Esa 2022

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ
CAMPUS DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO:

LUA NOVA CONFECÇÕES
ROBERTA MÜLLER
MARECHAL CÂNDIDO RONDON

2022
UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ
CAMPUS DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO GERAL
ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO

LUA NOVA CONFECÇÕES
ROBERTA MÜLLER
Relatório de Estágio apresentado à disciplina

do Estágio Supervisionado em Administração,
Universidade Estadual do Oeste do Paraná
como pré-requisito para obtenção do grau de
Bacharel em Administração.
Orientadora Profa. Dra. Márcia Meira Berti
Fiorin
Coorientadora Profa. Me. Cinara Kottwitz
Manzano Brenzan
MARECHAL CÂNDIDO RONDON

2022
DEDICATÓRIA
À minha avó Nelma Lindner,

que sempre estará no meu coração.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter me sustentado durante todos esses

anos, mesmo com todos os obstáculos encontrados.
Agradeço à minha avó, que sempre esteve comigo, me apoiando e me
ajudando em todos meus anos de faculdade, me cuidou até o último minuto e hoje me
ilumina, de onde quer que esteja.
À minha mãe, que me auxilia da forma que pode, mesmo distante, sempre se
faz presente e me apoia em todas as decisões. Sou muito grata por tudo que fez por
mim e continua fazendo.
À minha irmã Eduarda, que sempre me incentivou a continuar minha faculdade.
Hoje não pode mais estar presente para vibrar, mas sei que olha por mim e torce para
que eu alcance todos os meus sonhos.
À minha amiga, Daniele Nienkoetter, que esteve comigo durante todos os anos
da faculdade, me apoiou e me amparou nos melhores e piores momentos, esteve
comigo quando tudo parecia desabar e se fez presente quando eu mais precisava.
Agradeço aos meus amigos, que mesmo me ausentando de encontros e festas,
continuaram me apoiando, me auxiliando e me incentivando a finalizar este trabalho.
Aos que sabem que sempre estarão no meu coração, para o resto da vida.
Gratidão a todos meus colegas e professores do curso de Administração da
Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE, Campus Marechal Cândido
Rondon, que estiveram presentes durante estes anos de graduação, sou muito grata
a todo conhecimento repassado. Em especial, a minha amiga, confidente e mestra,
Cinara Kottwitz Manzano Brenzan, que me apoiou e me deu forças para continuar até
a entrega final deste trabalho. À minha orientadora, Márcia Meira Berti Fiorin, por todo
conhecimento repassado, pelas várias horas de conversa para repassar o máximo de
conhecimento que pode, por toda a dedicação, sugestão e conselhos que foram
fundamentais para que concluíssemos este trabalho. Obrigada por tudo professoras,
vocês foram incríveis!
Por fim, a Sra. Marta Grings, por me receber tão bem, abrir as portas de sua
empresa, fornecendo todas as informações necessárias para a conclusão, com
excelência, deste trabalho, muito obrigada por confiar em mim!
Não temas, porque eu estou contigo; não te assombres, porque eu sou teu
Deus; eu te fortaleço, e te ajudo, e te sustento com a destra da minha justiça.
Isaías – 41:10
RESUMO
O presente Estágio Supervisionado em Administração (ESA) foi realizado na empresa

Grings e Cia Ltda, nome fantasia Lua Nova Confecções, localizada na cidade de Nova
Santa Rosa, no Paraná. Teve como objetivo o diagnóstico dos processos das cinco
grandes áreas da administração, sendo elas: produção, mercadológica, finanças,
recursos materiais e humanos. Foram apresentadas melhorias em todas as áreas,
bem como as ferramentas do Método de Análise e Solução de Problemas (MASP). O
ESA foi realizado durante o ano letivo de 2021/2022, para isso foram realizadas visitas
periódicas à empresa e conversas semanais com a proprietária, com questionários,
entrevistas e observações com todos os colaboradores da empresa. A empresa Lua
Nova Confecções tem muitos pontos fortes com relação a qualidade do produto e
clientes já consolidados, fiéis à marca e atendimento em toda a região. Porém, como
todas as empresas, a Lua Nova Confecções também possui pontos fracos, que foram
analisados no decorrer deste estudo, como a falta da padronização do processo e a
falta de um software de gestão de entradas e saídas. Uma sugestão que teve o estudo
da viabilidade econômica, foi a questão da compra de uma máquina sofisticada e de
última geração todo ano. Como resultado, pode haver melhoria significativa no
desempenho produtivo da empresa.
Palavras-Chaves: Administração, Estágio, MASP, sugestões de melhoria

ABSTRACT
The present Supervised Internship in Management was performed at Grings e Cia Ltda
company, fantasy named Lua Nova Confecções, located at Nova Santa Rosa, Parana.
It aimed the diagnosis of the five principles of great management: production,
controlling, planning, leading and staffing. The improvements in every area were
presented, as the Methodology of Analysis and Problem Solving (MASP). The
internship occurred over the school year 2021/2022, for that periodic visits to the
company were done, along with weekly meetings with the owner and staff, with
questionnaires, interviews and observations. The Lua Nova Confecções company has
many strong spots related to products quality and consolidated clients, brand loyal,
and attending the entire region. However, as many other business, Lua Nova
Confecções as has weak spots that were analyzed over the study, as the lack of
manufacturing pattern and absence of an input and output management software. A
suggestion based on the economic feasibility study was the purchase of a
sophisticated last generation machine every year. As a result, a significant
improvement on manufacturing process can be achieve in the company.
Keywords: Administration, internship, MASP, improvement suggestions

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Exemplo de Diagrama de Pareto ................................................................ 23

Figura 2 Aspecto Esquemático do Diagrama de Ishikawa ........................................ 24
Figura 3 Matriz GUT .................................................................................................. 25
Figura 4 Ciclo PDCA ................................................................................................. 27
Figura 5 Localização ................................................................................................. 31
Figura 6 Linha do Tempo .......................................................................................... 33
Figura 7 Organograma .............................................................................................. 34
Figura 8 Fluxograma do Pedido ................................................................................ 37
Figura 9 Quadro 5S’s ................................................................................................ 42
Figura 10 Matriz SWOT Produção ............................................................................ 45
Figura 11 Matriz Ishikawa ......................................................................................... 48
Figura 12 Principais itens consumidos ...................................................................... 59
Figura 13 Motivos relevantes para consumir o produto ............................................. 59
Figura 14 Grau geral de satisfação com os produtos ................................................ 60
Figura 15 Matriz SWOT ............................................................................................. 61
Figura 16 Modelo de balanço patrimonial ................................................................. 68
Figura 19 Matriz SWOT ........................................................................................... 106
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Exemplo de Folha de Verificação ............................................................... 23

Tabela 2 Ficha descritiva .......................................................................................... 36
Tabela 3 Estrutura Diagnosticada na área de produção ........................................... 36
Tabela 4 Quadro 5W2H ............................................................................................ 49
Tabela 5 Matriz GUT ................................................................................................. 49
Tabela 6 Ciclo PDCA ................................................................................................ 50
Tabela 7 Quadro de Produtos ................................................................................... 52
Tabela 8 Quanto a satisfação dos clientes ................................................................ 60
Tabela 9 5W2H ......................................................................................................... 62
Tabela 10 Características das contas a pagar .......................................................... 66
Tabela 11 Balanço patrimonial .................................................................................. 69
Tabela 12 Análise horizontal ................................................................................... 741
Tabela 13 Análise vertical do balanço patrimonial .................................................... 74
Tabela 14 DRE .......................................................................................................... 76
Tabela 15 Análise horizontal do DRE ........................................................................ 77
Tabela 16 Índices econômico-financeiros ................................................................. 78
Tabela 17 Matriz GUT ............................................................................................... 82
Tabela 18 5W2H ....................................................................................................... 82
Tabela 19 Cálculo de viabilidade econômica ............................................................ 83
Tabela 20 Fluxo projetado ......................................................................................... 84
Tabela 21 5W2H ....................................................................................................... 91
Tabela 22 Curva ABC de estoques ........................................................................... 92
Tabela 23 Atividades da área de Recursos Humanos .............................................. 96
Tabela 24 Remuneração por cargo ........................................................................... 99
Tabela 25 Retenção de funcionários ....................................................................... 102
Tabela 26 Liderança................................................................................................ 103
Tabela 27 Qualidade de vida no trabalho ................................................................ 103
Tabela 28 Programas de remuneração ................................................................... 104
Tabela 29 Cultura organizacional ............................................................................ 105
Tabela 30 Clima organizacional .............................................................................. 105
Tabela 31 5W2H ..................................................................................................... 107
Tabela 32 PDCA ..................................................................................................... 107
LISTA DE IMAGENS
Imagem 1 - Setor de Costura .................................................................................... 40

Imagem 2 - Setor de Corte e Estoque ....................................................................... 41
Imagem 3 Exemplo de Promoções ........................................................................... 55
Imagem 4 Feed do Instagram ................................................................................... 55
Imagem 5 Folder Capa e Contracapa ....................................................................... 56
Imagem 6 Folder ....................................................................................................... 57
Imagem 7 Folder ....................................................................................................... 57
Imagem 8 Cadastro Google Ads ............................................................................... 84
Imagem 9 Modelo de máquina de costura ................................................................ 84
Imagem 10 Tipos de recursos ................................................................................... 86
Imagem 11 Estoque ideal .......................................................................................... 93
Imagem 12 Estoque da empresa .............................................................................. 93
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................18
1.1 OBJETIVO ....................................................................................................... 19
1.1.1 Objetivo geral ........................................................................................... 19
1.1.2 Objetivos específicos .............................................................................. 19
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 19
1.3 METODOLOGIA .............................................................................................. 20
1.3.1 Quantitativa .............................................................................................. 21
1.3.2 Qualitativa ................................................................................................ 21
1.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................................. 22
1.4.1 Ficha de verificação................................................................................. 22
1.4.2 Diagrama de Pareto ................................................................................. 23
1.4.3 Diagrama de Ishikawa ............................................................................. 23
1.4.4 Matriz GUT ................................................................................................ 24
1.4.5 Análise 5W2H ........................................................................................... 25
1.4.6 Análise SWOT .......................................................................................... 26
1.4.7 Ciclo PDCA ............................................................................................... 26
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................... 27
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................29
2.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA ............................................................... 29
2.1.1 Informações gerais .................................................................................. 29
2.1.2 Localização do estabelecimento ............................................................ 30
2.1.3 Diretrizes .................................................................................................. 31
2.2 DADOS GERAIS DA EMPRESA ..................................................................... 31
2.2.1 Breve histórico ......................................................................................... 31
2.2.2 Linha do tempo ........................................................................................ 32

2.2.3 Estrutura organizacional ......................................................................... 33
2.2.4 Novas tecnologias ................................................................................... 34
3 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .......................................35
3.1 ASPECTOS GERAIS DA PRODUTIVIDADE ................................................... 36
3.1.1 Diagnóstico .............................................................................................. 36
3.1.2 Análise crítica com embasamento teórico ............................................ 36
3.1.3 Fluxograma do pedido ............................................................................ 36
3.2 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ...................................................................... 37
3.2.1 Diagnóstico .............................................................................................. 38
3.3 LAYOUT DE PRODUÇÃO ............................................................................... 38
3.3.1 Diagnóstico .............................................................................................. 38
3.3.3 Sugestão de Melhoria .............................................................................. 41
3.4 MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS ......................................................... 43
3.4.1 Diagnóstico .............................................................................................. 43
3.5 CUSTO DE PRODUÇÃO ................................................................................. 43
3.6 MELHORIA SUGERIDA PARA A ÁREA DE PRODUÇÃO .............................. 44
3.7 FERRAMENTAS .............................................................................................. 44
3.7.1 Matriz SWOT ............................................................................................. 44
3.7.2 PDCA......................................................................................................... 46
3.7.3 Matriz Ishikawa ........................................................................................ 48
3.7.4 5W2H ......................................................................................................... 48
3.7.5 Matriz GUT ................................................................................................ 49

3.9 CONSIDERAÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
............................................................................................................................... 50
4 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING E VENDAS .............................................51
4.1 COMPOSTO DE MARKETING ........................................................................ 51
4.1.1 Pesquisa ................................................................................................... 51
4.1.2 Planejamento ........................................................................................... 51
4.1.3 Produto ..................................................................................................... 52
4.1.4 Publicação ................................................................................................ 52
4.1.5 Promoção ................................................................................................. 53
4.1.6 Propagação .............................................................................................. 53
4.1.7 Personalização ......................................................................................... 53
4.1.8 Precisão .................................................................................................... 54
4.2 REDES SOCIAIS ............................................................................................. 54
4.2.1 Diagnóstico .............................................................................................. 54
4.3 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ....................................................... 58
4.3.1 Diagnóstico .............................................................................................. 58
4.3.3 Pesquisa com o Consumidor ................................................................. 58
4.4 FERRAMENTAS .............................................................................................. 61
4.4.1 Matriz SWOT ............................................................................................. 61
4.4.2 5W2H ......................................................................................................... 62
4.5 SUGESTÕES DE MELHORIA DA ÁREA ........................................................ 62
4.6 VIABILIDADE ECONÔMICA DA APLICAÇÃO DA MELHORIA SUGERIDA ... 63
4.6.1 Retorno sobre o investimento – ROI ...................................................... 64
4.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA ÁREA DE MARKETING E VENDAS ............. 64
5 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA ......................................................................65
5.1 ANÁLISE CRÍTICA COM EMBASAMENTO TEÓRICO ................................... 65

5.2 DIAGNÓSTICO ................................................................................................ 65
5.3 ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA .................................. 65
5.3.1 Contas a pagar ......................................................................................... 66
5.3.2 Contas a receber ...................................................................................... 66
5.4 CONTROLE E OPERAÇÃO DO CAIXA .......................................................... 67
5.4.2 Diagnóstico .............................................................................................. 67
5.5 DEMONSTRAÇÕES E ANÁLISES CONTÁBEIS............................................. 67
5.5.2 BALANÇO PATRIMONIAL ........................................................................ 68
5.5.2.1 Diagnóstico ........................................................................................... 68
5.5.3 ANÁLISE HORIZONTAL............................................................................ 69
5.5.3.1 Diagnóstico ........................................................................................... 69
5.5.4 ANÁLISE VERTICAL ................................................................................. 72
5.5.4.1 Diagnóstico ........................................................................................... 72
5.5.5 DRE 75
5.5.5.1 Diagnóstico ........................................................................................... 75
5.5.6 ANÁLISE HORIZONTAL DO DRE ............................................................. 76
5.6 ÍNDICES FINANCEIROS ................................................................................. 78
5.6.1 Índices de liquidez ................................................................................... 79
5.6.1.1 Diagnóstico ........................................................................................... 79
5.6.2 ÍNDICES DE ENDIVIDAMENTO ............................................................... 79
5.6.2.1 Diagnóstico ........................................................................................... 79
5.6.3 ÍNDICE DE ATIVIDADE ............................................................................. 80
5.6.3.1 Diagnóstico ........................................................................................... 80
5.6.4 ÍNDICE DE RENTABILIDADE ................................................................... 80

5.6.4.1 Diagnóstico ........................................................................................... 80
5.7 SUGESTÃO DE MELHORIA............................................................................ 80
5.8 FERRAMENTAS .............................................................................................. 81
5.8.1 Matriz SWOT ............................................................................................. 81
5.8.2 Matriz GUT ................................................................................................ 82
5.8.3 5W2H ......................................................................................................... 82
5.9 VIABILIDADE ECONOMICA DE COMPRA ..................................................... 83
5.9.1 Cálculo de Viabilidade Econômica ......................................................... 83
5.9.2 Fluxo Projetado ........................................................................................ 83
5.10 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA ÁREA DE FINANÇAS ................................. 84
6 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS ...............86
6.1 GESTÃO DE ESTOQUE .................................................................................. 86
6.1.2 Diagnóstico .............................................................................................. 87
6.2 GESTÃO DE COMPRAS ................................................................................. 87
6.2.2 Diagnóstico .............................................................................................. 88
6.3 GESTÃO DE RECURSOS PATRIMONIAIS .................................................... 88
6.3.2 Diagnóstico .............................................................................................. 89
6.4 FORNECEDORES ........................................................................................... 89
6.4.2 Diagnóstico .............................................................................................. 89
6.5 FERRAMENTAS .............................................................................................. 90
6.5.1 Matriz SWOT ............................................................................................. 90
6.5.2 5W2H ......................................................................................................... 91
6.5.3 Curva ABC de estoque ............................................................................ 92

6.6 SUGESTÕES ................................................................................................... 92
6.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA ÁREA DE RECURSOS MATERIAIS E

PATRIMONIAIS ..................................................................................................... 93
7 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ..............................................95
7.1 Análise crítica com embasamento teórico................................................... 95
7.2 Diagnóstico..................................................................................................... 95
7.3 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS .......................................................... 96
7.3.2 Diagnóstico .............................................................................................. 96
7.4 LEGISLAÇÃO TRABALHISTA ......................................................................... 97
7.4.2 Diagnóstico .............................................................................................. 97
7.5 RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, MOTIVAÇÃO E ORIENTAÇÃO DE

FUNCIONÁRIOS.................................................................................................... 97
7.5.2 Diagnóstico .............................................................................................. 98
7.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPENSAÇÃO .................................... 98
7.6.2 Diagnóstico .............................................................................................. 98
7.7 REMUNERAÇÃO ............................................................................................. 99
7.7.2 Diagnóstico .............................................................................................. 99
7.8 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ....................................................... 99
7.8.1 Análise crítica com embasamento teórico .......................................... 100
7.8.2 Diagnóstico ............................................................................................ 100
7.9 AS DIFERENTES GERAÇÕES E O MERCADO DE TRABALHO ................. 100
7.9.1 Análise crítica com embasamento teórico .......................................... 100

7.9.2 Diagnóstico ............................................................................................ 100
7.10 FERRAMENTAS .......................................................................................... 101
7.10.1 Pesquisa de clima organizacional ...................................................... 101
7.10.2 Matriz SWOT ......................................................................................... 106
7.10.3 5W2H ..................................................................................................... 106
7.10.4 PDCA..................................................................................................... 107
7.11 SUGESTÕES DE MELHORIA PARA A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

