graduação são na área de finanças,
administração ou gestão. Essa falta de familiaridade com a gestão financeira trouxe uma
angústia para a empresária que afirmou “estar angustiada por não saber se a empresa está dando
resultado e não saber como calcular o lucro”. A contabilidade é realizada por uma profissional
terceirizada que tem o objetivo de cumprir as obrigações fiscais.
Assim, a empresa pode se enquadrar no grupo das micro e pequenas empresas que
relataram, em diversas pesquisas, deficiências e dificuldades na área de gestão, tendo pouco ou
nenhuma qualificação, conhecimento e rotinas estruturadas. A empresária utiliza o saldo da
conta bancária para controlar o fluxo de caixa, não realizando, assim, nenhuma visão estratégica
no fluxo de caixa da empresa. Antes de iniciar as atividades da empresa, realizou um cálculo
dos custos dos seus produtos, mas com o início da operação da empresa não realizou revisão
nos custos calculados.
 60

Até o início da intervenção realizada pelo pesquisador, a empresa nunca teve um

cálculo de apuração dos resultados realizados, fato que, conforme já relatado utilizando as
palavras da empresária, era motivo de angústia pelo desconhecimento da situação. É importante
destacar que a empresária não tinha conhecimento nenhum de como realizar esse cálculo.
No Quadro 14 é demonstrado de forma resumida os objetivos de cada reunião
realizada, considerando a etapa da metodologia e informando se o resultado foi atingido.
 61

Quadro 14: Objetivos de cada reunião – Empresa A

Reunião Etapa da Metodologia Ferramenta Objetivos Resultado

A empresária concordou com a participação da sua

Apresentar a proposta de pesquisa
empresa na pesquisa, aceitou que sua empresa fizesse
intervencionista buscando alinhamento
parte da pesquisa vendo a possibilidade de corrigir
de expectativas entre o pesquisador e a
deficiências que ela já percebia ter na gestão
empresária;
Reunião Etapa - 1 financeira da empresa;
1 Entendimento do problema
ou da oportunidade Identificar as fragilidades e Foi possível verificar a existência de dificuldades e
dificuldades na utilização do fluxo de fragilidades, ainda que de forma genérica, isto é, sem
caixa, DRE e na gestão de custos; aprofundar nas questões.

Gestão dos
Levantar todas as informações e
Custos Objetivo realizado com envio de algumas
registros que a empresária possui
Custeio informações por e-mail após terminada a reunião.
sobre os custos;
Variável

Levantar todas as informações e

registros que a empresária possui
Reunião Etapa – 2 Fluxo de Caixa sobre as contas a pagar e contas a Objetivo realizado
2 Diagnóstico e análise receber e qual ferramenta utiliza e/ou
tem maior domínio;

Levantar todas as informações e

registros que a empresária possui Objetivo realizado. Na verdade, verificou-se que não
DRE sobre cálculo do resultado da empresa existia nenhum tipo de planilha ou qualquer outra
e qual ferramenta (sistema ou planilha) plataforma que contivesse alguma informação.
utiliza e/ou tem maior domínio;
 62

Verificar se as informações amparam

Objetivo realizado
todos os custos existentes;

Gestão dos
Listar todos os custos existentes Objetivo realizado. Importante foi explicar como
Custos
explicando/demonstrando para a identificar a origem de alguns custos que não tinham
Custeio
empresária a sua origem; sido avaliados antes pela empresária.
Variável

Levantar a forma como custos foram

Objetivo realizado
calculados anteriormente;

Reunião Etapa – 2
3 Diagnóstico e análise Verificar conhecimento, domínio, Objetivo realizado. Na verdade, verificou-se que não
facilidade e consistência das existia nenhum tipo de planilha ou qualquer outra
plataformas para utilização e gestão do plataforma que contivesse alguma informação, apenas
Fluxo de fluxo de caixa; consulta ao extrato bancário.
Caixa

Listar entradas e saídas; Objetivo realizado

Objetivo realizado. Na verdade, verificou-se que não

Verificar qual plataforma é utilizada
DRE
ou tem conhecimento/domínio;
existia nenhum tipo de planilha ou qualquer outra
plataforma que contivesse alguma informação.
Verificou-se que a empresária tem conhecimentos
básicos no Excel.
 63

Partindo das inconsistências

Gestão dos
encontradas na forma de cálculo dos
Custos
custos, definir premissas Objetivo realizado
Custeio
(método/padronização) para evitar
Variável
inconsistências;
Considerar a familiaridade e o
Reunião Etapa - 3 Fluxo de domínio que a empresária tem em
Objetivos realizados. A empresária agendou uma
4 Proposta de solução Caixa plataformas de gestão (planilha e
reunião com um consultor do sistema que ela utiliza
sistema);
para emissão de Notas Fiscais, para verificar
Montar um modelo (padrão)
funcionamento do módulo financeiro do sistema. O
considerando a
modelo inicial de DRE foi montado em planilha
DRE familiaridade/domínio/conhecimento
Excel.
da empresária em relação as opções
de plataforma;
Gestão dos
Apresentar proposta de solução
Custos
explicando o motivo e a ferramenta
Custeio
escolhida;
Variável

Esta reunião teve uma dinâmica de apresentação das

Apresentar proposta, escolha da informações coletadas (diagnóstico) explicando sobre
Fluxo de plataforma que será utilizada, e a solução proposta, como utilizar, o que se pretende,
Reunião Etapa – 4 Caixa explicação sobre os objetivos do fluxo em resumo, passar conhecimento para capacitar a
5 Plano de ação da mudança de caixa; empresária na utilização, compreensão e análise das
ferramentas. Fase que foi realizado um treinamento.
Todos os objetivos foram realizados.
Apresentar proposta e modelo inicial
criado. Explicação de como utilizar e
DRE
principais análise que podem ser
feitas;
 64

Utilizando as premissas definidas e a

lista completa dos custos
identificados realizar novo cálculo
dos custos ensinando como fazer.
Gestão dos
Custos
Custeio Comparar os novos valores com os
Variável anteriores explicando e/ou
demonstrando para a empresária
motivos das variações e a sua
origem, além de destacar a
importância de padronização e
periodicidade no cálculo;
Ajustar (customizar) a ferramenta
Esta reunião teve uma dinâmica de demonstração das
que será utilizada, ensinando a
ferramentas sendo utilizadas, explicando sobre a
simular cenários no fluxo previsto.
Reunião Etapa – 5 utilização e quando possível, comparando com os
Fluxo de Caixa Levantar contas a pagar e contas a
6 Intervenção dados que a empresa tinha antes. Em resumo, passar
receber, realizar últimos ajustes da
conhecimento para a utilização e domínio das
plataforma escolhida e validar as
ferramentas. Todos os objetivos foram realizados.
informações;

Com base nos custos atualizados e

modelo padrão do DRE construído
colocar as informações explicando
as origens os motivos.

DRE
Definir os principais indicadores que
devem ser analisados e
acompanhados considerando
objetivos e momento atual
ensinando a empresária como
calculá-los;
 65

Gestão dos
Custos
Custeio
Variável Esta reunião contou com a participação do orientador
Avaliar a utilização das ferramentas
e foi um relato resumido da caminhada realizada até
e modelos propostos, verificar a
então no trabalho de pesquisa. A empresária relatou
Reunião Etapa – 6 percepção da empresária sobre o
Fluxo de Caixa ver grande evolução no controle e gestão da empresa,
7 Avaliação trabalho realizado, se houve melhora
percebendo como significativa e transformadora o
e em que pontos estão mais
resultado positivo apresentado pelo trabalho
perceptíveis as melhorias.
desenvolvido. Objetivo realizado.
DRE

Fonte: Elaborado pelo autor

 66

6.1.1. Detalhamento do processo realizado

Conforme demonstra o Quadro 14, foram realizadas 7 (sete) reuniões com a

empresária, tendo o framework apresentado pelos autores Marcondes et al. (2016) como guia.
Como apoio ao roteiro, foi utilizado um plano de ação que, inclusive compõe uma das etapas
do modelo de pesquisa intervencionista definido pelos autores Marcondes et al. (2016).
O plano de ação elaborado pelo pesquisador foi estruturado considerando sempre
três fases para execução completa de todas as ações propostas no plano: identificar, validar e
realizar. Para cada uma dessas fases definiu-se um objetivo claro que direcionou as pautas das
reuniões e as ações realizadas, conduzindo para a conclusão da ação principal definida
conforme o objetivo proposto da etapa apresentada pelos autores Marcondes et al. (2016).
Embora corretamente o Quadro 11 indique a realização de apenas uma reunião para
alcançar os objetivos da etapa 1, antes dessa reunião foram realizadas 3 (três) conversas
telefônicas que serviram para o pesquisador apresentar um briefing do projeto de pesquisa, tirar
dúvidas sobre os objetivos da pesquisa, também sobre o método que ela seria realizada.
Como a empresária tinha pouco conhecimento e nenhuma experiência na área de
gestão, o processo de diagnóstico – etapa 2 – exigiu um cuidado especial para não afetar sua
motivação, bem como não aparentar ser algo complexo ou complicado o processo de busca
pelas informações.
Assim, independente da qualidade da informação encontrada, ou mesmo quando
não existia informação, ou não havia uma forma de controle, nenhum comentário enfatizando
as fragilidades encontradas era realizado. Foi utilizado dos dados levantados e relatados no
tópico 1.1 – Contextualização do Tema – e no tópico 2.2 – Perfil dos Empreendedores – deste
trabalho, para demonstrar que as fragilidades encontradas na empresa são comuns para um
grande número de micro e pequenas empresas e o principal, é possível corrigi-las.
Com o cuidado na abordagem para a identificação das fragilidades, apresentando
sempre a possibilidade de melhoria, manteve-se a motivação da empreendedora para continuar
avançando nas etapas da pesquisa.
Para conclusão dessa etapa foram necessárias duas reuniões, sendo a maior parte do
tempo utilizada para orientar e auxiliar a empresária na busca das informações necessárias, pois
estas estavam dispersas, parte no extrato bancário, parte na agenda e parte em arquivos
diferentes salvos no computador.
Um ganho não planejado inicialmente no plano de ação foi a unificação das
 67

