Revista de Administrao da Universidade

Federal de Santa Maria

E-ISSN: 1983-4659
rea@smail.ufsm.br
Universidade Federal de Santa Maria
Brasil

Gheno, Renata; Berlitz, Jaqueline

REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE BENEFCIOS: UM ESTUDO DE CASO APLICADO
AO NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL
Revista de Administrao da Universidade Federal de Santa Maria, vol. 4, nm. 2, mayo-agosto, 2011,
pp. 268-287
Universidade Federal de Santa Maria
Santa Maria, Brasil

Disponvel em: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=273419420006

Como citar este artigo

Nmero completo
Sistema de Informao Cientfica
Mais artigos Rede de Revistas Cientficas da Amrica Latina, Caribe , Espanha e Portugal
Home da revista no Redalyc Projeto acadmico sem fins lucrativos desenvolvido no mbito da iniciativa Acesso Aberto
 REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE
BENEFCIOS: UM ESTUDO DE CASO APLICADO AO
NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL

STRATEGIC REMUNERATION AND BENEFITS PACKAGE:

A CASE STUDY APPLIED AT THE OPERATIONAL LEVEL OF A
MULTINATIONAL

Renata Gheno1 e Jaqueline Berlitz2

Resumo

Reter bons profissionais, que agreguem valor e se dediquem ao alcance dos objetivos da empresa,
vem sendo uma constante nas organizaes. Para reter esses profissionais, as organizaes tm procurado
novas formas de remunerao, conhecidas como remunerao estratgica, alm de um amplo pacote de
benefcios. Nesse sentido, este trabalho tem como objetivo identificar o nvel de satisfao dos funcionrios
do nvel operacional com relao s formas de remunerao estratgica e ao pacote de benefcios adotados
em uma multinacional localizada na regio metropolitana de Porto Alegre, a qual preferiu no ser identificada.
A metodologia utilizada foi o estudo de caso, e a pesquisa foi descritiva de natureza qualitativa. Os dados
foram levantados atravs de entrevista semiestruturada com uma profissional da rea de Recursos Huma-
nos, que esclareceu pontos-chave para o desenvolvimento deste trabalho, e de pesquisa quantitativa,
atravs de questionrio aplicado aos funcionrios do nvel operacional da empresa, buscando saber se eles
conheciam os programas de remunerao estratgica e o pacote de benefcios oferecidos pela empresa, se
estavam satisfeitos ou no com os programas e se participam ou j participaram dos mesmos.
Palavras-chave: Remunerao estratgica. Pacote de benefcios. Satisfao. Reteno de colabo-
radores. Recursos Humanos.

1
Mestre em Engenharia pela Universidade de Passo Fundo. Especialista em Gesto Empresarial pela PUCRS. Profes-
sora do Instituto de Cincias Sociais Aplicadas do Centro Universitrio FEEVALE. E-mail: renatag@feevale.br
2
Bacharel em Administrao de Empresas pelo Centro Universitrio FEEVALE. E-mail: jaqueline_berlitz@hotmail.com
 Abstract

Keeping good professionals has been one of the main objectives of companies, especially those who
add value and dedicate their time and efforts to achieve the company goals. In order to retain these professionals,
companies have looked for new remunerations, besides the traditional one, known as strategic remuneration,
along with a wide fringe of other benefits. In this way, the present study aims to identify the satisfaction level
of its operational employees concerning the types of strategic remuneration and the package of benefits adopt
by a multinational company in the metropolitan area of Porto Alegre. The methodology presented in this
monograph was based on a case study in the company mentioned before, which prefers not be identified. The
information was raised through some descriptive research of qualitative nature, through a semi-structured
interview with an employee from the human resources area who clarified the key point for the study development
and for the quantitative research. This research was applied through a questionnaire with operational employees
and aims to identify if they know the strategic remuneration programs and the package of benefits offered by
the company and also identify if they are used to participating in some of them.
Keywords: Strategic remuneration. Package of benefits. Satisfaction. Retention of employees. Human
Resources.

1 INTRODUO

Buscar novas formas de competitividade hoje, sem dvida, um grande desafio para
as organizaes. Atualizar-se de acordo com o que h de mais moderno em termos de tecnologia,
conquistar novos mercados, contar com pessoas comprometidas e em busca de um mesmo
objetivo - ajudar a empresa para a qual trabalham a alcanar suas metas -, so fatores que
podem ser considerados relevantes para que a organizao se torne competitiva.
A rea de Recursos Humanos (RH) possui papel fundamental dentro de uma empresa,
sendo responsvel pela insero da mesma no mercado competitivo, onde se destacar aquela
que tiver melhor desempenho. Para isso, a empresa precisa contar com pessoas motivadas e
satisfeitas com o seu trabalho e com o que o mesmo proporciona. Empresas que oferecem
qualidade de vida, pacote de benefcios, remunerao justa e oportunidades de crescimento
para os seus funcionrios geralmente contam com uma equipe mais comprometida e motivada.
Para proporcionar uma maior atratividade para esses funcionrios, algumas organiza-
es vm adotando, como forma de remunerao, alm do salrio fixo tradicional, a remunera-
o estratgica, que visa beneficiar o funcionrio com outras formas de pagamento. Assim, o
funcionrio se sente mais valorizado e motivado, em busca de melhores resultados para a em-
presa e tambm para si prprio.
O objetivo principal deste artigo identificar o nvel de satisfao dos funcionrios do
nvel operacional de uma multinacional localizada na regio metropolitana de Porto Alegre,
com relao s formas de remunerao estratgica e ao pacote de benefcios que a empresa
oferece.
Para alcanar esse objetivo, foram traados alguns objetivos especficos, que nortearam
o desenvolvimento da pesquisa. So eles: a) descrever os mtodos de remunerao estratgica
e o pacote de benefcios oferecidos para os colaboradores do nvel operacional da empresa; b)
verificar se os funcionrios do nvel operacional participam dos programas de remunerao
estratgica implantados pela empresa; e c) verificar se os programas de remunerao estratgi-
ca e o pacote de benefcios estimulam o desempenho dos funcionrios do nvel operacional.
Quanto delimitao do tema, o trabalho tem como escopo identificar as formas de
remunerao estratgica aplicadas pela empresa, atravs de programas de remunerao vari-
vel oferecidos para seus funcionrios do nvel operacional, alm do pacote de benefcios. Bus-
REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE BENEFCIOS:
UM ESTUDO DE CASO APLICADO AO NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL

ca-se encontrar resposta para o problema da pesquisa: os mtodos de remunerao estratgica

e o pacote de benefcios implantados pela empresa estudada so satisfatrios e possuem a
participao dos funcionrios do nvel operacional?
De acordo com os autores pesquisados para descrever os programas de remunerao
estratgica existentes, esse tipo de remunerao tem como objetivo remunerar o funcionrio
pelo seu desempenho, habilidade ou competncia.