............................................................................................................................. 107
7.12 CONSIDERAÇÕES FINAIS ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ................ 108
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................108
REFERÊNCIAS...................................................................................................110
1 INTRODUÇÃO
Segundo dados da empresa IEMI Inteligência de Mercado, o segmento de

cama, mesa e banho alcançou em 2017 R$ 17,95 bilhões em valor de produção, e R$
954,6 milhões em volume de peças, o que movimentou um mercado que envolve
desde confecção a venda por atacado e varejo. Por serem itens necessários em todas
as classes econômicas, esse segmento tem como característica o consumo regular.
Almeida (1995) sustenta que as pequenas empresas não têm o hábito de
fazer reflexões estratégicas, mas, quando o fazem, com frequência percebem que
pequenas mudanças de rumo podem modificar completamente os resultados. Os
efeitos do planejamento em pequenas empresas são na maioria das vezes muito
relevantes, visto que auxiliam essas empresas a se concentrar nas prioridades e
oportunidades de longo prazo. Hamel e Prahalad (1995, p. 94) citam que “muitas
vezes, o que impede a empresa de imaginar o futuro e descobrir um novo espaço
competitivo não é o desconhecimento do futuro, mas o fato de que os gerentes tendem
a olhar o futuro através da perspectiva estreita dos atuais mercados servidos”.
Juntando essas necessidades, o Estágio Supervisionado em Administração
(ESA), torna-se requisito necessário e de caráter obrigatório para formação do
acadêmico bacharel em Administração da Universidade Estadual do Oeste do Paraná,
visto que se pode relacionar a teoria, adquirida no decorrer do curso, nas situações
práticas de uma organização.
A empresa escolhida para a realização do ESA foi a Lua Nova Confecções,
razão social Grings e Cia Ltda, localizada em Nova Santa Rosa, Paraná. Trata-se de
uma indústria de artefatos têxteis para uso doméstico como cama, mesa e banho. O
foco maior da empresa é a confecção de cobertores e artigos para cama. O estudo foi
realizado com base nas cinco principais áreas funcionais da empresa, sendo elas:
Administração de Recursos Humanos, Administração da Produção e Operações,
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais, Administração Financeira e
Administração Mercadológica.
19
1.1 OBJETIVO
1.1.1 Objetivo geral
O objetivo deste relatório, consiste em analisar e desenvolver diagnósticos nas

diferentes áreas funcionais (Administração Financeira, Administração de Recursos
Materiais e Patrimoniais, Administração de Produção e Operações, Administração
Mercadológica e Administração de Recursos Humanos) da organização, com a
identificação dos procedimentos atuais de gestão adotados em contraste com a
literatura da administração, como também, quando necessário, propor sugestões que
contribuam para a competitividade e a melhoria nos processos da empresa.
1.1.2 Objetivos específicos
Para atingir o objetivo geral, apresentam-se os seguintes objetivos

específicos:
A) Elaborar um diagnóstico de cada uma das cinco áreas, sendo elas:
Administração Financeira, Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais,
Administração Mercadológica, Administração de Produção e Operações e
Administração de Recursos Humanos. Identificar a forma que são realizados os
procedimentos dentro da organização e fazer uma comparação com a teoria;
B) Analisar os processos, realizando análise crítica com base no referencial
teórico;
C) Propor sugestões de melhorias à empresa e, quando necessário, apresentar
viabilidade financeira para implementação de melhorias.
1.2 JUSTIFICATIVA
A realização do presente estágio tem como objetivo trazer contribuições,

principalmente para o acadêmico, o qual possui a necessidade de aplicar o conteúdo
estudado durante o curso e de compreender de forma prática a situação da empresa,
com a concorrência, com os seus problemas internos, com os seus colaboradores.
Com esta análise é possível que o acadêmico proponha sugestões de melhorias que
20
podem contribuir de forma positiva para o gerenciamento da organização. Com o

diagnóstico de todas as áreas será possível uma melhor compreensão da situação
em que se encontra a organização, encontrando soluções práticas e viáveis para a
empresa estudada.
A organização independente de suas particularidades somente funciona
quando as suas áreas funcionais trabalham de forma conjunta, em busca dos
resultados. A análise integrada dessas áreas permite ao administrador responsável
uma visão multidimensional da empresa, ter as informações sobre todos os processos
e departamentos facilita a tomada de decisão e aumenta significativamente a
possibilidade de elas serem mais assertivas.
1.3 METODOLOGIA
Com o objetivo de desenvolver diagnósticos nas diferentes áreas funcionais

(Administração Financeira, Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais,
Administração de Produção e Operações, Administração Mercadológica e
Administração de Recursos Humanos) da organização, realizando a identificação dos
procedimentos atuais de gestão adotados pela empresa em contraste com a literatura
da administração, como também quando necessário propor sugestões de melhoria.
Este estudo foi realizado na empresa Lua Nova Confecções, situada no centro
de Nova Santa Rosa – PR que há mais de 10 anos fabrica enxovais para toda a
região.
Desde a história mais remota do homem primitivo, é notório a busca de
conhecimento, a busca insana pela sabedoria. Pode-se dizer cientificamente, que o
conhecimento sofreu várias fases, na qual se fundou em vários tipos (FACHIN, 2003;
RAMOS; RAMOS; BUSNELLO, 2005).
A pesquisa classifica-se como quantitativa e qualitativa. É comum a afirmação
de que esses métodos são opostos, mas na verdade não é correto, pois eles se
complementam e possibilitam uma visão geral dos fatos e das suas causas (NEVES,
1996).
Ramos, Ramos e Busnello (2005) também têm sua própria forma de classificar
uma pesquisa. Quanto à natureza:
a) básica – novos conhecimentos para a ciência;
21
b) aplicada – novos conhecimentos para a prática.
Quanto a abordagem do problema:

a) quantitativa – tudo que pode ser mensurado em números, classificados
e analisados, utiliza-se de técnicas estatísticas;
b) qualitativa – não é traduzida em números, na qual pretende verificar a
relação da realidade com o objeto de estudo, obtendo várias
interpretações de uma análise indutiva por parte do pesquisador.
1.3.1 Quantitativa
Richardson (1989) mostra que o método quantitativo, caracteriza-se pelo

emprego da quantificação, tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto
no tratamento através de técnicas estatísticas, desde as mais simples até as mais
complexas.
O método quantitativo é aplicado nos estudos descritivos (aqueles que
procuram descobrir e classificar a relação entre variáveis), os quais propõem
investigar “o que é”, ou seja, a descobrir as características de um fenômeno como tal
(RICHARDSON, 1989).
1.3.2 Qualitativa
O Método Qualitativo difere do quantitativo à medida que não emprega um

instrumento estatístico como base na análise de um problema, não pretendendo medir
ou numerar categorias (RICHARDSON, 1989).
A pesquisa qualitativa é aquela que trabalha com dados qualitativos, isto é, a
informação coletada pelo pesquisador que não é expressa em números, ou então os
números e as conclusões neles baseadas representam um papel menor na análise.
Segundo Diehl (2004), a escolha do método se dará pela natureza do problema,
bem como de acordo com o nível de aprofundamento.
Quanto aos objetivos, esta pesquisa caracteriza-se como descritiva, pois visa
descrever as características de um determinado fenômeno e/ou população e, a partir
dos dados, estabelecer as relações entre as variáveis. Na empresa tal método foi
22
utilizado como forma de identificar, analisar e relacionar as informações dos vários

processos desempenhados.
A coleta de dados da pesquisa aplicada foi realizada através de entrevistas com
a proprietária, questionários com os colaboradores e clientes, pesquisas externas
sobre a visão da sociedade perante a empresa e o convívio da autora com o
funcionamento da empresa na prática.
1.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade são técnicas que proporcionam melhorias

em todas as partes da organização, quando aplicadas corretamente, tendem a
trazer melhorias nos processos das empresas, o que aumenta seu nível competitivo
no mercado através da redução e eliminação de problemas e desperdícios, devem ser
utilizadas como ferramentas para atingir metas ou objetivos (SILVA, 2018). Na
presente pesquisa serão aplicadas as seguintes ferramentas: Ficha de Verificação,
Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa, Matriz GUT, Análise 5W2H, Análise de
SWOT e Ciclo PDCA.
1.4.1 Ficha de verificação
A ficha de verificação é utilizada para o planejamento e para a coleta de dados

simples e organizada. Os mais utilizados são: verificação para a distribuição de um
processo e classificação de defeitos (CARPINETTI; MIGUEL; GEROLAMO, 2012).
Para Lobo (2013), as folhas de verificação possuem vantagens como a
facilidade em ser usado por pessoas diferentes, redução de erros, garantindo dados
relevantes e a uniformização do registro.
A folha de verificação deve ser usada depois das outras ferramentas, pois
garante que o ganho obtido pela aplicação das ferramentas anteriores não seja
perdido ou esquecido, depois que os problemas deixarem de ocupar as atenções da
operação (Tabela 1) (CORRÊA; CORRÊA, 2012).
23
Tabela 1 - Exemplo de Folha de Verificação
Dia
Reclamações de clientes Total
Seg. Ter. Qua. Qui. Sex.
Atraso ///// /// //// // /////////// ////////// 35
Embalagem /// / //// // 10
Atendimento /////// // /// //// / 17
Sujeira //// // ////// 12
Riscos // //// 6
Quebra /// //// //////// 15
Total 27 7 11 29 21 95
Fonte: Grupo Forlogic (2016).
1.4.2 Diagrama de Pareto
O método de Pareto é uma ferramenta que ajuda a ordenar e priorizar os

problemas dentro de uma organização (Figura 1). O objetivo é dividir os grandes
problemas em vários problemas menores, tornando-os mais fáceis de serem
resolvidos, o que permite que se estabeleçam metas concretas e possíveis de serem
atingidas (CAMPOS, 2004).
Figura 1 Exemplo de Diagrama de Pareto
Fonte: Disponível em <Citysistems> (2012).
1.4.3 Diagrama de Ishikawa
Segundo Ishikawa (1993), o diagrama de Ishikawa, conhecido também como

espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, é uma das ferramentas da qualidade
24
mais importantes no quesito de ações de melhoria contínua e controle da qualidade

dentro de um estabelecimento, a partir dele é possível visualizar várias causas de
problema dentro deste estabelecimento (Figura 2).
Os diagramas de causa e efeito são realizados a partir da definição do problema
e, então, adicionado ramificações que indicam as áreas gerais e causas-raízes do
problema. Dessa forma, o objetivo é gerar ideias para resolução de problemas através
das causas gerais que levam ao efeito (CORRÊA; CORRÊA, 2012). Já para a
administração devem ser usadas: políticas; equipamentos; pessoas e procedimentos
(KOSCIANSKI; SOARES, 2014).
Figura 2 Aspecto Esquemático do Diagrama de Ishikawa
Fonte: ELGScreen (2019).
1.4.4 Matriz GUT
De acordo com Bastos (2014), a técnica GUT foi desenvolvida por Kepner e
Tregoe, especialistas na solução de questões organizacionais. O objetivo dessa
técnica é orientar decisões mais complexas, para tanto é empregada para definir as
prioridades dadas às diversas alternativas de ações (Figura 3).
25
Figura 3 Matriz GUT
Fonte: Econsult (2019).
Idêntica concepção é reforçada por Chiavenatto (1999), que afirma ser uma
metodologia que qualifica problemas e, consequentemente, define prioridades, bem
como as estratégias a serem adotadas no sentido das ações a serem implementadas.
Na mesma linha de pensamento, Carvalho e Senna (2015) afirma que a matriz
GUT é uma ferramenta essencial para o planejamento estratégico, considerando que
seus resultados fornecem suporte para a formulação de estratégias, sendo um
complemento da análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
1.4.5 Análise 5W2H
O Método do 5W2H surgiu como um importante aliado na elaboração e

planejamento das ações desenvolvidas pela organização. É definido basicamente
como um checklist das atividades. A sigla 5W2H consiste em sete perguntas, em
inglês, que mapeiam as atividades do plano de ação: What (o que), o que deverá ser
feito, desenvolvido pelo plano; When (quando), quando cada tarefa será executada,
especificando prazos; Where (onde), o local que cada etapa será realizada, qual área
da empresa; Why (porque), justificativa da tarefa a ser realizada; Who (quem), quem
26
irá realizar a tarefa, ser o responsável; How (como), como deverá ser realizada cada
tarefa; How Much (quanto), quanto custará à empresa.
1.4.6 Análise SWOT
Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard

Business School e, posteriormente, aplicadas por inúmeros acadêmicos, a análise
SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis:
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats
(Ameaças). Através dessas quatro variáveis poderá fazer-se a inventariação das
forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio em que a
empresa atua. Quando os pontos fortes de uma organização estão alinhados com os
fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado, a empresa
será por certo, competitiva em longo prazo (RODRIGUES et al., 2005).
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), sua função é cruzar as oportunidades e
as ameaças externas à organização, com seus pontos fortes e fracos. A avaliação
estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas
na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças
presentes no ambiente externo, com as forças e fraquezas mapeadas no ambiente
interno da organização. As quatro zonas servem como indicadores da situação da
organização.
1.4.7 Ciclo PDCA
A melhoria contínua consiste num processo que tem como objetivo analisar o
processo atual e propor melhorias para aumentar a produtividade e reduzir custos
(HARRINGTON; KNIGHT, 2001). Embora seja uma ferramenta da qualidade, o PDCA
(Plan: planejar, Do: fazer; Check: verificar; Act: agir) merece uma atenção especial,
pois possui um ciclo virtuoso de melhoria contínua, uma vez que consiste em um
instrumento de repetição que busca o aprimoramento dos processos, o qual é
fundamental para a sobrevivência da organização (Figura 4).
27
Figura 4 Ciclo PDCA
Fonte: Goulart (2020).
O ciclo PDCA tem uma proposta de definir bem as etapas de preparação e

execução de atividades para solucionar problemas, com intuito de agilizar os
processos dentro das empresas, apoiando a tomada de decisões e minimizando as
chances de erros. Por isso, as organizações se apoiam constantemente nessas
ferramentas; em função de sua simplificação e pelos resultados que podem oferecer.
Ressalta-se que qualquer tipo de empresa pode utilizar e tomar bom proveito deste
ciclo.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este estudo é parte obrigatória para a conclusão do curso superior e para o

grau de bacharel em Administração pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná,
campus de Marechal Cândido Rondon, e está dividido em sete capítulos.
O capítulo 1 apresenta a introdução, objetivos, geral e específicos, justificativa
da pesquisa e a metodologia utilizada.
O capítulo 2 apresenta o diagnóstico organizacional demonstrando as
principais características da empresa; histórico; as estratégias e vantagens
28
competitivas; análise SWOT da organização; missão, visão e valores; a estrutura da

empresa no qual apresenta seus devidos departamentos.
Do capítulo 3 ao 7, apresenta-se as áreas funcionais da empresa, abordando
Administração Financeira; Administração da Produção e Operação; Administração
dos Recursos Materiais e Patrimoniais; Administração Mercadológica; e por fim, a
Administração de Recursos Humanos. No final de cada capítulo foi apresentado a
identificação do problema, bem como a utilização das ferramentas da qualidade e a
sugestão proposta para o problema identificado, em caso dessa proposta requerer um
investimento financeiro extra foi apresentado alguns indicadores de viabilidade.
2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
2.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA
2.1.1 Informações gerais
Grings e Cia Ltda, nome fantasia Lua Nova Confecções, é uma empresa do
ramo de fabricação de enxovais, cama, mesa e banho, muito conhecida na cidade de
Nova Santa Rosa – PR e região. Atende diversas cidades vizinhas, contando com a
força de vendas em várias localidades próximas. Está localizada na rua 25 de julho,
número 438, no centro da cidade de Nova Santa Rosa, Paraná.
A empresa conta atualmente com seis colaboradoras, sendo elas duas
proprietárias, uma atendente, uma pessoa para o setor de corte, embalagem e
checagem final e duas costureiras, além de possuir costureiras terceirizadas, quando
necessário. O produto carro-chefe do catálogo são os jogos de lençóis e roupas de
cama, entretanto, a empresa conta com fabricação de uniformes, enxovais, cortinas,
cama, mesa e banho. A ficha descritiva da empresa está representada na Tabela 2.
30
Tabela 2 Ficha descritiva
Razão social: Grings e Cia Ltda

Nome Fantasia: Lua Nova Confecções
Endereço: Rua 25 de julho, 438
Telefone: (44) 99989-0664
CNPJ: 12.458.148/0001-53
Inscrição Estadual: 90531372-00
1351100 - Fabricação de artefatos têxteis para uso
Ramo de Atividade:
doméstico
E-mail: luanovaconfeccoes@outlook.com
Instagram: @luanovaconfeccoes
Facebook: LUA NOVA CONFECÇÕES
Setor da Economia: Indústria e Comércio
Linha de Produção: Enxovais, cama, mesa e banho
Número de Colaboradores: 6
Natureza Jurídica: Sociedade Empresarial Limitada LTDA
Área de Atuação: Oeste Paranaense
Sistema Tributário: Simples Nacional
Composição societária: Marta e Juliana Grings
Fonte: Elaboração da autora (2022).
2.1.2 Localização do estabelecimento
A Lua Nova Confecções fica localizada na rua 25 de julho, próxima ao Centro

Municipal de Educação Infantil (CMEI), do munícipio de Nova Santa Rosa, sua
localização está especificada na Figura 5.
31
Figura 5 Localização
Fonte: (Google, 2022).
2.1.3 Diretrizes
Missão: Atender sua demanda com agilidade, criatividade, segurança e

qualidade. Sempre atendendo os clientes da melhor forma possível.
Visão: Tornar-se uma empresa referência na confecção de enxovais e
uniformes personalizados. Crescer de maneira sustentável, oferecer produtos de
qualidade e as melhores soluções para os seus clientes.
Valores: Ética, profissionalismo, qualidade, inovação e respeito.
2.2 DADOS GERAIS DA EMPRESA
2.2.1 Breve histórico

32
Giuliano Carlos Grings iniciou a empresa no interior de Nova Santa Rosa, no

distrito de Alto Santa Fé, no ano de 2010. No começo contava com a ajuda de dois
funcionários. Em maio de 2011, Giuliano recebe a proposta da prefeitura de Nova
Santa Rosa de assumir o barracão atual, que na época estava sob processo judicial,
no intuito de empregar mais pessoas e trazer uma fábrica consolidada e em constante
crescimento. Hoje, o local onde a empresa está localizada é cedido pela prefeitura,
não contando com aluguéis.
Quando a empresa se desloca para a cidade de Nova Santa Rosa, a mulher de
Giuliano, Marta Edicleia Kunzler Grings, assume a direção e a sociedade, junto com
a filha Caroline Grings. Giuliano então deixa a sociedade da empresa.
Logo de início, Marta já se filia a Associação Comercial e Industrial da cidade
(ACINSAR) e começa a sua jornada na fábrica. Dia após dia, a empresa foi crescendo,
aumentando o número de colaboradores e a demanda de produtos. Hoje, conta com
seis colaboradores e uma carteira de clientes de aproximadamente 1500 pessoas, de
toda a região. Marta realiza pedidos para revendedores e representantes, faz entregas
e ultimamente tem realizado lives on-line para atender a demanda de vendas no
período de pandemia do Covid 19 – uma Emergência de Saúde Pública de
Importância Internacional – que começou no Brasil no primeiro mês do ano de 2020,
se estendendo até o ano de 2022.
Sempre pensando nas atualizações do mercado, a Lua Nova Confecções conta
com um catálogo de produtos amplo e de qualidade, tendo a prioridade de um produto
com um acabamento impecável.
2.2.2 Linha do tempo
Apresenta-se na Figura 6, a linha do tempo dos principais acontecimentos na

empresa, desde sua fundação no ano de 2010.
33
Figura 6 Linha do Tempo
Fonte: Elaboração da Autora (2022).
No ano de 2010, ocorreu a fundação da empresa, pelo Sr. Guiliano Grings. Em

