SamineDLS Monografia

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
SAMINE DAYSE LOPES DE SOUSA
BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO DE CASO EM UMA MICROEMPRESA

PRESTADORA DE SERVIÇOS CONTÁBEIS
NATAL-RN
2016

Monografia apresentada ao Curso de Ciências

Contábeis da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte, em cumprimento às
exigências legais como requisito parcial à
obtenção do título de Bacharel em Ciências
Contábeis.
Orientadora: Profa. Dra. Adriana Isabel

Backes Steppan.
Natal-RN
2016
CATALOGAÇÃO NA FONTE
Sousa, Samine Dayse Lopes de.

Balanced Scorecard: um estudo de caso em uma microempresa
prestadora de serviços contábeis / Samine Dayse Lopes de Sousa. Natal:
UFRN, 2016.
64 f.
Monografia (Graduação) – Curso de Ciências Contábeis –

Departamento de Ciências Contábeis – Centro de Ciências Sociais e
Aplicadas – Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Orientadora: Profa. Dra. Adriana Isabel Backes Steppan.
1. Ferramenta de gestão – monografia. 2. Balanced Scorecard –

monografia. 3. Indicadores – monografia. I. Steppan, Adriana
Isabel Backes. II. Título.
RN CDU 658
CUTTER S719b
Larissa Inês da Costa (CRB 15/657)


Monografia apresentada à Coordenação do

Curso de Ciências Contábeis da Universidade
Federal do Rio Grande do Norte como
requisito à obtenção do título de Bacharel em
Ciências Contábeis.
Data da aprovação: _____/________________/_____.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________
Profa. Dra. Adriana Isabel Backes Steppan.
Orientadora
____________________________________________
Profa. Dra. Edzana Roberta Ferreira da Cunha Vieira
Membro
____________________________________________
Prof. Dr. Ridalvo Medeiros Alves de Oliveira
Membro
AGRADECIMENTOS
Deixo aqui meu agradecimento àqueles que contribuíram para a minha formação
durante essa longa jornada na Universidade Federal do Rio Grande do Norte, em especial a
professora Adriana Isabel Backes Steppan que esteve comigo nesse período.
Primeiramente, agradeço a Deus, pelo Dom da vida, por ser meu refúgio e maior
fonte de amor e fortaleza. Sem Ele nada conseguiria.
À minha mãe, Irene, MEU TUDO, me faltam palavras para expressar tamanha
gratidão.
Ao meu pai, Samuel, meu exemplo, referência e maior motivo de orgulho. Agradeço
pelos esforços e incentivos aos meus estudos.
Ao meu namorado, Tadeu por seu companheirismo, paciência e por todo apoio nos
momentos de preocupação.
Por fim, agradeço a minha família e aos meus amigos que, direta ou indiretamente,
contribuíram com a minha trajetória.
Que os vossos esforços desafiem as
impossibilidades, lembrai-vos de que as
grandes coisas do homem foram conquistadas
do que parecia impossível.
(Charles Chaplin)
RESUMO
O presente trabalho aborda uma análise a respeito do uso da ferramenta de gestão

em uma microempresa prestadora de serviços contábeis e tem por objetivo evidenciar o
alinhamento de suas estratégias sob a ótica do Balanced Scorecard. O mercado está cada vez
mais competitivo e imprevisível, aumentando a cada dia a necessidade de um gerenciamento
para lidar com as tomadas de decisões cada vez mais rápidas e difíceis, o BSC revela-se
dentro do cenário econômico em constantes mutações. A análise do presente estudo
correspondeu à verificação do alinhamento das quatro perspectivas do sistema de gestão da
estratégia Balanced Scorecard, em que para obter os elementos necessários foram feitas
pesquisas de natureza bibliográfica e exploratória com o intuito de obter as informações
necessárias para os cálculos dos indicadores através da técnica da coleta de dados, entrevista
semiestruturada realizada com os gestores com intuito de colher informações sobre a história
da empresa e suas estratégias em longo prazo e a utilização de questionários com os
colaboradores, objetivando avaliar o grau de satisfação em relação ao trabalho. A escolha dos
indicadores de desempenho teve por critérios as características da empresa e suas estratégias
em longo prazo, porém, considerou ainda a oportunidade e disponibilidade das informações
nos últimos três anos. Desse modo para a perspectiva financeira foi apresentada a variação de
faturamento da empresa, como também o cálculo do indicador lucro por colaborador a fim de
medir a sua rentabilidade, já para perspectiva clientes foi possível a análise de crescimento
dos clientes, a evolução no que diz respeito a captação, perdas e retenção e cálculo do lucro
líquido por cliente, para a perspectiva processos internos foi observado o grau de satisfação
do cliente a um sistema gerenciador de suporte à cliente de solicitações de serviço realizados
através da web, por fim foi realizado uma entrevista através de um questionário que
evidenciou o grau de satisfação dos colaboradores da empresa com o objetivo de traçar
estratégias. O BSC se diferencia dos outros modelos de gestão por agregar todos os modelos
de controle financeiro e não financeiro, permitindo que o gestor os visualize na forma de
indicadores de desempenho. Para que os indicadores tenham uma contribuição significativa
no controle da empresa é necessário entender as estratégias futuras da empresa, ter objetivos
claros para que se possam definir metas que devem ser alcançadas. O resultado do estudo
permitiu evidenciar o alinhamento das estratégias, demonstrou-se à percepção dos gestores da
microempresa prestadora de serviços contábeis a importância da utilização das ferramentas
gerenciais para orientar, acompanhar e monitorar a evolução das ações estratégicas
independente do tamanho da empresa. Por fim, o Balanced Scorecard é uma ferramenta de
gestão útil para a tomada de decisão por parte dos gestores da microempresa.
Palavras-chave: Ferramenta de gestão. Balanced Scorecard. Indicadores.

ABSTRACT
This paper discusses an analysis regarding the use of management tool Balanced
Scorecard - BSC in a microenterprise provider of accounting services and it aims to highlight
the alignment of its strategy from the perspective of the Balanced Scorecard. The market is
increasingly competitive and unpredictable, increasing every day the need for management to
deal with the making of increasingly rapid and difficult decisions, the BSC revealed itself in
the economic environment in constant change. The analysis in this study corresponded to
check the alignment of the four perspectives of the Balanced Scorecard strategic management
system in which to obtain the necessary elements were made bibliographic and exploratory
research in order to obtain the information necessary for the calculation of indicators through
data collection technique, semi-structured interview with managers and the use of
questionnaires to employees, to evaluate the degree of satisfaction with the work. The choice
of performance indicators had as criteria the company's characteristics and its long-term
strategies, but also considered the opportunity and availability of information in the last three
years. Thus for the financial perspective was presented to the company's revenue variation as
well as the calculation of the indicator profit per employee in order to measure their
profitability, as for prospective customers was possible customer growth analysis, the
evolution regarding the capture, loss and retention and calculation of net income per client
and for the internal processes perspective was observed the degree of customer satisfaction to
a support management system to service requests from client realized through the web,
finally, an interview was performed through a questionnaire which showed the degree of
satisfaction of the company's employees in order to strategize. The BSC is different from
other management models by adding all models of financial control and non-financial,
allowing the manager to view them in the form of performance indicators. For the indicators
to have a significant contribution to the control of the company it is necessary to understand
the future strategies of the company, have clear objectives so that they can set goals to be
achieved. The result of the study has highlighted the alignment of strategies, demonstrated to
the perception of the managers of a microenterprise provider of financial services the
importance of using management tools to guide, track and monitor the progress of the
strategic actions independently on the company size. Finally, the Balanced Scorecard is a
useful management tool for decision making by the microenterprise managers.
Keywords: Management tool. Balanced Scorecard. Performance Indicators.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – As perspectivas do Balanced Scorecard................................................................ 22

Figura 2 – Estrutura Organizacional da Microempresa .......................................................... 32
Figura 3 – Cadeia de relações causa e efeito – Mapa Estratégico .......................................... 47
Quadro 1 – Comparação entre contabilidade financeira e gerencial ...................................... 16

Quadro 2 – Exemplos de Indicadores de Desempenho do BSC ............................................ 25
Quadro 3 – Fórmulas de Indicadores ..................................................................................... 34
Quadro 4 – Objetivos, indicador e metas ............................................................................... 49
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Faturamento Anual ............................................................................................. 35

Gráfico 2 – Evolução Faturamento Anual ............................................................................. 36
Gráfico 3 – Valor do Lucro por Colaborador ........................................................................ 36
Gráfico 4 – Colaboradores ..................................................................................................... 37
Gráfico 5 – Lucro Líquido ...................................................................................................... 37
Gráfico 6 – Clientes ................................................................................................................ 38
Gráfico 7 – Captação de Clientes ........................................................................................... 39
Gráfico 8 – Clientes Perdidos ................................................................................................. 39
Gráfico 9 – Número de Retenção de Clientes ........................................................................ 40
Gráfico 10 – Lucro Líquido por Cliente ................................................................................. 41
Gráfico 11 – Grau de Satisfação Solicitações a Empresa – 2014 ........................................... 41
Gráfico 12 – Grau de Satisfação Solicitações a Empresa – 2015 ........................................... 42
Gráfico 13 – Grau de Satisfação em relação ao cargo na empresa ......................................... 42
Gráfico 14 – Grau de Satisfação em relação ao horário de trabalho ...................................... 43
Gráfico 15 – Grau de Satisfação em relação à remuneração recebida ................................... 43
Gráfico 16 – Grau de Satisfação na relação com os gestores ................................................. 44
Gráfico 17 – Grau de satisfação em relação ao investimento em cursos................................ 44
Gráfico 18 – Grau de Satisfação ao reconhecimento, esforço e dedicação do trabalho ......... 45
Gráfico 19 – Grau de Satisfação em relação aos benefícios oferecidos ................................. 46
Gráfico 20 – Grau de Satisfação em relação aos investimentos feitos para o crescimento da
empresa .................................................................................................................................... 46
Gráfico 21 – Valor investido em cursos por lucro líquido ..................................................... 47
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AL – Administração Local
AP – Administração Pública
BSC – Balanced Scorecard
IBPT – Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação
SAMF-PI – Superintendência de Administração do Ministério da Fazenda no
SGSI – Sistema de Gestão de Segurança de Informação
STUBI – Serviços Técnicos da Universidade da Beira Interior
TCU – Tribunal de Contas da União
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina, o objetivo era alinhar uma área de negócios
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 11
1.1 TEMA E PROBLEMA...................................................................................................... 11
1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 13
1.2.1 Geral .............................................................................................................................. 13
1.2.2 Específicos ..................................................................................................................... 13
1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................. 13
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 15
2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL ................................................................................... 15
2.2 BALANCED SCORECARD (BSC) ............................................................................... 18
2.3 INDICADORES DO BSC ................................................................................................. 23
2.4 ESTUDOS ANTERIORES DO BSC ................................................................................ 25
3 METODOLOGIA............................................................................................................... 30
4 ANÁLISES DE DADOS..................................................................................................... 31
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................ 31
4.1.1 Visão............................................................................................................................... 33
4.1.2 Missão ............................................................................................................................ 33
4.1.3 Valores ........................................................................................................................... 33
4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS INDICADORES .......................................................... 34
4.2.1 Perspectiva Financeira ................................................................................................. 35
4.2.2 Perspectiva Clientes ...................................................................................................... 38
4.2.3 Perspectiva de Processos Internos .............................................................................. 41
4.2.4 Perspectiva Aprendizado e Crescimento .................................................................... 42
4.3 RELACIONAMENTOS ENTRE OS INDICADORES ................................................... 47
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 52
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 54
APÊNDICES ............................................................................................ 62
11
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA E PROBLEMA
O mercado está cada vez mais competitivo, cresce exponencialmente e as empresas