2 RECURSOS HUMANOS
Para Boudreau e Milkovich (2000), entende-se por Recursos Humanos uma srie de
decises integradas, formando as relaes de trabalho, sendo que a qualidade do sistema de RH
influencia a capacidade da organizao e de seus empregados em atingir os objetivos propos-
tos.
Segundo Bohlander e Snell (2009), no h leis ou princpios universais para a Adminis-
trao de Recursos Humanos (ARH), pois ela contingencial, ou seja, depende da situao
organizacional. Na ltima dcada, tem havido uma discusso importante relacionada s seguin-
tes questes: tornar-se global; adotar novas tecnologias; gerenciar mudanas, capital e talento
humano; responder ao mercado; e conter custos. Quando estes elementos mudam, a forma de
administrar os recursos humanos muda tambm.
A ARH no possui tcnicas rgidas e imutveis, mas sim flexveis e adaptveis, sujeitas
a um desenvolvimento dinmico. Segundo Lacombe e Heilborn (2008), a provvel tendncia
das organizaes ser manter um pequeno Departamento de Recursos Humanos, de alto nvel,
com grande domnio dos assuntos desta rea e bons conhecimentos dos negcios da empresa,
para consultoria interna e apoio aos gerentes de linha, pois, na empresa do sculo XXI, as comu-
nicaes sero intensas e tanto mais eficientes quanto maior for a qualificao dos administra-
dores.
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organizao
como a aspectos externos ou ambientais, e ambos impactam diretamente no desenvolvimento
da empresa e de seus funcionrios. Chiavenato (2008, p. 128) define como tcnicas utilizadas
no ambiente externo pesquisa de mercado de trabalho, recrutamento e seleo, pesquisa de
salrios e benefcios, relaes com sindicatos, relaes com entidades de formao profissional,
legislao trabalhista, entre outros. Aspectos externos so ferramentas utilizadas pela ARH com
o objetivo de pesquisar, no mercado, prticas de benchmark adotadas em outras empresas para
futura implantao dentro da organizao. As tcnicas utilizadas no ambiente interno, por sua
vez, so formas de estimular os funcionrios, de modo que eles se sintam importantes para a
empresa onde trabalham. J como tcnicas utilizadas no ambiente interno, Chiavenato (2008,
p. 28) cita anlise e descrio de cargos, avaliao de cargos, treinamento, avaliao de de-
sempenho, plano de carreiras, plano de benefcios sociais, higiene e segurana, polticas de
remunerao, entre outros.

2.1 Remunerao estratgica

O sistema de remunerao estratgica vem sendo utilizado como um diferencial com-
petitivo entre as organizaes. Essa forma de remunerao visa beneficiar as pessoas que, den-
tro de uma empresa, contribuem, de alguma forma, para os resultados da mesma e se destacam
 RENATA GHENO E JAQUELINE BERLITZ

como funcionrios. Enquanto o sistema de remunerao tradicional recompensa as pessoas

somente de acordo com as exigncias do cargo, utilizando parmetros comparativos, a remu-
nerao estratgica complementa o sistema tradicional com outros meios de remunerao.
Os programas tradicionais de remunerao j no so mais suficientes; eles esto se
tornando barreiras ao crescimento e sucesso da empresa. De acordo com Flannery, Hofrichter
e Platten (1997), as empresas passaram a procurar novas solues de remunerao, que pudes-
sem se direcionar para novos valores, como qualidade, servio ao cliente, trabalho em equipe
e produtividade.
Marras (2002) define a remunerao estratgica como uma forma de compensar os
empregados de uma empresa que se destacaram dos demais em um determinado perodo. Esse
sistema possui como base o desempenho do indivduo e outros trs fatores primordiais: conhe-
cimentos, habilidades e atitudes. Atravs desses trs fatores, o individuo avaliado pela organi-
zao, que lhe recompensar quando sua contribuio for positiva atravs do sistema de remu-
nerao estratgica, proporcionando um ganho maior no seu salrio em alguns perodos do
ano.
Muitas empresas vm adotando alguma forma de remunerao estratgica, como meio
de impulsionar os seus resultados, pois esta uma maneira de incentivar os funcionrios a
elevar o nvel de produtividade e competitividade exigido pelo atual contexto dos negcios.
Quanto mais motivados e satisfeitos com o seu salrio, mais as pessoas tendem a produzir.
De acordo com Nascimento (2001), a remunerao estratgica composta de parte
fixa e parte varivel. Na parte fixa, podem-se considerar a remunerao funcional, que deter-
minada pela funo e ajustada de acordo com o mercado; a remunerao por habilidades, que
definida pelas habilidades e pela capacitao dos funcionrios; e o salrio indireto, que
composto pelos benefcios e por outras vantagens. Tratando-se da parte varivel, o autor cita a
remunerao varivel, que depende do desempenho individual da equipe e da empresa; a
participao acionria, que est relacionada com os objetivos de lucratividade da organizao;
e alternativas que incluem prmios, entre outras formas especiais de reconhecimento.
Para construir um sistema de remunerao estratgica consistente, necessrio esta-
belecer princpios centrais de remunerao. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), esses
princpios devem estar alinhados com os objetivos estratgicos da empresa e focar os compor-
tamentos necessrios para o seu alcance. Para definir esses princpios, os representantes das
mais diversas reas da organizao devem estar presentes.
2.1.1 Remunerao acionria
A participao acionria uma das formas mais complexas de remunerao estratgi-
ca. Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), isso ocorre em funo das dificuldades operacionais,
causadas pelas implicaes com a legislao trabalhista e a regulamentao do mercado finan-
ceiro, alm da percepo de seus benefcios por parte dos beneficiados. Para os autores, A
participao acionria , portanto, uma forma complexa e sofisticada de remunerao, mas
que, se bem projetada, pode gerar, para a empresa e seus funcionrios, grandes benefcios a
mdio e longo prazo (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004, p. 112).
De acordo com Nakahara, Silva e Xavier (1999), esse modelo prev a distribuio ou
venda de aes para uma parcela restrita de empregados, geralmente pessoas responsveis
pelos destinos da empresa. O empregado, aps receber as aes, pode negoci-las e desfrutar
das vantagens monetrias e dividendos, alm de ter direito valorizao dos mesmos. impor-
tante ressaltar tambm que existe o risco, pois a valorizao ou no das aes est ligada ao
desempenho das bolsa de valores.
REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE BENEFCIOS:
UM ESTUDO DE CASO APLICADO AO NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL

Segundo Pontes (1998), quando a empresa permite que um funcionrio seja acionista,
faz com que tenha corresponsveis diretos pelo seu fracasso ou pelo seu sucesso, fazendo com
que os prprios funcionrios ajudem a alcanar resultados positivos e satisfatrios ou resultados
indesejados.
De acordo com Pontes (1998), a remunerao acionria, quando aplicada para em-
presas de capital fechado, traz trs grandes vantagens para a empresa. A primeira que o
sucesso ou fracasso da empresa responsabilidade de todos, ou seja, todos sero
responsabilizados pelos resultados. A segunda direcionada para o funcionrio, pois ele acaba
fazendo uma poupana obrigatria, cujos juros so os dividendos; no caso de desemprego ou
dificuldades financeiras, existe a possibilidade de recompra das aes por parte da empresa. A
terceira e ltima vantagem trata da possibilidade de a empresa ter capital para investimentos
sem necessidade de recorrer a emprstimos bancrios.
Entre as formas de participao acionria, Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) citam: dis-
tribuio de aes, venda de aes, opo de compra e aes restritas. Nakahara, Silva e Xavier
(1999) apontam como caractersticas desse programa: ser ideal para multinacionais de capital
aberto, restrio aos primeiros escales, regulao pelo mercado de aes, influncia do resul-
tado global da empresa e distribuio paternalista.

2.1.2 Remunerao por habilidades

A remunerao por habilidades uma forma alternativa de remunerao. Seu foco

est na pessoa e no no cargo para justificar as diferenas salariais. De acordo com Hiplito
(2001), uma forma de reconhecer os indivduos independentemente de suas posies e esti-
mular o constante desenvolvimento profissional.
O pagamento por habilidades procura reconhecer, essencialmente, o nvel de
capacitao dos profissionais, ou seja, os empregados so pagos pelas habilidades que possuem
relacionadas ao trabalho (o que eles podem fazer), em vez de pelo cargo especfico que eles
esto desempenhando (o que eles esto fazendo) (HIPLITO, 2001). Para Paschoal (2001), en-
tende-se por habilidade a capacidade que o indivduo possui em dominar e realizar um traba-
lho.
A tendncia que o ser humano evolua em sua vida profissional, e, para estimular essa
evoluo, as empresas esto ligando o desenvolvimento pessoal remunerao. Segundo Nas-
cimento (2001, p. 133), Os salrios passam a ter uma ntima relao com a amplitude, profun-
didade e caractersticas das habilidades que os funcionrios so capazes de utilizar no trabalho.
A remunerao, nessa situao, no determinada pelo cargo e sim pela pessoa que o exerce.
necessrio que, na remunerao por habilidades, sejam definidas quais habilidades
o profissional deve desenvolver, estabelecendo, aps, os passos necessrios para sua evoluo,
alm de formas e regras para o treinamento e a comprovao. Esse mtodo de remunerao
constitui um sistema de recompensa, a qual ocorre atravs do desenvolvimento de conheci-
mentos adquiridos e habilidades fixadas como metas em cada etapa do sistema, afirma Marras
(2002). Conforme o trabalhador for avanando no seu nvel de habilidade, avana tambm em
termos de recompensa financeira.
Paschoal (2001) afirma que o conceito de habilidades est cada vez mais presente nas
organizaes e que as pessoas passaram a ser alocadas nas diversas reas de uma organizao,
conforme suas habilidade . Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) definem que a habilidade pode ser
 RENATA GHENO E JAQUELINE BERLITZ