2011, a empresa recebe a proposta da prefeitura de assumir um barracão no centro
da cidade de Nova Santa Rosa, assim incentivando a geração de empregos e
aumento da produção para a cidade. A Sra. Marta assume o controle e a sociedade
da empresa, junto com sua filha, a Sra. Caroline Grings, que posteriormente sai da
sociedade e sua irmã, Sra. Juliana Grings, assume o posto.
No ano de 2013, foi criado o site oficial da empresa, onde realizam vendas e
postam seu catálogo mensal. No ano de 2016, a empresa ganha o prêmio de melhor
indústria de uniformes da região, pelo jornal Aqui Agora.net, da cidade de Nova Santa
Rosa.
Em 2020 é feito a rede social Instragram, ferramenta que passa a ser o principal
canal de vendas e o mais forte, tornando-se sucesso e recorde de vendas. Meses
depois, começam as lives de vendas.
2.2.3 Estrutura organizacional
O organograma da empresa Lua Nova Confecções é apresentado na Figura 7,

contando com as sócias administradoras Sra. Marta Grings e Sra. Juliana Grings.
Logo abaixo das sócias administradoras, há cinco grandes áreas funcionais da
administração, tendo Sra. Marta como principal gerente de todas as áreas, financeiro,
34
recursos humanos, logística, compras e gestora de produção. Ficando apenas a área

de marketing para a Sra. Luisa, contratada apenas para serviços de marketing fora do
horário de expediente padrão da empresa.
Figura 7 Organograma
2.2.4 Novas tecnologias
A empresa Lua Nova Confecções utiliza software da Ultra Sistemas para

emissão de notas fiscais. A proprietária acha que o sistema atende perfeitamente e
não vê necessidade de mudanças. Utiliza planilhas de Excel para tabela de preços,
controle de pedidos, entrada e saída, porém, ainda utiliza o caderno para realizar as
anotações, o que é contraditório.
No processo de pedido, a Sra. Marta acredita que seu layout e processo de
produção poderiam ser de uma forma mais digital, com mais autonomia e menos papel
espalhado pela fábrica.
Em relação a parte jurídica da empresa, se vê dentro das leis, cumpre com a
legislação trabalhista, não excede horas extras permitidas, além de toda a parte
jurídica relacionado a clientes. Nunca tiveram casos de processos, tanto clientes como
35
colaboradores. Porém, tem contrato com um escritório jurídico que está sempre pronto
para amparar em caso de eventualidades.
Com relação às questões socioambientais, a proprietária Sra. Marta procura
frequentemente reutilizar tudo que for possível, usam retalhos para produzir novas
peças como estopas. O lixo reciclável produzido, como plástico, embalagens e até
condimentos de cozinha, são sempre separados e encaminhados para a coleta
seletiva da cidade.
Constantemente estão tentando se adequar ao novo mercado e ao novo tipo
de cliente, no momento fazendo uso de Instagram, marketing e as lives.
Com relação a seus concorrentes, Sra. Marta diz estar atenta. Com frequência
ocorrem conversas entre as empresas da cidade para estarem no mesmo nível de
qualidade e preço. Quanto às costureiras informais, Sra. Marta acredita que não é um
concorrente direto, por não possuírem a mesma estrutura, qualidade e demanda da
fábrica. E pensa também que a pandemia dificultou o mercado para as costureiras
informais, as quais, muitas tiveram que vender seu maquinário e trabalhar fora. Já as
empresas de outras localidades, Marta vê que mesmo sendo concorrentes, seus
clientes ainda preferem dar prioridade para o mercado local.
Os bens substitutos, por exemplo, grandes lojas como Havan e
Pernambucanas, a Sra. Marta acredita que não seja uma ameaça, pois muitos clientes
prezam pela qualidade e não pelo preço.
Em relação aos fornecedores, Marta tem uma cadeia de valor muito
consolidada, parceiros que avisam antecipadamente sobre aumento dos preços e
escassez do produto.
3 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Segundo Moreira (1993, p. 1), “a Administração de Produção e Operações diz

respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a
prestação de um serviço”. Diante disso, produção refere-se às atividades industriais,
já a palavra operações refere-se as atividades desenvolvidas em empresas de
serviços.
Ainda para Moreira (1993), a administração de produção é muito confundida
com o processo fabril, chão de fábrica e produção em escala. Ela não deixa de ser
36
isso, mas somente esse aspecto se torna algo incompleto. Outras áreas como
hospitais, escolas, aeroportos, também fazem parte desse emaranhado de conceitos
e técnicas.
Para melhor entender o funcionamento da produção da Lua Nova Confecções,
na sequência serão abordados os seguintes tópicos:
Tabela 3 Estrutura Diagnosticada na área de produção
Aspectos gerais da produtividade

Capacidade de produção
Layout de produção
Manutenção dos equipamentos
Custo de produção
3.1 ASPECTOS GERAIS DA PRODUTIVIDADE
3.1.1 Diagnóstico
A empresa Lua Nova Confecções realiza a produção de produtos, como lençóis

e enxovais. O funcionamento e processo de produção será explanado a seguir, com
base no fluxograma do processo de produção de um pedido.
3.1.2 Análise crítica com embasamento teórico
Uma empresa no geral, quando avaliada em seus produtos e serviços, refere-

se aos produtos como bens tangíveis; como um travesseiro, um edredom. Já serviços
são prestados por ações e são realizados por pessoas ou máquinas, como por
exemplo; serviços jurídicos, serviços de software (MOREIRA, 2010).
3.1.3 Fluxograma do pedido
Essa ferramenta é uma representação gráfica que utiliza formas geométricas

para apresentar a sequência de um trabalho (Figura 8). Nela é apresentada a
sequência do processo de trabalho da empresa. Possuir um fluxograma auxilia no
37
entendimento das atividades da empresa e possibilita uma análise para identificar

pontos negativos e pontos de melhoria (SANTOS, 2017).
Figura 8 Fluxograma do Pedido
O fluxograma da empresa, segundo entrevista com a proprietária, baseia-se na

entrada do pedido pelo revendedor ou na recepção da fábrica. Caso possua estoque,
o pedido é conferido, embalado e despachado para o cliente ou para o revendedor
que realizou o pedido. Caso não haja estoque, é emitida a ordem de produção através
de um papel colado para a costureira. Após a costura, vai para a conferência da
qualidade, embalagem e despacho para o cliente ou revendedor.
3.2 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO

38
3.2.1 Diagnóstico
Para a proprietária Marta, o espaço para sua produção está adequado, o que
ela acha que deveria melhorar seria o processo de produção mais padronizado, isso
otimizaria a sua capacidade de produção, pois suas costureiras poderiam fazer mais,
em uma escala menor de tempo.
Marta diz que seu processo de produção pode ser considerado uma produção
puxada, quando há entrada de pedidos maior do que a produção.
A proprietária também relata que seu processo de produção não tem um
controle minucioso de quanto produz, em determinado tempo, visto que nunca produz
somente um tipo de produto no dia. Quando questionada sobre a produção dos kits
de jogos de cama, Marta relata que sua produção semanal chega a aproximadamente
230 jogos. Isso seria equivalente a 920 jogos mensais.
Capacidade produtiva é a quantidade máxima de produtos e/ou serviços que

podem ser fabricados em um determinado processo de produção por um período
(MOREIRA, 2004).
Para Antunes et al. (2008), identifica-se três situações: primeiro quando a
capacidade produtiva é maior que a demanda, isso se chama recurso com
capacidade. A segunda situação ocorre quando a capacidade produtiva é igual à
demanda, chamando de recurso com restrição de capacidade. A terceira e última
situação, quando a capacidade produtiva é menor que a demanda, sendo chamada
de recurso sem capacidade.
3.3 LAYOUT DE PRODUÇÃO
3.3.1 Diagnóstico
A área de costura da fábrica é um local visualmente poluído, possui muitos

entulhos e tecidos espalhados. Marta acredita que essa desorganização do setor
dificulta muitas vezes o processo de achar a matéria-prima necessária, como linhas e
rendas de determinadas cores. Em relação ao barracão, também possui alguns
39
atritos, como o calor, uma vez que se trata de um lugar grande e sem vedação. Marta
diz não conseguir instalar ar-condicionado para suas colaboradoras, tornando nos
dias quentes um ambiente difícil de trabalhar.
Na Imagem 2, pode-se verificar a parte de estoque da fábrica, onde ficam
armazenados os tecidos e demais matérias-primas. Ao lado, também possui a mesa
de corte, onde fica localizada uma colaboradora da função. Nesta mesa possui régua,
trena, tesouras e demais utensílios para o corte. Ao fundo também vemos a cozinha
e os banheiros da fábrica.
A palavra layout tem origem na língua inglesa e vem do termo “arranjo físico”.
É o estudo da localização dos recursos produtivos como: máquinas, equipamentos,
instalações, vias, pessoas. Um bom layout é essencial para o bom funcionamento de
uma produção (MARTINS; LAUGENI, 2015). Na Imagem 1 pode-se observar as
mesas de costuras postas de um modo pouco otimizado, não fazendo um layout do
processo do pedido, na qual inicia a costura e finaliza o pedido.
40
Imagem 1 - Setor de Costura
Fonte: Arquivo da Empresa (2022).

41
Imagem 2 - Setor de Corte e Estoque
Fonte: Arquivo da Empresa (2022).
3.3.3 Sugestão de Melhoria
Como sugestão, a empresa poderia usar o método 5S’s (Figura 9) para

organização e etiquetagem dos locais de cada utensílio, assim como reposicioná-los
mais perto das mesas de costura, com etiquetas, para que fiquem assim mais
próximos, para fácil utilização. Também poderia reposicionar as mesas de costura,
para otimizar a logística do pedido, onde inicia a costura até onde se finaliza.
42
Figura 9 Quadro 5S’s
Fonte: Disponível em <Auditoria Móvel> (2010).
Para aplicar a ferramenta do 5S, é necessário começar pela parte do descarte

(SEIRI), que serve para manter no local apenas aquilo que é necessário e adequado
para as atividades e o ambiente de trabalho. A empresa pode começar identificando
o que é útil e necessário, separando o que não tem mais utilidade no setor e por último
descartar o que não serve mais.
Próxima etapa é a organização (SEITON), que serve para arrumar e ordenar

aquilo que permaneceu no setor após a primeira etapa. Para isso, deve-se analisar
onde guardar as coisas, definir os critérios para organizá-las, padronizar nomes e
etiquetas dos objetos, manter tudo no mesmo lugar após o uso.
Depois vem a parte da limpeza (SEISO), que seria manter o local limpo e as
máquinas em perfeito estado de funcionamento, para isso, deve-se fazer uma faxina
geral, acionar regularmente um pessoal para a limpeza do espaço, regularmente fazer
a manutenção das máquinas, desenvolver o hábito da limpeza e limpar os objetos
antes de guardá-los.
A padronização (SEIKETSU) serve para desenvolver a constante preocupação

com a higiene no sentido amplo, tornando o local de trabalho saudável e adequado
para as tarefas, praticando sempre os 3S desenvolvidos anteriormente, melhorar as
43
condições de trabalho atuais, promover o respeito mútuo entre os colaboradores,

cuidar sempre da higiene e saúde pessoal.
Por último, a disciplina (SHITSUKE) que serve para melhorar constantemente,

desenvolver a força de vontade, a criatividade e o senso crítico, compartilhando os
objetivos, cumprindo os 4S anteriores, incorporar os valores do programa 5s.
3.4 MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS
3.4.1 Diagnóstico
A manutenção dos equipamentos da Lua Nova Confecções é realizada a cada

seis meses, feita de forma preventiva, onde a manutenção é realizada antes do
problema chegar, o que previnem problemas maiores com o estrago de um
maquinário. A proprietária procura manter-se atualizada em relação ao mercado de
novas tecnologias para seus equipamentos.
Para Lafraia (2002), manutenção são ações que visam manter ou recolocar um
item no estado que possa realizar sua função com excelência, antes de ocorrer algum
problema.
3.5 CUSTO DE PRODUÇÃO
É muito importante que a empresa calcule todos os custos e despesas sobre a

produção, para saber a sua margem real sobre o produto. Dessa forma, evita gastos
desnecessários bem como pode analisar o valor que deve cobrar no final do processo.
Existem alguns métodos que podem ser utilizados para tal cálculo.
O método 3C’s: Consumidores; Custos; e Concorrentes. Os consumidores
determinam o preço máximo que pode ser cobrado pelo produto, os custos são os
custos fixos e variáveis e, concorrentes que determinam a qualidade e o preço
(VASCONCELOS; CAVALCANTI; BARBOSA, 2002).
44
Santos (2005) afirma que o coração está para a vida do corpo, assim como o
controle do custo para a vida da empresa. Na empresa estudada, a proprietária é
quem faz o controle de custos, fazendo a conta de quanto gasta de tecido, de tempo
das costureiras, entre outros pontos importantes para o controle dos custos, tanto de
produto quanto de retrabalho.
3.6 MELHORIA SUGERIDA PARA A ÁREA DE PRODUÇÃO
Fazendo um levantamento dos principais problemas da área de produção da

empresa Lua Nova Confecções, pode-se escolher a falta de um processo de produção
padronizado. Uma ação padronizada para a entrada de pedido até a entrega ao
cliente. Uma atuação estabelecida como forma correta a ser realizada e seguida e
não um processo que começa de uma forma e termina de outra, esse seria um dos
principais problemas e que mais trazem prejuízo para a empresa.
Como melhoria para este problema, chegou-se à conclusão de que o processo
de produção deveria ter um padrão e uma modernidade maior para a área. A emissão
de pedidos via sistema e o acompanhamento do passo a passo por checklist, por meio
de papel para cada costureira, além de uma conferência e uma checagem final do
produto na hora da embalagem. Para isso, precisaria também de um treinamento de
uso de software, computadores e verificação de qualidade para cada colaboradora.
O layout das mesas da costura também deveria ser alinhado de outra forma,
cada costureira com um processo e cada mesa seguindo esse fluxo. Assim,
otimizando o tempo e a logística do produto.
3.7 FERRAMENTAS
3.7.1 Matriz SWOT
Ao desenvolver a ferramenta de Matriz SWOT, foi identificado que dentre as

maiores forças da área de produção da Lua Nova Confecções é que se trata de uma
produção “puxada”, ou seja, a produção anda conforme os pedidos, dificilmente ficam
materiais em estoque, bem como a fábrica parada, sempre está rodando pedidos
(Figura 10). Outro ponto forte é a qualidade do produto, a costura e a matéria-prima
45
são de altíssima qualidade, assim, Marta diz que pode manter seu preço de venda
maior do que as concorrentes, por conta de a qualidade ser muito superior.
Figura 10 - Matriz SWOT Produção
As oportunidades referentes ao mercado externo, Marta acredita que os avanços

tecnológicos estão vindo para agregar e facilitar o processo de produção, tornando-o
mais rápido e eficiente.
As fraquezas identificadas dentro da fábrica e da área de produção, estão em
conseguir mão-de-obra qualificada, pois se trata de um trabalho árduo, detalhista e
que era mais praticado antigamente. Consequentemente, são pessoas mais idosas
que sabem a arte da costura, e as pessoas mais jovens, que estão entrando para o
mercado de trabalho agora, não sabem e não se interessam em aprender a costurar,
tornando um cargo difícil de se ocupar.
As ameaças externas para a Lua Nova Confecções são as grandes redes, a
produção em massa e a qualidade duvidosa, o que torna o produto muito mais barato,
ficando difícil equiparar. Por conta disso, Marta acredita que sobressai muitas vezes
a qualidade do seu produto. Mas não nega que as grandes redes continuam sendo
uma ameaça.
Com relação a Análise SWOT da área de produção da empresa Lua Nova
Confecções, obtivemos como forças a questão de a produção ser puxada, isso faz
46
com que todo produto que é produzido, é vendido, e não fica estoque parado, ou seja,
não fica dinheiro parado, além da qualidade do produto produzido.
Como fraqueza, tivemos evidente a falta da padronização do processo de
produção, visto que não possuem um layout definido do fluxo do pedido. Também a
falta de computadores e o treinamento da equipe para realizarem os trabalhos de
forma mais digital.
Como ameaça, a empresa tem a falta de mão de obra qualificada, um problema
externo que vem trazendo muitas preocupações para a proprietária. Além das grandes
redes, que vem tomando espaço cada vez maior no mercado.
As oportunidades da empresa, são os avanços tecnológicos que podem
melhorar e muito a vida da costura e das colaboradoras da parte da costura e da parte
de sistema e software.
3.7.2 PDCA
Área do projeto: Fluxo de Produção
Justificativa: Em conjunto com a proprietária da empresa, foi escolhido como

problema principal, a falta de um processo de pedido a ser seguido. O pedido entra
pela recepcionista e é passado para as costureiras em forma de papel pendurado
perto das máquinas de costura, não possuem um processo padrão para facilitar o
processo de produção e até render mais pedidos em menos tempo.
Questionário para Entrevista:
Sobre o processo de pedidos
1. Como é feito hoje?

2. Quem recebe o pedido?
3. Ele é lançado em algum software?
4. Após recebido o pedido, a secretaria verifica se há a pronta entrega? 
5. Se sim, verifica os detalhes a acrescentar e passa para a
embalagem? 
6. Se não há em estoque, é passado para quem?
7. Como as costureiras recebem o pedido?
47
8. Após costuradas, é passado para a parte de embalagem? 

9. É feita alguma inspeção final? 
10. Quanto tempo leva cada uma dessas etapas?
11. Quanto tempo leva para fazer um pedido do zero?
12. Qual o prazo de entrega? 
13. Para você, o que deveria melhorar no processo do pedido?
14. Para você, o processo é rápido ou poderia melhorar?
15. Acha que deveria ter um software para essa gestão?
Etapas do PDCA/MASP:
Identificando o problema. Em entrevista com a proprietária Marta Edicléia

Kunzler Grings, identificamos problemas na parte do processo de fabricação do
pedido, desde a entrada até a entrega. Não há um processo descrito de forma fácil e
que otimize todas as fases. O pedido entra pela recepcionista, normalmente por
whatsapp, instagram ou por telefone. Não há nenhum tipo de software para dar
entrada no pedido, ele simplesmente é passado de forma verbal ou por papel para as
costureiras. A recepcionista verifica no estoque se há algum modelo disponível a
pronta entrega ou o principal para customização. Após feito o pedido, é passado para
a parte de embalagem, a própria responsável da embalagem verifica a qualidade final
do produto e assim finaliza o processo. Quando o produto chega novamente para a
recepcionista para a entrega final, ela confirma se o pedido está de acordo com o
esperado e realiza a entrega. Hoje, um pedido demora cerca de 1 semana para
entrega, quando não tem a pronta entrega. Para marta, o pedido deveria ter um fluxo
certo do início ao fim para otimizar o tempo. Também acha que deveria ter um
processo mais em linha, fabricando vários produtos iniciais e depois apenas realizar
a customização, assim diminuindo o tempo de entrega. Marta também diz sobre ter
um software para esse registro, porém, suas funcionárias não possuem muita
facilidade com a tecnologia, isso acaba dificultando esse processo.
Como melhoria, foi aconselhado a fazer uma ficha de verificação do pedido, a cada
processo feito, o responsável dá um check na folha e assim ela vai passando de
responsável por responsável, até a entrega final.
48
3.7.3 Matriz Ishikawa
Na Figura 11, a ferramenta disposta é a Matriz Ishikawa, onde como centro do

problema temos a falta de uma padronização do processo de produção. A matéria-
prima para solucionar este problema seria um controle de estoque e fichas técnicas,
os equipamentos utilizados seriam computadores e processos digitais, o método de
solução teríamos um fluxo de PCP mais rigoroso e pré-definido. A mão de obra
utilizada seria a mão de obra de colaboradoras que já saibam mexer com meios
digitais e para dispor de um ambiente agradável, dispor as mesas de uma forma
otimizada.
Figura 11 Matriz Ishikawa
3.7.4 5W2H
O Quadro 5W2H demonstra que a principal ação a ser realizada seria a compra
de computadores para todas as áreas da empresa, trazendo um processo mais rápido
e digital (Tabela 4). Com isso, precisará também treinar todas as colaboradoras para
poderem utilizar esses computadores, se adequando ao processo digital e facilitando
os processos. Essa melhoria terá um custo de investimento aproximado de R$
5.000,00, para a compra dos computadores e R$ 500,00, para os treinamentos.
49
Tabela 4 Quadro 5W2H
O que?(What) Aquisição de computadores.