informações de forma organizada, sendo uma melhora na execução dos processos

administrativos e financeiros da empresa, facilitando o acompanhamento e atualização dos
dados e a busca por informações mais precisas e confiáveis.
Um fato relevante ocorreu na quarta reunião, referente à etapa 3 que tem por
objetivo apresentar a Proposta de solução. A empresária buscou conhecer melhor o sistema ERP
que ela contratou e estava utilizando unicamente para emissão de notas fiscais.
Como resultado das conversas e tarefas realizadas nas três primeiras reuniões, foi a
melhor percepção da empreendedora dos pontos que podiam ser melhorados e/ou
potencializados para melhora da empresa.
Ao perceber que o ERP estava subutilizado e a empresa tinha um custo fixo mensal
independente, não utilização de todas as ferramentas disponíveis, a empresária agendou uma
reunião com um consultor da empresa fornecedora do sistema, para entender, aprender e
potencializar a utilização do produto, realizando, assim, mais tarefas, sem aumentar os custos
da empresa e sem precisar de outras plataformas auxiliares, o que demandariam maior tempo.
Com o conhecimento adquirido do ERP, ficou definido que o controle financeiro
do contas a pagar, contas a receber e fluxo de caixa seria realizado no sistema, pois o contas a
receber e os lançamentos no relatório de fluxo de caixa são gerados automaticamente com a
emissão das notas fiscais. Faltava configurar o sistema.
As etapas 3 e 4 foram realizadas em uma única reunião. A apresentação do plano
de ação das mudanças demonstrou-se importante para conquistar o completo engajamento e
confiança, por parte da empresária, no processo de melhorias e correções, trazendo maior
compreensão quanto às etapas seguintes.
Esse é o momento que inicia a “virada de página”, ou seja, as mudanças, sendo a
construção da base de referência do que acontecerá, porque e onde, espera-se chegar com as
mudanças que ocorrerão. Um dos objetivos da reunião foi passar conhecimento para a
empresária sobre as ferramentas propostas, demonstrando com base nos dados coletados nas
etapas anteriores, a importância e vantagens de sua utilização.
A etapa seguinte, realizada na sexta reunião, foi a intervenção, conforme definido
pelos autores Marcondes et al. (2016). Embora o processo de intervenção, na prática, se inicie
desde a primeira reunião, nesse momento que ela é realmente operacionalizada. Isso ocorre pois
é esse o momento da implantação das ferramentas escolhidas para corrigir algumas das
fragilidades encontradas na empresa.
Embora pudesse existir certa dificuldade nessa etapa, pois é pacífico e conhecido o
fato da maioria das pessoas apresentarem certa resistência às mudanças, não se verificou essa
 68

possibilidade na prática. Houve uma fácil e rápida recepção e implantação das ferramentas
propostas, existindo apenas relativa insegurança da empresária quanto à sua capacidade de
utilização do DR.
Buscando reduzir essa insegurança, após ser demonstrado como utilizar a
ferramenta, foi incentivada a utilização da ferramenta pela empresária, com a orientação do
pesquisador, momento em que foram realizados diversos cálculos, utilizando dados de períodos
diferentes, exercício que deu segurança para a empresária.
Outro momento relevante ocorrido nessa reunião foi a constatação de que um dos
produtos vendido como um kit, apresentava resultado negativo. Ao ser atualizado os custos dos
produtos e incluído custos que antes não estavam presentes no cálculo realizado no início das
atividades da empresa, constatou-se uma elevação do valor dos custos de todos os produtos.
Assim, quando comparado o valor dos custos com o preço de venda praticado,
verificou-se que o referido kit apresentava uma pequena margem positiva e, como a empresa
custeia o valor do frete de entrega para os clientes, mesmo considerando o menor valor de frete
praticado, a operação com o produto apresentava resultado negativo.
Esse fato foi utilizado para demonstrar a importância de constante atualização e
cálculo dos custos de cada produto. Também foi apresentada três opções para a empresária
resolver a questão:
1) ajustar o preço de venda para corrigir a margem;
2) retirar o produto do seu catálogo – um pequeno kit com um mix de produtos
próprios e embalagem comprada junta a um fornecedor, ou seja, a embalagem não era de sua
fabricação;
3) realizar uma mescla entre as duas opções anteriores, fazendo um ajuste no preço
com menor impacto ao consumidor, também alterando a formação do kit, para com a soma das
duas ações corrigir a margem;
Destacou-se que essas três opções podem ser consideradas sempre quando houver
precisão de verificar e de melhorar a margem de algum produto. Outro ponto salientado foi a
necessidade de constantemente averiguar a possibilidade de redução dos custos de produção de
cada produto, com troca de fornecedores, substituição de materiais, e/ou aperfeiçoamento de
processos produtivos.
Os outros produtos não apresentaram problemas na margem, embora a empresária
entendeu que, a margem real obtida em cada produto era inferior ao imaginado, pois o valor
dos custos estava desatualizado.
Conforme informado no Quadro 14, o professor orientador participou da reunião de
 69

avaliação, contribuindo com relevantes questionamentos sobre a evolução da pesquisa junto à

empresa, facilitando a percepção do sentimento da empresária por parte do pesquisador.
A empresária relatou os sentimentos e pensamentos que tinha antes mesmo do início
da pesquisa, tinha incertezas sobre a continuidade da sua empresa além da existência de uma
angústia por não conseguir “ver” o resultado do seu negócio. Afirmou que os pensamentos e
sentimentos foram desaparecendo no decorrer do trabalho, assim como sua angústia, estando
hoje mais segura e confiante sobre a condução da sua empresa.

6.1.2. Análise do processo realizado

As intervenções ocorreram no decorrer do processo em cada reunião realizada.

Ainda que, segundo o modelo definido pelos autores Marcondes et al. (2016) utilizado como
base para a pesquisa, a etapa 5 é que foi denominada como Intervenção.
A realização de uma reunião que tem por objetivo levar a empreendedora a realizar
um olhar mais analítico da sua empresa e apresentá-la na situação que está, pontuando os pontos
fortes e pontos fracos, conquistas e dificuldades enfrentadas, já é um processo de intervenção,
pois conforme relatou posteriormente “o fato de ter separado um tempo para mensalmente olhar
e pensar sobre a sua empresa já foi um grande ganho indireto oferecido pela pesquisa.”
Conforme relatado, não houve percepção de resistência aos processos de mudança
implantados na sexta reunião e atribui-se a esse fato, um importante facilitador do processo de
implantação e mudança, às intervenções naturalmente ocorridas em cada etapa do processo que
construíram as condições para reduzir e, neste caso, afastar por completo qualquer resistência
à implantação efetiva do Fluxo de Caixa, com toda a rotina diária necessária para a atualização
dos dados, o acompanhamento periódico dos custos dos produtos e a apuração do resultado,
utilizando o Demonstrativo do Resultado com o Custeio Variável.
A interação ocorrida nas reuniões proporciona o desenvolvimento e enorme ganho
de conhecimento, tanto para a proprietária da empresa como para o pesquisador, pois as
situações vividas servem de base para a troca de conhecimento e aprendizado, como no caso do
kit de produtos apresentando resultado real negativo para a empresa.
Antes dessa informação ser conhecida, esse kit se tornou o principal produto a gerar
faturamento para a empresa, logo, era considerado pela empresária como indispensável para a
manutenção do negócio e, após calculado os custos e verificada a margem real, o produto foi
imediatamente retirado do catálogo.
 70