precisam estar com as respostas preparadas para lidar com as tomadas de decisões cada vez
mais rápidas e difíceis. A solução pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso, por isso é
necessário informações confiáveis, completas, econômicas e oportunas para que se possa
tomar a melhor decisão, conforme destaca Amorim (2015).
Novas formas de gerenciamento são procuradas pelas empresas para enfrentar o atual
ambiente globalizado de alta competitividade e acirrada concorrência (COUTO, 2011). Diante
disso, a funcionalidade das empresas vem passando por transformações necessárias à
continuidade de suas atividades para possibilitar longo período a sua existência. Já não é mais
possível que uma empresa venha a resistir às mudanças constantes sem o mínimo de
planejamento, que resulta em várias ações por parte da empresa para se atingir um objetivo
que é a sobrevivência.
As principais razões que acarretam para o declínio e mortalidade das microempresas
prematuramente é a falta de planejamento de forma precisa e a limitada visão do que acontece
em seu ambiente. A limitação de recursos financeiros, o tempo do proprietário que acaba se
envolvendo mais com questões operacionais e a falta de experiência para realizar um
planejamento são motivos apontados para a falta de organização do planejamento (SEBRAE,
2014).
Diante desse contexto, torna-se necessário que a empresa seja despertada e busque
ferramentas de controle de gestão que auxiliem os gestores a entender melhor o seu ambiente
de atuação, facilitando a tradução da implementação das estratégias, trazendo resultados
positivos que poderão reverter a sua trajetória.
Para realizar um controle de gestão é necessário um planejamento que busque
conseguir informações que permitam a formulação de objetivos e a medição do resultado
simultaneamente com os objetivos ligados aos diferentes indicadores a fim de refletir o plano
traçado para a organização (GOMES; SALA, 2001).
A contabilidade gerencial irá fornecer ferramentas para a administração da empresa,
de modo a procurar suprir as informações para se enquadrar de maneira válida e efetiva no
modelo decisório do administrador (SOUSA; BASSOLLI, 2013).
Desse modo, a contabilidade gerencial desempenha um importante papel, criando
12
instrumentos para auxiliar na interpretação dos resultados apresentados pela contabilidade

financeira, de forma a apoiar os gestores na busca de informações relevantes para a tomada de
decisão, utilizando esses dados fornecidos para o planejamento, avaliação e controle a fim de
gerar um retorno para a empresa melhorando o desempenho de suas organizações
(ATKINSON et al., 2000).
Para sobreviver e prosperar, a empresa deve utilizar sistemas que permitam a
medição e comportamento originados das estratégias, não somente com base financeira, mas
também em relação aos clientes, competências essenciais e as capacidades organizacionais
(KAPLAN; NORTON, 2004).
Kaplan e Norton (1997) perceberam a dificuldade que as organizações tinham em
implantar e controlar suas estratégias, com base nisso desenvolveram uma metodologia, de
como melhorar e acompanhar as estratégias de modo a ver o que é viável ou não para
empresa. O Balanced Scorecard também chamado de BSC é uma ferramenta que tem por
objetivo alinhar as estratégias às atividades operacionais da empresa a fim de traduzir a
missão e a estratégia da empresa através das quatro perspectivas: clientes, financeira,
processos internos e aprendizado (KAPLAN; NORTON, 1997).
Sendo assim, o empresário deve se adiantar ao mercado, prever as tendências,
analisar os acontecimentos externos e acompanhar os aspectos internos para saber como eles
interagem e interfere um na relação do outro e de que forma essas inter-relações afetam os
negócios, não podendo deixar de lado a ação, inovação e a criatividade para trazer ganhos
para a empresa. É preciso impulsioná-la e não fazer com que ela permaneça no mesmo estado
e um dia possa deixar de existir.
O BSC permite descrever as estratégias da empresa de forma precisa através de
objetivos estratégicos agrupados em suas quatro perspectivas (KALLÁS, 2003). Permite os
gestores a compreenderem as interconexões dentro da empresa e essa compreensão contribui
para a transposição de impedimentos funcionais, proporcionando melhorias no processo
decisório (KAPLAN; NORTON, 2004).
Partindo do pressuposto acima, surge o seguinte questionamento: quais as
características do alinhamento das estratégias sob a ótica Balanced Scorecard em uma
microempresa de prestação de serviços?
13
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
Evidenciar o alinhamento das estratégias em uma microempresa prestadora de

serviço contábeis sob a ótica de um Balanced Scorecard.
1.2.2 Específicos
Os objetivos específicos são:
 Identificar junto ao cliente o nível de satisfação dos procedimentos internos;

 Investigar o grau de satisfação dos colaboradores, em termos de aprendizado e
crescimento;
 Verificar a variação do faturamento e o cálculo de indicadores de desempenho;
 Identificar junto à direção, as estratégias da empresa sob as perspectivas de
mercado e crescimento em geral.
1.3 JUSTIFICATIVA
Com a necessidade de acompanhar o mercado, é preciso que as empresas busquem

tomar uma postura gerencial mais eficiente. Muitos gestores ficam perdidos em relação a
ações e estratégias a tomar para proporcionar às empresas um crescimento rentável e
sustentável, por esse motivo faz-se necessário o uso de ferramentas adequadas para traçar uma
trajetória de sucesso (LAPENDA, 2012). Nesse contexto, as organizações precisam ter seus
objetivos e metas bem esclarecidos e, sobretudo, adotar as práticas de gestão.
A utilização da ferramenta de gestão Balanced Scorecard numa empresa exige muita
competência, habilidade com pessoas, perseverança e determinação, principalmente quando
se trata de uma microempresa que nunca teve a preocupação de melhorar seu desempenho e
garantir sua permanência no mercado (AMORY, 2008).
Segundo pesquisa divulgada pela plataforma online Empresômetro MPE,
desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Planejamento e Tributação (IBPT) entre 2013 e 2014
caiu pela metade a taxa de mortalidade das microempresas brasileiras. Enquanto o ano de
14
2013 fecharam 124.099 mil empresas em todo o País, em 2014 o número foi reduzido para
60.554 mil. O índice de mortalidade das microempresas vem caindo nos últimos anos. Esse
fator é devido porque os empreendedores estão elaborando melhorar os seus planos de
estratégias (SALATI, 2014).
Diante do exposto, considera-se pertinente desenvolver um estudo que aborde
instrumentos que visam contribuir com as práticas de gestão, em destaque, a implantação do
Balanced Scorecard em uma microempresa, a fim de adquirir informações que ajudem o
estudo e conhecimento e que sirvam de orientação para outros estudos, como também para
ampliação do estudo do BSC.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade é uma das ciências mais antigas da humanidade, seu principal

objetivo é fornecer informações de forma estruturada através dos informes contábeis, que
constituirão elementos importantes, porém não suficientes, a fim de permitir que o usuário
possa tomar decisões gerenciais (LUNELLI, 2016).
Compreende-se que, além de ser considerada uma ciência social, a contabilidade é a
prática de registrar, interpretar, demonstrar e estudar os fatos que de certa forma afetam os
bens, direitos e obrigações de uma empresa, seu patrimônio (AMORIM, 2015).
A origem da contabilidade está relacionada com a necessidade de suprir os limites da
memória do ser humano através de um processo de classificação de registro que fosse
possível recordar de maneira mais fácil às variações contínuas de determinada grandeza,
sendo possível saber sua dimensão a qualquer momento. De maneira gradativa, a prática de
contabilidade passa a ser uma fonte de informações na dimensão em que se pode oferecer
independente do momento o que se passa na empresa e seu andamento diante aos seus
negócios (NUNES, 2006).
A evolução da contabilidade vem em paralelo ao crescimento da humanidade,
concedendo um serviço de relevância para a sociedade e auxiliando como ferramenta de
gestão e controle (PARCIANELLO; MARETH, 2010). Cada vez mais a contabilidade vem se
tonando indispensável para a sobrevida da empresa. Com o crescimento da era tecnológica, a
informática se tornou uma ferramenta de grande relevância para o profissional contábil,
tornando mais hábil o desempenho de suas atividades, contribuindo para a sua melhoria e
qualidade (RIGHI et al., 2013).
A contabilidade se ramifica em diversos setores de atuação tornando-se cada vez
mais especializada. A área de contabilidade gerencial é de extrema importância para a
sobrevida de uma organização. Segundo Soares (2013):
Para o sucesso das entidades a importância de uma gerência que tem suas
atitudes e decisões ligadas à contabilidade, e o relacionamento da gerência
com a contabilidade, se dá a partir do instante em que se percebe que os
dados informados por estes, representam ferramentas de gestão.
É notória a contínua transformação que o mercado passa, faz com que as

16
organizações procurem ferramentas que acrescentem à contabilidade financeira para a tomada

de decisões. Sendo assim, as empresas inserem em seus cenários as atividades da
contabilidade gerencial (BLONKOSKI; BORTOLUZZI; ANTONELLI, 2014).
A contabilidade gerencial é uma atividade da prática contábil que está relacionada
com o ramo do controle e gestão de uma empresa, fornece informações para os responsáveis
pela direção e controle da organização, pode-se dizer também que a contabilidade gerencial
pode ser entendida como contabilidade financeira, no qual o fornecimento das informações
será pelos acionistas, credores que vão mostrar a necessidade de se ter acesso às informações
relevantes que possibilitem a administração do seu negócio de forma eficiente (PORTELLA;
TRETER, 2011).
Caracteriza-se Contabilidade Gerencial o segmento da ciência contábil que

congrega o conjunto de informações necessárias à administração que
complementaram as informações já existentes na Contabilidade Financeira.
A Contabilidade Financeira é o nome mais comum para designar a
Contabilidade Tradicional, a contabilidade estruturada em cima das práticas
contábeis geralmente aceitas e regulamentada pela legislação comercial e
tributária (PADOVEZE, 2012, p. 11).
Abaixo quadro comparativo entre Contabilidade Financeira e Contabilidade

Gerencial.
Quadro 1 – Comparação entre contabilidade financeira e gerencial
Fonte: Garrison, Noreen e Brewer (2013).