Para fazer com que o processo de produção se torne mais
Por quê (Why?) digital, rápido e com menos anotações a caneta e perda de
informação no meio do processo.
Onde (Where)? Na fábrica
Quem (Who)? Gerência
Quando (When)? Planejamento 2022
Realizando treinamento de todas as colaboradoras, para que
Como (How)? as mesmas se adequem ao processo mais digital e aprendam
como esse meio facilita o processo.
Quanto(How much)? Dois computadores R$ 5.000,00 + treinamento R$ 500,00
3.7.5 Matriz GUT
A análise da ferramenta Matriz GUT se deu com base na gravidade e urgência

da implementação das melhorias sugeridas (Tabela 5). Como mais urgente
identificou-se a padronização do processo, visto que necessita disto para manter a
empresa conforme alinhado. Para padronizar o processo, precisa da compra de
computadores, para tornar o processo mais digital, necessitando treinamento dos
colaboradores para usar a ferramenta nova.
Tabela 5 Matriz GUT
Total:
Solução Gravidade Urgência Tendência
GxUxT
Compra de computadores 3 4 4 48
Treinamento da equipe 3 2 3 18
Padronização do processo 5 4 5 100

50
Tabela 6 Ciclo PDCA
PDCA Etapas Fase Objetivo

Identificação do
1 Processo de produção
problema
2 Observação Não possui um processo de produção montado
Necessidade de customização de software,
P 3 Análise adquirir novos computadores e colaboradores
treinados
Customizar software com a ultra, treinamento
4 Plano de ação aos colaboradores, adquirir novos
computadores
D 5 Execução A execução fica a critério da empresa
Deve ser realizada pela empresa caso a
mesma realize a sugestão em questão.
C 6 Verificação
Podendo avaliar os benefícios diretos e
indiretos
Agilizar o processo de produção, diminuir o
7 Padronização
tempo de produção e otimizar a fábrica
A
Aplicar a mesma metodologia de análise de
8 Conclusão
problema para outras situações.
3.9 CONSIDERAÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Durante todo o estudo foram levantados alguns pontos principais do processo

de produção. Assim, foi constatado que a empresa possui um processo de produção
muito bem elaborado, mesmo que ainda necessite de algumas melhorias e
otimizações. A empresa manufatura produtos de alta qualidade e são produtos muito
bem vendidos, isso se comprova com a produção puxada, na qual, há mais pedidos
do que produção em si.
Com as melhorias sugeridas, o processo de produção poderá se tornar cada
vez mais rápido e prático, fazendo com que a produção possa assumir mais pedidos
em menos tempo, otimizando processos e facilitando o trabalho das costureiras.
4 ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING E VENDAS
Segundo Cundiff, Still e Govoni (1979, p. 19) marketing é “o processo

administrativo pelo qual os produtos são lançados adequadamente no mercado e
através do qual são efetuadas transferências de propriedade”.
Tem como principais funções, planejar, implementar e controlar as atividades
de marketing, assim alcançando os objetivos da empresa (CUNDIFF; SILL; GOVONI;
1979).
4.1 COMPOSTO DE MARKETING
O “composto de marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas

usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização”
(CHURCHILL; PETER, 2012, p. 21). São eles: Preço, Praça, Promoção e Produto.
Porém, outros autores trazem os 8 P’s de marketing digital e os 7 P’s do marketing de
serviços.
Neste estudo será utilizado Adolpho (2011) que cita os 8 P’s do marketing. São
eles: pesquisa, planejamento, produção, publicação, promoção, propagação,
personalização, precisão.
4.1.1 Pesquisa
Segundo Adolpho (2011), esse é o principal objetivo dos P’s. Descobrir sobre
seu mercado alvo é o essencial para criar sua estratégia de marketing. Conhecer seu
consumidor é o início da sua relação com ele. Personalizar seu atendimento para cada
pessoa, pois as motivações, os valores, os princípios, são muito diferentes de pessoa
para pessoa. Portanto, o que é importante para uma pessoa, pode ser insignificante
para outra.
4.1.2 Planejamento
O Planejamento de marketing digital, 2º P, é um documento que explica o que

será feito nas outras etapas dos P’s. O planejamento deverá conter desde o layout
52
que será desenvolvido, o estudo de quais as melhores palavras-chave para trabalhar

as técnicas de SEO (Search Engine Optimization), como o trabalho de redes sociais,
de divulgação em links e quais os indicadores de resultados que o Google Analytics
medirá. O planejamento deve mostrar como o site se transformará em uma plataforma
de negócios (ADOLPHO, 2011).
4.1.3 Produto
Os produtos oferecidos pela empresa são de toda linha de cama, mesa e

banho, além de também produzir linha de uniformes escolares e empresariais e linha
bebê como lenços infantis e linha berço. O produto, que é adaptado às necessidades
do comprador, é associado ao alto valor e pode influenciá-lo na compra. Além disso,
a embalagem física também pode influenciar no processo de compra (CHURCHILL;
PETER, 2012).
Atualmente a empresa conta com uma gama de produtos variados, listados na
Tabela 7.
Tabela 7 Quadro de Produtos
Jogo de cama
Enxovais
Linha bebê
Jogo de mesa
Jogo de banho
Uniformes
4.1.4 Publicação
O 4º P trata do conteúdo que a empresa precisa disponibilizar para o mercado

e para o consumidor. O objetivo é fazer com que ele fale da empresa e recomende
para os outros, seja por meio de redes sociais, seja por meio de um e-mail para seus
amigos. O consumidor exerce seu grau de atividade a partir do momento que tem
conteúdo para distribuir, isso é o que gera relevância e viraliza a marca. A função do
conteúdo, além de construir o relacionamento e ser um elemento passível de ser
53
compartilhado, também pode ser lido pelo Google e, por isso, gerar tráfego por meio
da pesquisa natural do buscador (ADOLPHO, 2011).
4.1.5 Promoção
Segundo Gordon (2002, p. 37), “O marketing tradicional enviava sinais de

fumaça para que todos dentro de um segmento específico de mercado o vissem”. Ao
invés disso, o marketing de relacionamento, permite que o cliente individual tenha a
oportunidade de escolher a forma como ele deseja se comunicar com a empresa
(GORDON, 2002).
Para Adolpho (2011), a promoção se dá através de campanhas, sendo elas
pagas ou não pagas, jornais, revistas, assessorias de imprensa. É quando a empresa
propaga alguma informação.
4.1.6 Propagação
Adolpho (2011) diz que o 6º P refere-se à comunicação viral e não sobre as

mensagens de spam que são enviadas inúmeras vezes, sem serem solicitadas.
Comunicação viral se dá de consumidor para consumidor, depende da vontade dele
de transmiti-la, e de sua satisfação com o produto. A empresa promove uma
campanha no 5º P, para então ela ser viral no 6º P, de consumidor para consumidor.
4.1.7 Personalização
A personalização gera relacionamento com o consumidor, já a propaganda não.

Uma propaganda geralmente é em massa, não leva em conta particularidades e
preferências de cada pessoa no mercado. Um site, que é o mesmo para todos, acaba
não sendo relevante para praticamente ninguém. A personalização é importante na
comunicação da empresa com cada consumidor. Cada e-mail, por exemplo,
representa um consumidor com seus valores, suas experiências, frustrações, seus
desejos e suas necessidades. Quando a empresa comunica o produto, suas
características, seus atributos, ela basicamente fala o mesmo para todo mundo. As
características do produto são as mesmas para todo mundo (ADOLPHO, 2011).
54
4.1.8 Precisão
O 8º P, de Precisão, trata de medir os resultados do site ou de qualquer outra

ação passível de ser mensurada, para saber qual a melhor opção para que a empresa
caminhe sempre para frente. A grande vantagem da internet frente ao mundo off-line
é a capacidade de mensuração, de gerar números para analisar continuamente seu
negócio e para onde ele está se encaminhando (ADOLPHO, 2011).
4.2 REDES SOCIAIS
4.2.1 Diagnóstico
Atualmente, a empresa conta com uma colaboradora que faz toda a parte de
marketing e gestão de redes sociais. No Instagram e no Facebook a empresa vem
ganhando visibilidade e aumentando o número de seguidores, com publicações mais
atrativas.
Durante a pandemia, a empresa inovou com a apresentação de lives, com
promoções. Isso fez com que a empresa ganhasse muitos seguidores e atingisse um
público muito maior e de uma região mais abrangente.
Realiza alguns sorteios nas plataformas para aumentar a visibilidade,
utilizando-as também para lembrar de datas importantes com pequenas homenagens.
A ferramenta de stories é utilizada quase que diariamente, com mensagens de “bom
dia” e imagens das novidades em estampas e produção.
A seguir, imagens do Instagram da Lua Nova Confecções.
55
Imagem 3 Exemplo de Promoções
Fonte: Instagram da Empresa. Disponível em:

https://instagram.com/luanovaconfeccoes?igshid=YmMyMTA2M2Y=
As promoções são divulgadas através da página de Instagram da empresa,

realizam sorteios com regras de compartilhamento e curtidas, além de divulgar
porcentagens de descontos em comemoração a festas do município ou datas
comemorativas.
Imagem 4 Feed do Instagram
Fonte: Instagram da Fábrica Lua Nova.

56
A página de Instagram da empresa possui um visual bem moderno, atualizado e

com muita movimentação da área de marketing. O perfil possui 1.998 seguidores e
604 publicações no total.
Além das redes sociais, a empresa conta também com um folder de divulgalção
dos produtos produzidos. Marta relata que não consegue manter o folder atualizado
com as estampas que possui em estoque, pela rotação ser muito grande e toda
semana ter estampas novas. O folder caiu em desuso. Abaixo, algumas imagens dos
folders disponíveis na empresa hoje (Imagens 5, 6 e 7).
Imagem 5 Folder Capa e Contracapa
Fonte: Arquivo de empresa (2022).

57
Imagem 6 Folder
Imagem 7 Folder

58
4.3 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
4.3.1 Diagnóstico
O consumidor que procura a Lua Nova Confecções vai em busca de qualidade
e variedade. O mercado de enxovais é muito amplo e possui concorrentes muito
fortes, como as grandes redes, que normalmente fornecem o produto bem mais em
conta. Com isso, é visto que o consumidor que procura a Lua Nova Confecções é um
consumidor que não tem como principal motivo o preço, mas a sua qualidade de
material e produto final.

“O comportamento do consumidor é, por excelência, uma área interdisciplinar
que envolve conceitos e ferramentas metodológicas de diferentes áreas do
conhecimento, como psicologia, economia, sociologia” (PINHEIRO et al., 2011, p. 6).
4.3.3 Pesquisa com o Consumidor
Em uma pesquisa realizada com os clientes da Lua Nova Confecções pode-se

chegar à conclusão de que o maior público-alvo são mulheres, casadas, entre 30 e 40
anos. Porém, seu público é bem genérico, visto que qualquer pessoa necessita de
lençóis, toalhas e cobertores, mas quem normalmente faz essa compra na casa é a
mulher/esposa/mãe.
Foi aplicada uma pesquisa de público, com algumas questões conforme quadro
a seguir. Este público foi composto por 36 pessoas que frequentaram o comércio entre
os dias 20 de março a 15 de junho, sendo, portanto, uma amostragem aleatória do
consumidor.
Após realizada a pesquisa, foi constatado que 92% dos entrevistados são
mulheres, 56% são casados, 28% possuem mais de 50 anos. Essas informações que
podem auxiliar a empresa a definir como público-alvo essas pessoas. Nas demais
perguntas, 57,7% dos consumidores almejam jogos de cama, enquanto 23,1% se
interessam pelos uniformes e, 11,5% por edredons e cobertas. Além de 3,8% adquirir
jogos de mesa/banho e 3,8% adquirir itens de bebê. (Figura 12).
59
Figura 12 Principais itens consumidos
Quando questionados sobre o que consideram relevante ao comprar na

empresa Lua Nova Confecções, os 26 respondentes puderam escolher mais que uma
opção, sendo a qualidade do produto o principal motivo (84,6%) pela escolha da marca
(Figura 13). Pode-se concluir que os pontos destacados são: qualidade do produto,
atendimento e o preço.
Figura 13 Motivos relevantes para consumir o produto
Na Tabela 8 está expressa a satisfação dos clientes de acordo com o

atendimento ao consumidor, problemas com o produto pós compra e formas de
pagamento.
60
Tabela 8 Quanto a satisfação dos clientes

Concordo Concordo Discordo
totalmente parcialmente
Sempre que entro em contato com a
23 3 0
Empresa Lua Nova sou bem atendido.
Caso ocorra algum problema com o meu
produto no momento da compra, 23 2 1
resolvem de forma rápida.
Os produtos ofertados atendem bem as
23 2 1
minhas necessidades.
A diversidade de estampas e modelos é
19 6 1
um ponto forte.
Os produtos possuem ótima qualidade. 24 2 0
Estou satisfeito quanto as formas e
23 3 0
prazos de pagamento
Concordo com os preços praticados pela
18 8 0
Lua Nova
As promoções realizadas pela Lua Nova
21 5 0
são atrativas.
Por fim, foi questionado aos clientes qual o seu grau geral de satisfação com
os produtos da empresa na qual obteve-se que 61,5% dos entrevistados se sentem
muito satisfeitos com o produto final (Figura 14).
Figura 14 Grau geral de satisfação com os produtos

61
Dos 26 entrevistados, 16 afirmaram estar muito satisfeito, nove satisfeitos e

um cliente respondeu estar insatisfeito.
4.4 FERRAMENTAS
4.4.1 Matriz SWOT
Ao realizar a pesquisa para montar a Matriz SWOT, em conversa com a

proprietária, podemos chegar à conclusão que o seu público-alvo ser composto
principalmente por pessoas mais idosas torna-se uma fraqueza, em função de ser
mais difícil a comunicação por redes sociais (Figura 15). Por exemplo, na realização
de lives, a maioria de seus clientes antigos não conseguiram participar, por não
possuírem a rede social.
Figura 15 Matriz SWOT
Outra questão que se torna uma fraqueza, segundo a proprietária Sra. Marta,
seria a variedade de produtos e estampas, se tornando muita coisa para divulgar,
tendo que atualizar seus panfletos e catálogos físicos quase que mensalmente. Por
conta disso, pararam de fazer a impressão desse material.
62
Porém, ao mesmo tempo que não atinge o seu público mais antigo, a realização
de lives atinge novos públicos, em novas regiões, por ter uma disseminação de
propaganda e lives muito maior na internet.
4.4.2 5W2H
Aplicando a ferramenta de 5W2H na área de marketing, foi identificado como

um processo de melhoria a questão de impulsionar a empresa e publicações no
Google ADS, Facebook e Instagram, assim atingindo um público muito maior, de
outras regiões e que demonstram interesse no produto vendido pela Lua Nova
Confecções (Tabela 9). Esse impulsionar da publicação é uma atividade a ser
realizada pela responsável de marketing, nas redes sociais da empresa. O gasto que
se tem com isso é customizado conforme quer, porém o indicado seria
aproximadamente R$ 300,00 ao mês.
Tabela 9 5W2H
O que? (What) Impulsionar publicações no Google Ads

Por quê? (Why) Atingir maior público de outras regiões
Onde? (Where) Google Ads, Facebook e Instagram
Quem? (Who) Responsável de marketing
Quando? (When) Durante o ano
Como? (How) Pela plataforma Google Ads, atingindo toda a região que
procura este produto
Quanto? (How Investimento de R$ 300,00 ao mês
much)
4.5 SUGESTÕES DE MELHORIA DA ÁREA
Em conversa com a proprietária Sra. Marta foi levantada a importância do uso

recorrente dos stories do Instagram e WhatsApp para atrair o público, para “relembra-
los” que precisam de um produto da marca.
Outra sugestão que foi levantada, refere-se ao uso de Hashtags para atrair um
público maior, em outras localidades, podendo até fazer vendas on-line, enviando
produtos por correio.
63
Importante sugestão para a empresa é o cadastro no Google Ads, pois pode

escolher quanto pretende investir, e qual o alcance que pretende ter, isso pode
incentivar clientes a visitarem a empresa (Imagem 8). Esse simples cadastro pode
impactar positivamente, uma vez que clientes ao buscarem termos como “linha cama,
mesa e banho”, “enxovais”, entre outros relacionados à empresa, serão diretamente
encaminhados à página da empresa ou a suas informações, como endereço, telefone
e horários de atendimento.
Imagem 8 Cadastro Google Ads
Fonte: Site Google ADS (2022). Disponível em: https://ads.google.com/intl/pt-BR_br/home/
4.6 VIABILIDADE ECONÔMICA DA APLICAÇÃO DA MELHORIA SUGERIDA
Para aplicação das melhorias sugeridas, que consistem no uso recorrente dos
“stories” do Instagram e Whatsapp, não há geração de custo para a proprietária, visto
que já possui uma responsável pelas redes sociais e ela só deve manter como rotina
as postagens, incluindo o uso de Hashtags.
Já o cadastro na ferramenta Google Ads, é uma escolha da proprietária quanto
investir, uma vez que a ferramenta trabalha em cima do valor que você disponibilizar.
64
4.6.1 Retorno sobre o investimento – ROI
O cálculo do ROI é simples. Segundo Rocha (2010), em uma estratégia de

marketing, o ROI (Retorno sobre Investimento) é um dos KPIs mais importantes. Ele
demonstra o desempenho de suas campanhas e oferece uma avaliação clara de
quais ações estão gerando mais resultado.
Realizando o cálculo do ROI com o investimento de R$ 300,00 em GOOGLE

ADS, supondo que esse investimento trouxe um retorno de R$ 5.000,00 em novas
vendas, o cálculo para este caso seria 5.000-300/300= 15,66. Isso quer dizer que
seu retorno em vendas foi de 15,66 vezes sobre o valor investido para a campanha.
4.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA ÁREA DE MARKETING E VENDAS
Com o estudo da área de Marketing da empresa Lua Nova Confecções,

obtivemos um resultado muito satisfatório com a pesquisa com os clientes. A
proprietária pode verificar quais são os seus pontos frágeis e no que ela deve
melhorar, na visão dos clientes. Com a pesquisa, também elencamos todas as
qualidades que a empresa possui, como por exemplo o marketing nas redes sociais,
que é muito forte e deve cada vez mais estar no radar da empresa.
Com a melhoria sugerida para a área de marketing, a empresa tende a crescer
cada vez mais, atingindo outros públicos de outras regiões, assim expandindo seu
mercado. Como a empresa já possui um marketing forte e consolidado, apenas
precisa investir mais em propagandas.
5 ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
5.1 ANÁLISE CRÍTICA COM EMBASAMENTO TEÓRICO
Dentro da empresa Lua Nova Confecções a parte financeira é realizada pela

Sra. Marta, além de contar com um escritório na área contábil que auxilia na
organização dessa área. Marta relata que precisa fazer planilhas de gastos semanais,
para poder calcular se a compra de matéria-prima compensa ser feita durante aquele
momento ou acompanhar o melhor preço e promoções.
As negociações com os fornecedores são feitas quase sempre da mesma
maneira, como são fornecedores mais antigos, possuem uma forma de pagamento
fixa. Marta diz que quando tem recursos à vista, negocia sempre mais desconto.
O levantamento de contas ocorre semanalmente, a emissão de notas fiscais
ocorre sempre no momento da venda, feita pela secretária da recepção. Marta tem
seu controle de caixa em um caderno de forma manual.
A empresa não possui uma fonte extra de recursos financeiros e raramente faz
solicitações de empréstimos bancários. Marta descreve suas formas de pagamento
como cartão de crédito, débito, pix e boleto, relata que a modalidade consórcio foi
orientada a suas fornecedoras e representantes a realizar, assim elas possuem um
giro de carteira muito mais fixo.
5.2 DIAGNÓSTICO
Finanças é a aplicação de princípios econômicos e financeiros para aumentar
a riqueza ou o valor total de uma empresa. Ao usar o valor presente líquido (fluxo de
caixa futuro, descontado o valor presente menos os custos originais) para medir a
rentabilidade, uma empresa aumenta a riqueza investindo em projetos e adquirindo
ativos cujos retornos produzem os lucros mais altos e com os menores riscos
(GROPELLI; NIKBAKHT, 2010).
Segundo Gropelli e Nikbakht (2010), a área de finanças é em parte ciência e
em parte arte. A análise financeira mostra os meios de tomar decisões de investimento
corretas no momento certo. Quando os administradores financeiros saem bem-
sucedidos, ajudam a melhorar o valor das ações da empresa.
5.3 ORGANIZAÇÃO E CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA

66
5.3.1 Contas a pagar
O controle de contas a pagar é de extrema importância para a empresa, pois

possibilita que tenha uma visão do que está saindo do caixa. As principais
características das contas a pagar estão dispostas na Tabela 10.
Tabela 10 Características das contas a pagar
Fornecedores Registra os movimentos com vendedores de bens e serviços