caracterizada pelos seguintes elementos: conhecimento (conceitos, tcnicas e metodologias

conquistadas, que podem ser retransmitidas); aptides pessoais (caractersticas do profissional,
como capacidade de concentrao e coordenao motora); e aplicao prtica (dos conheci-
mentos tericos e aptides pessoais).
A remunerao por habilidades apresenta resultados positivos quando aplicada a tra-
balhadores de manufatura, apresentando melhoria no gerenciamento dos processos e motiva-
o dos indivduos em adquirir maiores habilidades. Atravs dessa forma de remunerao, os
trabalhadores possuem um maior controle sobre seus recebimentos, elevando os seus nveis
salariais. De acordo com Hiplito (2001), em funo desses benefcios, tem se observado redu-
o no turnover e no absentesmo, possibilitando, dessa forma, uma maior capacitao do qua-
dro, maior comprometimento por parte dos profissionais, entre outros benefcios.
Quando aplicada para profissionais de nvel operacional, os resultados no tm sido
positivos, como era esperado. Para Hiplito (2001), isso ocorre em funo da dificuldade em se
estabelecer uma correspondncia entre as habilidades desses profissionais e seu potencial de
resultado. Se o sistema ignorar essa relao, pode forar a busca por capacitao, com o objeti-
vo de atingir os resultados da organizao e remunerar habilidades que no estejam contribuin-
do realmente para organizao.
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), as formas de avaliao so variadas
no mtodo de remunerao por habilidades. As mais utilizadas so provas prticas, provas te-
ricas e observao no posto de trabalho. J Nascimento (2001) relaciona, alm das formas de
avaliao citadas por Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), apresentaes feitas pela pessoa que est
sendo avaliada como uma forma de se avaliar tambm. Em empresas de gesto mais avanada,
as avaliaes so realizadas por comits que possuem a participao de pares e subordinados
do avaliado, enquanto em empresas mais tradicionais as avaliaes so conduzidas pelo chefe.
Enfim, o foco desse modelo de remunerao a capacitao dos empregados. Segun-
do Marras (2002), quanto maior o nvel de habilidades que um empregado possuir, como plane-
jamento, execuo, participao e atendimento, maior ser o seu nvel de remunerao.

2.1.3 Remunerao por competncias

O sistema de remunerao por competncias dos profissionais consiste em identificar

e avaliar o desenvolvimento e reconhecimento de habilidades e conhecimentos que os profis-
sionais devem ter para desempenhar suas tarefas. As empresas comearam a desenvolver esse
mtodo de remunerao em busca da identificao de conhecimentos, comportamentos e
atitudes fundamentais frente nova realidade.
De acordo com Marras (2002), enquanto o sistema de remunerao por habilidades
mais voltado para nveis operacionais de uma empresa, o sistema de remunerao por compe-
tncias aplicado, de uma forma mais adequada, para funcionrios com cargos de liderana,
controle, planejamento e responsabilidades de resultados, ou seja, para cargos administrativos
em geral.
A proposta de se remunerar pelas competncias um passo natural na evoluo dos
sistemas de pagamento baseados em habilidades (LEDFORD JR., 1995 apud HIPLITO, 2001,
p. 82). Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), para implantar a remunerao por competncia, o
principal fator crtico de sucesso a definio dos aspectos que iro compor o sistema e seu
alinhamento com as estratgias da empresa.
REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE BENEFCIOS:
UM ESTUDO DE CASO APLICADO AO NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL

Um exemplo de remunerao baseado em competncias se aplica para cargos admi-

nistrativos e operacionais, em que a empresa introduz o conceito de multifuncionalidade. De
acordo com Resende (1999), para os cargos administrativos, so definidos trs grupos de cargos,
hierarquizados verticalmente, correspondendo ao que se conhece como auxiliar, tcnico de
nvel mdio e assistente. Aps, definem-se as qualificaes e habilidades necessrias para esses
grupos e os critrios de evoluo salarial e avaliao, alm de uma tabela com valores salariais
correspondentes.
J para os cargos operacionais, Resende (1999) defende que necessrio definir as
tarefas dos postos de trabalho de cada clula de produo, sendo que cada uma delas deve
corresponder a uma competncia. Os empregados recebem pela quantidade de tarefas execu-
tadas e pelo aprendizado que tm na execuo das mesmas. Na implantao desse mtodo de
remunerao, o primeiro passo definir a competncia, e, nesse caso, no se devem conside-
rar caractersticas pessoais nem habilidades do indivduo, afirma Marras (2002).
Para a implantao desse mtodo, preciso que as empresas mudem sua forma de
aplicar os cargos. Paschoal (2001) afirma que preciso adotar um sistema de avaliao do pes-
soal em que o nvel de competncia de cada colaborador seja determinado. Os sistemas tradi-
cionais de remunerao tm foco no cargo, enquanto o mtodo de remunerao por compe-
tncia, assim como de remunerao por habilidades, tem foco na pessoa, atravs de sua
capacitao.

2.1.4 Participao nos lucros

A participao nos lucros, de acordo com Nascimento (2001), no utiliza o alcance de

indicadores e resultados para obt-lo, alm de no possuir relao com prticas de administra-
o participativa. O recebimento de tal gratificao ocorre atravs dos resultados alcanados
pela organizao, levando em considerao o nvel de lucro atingido.
De acordo com Flannery, Hofrichter e Platten (1997), esse programa eficaz em orga-
nizaes cuja remunerao fixa est abaixo do praticado no mercado e cujo desejo seja a
flexibilidade de pagamento, com valores acima do mercado nos anos bons, sem ter a necessida-
de de cortar pessoal ou custos durante os anos difceis. Segundo Marras (2002, p. 177), A
participao nos lucros trata de um sistema que permite contemplar com uma parcela em esp-
cie a todos os funcionrios da empresa, em funo dos dados da lucratividade levantada pela
empresa no fim de determinado perodo.
Embora os planos de participao nos lucros sejam eficazes para motivar os funcion-
rios a se comprometerem com o desempenho financeiro da organizao, para Flannery,
Hofrichter e Platten (1997) eles geralmente apresentam problemas para vincular o desempenho
aos esforos do indivduo. Apesar de o programa motivar os funcionrios, ele pouco influencia
para melhorar o desempenho ou mudar o comportamento das pessoas ou equipes.