17
A Contabilidade é uma grande fonte de informações e essas informações se

encontram na Contabilidade Financeira que darão suporte à Contabilidade Gerencial. Esta é
fundamental para auxiliar a administração na geração de informações para as tomada de
decisões. É uma ferramenta estratégica relevante para o conhecimento dos gestores que
futuramente irão tomar decisões e darão novos rumos à empresa.
Conceitualmente, Contabilidade Gerencial segundo a visão de Marques (2010, p.
21):
Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente como um

enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já
conhecidos e tratados na contabilidade financeira, contabilidade de custos,
na análise financeira e de balanço etc., colocados numa perspectiva
diferente, num grau de detalhes mais analíticos ou numa forma de
apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes
das entidades em seu processo decisório.
Segundo Silva (2002), a missão da contabilidade gerencial é fornecer dados

econômicos dentro da empresa, aos colaboradores, gerenciadores intermediários e também a
parte executiva. Os dados informados devem ser úteis para a organização a fim de que seus
funcionários tomem decisões positivas no sistema financeiro, clientes, processos internos e na
aprendizagem e crescimento.
Ferramenta de gestão de suma importância, a informação é disponibilizada pela
organização, podendo-se, a partir dela, elaborar um planejamento estratégico adequado.
Sendo assim, os administradores e gestores precisam investir e promover o desenvolvimento
dos sistemas de informação a fim de que sejam utilizados nos processos de decisão de uma
empresa, formando, assim, uma base de dados apta a gerar estratégias, diferenciada para
enfrentar o mercado, fornecer informações favoráveis e precisas para ajudar os controles de
custos, para medir e aprimorar a produtividade para achar melhores processos de gestão
(GARCIA, 2009).
A contabilidade gerencial tem como característica colocar os dados de cada área das
ciências contábeis de uma maneira que seja possível os gestores utilizá-las para que se possa
tomar decisões com a menor possibilidade de erro. Sua função é de auxílio na controladoria
das empresas, a fim de melhorar o seu controle operacional, analisando custos e os níveis
estratégicos.
De acordo com Constante (2010), a contabilidade gerencial tem grande importância,
pois irá auxiliá-lo com maior propriedade para que o gestor tenha um retorno esperado, um
18
retorno que foi planejado. Através dessa ferramenta há maiores chances de se chegar ao
resultado planejado do que meramente o gestor tomar decisões baseadas em fatos não
organizados, o que pode ocasionar em informações confusas, que podem ser de pouca valia
para se conseguir o resultado esperado.
Normalmente pequenas empresas são administradas pelos próprios sócios, esses por
sua vez têm formação técnica ligada ao seu negócio não tendo formação administrativa de
gestão, como administração, finanças, economia, marketing entre outros ligados a área. Esse
fato tem ocasionado um número grande de falência, recuperações judiciais e fechamento das
empresas de pequeno porte logo nos primeiros anos de sua existência (CREPALDI, 2008).
Hoje a contabilidade gerencial é uma ferramenta imprescindível de apoio na gestão
das organizações, independente do seu tamanho. Suas informações auxiliam em
planejamentos futuros e desenvolvimento de estratégias presentes (LIMA; SOUSA, 2013).
Diante desse contexto, a contabilidade gerencial fornece diversas ferramentas com
intuito de auxiliar os processos decisórios de uma organização, onde é possível, não apenas
fazer uma análise dos exercícios anteriores, mas também possa analisar o presente e planejar
o futuro, onde os gestores por meio de planejamento traçam metas e objetivos a alcançar, a
fim de melhor aproveitamento dos recursos e esforços em prol da sobrevivência da empresa,
tendo como objetivo o retorno esperado pela alta administração (CORRÊA, 2010).
As ferramentas de gestão são um fator predominante para o bom desenvolvimento da
organização, pois irá ajudar diretamente na tomada de decisão, por esse motivo para utilizá-
las é necessário serem analisadas com afinco, para que estas se enquadrem com a necessidade
da organização, verificando o momento adequado para sua implantação. Pois uma vez
escolhida de forma errada, trará prejuízos à empresa, não somente financeiros, mas também
gerenciais (LOUREIRO, 2007).
Ainda segundo Lima e Sousa (2013), a implantação das ferramentas gerenciais na
condução das atividades proporciona benefícios e ameniza os possíveis problemas que
possam aparecer por não ter dados para uma tomada de decisão concreta. Sendo assim, serão
explanados conceitos, vantagens e benefícios referentes à ferramenta de gestão julgada
aplicável a uma microempresa que é o Balanced Scorecard.
2.2 BALANCED SCORECARD (BSC)
Os empresários, muitas vezes só conseguem enxergar os resultados financeiros

tangíveis da empresa, deixando de lado os resultados intangíveis. Diante dessas dificuldades
19
encontradas, de entender como um todo a organização, foi que o Balanced Scorecard surgiu
com esse diferencial e com uma grande capacidade de análise desses fatores unidos, onde o
somatório desses itens, se for bem aplicado ao processo interno da empresa, alavancarão o
desempenho esperado no mercado junto aos cliente e trarão a empresa a maximizar os
resultados financeiros a longo prazo (SIMÕES, 2010).
O Balanced Scorecard, também conhecido como painel equilibrado de indicadores,
surgiu em 1990, através de um estudo realizado entre diversas empresas, denominadas
“Measuring Performance in the Organization of the Future”, patrocinada pelo Instituto Nolan
Norton, motivado pela crença de que os métodos existentes para avaliação de desempenho
empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando
insuficientes. A ferramenta BSC foi apresentada por David Norton, líder do estudo, que teve
como consultor acadêmico Robert Kaplan como um modelo inovador de avaliação e
performance empresarial, que atua como um sistema de suporte à decisão e à gestão
estratégica (BEZERRA, 2014).
Conforme Tostes (2007), essa metodologia não é recente e vem se aprimorando junto
à inovação tecnológica. Surgiu em virtude da falta decorrente da administração basear-se
apenas em medidas financeiras, como também para organizar e alinhar as medidas financeiras
e não financeiras, buscando o equilíbrio entre ambas.
O BSC se tornou uma metodologia de gestão estratégica para atingir propósitos de
curto, médio e longo prazo, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes. O
alinhamento da organização, dos indivíduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira
tal que propiciem identificar novos processos para cumprimento da missão de uma
organização é seu principal foco (CREPALDI, 2008).
Segundo Kaplan e Norton (2004), a estrutura conceitual do BSC está centrada em
permitir que as organizações tornem-se orientadas à estratégia. Com base nessa informação,
cinco princípios permitem que o foco e o alinhamento estratégico sejam mantidos, embora as
realidades, desafios, ritmo e sequência das organizações sejam diferentes.
Os cincos princípios para o alinhamento estratégico conforme Kaplan e Norton
(2004, p. 9):
 Traduzir a estratégia em termos operacionais – de modo que todos possam

entendê-la.
 Alinhar a organização à estratégia – A partir do envolvimento e
comprometimento de todos.
 Transforma a estratégia em tarefa de todos – por meio do aprendizado e de
revisões contínuas da estratégia.
20
 Converter a estratégia em processo contínuo – Por meio do aprendizado e

de revisões continuas da estratégia.
 Mobilizar a mudança por meio de liderança executiva – Para promover a
transformação
Segundo Crepaldi (2008), é possível definir o Balanced Scorecard como um Sistema

de Gestão Estratégica que possibilita a tradução da visão, missão e aspiração estratégica da
empresa em objetivos tangíveis e mensuráveis.
Conforme Rego (2010), o Balanced Scorecard pode ser classificado como um
sistema de suporte à decisão, em que seu objetivo é reunir os elementos-chave a fim de
acompanhar o cumprimento da estratégia. É importante ressaltar que ele abrange mais do que
tomada de decisão, focando também como um instrumento de medida do desempenho
organizacional, mas também como ferramenta de gestão. O objetivo do Scorecard está no
alinhamento do planejamento estratégico por meio de algumas ações, descrito a seguir
(SILVA, 2002):
1. Estabelecer e traduzir a visão e a estratégia

O início do processo para o desenvolvimento do BSC é dado pela alta
administração, cabe a ela esclarecer e traduzir a visão, a missão e a estratégia
da empresa, a fim de alinhar esses objetivos, através de relações de causa e
efeito sob as quatro perspectivas do negócio: financeira, cliente, processos
internos, aprendizados e crescimento.
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
A comunicação tem por objetivo deixar claro para os funcionários os
objetivos críticos a serem atingidos e quais medidas estratégicas devem ser
implementadas para tal a fim de ser bem sucedida. As medidas estratégicas
podem ser subdivididas em medidas específicas dentro dos setores da
empresa, fazendo com que as ações nos diversos níveis organizacionais
fiquem alinhadas às medidas e objetivos estratégicos.
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
A alta administração deve planejar e definir nas metas para os objetivos
estabelecidos no BSC, metas que representem uma descontinuidade no
desempenho da unidade de negócios, e que se alcançadas, irão mudar a
empresa. O Balanced Scorecard irá permitir também que se quantifiquem os
resultados pretendidos ao longo prazo, que seja possível identificar
mecanismos e forneçam recursos para que se alcancem esses resultados e se
estabeleçam referências de curto prazo para as medidas financeiras e não
financeiras do BSC.
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
O aprendizado estratégico se inicia com o primeiro processo gerencial crítico
e é nesse processo que os executivos chegam a um consenso sobre a visão e
a estratégia da organização. Fornece aos executivos um procedimento a fim
de receber um feedback sobre sua estratégia e testar as hipóteses em que ela
se baseia, viabilizando assim correções no rumo tomado e o aprendizado
organizacional em nível executivo.
Os objetivos estratégicos de uma organização são alcançados quando a alta