Pessoal Pode ser classificada com operações com funcionários
Estado e Outros Onde se caracterizam os impostos e taxas
Financiamentos Esta conta regista financiamentos obtidos pela empresa,
obtidos sejam estes de instituições financeiras e de crédito
Acionistas/sócios Esta conta registra as operações relacionadas aos sócios e
acionistas
Outras contas a Que são contas que não se enquadram nas contas
pagar apresentadas anteriormente
Fonte: Adaptado de Silva e Martins (2011).
Sendo assim, as empresas devem estar atentas às contas a pagar, e saber

classificá-las. Através da organização das contas a pagar nenhum fornecedor ou
prestador de serviço ficar sem o devido pagamento, com isso a empresa pouco
provavelmente terá de enfrentar situações de desconforto (MENDONÇA, 2010).
5.3.2 Contas a receber
Na empresa Lua Nova Confecções as formas de pagamentos podem ser à vista

ou a prazo, tendo a efetivação do pagamento a prazo no momento da liquidação da
parcela ou boleto. São as vendas a prazo que dão origem à contabilização no setor
de contas a receber da empresa.
Finanças é a aplicação de princípios econômicos e financeiros para aumentar
a riqueza ou o valor total de uma empresa. Ao usar o valor presente líquido (fluxo de
caixa futuro, descontado o valor presente menos os custos originais) para medir a
rentabilidade, uma empresa aumenta a riqueza investindo em projetos e adquirindo
ativos cujos retornos produzem os lucros mais altos e com os menores riscos
(GROPELLI & NIKBAKHT, 2010).
67
Segundo Gropelli e Nikbakht (2010), a área de finanças é em parte ciência e

em parte arte. A análise financeira mostra os meios de tomar decisões de investimento
corretas no momento certo. Quando os administradores financeiros saem bem-
sucedidos, ajudam a melhorar o valor das ações da empresa.
O ciclo financeiro da empresa é intermediado pelas contas a receber, onde as
vendas quando realizadas a prazo são lançadas para o recebimento futuro,
encerrando-se o ciclo no momento de seu recebimento, conforme aponta Zenni
(2007).
5.4 CONTROLE E OPERAÇÃO DO CAIXA

Em conversa com a proprietária Sra. Marta, ela relatou que tenta sempre
manter o controle do seu caixa em dia, faz este controle na caneta e não em um
Software. Marta relata que sempre deixa bem definida as questões pessoais com as
da empresa, mas que como realiza todos os pagamentos e controles junto, às vezes
se perde e acaba misturando as contas.
5.4.2 Diagnóstico
Para Gitman e Zutter (2009), os administradores financeiros passam por
conflitos relacionados aos objetivos pessoais, estes são colocados à frente dos
objetivos profissionais. Para evitar que isto ocorra, mantendo as questões éticas e
profissionais, a empresa deve desenvolver a criação de parâmetros que evitem falhas
causadas por interesses pessoais e que ao mesmo tempo, incentive aos proprietários
que tomem decisões benéficas para a gestão financeira dos demais proprietários da
empresa.
5.5 DEMONSTRAÇÕES E ANÁLISES CONTÁBEIS

Por meio de conversas com a proprietária Marta, foi identificado que a empresa
Lua Nova Confecções não possui um setor designado para a gestão financeira. As
68
atividades designadas ao setor são voltadas a ela, que realiza o controle financeiro da
fábrica.
A Sra. Marta informou que geralmente não toma decisões da empresa
baseadas nos documentos contábeis, mas sim, toma decisões com base na
disponibilidade de caixa da empresa. Não existem critérios definidos para tomadas de
decisões quando se refere ao desembolso de algum montante, ou a possibilidade de
financiamentos.
Por fim, foram solicitados junto ao escritório responsável pela contabilidade da
empresa, os demonstrativos financeiros dos anos de 2019, 2020 e 2021. As análises
financeiras foram desenvolvidas com base nos dados coletados.
5.5.2 BALANÇO PATRIMONIAL
5.5.2.1 Diagnóstico
O Balanço Patrimonial é a demonstração contábil, qualitativa e quantitativa, de

uma determinada data, além de conter o Patrimônio e o Patrimônio Líquido da
empresa.
Essa demonstração deve compreender todos os bens e direitos, tanto
materiais, como imateriais, as obrigações e o Patrimônio Líquido da empresa
(RIBEIRO, 2015).
Figura 16 Modelo de balanço patrimonial
Fonte: Prates (2017).

69
A empresa Lua Nova Confecções autorizou o compartilhamento do balanço

patrimonial dos últimos três anos, os quais podem ser vistos na Tabela 11.
Tabela 11 Balanço patrimonial
Balanço 2019 Balanço 2020 Balanço 2021

ATIVO 163.809,13 98.226,18 103.382,16
ATIVO CIRCULANTE 159.412,73 93.829,78 98.985,76
Disponível 89.070,14 47.434,79 66.000,96
Caixa Geral 89.070,14 47.434,79 66.000,96
Créditos 1.830,59 33,53 0,00
Impostos a Recuperar 1.830,59 33,53 0,00
Estoques 68.512,00 46.361,46 32.984,80
Estoques de Mercadorias 68.512,00 46.361,46 32.984,80
ATIVO NÃO CIRCULANTE 4.396,40 4.396,40 4.396,40
Imobilizado 4.386,40 4.386,40 4.386,40
Máquinas e Equipamentos 4.146,40 4.146,40 4.146,40
Móveis e Utensílios 240,00 240,00 240,00
Investimentos 10,00 10,00 10,00
Participações/ações diversas 10,00 10,00 10,00
PASSIVO 163.809,13 98.226,18 103.382,16
Passivo Circulante 98.320,43 47.171,54 55.989,31
Fornecedores 36.032,73 0,00 52.226,19
Empréstimos e Financiamentos 59.079,68 42.722,43 0,00
Financiamentos Bancários 48.748,42 33.557,98 0,00
Empréstimos Bancários 821,16 9.164,45 0,00
Obrigações Fiscais 3.208,02 4.449,11 3.763,12
Obrigações Sociais e Trabalhistas 1.117,26 2.614,26 1.780,63
Obrigações Tributárias 2.090,76 1.834,85 1.982,49
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 65.488,70 51.054,64 47.392,85
Capital Social 50.000,00 50.000,00 50.000,00
Lucros ou Prejuízos Acumulados 15.488,70 1.054,64 -2.607,15
Lucros ou Prejuízos Acumulados 9.840,73 15.488,70 29.922,76
Lucros ou Prejuízos do Exercício 25.329,43 -14.434,06 -32.529,91
Fonte: Dados da pesquisa (2022).
5.5.3 ANÁLISE HORIZONTAL
A análise horizontal refere-se a análise que é feita ao longo dos anos. Para Bruni
(2014), a análise horizontal busca verificar a evolução temporal do número a partir de
70
um ano-base. Os valores de determinado ano são iguais a 100%. Logo, todos os

demais valores são convertidos em percentuais do ano-base:
(VALOR ORIGINAL/VALOR DO ANO BASE) x 100 (1)
A análise horizontal estuda a evolução das contas patrimoniais ao longo do

tempo, quando o ano inicial assume um valor-base igual a 100% e os valores nos
demais anos são calculados em relação ao valor do ano-base. Outra forma seria
calcular as variações percentuais em relação ao ano-base (BRUNI, 2014).
A Tabela 12 apresenta a Análise Horizontal do Balanço Patrimonial da
empresa. Foram utilizados os dados referentes aos anos de 2019, 2020 e 2021 para
realização dos cálculos.
71
Tabela 12 Análise Horizontal

Balanço 2019 A.H19/20 Balanço 2020 Balanço 2021 A.H20/21
ATIVO R$ 163.809,13 -40,04% R$ 98.226,18 R$ 103.382,16 5,25%
ATIVO CIRCULANTE R$ 159.412,73 -41,14% R$ 93.829,78 R$ 98.985,76 5,50%
Disponível R$ 89.070,14 -46,74% R$ 47.434,79 R$ 66.000,96 39,14%
Caixa Geral R$ 89.070,14 -46,74% R$ 47.434,79 R$ 66.000,96 39,14%
Créditos R$ 1.830,59 -98,17% R$ 33,53 R$ - -100,00%
Impostos a Recuperar R$ 1.830,59 -98,17% R$ 33,53 R$ - -100,00%
Estoques R$ 68.512,00 -32,33% R$ 46.361,46 R$ 32.984,80 -28,85%
Estoques de Mercadorias R$ 68.512,00 -32,33% R$ 46.361,46 R$ 32.984,80 -28,85%
ATIVO NÃO CIRCULANTE R$ 4.396,40 0,00% R$ 4.396,40 R$ 4.396,40 0,00%
Imobilizado R$ 4.386,40 0,00% R$ 4.386,40 R$ 4.386,40 0,00%
Máquinas e Equipamentos R$ 4.146,40 0,00% R$ 4.146,40 R$ 4.146,40 0,00%
Móveis e Utensílios R$ 240,00 0,00% R$ 240,00 R$ 240,00 0,00%
Investimentos R$ 10,00 0,00% R$ 10,00 R$ 10,00 0,00%
Participações/ações diversas R$ 10,00 0,00% R$ 10,00 R$ 10,00 0,00%
PASSIVO R$ 163.809,13 -40,04% R$ 98.226,18 R$ 103.382,16 5,25%
Passivo Circulante R$ 98.320,43 -52,02% R$ 47.171,54 R$ 55.989,31 18,69%
Fornecedores R$ 36.032,73 -100,00% R$ - R$ 52.226,19
Empréstimos e Financiamentos R$ 59.079,68 -27,69% R$ 42.722,43 R$ - -100,00%
Financiamentos Bancários R$ 48.748,42 -31,16% R$ 33.557,98 R$ - -100,00%
Empréstimos Bancários R$ 821,16 1016,04% R$ 9.164,45 R$ - -100,00%
Obrigações Fiscais R$ 3.208,02 38,69% R$ 4.449,11 R$ 3.763,12 -15,42%
Obrigações Sociais e Trabalhistas R$ 1.117,26 133,99% R$ 2.614,26 R$ 1.780,63 -31,89%
Obrigações Tributárias R$ 2.090,76 -12,24% R$ 1.834,85 R$ 1.982,49 8,05%
PATRIMÔNIO LÍQUIDO R$ 65.488,70 -22,04% R$ 51.054,64 R$ 47.392,85 -7,17%
Capital Social R$ 50.000,00 0,00% R$ 50.000,00 R$ 50.000,00 0,00%
Lucros ou Prejuízos Acumulados R$ 15.488,70 -93,19% R$ 1.054,64 -R$ 2.607,15 -347,21%
Lucros ou Prejuízos Acumulados R$ 9.840,73 57,39% R$ 15.488,70 R$ 29.922,76 93,19%
Lucros ou Prejuízos do Exercício R$ 25.329,43 -156,99% -R$ 14.434,06 -R$ 32.529,91 125,37%
Fonte: Elaborado pela autora (2022).
72
O ativo circulante apresentou análise de -40,04% e 5,25% nos anos de

2019/2020 e 2020/2021, respectivamente. As comparações de um ano para o outro
obtiveram uma baixa significativa de um valor negativo, para um saldo positivo. Em
relação ao caixa geral da empresa, na análise de 2019/2020, apresentou uma
porcentagem de -46,74%, já no ano de 2020/2021, apresentou uma porcentagem
positiva de 39,14%, chegando à conclusão de que o caixa teve um valor de rotação
menor no ano de 2021.
Em relação ao Imobilizado, máquinas e equipamentos e móveis e utensílios,
não houve aumento nem diminuição no decorrer destes três anos, mantendo a análise
de ambos em 0%.
O Passivo teve uma diminuição de -40,04% em relação a 2020 e um aumento
de 5,25%, em relação ao ano de 2021. O passivo circulante terminou o ano de 2019
com um valor de R$ 98.320,43, tendo uma baixa de -52,02%, para o ano de 2020 e
terminando 2021 com um aumento de R$ 8.817,77, em relação a 2020, considerando
uma porcentagem de 18,69%.
Em 2019, a empresa solicitou empréstimos totalizando R$ 59.079,68, já em
2020, um valor de R$ 42.722,43, uma porcentagem de -27,69%, no ano de 2021, não
se fez necessário tomar créditos. As obrigações tributárias diminuíram relativamente
de 2019 até 2021, sendo -12,24% de 2019 para 2020, de 2020 para 2021 aumentou
um total de 8,05%.
O que conseguimos concluir com essa análise é que a empresa teve um lucro
muito bom no ano de 2019 e no decorrer da pandemia do COVID-19, os prejuízos
começaram a se tornar relevantes, deixando o seu índice de Lucros ou Prejuízos, em
estado negativo.
5.5.4 ANÁLISE VERTICAL
A análise vertical é feita em determinado ano. Para Bruni (2014), a análise

vertical busca verificar a evolução temporal do número a partir de um ano-base. Os
valores de determinado ano são iguais a 100%, logo todos os demais valores são
convertidos em percentuais do ano-base:
73
(VALOR ORIGINAL/VALOR TOTAL DO ANO ANALISADO) x 100 (2)
A análise vertical estuda a estrutura dos itens ao longo do tempo. Assim,

assume total dos ativos ou total dos passivos e PL igual a 100% no Balanço
Patrimonial ou Receitas Líquidas iguais a 100% na DRE e a partir desta conta
assumida como base (100%) analisa a evolução dos números (BRUNI, 2014).
A tabela 10 apresenta a Análise Vertical do Balanço Patrimonial da empresa,
dos anos de 2019, 2020 e 2021.
74
Tabela 13 Análise vertical do balanço patrimonial

Balanço 2019 A.V Balanço 2020 A.V Balanço 2021 A.V
ATIVO R$ 163.809,13 100,00% R$ 98.226,18 100,00% R$ 103.382,16 100,00%
ATIVO CIRCULANTE R$ 159.412,73 97,32% R$ 93.829,78 95,52% R$ 98.985,76 95,75%
Disponível R$ 89.070,14 54,37% R$ 47.434,79 48,29% R$ 66.000,96 63,84%
Caixa Geral R$ 89.070,14 54,37% R$ 47.434,79 48,29% R$ 66.000,96 63,84%
Créditos R$ 1.830,59 1,12% R$ 33,53 0,03% R$ - 0,00%
Impostos a Recuperar R$ 1.830,59 1,12% R$ 33,53 0,03% R$ - 0,00%
Estoques R$ 68.512,00 41,82% R$ 46.361,46 47,20% R$ 32.984,80 31,91%
Estoques de Mercadorias R$ 68.512,00 41,82% R$ 46.361,46 47,20% R$ 32.984,80 31,91%
ATIVO NÃO CIRCULANTE R$ 4.396,40 2,68% R$ 4.396,40 100,00% R$ 4.396,40 100,00%
Imobilizado R$ 4.386,40 2,68% R$ 4.386,40 99,77% R$ 4.386,40 99,77%
Máquinas e Equipamentos R$ 4.146,40 2,53% R$ 4.146,40 94,31% R$ 4.146,40 94,31%
Móveis e Utensílios R$ 240,00 0,15% R$ 240,00 5,46% R$ 240,00 5,46%
Investimentos R$ 10,00 0,01% R$ 10,00 0,23% R$ 10,00 0,23%
Participações/ações diversas R$ 10,00 0,01% R$ 10,00 0,23% R$ 10,00 0,23%
PASSIVO R$ 163.809,13 100,00% R$ 98.226,18 100,00% R$ 103.382,16 100,00%
Passivo Circulante R$ 98.320,43 60,02% R$ 47.171,54 48,02% R$ 55.989,31 54,16%
Fornecedores R$ 36.032,73 22,00% R$ - 0,00% R$ 52.226,19 50,52%
Empréstimos e Financiamentos R$ 59.079,68 36,07% R$ 42.722,43 43,49% R$ - 0,00%
Financiamentos Bancários R$ 48.748,42 29,76% R$ 33.557,98 34,16% R$ - 0,00%
Empréstimos Bancários R$ 821,16 0,50% R$ 9.164,45 9,33% R$ - 0,00%
Obrigações Fiscais R$ 3.208,02 1,96% R$ 4.449,11 4,53% R$ 3.763,12 3,64%
Obrigações Sociais e Trabalhistas R$ 1.117,26 0,68% R$ 2.614,26 2,66% R$ 1.780,63 1,72%
Obrigações Tributárias R$ 2.090,76 1,28% R$ 1.834,85 1,87% R$ 1.982,49 1,92%
PATRIMÔNIO LÍQUIDO R$ 65.488,70 100,00% R$ 51.054,64 100,00% R$ 47.392,85 100,00%
Capital Social R$ 50.000,00 76,35% R$ 50.000,00 97,93% R$ 50.000,00 105,50%
Lucros ou Prejuízos Acumulados R$ 15.488,70 23,65% R$ 1.054,64 2,07% -R$ 2.607,15 -5,50%
Lucros ou Prejuízos Acumulados R$ 9.840,73 15,03% R$ 15.488,70 30,34% R$ 29.922,76 63,14%
Lucros ou Prejuízos do Exercício R$ 25.329,43 38,68% -R$ 14.434,06 -28,27% -R$ 32.529,91 -68,64%
Fonte: Elaboração pela autora (2022).
75
Em 2019, o Caixa Geral da empresa Lua Nova Confecções, representou

54,37% do seu Ativo Circulante, no ano de 2020 representou 48,29% e no ano de
2021, representou 63,84%. Já os créditos tomados representaram 1,12%, do Ativo
Circulante da empresa em 2019, 0,03% no ano de 2020 e, no ano de 2021, não teve
créditos.
O Capital Social da empresa representa 76,35% do Patrimônio Líquido da
mesma no ano de 2019, 97,93% no ano de 2020 e 105,50% no ano de 2021. Isso
mostra que o Patrimônio Líquido diminuiu gradativamente durante os anos.
Os Lucros no período de 2019 representaram 38,68% do patrimônio geral da
empresa. E, de acordo com os dados, a empresa fechou os anos de 2020 e 2021 em
prejuízo, representando no ano de 2020, um total de -28,27% em relação ao
Patrimônio Líquido e -68,64% no ano de 2021.
5.5.5 DRE
A DRE, é uma demonstração contábil que mostra o resultado econômico, ou

seja, o lucro ou o prejuízo da empresa no desenvolvimento das suas atividades
durante um determinado período, que geralmente é igual a um ano (RIBEIRO, 2015).
O demonstrativo dos resultados da empresa dos últimos três anos está na
Tabela 14.
76
Tabela 14 DRE
DRE 2019 DRE 2020 DRE 2021

RECEITAS
Receita Operacional Bruta 334.364,08 371.215,14
Venda de Mercadorias 345.320,01 334.364,08 371.215,14
Total de Receita Operacional Bruta 346.581,01 334.364,08 371.215,14
TOTAL DAS RECEITAS 346.581,01
CUSTOS
Custo Operacional
Custo das Mercadorias Vendidas (178.077,08) (200.309,34) (231.111,87)
Total de Custo Operacional (178.077,08) (200.309,34) (231.111,87)
TOTAL DOS CUSTOS (178.077,08) (200.309,34) (231.111,87)
Lucro Bruto 168.503,93 134.054,74 140.103,27
DESPESAS
Despesas Regulares
Despesas Administrativas (11.976,00) (13.370,00) (12.525,81)
Despesas com Pessoal (104.009,37) (105.523,19) (107.253,89)
Despesas Técnicas (5.763,23) (4.851,61) (8.373,29)
Despesas Tributárias (10.596,63) (12.622,10) (15.606,29)
TOTAL DE DESPESAS REGULARES (132.345,27) (143.759,28) (136.366,90)
Prejuízo/Lucro antes das Receitas e 36.158,66 (3.656,01) (2.312,16)
Despesas Financeiras
RESULTADO FINANCEIRO
Receitas e Despesas Financeiras
Despesas Financeiras (10.829,23) (5,78) (12.121,90)
Total de Receitas e Despesas Financeiras (10.829,23) (5,78) (12.121,90)
TOTAL DO RESULTADO FINANCEIRO (10.829,23) (5,78) (12.121,90)
Prejuízo/Lucro antes dos Tributos sobre o 25.329,43 (3.661,79) (14.434,06)
Lucro
Prejuízo/Lucro Líquido das Operações 25.329,43 (3.661,79) (14.434,06)
Continuadas
Prejuízo/Lucro Líquido do Exercício 25.329,43 (3.661,79) (14.434,06)
Fonte: dados da pesquisa (2022).
5.5.6 ANÁLISE HORIZONTAL DO DRE