Essa situação possibilitou apresentar de forma prática diversos conceitos da

contabilidade gerencial, tais como: custos de produção; custos de operação (no caso o frete);
margem de contribuição; formação de preço de venda; importância do constante
acompanhamento dos custos; estratégias para melhorar a margem dos produtos; e outros.
Por ser um aprendizado realizado em meio a uma experiência prática, o nível de
apropriação desses conceitos é superior, se comparado à apresentação do mesmo conteúdo, mas
apenas de forma teórica. A empresária pôde “sentir” no bolso o resultado, dificilmente
esquecerá.
Outro resultado identificado na apuração dos custos foi a desconsideração da mão-
de-obra e os custos das horas de utilização das máquinas de produção. Como esses custos não
são cobrados pelo pai da empresária, não estavam atribuídos ao cálculo. Em reunião realizada
com o pai da empresária, dono da fábrica que ela utiliza para produzir, apresentou o valor de
R$ 3,70 (três reais e setenta centavos) por peça produzida, como custo de aluguel da fábrica.
Agora esses custos são calculados e considerados como se a empresária alugasse
qualquer fábrica de roupas, ainda que, na prática, esse valor ainda não esteja sendo repassado
para o proprietário da fábrica utilizada, pois conforme informado, ele é o pai da empresária.
Assim, hoje ela tem a visão que seu lucro no momento é maior, pela contribuição que o pai está
dando ao não cobrar os custos de utilização das máquinas e mão-de-obra. A empresária conhece
exatamente qual seria o resultado se esse custo fosse pago, o que deve ocorrer conforme
aumente o nível de produção dos seus produtos.
Durante as reuniões percebeu-se grande disponibilidade e interesse por parte da
empreendedora em compartilhar todos os números e outras informações, demonstrando total
interesse em implementar o mais rápido possível as sugestões realizadas, buscando ter
informações mais confiáveis para a gestão da empresa.
A transferência de conhecimento foi realizada tendo por base a realidade encontrada
e sempre considerando os objetivos que a pesquisa buscou alcançar. Assim, após realizado o
diagnóstico, em todas as reuniões houve momentos em que os conceitos e a importância de
cada ferramenta utilizada foram transmitidos, de forma gradual, orgânica e organizada.
Ao iniciar a etapa 4, o que ocorreu na reunião 5, ao ser apresentada a proposta de
solução foi dedicado um tempo para apresentar, depois conceituar e na sequência realizar a
utilização de cada ferramenta, as quais foram: fluxo de caixa, cálculo dos custos, custeio
variável, Demonstrativo do Resultado e Margem de Contribuição, sendo essa a forma de
treinamento realizado.
Destaca-se que, a transferência de conhecimento, conforme já informado, sempre
 71

partiu da realidade existente, construindo cada uma das ferramentas na reunião, com a
participação da empresária, demonstrando, assim, na prática como fazer, porque fazer, tirando
as dúvidas e dificuldades que foram surgindo no momento da “construção”.

6.2. Empresa B

Também localizada na cidade de Ribeirão Preto/SP, a Empresa B iniciou suas

atividades em julho de 2019, sendo uma loja colaborativa, o que gera características específicas,
conforme já detalhado no item 5 - Descrição do Ambiente da Pesquisa.
A principal característica é que os produtos expostos na loja são dos parceiros de
negócios, normalmente pequenos empreendedores, que alugam a exposição das suas
mercadorias na loja por valores acessíveis e compatíveis com a condição de pequenos
empreendedores.
Nessa parceria, além da exposição das mercadorias, a empresa B é um apoio na
divulgação dos produtos, sempre destacando junto aos clientes que os produtos são de pequenos
empreendedores locais, existindo, inclusive, muitos produtos artesanais.
Conforme o plano de negócios, a principal receita será obtida com o aluguel dos
espaços junto aos parceiros, conforme o planejamento. Essta receita deverá arcar com todas as
despesas e custos fixos e ainda apresentar um resultado positivo.
A empresa também realiza uma pequena cobrança percentual sobre as vendas,
buscando, com isso, custear a comissão de vendas da vendedora contratada, os custos com as
embalagens, os custos financeiros ligados aos recebimentos – taxas de cartão – e os impostos
sobre as vendas.
No momento, o processo adotado em relação ao faturamento é o seguinte: a empresa
B emite a Nota Fiscal de venda para o cliente utilizando o seu CNPJ, sendo assim responsável
pelo pagamento do imposto sobre faturamento total.
A empresa fica com 20% do valor faturado, sendo a comissão de venda cobrada e
repassado mensalmente o restante para cada um dos parceiros, conforme o volume de vendas
obtidas, respeitando os fluxos de recebimentos nos casos de vendas parceladas.
A proprietária é responsável por todos os setores da empresa: negociação com
parceiros, gerenciamento do comercial e administrativo-financeiro, incluindo o controle dos
repasses para os parceiros. Na área comercial, conforme já relatado, a empresa tem uma
funcionária contratada, já nas áreas administrativa e financeira, a empreendedora é a única
 72

responsável pelas atividades e decisões.

A empresária tem graduação em Publicidade e Propaganda, além de curso técnico
em Turismo e pós-graduação em Gerenciamento. Antes de empreender, trabalhou em agências
de publicidade, porém não tinha experiência anterior em empreendedorismo, mas, conforme
relatou, tinha por objetivo empreender desde o período da graduação.
A contabilidade é realizada por um escritório terceirizado que assessora no
cumprimento das obrigações fiscais. A empresa pode ser enquadrada no grupo das micro e
pequenas empresas que são relatadas em diversas pesquisas por terem deficiências e
dificuldades na área de gestão e rotinas estruturadas.
A empresária utiliza o saldo da conta bancária para controlar o fluxo de caixa, não
existindo. Assim, nenhuma visão estratégica no fluxo de caixa da empresa. Antes de iniciar as
atividades, fez um plano de negócios para a empresa, mas com o início da operação não está
conseguindo conduzir o empreendimento conforme o planejamento prévio realizado.
Até o início da intervenção realizada pelo pesquisador, a empresa nunca realizou
um cálculo de apuração dos resultados, fato que, conforme já relatado e utilizando as palavras
da empresária: “era motivo de angústia” pelo desconhecimento da situação. É importante
destacar que a empresária não tinha conhecimento nenhum de como realizar esse cálculo.
No Quadro 15 é demonstrado os objetivos de cada reunião realizada, de forma
resumida, considerando a etapa da metodologia e informando se o resultado foi atingido.
 73

Quadro 15: Objetivos de cada reunião – Empresa B

Reunião Etapa da Metodologia Ferramenta Objetivos Resultado

Apresentar a proposta de pesquisa A empresária concordou com a participação da sua

intervencionista buscando alinhamento
de expectativas entre o pesquisador e a
empresária;
Reunião Etapa - 1
1 Entendimento do problema
ou da oportunidade Identificar as fragilidades e
dificuldades na utilização do fluxo de
caixa, DRE e na gestão de custos;
empresa na pesquisa vendo a possibilidade de corrigir
deficiências que ela estava percebendo em relação à
gestão financeira da empresa;
Foi possível verificar a existência de dificuldades e
fragilidades, ainda que. de forma genérica, isto é, sem
aprofundar nas questões.

Gestão dos
Levantar todas as informações e
Custos Objetivo realizado com envio de algumas
registros que a empresária possui
Custeio informações por wkatsapp após terminada a reunião.
sobre os custos;
Variável
Levantar todas as informações e
registros que a empresária possui
Reunião Etapa – 2 Fluxo de Caixa sobre as contas a pagar e contas a Objetivo realizado
2 Diagnóstico e análise receber e qual ferramenta utiliza e/ou
tem maior domínio;
Levantar todas as informações e
registros que a empresária possui Objetivo realizado. Na verdade, verificou-se que não
DRE sobre cálculo do resultado da empresa existia nenhum tipo de planilha ou qualquer outra
e qual ferramenta (sistema ou planilha) plataforma com essas informação.
utiliza e/ou tem maior domínio;
 74

Verificar se as informações amparam

Objetivo realizado
todos os custos existentes;

Gestão dos
Listar todos os custos existentes
Custos Objetivo realizado. Verificou-se que a empresária
explicando/demonstrando para a
Custeio realizava registros confiáveis.
empresária a sua origem;
Variável

Objetivo realizado. A principal dúvida da empresária

Levantar a forma como custos foram
estava no cálculo dos custos variáveis (os custos
calculados anteriormente;
ligados à operação de venda)

Reunião Etapa – 2
Objetivo realizado. Na verdade, verificou-se que não
3 Diagnóstico e análise Verificar conhecimento, domínio,
existia nenhum tipo de planilha ou qualquer outra
facilidade e consistência das
plataforma que contivesse alguma informação, apenas
plataformas para utilização e gestão do
consulta ao extrato bancário e anotação em um
Fluxo de fluxo de caixa;
caderno.
Caixa

Listar entradas e saídas; Objetivo realizado

Objetivo realizado. Na verdade, verificou-se que não

Verificar qual plataforma é utilizada
DRE
ou tem conhecimento/domínio;
existia nenhum tipo de planilha ou qualquer outra
plataforma que contivesse alguma informação.
Verificou-se que a empresária tem conhecimentos
básicos no Excel.
 75

Partindo das inconsistências

Gestão dos Objetivo realizado. Foram revisados todos os custos
encontradas na forma de cálculo dos
Custos das “duas operações” da empresa: aluguéis de espaços
custos, definir premissas
Custeio da loja (custos e despesas fixas) e a outras, venda das
(método/padronização) para evitar
Variável mercadorias (custos e despesas variáveis).
inconsistências;
Considerar a familiaridade e o
Reunião Etapa - 3 Fluxo de domínio que a empresária tem em
4 Proposta de solução Caixa plataformas de gestão (planilha e Objetivos realizados. Durante as reuniões, conforme
sistema); as dúvidas em relação ao sistema surgiram, a
Montar um modelo (padrão) empresária realizava contato com a empresa do
considerando a sistema via whatsapp, assim, geralmente tínhamos as
DRE familiaridade/domínio/conhecimento respostas durante a reunião.
da empresária em relação às opções
de plataforma;
Gestão dos
Apresentar proposta de solução
Custos
explicando o motivo e a ferramenta
Custeio
escolhida;
Variável