21
administração é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações importantes para se
atingir o sucesso empresarial. O Balanced Scorecard integra os três grupos de ações que
levam a esse fim: estratégia, operacionais e organizacionais, sendo assim estabelece um
processo estruturado para criar medidas adequadas e objetivas, permitindo o alinhamento de
toda a organização (CORRÊA, 2010).
A proposta do Scorecard parte do pressuposto de que os fatores que impulsionam o
desempenho não são de modo pleno retratado pelas medidas contábeis e financeiras como,
por exemplo, índices de liquidez e rentabilidade, deve haver interligação que mostre as
relações de causa e efeito entre os indicadores financeiros e os operacionais. Essa casualidade
estabelecida pelo Balanced Scorecard proporciona melhor alinhamento organizacional com a
visão e missão da empresa, na medida em que estabelece uma base de indicadores
interligados em quatro perspectivas estratégicas identificadas como: perspectiva financeira,
perspectiva dos clientes, perspectiva dos processos internos e perspectiva da aprendizagem e
do crescimento interno (KAPLAN; NORTON, 2004).
O Balanced Scorecard funciona como mecanismo de integração interna, na medida
em que mobiliza os componentes dos diversos setores da empresa para identificarem,
utilizando a visão e a missão da organização como referência, os fatores críticos envolvidos
nas quatro perspectivas. Diante disso, elaboram-se os indicadores que irão mostrar se as ações
estarão, ou não, alinhadas com a direção pretendida (GALINDO, 2005).
Afirma Kraemer (2005), que o Scorecard é diferente dos outros modelos de gestão
por permitir agregar todos os modelos de controle financeiro e não financeiro que possam
existir, desde que propiciem ao gestor uma forma de indicador de desempenho. Tem a
capacidade de possibilitar aos gerentes medir tudo, ele obriga em seu conceito a dimensão de
avaliação de eventos não financeiros. É uma ferramenta de apoio a fim de acompanhar e
monitorar as evoluções das decisões da organização, centradas em indicadores chaves, para
isso cada pessoa na empresa deve entender cada aspecto ligado à estratégia, para o pleno
sucesso.
Como dito anteriormente, Balanced Scorecard sugere mensurar, de maneira eficaz, o
quanto os resultados esperados estão sendo atingidos e quais os pontos que precisam ser
vistos para que os resultados da estratégia estejam em um rumo correto. Portanto, apenas
decisões financeiras não são suficientes para avaliar o andamento da empresa, na era da
informação o futuro da empresa está também no investimento em clientes, funcionários,
processos, tecnologia e inovação. Os gestores devem atentar até que ponto as empresas geram
valor para os seus clientes atuais e os futuros, e como devem melhorar as capacidades internas
22
e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos com intuito de

aperfeiçoar o seu futuro desempenho, afirma (RAMIRES, 2010).
A implantação do Balanced Scorecard inicia-se com o envolvimento da alta
administração e dos gestores com o intuito de traduzir as estratégias, de modo que o objetivo
fique especifico para cada setor operacional, estabelecendo metas para as quatro perspectivas,
tendo como premissas a visão e a missão organizacional (CRAVEIRO, 2013).
Portanto, o BSC, a partir de quatro perspectivas permite, através de uma visão
integrada e balanceada da empresa, descrever a estratégia de forma objetiva, pois equilibram
os objetivos de curtos e longos prazos, os resultados que se deseja e os vetores do
desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas subjetivas mais
imprecisas (KAPLAN; NORTON, 1997).
Figura 1 – As perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado da obra de Kaplan e Norton (1997).
As quatro perspectivas segundo Kaplan e Norton, 2004:
 Perspectiva Financeira:
O Balanced Scorecard mantém a perspectiva financeira, pelo motivo que
suas medidas são importantes para sintetizar as consequências econômicas
imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho vão
23
monitorar as variáveis financeiras e não financeiras, se estão contribuindo

para a melhoria dos resultados financeiros, tem por objetivo a medida da
lucratividade.
 Perspectiva do Cliente:
O BSC permite que a alta administração identifique os segmentos de cliente
e mercado, mostrando o alinhamento pretendido, através de indicadores de
resultados como satisfação, retenção e crescimento do sucesso com os
clientes, além de permitir de forma clara a identificação e avaliação dos
vetores, indicadores de valor dirigidos a esses segmentos.
 Perspectiva dos Processos internos:
Nessa perspectiva, são identificados os processos considerados críticos para
a empresa alcançar a excelência. As medidas estão voltadas para os
processos que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução
dos objetivos financeiros da empresa.
 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento:
Essa perspectiva está diretamente ligada a avaliação de desempenho,
identifica qual a infraestrutura que a empresa deve construir para então gerar
crescimento e melhorias em longo prazo, suas principais fontes são: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais.
O equilíbrio das quatro perspectivas faz com que os funcionários da linha de frente,
uma vez treinados na metodologia, entendam as consequências financeiras de suas ações e
decisões e a alta administração o reconhecimento dos vetores de sucesso em longo prazo.
Seus objetivos e medidas utilizados no Balanced Scorecard devem ser proveniente de um
processo hierárquico, ou seja, de cima para baixo, dirigidos pela missão e visão do futuro da
organização (KRAEMER, 2005).
2.3 INDICADORES DO BSC
Na prática atual, os indicadores de desempenho estão relacionados diretamente com

o Balanced Scorecard. Para conseguir boas informações a respeito da atuação organizacional,
faz-se necessário medir a sua eficiência. Para se definir os indicadores é preciso esclarecer os
principais objetivos para que as medições sejam realizadas (SOARES; RUNTE, 2012).
Ainda segundo Soares e Runte (2012), algumas empresas utilizam tecnologia de
sistemas mais avançados para o armazenamento de informações, possuem um modelo de
gestão mais maduro o que ajuda na coleta de informações para construção dos indicadores, já
outras empresas podem ter sua gestão prejudicada pelos modelos informais e imaturos devido
à baixa qualidade das informações.
Conforme Kaplan e Norton (1997, p. 21):
O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas

24
dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da

informação, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de
desempenho derivado de suas estratégias e capacidade.
Conseguir construir um sistema de indicadores que possa representar todos os

processos da empresa é o maior desafio dos gestores. Cabe a eles a construção do futuro da
empresa, dessa forma, faz-se necessário um sistema que alimente o processo decisório com
informações uteis e pontuais, mostrando o desempenho das diversas atividades, o que faz
diferença na gestão e a perenidade do negócio (FERNANDES, 2004).
Os indicadores foram criados para facilitar a compreensão das atividades e o fluxo
operacional da empresa, sua implantação deve ser vista como um fato fundamental para
funcionalidade de uma organização. Podem ser medidos com diferentes finalidades,
dependendo dos objetivos estratégicos da organização e das necessidades dos clientes do
negócio (WINKELMANN, 2015).
Segundo Martins (2013), os indicadores de desempenho são ferramentas de gestão
ligadas ao monitoramento, a fim de alcançar resultados satisfatórios de uma organização ou
de um determinado processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos da
empresa estão deixando que atinja os seus objetivos.
Portanto, os indicadores são considerados ferramentas básicas que vão auxiliar no
gerenciamento de uma empresa, com intuito de fornecer dados nos aspectos quantitativos e/ou
qualitativos de um dado processo, fornecendo dados essenciais para avaliação e na tomada de
decisão. É importante que os indicadores forneçam uma visão compatível acerca do que quer
medir, porém necessitará de uma interpretação no contexto em que estão inseridos
(BITTENCOURT, 2004).
A figura abaixo demonstra alguns exemplos de indicadores utilizados em cada
pesperctiva do Balanced Scorecard:
25
Quadro 2 – Exemplos de Indicadores de Desempenho do BSC
Fonte: Martins (2014).
Através dos resultados desses indicadores, é possível observar os pontos fracos de

cada processo, mostrando que aquele ponto pode ser um de melhoria. Os indicadores vão
proporcionar a visibilidade do que ocorre em todos os setores de uma organização, se
comparados com indicadores de outras empresas, permite que se tenha uma ideia de como a
empresa está em relação ao mercado.
2.4 ESTUDOS ANTERIORES DO BSC
Com o intuito de proporcionar um conhecimento prévio e ajudar na compreensão e