77
Tabela 15 Análise horizontal do DRE
DRE 2019 A.H DRE 2020 DRE 2021 A.H.

RECEITAS
Receita Operacional Bruta R$ - - R$ 334.364,08 R$ 371.215,14 11%
Venda de Mercadorias R$ 345.320,01 -3% R$ 334.364,08 R$ 371.215,14 11%
Total de Receita Operacional Bruta R$ 346.581,01 -4% R$ 334.364,08 R$ 371.215,14 11%
CUSTOS
Custo Operacional
Custo das Mercadorias Vendidas -R$ 178.077,08 12% -R$ 200.309,34 -R$ 231.111,87 15%
Total de Custo Operacional -R$ 178.077,08 12% -R$ 200.309,34 -R$ 231.111,87 15%
TOTAL DOS CUSTOS -R$ 178.077,08 12% -R$ 200.309,34 -R$ 231.111,87 15%
Lucro Bruto R$ 168.503,93 -20% R$ 134.054,74 R$ 140.103,27 5%
DESPESAS
Despesas Regulares
Despesas Administrativas -R$ 11.976,00 12% -R$ 13.370,00 -R$ 12.525,81 -6%
Despesas com Pessoal -R$ 104.009,37 1% -R$ 105.523,19 -R$ 107.253,89 2%
Despesas Técnicas -R$ 5.763,23 -16% -R$ 4.851,61 -R$ 8.373,29 73%
Despesas Tributárias -R$ 10.596,63 19% -R$ 12.622,10 -R$ 15.606,29 24%
TOTAL DE DESPESAS REGULARES -R$ 132.345,27 9% -R$ 143.759,28 -R$ 136.366,90 -5%
Prejuízo/Lucro antes das Receitas e Despesas Financeiras R$ 36.158,66 -110% -R$ 3.656,01 -R$ 2.312,16 -37%
Receitas e Despesas Financeiras
Despesas Financeiras -R$ 10.829,23 -100% -R$ 5,78 -R$ 12.121,90 209621%
Total de Receitas e Despesas Financeiras -R$ 10.829,23 -100% -R$ 5,78 -R$ 12.121,90 209621%
TOTAL DO RESULTADO FINANCEIRO -R$ 10.829,23 -100% -R$ 5,78 -R$ 12.121,90 209621%
Prejuízo/Lucro antes dos Tributos sobre o Lucro R$ 25.329,43 -114% -R$ 3.661,79 -R$ 14.434,06 294%
Prejuízo/Lucro Líquido das Operações Continuadas R$ 25.329,43 -114% -R$ 3.661,79 -R$ 14.434,06 294%
Prejuízo/Lucro Líquido do Exercício R$ 25.329,43 -114% -R$ 3.661,79 -R$ 14.434,06 294%
78
5.6 ÍNDICES FINANCEIROS

Com base nos Demonstrativos Financeiros, Balanço Patrimonial (BL) e
Demonstrativo de Resultado (DR) foram realizados os cálculos dos Índices
Econômicos e Financeiros da Lua Nova Confecções, apresentados na Tabela 16.
Tabela 16 Índices econômico-financeiros
ÍNDICES ECONÔMICOS-FINANCEIROS SIGLA 2019 2020 2021

Índices de Liquidez Corrente ILC 1,62 1,99 1,77
Índice de Liquidez Seca ILS 0,92 1,01 1,76
LIQUIDEZ
Índice de liquidez imediata ILI 0,90 1,00 1,17
Índice de liquidez geral ILG 1,62 1,99 1,77
Índice de endividamento geral E.G. 0,69 0,64 0,55
ENDIVIDAMENTO
Índice de endividamento do P.L. E.PL. 2,30 1,84 1,26
Fonte: Elaboração pela Autora (2022).
Ao analisar os índices econômico-financeiros da empresa Lua Nova

Confecções, podemos verificar que a empresa depende muito de recursos de
terceiros e das vendas, ou seja, se hoje a empresa parar, ela não consegue se manter
por mais de um mês.
Na análise da Liquidez Corrente, a empresa se mostrou estável, visto que a
cada R$ 1,00 que ela tem para pagar de dívidas, ela recebeu R$ 1,62 no ano de 2019,
R$ 1,99 no ano de 2020 e R$ 1,77 no ano de 2021, ainda sobra uma porcentagem do
que ela precisa pagar.
Em relação a Liquidez Seca, no ano de 2019 a empresa ficou no vermelho, no
ano de 2020 a empresa ficou no limite e, no ano de 2021, a empresa teve uma
melhoria significativa.
Analisando a Liquidez Geral foi mantida a mesma análise da Liquidez Corrente,
visto que a empresa não tem contas a receber a longo prazo, sua forma de pagamento
é em até seis vezes. Com isso, análise se mostrou positiva, tudo acima de um.
O endividamento da empresa é algo preocupante para as análises, no
endividamento geral, quando mais próximo de 1,00, mais dependente a empresa está
de empréstimos. No ano de 2019, teve de resultado 0,69%, já no ano de 2020 teve
0,64 e no ano de 2021 uma melhora de 0,55, porém ainda é um ponto de atenção.
79
O endividamento do Patrimônio Líquido depende de quanto está investido pelos

sócios, a análise refere-se a cada R$ 1,00 captado pelos sócios, possui “x” valor
captado de terceiros. Portanto, no ano de 2019, a empresa ficou totalmente
dependente de capital de terceiros, visto que captou R$ 2,30 de terceiros. No ano de
2020 captou R$ 1,84 e no ano de 2021 captou R$ 1,26, ficando dependente de
terceiros durante os três últimos exercícios.
Durante a pesquisa, não foi possível analisar os índices econômicos da
atividade e da Rentabilidade, visto que no balanço patrimonial e DRE da empresa,
não consta número em vendas e quanto de produção tem no ano.
5.6.1 Índices de liquidez
O Índice de Liquidez Corrente (ILC) refere-se à capacidade da empresa de

realizar pagamentos no curto prazo. O Índice de Liquidez Geral (ILG) mostra a
capacidade de honrar com os seus compromissos, no curto e longo prazo. E falando
do Índice de Liquidez Imediata (ILI), é ele quem mostra o quanto a empresa possui de
valor monetário disponível de imediato, para quitar suas dívidas de curto prazo
(MARION, 2004). O Índice de Liquidez Seca (ILS), segundo Padoveze e Benedicto
(2004), representa a capacidade de pagamento de curto prazo, sem contar os
estoques. A exclusão dos estoques do ativo circulante transforma esta parcela do
ativo apenas em valores recebíveis.
5.6.2 ÍNDICES DE ENDIVIDAMENTO
Índice de Endividamento Geral, é o percentual de ativos da empresa que é

financiado por terceiros, sendo assim, quanto maior o percentual, mais capital de
terceiros é empregado na empresa para gerar lucros (GITMAN, 2010).
80
5.6.3 ÍNDICE DE ATIVIDADE
Para Gitman (2010), os índices de atividade são responsáveis por medir a

velocidade que as contas se transformam em caixa. O prazo médio de recebimento é
o tempo médio que a empresa leva para receber as contas devidas pelos seus
clientes. Prazo médio de pagamento é o tempo que a empresa leva para quitar as
dívidas com seus fornecedores, para calcular esse valor é dividido os fornecedores
pelo valor diário médio das compras (GITMAN, 2010).
Prazo Médio de Estoque (PME) é obtido dividindo-se o número de dias do ano
pelo resultado obtido no cálculo do giro do estoque (GITMAN, 2010). O giro do
estoque mede como gira o estoque da empresa, ou seja, como é a sua liquidez, o
quão rápido ele se transforma em valores monetários (GITMAN, 2010).
5.6.4 ÍNDICE DE RENTABILIDADE
Os cálculos da margem de lucro bruto, margem de lucro operacional, margem

de lucro líquido, retorno sobre o ativo total (ROA) e retorno sobre o capital próprio
(ROE) são realizados para a identificação dos indicadores de rentabilidade da
organização. A margem de lucro bruto indica o percentual de cada unidade monetária
que fica disponível para a empresa após a dedução do valor dos bens vendidos
(GITMAN, 2010).
5.7 SUGESTÃO DE MELHORIA
Como sugestão de melhoria para a área de finanças, foi levantada a

importância do planejamento de compra de uma máquina de costura por ano. Isso faz
com que tenha dinheiro em caixa disponível para o investimento, não sendo
necessário capital de terceiros. O retorno seria muito significativo e teria um retorno
limpo, sem precisar pagar taxas de empréstimos, entre outros. Isso só seria possível
81
se a empresa se programasse e economizasse durante um ano, para a compra do

bem no outro.
5.8 FERRAMENTAS
5.8.1 Matriz SWOT
Em relação a análise SWOT da área de finanças da empresa, foi levantada como

potencialidade a questão de a produção ser puxada, isso faz com que todo produto
que é produzido, é vendido, e não fica estoque parado, ou seja, não fica dinheiro
parado (Figura 17). Além do pouco desperdício que acontece na linha de produção,
tudo que sobra de retalhos de tecidos, é transformado em estopas para venda, o que
torna o “lixo” reutilizável e uma forma de retorno em dinheiro, além de transformação,
também é um processo de produção que pode ser utilizado as mais diversas estampas
e combinações, o que sobra de tecido de um jogo, pode ser colocado em outro.
Já como fragilidade, foi definido que o controle à caneta, as anotações em
caderno, fazem com que o processo fique muito superficial e que pode gerar
problemas de controle. Isso engloba a falta de um software para esta gestão.

82
5.8.2 Matriz GUT
GUT da área de finanças, exemplifica um pouco as gravidades dos problemas

encontrados na área. Por ordem de urgência, são eles compras de máquinas, controle
de saídas e um software de controle (Tabela 17).
Tabela 17 Matriz GUT
Solução Gravidade Urgência Tendência Total: GxUxT

Compra de máquina 5 5 5 125
Controle de saídas 4 5 2 40
Software de controle 4 3 3 36
Fonte: Elaboração da Autora (2022)
5.8.3 5W2H
Durante a aplicação da pesquisa do 5W2H da área de finanças, foi alinhado com

a proprietária um planejamento de investimento para compra de uma máquina de
costura por ano (Tabela 18). Ao realizar a viabilidade econômica, teve-se como
resultado um retorno em um mês, portanto, fica muito viável a troca das máquinas
mais antigas que sempre precisam de manutenção. Assim, a Sra. Marta terá a última
inovação do mercado e sempre estará à frente de seus concorrentes, sem pesar no
bolso.
Tabela 18 5W2H
O que? (What) Planejamento de investimento para compra de máquinas

Por quê? (Why) Sempre ter a última inovação do mercado, sem pesar no
bolso
Onde? (Where) Na fábrica
Quem? (Who) A responsável financeira
Quando? (When) Durante o ano, se programa para comprar no próximo ano
Como? (How) Fazendo um planejamento de investimentos e economia
Quanto? (How much) Uma máquina nova custa R$ 5.000,00
83
5.9 VIABILIDADE ECONOMICA DE COMPRA
Aquisição de uma máquina de costura de última geração, todo ano, no valor de

R$ 5.000,00.
5.9.1 Cálculo de Viabilidade Econômica
Tabela 19 Cálculo de viabilidade econômica

PERIODO FLUXO VP SALDO TMA
0 -R$ 5.000,00 -R$ 5.000,00 1,08% A.M
1 R$ 14.134,90 R$ 13.983,87 PD 1 MÊS
2 R$ 14.134,90 R$ 13.834,46 VPL R$ 76.693,74
3 R$ 14.134,90 R$ 13.686,65 TIR 283% A.M.
4 R$ 14.134,90 R$ 13.540,41
5 R$ 14.134,90 R$ 13.395,74
6 R$ 14.134,90 R$ 13.252,61
A análise de viabilidade econômica aplicada na área de produção, demonstra

que o principal investimento é a compra de uma máquina de costura industrial, de
última geração, todo ano. Essa máquina tem como investimento um valor inicial de R$
5.000,00. Considerando um lucro de produção com valor de R$ 15,00 por lençol
produzido, uma produção de 3960 peças por ano, valores são meramente simbólicos,
devido a empresa não ter controle exato. A taxa considerada no cálculo, foi a taxa
SELIC, atualmente cotada em 13,25%.
5.9.2 Fluxo Projetado

84
Tabela 20 Fluxo projetado
FLUXO PROJETADO
Unitário Total mês
Faturamento Incremental R$ 110,00 R$ 36.300,00
(-) Custo Variável R$ 30,00 R$ 9.900,00
(-) Custo Fixo R$ 30,33 R$ 10.000,00
(=) Fluxo Bruto R$ 49,70 R$ 16.400,00

(-) Despesas MOB R$ 711,04 R$ 711,04
(-) Despesas Impostos R$ 1.524,75 R$ 1.524,75
(-) Despesas Mercadológicas R$ 29,31 R$ 29,31
Fluxo Operacional R$ 14.134,90

Fluxo Líquido de Caixa R$ 14.134,90
*Os números utilizados no fluxo projetado são meramente ilustrativos, visto que a
proprietária não possui controle exato de seu fluxo de caixa, portanto foi feito uma
sugestão.
Imagem 9 Modelo de máquina de costura
Fonte: Site e-commerce Americanas.
5.10 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA ÁREA DE FINANÇAS
Com o projeto realizado na área de finanças, obteve-se como resultado uma

melhoria significativa referente ao controle de caixa. A proprietária foi orientada a
manter suas finanças particulares sempre bem distintas das suas finanças da
85
empresa. Com a melhoria sugerida para planejar a compra de uma máquina nova por
ano, a longo prazo a empresa tende a produzir muito mais e não precisar solicitar
empréstimos de terceiros para isso. O planejamento antecipado de compras maiores,
faz com que a saúde financeira da empresa permaneça boa, sem precisar passar por
turbulências.
6 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
As empresas precisam e têm a sua disposição cinco tipos de recursos: materiais,

patrimoniais, de capital ou financeiros, humanos e tecnológicos (ALT; MARTINS,
2009) (Imagem 10).
Imagem 10 Tipos de recursos
Fonte: Alt e Martins (2009).
A administração de Recursos Materiais, inicia na identificação do fornecedor, na

compra do necessário, no seu recebimento, transporte interno e armazenamento, no
transporte durante o processo produtivo, no estoque como produto acabado, até
chegar no seu consumidor final, como explicitam Alt e Martins (2009).
Já a administração de Recursos Patrimoniais, Alt e Martins (2009) explicam que
se refere a uma sequência de operações, identifica o fornecedor, passa pela compra
e recebimento do produto, para depois chegar a sua conservação, manutenção ou até
mesmo alienação.
Essa área se divide em três nichos, sendo eles: gestão de estoque, gestão de
compras e gestão de recursos patrimoniais.
6.1 GESTÃO DE ESTOQUE
Ao ser questionada sobre a gestão de estoque de tecidos dentro da empresa, a

proprietária Marta relata que tem controle apenas do que entra. Como se refere a uma
fábrica, muitas vezes o produto é “transformado” durante o processo de produção até
a entrega. Um jogo de lençol de determinada cor e estampa, pode muito bem ser
87
modificado para uma estampa de outra preferência do cliente, na hora da compra. O

jogo está montado com o lençol azul e a estampa de peixe, mas na hora o cliente
prefere um lençol branco com estampa de peixe, a mudança ocorre no momento,
apenas trocando o jogo de fronha.
Marta relata que todo esse processo é muito complexo para ter um controle
exato, para isso, teria que ter um colaborador somente para essa função. Relata que
pretende futuramente ter este controle exato, contratando uma pessoa a mais.
6.1.2 Diagnóstico
A gestão de estoque assume papel estratégico nas empresas, quando

relacionado ao volume de recursos financeiros envolvidos, abandonando a visão
preconceituosa de que era uma atividade burocrática, um centro de despesas e não
um centro de lucros (ALT; MARTINS, 2009).
Para Alt e Martins (2009), os estoques têm a função de reguladores do fluxo de
negócios. A velocidade que as mercadorias são recebidas, é diferente da velocidade
com que são utilizadas, portanto existe a necessidade de um estoque, funcionando
como um amortecedor.
6.2 GESTÃO DE COMPRAS
A gestão de compras é realizada pela proprietária Marta, é ela quem escolhe

quando e como comprar, determina cores e estampas. Marta relatou que quando
escolhe novas estampas, compra em pequenas quantidades e distribui para suas
melhores representantes. Caso a venda seja positiva, Marta decide se compra ou não
mais desta determinada estampa. Isso faz com que o produto não fique parado em
estoque, por conta de não agradar os clientes.
Marta conta que seu produto varia muito de região para região, que em algumas
cidades, a predominância das estampas quentes é relevante, já em outras, preferem
o jogo mais neutro. Bem como, em alguns lugares a cor marrom ou escuro sai bem
88
mais do que o branco, e toda essa análise deve ser levada em consideração durante
a compra de novos tecidos.
6.2.2 Diagnóstico
Para Alt e Petrônio (2009), hoje a área de compras é vista como parte da logística
das empresas, ou seja, parte da cadeia de suprimentos. Por isso, muitas empresas
passaram a usar a denominação “gerenciamento de suprimentos”, um conceito
voltado para o processo, em vez de compras, voltado para as transações em si, e não
para o todo.
6.3 GESTÃO DE RECURSOS PATRIMONIAIS
Quem realiza a parte de gestão do patrimônio da Lua Nova Confecções é a Sra.