A reunião teve uma dinâmica de apresentação das

Apresentar proposta, escolha da informações coletadas (diagnóstico) explicando sobre
Fluxo de plataforma que será utilizada, e a solução proposta, como utilizar, o que se pretende,
Reunião Etapa – 4 Caixa explicação sobre os objetivos do fluxo em resumo, passar conhecimento para capacitar a
5 Plano de ação da mudança de caixa; empresária na utilização, compreensão e análise das
ferramentas. Fase em que houve o treinamento.
Todos os objetivos foram realizados.
Apresentar proposta e modelo inicial
criado. Explicação de como utilizar e
DRE
principais análise que podem ser
feitas;
 76

Utilizando as premissas definidas e a

lista completa dos custos
identificados, realizar novo cálculo
dos custos ensinando como fazer.
Gestão dos
Custos
Custeio Comparar os novos valores com os
Variável anteriores explicando e/ou
demonstrando para a empresária
motivos das variações e a sua
origem, além de destacar a
importância de padronização e
periodicidade no cálculo;
Ajustar (customizar) a ferramenta
A reunião teve uma dinâmica de demonstração das
que será utilizada, ensinando a
ferramentas, explicando sobre a utilização e, quando
simular cenários no fluxo previsto.
Reunião Etapa – 5 possível, comparando com os dados que a empresa
Fluxo de Caixa Levantar contas a pagar e contas a
6 Intervenção tinha antes. Em resumo, passar conhecimento para a
receber, realizar últimos ajustes da
utilização e domínio das ferramentas. Todos os
plataforma escolhida e validar as
objetivos foram realizados.
informações;

Com base nos custos atualizados e

modelo padrão do DRE construído
colocar as informações explicando
as origens os motivos.

DRE
Definir os principais indicadores que
devem ser analisados e
acompanhados considerando
objetivos e momento atual
ensinando a empresária como
calculá-los;
 77

Gestão dos
Custos
Custeio A avaliação realizada pela empresária na reunião foi
Variável Avaliar a utilização das ferramentas ratificada com as respostas do questionário de
e modelos propostos, verificar a avaliação. As respostas foram feitas sem a presença do
Reunião Etapa – 6 percepção da empresária sobre o pesquisador e encaminhadas dois dias após a reunião,
Fluxo de Caixa
7 Avaliação trabalho realizado, se houve melhora em que foi relatado ter ocorrido evolução no controle
e em que pontos estão mais e gestão da empresa, percebendo como positivo o
perceptíveis as melhorias. resultado apresentado pelo trabalho desenvolvido.
Objetivo realizado.
DRE

Fonte: Elaborado pelo autor

 78

6.2.1. Detalhamento do processo realizado

Conforme demonstra o Quadro 15, foram realizadas 7 (sete) reuniões com a

empresária, sendo sempre utilizado o framework apresentado pelos autores Marcondes et al.
(2016) como guia. Também foi utilizado um plano de ação, como apoio ao processo, sendo
inclusive uma das etapas do modelo de pesquisa intervencionista definido pelos autores
Marcondes et al. (2016).
Lembrando que, o plano de ação elaborado pelo pesquisador, considera em sua
estrutura três fases para a execução completa das ações propostas, as quais são: identificar,
validar e realizar. Para cada fase existe um objetivo claro que direcionou a pauta de cada
reunião, bem como das ações realizadas, conduzindo, assim, para a conclusão da ação principal
alinhada com o objetivo proposto na etapa definida pelos autores Marcondes et al. (2016).
Relevante destacar que, antes de ser realizada a primeira reunião, foram realizadas
4 (quatro) conversas telefônicas servindo para o pesquisador apresentar um briefing do projeto
de pesquisa, tirar dúvidas sobre os objetivos da pesquisa e sobre o método que ele seria
realizado.
Também na empresa B, a empresária tinha pouco conhecimento e nenhuma
experiência na área de gestão. Foi exigido um cuidado especial para não desmotivá-la durante
a realização da etapa 2 – Diagnóstico e Análise – buscando não aparentar ser algo complexo ou
complicado o processo de busca pelas informações.
Logo, mesmo quando não existia informação ou sua qualidade fosse ruim, ou não
houvesse nenhuma forma de controle, nenhum comentário enfatizando as fragilidades
encontradas era realizado, devendo ser destacado que a empresa B tinha um controle melhor
sobre as informações financeiras, quando comparada à empresa A.
Conforme relatado, assim como realizado com a empresa A, foram utilizadas as
informações obtidas com a pesquisa para a Contextualização do Tema e sobre o Perfil dos
Empreendedores, tópicos 1.1 e 2.2 deste trabalho, para demonstrar que as fragilidades
encontradas percebidas na empresa são comuns para um grande número de micro e pequenas
empresas.
Observando esse cuidado na abordagem para a identificação das fragilidades, a
pesquisa se desenvolveu avançando em cada etapa, mantendo a visão da empreendedora nas
melhorias propostas e não nas dificuldades e problemas encontrados.
Assim como ocorreu com a outra empresa pesquisada, foram necessárias duas
reuniões para concluir a etapa 2 e a maior demanda de tempo foi para orientar e auxiliar a
 79

empresária na busca das informações necessárias, pois parte estava no extrato bancário, parte
na agenda, parte salvo no computador e parte no sistema.
Essa centralização das informações de forma organizada foi uma melhora na
execução dos processos administrativos e financeiros da empresa, facilitando o
acompanhamento e atualização dos dados e a busca por informações mais precisas e confiáveis.
Conforme as etapas do processo iam evoluindo, a utilização e correta configuração
do ERP ocorreu naturalmente, melhorando o processo de controle e gerenciamento das
informações, conquistando, inclusive, um ganho de tempo com a redução de algumas rotinas,
como anotações de gastos em agenda.
Porém, mesmo com o maior conhecimento e utilização do ERP, ficou definido que
o fluxo de caixa seria realizado fora do sistema, importando as informações do contas a pagar
e contas a receber do sistema, relatórios gerados automaticamente e no formato planilha.
Como as reuniões com a empresa B foram semanais, as etapas ocorreram de forma
mais natural, não ocorrendo a percepção de uma nova fase, mas de uma continuidade linear do
trabalho. Ainda assim, a apresentação do plano de ação das mudanças demonstrou ser especial,
para trazer melhor compreensão quanto às etapas seguintes, sendo o momento de “virada de
página”.
Conforme definido pelos autores Marcondes et al. (2016) a etapa seguinte é a
intervenção. Novamente cabe destacar que o processo de intervenção se inicia já na primeira
reunião ocorrida, pois a interação realizada provoca, no mínimo, um processo de reflexão, mas
é nesse momento que o conjunto de ferramentas propostas como solução é implantado.
Essa etapa também ocorreu de forma tranquila, sem resistências ou grandes
dificuldades, havendo pequena insegurança da empresária quanto à atualização do fluxo de
caixa, devido a rotina ser manual, utilizando as informações retiradas do sistema.
Para reduzir essa insegurança, foram realizadas em momentos diferentes da reunião
repetidas atualizações das informações, exercício realizado pela empresária com o pesquisador
observando e orientando. No final da reunião o processo era realizado sem nenhuma dúvida
apresentada.
Considerando as características diferenciadas que as lojas colaborativas têm se
comparadas com as lojas “tradicionais”, optou-se por realizar a apuração do resultado da
empresa B separando as duas fontes de receita: o aluguel de espaços da loja para parceiros,
sendo que, segundo o plano de negócios elaborado antes do início das atividades da empresa, é
previsto que seja a principal receita e responsável maior por gerar lucro e a receita com a venda
dos produtos dos parceiros.
 80

O modelo proposto foi apurar o resultado obtido com o principal objetivo da

empresa, aluguel de espaços para parceiros, confrontando com essa receita todas as despesas e
custos necessários para a existência e manutenção da loja física e virtual que, ao serem listados,
são compatíveis com os custos e despesas fixas.
O resultado dessa apuração demonstra se o plano de negócios está sendo realizado
e, conforme foi apurado, como essa operação ainda está deficitária, torna-se visível o quanto
está faltando, possibilitando elaborar estratégias claras para alcançar o equilíbrio e a obtenção
de resultados positivos nessa operação.
A outra parte apurada no modelo proposto foi o resultado obtido com a receita das
vendas abatendo os custos e despesas relativas às vendas, ou seja, os custos e despesas variáveis.
A empresária não conseguia apurar o resultado dessa operação, não sabendo se a comissão
obtida com as vendas era suficiente para cobrir os custos e despesas geradas pelas vendas.
Ao se aplicar o modelo proposto, pode-se responder a essa dúvida da empresária,
permitindo ver a realidade de cada operação da empresa e assim realizar ação específica em um
ou outro processo gerador de receita da empresa, ou seja, aluguéis de espaços e venda de
produtos.
Assim, quando apurados os resultados verificou-se que a comissão que a empresa
B recebe sobre as vendas é suficiente, gerando, inclusive, um resultado positivo que no
momento atual da empresa foi de grande relevância para cobrir o déficit apresentado na
operação de aluguéis de espaços da loja.
O entendimento dos resultados apresentados, além de responder às dúvidas tidas
pela empresária, demonstrou que, a importância da receita obtida com a comissão das vendas é
maior do que a inicialmente imaginada, pois, no momento, o resultado positivo da operação de
vendas que está zerando o resultado negativo existente na operação de aluguéis de espaços.
Um fator relevante para atingir o equilíbrio nas contas totais da empresa foi a
decisão da empresária em ter na loja um pequeno número de produtos “seus”, isto é, produtos
que nenhum parceiro oferece para os clientes. Assim, ela compra e revende tendo para esses
produtos uma margem de contribuição superior à comissão que recebe da venda dos produtos
dos parceiros.
Porém, ainda que, desconsiderada a receita oriunda da venda dos produtos
“próprios”, a comissão cobrada sobre a venda dos produtos dos parceiros é suficiente para cobrir
os custos gerados pela operação de vendas, análise muito relevante para a empresária e para a
manutenção da estratégia utilizada e negociada com os atuais parceiros.
Um dos motivos preocupantes para a empresária, em relação aos custos variáveis,
 81