2.1.5 Remunerao por resultados

A remunerao por resultados a forma mais praticada pelas organizaes brasileiras

atualmente. De acordo com Marras (2002), o programa vincula o desempenho do funcionrio
 RENATA GHENO E JAQUELINE BERLITZ

produtividade e qualidade dos resultados organizacionais, incentivando o empregado ao

trabalho e ao alcance das metas que se props a alcanar. O princpio fundamental do progra-
ma a participao, que deve envolver as pessoas em uma contnua negociao de objetivos a
alcanar, na reflexo e definio das aes mais adequadas consecuo dos resultados e na
prpria avaliao dos resultados atingidos, afirma Pontes (1998, p. 321).
Uma das premissas dessa modalidade, segundo Nakahara, Silva e Xavier (1999), so os
desafios estabelecidos para os funcionrios, que so mensurados aps o trmino da atividade,
verificando se eles foram superados e se o resultado foi alcanado. Para Chiavenato (2008), a
remunerao por resultados uma percentagem de valor que o colaborador recebe por ter
ajudado a atingir as metas da empresa ou da equipe atravs do trabalho individual ou em
equipe.
Segundo Flannery, Hofrichter e Platten (1997), a remunerao por resultados, alm de
ser utilizada para impulsionar as metas financeiras, vem sendo aplicada para alcanar valores
mais satisfatrios com relao a produtividade, satisfao do cliente, servios e qualidade. Mui-
tas empresas vm adotando essa forma de remunerao, pois uma maneira de incentivar o
funcionrio a produzir mais e concluir o trabalho dentro do prazo estipulado, de forma que,
quanto melhor for o resultado alcanado, melhor ser o retorno financeiro que ele ter.
De acordo com Paschoal (2001), os indicadores e as metas a serem atingidos para se
obter a remunerao devem abranger quatro nveis: indivduo, equipe, setor e empresa. Dessa
forma, possvel avaliar o desempenho de cada um dos nveis citados, no esquecendo que,
para alcanar o objetivo, ambos devem trabalhar juntos, pois o que bom para um bom para
todos e ir beneficiar um conjunto.
Segundo Marras (2002), esse modelo de remunerao apresenta as seguintes vanta-
gens: incentiva a busca da qualidade total; melhora o desempenho da produtividade; alavanca
uma reduo geomtrica dos custos; refora os valores culturais dos grupos; incentiva a partici-
pao individual e grupal; e autossustentvel em termos financeiros.
Enfim, a forma de remunerao por resultados apoia e refora prticas de participa-
o, envolvendo as pessoas e orientando-as para o alcance de resultados e trabalhos em grupo.
uma forma de unir mais os funcionrios e incentivar o trabalho em equipe.

2.1.6 Distribuio de ganhos

um programa de remunerao estratgica que comeou a se tornar popular nos anos

90, de acordo com Flannery, Hofrichter e Platten (1997). Os autores afirmam que o programa
est relacionado com o alcance de metas bem especficas de produtividade, com a melhoria da
qualidade, a reduo de custos, entre outros.
Esse modelo de remunerao, segundo Marras (2002), mais comum nos nveis infe-
riores e inferiores intermedirios da pirmide organizacional. Foi implantado com o intuito de
aumentar a produtividade e reduzir custos do processo.
De acordo com Pontes (1998), essa forma de remunerao surgiu a partir das caixas de
sugestes premiadas. A ideia inicial era incentivar a participao dos trabalhadores, de forma
que eles contribussem com melhorias no processo, reduzindo os custos ou aumentando a pro-
dutividade.
Nakahara, Silva e Xavier (1999) tratam da distribuio de ganhos como remunerao
do talento, que visa remunerar a criatividade e capacidade das pessoas em sugerir aes inova-
REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE BENEFCIOS:
UM ESTUDO DE CASO APLICADO AO NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL

doras, alm de resolver problemas, sugerindo melhorias que agreguem valor ao negcio.
A distribuio de ganhos pode ser dada atravs de recompensa financeira ou da distri-
buio de prmios ou brindes. Algumas empresas analisam, como parmetro para se determi-
nar como o funcionrio ser remunerado, se a ideia mensurvel ou no. Se a ideia for
mensurvel, o funcionrio recompensado financeiramente; se no for mensurvel, ele ganha
um prmio ou brinde.
De acordo com Nakahara, Silva e Xavier (1999), esse tipo de remunerao pressupe
que os critrios de avaliao sejam consistentes e a remunerao tenha como base o percentual
do valor agregado, a verba definida para a campanha e o percentual de expectativa de valor
agregado/resultado esperado (financeiro, qualidade, imagem, marketing).
As organizaes que implantam a distribuio de ganhos no Brasil, de acordo com
Marras (2002), focam-se em dois campos de interesse, quais sejam:

a) incrementar a remunerao de seus funcionrios: possibilita gratificaes que, de

alguma forma, representam um ganho a mais, tornando-se interessante para o funcionrio
na medida em que o ganho surge como a possibilidade de satisfazer necessidades materiais
e pessoais;
b) implantar o estabelecimento de um vnculo participativo: o funcionrio sente-se
comprometido em encontrar solues para os problemas que esto diretamente ligados
sade organizacional da empresa.

Esse mtodo oferece ao empregado a oportunidade de participar dos negcios da

empresa, ao mesmo tempo em que ele recebe uma gratificao financeira se sua ideia for
interessante e produtiva. Marras (2002) lembra que a contribuio de sugestes e ideias uma
forma de o funcionrio ser remunerado atravs da distribuio de ganhos.
Entre as vantagens de se implantar essa forma se remunerao, os autores Flannery,
Hofrichter e Platten (1997) definem o fato de ela ser autoconfiante, pois construda sobre um
valor que a organizao no teria economizado ou ganho de outra maneira. Outra vantagem
citada pelos autores a possibilidade de avaliar o desempenho dos funcionrios, que so os
principais agentes desse mtodo de remunerao, alm dos prprios funcionrios serem capa-
zes de visualizar as mudanas ocorridas e os valores alcanados.
Os funcionrios contribuem com sugestes de melhorias para determinados processos
ou com novas ideias, as quais so avaliadas por um comit que normalmente composto por
membros da gerncia e da operao (que representam os empregados). Caso alguma ideia
contribua positivamente para os resultados da empresa, os ganhos obtidos atravs dela so dis-
tribudos entre a empresa e seus autores, conforme indicadores de ganhos estabelecidos pela
empresa. Tambm podem ser premiadas sugestes de conteno de gastos, melhorias qualitati-
vas de servios, entre outros, que, de acordo com Marras (2002), no representam ganhos
financeiros para seus autores.

2.1.7 Plano de bonificao

O plano de bnus, como tambm chamado, de acordo com Nakahara, Silva e Xavier
(1999, p. 26), corresponde a valores pagos periodicamente, em funo do resultado obtido
pela organizao (geralmente lucro lquido apurado no fechamento do balano). Chiavenato
 RENATA GHENO E JAQUELINE BERLITZ

(2008) afirma que o bnus tambm pago aos colaboradores pelo desempenho positivo de
outros indicadores, alm do lucro, como a produtividade e o aumento na participao do mer-
cado, sendo que o bnus no costuma fazer parte do salrio.
O plano de bnus costuma ser estruturado sob a forma de uma rvore de indicadores.
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), eles comeam por um conjunto de indicadores
corporativos que a empresa tem como meta atingir em um determinado perodo, desmembrando-
se em indicadores de diretorias ou reas e, aps, em equipes ou clulas de trabalho, chegando,
em alguns planos, at o indivduo.
Alm dos indicadores j citados como formas de mensurar de quanto ser o bnus
recebido pelo empregado, Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) mencionam mais alguns, entre eles:
resultado operacional, oramento de despesas, satisfao do cliente, faturamento e volume de
vendas.
O plano costuma ser usado em grandes empresas, multinacionais de diversos segmen-
tos, e, de acordo com Nakahara, Silva e Xavier (1999), possui como caractersticas: ser voltado
para a direo da empresa; possuir poucos participantes, ser seletivo; no recompensar o esfor-
o individual; realizar avaliao subjetiva (em parcela considervel das empresas); sociabilizar
o valor; e encobrir a incompetncia.

2.1.8 Plano de benefcios sociais

Os benefcios sociais constituem uma importante varivel no pacote de remunerao.