entendimento a respeito do Balanced Scorecard, foram identificados estudos anteriores que
abordavam assuntos correlatos à temática.
O estudo desenvolvido por Blum, Santos e Castanheira (2012), tinha por objetivo
discutir os fatores críticos de sucesso na execução do BSC, como também o processo de
mudanças da empresa e as técnicas utilizadas. Concluíram que o gerenciamento de projetos de
forma pura não garante o alcance da estratégia, é preciso um modelo de gestão que possa
26
garantir o alinhamento dos projetos com a visão do futuro, não adianta ter as melhores
técnicas de gerenciamento dos projetos se os processos a serem geridos não estão totalmente
alinhados à estratégia, por isso a necessidade da criação de um modelo de Gestão Estratégica
de Projetos. Para se conseguir um conjunto de projetos alinhados com a estratégia é preciso
selecionar todos os projetos, com caráter estratégico que existem na empresa. Esse projeto
estratégico está relacionado a um objetivo estratégico e contribuiu para diminuir ou eliminar o
desafio imposto pela meta.
Já Richartz et al. (2012), estudaram a estrutura de um Balanced Scorecard para o
departamento de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Santa Catarina, o objetivo
era alinhar uma área de negócios (CCN) com as estratégias definidas pela corporação
(UFSC). Para se elaborar o BSC foram utilizadas as informações contidas no planejamento
estratégico do departamento, desenvolvido no ano de 2008, para o período de 2009-2020. Os
autores concluíram que a avaliação de desempenho de uma universidade é um processo
contínuo, o qual requer monitoramento constante para conseguir um nível alto de controle dos
processos que interferem numa série de aspectos de uma organização. Foi possível identificar
as perspectivas de atuação e suas respectivas subáreas, com base nisso foi elaborado o mapa
estratégico do departamento, contendo as quatro perspectivas, sete subáreas e vinte e seis
objetivos, bem como as relações entre eles com intuito de estruturar os objetivos da unidade
de negócio em estudo.
No estudo desenvolvido de Amaral e Petri (2015), implantaram um BSC em uma
pequena empresa prestadora de serviço de segurança privada a fim de constatar as
contribuições como ferramenta auxiliar no desempenho de uma empresa. O estudo
comprovou um alinhamento entre os objetivos estratégicos e os aspectos operacionais
emergentes no que diz respeito à perspectiva do cliente. O BSC foi considerado pelos
gerentes como uma ferramenta flexível e realista, uma vez que pode ser criado respeitando as
características particulares da empresa e os indicadores estratégicos medem de forma
autêntica os objetivos estratégicos. Os colaboradores passam a fazer parte da estratégia da
organização de forma praticável, unificando os setores entre si através da disposição dos
indicadores de desempenho.
Vieira e Petri (2014) elaboraram um BSC para uma empresa prestadora de serviços
contábeis, a fim de verificar como a ferramenta iria contribuir na gestão estratégica da
empresa. Para o estudo foi utilizado o planejamento estratégico da empresa, elaborado em
2009/2010, que precisou de alguns ajustes para se adequar à realidade da empresa no
momento. Foram feitos alguns encontros com o gestor para que se pudesse alinhar e
27
identificar as necessidades da empresa conseguiram o máximo de informações para que então

pudessem elaborar o BSC.
Com as informações adquiridas foi possível o desenvolvimento do mapa estratégico,
dividido nas quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos e aprendizagem e
crescimento, sobre as quais foram estabelecidos treze objetivos estratégicos e quinze
indicadores para monitoramento desses objetivos, sendo que a perspectiva clientes apresentou
o maior número de indicadores. Diante disso, foi possível o painel do Balanced Scorecard,
que apresentou a situação da empresa no momento e as metas para o primeiro ciclo do
Scorecard, foi apresentado no painel iniciativas que auxiliam a atingir os objetivos
estratégicos evidenciados pelo BSC. O estudo concluiu que o BSC tem impacto tanto para
gestores quanto para colaboradores.
O estudo realizado por Santos (2012) teve por objetivo abordar o processo de gestão
estratégica, através do BSC no setor público, o foco do estudo foi a Superintendência de
Administração do Ministério da Fazenda no Piauí (SAMF-PI), através dos relatórios de gestão
de 2012, apresentados pelo Tribunal de Contas da União (TCU), o que permitiu analisar a
evolução do processo através de metas estabelecidas e dos indicadores utilizados. Os
indicadores de desempenho apresentaram resultados satisfatórios, apenas um dos indicadores
não bateu a meta e foi devido à quantidade insuficiente de servidores e dificuldades com as
licitações. Foi possível concluir através do estudo o quão importante é o BSC e sua perfeita
aplicabilidade a diferentes tipos de organizações sendo ela provada ou pública como
ferramenta para tomada de decisão.
Já o estudo realizado por Eisencraft (2013), teve por objetivo criar um Sistema de
Mensuração de Desempenho em um ambulatório Paraisópolis, hospital mais moderno da
América Latina, utilizando a ferramenta do BSC, seu desenvolvimento foi através da
metodologia de Investigação-Ação e teve ajuda dos colaboradores da organização. O
resultado foi satisfatório, demonstra os fatores que influenciam no sucesso de uma
organização e conclui que vão além do controle dos gestores, entretanto um bom gestor pode
indicar quais são as variáveis controláveis e como manipulá-las de modo a gerar os melhores
resultados. Destaca também que sem o auxílio de ferramentas apropriadas e uma equipe
comprometida e motivada não é possível resultado satisfatório para a organização. O
Balanced Scorecard foi entregue à empresa, porém, não foi possível afirmar se o uso será bem
sucedido irá demandar tempo.
Marcelino (2014) em seu estudo mostrou a importância da segurança de informação
na continuação dos objetivos estratégicos de uma determinada empresa, recorrendo ao BSC
28
juntamente com mapa estratégico que levou em consideração os objetivos estratégicos a

missão, visão, valores da entidade, estabelecendo relação de causa-efeito entre os objetivos
das quatro perspectivas, priorizando a ênfase à vertente de segurança de informação. Teve
como referência as práticas dos principais referenciais de segurança de informação,
nomeadamente a ISO/IEC 27002:2013, que apresenta uma vasta lista de controles para que
um sistema de gestão de segurança de informação (SGSI) seja bem executado. Foi possível
identificar a relevância do Scorecard, uma vez que permitiu avaliar o desempenho da
organização, apesar da dimensão, não somente a parte financeira, contemplando também
visualizar as quatro perspectivas, o que permitiu um alinhamento estratégico abrangente.
O estudo realizado por Cruz (2013) objetiva a melhoria do desempenho no setor
público, utilizando o BSC a fim de medir, avaliar através dos indicadores/medidas de
desempenho, se os serviços estão a cumprir os seus objetivos. Apresentou um estudo
estratégico para os Serviços Técnicos da Universidade da Beira Interior (STUBI), que
buscava a melhoria no desempenho da gestão, aumentando a eficácia na tomada de decisão,
potenciada no processo de monitorização contido no BSC. A realização da pesquisa
contribuiu para a realização do recente Plano de Desenvolvimento Estratégico para a
Universidade da Beira Interior – PLANO 2020, o que motivou para que outros departamentos
e serviços façam a ligação dos seus objetivos estratégicos aos gerais da UBI, aplicando a
metodologia do BSC, pois, caso implementado, seria uma boa opção para clarificar e
concretizar a missão e visão da organização, além de analisar o cumprimento das estratégias
propostas, os indicadores e as iniciativas a desenvolver e a constatação do conhecimento
estratégico dos colaboradores.
Santos (2014) realizou um estudo na Administração Pública (AP) em particular a
Administração Local (AL) que tinha a necessidade da dissolução de uma gestão estratégica e
por sua vez redefinir a interface entre a Administração Pública e a Administração Local,
guiadas por várias normas legais e pressionadas pela diminuição dos recursos financeiros viu
então a necessidade de novos instrumentos de gestão. Através da área de investigação
mostrou a implementação do BSC, apresentando linhas de orientação, em que foram
evidenciadas as potencialidades e articulações, utilizando o Sistema de Gestão,
nomeadamente como o Sistema de Gestão da Qualidade e o Sistema de Avaliação de
Desempenho. Com isso concluiu que sua realização não é tão simples e deve ser baseada no
tempo e adaptada a cada organização, atendendo às suas especificidades e dinâmicas.
E, finalizando, no estudo desenvolvido por Gonçalves (2014), sobre a apresentação
de uma ferramenta de avaliação de desempenho e de auxílio à implementação da estratégia
29
em uma organização sem fins lucrativos que assim, como as outras organizações, estão
sujeitas aos imprevistos do ambiente econômico e à concorrência do mercado. Nesse sentido,
viu a necessidade de um sistema de avaliação de desempenho apropriado à realidade da
empresa, mesmo existindo ferramentas como o Tableaux de Bords, específico para alguns
projetos, onde ainda não existe uma organização. Foi possível concluir que o Balanced
Scorecard pode funcionar como um instrumento de suma importância na gestão estratégica,
de avaliação das áreas que precisam ser melhoradas em conjunto com o mapa estratégico,
pois facilita da comunicação e difusão a todos os níveis da organização, permitindo a
avaliação dos ativos intangíveis. A dificuldade de adaptação do Scorecard foi encontrada na
perspectiva financeira devido à complexidade e heterogeneidade das suas atividades,
repartidas em dois eixos: projetos e serviços da Câmara de Comércio, ambas necessárias para
a realização da sua missão e cujo balanço é que determina a sustentabilidade da organização.
Nos estudos anteriores analisados, nota-se que, em sua maioria, eles se concentram
em analisar a prática do Balanced Scorecard e suas possíveis consequências se realmente for
implantado. Os estudos realizados permitem sugerir que esse conceito de gestão estratégica é
aplicado a qualquer organização que esteja preocupada com o seu futuro, com o ambiente
interno e externo, suas oportunidades, ameaças, pontos fortes, pontos fracos. Porém para o seu
êxito são importantes diversos fatores, como por exemplo, a colaboração e comprometimento
da equipe com o planejamento, informações de fato relevantes, muito controle entre outros
citados acima.
30
3 METODOLOGIA
O desenvolvimento do trabalho trata de um estudo de caso em uma microempresa de

prestação de serviço de contabilidade.
O estudo de caso, segundo Martins e Theóphilo (2007), tem por objetivo o estudo de
uma unidade social profunda e intensamente em que através de uma investigação empírica
pesquisa fenômenos dentro do seu contexto real (pesquisa naturalística), onde o pesquisador
não tem controle sobre os eventos e variáveis, buscando entender tudo sobre a situação e de
maneira criativa, descrever, compreender e interpretar a complexidade de um caso concreto.
Bem realizada ganhará status de uma investigação bem sucedida, se a delimitação do
problema da pesquisa revelar criatividade, assim como a clara definição do objeto de estudo e,
prioritariamente, se for enunciadas e defendidas, com qualidade, as proposições a partir de
uma sólida plataforma teórica e dos achados empíricos da pesquisa.
Ainda segundo Martins e Theóphilo (2007), a estratégia de pesquisa de Estudo de
Caso se enquadra como uma abordagem qualitativa, frequentemente utilizada para coleta de
dados na área de estudos organizacionais.
A unidade de análise do presente estudo correspondeu à verificação do alinhamento
das quatro perspectivas do sistema de gestão da estratégia Balanced Scorecard, em que para
obter os elementos necessários foram feitas pesquisas de natureza bibliográfica e exploratória
com o intuito de obter as informações necessárias para os cálculos dos indicadores através da
técnica da coleta de dados, entrevista semiestruturada realizada com os gestores com intuito
de colher informações sobre a história da empresa e suas estratégias em longo prazo e a
utilização de questionários com os colaboradores, objetivando avaliar o grau de satisfação em
relação ao trabalho
31
4 ANÁLISES DE DADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A microempresa é uma sociedade limitada prestadora de serviços contábeis, com

capital investido de R$3000,00. A empresa atua no mercado há seis anos e é gerida por três
diretores, sendo um Diretor responsável pelo Setor Fiscal e de Legalização, um Diretor
Financeiro e um Diretor para o Setor Pessoal e Contábil. Além dos Diretores, a empresa conta
com quinze colaboradores, sendo quatro deles supervisores do Setor Fiscal, Pessoal e
Contábil.
A figura 2 demonstra o organograma da empresa:
32
Figura 2 – Estrutura Organizacional da Microempresa
Fonte: Dados da pesquisa, 2016.