é que o imposto gerado e pago pela empresa B é sobre o faturamento total obtido como as Notas
Fiscais de venda são emitidas pela empresa, e não pelo CNPJ do parceiro dono do produto.
Assim, a comissão recebida pela empresa B com a venda dos produtos dos parceiros, precisa
cobrir também o pagamento do imposto gerado.
Concluindo, cita-se uma das respostas da empresária sobre o entendimento de
melhora na gestão da empresa: “Fizemos juntos todas as planilhas de gestão financeira da
empresa: DR, fluxo de caixa, contas a pagar e receber, custos variáveis etc. Tudo isso me ajudou
demais na gestão do dia a dia e do longo prazo.”

6.2.2. Análise do processo realizado

Persistiu a percepção de que as intervenções ocorrem no decorrer de todo o

processo, culminando com a implantação das ferramentas propostas, momento definido pelos
autores Marcondes et al. (2016) como a etapa 5 é denominada de Intervenção.
Assim, de forma gradual, em cada reunião realizada, o processo intervencionista
naturalmente ocorria. Nas etapas anteriores, as ferramentas sugeridas foram apresentadas,
explicadas e justificadas, procedimento que facilitou o momento de implantação realizado na
etapa 5.
As intervenções que naturalmente ocorreram em cada etapa do processo
possivelmente proporcionaram o total afastamento de qualquer resistência à implantação efetiva
das ferramentas propostas.
As reuniões proporcionaram o desenvolvimento e ganho de conhecimento, tanto
para a proprietária da empresa como para o pesquisador, pois as situações vividas servem de
base para a troca de conhecimento e aprendizado, como no caso de apurar resultados olhando
as duas fontes de receita separadamente para depois agrupar os resultados.
Conforme relatado, antes dessa informação ser conhecida, a empresária
desconhecia se o que foi denominado como “operação de vendas” apresentava receita suficiente
para arcar com as despesas e custos gerados pela própria operação. Com a apuração realizada
resolveu-se, talvez, a principal dúvida que a empresária tinha antes de iniciar a pesquisa,
conforme relatou: “Consegui tirar minha maior dúvida, se a minha taxa administrativa cobria
todos os meus custos variáveis. Descobri que sim, e ainda me ajuda no pagamento dos custos
fixos. Isso foi imprescindível para saber como tomar decisões estratégicas na gestão da
empresa.”
 82

Assim, os resultados são apurados em duas colunas separadas: receitas das vendas
com todos os custos e despesas variáveis em uma e receita dos aluguéis dos espaços com todos
os custos e despesas fixas. A última linha apresenta o resultado apurado em cada uma das
colunas, também o resultado total, da coluna totais conforme o Quadro 17 demonstra:

Quadro 17: Demonstrativo do Resultado – Empresa B

Receita com Aluguel de
VERT VERT Totais VERT
Vendas espaços
Receitas 8.907,03 3.661,50 12.568,53
Custo Mercadorias Parceiros 6.295,71 71% 6.295,71 50%
Custo Mercadorias próprias 446,35 5% 446,35 4%
Imposto 356,28 4% 356,28 3%
Comissão 82,00 1% 82,00 1%
Embalagem 80,16 1% 80,16 1%
Taxas de Cartão 125,59 1% 125,59 1%
CMV frente Receita 7.386,09 83% 7.386,09 59%
Aluguel 1.925,72 53% 1.925,72 15%
Energia 282,59 8% 282,59 2%
Água / Esgoto 59,94 2% 59,94 0%
Internet 116,3 3% 116,30 1%
Celular 54,99 2% 54,99 0%
Sistema ERP 339,9 9% 339,90 3%
SITE 0 0% 0,00 0%
Contabilidade 413,93 11% 413,93 3%
Bancos 109,45 3% 109,45 1%
Marketing 134,64 4% 134,64 1%
Salário 1.060,53 29% 1.060,53 8%
INSS 240,37 7% 240,37 2%
FGTS 120,78 3% 120,78 1%
Vale Transporte 220 6% 220,00 2%
Papelaria 0 0% 0,00 0%
Café 227,59 6% 227,59 2%
Manutenções Gerais 10 0% 10,00 0%
TAXA PREFEITURA 0 0% 0,00 0%
RESULTADO 1.520,94 17% -1.655,23 -45% -7.520,39 -60%
Fonte: Elaborado pelo autor
 83

Em todas as reuniões houve grande interesse e disponibilidade da empreendedora

em compartilhar todos os números e demais informações solicitadas, desejando implementar o
mais rápido possível as sugestões realizadas para obter informações mais confiáveis para a
gestão da empresa.
A transferência de conhecimento foi realizada em cada uma das reuniões após o
diagnóstico, partindo da realidade encontrada, transmitindo-as de forma gradual e organizada,
considerando os objetivos propostos na pesquisa.
Assim, iniciada a etapa 4, ao ser apresentada a proposta de solução, foi dedicado
um tempo às ferramentas para apresentar, explicar e implantar cada uma delas, sendo, dessa
maneira, a forma de treinamento utilizada: apresentação, conceituação e utilização na prática.
Nas palavras da empresária: “Fizemos juntos todas as planilhas de gestão financeira da empresa:
DRE, fluxo de caixa, contas a pagar e receber, custos variáveis etc.”

7. Resumo dos Resultados

O objetivo geral da pesquisa é descrever um processo de implementação de controles

de custos, fluxo de caixa e Demonstrativo do Resultado com base no método de Custeio
Variável e Margem de Contribuição, utilizando a abordagem intervencionista. No Quadro 18 é
demonstrada a atual utilização das ferramentas propostas nesta pesquisa pelas empresas.

Quadro 18: Uso das ferramentas propostas nas empresas pesquisadas

Realizava:
Recurso
DENOMINAÇÃO
utilizado
Fluxo de Caixa DR Gestão de Custos

Empresa A ERP Não Não Parcialmente

Empresa B ERP Não Não Parcialmente

Fonte: Elaborado pelo autor

 84

7.1. Diagnóstico, Análise e Proposta de solução

As fases de diagnóstico e análise apresentaram grande importância para este

trabalho, sendo demonstrado por meio das entrevistas realizadas e dos relatos apresentados na
evolução de cada etapa da pesquisa. Se o diagnóstico e a análise das fragilidades não forem
corretamente realizados, a proposta de solução e a forma de implantação do modelo de solução
proposto dificilmente apresentarão os resultados desejados.
Considerando que a transferência de conhecimento partiu da realidade encontrada,
o diagnóstico demonstrou ser a base de referência para a escolha da linguagem e exemplos
utilizados durante a apresentação da proposta de solução. Todos os exemplos utilizados para
apresentar as ferramentas de solução e assim transferir os conhecimentos necessários para
entendimento e domínio do modelo proposto, considerava situação e fatos encontrados e
existentes em cada empresa.
Outra percepção importante no processo de transferência de conhecimento ocorrido
na etapa de apresentação da Proposta de solução, era a atenção individual, pois as reuniões
ocorriam sem a presença de outros empresários, contribuindo para a confiança mútua e maior
liberdade para apresentar dúvidas, questionamentos ou mesmo relatar dificuldades com alguns
dos temas abordados, o que permitiu maior qualidade no compartilhamento do conhecimento.
A adequação dos horários das reuniões à agenda das empresárias também foi um
fator relevante. Embora a pesquisa tenha ocorrido em duas empresas, percebeu-se uma enorme
diferença de disponibilidade de agenda. Enquanto na empresa A as reuniões foram mensais e
com algumas alterações nas datas, na empresa B pode-se realizar uma rotina de reuniões
semanais sem nenhuma alteração.
Embora seja uma amostra reduzida para apresentar alguma conclusão, uma
potencial dificuldade na definição de agenda e rotinas de reuniões conforme aumente a base de
empresas a serem pesquisadas, sendo este um possível ponto de atenção. Como essa pesquisa
ocorreu em duas empresas, essa questão não se demonstrou preocupante para o andamento e
conclusão do processo proposto.
Conforme relatado, a “construção” das ferramentas foi realizada com a participação
das empresárias, sendo apresentada em todas as reuniões uma divisão de tarefas, o que trouxe
dinamismo aos encontros e preparou o ambiente para o momento da implantação do modelo
proposto, o que ocorreu na intervenção.
Importante destacar novamente a utilização de linguagem adequada com o público
alvo. A apresentação dos conceitos técnicos deve ser ajustada, para permitir o real entendimento
 85

e apropriação do conhecimento. Percebeu-se que após a familiaridade com o conhecimento e

conceitos, em ambos os casos, as empresárias já se referiam a termos como: custo da mercadoria
vendida, margem de contribuição, fluxo de caixa previsto e realizado, entre outros, com total
naturalidade.
Os impactos positivos dessa fase foram percebidos nas duas empresas. Porém, os
reflexos da aprendizagem foram mais rápidos na empresa B, possivelmente pela dinâmica
estabelecida de reuniões semanais, porém como o processo na empresa A o processo foi mais
longo, em momento algum a empresária se demonstrou “sobrecarregada” com as mudanças,
enquanto na empresa B houve uma suave preocupação de muita mudança para ser assimilada
em pouco tempo.
No Quadro 19 são apresentados os principais achados durante esta etapa.