O benefcio uma forma de remunerao indireta que oferece aos funcionrios uma base para
a satisfao de suas necessidades pessoais.
O que se denomina salrio indireto compreende essencialmente os benefcios ofere-
cidos pela empresa a seus funcionrios. Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004, p. 82), Benefcios
respondem por parte considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na
aceitao de ofertas de emprego. Para Lacombe (2007), os benefcios so fundamentais para
manter os empregados satisfeitos com a organizao, sendo importante que todos saibam as
vantagens de cada benefcio oferecido pela organizao.
Os benefcios so oferecidos em forma de pacotes que variam de acordo com o nvel
hierrquico do funcionrio. Relacionam-se, dessa forma, com os objetivos de longo prazo da
empresa (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004), reforando estabilidade, comprometimento e
lealdade com o empregado. Os planos fixos de benefcios estabelecidos pelas empresas carac-
terizam-nas como paternalistas, partindo do pressuposto de que elas sabem o que melhor para
seus funcionrios.
Os planos flexveis, por sua vez, pressupem maturidade por parte da empresa e dos
funcionrios, concedendo a estes o direito de escolher entre os melhores benefcios dispon-
veis para o seu perfil, condio familiar e estilo de vida. De acordo com Chiavenato (2008), os
benefcios sociais so planejados para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida: no exer-
ccio do cargo (gratificaes, seguro de vida); fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer,
refeitrio, transporte); ou fora da empresa, mas na comunidade (recreao, atividades comuni-
trias).
REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE BENEFCIOS:
UM ESTUDO DE CASO APLICADO AO NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL

Segundo Chiavenato (2008), os planos de benefcios tambm podem ser classificados

de acordo com sua exigncia (legais ou no), natureza (monetrios e no-monetrios) e seus
objetivos (assistenciais, recreativos, supletivos). Para Flippo (1980), so basicamente de trs ti-
pos:

a) econmicos: prope-se a oferecer certa segurana econmica adicional alm do

pagamento-base e dos bnus e pagamentos de incentivo, como penses, seguro
de vida, servios de previdncia, sade e acidentes e cooperativas de crdito;
b) recreativos: visam diverso e a outras atividades sociais, como esportes, aconte-
cimentos sociais (bailes e piqueniques) e grupos de interesse especial (teatro e
determinados passatempos);
c) facilitadores: so benefcios que, se o empregado no tivesse pela empresa, ele
procuraria por si mesmo, como servios mdicos, habilitao, descontos em com-
pras, cantinas, entre outros.

importante salientar que os colaboradores so peas chave para as empresas. As orga-

nizaes dependem deles para todas as atividades, independentemente do grau de hierarquia.
O Departamento de Recursos Humanos responsvel por escolher, gerenciar e orientar os
funcionrios, para que trabalhem em prol da organizao. O RH o elo entre a empresa e o
colaborador, devendo apoiar as chefias das reas a manter seus colaboradores motivados e
satisfeitos e prover, da melhor maneira possvel, os recursos financeiros e psquicos, atendendo
s necessidades dos colaboradores e respeitando as normas estabelecidas pela organizao.
Para as empresas, motivar os funcionrios mais abrangente do que apenas recompen-
sar financeiramente. Deve haver uma busca duradoura e incessante da satisfao e concretizao
atravs do trabalho. As organizaes devem se tornar flexveis e estabelecer estratgias de de-
senvolvimento e capacitao de seus funcionrios com programas motivacionais, incluindo es-
tmulo ao crescimento e realizao pessoal e profissional, contentamento, satisfao e recom-
pensa ao desempenho. A forma como uma organizao utiliza a remunerao estratgica e o
pacote de benefcios sociais apresentanda em um estudo de caso sobre os programas adotados
pela organizao pesquisada.

3 METODOLOGIA
Esta pesquisa, quanto sua forma, descritiva. Segundo Gil (2002), este tipo de inves-
tigao tem como objetivo descrever as caractersticas de determinada populao ou fenme-
no. Uma de suas caractersticas mais significativas est na utilizao de tcnicas padronizadas
de coleta de dados, como o questionrio e a observao sistemtica. Para o autor, a pesquisa
bibliogrfica se desenvolve com base em material j elaborado, como, por exemplo, livros e
artigos cientficos. O procedimento utilizado para desenvolver este trabalho foi a pesquisa bibli-
ogrfica, em sintonia com um estudo de caso, realizado em uma multinacional localizada na
regio Metropolitana de Porto Alegre.
De acordo com Yin (2005), o estudo de caso utilizado como estratgia de pesquisa em
muitas situaes, contribuindo com o conhecimento que se tem dos fenmenos individuais,
organizacionais, sociais, polticos e de grupo, alm de outros fenmenos relacionados.
A coleta de dados, para este trabalho, foi realizada pelas prprias pesquisadoras, atravs
de entrevista semiestruturada, questionrio e anlise documental. A entrevista foi realizada
 RENATA GHENO E JAQUELINE BERLITZ

com um assistente de Recursos Humanos, para esclarecer algumas dvidas que surgiram ao
descrever os programas de remunerao estratgica e o pacote de benefcios que a empresa
possui. Por fim, foi aplicado um questionrio aos funcionrios do nvel operacional da empresa,
com a finalidade de avaliar se eles possuam conhecimento dos programas de remunerao
estratgica e do pacote de benefcios oferecidos pela empresa, se eles participam ou j partici-
param destes programas e qual seu nvel de satisfao com relao aos mesmos.
Como j mencionado anteriormente, o universo de estudo foi uma multinacional loca-
lizada na regio metropolitana de Porto Alegre, e o pblico alvo foram os funcionrios do nvel
operacional da empresa. Considerando o total de colaboradores da empresa, tem-se 1.200
funcionrios, sendo que 800 trabalham no nvel operacional. Considerando amostra, segundo
Acevedo e Nohara (2007), uma parte da populao ou universo, e amostragem o processo de
escolher amostras do universo, foram selecionados, para esta pesquisa, 103 colaboradores do
nvel operacional da organizao, atravs da amostragem no-probabilstica por convenincia,
em que, segundo as autoras, as pessoas so selecionadas de acordo com a convenincia do
pesquisador: So os sujeitos que esto ao alcance do pesquisador (ACEVEDO; NOHARA,
2007, p. 56).
O fato de a pesquisa ter sido aplicada com o nvel operacional da empresa determinou
que os 103 entrevistados fossem todos do sexo masculino. O questionrio procurou identificar,
alm de outros dados, o tempo que cada um dos entrevistados trabalha na empresa, bem como
sua escolaridade.
Com os resultados obtidos atravs das diversas formas de coleta de dados, foram elabo-
rados textos explicativos, quadros e tabelas que buscam facilitar o entendimento do leitor e
atingir o objetivo proposto pelo estudo.

4 UNIDADE DE ESTUDO

O estudo de caso foi desenvolvido em uma das unidades de uma empresa que come-
ou a traar sua trajetria de expanso h mais de um sculo. A partir do Brasil, ampliou suas
bases para Argentina, Canad, Chile, Colmbia, Estados Unidos, Mxico, Peru, Repblica
Dominicana, Venezuela, Uruguai e Espanha. Para alcanar nveis crescentes de eficincia eco-
nmica, a empresa atua com uma rede de unidades, centros de servios, unidades de transfor-
mao e canais distribuidores estrategicamente posicionados junto aos principais polos de con-
sumo. Tem como filosofia antecipar as necessidades do mercado, apresentando produtos e
servios diferenciados, que agreguem valor aos negcios de seus clientes.
Dentro de uma viso de responsabilidade social, a empresa acredita que o seu desen-
volvimento esteja diretamente relacionado evoluo das comunidades onde atua. Com essa
convico, construiu uma cultura empresarial fundamentada em valores ticos, no respeito s
pessoas e ao meio ambiente. A empresa investe continuamente na capacitao de mais de 45
mil colaboradores.

4.1 Sistema de remunerao

O sistema de remunerao e reconhecimento da empresa busca incentivar o alcance
de elevados nveis de desempenho, sendo sua estratgia de remunerao a manuteno de um
percentual total vinculado obteno de metas de alto desempenho. Em sua avaliao, so
REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE BENEFCIOS:
UM ESTUDO DE CASO APLICADO AO NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL

considerados resultados de pesquisa de opinio e indicadores como remunerao varivel/total

e alcance de metas programadas.
A empresa possui programas de remunerao estratgica implantados, que visam motivar
o colaborador e as equipes de trabalho em busca de melhores resultados. O quadro 1 apresen-
ta, de forma resumida, os principais programas de remunerao mantidos pela empresa para os
colaboradores do nvel operacional atualmente.