33
Atualmente a empresa possui noventa e dois clientes fixos, e conta também com
serviços eventuais como legalizações, declarações de imposto de renda, auditorias,
consultoria dentre outros. Os honorários cobrados são definidos de forma subjetiva, em que
são analisados os tipos de serviços, regime de tributação, quantidade de movimento, número
de funcionários dentre outros fatores.
A microempresa expressa um desejo de ser plenamente autogerenciável, pretende
abrir novas unidades de negócios e assim elevar sua rentabilidade. Para que isso ocorra os
gestores traçaram metas e formaram suas estratégias.
A prestadora de serviços contábeis pretende aumentar seu faturamento e sua
rentabilidade, tem por objetivo o crescimento em relação a captação, retenção e rentabilidade
dos colaboradores além de melhorar o grau de satisfação dos clientes, proporcionando um alto
nível de atendimento e por fim a satisfação dos seus colaboradores, garantindo um alto nível
de liderança e assegurar a capacidade técnica da equipe.
A empresa em sua formação se preocupou em organizar sua estratégia formulando
suas premissas de existência, com sua Visão, Missão e seus Valores.
4.1.1 Visão
Atingir a excelência em gestão e controles, destacando-se perante a sociedade pela

competência e organização dos serviços prestados, e firmando-se como referência na área
contábil.
4.1.2 Missão
Auxiliar o meio corporativo, trabalhando com competência, organização e bons

relacionamentos, sempre ao lado da ética e dos bons costumes, visando à satisfação dos
clientes, colaboradores e parceiros.
4.1.3 Valores
Relacionamentos baseados em respeito, ética e transparência, com a valorização das

relações humanas; crescimento com qualidade; comprometimento; inovação;
sustentabilidade; integridade.
34
Apesar de jovem, a empresa mostrou um crescimento considerável nos últimos anos.

Desde 2015 tem investido em cursos de gestão e crescimento profissional, o que vem
mostrando excelentes resultados tanto externo quanto interno.
4.2 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS INDICADORES
A escolha dos indicadores de desempenho teve por critério as características da

empresa e seus objetivos futuros, porém, considerou ainda a oportunidade e disponibilidade
da informação nos últimos três anos. As especificação dos indicadores encontram-se
demonstrados no Quadro 3.
Quadro 3 – Fórmulas de Indicadores

INDICADOR FÓRMULA
Faturamento Receita bruta anual
Receita bruta anual ano atual

Evolução do faturamento ( − 1) × 100
Receita bruta anual ano anterior
Lucro líquido Receita bruta − Despesas

Lucro líquido
Lucro por colaborador
Quantidade de colaboradores
Lucro líquido
Lucro por cliente
Quantidade de clientes
Colaboradores Quantidade de colaboradores
Clientes Quantidade de clientes
Quantidade de clientes ano atual
Evolução dos clientes ( − 1) × 100
Quantidade de clientes ano anterior
Clientes por colaborador
Quantidade de colaboradores
Quantidade de clientes ano atual
Evolução dos clientes por Quantidade de colaboradores ano atual
( − 1) × 100
colaborador Quantidade de clientes ano anterior
Quantidade de colaboradores ano anterior
Clientes perdidos Quantidade de clientes perdidos
Evolução dos clientes Quantidade de clientes perdidos ano atual
( − 1) × 100
perdidos Quantidade de clientes perdidos ano anterior
35
Quantidade de clientes ano anterior

Retenção de clientes
− Quantidade de clientes perdidos ano atual
Número de captação de
Quantidade de clientes novos captados
clientes
Evolução da captação de Quantidade de clientes novos captados ano atual
( − 1) × 100
clientes Quantidade de clientes novos captados ano anterior
Investimento em cursos Valor investido em cursos

Valor investido em cursos Valor investido em cursos
× 100
em relação ao lucro líquido Lucro líquido
4.2.1 Perspectiva Financeira
Os indicadores financeiros utilizados têm por objetivo fornecer ao gestor

informações que possam permitir o acompanhamento da situação econômico-financeira da
empresa a qualquer momento.
O gráfico 1 mostra o crescimento do faturamento da empresa ao longo dos três anos,
o gráfico 2 sua evolução.
Gráfico 1 – Faturamento Anual

36
Gráfico 2 – Evolução Faturamento Anual
60,00%
50,00%
40,00%
Investimento (R$)
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
2013 2014 2015
EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO
0,00% 53,41% 44,18%
(PORCENTAGEM)
Para conseguir êxito é necessário que a empresa mantenha, de maneira regular e

clara, o hábito de produzir os demonstrativos financeiros periodicamente, o que vai ajudar na
análise dos pontos fortes e fracos na gestão e estratégia da organização (BRIGNONI;
RUBERTO, 2015).
Apesar de se tratar de uma empresa do ramo da contabilidade, até 2015 o escritório
não fazia os demonstrativos financeiros, seu controle era através de planilhas. Para o
indicador calculado foi levado em consideração o lucro da empresa, com a porcentagem de
20% sobre o seu faturamento. Com esse resultado foi possível o cálculo do indicador Lucro
líquido por número de colaboradores, gráfico 3.
Gráfico 3 – Valor do Lucro por Colaborador

37
O indicador mostra a rentabilidade da empresa por colaborador, e é utilizado para

medir a rentabilidade de empresas de serviços já que não possuem ativos imobilizados
significativos e dependem apenas de seus funcionários.
O gráfico mostra uma queda do valor do lucro por colaborador em 2014, apesar do
aumento de funcionários, como é possível observar no gráfico 4, o faturamento não
acompanhou esse crescimento (gráfico 5). Já em 2015 volta a crescer, apesar de praticamente
ter permanecido a mesma quantidade de funcionários, porém houve um aumento do lucro
líquido.
Gráfico 4 – Colaboradores
Gráfico 5 – Lucro Líquido

38
4.2.2 Perspectiva Clientes
Essa perspectiva é importante, pois as empresas que procuram ampliar mercados têm
como objetivo aumentar a base de clientes. O gráfico 6 mostra a evolução dos anos da
empresa contábil em relação à quantidade de clientes.
Gráfico 6 – Clientes
A empresa mostrou um aumento significativo de clientes no ano de 2013 para 2014,

já em 2015 houve uma pequena diferença.
O gráfico 7 mostra a quantidade de captação de clientes e o gráfico 8 mostra o
número dos clientes perdidos durante esse tempo.
39
Gráfico 7 – Captação de Clientes
80
70
60
50
40
30
20
10
0
2013 2014 2015
NÚMERO DE CAPTAÇÃO DE
11 71 15
CLIENTES
Gráfico 8 – Clientes Perdidos
14
12
10
0
2013 2014 2015
NÚMERO DE CLIENTES
13 12 7
PERDIDOS
A empresa mostrou-se empenhada na captação dos clientes em 2014, tendo um

aumento considerável em relação à quantidade captada no ano anterior. Em compensação, a
quantidade de clientes perdidos quase não foi alterada, tendo uma diminuição pequena. Já em
2015 houve uma diminuição da captação de clientes e também na perda deles.
O indicador de captação de clientes tem por objetivo acompanhar, em termos
absolutos, a velocidade com que uma empresa atrai ou conquista novos clientes
40
(LOMBARDI, 2009).
Através da análise da perda dos clientes é possível obter os dados dos clientes retidos
(gráfico 9), ou seja, manter os clientes já conquistados. Segundo Beveridge (2013), é mais em
conta manter um cliente já existente do que conquistar um novo, conquistar novos clientes é 6
ou 7 vezes mais caro do que manter um novo cliente. Daí a importância desse indicador.
Gráfico 9 – Número de Retenção de Clientes
120
100
80
60
40
20
0
2013 2014 2015
NÚMERO DE RETENÇÃO DE
0 47 111
CLIENTES
Por último, o indicador Lucro líquido por cliente, gráfico 10. Apesar do aumento dos
clientes no ano de 2014 foi possível observar uma diminuição do seu lucro, isso ocorre devido
ao aumento também das despesas. Com a captação de novos clientes foi necessária a
contratação de novos colaboradores, como foi visto no gráfico 5. Já em 2015 o lucro aumenta
e a contratação de novos colaboradores diminui.
41
Gráfico 10 – Lucro Líquido por Cliente
R$1.800,00
R$1.600,00
R$1.400,00
Lucro líquido (R$)
R$1.200,00
R$1.000,00
R$800,00
R$600,00
R$400,00
R$200,00
R$-
2013 2014 2015
LUCRO POR CLIENTE R$1.635,87 R$1.254,77 R$1.694,31
4.2.3 Perspectiva de Processos Internos
O indicador avaliado para essa perspectiva foi o grau de satisfação do cliente no que
diz respeito às solicitações atendidas pela empresa. O escritório tem um sistema gerenciador
de suporte à cliente realizado através da web com objetivo de atender aos pedidos dos
clientes, os colaboradores têm até 24horas para dar um posicionamento ao cliente, na
conclusão da solicitação, o cliente avalia o atendimento. O projeto ainda está em andamento,
nem todos os clientes têm acesso à ferramenta, porém foi possível analisar os seguintes
resultados nos anos de 2014 e 2015, os dados de 2013 não foram possíveis já que o sistema só
foi implementado no ano de 2014, gráficos 11 e 12.
Gráfico 11 – Grau de Satisfação Solicitações a Empresa – 2014
0,00% 0,00%
14,15%
Muito Satisfeito
Satisfeito
85,85% Insatisfeito
Não opinou