Quadro 19: Principais achados no Diagnóstico

Empresa A Empresa B

Não tinha análises comparativas de cenários para

Custos dos produtos não estavam calculados
condução da empresa: quais das opções tem
corretamente
menor custo?

Desconhecimento de como calcular o resultado Desconhecimento de como calcular o resultado

da empresa da empresa

Não tinha visão do fluxo de caixa previsto Não tinha visão do fluxo de caixa previsto

Desconhecimento sobre o real impacto de cada

Não tinha conhecimento das margens obtidas na
fonte de receita
venda dos seus produtos
(comissão de vendas vs aluguel de espaço)

Fonte: Elaborado pelo autor

A empresa A conseguiu implantar melhorias em seus controles de custos, refazendo

os cálculos com os custos de “aluguel de fábrica”, que não estavam sendo considerados
anteriormente. Com o conhecimento dos custos reais de produção, a empresa verificou que a
margem de alguns produtos precisava ser corrigida, em especial de um produto, pois ao ser
considerado o custo de entrega aos clientes, frete, a venda do produto trazia prejuízo para a
empresa.
 86

A empresária da Empresa B afirmou que ao entender e visualizar corretamente os

custos existentes obteve tranquilidade na condução do seu negócio e cresceu a confiança no
processo de negociação de preços com os clientes.
Na empresa B a absorção do conhecimento teórico proporcionou uma reflexão na
forma de análise dos resultados da empresa. Em lojas colaborativas, normalmente, a principal
receita vem da locação de espaços da loja para diversos parceiros comerciais, e a comissão
cobrada sobre a venda dos produtos busca pagar os custos produzidos pela operação de venda,
isto é: impostos, comissão de venda da funcionária, taxa de cartão, custos com embalagens,
custos com divulgação e propaganda, entre outros.
Considerando essas características, buscou-se apurar o resultado de cada
“operação” da empresa, ou seja, analisar o resultado obtido com o faturamento dos aluguéis,
deduzido de todos custos e despesas fixas necessários para a manutenção da empresa, e realizar
uma análise separada do resultado apresentado pela receita das vendas, abatida de todas as
despesas e os custos provenientes desta operação.
Com essa forma de análise pode-se avaliar qual a contribuição que cada fonte de
receita está gerando para a empresa, e assim elaborar estratégias para o crescimento e
aperfeiçoamento do negócio.

7.2. Intervenção

A abordagem intervencionista mostrou-se satisfatória, pois conseguiu alterar parte

da realidade das empresas, atingindo, assim, o objetivo proposto neste estudo. As principais
mudanças registradas nas empresas participantes estão apresentadas resumidamente no
Quadro 20:
 87

Quadro 20: Principais mudanças registradas

Empresa A Empresa B

Custos dos produtos calculados

corretamente e o aprendizado por parte da Aprendizado por parte da empresária de como
empresária de como manter os custos calcular o resultado da empresa - DRE
corretamente calculados e atualizados.

Com o cálculo do DRE analisando separadamente os

dois "processos operacionais" (aluguéis de espaços
Aprendizado por parte da empresária de
da loja e comissão sobre as vendas), pode-se ter
como calcular o resultado da empresa - DR
informações que orientam na tomada de decisões
estratégicas do negócio.

Aprendizado por parte da empresária de

como calcular a margem de contribuição de
Visão antecipada com o fluxo de caixa previsto.
cada produto e tendo melhor critério para
definição dos preços de venda

Fonte: Elaborado pelo autor

Na empresa A, o pesquisador interveio mediante a implantação de uma planilha

eletrônica para cálculo dos custos de cada produto, como resultado do uso dessa ferramenta, a
empresa decidiu descontinuar a venda de um de seus produtos, pois percebeu que o lucro obtido
era próximo a zero, podendo gerar prejuízo quando a venda dependia de frete para entrega.
Também foi implantada uma planilha eletrônica para apurar o resultado obtido em
cada período, um DR formatado conforme a realidade e necessidades da empresa. Por fim, foi
configurado o sistema que a empresa já utilizava apenas para emitir notas fiscais, para
acompanhar o fluxo de caixa da empresa, possibilitando que a empresária tenha também essa
ferramenta de controle gerencial.
Dentro da empresa B, o pesquisador implantou, mediante intervenção, uma planilha
eletrônica para apurar o resultado obtido em cada período – DR – ajustado conforme a
característica da empresa, oferecendo o resultado da operação de locação de espaços da loja
separado do resultado obtido com o processo de vendas dos produtos, apresentando, na última
linha, o resultado consolidado.
Essa visão separada permitiu à empresária entender melhor a realidade da sua
empresa e estabelecer estratégias, considerando as particularidades de cada fonte de receita.
 88

Também foi implantada uma planilha eletrônica para acompanhamento do fluxo de caixa,
considerando que o sistema utilizado pela empresa apresenta o fluxo de caixa apenas de forma
gráfica, não permitindo simulações e previsões diferentes do que está realizado.

8. Contribuições para Pesquisas com Abordagem Intervencionista

Como contribuição teórica deste trabalho pode-se identificar:

1) Sensibilizar microempresários a aderirem à pesquisa foi uma tarefa difícil.

Houve empresários que, nos primeiros contatos e conversas, pareciam aceitar,
mas quando a primeira reunião era agendada, desistiam. Não é possível definir
qual ou quais fatores levaram a essa alteração. A aceitação e a não desistência
das empresárias ficou evidente em participarem da pesquisa, tendo elas o desejo
de resolverem suas dores, maior que o medo de sair da zona de conforto e
realizarem mudanças.
2) A diferença entre as empresas agregou conhecimento e grande experiência ao
processo, demonstrando necessidades parecidas, utilização das mesmas
ferramentas, mas com implantação ajustadas às diferenças.
3) As reuniões realizadas de forma individualizada foram um fator positivo para
que existisse um ambiente de confiança entre os participantes, facilitando a
transmissão e absorção de conhecimentos.
4) A atenção à linguagem utilizada em todo o projeto, adaptando às características
de cada empresárias.
5) As evidências mostram que as reuniões foram um meio intervencionista eficaz
para o desenvolvimento da pesquisa e a implantação das ferramentas sugeridas.

Observou-se que um fator preponderante para a existência de controles é a

percepção das vantagens e ganhos que se obtém com as informações de custos e
acompanhamento das receitas e despesas. Enquanto o empresário não entender claramente as
vantagens, verá apenas as dificuldades em ter rotina e controles financeiros definidos.
Muitas são as demandas dos microempresários, sendo responsáveis por todos, ou
quase todos, os setores da empresa. Com o grande número de demandas diferentes, as tarefas
 89

operacionais tendem a ocupar totalmente a agenda do empresário, que buscando resolver as

demandas, problemas e necessidades que “surgem” não encontra tempo para realizar a gestão
da sua empresa.
Porém, considerando as evidências apresentadas pela pesquisa, conforme relatado,
quanto maior for o entendimento do empresário dos benefícios e vantagens em dedicar um
tempo para as rotinas financeiras e de gestão, maior será a facilidade em encontrar –
“criar/reservar” – agenda.