Programa Caractersticas principais

- Implantado oficialmente em julho de 2008;
- Ferramenta com foco na melhoria contnua dos processos da empresa;
- Premia ideias mensurveis (com dinheiro) ou no-mensurveis (com brindes diversos);
Ideias - Incentiva a participao dos colaboradores, contribuindo para a identificao e implantao de
solues de problemas no seu dia a dia de trabalho;
- Ao final de um ano , os quatro colaboradores que mais contriburam com ideias recebem como
premiao uma viagem.
- Tem como objetivo criar um ambiente cooperativo entre a empresa e os colaboradores , atravs do
estabelecimento e negociao de metas claras;
- As metas d evem contemplar desafios gradativos, significando continuidade da melhoria e ganho
Metas
efetivo que justifique o que vier a ser pago aos colaboradores;
- O alcance das metas traduzido em pontos que determinaro o valor a ser acrescido no salrio dos
colaboradores, como premiao.
- Grupos temporrios de trabalho institudos para a soluo de problemas observados na empresa;
- Utilizam a metodologia MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas) para analisar e propor
solues para os problemas encontrados;
Grupos de Soluo de Problemas
- A premiao ocorre tanto para solues mensurveis quanto para solues no-mensurveis
(GSP)
monetariamente;
- As equipes recebem uma remunerao pelas solues apresentadas , que pode ser repassada aps
3, 6 ou 12 meses da implantao da soluo encontrada.
- As equipes so desenvolvidas e capacitadas para um desempenho de classe mundial;
- As pessoas so reconhecidas por meio de salrios diferenciados (nveis/faixas), competncias,
qualificaes, senioridade e multifuncionalidade com relao ao cargo ocupado;
Multifuno
- Atravs da participao nas capacitaes oferecidas pela empresa, o colaborador vai obtendo
certificaes e incrementando sua multifuncionalidade, o que reflete-se, aos poucos, na melhoria do
seu salrio.
- A empresa oferece um amplo pacote de benefcios aos colaboradores, sendo diferenciado de
acordo com a funo exercida pelo funcionrio;
- Dentre os colaboradores do nvel operacional, tambm so oferecidos benefcios para os
Pacote de benefcios
dependentes, como: assistncia mdica, hospitalar e odontolgica; convnios com farmcias;
ambulncia prpria; auxlio escola e material escolar; assistncia social; auxlio tica; auxlio aparelho
ortopdico; clube e academia, entre outros.

Quadro 1 Programas de remunerao estratgica

Fonte: dados da empresa.

As prticas de reconhecimento esto implantadas desde 1999 e so revisadas anual-

mente. O Sistema de Reconhecimento da empresa foi reestruturado em 2006 e estabelece
critrios de elegibilidade e prticas padronizadas de reconhecimento para as pessoas e equi-
pes. Os reconhecimentos contemplam: reforo positivo; programas da empresa - segurana do
trabalho, Ideias/GSP, 5S, manuteno autnoma, certificaes e recordes, Seis Sigma,
voluntariado, meio ambiente, aniversrio da empresa e festas de final de ano -; conquistas
profissionais - admisses, transferncias, promoes, trabalho diferenciado, tempo de empresa
 RENATA GHENO E JAQUELINE BERLITZ

e certificao da multifuno -; e eventos pessoais - aniversrios, nascimentos, falecimentos e

formaturas. O plano de remunerao estratgica adotado pela empresa indica uma preocupa-
o em encontrar uma forma de valorizar aqueles colaboradores que mais contribuem com o
negcio, o que vai ao encontro do que afirmam Flannery, Hofrichter e Platten (1997), de que as
empresas passaram a procurar novas solues de remunerao, que pudessem se direcionar
para novos valores, como qualidade, servio ao cliente, trabalho em equipe e produtividade.

4.2 Anlise dos resultados da pesquisa

As primeiras informaes obtidas com o questionrio foram a respeito do nvel de esco-
laridade e do tempo de empresa dos colaboradores entrevistados. Em relao escolaridade, as
respostas obtidas identificaram que 56% dos funcionrios possuem Ensino Mdio com curso
tcnico, 20% possuem somente Ensino Mdio, 13% esto cursando Ensino Superior, 7% tm
somente Ensino Fundamental e 4% dos colaboradores j concluram o Ensino Superior.
Dos 103 colaboradores entrevistados, 45% j esto na empresa h mais de 10 anos,
23% tm at 2 anos de empresa, 18% possuem de 2 a 5 anos e 14% tm de 5 a 10 anos de
empresa. Conforme os dados apresentados na tabela 1, observa-se, nas respostas primeira
pergunta do questionrio, que procurou identificar se os colaboradores conheciam os progra-
mas de remunerao estratgica e o pacote de benefcios que a empresa oferecia para os seus
funcionrios, que dos 103 colaboradores entrevistados, o programa que possui maior conheci-
mento o Ideias (98% o conhecem), por ser um programa implantado recentemente e pelo
fato de a empresa ter feito uma grande divulgao do mesmo.
O programa Metas conhecido por 95% dos colaboradores. Por ser um programa em
que todos os colaboradores entrevistados participam, de fundamental importncia que todos
possuam conhecimento do mesmo, pois atravs desse programa que a empresa distribui um
valor dos resultados e lucros obtidos por ela com a ajuda de seus funcionrios. Para Nascimento
(2001), o pagamento pelos resultados atingidos realizado atravs de metas previamente
estabelecidas. A remunerao por resultados apoia e refora prticas de participao,
envolvimento, orientao para resultado e trabalhos em grupo.
O programa Multifuno e o pacote de benefcios, por sua vez, apresentaram ser de
conhecimento de 93% dos colaboradores. Apesar de a empresa possuir um amplo pacote de
benefcios e, por esse motivo, nem todos os colaboradores os conhecerem, isso pode fazer com
que o funcionrio deixe de usufruir de algo que a empresa oferea para o seu bem estar.
Existe ainda o Grupo de Soluo de Problemas (GSP), conhecido por 84% dos funci-
onrios. Dos 16% dos colaboradores que no o conhecem, 11% esto a menos de 2 anos na
empresa, o que pode ser um fator responsvel por eles no conhecerem ainda como funciona
a metodologia do programa.
A segunda pergunta aplicada no questionrio procurou identificar quantos colaborado-
res participam atualmente dos programas GSP, Ideias e Multifuno, que so programas de
remunerao estratgica que a empresa possui, mas que o colaborador s participa se quiser.
De acordo a tabela 1, verifica-se que o programa que possui uma maior participao dos cola-
boradores atualmente o Multifuno, sendo que, dos 103 entrevistados, 66% participam atu-
almente, 30% no participam e 4% dos colaboradores no opinaram. O programa Ideias, ape-
sar de ter sido implantado recentemente, possui participao de 50% dos entrevistados; 44%
no esto atuando no mesmo e 6% no responderam. J o Grupo de Soluo de Problemas
(GSP) foi o que apresentou um menor nmero de participao, pois somente 40% dos 103
REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE BENEFCIOS:
UM ESTUDO DE CASO APLICADO AO NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL

Tabela 1 Respostas ao questionrio

Pergunta Respostas
1. Voc conhece os seguintes programas oferecidos pela empresa? Sim No No respondeu
GSP 84% 16% -
Ideias 98% 2% -
Metas 95% 5% -
Multifuno 93% 7% -
Pacote de benefcios 93% 7% -
2. Voc participa atualmente dos programas? Sim No No respondeu
GSP 40% 57% 3%
Ideias 50% 44% 6%
Multifuno 66% 30% 4%
3. Voc j participou de algum dos programas? Sim No No respondeu
GSP 41% 42% 17%
Ideias 37% 39% 24%
Multifuno 47% 30% 23%
4. Voc considera que os programas relacionados incentivam o Sim No No respondeu
seu desempenho em busca de melhores resultados?
GSP 78% 17% 5%
Ideias 64% 31% 5%
Metas 89% 9% 2%
Multifuno 77% 21% 2%
Pacote de benefcios 84% 15% 1%
5. Na sua opinio, a empresa poderia oferecer: Sim No No Respondeu
Outra forma de remunerao alm das que j oferece 92% 6% 2%
Outro tipo de benefcio alm dos que j oferece 70% 23% 7%

Fonte: questionrio aplicado aos funcionrios entrevistados.