Marta. Ela acompanha periodicamente o maquinário, observando a necessidade de
manutenção. Também solicita auxílio às costureiras, para caso detectem algum
problema em seus equipamentos de trabalho, que avisem o quanto antes para
realizarem a vistoria necessária.
A empresa não possui carros próprios, a logística é realizada via transportadoras
terceirizadas, e Sra. Marta não vê a necessidade de adquirir frota própria.
Em relação ao prédio onde está localizada a Lua Nova Confecções, é um local
cedido pela prefeitura do município, com a intenção de proporcionar empregos para
os munícipes. Quem realiza as reformas normalmente é a Prefeitura Municipal, mas
em casos de emergências ou melhoras do ambiente de trabalho para seus
colaboradores, quem realiza as melhorias é a Sra. Marta.
Marta relata que possui seguro empresarial que engloba todo o prédio e o
conteúdo, pois caso tenha algum tipo de sinistro, há grandes chances de falir sua
empresa, caso não tenha uma cobertura boa de seguro que faça o ressarcimento
necessário para reerguer os prejuízos.
Administrar o patrimônio significa gerir os ativos e passivos da empresa. Muitas
vezes o passivo é maior que o ativo, gerando o que se denomina patrimônio líquido
negativo.
89
6.3.2 Diagnóstico
Alt e Martins (2020) afirmam que os recursos patrimoniais são instalações

utilizadas nas operações do dia a dia da empresa, mas são adquiridos
esporadicamente, como prédios, equipamentos e veículos.
6.4 FORNECEDORES
Na Lua Nova Confecções existem aproximadamente dez fornecedores, entres

eles grandes empresas como a Altenburg, que fornece travesseiros, malha entre
outros, até pequenas empresas, que fornecem embalagens, fitilhos e demais detalhes
da fabricação.
Marta relata que durante a pandemia, muitos de seus fornecedores pararam de
visitá-la presencialmente, isso fez com que o relacionamento via celular, se tornasse
forte e mais próximo, mesmo que estejam distantes. Após o término das restrições da
pandemia, apenas três fornecedores voltaram a realizar visitas, tornando o
relacionamento digital o principal.
Com relação aos preços de seus fornecedores, Marta sempre questiona os
valores em comparação a outros fornecedores, fazendo assim, com que baixem os
preços para se igualar aos demais, porém sempre dá prioridade a qualidade, ao invés
de preço.
Um dos únicos motivos para parar de ser fornecedor da Lua Nova Confecções é
realizar a entrega dos produtos com baixa qualidade, com defeitos ou com erros de
estampa e cores fora do padrão. Isso faz com que a entrega para o cliente final da
Lua Nova Confecções seja insuficiente, portanto, Marta acha essencial que seus
fornecedores mantenham a qualidade sempre.
6.4.2 Diagnóstico
90
Segundo Alt e Petrônio (2009), o papel dos fornecedores dentro da logística

moderna é o de parceiros, precisam possuir um relacionamento aberto que
compreende desde o desenvolvimento do produto até́ contratos com preços,
qualidade e prazos sujeitos a conservação do mercado pela contínua satisfação do
cliente
6.5 FERRAMENTAS
6.5.1 Matriz SWOT
Ao realizar a análise na área de materiais, foi encontrado como ponto forte a

questão da diversidade de produtos, isso faz com que a empresa tenha um estoque
variado e sempre com rotatividade, não mantendo estoque parado (Figura 18). Como
ponto forte, também destaca a qualidade da matéria prima utilizada na fábrica, o que
traz um produto final muito mais bonito e sofisticado.
Como fragilidade, foi muito discutido sobre o controle de estoque, que hoje não
possui na empresa. A proprietária garante que é algo que precisa voltar a fazer e
precisa designar a função para um colaborador, em específico, somente para esse
setor. Além do armazenamento, que é muito bagunçado, é necessário realizar uma
análise de 5S’s para reorganização. E a pouca rotatividade de estampas, que faz com
o uma estampa seja vendida hoje e semana que vem já vem outra e faz com que a
antiga não venda mais.
91
6.5.2 5W2H
Na Análise do 5W2H da área de Administração de Materiais, foi identificado

como melhoria, a implantação de uma organização do estoque com divisórias e
prateleiras, fazendo com que a visibilidade dos produtos e tecidos fique mais clara
(Tabela 21).
Tabela 21 5W2H
O que? (What) Organização do estoque por divisórias e prateleiras

Por quê? (Why) Melhor visualização da matéria-prima
Onde? (Where) No estoque da empresa
Quem? (Who) Todas as colaboradoras
Quando? (When) No mês de agosto
Como? (How) Fazendo uma divisória de madeira e prateleiras
Quanto? (How much) Orçamento de R$ 3.000,00
A organização do material do estoque pode ser dividida por cores e estampas.

As divisórias para a área de estoque seriam para esconder a matéria-prima, fazendo
com que o cliente não tenha acesso, pois o estoque normalmente é algo bagunçado
e escondendo isso do cliente, faz com que a imagem da empresa não se prejudique.
92
Essa organização pode ser feita pelas próprias colaboradoras, assim, elas já
sabem onde estão as coisas e fica mais fácil o trabalho futuro delas. Além de ter como
opção a implementação de um programa de 5S’s, identificando todas as prateleiras e
os lugares onde as coisas estão guardadas.
Essa mudança traria um custo de aproximadamente R$ 3.000,00, contabilizando
gastos com prateleiras e divisórias, gastos com etiquetas para a separação do
estoque e mão de obra das colaboradoras, que vão parar a função da costura, para
realizar a organização.
6.5.3 Curva ABC de estoque
Tabela 22 Curva ABC de estoques

CURVA ABC DE ESTOQUES
ITEM QNTD VALOR UNT VALOR TOTAL % IND % ACUM
TECIDO 1 3316,65 R$ 11,40 R$ 37.809,81 42,99% 42,99% A
TECIDO 2 1069,90 R$ 14,90 R$ 15.941,51 18,13% 61,12% A
TECIDO 3 867,71 R$ 14,90 R$ 12.928,88 14,70% 75,82% A
TECIDO 4 354,04 R$ 16,20 R$ 5.735,45 6,52% 82,34% B
TECIDO 5 327,42 R$ 13,90 R$ 4.551,14 5,17% 87,52% B
TECIDO 6 183,18 R$ 19,90 R$ 3.645,28 4,14% 91,66% B
TECIDO 7 138,40 R$ 19,51 R$ 2.700,18 3,07% 94,73% B
TECIDO 8 156,58 R$ 11,90 R$ 1.863,30 2,12% 96,85% C
TECIDO 9 97,18 R$ 14,40 R$ 1.399,39 1,59% 98,44% C
TECIDO10 120,28 R$ 11,40 R$ 1.371,19 1,56% 100% C
6.6 SUGESTÕES
Relacionado a gestão de estoque, a sugestão de melhoria sugerida para a Sra.

Marta, seria um controle com base em produto produzido. Com 10 metros malha azul,
faz-se dois lençóis de casal, portanto, com um rolo de tecido de 100 metros, é possível
confeccionar 20 lençóis, isso se chamaria Estoque de Produto Acabado.
Também foi sugerido, fazer um estoque em Trânsito, que seria um controle de
tudo que está em processo de entrega, o que ainda não chegou para as
representantes ou ao cliente final.
Outra sugestão seria uma separação de estoque por prateleiras e uma divisória
da área de costura para a área de estoque, tornando o ambiente mais organizado e
de fácil procura, além da implementação do 5S’s, com etiquetas de produtos em cada
item.
93
Abaixo, um modelo de como seria o espaço ideal para o estoque, separando por
produtos, cores e estampas e uma imagem de como é atualmente na empresa Lua
Nova Confecções:
Imagem 11 Estoque ideal
Fonte: Digitale têxtil (2020) disponível em: <https://www.digitaletextil.com.br/blog/como-

organizar-tecidos-no-estoque/>
Imagem 12 Estoque da empresa
Fonte: Arquivo da empresa (2022).
6.7 CONSIDERAÇÕES FINAIS DA ÁREA DE RECURSOS MATERIAIS E

PATRIMONIAIS
Durante toda a pesquisa na área de recursos materiais e patrimoniais a principal

questão levantada foi a forma como é controlado o estoque. O produto entra via
94
sistema de software e a baixa é realizada de forma manual, conforme a proprietária

acha que está correta, isso implica em furos de estoque e a falta de controle da
necessidade de matéria-prima.
Com a melhoria sugerida, a empresa passa a controlar seu estoque de forma
mais eficaz, fazendo compras mais assertivas e menos gastos desnecessários. Isso
faz com que não falte matéria-prima e que seus produtos não fiquem parados em
estoque. Além disso, também foi levantada a possibilidade de organização do estoque
de forma mais clara, aplicando o 5S’s por exemplo.
7 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
A área de recursos humanos (RH) de uma organização é o pilar principal para

gerar uma empresa sólida e competitiva. Dutra (2011) compreende como gestão de
pessoas um conjunto de políticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.
7.1 Análise crítica com embasamento teórico
Atualmente, a empresa conta com seis funcionários, sendo dois proprietárias,

uma recepcionista, uma pessoa para o setor de corte e duas funcionárias são
costureiras. Conta com o escritório de contabilidade para realizar os procedimentos
operacionais, contratuais e de folha de pagamento. Já quem faz o recrutamento,
seleção e verificação das condições de treinamentos, condições salariais,
desenvolvimento e motivação é a proprietária, Sra. Marta.
7.2 Diagnóstico
Chiavenato (2009) relata que as pessoas constituem o mais importante ativo das
organizações. Para ele, o RH é caracterizado pelas organizações e pelas pessoas
que delas participam. As empresas são constituídas de pessoas e para que possam
atingir seus objetivos e cumprir sua missão, dependem das pessoas que fazem parte
delas. As organizações aproveitam a sinergia de esforços de várias pessoas que
atuam em conjunto, para assim atingir seus objetivos.
A mudança desse cenário é perceptível, atualmente os chefes são chamados de
gestores ou líderes e os empregados são chamados de colaboradores. A gestão das
pessoas tem como visão valorizar o profissional e o ser humano (SOVIENSKI;
STIGAR, 2008).
Na Tabela 23 verifica-se as atividades da área de recursos humanos.
96
Tabela 23 Atividades da área de Recursos Humanos
Análise e descrição de cargos

Legislação trabalhista
Recrutamento, seleção, motivação e orientação de funcionários
Avaliação de desempenho e compensação
Remuneração
Treinamento e desenvolvimento
Segurança, saúde e bem-estar
Fonte: Adaptado de Ivancevich (2011).
O administrador possui quatro funções importantes: planejar, organizar, dirigir e

controlar, com isso tudo, está atrelado a gestão de recursos humanos (CHIAVENATO;
SAPIRO, 2003).
7.3 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
A empresa possui cargos distintos, atualmente são: costureiras, cortadeiras,

gerente e recepcionista. A administração e a gerência ficam a cargo da proprietária
Sra. Marta. A função de recepcionista possui uma abrangência maior de atividades,
como recebimento de pedidos, conferência do pedido e atendimento aos clientes na
recepção. As costureiras fazem todo o trabalho manual, já a cortadeira faz a
conferência final e o embalo, além do preparo do tecido. Possui também serviços
terceirizados, como assistência contábil e jurídica e marketing.
7.3.2 Diagnóstico
Segundo Snell, Norris e Bohlander (2020), uma análise de cargo é o processo

sistemático de coletar informações de um cargo, como por exemplo,
responsabilidades básicas, comportamentos, habilidades e requisitos físicos e
mentais das pessoas que o realizam.
Especificações do cargo fazem parte da descrição por escrito do cargo, mostram
em detalhes o conhecimento específico, as habilidades, as capacidades e outros
atributos dele.
97
7.4 LEGISLAÇÃO TRABALHISTA
A empresa conta com o auxílio do escritório contábil em todos os processos

operacionais que envolvem a legislação. Procuram sempre cumprir todas as normas
descritas em lei. Conta também com o auxílio do escritório contábil para registro do
livro ficha de empregados, que é atualizado sempre que necessário.
O cartão ponto na empresa é registrado através do cartão pessoal de cada
colaborador, que automaticamente após o fechamento do mês, é encaminhado ao
escritório contábil para fechamento do ponto e pagamento do colaborador.
7.4.2 Diagnóstico
Scott (2020) diz que as expectativas tornam‐se direitos quando são concedidas
aos funcionários pela justiça, pela legislação ou pelos empregadores. Ao longo dos
últimos anos, a legislação trabalhista e sobre a saúde, garante os direitos básicos dos
trabalhadores e garantindo melhorias para todos. Entre esses direitos, pode ser citado
os direitos de os trabalhadores protestarem contra as medidas disciplinares injustas,
de questionarem o teste genético, de terem acesso aos seus arquivos pessoais, de
contestarem as pesquisas e o monitoramento do empregador e de estarem livres da
disciplina da empresa por sua conduta fora de serviço.
7.5 RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, MOTIVAÇÃO E ORIENTAÇÃO DE

FUNCIONÁRIOS
Atualmente a empresa possui baixo índice de rotatividade, por conta disso tem
baixa necessidade de novas contratações. Hoje, mesmo que a Sra. Marta veja a
necessidade de contratação de mais costureiras, ela também vê que não encontra
muita mão-de-obra qualificada e acredita que trazendo colaboradores não
98
qualificados, só vai fazer com que haja alta rotatividade e alto custo com contratações
e desligamentos, acredita que é melhor manter a produtividade da forma que está
hoje, com as costureiras que já possui.
Marta relata que já fez divulgação de vagas em rádios, internet e até na prefeitura
do município, porém a mão-de-obra que precisa é escassa. Relata também, que já
ofereceu cursos de costura para desenvolver pessoas, mas teve pouca procura e
muitas desistiam no meio do processo.
7.5.2 Diagnóstico
O número de etapas do processo de seleção varia conforme cada organização

e conforme a vaga a ser preenchida. Cada etapa deve ser avaliada em termos de sua
contribuição ao processo. Independentemente de a posição ser preenchida interna ou
externamente, é essencial que as informações sobre os candidatos sejam confiáveis,
válidas, legais e sigilosas. O grau em que entrevistas, testes e outros procedimentos
de seleção produzem dados comparáveis ao longo do tempo é conhecido como
confiabilidade (SCOTT, 2020).
7.6 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E COMPENSAÇÃO
Os funcionários atualmente não contam com reuniões mensais para que o gestor
mostre o desempenho obtido durante esse período, e os oriente ao que deve ser
melhorado, o que pode ajudar a empresa a motivar seus funcionários. As orientações
são feitas somente quando necessário.
7.6.2 Diagnóstico
Existem três formatos básicos para se dar feedback durante uma reunião de
avaliação de desempenho: falar e convencer, falar e ouvir e solucionar problemas
(SNELL; NORRIS; BOHLANDER, 2020). Tais autores afirmam ainda que o objetivo
essencial de uma entrevista de avaliação de desempenho é iniciar um diálogo que
99
ajude o funcionário a aprimorar seu desempenho. Tal participação está fortemente

relacionada à satisfação do funcionário com o feedback da avaliação.
7.7 REMUNERAÇÃO
As remunerações dos colaboradores da empresa seguem os salários bases

estipulados pelos cargos a nível nacional, conforme Tabela 24.
Tabela 24 Remuneração por cargo
Cargo Remuneração bruta

Costureira R$ 1.481,00
Recepcionista R$ 1.244,00
Cortadeira R$ 1.590,87
Contabilizando mais os encargos de cada cargo, estima-se um aumento de 40%

em cada remuneração (INSS, FGTS, DÉCIMO TERCEIRO, FÉRIAS).
7.7.2 Diagnóstico
Um dos mais importantes fatores motivacionais é a remuneração, ela é uma

troca entre colaboradores e empresa, eles trabalham com a intenção de receber uma
remuneração futura, entender esses fatores é um papel do administrador (AMARAL;
AMORIM, 2016).
Scott (2020) cita as diferentes formas de remuneração: remuneração direta que
abrange o salário do funcionário, incentivos, bonificações e comissões; remuneração
indireta seria os vários benefícios oferecidos pelas empresas; remuneração não
financeira inclui programas de reconhecimento, atividades gratificantes, suporte da
empresa, ambiente de trabalho e horário flexível para acomodar as necessidades
pessoais.
7.8 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

100
Atualmente não existem planos de desenvolvimento na empresa, tendo em vista

que os cargos administrativos são realizados pela Sra. Marta, o que faz com que uma
promoção em questão de nível de cargo seja difícil.
Os treinamentos são realizados apenas no dia da contratação, explicando o
passo a passo da função a ser executada e as regras a serem seguidas dentro da
empresa.
7.8.2 Diagnóstico
Scott (2020) mostra o conceito de treinamento, quando é usado de forma casual,

a fim de descrever qualquer esforço iniciado pela empresa para estimular o
aprendizado de seus membros. Muitos especialistas, porém, diferenciam treinamento,
que seria um desempenho a curto prazo, de desenvolvimento, que é mais orientado
para ampliar as habilidades dos indivíduos em futuras responsabilidades.
7.9 AS DIFERENTES GERAÇÕES E O MERCADO DE TRABALHO
A cada nova geração que vem chegando ao mercado de trabalho, traz uma
mudança de rotina para uma empresa, encorajando-a a lidar com as diferenças entre
todos os seus colaboradores.
7.9.2 Diagnóstico
Geração pode ser definida como um grupo de indivíduos que possuem a mesma
idade e experimentam eventos históricos específicos, como diz Barros (2006). Esses
eventos podem influenciar a visão de mundo, como uma crise econômica, uma
pandemia, uma guerra ou até mudanças políticas.
101
Atualmente, as organizações contam com quatro gerações: Baby Boomers,

Geração Y, Geração X, e a mais recente, Geração Z.
Zemke, Raines e Filipczak (2000) concluíram com seu estudo, que os indivíduos
da Geração Y, que estão finalizando seus estudos e atuam no mercado de trabalho,
se adaptam mais rápido do que os indivíduos da Geração X e dos Baby Boomers.
Além disso, a Geração Y se preocupa mais com sua carreira. “A geração Y sente-se
responsável pela equipe e tem um forte desejo de fazer parte de sua gestão, mesmo
estando no nível hierárquico mais baixo” (LANCASTER; STILLMAN, 2011, p. 230).
Devido aos avanços tecnológicos, os membros da Geração Y tendem a ser mais bem-
sucedidos em termos de tecnologia do que as outras gerações.
A Geração de Baby Boomers são reconhecidos por serem extremamente
trabalhadores e motivados por posição, regalias e prestígio. Para eles, longas
semanas de trabalho é motivador e definem-se por suas realizações profissionais
(VELOSO; SILVA; DUTRA, 2012).
Os membros da Geração X valorizam a flexibilidade entre trabalho e vida.
Enquanto o dinheiro é um indicador de desempenho de carreira, eles estão dispostos
a sacrificar salário e status por mais tempo para si. Para Morais (2016, p. 185), “os
membros da Geração X tendem a valorizar o trabalho e a estabilidade financeira, na
condição de garantir a realização de desejos pessoais e materiais”.
Já a Geração Y está ligada totalmente com a tecnologia e a realização de seus
trabalhos com ela. Smartphones, laptops e outros equipamentos tecnológicos, fazem
com que esta geração esteja ligada 24 horas por dia, 7 dias por semana. Eles gostam
de se comunicar através de e-mail e mensagens de texto, em vez de contato pessoal
São pessoas que nasceram em anos de valorização intensa da infância, com internet,
computador e educação melhor que nas gerações anteriores. (LOIOLA, 2009)
7.10 FERRAMENTAS
7.10.1 Pesquisa de clima organizacional
A pesquisa de clima organizacional foi aplicada com três de seis funcionários

que a empresa possui, isso porque duas são as sócias e uma das funcionárias estava
afastada, restando somente três para aplicação da pesquisa. Destas três funcionárias,
102
uma está a menos de um ano na empresa, a segunda está entre quatro e seis anos e
a outra já está a mais de seis anos na empresa. Todas são mulheres e apenas uma
delas não possui filhos.
Neste tópico, será explanada a pesquisa e as respostas obtidas com a análise
de clima organizacional na empresa Lua Nova Confecções.
Com relação a retenção de funcionários (permanência na empresa). Analisando
a Tabela 25, nota-se que os funcionários da empresa Lua Nova Confecções estão
parcialmente satisfeitos em seus cargos atuais, apenas uma tende a estar insatisfeita
e com pretensão de mudança de cargo. O principal ponto desta análise é que a
empresa aparenta ser um lugar estável para os funcionários, o que traz tranquilidade
e bem-estar para eles.
Tabela 25 Retenção de funcionários
RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS 1 2 3 4 5
1.1 Sinto-me satisfeito(a) em relação ao cargo que ocupo
33,3% 0,0% 0,0% 33,3% 33,3%
atualmente
1.2 A empresa oferece estabilidade, me sinto seguro(a) 0,0% 0,0% 0,0% 33,3% 66,7%
1.3 A estabilidade que a empresa oferece é um fator
0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7%
relevante para minha permanência
1.4 Percebo-me trabalhando na empresa ao longo dos
0,0% 33,3% 33,3% 0,0% 33,3%
próximos 5 anos
1.5 Já recebi proposta de trabalho da concorrência, embora
tenha me sentido entusiasmado(a), não cogitei a hipótese 0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7%
de aceitar a proposta
1.6 Pretendo futuramente buscar uma nova posição no
33,3% 0,0% 0,0% 0,0% 66,7%
mercado de trabalho
1.7 Sinto-me encorajado(a) em aceitar um novo desafio na
0,0% 0,0% 66,7% 0,0% 33,7%
concorrência
Na questão aberta, questionados sobre o que a concorrência deveria fazer para

trocarem de empresa, as respostas foram salário e um cargo que mais se adeque ao
desejado pelo colaborador.
Com relação à liderança da Sr. Marta, a aceitação da equipe é boa, relatam que
sua líder tem carisma, sabe gerir a empresa de maneira correta e toma boas decisões
de mercado (Tabela 26). Na pergunta aberta, os colaboradores relataram que os
pontos fortes de sua liderança é a administração boa, carisma da líder e comunicação
entre eles. Como pontos negativos, a falta de feedback e como sugestão, que a Sra.
Marta se disponibiliza mais para opiniões e sugestões para empresa.
103
Tabela 26 Liderança
LIDERANÇA 1 2 3 4 5
2.1 Meu líder é receptivo a sugestões de mudanças/
0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7%
críticas
2.2 Recebo as orientações necessárias para execução de
0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7%
meu trabalho
2.3 Recebo feedback periódico de meu gestor, que avalia
33,3% 0,0% 33,3% 0,0% 33,3%
e contribui meu desempenho enquanto profissional
2.4 Confio nas decisões tomadas pelo meu líder 0,0% 0,0% 0,0% 33,3% 66,7%
2.5 Meu líder possui capacidade de delegar funções entre
0,0% 0,0% 0,0% 33,3% 66,7%
os membros da equipe
2.6 Meu líder possui aceitação da equipe 0,0% 0,0% 0,0% 33,3% 66,7%
2.7 Meu líder toma decisões sem medo de assumir riscos 0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7%
2.8 Meu líder possui capacidade em lidar com os
0,0% 33,3% 0,0% 0,0% 66,7%
diferentes perfis dos membros do grupo
2.9 Meu líder tem carisma para contagiar e motivar as
0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%
pessoas, com otimismo e bom humor
Em relação à qualidade de vida, os respondentes apontaram que em sua

maioria conseguem manter um equilíbrio saudável entre sua vida pessoal e
profissional (Tabela 27). Em relação ao ambiente de trabalho e a qualidade de vida,
os colaboradores consideram o ambiente favorável e que a empresa busca
tecnologias de acordo com a demanda. Nas perguntas abertas, foi questionada a
motivação que os colaboradores possuem na empresa, como resposta, uma negativa
a qual aponta que o colaborador não está satisfeito no cargo que ocupa atualmente,
o que torna a sua motivação nula.
Tabela 27 Qualidade de vida no trabalho
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 1 2 3 4 5