9. Considerações Finais

Essa pesquisa buscou apresentar contribuições para a teoria obtidas por meio de
uma pesquisa intervencionista realizada, utilizando o framework sugerido por Marcondes et al.
(2016), na implantação dos controles financeiros: Fluxo de caixa, Demonstrativo do Resultado,
Margem de Contribuição e gerenciamento dos custos em microempresas.
Foram estudadas duas microempresas de setores diferentes, uma do comércio e
outra da indústria, ambas com menos de dois anos de operação, ou seja, as duas empresas são
recém-criadas, existindo, em ambas as empresárias, o sonho por empreender. As duas empresas
estão sediadas na cidade de Ribeirão Preto/SP.
Acredita-se haver alcançado a resposta à questão central e os objetivos propostos
inicialmente, considerando-se que foi possível utilizar a metodologia no ambiente
organizacional e elaborar a proposta do modelo conceitual teórico-prático contingencial,
aplicado nas microempresas e com aplicabilidade, também às Pequenas Empresas.
Assim, entende-se que os resultados da pesquisa contribuem com a literatura e
geram conhecimentos úteis para os usuários das informações contábeis gerenciais, pois
apresentou-se um modelo intervencionista de pesquisa em contabilidade gerencial para
microempresas, proporcionando uma aproximação entre pesquisadores e micro e pequenas
empresas que carecem de apoio na condução e aperfeiçoamento de seus processos.
Relevante destacar que, na etapa 4, a proposta de solução foi apresentada para as
empresárias em forma de treinamento, buscando a transferência de conhecimento para o alcance
dos objetivos da pesquisa. Ao se realizar a avaliação final, revelou-se necessária a atenção ao
treinamento, pois ele é a base para a implantação das ferramentas sugeridas.
Portanto, é possível afirmar que, quanto maior for o conhecimento dos
 90

microempresários em gestão de custos e ferramentas de controle financeiro, menor tendência

terá de fechamento desses negócios, pois ao aplicar esses conhecimentos, melhores são as
informações para tomadas de decisões.
A replicação dessa metodologia pode ser realizada considerando alguns pontos de
atenção: necessário que os pesquisadores tenham experiências profissionais com o tema e com
a realidade de micro e pequenas empresas; o treinamento deve ser apresentado em uma
linguagem adequada à realidade dos empresários; mesmo existindo incontestável importância
no tema, a captação de empresas requer esforço e persistência; o modelo utilizado teve
acompanhamento individualizado, o que requer dedicação de maior tempo conforme a base de
empresas pesquisadas aumente.
Por outro lado, o acompanhamento individualizado possibilita maior interação entre
o pesquisador e os empresários, melhor personalização das ferramentas e modelos propostos,
rápido desenvolvimento de confiança mútua, que facilita a implantação das ações de
intervenção.
Os resultados da fase de intervenção mostraram a possibilidade de implementar
ferramentas sem o apoio de ERP ou independente dele, pois as evidências mostravam os
sistemas apresentados com relatórios padronizados, dificultando o entendimento das
empresárias. A principal demanda foi aprender “como fazer”, pois, elas careciam de conceitos
e conhecimento de ferramentas de controle financeiro gerencial, sendo possível modificar essa
situação com a presença do pesquisador.
Outro resultado importante foi o aumento da confiança das empresárias na
condução das suas empresas, fruto da capacitação e maior conhecimento em gestão de custos,
cálculo e análise do resultado e margem de contribuição. Ambas as empresas realizaram
mudanças. Um exemplo foi a eliminação de produtos deficitários ou de margem abaixo da
desejada, o que evidencia a transformação da realidade ocorrida por meio desta pesquisa.
Embora a diferença de periodicidade das reuniões entre as empresas não tenha
apresentado problema para a realização da pesquisa, propôs-se priorizar a periodicidade
semanal, para melhor percepção da evolução das etapas que são mais espaçadas quando as
reuniões são mensais. A redução do intervalo de tempo entre as reuniões melhorou a motivação
e o aproveitamento do conhecimento assimilado de cada etapa.
Uma mudança que pode contribuir para pesquisas com metodologia é realizar
algumas reuniões além das descritas nesta pesquisa em modelo de workshops, reunindo o grupo
ou parte do grupo de empresários participantes para troca de experiências sobre o processo,
além de outros assuntos. Nesse caso, sugere-se evitar a existência de concorrentes diretos no
 91

mesmo encontro.
Os resultados apresentados precisam ser analisados considerando as limitações
deste trabalho que estudou uma amostra de apenas duas microempresas localizadas na cidade
de Ribeirão Preto/SP, sendo uma do setor de comércio varejista e outra uma confecção de peças
femininas, em meio às dificuldades econômicas e sociais geradas pela pandemia de Covid-19.
Em relação às consequências sociais e econômicas surgidas pela pandemia de
Covid-19, embora o funcionamento normal das empresas tenha sido afetado, gerando
importante perda de receitas, a pesquisa pôde ser desenvolvida normalmente, não existindo
percepção de influência negativa nos resultados revelados.
Futuras pesquisas poderão ser conduzidas utilizando a própria amostra das
empresas participantes, podendo investigar os benefícios da intervenção em um intervalo maior
de tempo. No caso da pesquisa ser realizada em empresas com porte de faturamento superior
e/ou com melhores níveis de controles gerenciais, poderá exigir a utilização de técnicas
modernas de controle gerencial.
Finalizando, ressalta-se o alcance do objetivo pré-estabelecido para esta
dissertação, pois foi possível construir e apresentar uma proposta de modelo conceitual,
acreditando que, sua aplicação no ambiente de micro e pequenas empresas poderá ser uma
escolha viável, entre outras, podendo ser construídas com base na literatura e em futuras
pesquisas, considerando-se ser essa uma opção do autor e, certamente, ainda há que ser
ampliado e melhorado in continuum.
Espera-se que a pesquisa realizada possa ser um referencial metodológico e
conceitual em outros contextos, dada a importância da Gestão de Custos e dos controles
financeiros para as Micro e Pequenas Empresas, geradoras de empregos e representam
significativa participação na economia do País.
 92

10. Referências

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WESTIN, O.; ROBERTS, H. I. Interventionist research – the puberty years: an

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ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de caixa: uma decisão de planejamento e controle

financeiros. 9. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzatto, 2001.
 99

APÊNDICE A - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Eu, ...(nome da pessoa, nacionalidade, idade, estado civil, profissão, endereço, RG),
proprietária, gestora e representante legal da empresa ...(nome da pessoa, CNPJ) estou sendo
convidado a participar de um estudo denominado Gestão de custos e implantação de controles
financeiros: uma proposta para melhoria na gestão de microempresas a partir da
abordagem intervencionista, cujos objetivos e justificativas são: descrever, por meio da
abordagem intervencionista, os processos de gestão e geração de conhecimento na implantação de
gestão dos custos e de controles financeiros em microempresas, e identificar os fatores que possibilitem
a implementação desse conhecimento nas microempresas. Considerando a relevância das
microempresas na economia brasileira como empregadoras e geradoras de renda, a sustentabilidade
econômica dessas empresas tem significativa importância para a sociedade. Assim, estudos que
busquem auxiliar na gestão de empresa, também melhorar seus resultados, apresentam importância
tanto acadêmica e quanto social. Dessa maneira, este estudo busca contribuir no desenvolvimento de
uma ferramenta com fácil aplicação por gestores de microempresas e, na possibilidade de sua
utilização por outros pesquisadores em futuros trabalhos. Espera-se, também que os resultados
práticos alcançados aproximem, ainda mais, pesquisadores e práticos, facilitando o desenvolvimento
de parcerias, e contribuam com a divulgação e estudo de pesquisas intervencionistas em
microempresas.
A minha participação voluntária neste estudo será no sentido de fornecimento de dados e
informações da empresa que forem solicitadas pelo pesquisador.
Fui alertada, compreendi e autorizo o caráter intervencionista da pesquisa a se realizar, e que este
poderá modificar a realidade atual dos processos de gestão e controle da minha empresa.
Recebi esclarecimentos que por ser uma pesquisa, e os resultados positivos ou negativos somente
serão obtidos após a sua realização.
Entendo que se trata de um projeto de pesquisa, portanto estou de acordo com os objetivos e a
publicação desse estudo, autorizando a divulgação do nome da empresa.
Também fui informada de que posso me recusar a participar do estudo, ou retirar meu
consentimento a qualquer momento, sem precisar justificar.
Enfim, tendo sido orientado quanto ao teor de todo o aqui mencionado e compreendido a natureza
e o objetivo do já referido estudo, manifesto meu livre consentimento em participar, estando totalmente
ciente de que não há nenhum valor econômico, a receber ou a pagar, por minha participação.

Ribeirão Preto, ... de ... de 2020.

Nome e assinatura do sujeito da pesquisa

Nome(s) e assinatura(s) do(s) pesquisador(es) responsável(responsáveis)

 100

APÊNDICE B - Tela para colocar os saldos iniciais das contas

Fonte: Elaboração própria (2021)

 101

APÊNDICE C - Tela de configuração das contas de receita

Fonte: Elaboração própria (2021)

 102

APÊNDICE D - Tela de configuração das contas de gastos

Fonte: Elaboração própria (2021)

 103

APÊNDICE E - Cadastro dos fornecedores

Fonte: Elaboração própria (2021)

 104

APÊNDICE F - Tela inicial de acesso aos relatórios gerenciais

Fonte: Elaboração própria (2021)

 105

APÊNDICE G - Relatório de conciliação bancária

Fonte: Elaboração própria (2021)

 106

APÊNDICE H - Relatório de fluxo de caixa diário

Fonte: Elaboração própria (2021)

 107

APÊNDICE I - Relatório de fluxo de caixa mensal – parte 1

Fonte: Elaboração própria (2021)

 108

APÊNDICE J - Relatório de fluxo de caixa mensal – parte 2

Fonte: Elaboração própria (2021)

 109

APÊNDICE K - Dashboard – Indicadores relevantes – parte 1

Fonte: Elaboração própria (2021)

 110

APÊNDICE L - Dashboard – Indicadores relevantes – parte 2

Fonte: Elaboração própria (2021)

 111

APÊNDICE M – Questionário Prévio Empresa A

1) Qual é a história da sua empresa: quanto tempo de funcionamento; quais os

principais motivos que levaram você a abrir sua empresa; você tinha experiência
anterior no empreendedorismo; qual a sua formação?
Sou formada em licenciatura em Química pela Universidade de São Paulo e dei início
ao Mestrado em Educação também pela Universidade de São Paulo.
A EcoMarias começou a ser pensada em meio ao mestrado, na primeira metade de 2019,
fruto de mudanças pessoais que se tornaram também profissionais ao longo desse mesmo ano.
Sempre me imaginei como idealizadora de uma marca, inicialmente de roupas, devido ao ramo
da minha família, que é composta inteiramente, ou melhor dizendo, em sua grande maioria, por
empresários do ramo têxtil.
A ideia e a vontade de tomar conta do meu próprio negócio, vendendo minhas próprias
ideias foi crescendo e se tornando o único objetivo que buscava e o único futuro em que eu me
enxergava feliz.
Assim, surgiu a EcoMarias, furto de uma mudança pessoal, somado com a expertise dos
meus familiares em relação ao seguimento da moda, sendo sempre apoiada e incentivada pela
família.