entrevistados estavam participando do programa naquele momento, 57% dos funcionrios no

estavam envolvidos e 3% no opinaram.
Dos 103 entrevistados, o Multifuno possui novamente com um maior nmero de
participantes com relao a uma participao no passado (pergunta 3), sendo que 47% dos
funcionrios j participaram, 30% no participaram em nenhum momento e 23% preferiram
no responder. O GSP aparece em segundo lugar, com 41% dos funcionrios tendo participado
em algum momento do programa, 42% que nunca participaram e 17% que no informaram. J
no programa Ideias, 37% dos colaboradores j participaram do programa dando alguma ideia,
39% ainda no contriburam com nenhuma sugesto de melhoria para empresa e 24% no
responderam pergunta. O nmero de pessoas que deixaram de responder sim ou no para
cada um dos programas da pergunta 3 infelizmente impossibilitou a obteno de informaes
mais concretas, mas, mesmo assim, possvel identificar que os programas tiveram uma baixa
participao dos entrevistados no passado, o que pode ser um ponto negativo.
A quarta pergunta do questionrio identificou se os funcionrios consideram que os
programas de remunerao estratgica oferecidos pela empresa bem como o pacote de bene-
fcios incentivam ou no o desempenho deles em busca de melhores resultados para a organi-
zao. Foi possvel verificar que a maioria dos colaboradores consideram que tanto os progra-
mas de remunerao estratgica implantados pela empresa como o pacote de benefcios in-
centivam o seu desempenho em busca de melhores resultados. De acordo com Nakahara, Silva
e Xavier (1999), quando se fala em resultados, se considera o estabelecimento de desafios e se
 RENATA GHENO E JAQUELINE BERLITZ

mensura o grau de superao obtido, ou seja, se o resultado foi atingido ou superado e como
isso ocorreu.
A resposta obtida atravs dos questionrios confirma a resposta dada pelo funcionrio
do Departamento de RH que respondeu entrevista semiestruturada. Na opinio do Assistente
Tcnico, os programas incentivam o desempenho dos funcionrios, pois o alinhamento das
prticas e das metas pr-estabelecidas alavancam os resultados, trazendo, cada vez mais, a
perfeio e qualidade esperadas. Como se pode observar, o programa que mais estimula os
colaboradores o Metas: 89% dos entrevistados responderam que o programa incentiva o seu
desempenho, 9% responderam que no e apenas 2% preferiram no responder.
Em segundo lugar, aparece o pacote de benefcios como estimulador do desempenho
dos funcionrios. Como esse pacote de benefcios da empresa amplo, 84% dos colaboradores
responderam que ele estimulador, 15% responderam que no e somente 1% dos entrevis-
tados no responderam. O programa GSP apresentou 78% dos funcionrios respondendo que o
programa incentiva o seu desempenho, contra 17% que responderam que no e 5% que no
responderam. O programa Multifuno vem logo em seguida, com 77% das respostas afirmati-
vas e 21% negativas; 2% das pessoas no contriburam com sua opinio. O programa que
apresentou o pior o resultado foi o Ideias: apenas 64% dos funcionrios consideram que o
programa incentiva o seu desempenho, 31% dos entrevistados responderam que no e 5% dos
colaboradores no responderam. A remunerao por ganhos, segundo Flannery, Hofrichter e
Platten (1997), est ligada a metas especficas de produtividade e melhoria da qualidade. Quan-
do essas metas so alcanadas, o grupo ganha uma premiao.
A questo 5 procurou identificar se os funcionrios entrevistados acham que a empre-
sa deveria oferecer alguma outra forma de remunerao, alm das que j oferece, ou outros
benefcios, que no faam parte do atual pacote que a organizao dispe. Foi possvel obser-
var que, dos 103 colaboradores entrevistados, 92% acham que a empresa poderia oferecer
alguma forma de remunerao a mais, 6% acham que no e 2% no responderam. A pessoa
entrevistada da rea de RH possui uma opinio diferente da encontrada nos questionrios: ela
acredita que a forma com que a empresa trata este assunto atende s necessidades dos colabo-
radores, estando inclusive alm do praticado no mercado.
Quanto ao pacote de benefcios, 70% dos funcionrios entrevistados acham que a
organizao poderia oferecer outro tipo de benefcio alm dos que j so oferecidos, 23%
acham que a empresa no precisa oferecer nenhum benefcio a mais e 7% no responderam.
Nesse caso, as opinies tambm sofrem divergncias, pois o entrevistado de RH afirma que,
conhecendo as prticas do mercado, no se justificariam outros incrementos. De acordo com
Boudreau e Milkovich (2000, p. 440), benefcios so os aspectos indiretos da remunerao
total dos empregados; eles incluem remunerao fora do trabalho, pagamento de seguro e
assistncia mdica, servios aos empregados e renda de aposentadoria.
Alm disso, procurou-se saber qual o nvel de satisfao dos colaboradores com relao
remunerao estratgica utilizada pela empresa e tambm com relao ao pacote de benef-
cios disponvel. A tabela 2 apresenta os resultados obtidos na pesquisa.
REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE BENEFCIOS:
UM ESTUDO DE CASO APLICADO AO NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL

Tabela 2 ndice de satisfao dos colaboradores com relao remunerao e aos benefcios

Grau de Muito No
Satisfeito Insatisfeito Muito insatisfeito
satisfao satisfeito respondeu
GSP 12% 64% 17% 2% 6%
Ideias 10% 45% 31% 11% 4%
Metas 14% 59% 20% 4% 3%
Multifuno 16% 43% 25% 12% 5%
Pacote de
21% 58% 16% 1% 4%
benefcios

Fonte: questionrio aplicado aos funcionrios entrevistados.

De acordo com os dados obtidos e apresentados na tabela 2, percebe-se a satisfao

dos colaboradores com relao ao programa Grupo de Soluo de Problemas (GSP). possvel
verificar que a maioria, 64% dos 103 colaboradores entrevistados, est satisfeita com o progra-
ma GSP, 17% esto insatisfeitos, 12% esto muito satisfeitos e apenas 2% dos funcionrios esto
muito insatisfeitos, sendo que 6% preferiram no opinar. Quando perguntados sobre a satisfa-
o dos colaboradores com relao ao programa Ideias, verifica-se que 45% dos funcionrios
esto satisfeitos com o programa, 31% esto insatisfeitos, 11% esto muito insatisfeitos, 10%
esto muito satisfeitos e 4% no responderam pergunta. Com relao ao programa Metas,
pode-se perceber que 59% dos entrevistados esto satisfeitos, 20% esto insatisfeitos, 14%
esto muito satisfeitos, 4% esto muito insatisfeitos e 3% no responderam.
Percebe-se que, em um contexto geral, os funcionrios esto satisfeitos com os progra-
mas de remunerao estratgica que a empresa possui, o que essencial para motiv-los e
melhorar o seu desempenho. Segundo Marras (2002), os programas vinculados ao desempenho
dos funcionrios, produtividade e qualidade dos resultados organizacionais incentivam o
funcionrio em seu trabalho e no alcance das metas que ele se props a atingir.
Com relao ao programa Multifuno, foi possvel observar que 43% dos colaborado-
res esto satisfeitos com o programa, 25% esto insatisfeitos, 16% esto muito satisfeitos, 12%
muito insatisfeitos e 5% no responderam. De acordo com sugestes dadas pelos entrevistados,
percebe-se que alguns funcionrios gostariam de ser reconhecidos e, dessa forma, promovidos
somente pelo seu desempenho, sem que houvesse tambm a necessidade de se capacitar para
receber uma promoo. Outra sugesto de melhoria apresentada com relao ao programa
quanto sua remunerao: um funcionrio mencionou que a remunerao do programa pode-
ria ser melhor, visto que nem sempre uma mudana de cargo significa um aumento de salrio.
Quanto satisfao dos colaboradores com relao ao pacote de benefcios oferecido
pela empresa, 58% dos 103 entrevistados esto satisfeitos, 21% muito satisfeitos, 16% insatisfei-
tos, 1% dos colaboradores esto insatisfeitos e 4% no responderam.
O ltimo item do questionrio deixava um espao para sugestes dos colaboradores
com relao a novas formas de remunerao ou benefcios que poderiam ser oferecidos pela
empresa. Vrias sugestes foram apresentadas pelos entrevistados, porm, nas cinco mais cita-
das, observou-se que 83% sugeriram que a empresa oferecesse participao nos lucros; 15%
sugeriram benefcios de sade mais abrangentes e aumento no auxlio faculdade e 11% men-
cionaram desconto maior na compra de remdios e ensino superior com bolsa integral.
Outra sugesto dada pelos entrevistados foi com relao aos convnios que a empresa
oferece, pois a maioria dos convnios disponibilizados atualmente esto ligados a estabeleci-
mentos localizados em cidades prximas. Acredita-se que a empresa deveria valorizar mais o
 RENATA GHENO E JAQUELINE BERLITZ

fato de ter funcionrios que no residem na regio metropolitana ou proximidades e procurar

oferecer, para os funcionrios que moram em outras localidades, os mesmos convnios que
oferece para aqueles que moram nas proximidades da organizao.