3.1 Consigo manter um equilíbrio saudável entre a vida
0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7%
pessoal e profissional
3.2 Sou uma pessoa saudável fisicamente, mentalmente e
0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7%
espiritualmente
3.3 Existe desgaste emocional e físico durante a jornada de
33,3% 0,0% 33,3% 33,3% 0,0%
trabalho
3.4 Sinto-me exausto(a) mentalmente quando retorno do
0,0% 0,0% 33,3% 33,3% 33,3%
trabalho
3.5 Sinto-me exausto(a) fisicamente quando retorno do
0,0% 0,0% 66,7% 33,3% 0,0%
trabalho
104
3.6 Realizo meu trabalho em um ambiente físico favorável e

0,0% 0,0% 33,3% 66,7% 0,0%
adequado às minhas necessidades
3.7 A empresa investe em tecnologia, o suficiente para um
0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7%
bom desempenho de minhas atividades
3.8 Segurança no trabalho é prioridade na empresa 0,0% 0,0% 33,3% 66,7% 0,0%
O que se pode verificar na pesquisa sobre remuneração é que cada um dos

colaboradores entrevistados tem uma visão sobre seu cargo e sua remuneração, visto
que temos um bem satisfeito e um neutro (Tabela 28). Também foi visualizado que a
empresa não possui um programa de remuneração conhecido, os salários são
definidos conforme lei, além de não trazer benefícios extras como seguro de vida e
plano de saúde.
Tabela 28 Programas de remuneração
PROGRAMAS DE REMUNERAÇÃO 1 2 3 4 5
4.1 Minha remuneração corresponde adequadamente ao 0,0 0,0 33,3 33,3 33,3
trabalho que realizo % % % % %
4.2 Meu salário é adequado em comparação ao salário de 0,0 0,0 33,3 33,3 33,3
outros funcionários do mesmo nível na empresa % % % % %
4.3 Meu salário se equipara ao dos profissionais no mercado 0,0 0,0 33,3 33,3 33,3
de trabalho que desempenham as mesmas atividades % % % % %
33,3 33,3 0,0 33,3 0,0
4.4 Os benefícios oferecidos pela empresa são justos
% % % % %
0,0 0,0 66,7 0,0 33,3
4.5 A política de cargos e salário é reconhecida por mim
% % % % %
0,0 0,0 33,3 33,3 33,3
4.6 Concordo com a política de cargos e salários
% % % % %
Analisando as respostas sobre cultura organizacional chega-se à conclusão de

que a empresa está alinhada com os princípios de seus colaboradores (Tabela 29).
Os colaboradores analisam também que a empresa desfruta de uma boa imagem
tanto interna quanto externamente. As respostas apresentaram ainda que a empresa
é um local a qual indicariam amigos para trabalhar.
105
Tabela 29 Cultura organizacional
CULTURA ORGANIZACIONAL 1 2 3 4 5
5.1 Identifico-me com a cultura da empresa, que se remete
0,0% 0,0% 33,3% 33,3% 33,3%
diretamente aos princípios cooperativistas
5.2 A empresa se preocupa com o desenvolvimento da
0,0% 0,0% 0,0% 33,3% 66,7%
comunidade onde atua
5.3 A empresa se preocupa com o seu desenvolvimento de
33,3% 0,0% 33,3% 0,0% 33,3%
forma sustentável
5.4 Indicaria amigos para trabalhar na empresa 0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7%
5.5 A empresa desfruta de boa imagem perante a
0,0% 33,3% 0,0% 33,3% 33,3%
sociedade
5.6 A empresa desfruta de boa imagem entre os
0,0% 0,0% 0,0% 66,7% 33,3%
funcionários
E por último, as questões que abordam clima organizacional mostram que os

colaboradores possuem um bom relacionamento interpessoal, no ambiente de
trabalho (Tabela 30). Porém, conforme explanado na questão aberta, alguns conflitos
também são notados, como a delegação de funções por pessoas que não possuem
autoridades para isso, às vezes deixando de fazer seu próprio trabalho para exigir que
os outros realizem.
Tabela 30 Clima organizacional
CLIMA ORGANIZACIONAL 1 2 3 4 5
6.1 O relacionamento interpessoal da equipe de trabalho é
0,0% 0,0% 33,3% 66,7% 0,0%
favorável
6.2 Sinto que existe muitos conflitos de relacionamento em
0,0% 0,0% 33,3% 33,3% 33,3%
meu ambiente de trabalho
6.3 Sem distinção, o relacionamento entre direção,
0,0% 0,0% 33,3% 33,3% 33,3%
coordenação e colaboradores é amistoso
6.4 Existe respeito, cooperação e ajuda mútua entre os
0,0% 0,0% 0,0% 66,7% 33,3%
colegas do meu setor
6.5 Tenho liberdade de expor minhas opiniões sempre que
0,0% 0,0% 33,3% 0,0% 66,7%
achar necessário, e sem represálias
6.6 A equipe é comprometida na busca dos objetivos
0,0% 0,0% 33,3% 33,3% 33,3%
estratégicos, para obtenção dos resultados esperados
6.7 Possuo recursos e ferramentas necessárias para a
0,0% 0,0% 0,0% 33,3% 66,7%
realização do meu trabalho
106
7.10.2 Matriz SWOT
Na análise da Matriz SWOT a área de recursos humanos teve como pontos

fortes que as colaboradoras possuem muita experiência (Figura 19). O serviço de
costura requer anos de muita prática, fazendo com que a pessoa que costura, seja
muito boa no que ela faz. Por ser uma mão de obra normalmente feita por pessoas
mais idosas, essas permanecem em seus empregos sem pensar em sair, tornando
uma empresa com pouca rotatividade de funcionários.
Em contrapartida, como ponto fraco, a falta dessa mão de obra qualificada no

mercado, faz com quem a produção fique sobrecarregada e que a empresa não possa
mais pegar pedidos por falta de mão de obra. Como é um serviço considerado feito
por pessoas de mais idade, as pessoas mais jovens não se interessam em aprender,
deixando como uma mão de obra escassa.
7.10.3 5W2H
Analisando a ferramenta do 5W2H da área de recursos humanos, a

implementação de um treinamento para as novas costureiras traria uma mão de obra
mais qualificada e robusta para dentro da fábrica, fazendo com que as colaboradoras
107
não desistam do emprego e se sintam confortáveis para exercer sua função (Tabela
31). Esse treinamento poderia ser realizado pelas costureiras mais experientes ou até
mesmo terceirizar com empresas como SESC/SENAC. Os cursos deveriam ser na
prática, realizando a costura em si desde o primeiro dia. Traria um custo de
aproximadamente R$ 150,00, por nova colaboradora.
Tabela 31 5W2H
O que? (What) Treinamento de novas costureiras

Por quê? (Why) Obter mão-de-obra qualificada
Onde? (Where) Na própria empresa, ou terceirizar (SESC/SENAC)
Quem? (Who) As costureiras já experientes
Quando? (When) Durante 3 meses
Como? (How) Com curso na prática de como costurar
Quanto? (How much) R$ 150,00 por pessoa
7.10.4 PDCA
Tabela 32 PDCA
PDCA ETAPAS FASE OBJETIVO
Identificação do
1 Falta de qualificação no novo colaborador
problema
Não possui mão de obra qualificada no
2 Observação mercado
P Necessidade de um treinamento para
3 Análise novos colaboradores, fazendo com que se
especializem na costura.
4 Plano de Ação Treinamento de costura
D 5 Execução A execução fica a critério da empresa.

Deve ser realizada pela empresa caso a
mesma realize a sugestão em questão.
C 6 Verificação Podendo avaliar os benefícios diretos e
indiretos
Fazendo com que todas as costureiras
7 Padronização tenham o mesmo grau de aprendizagem e
A oportunidade.
Aplicar o mesmo treinamento para todos
8 Conclusão os novos colaboradores.
7.11 SUGESTÕES DE MELHORIA PARA A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Conforme conversado com a proprietária Marta, foi constatado a necessidade de

uma pessoa específica para o cargo de Qualidade, conferência final do produto para
ele ser entregue ao cliente da forma desejada. É muito importante que o produto passe
108
por uma análise criteriosa de qualidade antes da embalagem e após. Isso garante que
o produto saia nas melhores especificações possíveis, não resultando em satisfação
negativa para o cliente.
Outra sugestão muito relevante para a Sra. Marta é a possibilidade de terceirizar
o serviço de costura, possibilitando a forma remota, onde as colaboradoras possam
fazer seu trabalho de casa, cuidando de seus filhos, por exemplo. Também, nessa
forma de trabalho, a Sra. Marta pode ter colaboradoras de outros distritos mais
distantes, onde pode haver mão de obra qualificada, mas que por conta de logística,
não procuram a empresa. Essa forma de trabalho, poderia ser medida por peça
costurada, o pagamento poderia ser feito de acordo com a produção que a
colaboradora entregar no decorrer da semana.
E para finalizar as sugestões da área de Recursos Humanos, foi indicada a
contratação de um seguro de vida em grupo para todos os colaboradores da empresa,
além de ser um benefício a mais ao colaborador, é uma segurança para o empregador,
pois a costura em si, é um trabalho que possibilita riscos, como um corte no momento
da costura, podendo ocasionar um problema para o resto da vida de um colaborador,
sendo que nesse caso, o custo e as despesas quem deverá arcar é o empregador, já
no caso de possuírem um seguro, a seguradora é quem cobre os gastos.
7.12 CONSIDERAÇÕES FINAIS ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
Com o estudo aplicado na área de Recursos Humanos a empresa pode

visualizar os principais problemas com relação a satisfação de seus funcionários.
Conseguiu elencar quais as mudanças que precisam ser realizadas com urgência e
como priorizar o bem-estar e a satisfação do seu bem mais precioso: as pessoas.
Aplicando a melhoria sugerida, a empresa agrega conhecimento para seus
colaboradores, para a sociedade e ainda traz mão de obra qualificada para dentro da
empresa, tornando seu processo mais rápido e com uma qualidade muito superior.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ESA, Estágio Supervisionado em Administração, ajudou a aprofundar e

conhecer mais sobre as áreas de Administração, além de entender e acompanhar o
109
cotidiano de uma fábrica de lençóis e enxovais da região, analisando a teoria com as

práticas no cotidiano de uma empresa real.
Este estudo teve como objetivo diagnosticar as cinco grandes áreas de
administração, sendo elas: administração de produção, mercadológica, finanças e
materiais e humano, além de aplicar na prática as ferramentas estudadas no decorrer
da graduação acadêmica e sugerir melhorias para todas as áreas.
Dentro das cinco áreas foi possível identificar e mensurar muitas características
do funcionamento da empresa, abordando operações, formas de trabalho, métodos e
rotinas. Constatou-se problemas nas áreas e suas possíveis soluções, de maneira
geral, pode-se apresentar diferentes ferramentas que também se destacam os pontos
fortes e fracos da organização.
No que tange a empresa analisada, a ausência de um software e um
planejamento de controle, dificulta alguns relatórios e limita o desenvolvimento da
empresa, faz com que o controle de estoque fique desorganizado e as compras
aconteçam de forma confusas, sem um planejamento do que é necessário ou não.
Além do controle de estoque, entradas e saídas, a empresa também foi instruída
a realizar planos de saúde e seguros de vida para seus colaboradores, fazendo com
que o colaborador se sinta valorizado e se interesse cada vez mais pela empresa.
No geral, em todas as áreas analisadas, propondo sugestões de melhoria.
Assim, o objetivo geral do trabalho, que foi analisar as cinco áreas da administração,
foi alcançado.
Este trabalho pode ser utilizado para pesquisas futuras.
110
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TAVEIRA, P. Auditoria Financeira e a Gestão. Dissertação (Mestrado em Auditoria) -
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VELOSO, E. F. R; SILVA; DUTRA, J. S. Diferentes Gerações e Percepções sobre
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ela-e-utilizada
Matriz Ishikawa https://blog.elgscreen.com/como-aplicar-o-diagrama-de-ishikawa/
Folha de Verificação https://ferramentasdaqualidade.org/folha-de-verificacao/
Diagrama de Pareto https://www.citisystems.com.br/diagrama-de-pareto/
Gut https://econsult.org.br/blog/matriz-gut/
5w2h https://artia.com/blog/o-que-e-5w2h/
SWOT https://fgvjr.com/blog/o-que-e-analise-swot-e-qual-a-sua-importancia
Site e-commerce Americanas. Disponível em

https://www.americanas.com.br/produto/3548123170?epar=bp_pl_00_go_agro_pma
x_geral&opn=YSMESP&WT.srch=1&offerId=60f0328f52131c3c8188d610&gclid=Cj0
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UNIOESTE – Universidade Estadual do Oeste do Paraná
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Curso de Administração
Coordenação de Estágio Supervisionado em Administração
DECLARAÇÃO DE CORREÇÃO GRAMATICAL
DECLARO para os devidos fins que se fizerem necessários que realizei a correção
Gramatical do Estágio Supervisionado em Administração, ano Letivo 2022 intitulado:
ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO: LUA NOVA CONFECÇÕES,
realizado pelo acadêmico: ROBERTA MÜLLER, do CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA
UNIOESTE – UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ – CCSA/CAMPUS
DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON
Marechal Cândido Rondon – Pr, 13 de julho de 2022.
Madalena Benazzi Meotti

Professora Colaboradora do Colegiado de Letras/MCR
Graduado (a) em: Letras/ UNIOESTE
Especialista em: LÍNGUA E LITERATURA/UNIOESTE
Mestre em: LETRAS/UNIOESTE
Doutora em LETRAS/UNIOESTE
UNIOESTE – Universidade Estadual do Oeste do Paraná
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Curso de Administração
Coordenação de Estágio Supervisionado em Administração
LAUDO DE CONCLUSÃO DAS CORREÇÕES
A acadêmica Roberta Muller concluiu o processo de correção do Estágio
Supervisionado em Administração, ano letivo 2022, de acordo com o § 2º do Art. 20 da
resolução nº 098/2009-CEPE.
Portanto, autorizo-a apresentar o Relatório Final do Estágio Supervisionado na versão
final de acordo com Art. 14 da resolução nº 098/2009-CEPE.
Marechal Cândido Rondon – Pr, em 10 de agosto de 2022.
_________________________________________________
Profª Dra. Márcia Meira Berti Fiorin
Presidente da Banca
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ

CAMPUS DE MARECHAL CÂNDIDO RONDON

ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO:

MARECHAL CÂNDIDO RONDON

ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO

Relatório de Estágio apresentado à disciplina

MARECHAL CÂNDIDO RONDON

À minha avó Nelma Lindner,

Agradeço primeiramente a Deus, por ter me sustentado durante todos esses

O presente Estágio Supervisionado em Administração (ESA) foi realizado na empresa

Palavras-Chaves: Administração, Estágio, MASP, sugestões de melhoria

Keywords: Administration, internship, MASP, improvement suggestions

Figura 1 Exemplo de Diagrama de Pareto ................................................................ 23

Tabela 1 Exemplo de Folha de Verificação ............................................................... 23

Imagem 1 - Setor de Costura .................................................................................... 40

1.1 OBJETIVO ....................................................................................................... 19

1.1.1 Objetivo geral ........................................................................................... 19

1.1.2 Objetivos específicos .............................................................................. 19

1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 19

1.3 METODOLOGIA .............................................................................................. 20

1.3.1 Quantitativa .............................................................................................. 21

1.3.2 Qualitativa ................................................................................................ 21

1.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................................. 22

1.4.1 Ficha de verificação................................................................................. 22

1.4.2 Diagrama de Pareto ................................................................................. 23

1.4.3 Diagrama de Ishikawa ............................................................................. 23

1.4.4 Matriz GUT ................................................................................................ 24

1.4.5 Análise 5W2H ........................................................................................... 25

1.4.6 Análise SWOT .......................................................................................... 26

1.4.7 Ciclo PDCA ............................................................................................... 26

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO......................................................................... 27

2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................29

2.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA ............................................................... 29

2.1.1 Informações gerais .................................................................................. 29

2.1.2 Localização do estabelecimento ............................................................ 30

2.1.3 Diretrizes .................................................................................................. 31

2.2 DADOS GERAIS DA EMPRESA ..................................................................... 31

2.2.1 Breve histórico ......................................................................................... 31

2.2.2 Linha do tempo ........................................................................................ 32

2.2.4 Novas tecnologias ................................................................................... 34

3 ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .......................................35

3.1 ASPECTOS GERAIS DA PRODUTIVIDADE ................................................... 36

3.1.1 Diagnóstico .............................................................................................. 36

3.1.2 Análise crítica com embasamento teórico ............................................ 36

3.1.3 Fluxograma do pedido ............................................................................ 36

3.2 CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ...................................................................... 37

3.2.1 Diagnóstico .............................................................................................. 38

3.2.2 Análise crítica com embasamento teórico ............................................ 38

3.3 LAYOUT DE PRODUÇÃO ............................................................................... 38

3.3.1 Diagnóstico .............................................................................................. 38

3.3.2 Análise crítica com embasamento teórico ............................................ 39

3.3.3 Sugestão de Melhoria .............................................................................. 41

3.4 MANUTENÇÃO DOS EQUIPAMENTOS ......................................................... 43

3.4.1 Diagnóstico .............................................................................................. 43

3.4.2 Análise crítica com embasamento teórico ............................................ 43

3.5 CUSTO DE PRODUÇÃO ................................................................................. 43

3.5.1 Análise crítica com embasamento teórico ............................................ 43

3.6 MELHORIA SUGERIDA PARA A ÁREA DE PRODUÇÃO .............................. 44

3.7 FERRAMENTAS .............................................................................................. 44

3.7.1 Matriz SWOT ............................................................................................. 44

3.7.3 Matriz Ishikawa ........................................................................................ 48

3.7.4 5W2H ......................................................................................................... 48

3.7.5 Matriz GUT ................................................................................................ 49