2) Quais as principais dificuldades vividas até o momento na condução da sua

empresa: tantos fatores externos (crise financeira, concorrência etc.) como fatores
internos (controle financeiro, dificuldades em processos produtivos, ou de vendas,
ou logístico etc.)?
Hoje sou responsável e executora de todas as etapas da minha empresa, cuidando de
“ponta a ponta”, desde a criação e produção até o contato com o cliente, venda e a entrega.
O que considero minha maior dificuldade é articular todos esses setores que dependem
de mim, fazendo com que “rodem” de maneira saudável. Confesso que é complexo demais
preencher as planilhas ao mesmo tempo que produzir meu produto e vender para meu cliente.
As vendas caem, pois me falta organização e tempo para estudar marketing e vendas
diretas, caindo as vendas entro em crise para manter a fábrica rodando, depois volto todas as
minhas energias para venda e me esqueço de preencher as planilhas ou de cuidar de um pós-
venda.
O controle financeiro tem sido realizado com base no extrato bancário, assim,
acompanho os recebimentos e faço os pagamentos. As compras de materiais para produção são
feitas apenas quando tem dinheiro na conta corrente, sendo essa a minha referência se estou
 112

tendo algum lucro com a empresa. Mas, me sinto muitas vezes angustiada por não saber se a
empresa está dando resultado e não saber como calcular o lucro, o que traz uma incerteza sobre
a continuidade da empresa.
Outro problema grave é o de logística. Gerenciar os envios dentro da cidade além do
valor do frete são grandes desafios, chegando a impedir algumas vendas.

3) Em relação às dificuldades relatadas, quais ações foram realizadas para superar

essas dificuldades? Informar ações que realizou e que deu certo, ações que não
deram certo e, se teve dificuldades para o início do tratamento.
Tendei calcular a quantidade de produtos que preciso vender mensalmente,
desenvolvendo uma meta, pois seria muito útil pra mim, mas não sei se fiz corretamente.
Programei um cronograma de postagem nas redes sociais, o que me ajudou a ganhar
tempo e manter a constância necessária.
Agora, busquei negociar uma logística com o moto entregador para que fossem pagas
mensalidades ao invés de corrida a corrida, e não deu certo. Busquei uma transportadora
particular, mas também não foi benéfico, pois os valores eram parecidos com o dos correios.
Tenho dificuldade em utilizar a planilha, então controlo as finanças da empresa com
anotações no caderno e o extrato bancário e estou buscando ganhar uma disciplina que funcione
para mim, pelo menos em relação a registrar as entradas e saídas, por enquanto.
E uma das maiores dificuldades é tentar retirar a venda pessoal, transformando em uma
venda que se assemelha com os e-commerces convencionais, com sites ou em marketplaces.
 113

APÊNDICE N – Questionário Prévio Empresa B

1) Qual é a história da sua empresa: quanto tempo de funcionamento; quais os

principais motivos que levaram você a abrir sua empresa; você tinha experiência
anterior no empreendedorismo; qual a sua formação?

Sou formada em Publicidade e Propaganda, técnica em Turismo e Pós em

Gerenciamento. Já atuei com agências de Publicidade, marketing e eventos, mas não tinha
experiência em empreendedorismo, apesar de esse sempre ter sido meu objetivo, desde a
formação.
A Casa Soho foi inaugurada em novembro de 2019.

2) Quais as principais dificuldades vividas até o momento na condução da sua

empresa: tantos fatores externos (crise financeira, concorrência etc.) como fatores
internos (controle financeiro, dificuldades em processos produtivos, ou de vendas,
ou logístico etc.)?
Começa o fato de a Casa Soho não ser uma loja “normal”,, e sim uma loja colaborativa.
Todos os processos internos são diferentes e não existe uma regulamentação específica para
este tipo de loja, por isso, as dificuldades aparecem em todas as áreas: regulamentação,
burocracia excessiva, controle financeiro mais complexo, dependência de terceiros para gerir
estoques e vendas. Além disso, a pandemia atrapalhou bastante o movimento na loja e
prejudicou financeiramente.

3) Em relação às dificuldades relatadas, quais ações foram realizadas para superar

essas dificuldades? Informar ações que realizou e que deu certo, ações que não
deram certo e se teve dificuldades para o início do tratamento.

Já conversei com diversos contadores e advogados para encontrar uma maneira de

diminuir as burocracias e encontrar maneiras mais simples de trabalhar. Mas nenhuma ainda
resolveu os problemas relativos à emissão de notas fiscais dos produtos que recebo.
Uma opção é receber os produtos com uma nota fiscal de consignação. O problema é
que a maioria dos meus parceiros são microempresários e não estão dispostos a realizar esse
trabalho sem ter certeza de qual receita terá com a venda dos seus produtos.
 114

Assim, como o interesse em ter os parceiros é meu, acaba que fico responsável por
realizar essa emissão, o que me toma muito tempo para execução e controle desse fluxo
constante de mercadorias.
Outra questão é que, muito dos meus parceiros não têm CNPJ, o que impede que eles
emitam notas fiscais. E essa burocracia me consome tempo dificultando a gestão das outras
áreas da empresa.
 115

APÊNDICE O – Questionário após intervenção – Empresa A

1) Compare sua visão sobre a gestão da empresa hoje com a forma/informações que
você tinha antes do início da pesquisa.
Hoje consigo compreender a relevância das tais planilhas, ainda me falta disciplina, mas
consegui entender a necessidade de preenchê-las.
Outra grande lição foi o cálculo correto do valor do meu produto e o entendimento de
alguns termos como ticket médio, margem de contribuição, ponto de equilíbrio, e outros.
Percebo estar mais bem preparada para realizar a gestão e acompanhamento da minha
empresa.

2) Entre as dificuldades que a pesquisa se propôs a apresentar uma proposta de

solução, essas propostas foram apresentadas? Você percebe melhora na gestão da
empresa?
Sem dúvida, meu maior ganho foi em relação à precificação correta dos meus produtos,
o entendimento de metas semanais, mensais e semestrais e a compreensão da importância de se
ter um cálculo fino do controle de caixa.
Antes de ser realizada a revisão dos custos dos meus produtos, eu estava feliz com a
venda de um KIT que criei com dois produtos próprios e uma embalagem de latinha comprada
de um fornecedor.
Assim que os custos foram corretamente calculados, percebi que o preço de venda que
estava praticando para o Kit não me trazia praticamente nenhum ganho financeiro e ao
considerar o pagamento do valor do frete, eu estava tendo prejuízo com a venda do Kit que era
naquele momento o produto responsável pela maior parte do meu faturamento.
Outro ponto que percebi foi que, o fata de ter separado um tempo mensalmente para
realizar reuniões de andamento da pesquisa, naturalmente me faziam olhar e pensar sobre a
empresa, sendo um grande ganho indireto oferecido por participar da pesquisa.

3) Houve alguma mudança ou descoberta em relação aos números da empresa que

você considera mais relevante? Pode justificar?
Hoje, com os preços corrigidos e fazendo a gestão dos custos, pude aumentar meu
caixa. Infelizmente o momento, devido a pandemia, não é um dos mais adequados para termos
um parâmetro de números reais, mas já consegui perceber mudanças positivas.
 116

APÊNDICE P – Questionário após intervenção – Empresa B

1) Compare sua visão sobre a gestão da empresa hoje com a forma/informações que
você tinha antes do início da pesquisa.

Hoje eu tenho informações financeiras sobre minha empresa que eu não tinha antes das
nossas reuniões. Eu não tinha uma visão sobre os números e com isso não conseguia saber o
quanto estava crescendo ou perdendo e nem planejar ações futuras.

2) Entre as dificuldades que a pesquisa se propôs a apresentar uma proposta de

solução, essas propostas foram apresentadas? Você percebe melhora na gestão da
empresa?
Sim. Fizemos juntos todas as planilhas de gestão financeira da empresa: Demonstrativo
do Resultado, fluxo de caixa, contas a pagar e receber, custos fixos e custos variáveis etc. Tudo
isso me ajudou demais na gestão do dia a dia e do longo prazo.

3) Houve alguma mudança ou descoberta em relação aos números da empresa que

você considera mais relevante? Pode justificar?
Consegui tirar minha maior dúvida que era se a minha taxa administrativa cobria todos
os meus custos variáveis. Descobri que sim, e que ainda me ajuda no pagamento dos custos
fixos. Isso foi imprescindível para saber como tomar decisões estratégicas na gestão da
empresa.