5 CONSIDERAES FINAIS
O foco de estudo deste trabalho foram as formas de remunerao estratgica e o pacote
de benefcios oferecidos por uma multinacional instalada na regio metropolitana de Porto
Alegre, RS. O estudo procurou descrever os programas que a empresa possui, bem como veri-
ficar qual a satisfao dos funcionrios com relao a esses programas. As anlises partiram de
entrevista semiestruturada aplicada a um funcionrio da rea de RH e de questionrio fechado
aos colaboradores do nvel operacional da empresa.
Aps a aplicao dos questionrios, foi possvel encontrar respostas para o objetivo e a
problemtica do trabalho. Quando perguntados se participam atualmente dos programas ou se
j participaram, observa-se que o programa que possuiu e possui uma maior participao o
Multifuno. O programa Ideias atualmente possui a segunda maior participao e o fato de ele
j ter aparecido em terceiro se justifica por ter sido lanado em julho de 2008. O GSP aparece
em segundo lugar no passado e em terceiro no presente, tendo somente uma pessoa a menos
participando atualmente que em outros momentos.
De um modo geral, os colaboradores entrevistados consideram que os programas de
remunerao estratgica e benefcios oferecidos pela empresa incentivam o seu desempenho
em busca de melhores resultados. O programa que mais estimula o Metas, pois uma forma
de a empresa distribuir um valor sobre o resultado atingido, alm de ser um programa vinculado
ao alcance de alguns indicadores e no contribuio de ideias ou sugestes, como o GSP e o
Ideias. J o programa que menos estimula o desempenho dos funcionrios o Ideias, o que
pode estar ocorrendo pois, alm de ter sido lanado recentemente, entrou no lugar de outro
programa que a empresa possua, o Circuito de Controle da Qualidade (CCQ). Apesar de os
programas possurem as mesmas caractersticas, alguns colaboradores ainda esto se adaptando
mudana.
Com relao satisfao com os programas e pacote de benefcios, verificou-se que o
pacote de benefcios conta com a maior satisfao, enquanto o programa Ideias possui a menor
satisfao. importante observar tambm que o programa Ideias apresentou o maior nmero
de colaboradores insatisfeitos, j o pacote de benefcios possui somente uma pessoa muito
insatisfeita, seguido do GSP, com duas.
Este trabalho apresentou algumas limitaes, que devem ser apresentadas: a primeira
se refere ao pblico alvo da pesquisa, pois a mesma foi aplicada somente ao nvel operacional
da empresa, sendo que os demais cargos existentes na organizao, os programas de remune-
rao, bem como pacote de benefcios voltados para esses cargos, no foram mencionados.
Outra limitao encontrada foi quanto ao tipo de amostragem adotada: pelo fato de a empresa
possuir 800 funcionrios no nvel operacional, no foi possvel adotar amostragem probabilstica,
o que abrangeria um maior nmero de entrevistados.
Como sugesto para outros estudos, poderiam ser abrangidos os programas de remu-
nerao estratgica e o pacote de benefcios oferecidos pela empresa para todos os nveis
hierrquicos nela existentes; poderia ser feita uma comparao com os programas adotados
pela empresa em relao a outras atuantes no mesmo segmento de mercado; ou ainda aplicar
a pesquisa a 100% dos colaboradores.
REMUNERAO ESTRATGICA E PACOTE DE BENEFCIOS:
UM ESTUDO DE CASO APLICADO AO NVEL OPERACIONAL DE UMA MULTINACIONAL

Pode-se afirmar que os sistemas de remunerao estratgica exigem uma mudana

de postura no apenas da empresa, mas tambm do colaborador. Muitos profissionais ainda
mantm uma cultura da poca inflacionria, com uma expectativa de reajuste anual dos salrios
que no faz mais parte da realidade da grande maioria das empresas. O desafio, para eles,
substituir a prtica de reivindicao de salrios e benefcios por uma postura empreendedora e
negociadora.
De acordo com os autores pesquisados, que descrevem os programas de remunera-
o estratgica existentes, esse tipo de remunerao tem como objetivo recompensar o funci-
onrio pelo seu desempenho, habilidade ou competncia. Atravs da descrio dos programas
que a empresa estudada aplica, fica claro que o funcionrio s remunerado se ele possuir os
trs fatores citados anteriormente, ou seja, o funcionrio reconhecido financeiramente se,
alm de agregar valor para empresa, estiver agregando valor para si mesmo, atravs no s da
capacitao que a prpria empresa oferece, mas tambm do incentivo que ele tem em adquirir
qualificao atravs de outros meios.
Por fim, pode-se afirmar que a empresa tem implantado programas de remunerao
estratgica buscando um novo conceito de remunerao para seus colaboradores, o qual foca
mais o indivduo, e no somente o cargo, estimulando o trabalho em equipe, aumentando a
qualidade e a produtividade e contribuindo, de forma decisiva, para a melhoria dos resultados
da empresa. A organizao pesquisada no uma empresa paternalista, onde o fato de o funci-
onrio ter bom relacionamento com o chefe motivo para uma promoo. Sabe-se que relaci-
onamento interpessoal com o superior e os demais membros da equipe importante, mas o
colaborador s ser promovido por mrito e qualificao e se estiver disposto a agregar cada
vez mais valor para a empresa e para si prprio.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS FLIPPO, E. B. Princpios da administrao de pes-

soal. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1980.

ACEVEDO, C. R.; NOHARA, J. J. Monografia no GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa.

curso de administrao: guia completo de conte- 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
do e forma. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
HIPLITO, J. A. M. Administrao salarial: a re-
BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administrao de re- munerao por competncias como diferencial com-
cursos humanos. 14. ed. So Paulo: Cengage petitivo. So Paulo: Atlas, 2001.
Learning, 2009.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princpios e ten-
BOUDREAU, J. W.; MILKOVICH, G. T. Adminis- dncias. So Paulo: Saraiva, 2007.
trao de recursos humanos. 1. ed. So Paulo: Atlas,
2000. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: prin-
cpios e tendncias. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2008.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital hu-
mano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2008. MARRAS, J. P. Administrao da remunerao. So
Paulo: Thomson, 2002.
FLANNERY, T. P.; HOFRICHTER, D.; PLATTEN, P. E.
Pessoas, desempenho e salrios. So Paulo: Futu-
ra, 1997.

NAKAHARA, J. M.; SILVA, M. de O.; XAVIER, P. R.
Remunerao varivel: quando os resultados falam
mais alto. So Paulo: Makron Books, 1999.
NASCIMENTO, L. P. do. Administrao de cargos
e salrios. So Paulo: Pioneira, 2001.
PASCHOAL, L. Administrao de cargos e salri-
os: manual prtico e novas metodologias. 2. ed. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2001.
PONTES, B. R. Administrao de cargos e salri-
os. 7. ed. So Paulo: LTR, 1998.
RENATA GHENO E JAQUELINE BERLITZ
RESENDE, . Remunerao e carreira baseadas
em competncias e habilidades. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1999.
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remunera-
o estratgica: a nova vantagem competitiva. 3.
ed. So Paulo: Atlas, 2004.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mto-
dos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.