42
Gráfico 12 – Grau de Satisfação Solicitações a Empresa – 2015
0,00% 3,07%
10,26%
Muito Satisfeito
Satisfeito
86,67% Insatisfeito
Não opinou
4.2.4 Perspectiva Aprendizado e Crescimento
Segundo Kaplan e Norton (2002), para se conseguir os objetivos financeiros, clientes

e processos internos depende das capacidades organizacionais para a perspectiva aprendizado
e crescimento.
Para essa perspectiva foi feita uma entrevista através de um questionário com os
colaboradores da empresa que evidenciou o grau de satisfação dos colaboradores da empresa
com objetivo de traçar estratégias, gráficos 13 a 21.
Gráfico 13 – Grau de Satisfação em relação ao cargo na empresa
0%
13% 13%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Pouco Satisfeito
74% Insatisfeito
Conforme apresentado, no gráfico 15 (Grau de satisfação em relação ao cargo na

empresa), dos colaboradores entrevistados, 13% estão muito satisfeitos em relação ao cargo
na empresa, 74% satisfeito e 13% consideram-se pouco. Esse resultado é positivo, já que a
43
maioria dos colaboradores está satisfeita com a função desempenhada na empresa.
Gráfico 14 – Grau de Satisfação em relação ao horário de trabalho
0%
7% 7%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Pouco Satisfeito
86% Insatisfeito
O gráfico 16 demonstra que a maioria dos colaboradores, 86%, estão satisfeitos com
o horário de trabalho, 7% estão muito satisfeitos e 7% também estão pouco satisfeitos. A
satisfação com o horário do trabalho evita faltas, atrasos e saídas antecipadas.
Gráfico 15 – Grau de Satisfação em relação à remuneração recebida
7% 7%
Muito Satisfeito
40% Satisfeito
46%
Pouco Satisfeito
Insatisfeito
O gráfico 17 demonstra que apenas 7% dos colaboradores estão muito satisfeitos

com a remuneração recebida atualmente na empresa, 46% estão satisfeitos, e o restante, 40%
pouco satisfeito e com também 7% estão os insatisfeitos.
Os colaboradores, em sua maioria, estão satisfeitos com a remuneração recebida. É
importante ressaltar que colaborador satisfeito com o salário gera alta produtividade, o que
significa que irá render mais no desempenho de sua função.
44
Gráfico 16 – Grau de Satisfação na relação com os gestores
0%
7%
27%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Pouco Satisfeito
66%
Insatisfeito
O gráfico 18 aponta o relacionamento dos colaboradores com os gestores da

empresa, que se encontram em uma condição satisfatória para a empresa, em que 27%
encontram-se muito satisfeitos, 66%, satisfeitos e 7%, pouco satisfeito.
O bom relacionamento é fundamental em qualquer tipo de empresa, são as pessoas
que movem os negócios, estão por trás dos números, lucro e todo bom resultado (MARQUES,
2013).
Gráfico 17 – Grau de satisfação em relação ao investimento em cursos
Investimentos em cursos
0%
20% 13%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Pouco Satisfeito
67%
Insatisfeito
O gráfico 18 aponta as opiniões dos colaboradores acerca dos treinamentos

45
oferecidos pela empresa, que 13% estão muito satisfeitos, 67%, satisfeitos e 20%, pouco
satisfeitos, ou seja, deveria ter mais investimentos em cursos e treinamentos.
Segundo Cavalli (2013) para alcançar resultados satisfatórios as empresas precisam
investir em capacitação, pois a lucratividade está nas pessoas. Por isso a importância de se
investir em treinamentos periódicos.
Gráfico 18 – Grau de Satisfação ao reconhecimento, esforço e dedicação do trabalho
0%
13%
47% Muito Satisfeito

Satisfeito
40% Pouco Satisfeito

Insatisfeito
Como demonstra o gráfico 19, 13% estão muito satisfeitos com o reconhecimento,
esforço e dedicação no trabalho, 40%, satisfeitos e 47%, pouco satisfeitos, a pouca satisfação
é devido a falta de reconhecimento nas tarefas desempenhadas na empresa. A valorização do
trabalho dos colaboradores é uma prática que deve ser constante de todo gestor, pois são eles
que têm o poder de influenciar os profissionais através de suas ações. Colaboradores
desvalorizados perdem o foco, desmotivam facialmente e diminui a produtividade, o que
prejudica no andamento da empresa (MARQUES, 2013).
46
Gráfico 19 – Grau de Satisfação em relação aos benefícios oferecidos
0%
0%
40%
Muito Satisfeito
60% Satisfeito
Pouco Satisfeito
Insatisfeito
O gráfico 20 trata dos benefícios oferecidos pela empresa para os colaboradores, em

que 60% estão satisfeitos e 40%, pouco satisfeitos, ou seja, a empresa não oferece benefícios
suficientes e precisa melhorar. Esses benefícios trazem elevação na moral dos colaboradores,
redução da rotatividade, aumento da lealdade do profissional para com a empresa e o nível de
comprometimento (SILVA, 2013).
Gráfico 20 – Grau de Satisfação em relação aos investimentos feitos para o crescimento da

empresa
0%
7%
33% Muito Satisfeito
Satisfeito
60% Pouco Satisfeito
Insatisfeito
O gráfico 21 demonstra o grau de satisfação dos colaboradores em relação aos

investimentos realizados na empresa para o seu crescimento, em que 33% estão muito
satisfeitos, 60%, satisfeitos e 7%, pouco satisfeitos. O investimento pressupõe uma
47
expectativa de retorno maior no futuro e faz com que todos cresçam.

Nesta perspectiva foi analisado também o indicador de inovações no processo de
gestão no qual foi calculado o valor dos custos investido pelo lucro líquido, gráfico 21.
Gráfico 21 – Valor investido em cursos por lucro líquido
8,00%
7,00%
6,00%
5,00%
Investimento (R$)
4,00%
3,00%
2,00%
1,00%
0,00%
2013 2014 2015
VALOR INVESTIDO EM
0,00% 2,58% 7,91%
CURSOS/LUCRO LÍQUIDO
Não foi possível o cálculo do ano de 2013, devido à falta de informações da empresa.
Houve uma evolução de 2014 para 2015, o que implica que a empresa viu a necessidade de
investir em conhecimento para o seu crescimento.
4.3 RELACIONAMENTOS ENTRE OS INDICADORES
Com o objetivo de dar valor aos resultados e às competitividades das empresas é

necessário um sistema de avaliação de desempenho que considere um ambiente de relações de
causa e efeito ou mapa estratégico e análise do grau de inter-relação entre os indicadores
presentes nesse ambiente. É fundamental na definição de um processo de avaliação de
desempenho não só os aspectos financeiros, mas também aspectos não-financeiros, e que
considere também o grau de inter-relacionamento existente entre os indicadores que fazem
parte do modelo utilizado (RODRIGUES, 2005).
Sendo assim, percebe-se que o BSC é composto por diversas medidas, e essas
medidas devem se relacionar, através de um conjunto complexo de relações de causa e efeito
entre as suas variáveis críticas. Essa cadeia de causa e efeito deve abordar todas as
perspectivas do BSC (KAPLAN; NORTON, 2004).
48
Com os indicadores encontrados na microempresa de serviço é possível analisar que

o indicador financeiro, uma medida encontrada na perspectiva financeira do Balanced
Scorecard, pode ser determinada pelo nível de clientes captados, retidos e perdidos, como
também é possível fazer análise do aumento do número de colaboradores com o aumento de
clientes, encontrado na perspectiva clientes. Ao relacionar a perspectiva de processos
internos, em que foram analisados os investimentos em cursos para os colaboradores, que
implica em capacitação dos profissionais, vê-se que reflete em qualidade dos serviços da
empresa e, consequentemente, em clientes satisfeitos. Por fim, a perspectiva aprendizado e
crescimento em que trata colaboradores satisfeitos, rendem mais, produzem mais, são capazes
de alcançar resultados extraordinários.
Assim, toda a cadeia de relações de causa e efeito é criada como uma reta vertical
que atravessa as perspectivas do BSC, conforme apresentado na Figura abaixo:
Figura 3 – Cadeia de relações causa e efeito: Mapa Estratégico

MAPA ESTRATÉGICO
Fonte: dados de pesquisa.

49
O Balanced Scorecard apresenta um conjunto de causas e efeitos que deve abordar as

quatro perspectivas do sistema, assim como fatores impulsionadores de desempenho. A
cadeia de causa e efeito se inicia com a necessidade de satisfação e capacitação dos
colaboradores, a fim de agilizar a qualidade do processo, aumentando a satisfação do cliente
para reter e também captar novos clientes, tendo assim um aumento de faturamento.
Sem o conjunto dessas relações, a organização apresentará apenas as medidas
financeiras e não-financeiras o que significa que não irá contribuir para a tomada de decisão
estratégica, isso implica que a empresa não apresentará a metodologia de desenvolvimento da
sua estratégia. A relação dos indicadores descritos no mapa estratégico e análise tornam o
sistema mais forte e coerente, contribuindo para o alcance dos objetivos estratégicos com
eficiência e eficácia (KAPLAN; NORTON, 2004).
Com os resultados dos indicadores, da construção do Mapa Estratégico e os objetivos
em longo prazo estabelecidos pela a empresa foi possível elaborar o quadro de objetivos,
indicador e metas das quatro perspectivas, quadro 4.
Quadro 4 – Objetivos, indicador e metas

Financeira
Objetivo Indicador Meta
(Receita bruta anual ano
Aumentar
atual)/(Receita bruta anual ano Aumento de 32%
Faturamento
anterior)-1)×100
Aumentar (Lucro líquido)/(Quantidade
Aumento de 26%
Rentabilidade de colaboradores)
Clientes
Quantidade de clientes 25% da quantidade de
Captação
captados clientes do ano anterior
Retenção Não perder nenhum cliente
perdidos ano atual
(Lucro Liquido)/(Quantidade
Rentabilidade Aumento de 15%
de clientes)
Processos Internos
50
Proporcionar alto
Manter o mínimo de 85% da
nível de atendimento ao %Satisfação do Cliente
satisfação do cliente
cliente
Aprendizado e Crescimento
Satisfação do
Colaborador - Atingir o mínimo de 70% da
%Satisfação do Colaborador
Funcional/ Pessoal e satisfação do colaborador
Salarial
Assegurar capacidade (Valor investido em
Aumento de 30%
técnica da equipe cursos)/(Lucro líquido)×100
O quadro possibilita a visualização dos objetivos das perspectivas com os cálculos

dos indicadores e suas metas para o ano de 2016, para auxiliar a verificação do alinhamento
das estratégias do Balanced Scorecard na empresa.
Com base nos dados foi possível analisar que a perspectiva financeira deve estar
vinculada a estratégia em longo prazo da empresa, os resultados encontrados pelo indicador
financeiro nos últimos anos permitiu a base para uma meta de 32% de aumento em cima do
resultado do ano anterior. Já para a perspectiva clientes a análise teve como base a captação,
perdas e retenção dos clientes que através dos cálculos dos indicadores permite um plano de
ação para aumentar os resultados do negócio. Reter clientes implica em resultados positivos,
mostram sua satisfação com a empresa e se torna a principal porta para a captação de novos
clientes. A empresa estabeleceu uma meta de aumento de clientes de 25% referente ao valor
encontrado no ano anterior. Foi possível também a análise da rentabilidade da empresa no que
diz respeito ao lucro líquido do exercício pelo número de clientes, apesar do aumento dos
clientes no ano de 2014 foi possível observar uma diminuição do seu lucro, isso ocorre devido
ao aumento também das despesas, com a captação de novos clientes foi necessário a
contratação de novos colaboradores. A empresa pretende aumentar sua rentabilidade em
relação aos colaboradores em 26%. A perspectiva processos internos permite uma análise
sequencial, o que permite aos gestores identificar novos caminhos para melhorar o indicador
avaliado, para essa perspectiva foi avaliado o grau de satisfação do cliente no que diz respeito
às solicitações atendidas pela empresa. A prestadora de serviço obteve um resultado
satisfatório e pretende manter o grau de satisfação dos serviços prestados. Por fim, a
perspectiva crescimento e aprendizado, para essa perspectiva foi feita uma entrevista através
51
de um questionário com os colaboradores da empresa que evidenciou o grau de satisfação dos

colaboradores da empresa com objetivo de traçar estratégias visto que colaboradores
satisfeitos rendem mais, produzem mais, são capazes de alcançar resultados extraordinários.
A empresa mostrou alguns resultados de pouca satisfação no que diz respeito a parte
funcional, pessoal e salarial, a meta traçada para essa questão foi atingir 70% da satisfação
dos funcionários.
52
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Balanced Scorecard é uma ferramenta fundamental para a contabilidade gerencial,

pois permite descrever as estratégias da empresa de forma precisa através de objetivos
estratégicos, agrupados nas suas quatro perspectivas, permitindo aos gestores compreenderem
as interconexões dentro da empresa e essa compreensão contribui para a transposição de
impedimentos funcionais, proporcionando melhorias no processo decisório.
O objetivo proposto neste estudo de evidenciar o alinhamento das estratégias em uma
microempresa prestadora de serviço sob a ótica de um Balanced Scorecard foi alcançado, pois
através dos cálculos dos indicadores, entrevistas semiestruturadas e pesquisa realizada
demonstrou-se à percepção dos gestores da microempresa prestadora de serviços contábeis a
importância da utilização das ferramentas gerenciais para orientar, acompanhar e monitorar a
evolução das ações estratégicas independente do tamanho da empresa.
O mapa estratégico construído com a orientação dos indicadores das perspectivas do
Balanced Scorecard teve seu diferencial por dar valor aos resultados e às competitividades da
empresa, com a análise do grau de inter-relação entre os indicadores presentes, apresentando
um conjunto de causas e efeitos, tornando o sistema mais forte e coerente para o alcance dos
objetivos estratégicos.
Os dados encontrados permitiu analisar que a perspectiva financeira deve estar
vinculada a estratégia em longo prazo da empresa, no que diz respeito a perspectiva clientes
teve como base a captação, perdas e retenção dos clientes que através dos cálculos dos
indicadores permite um plano de ação para aumentar os resultados do negócio. Foi possível
também a análise da rentabilidade da empresa no que diz respeito ao lucro líquido do
exercício pelo número de clientes, apesar do aumento dos clientes foi possível observar uma
diminuição do seu lucro, isso ocorre devido ao aumento também das despesas, com a
captação de novos clientes foi necessário a contratação de novos colaboradores. A perspectiva
processos internos permite uma análise sequencial, o que permite aos gestores identificar
novos caminhos para melhorar o indicador avaliado, para essa perspectiva foi avaliado o grau
de satisfação do cliente no que diz respeito às solicitações atendidas pela empresa. A
prestadora de serviço obteve um resultado satisfatório e pretende manter o grau de satisfação
dos serviços prestados. Por fim, a perspectiva crescimento e aprendizado, para essa
perspectiva foi feita uma entrevista através de um questionário com os colaboradores da
empresa que evidenciou o grau de satisfação dos colaboradores da empresa com objetivo de
traçar estratégias visto que colaboradores satisfeitos rendem mais, produzem mais, são
53
capazes de alcançar resultados extraordinários.

Este estudo não é conclusivo e nem se pretende esgotar o tema abordado.
Recomenda-se para trabalhos futuros sua ampliação, buscando saber da importância e
utilização com outros indicadores, pois a pesquisa considerou apenas a oportunidade e
disponibilidade das informações.
54
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62
APÊNDICES
63
APÊNDICE A – PESQUISA SATISFAÇÃO – COLABORADOR
1. Grau de satisfação em relação ao seu cargo na empresa?

( )Satisfeito ( )Muito Satisfeito ( )Pouco Satisfeito ( )Insatisfeito
2. Grau de satisfação em relação ao seu horário na empresa?

3. Grau de satisfação em relação a sua remuneração?

4. Grau de satisfação no que diz respeito a sua relação com os gestores da empresa?
5. Grau de satisfação em relação aos investimentos da empresa em cursos para

crescimento do colaborador?
( )Satisfeito ( )Muito Satisfeito ( )Insatisfeito
6. Grau de satisfação com o modo de reconhecimento de trabalho, esforço e

dedicação?
7. Grau de satisfação dos benefícios oferecidos pela empresa?

8. Grau de satisfação dos investimentos feitos para crescimento da empresa?

64
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO – DIRETORES
1- Como foi o processo de abertura da empresa?
2- Números de funcionários da empresa?
3- Quais os valores, missão e visão?
4- Quais as estratégias em longo prazo da organização?
5- Quais as possíveis estratégias para se alcançar os objetivos em longo prazo?

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS

SAMINE DAYSE LOPES DE SOUSA

BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO DE CASO EM UMA MICROEMPRESA

BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO DE CASO EM UMA MICROEMPRESA

Monografia apresentada ao Curso de Ciências

Orientadora: Profa. Dra. Adriana Isabel

Sousa, Samine Dayse Lopes de.

Monografia (Graduação) – Curso de Ciências Contábeis –

Orientadora: Profa. Dra. Adriana Isabel Backes Steppan.

1. Ferramenta de gestão – monografia. 2. Balanced Scorecard –

Larissa Inês da Costa (CRB 15/657)

BALANCED SCORECARD: UM ESTUDO DE CASO EM UMA MICROEMPRESA

Monografia apresentada à Coordenação do

Data da aprovação: _____/________________/_____.

O presente trabalho aborda uma análise a respeito do uso da ferramenta de gestão

Palavras-chave: Ferramenta de gestão. Balanced Scorecard. Indicadores.

Keywords: Management tool. Balanced Scorecard. Performance Indicators.

Figura 1 – As perspectivas do Balanced Scorecard................................................................ 22

Quadro 1 – Comparação entre contabilidade financeira e gerencial ...................................... 16

Gráfico 1 – Faturamento Anual ............................................................................................. 35

1.1 TEMA E PROBLEMA

O mercado está cada vez mais competitivo, cresce exponencialmente e as empresas

instrumentos para auxiliar na interpretação dos resultados apresentados pela contabilidade

Evidenciar o alinhamento das estratégias em uma microempresa prestadora de

Os objetivos específicos são:

 Identificar junto ao cliente o nível de satisfação dos procedimentos internos;

Com a necessidade de acompanhar o mercado, é preciso que as empresas busquem

2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL

A contabilidade é uma das ciências mais antigas da humanidade, seu principal

É notória a contínua transformação que o mercado passa, faz com que as

organizações procurem ferramentas que acrescentem à contabilidade financeira para a tomada

Caracteriza-se Contabilidade Gerencial o segmento da ciência contábil que

Abaixo quadro comparativo entre Contabilidade Financeira e Contabilidade

Quadro 1 – Comparação entre contabilidade financeira e gerencial

Fonte: Garrison, Noreen e Brewer (2013).

A Contabilidade é uma grande fonte de informações e essas informações se

Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente como um

Segundo Silva (2002), a missão da contabilidade gerencial é fornecer dados

2.2 BALANCED SCORECARD (BSC)

Os empresários, muitas vezes só conseguem enxergar os resultados financeiros

 Traduzir a estratégia em termos operacionais – de modo que todos possam

 Converter a estratégia em processo contínuo – Por meio do aprendizado e

Segundo Crepaldi (2008), é possível definir o Balanced Scorecard como um Sistema

1. Estabelecer e traduzir a visão e a estratégia

Os objetivos estratégicos de uma organização são alcançados quando a alta

e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos com intuito de

Figura 1 – As perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: Adaptado da obra de Kaplan e Norton (1997).

As quatro perspectivas segundo Kaplan e Norton, 2004:

monitorar as variáveis financeiras e não financeiras, se estão contribuindo

2.3 INDICADORES DO BSC

Na prática atual, os indicadores de desempenho estão relacionados diretamente com

O sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas

dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da

Conseguir construir um sistema de indicadores que possa representar todos os

Quadro 2 – Exemplos de Indicadores de Desempenho do BSC

Fonte: Martins (2014).

Através dos resultados desses indicadores, é possível observar os pontos fracos de

2.4 ESTUDOS ANTERIORES DO BSC

Com o intuito de proporcionar um conhecimento prévio e ajudar na compreensão e

identificar as necessidades da empresa conseguiram o máximo de informações para que então

Data da aprovação: _/________/_.