1

2
Índice

o projeto .................................................................................................................. 04
TIME DE PRIMEIRA .................................................................................................. 05

Lucratividade é a alma do negócio

Gustavo Madeira ....................................................................................................... 06

A experiência do consumidor e o impacto na retenção

Peter Thomas ............................................................................................................. 12

Marketing exponencial: sua academia cheia de clientes

Fabio Uliana ................................................................................................................ 17

Vendas: muito além da conquista de novos clientes

Flávio Lima .................................................................................................................. 23

Capacitação técnica: desenvolvimento profissional e equipe motivada

Patricia Lobato .......................................................................................................... 28

Gestão de Pessoas e Liderança: o que pode fazer a diferença?

Marcelo Egéa ............................................................................................................. 33

3
O Projeto
Desde o início de suas atividades, há mais de 20 anos, a
ACAD Brasil tem por missão contribuir com o desenvolvimento
do setor nacional de fitness, apoiando negócios de academias em
todo o país. Este apoio tem se intensificado em função da crise
provocada pela pandemia de Covid-19, quando ficou compro-
vado em pesquisas científicas a essencialidade da atividade física
para a saúde da população mundial. Assim, nós, que atuamos na
Associação, colocamos ainda mais energia e dedicamos tempo ex-
tra na busca por soluções para que nossa retomada seja próspera.
Dentro desta perspectiva, nossa mais recente realização
foi a pesquisa “Na ACAD você tem voz”. A ideia era mapear os
principais desafios dos empresários. As perguntas focais foram:
(1) quais são os principais pontos de preocupação do empresário
brasileiro do fitness; (2) onde dedicaria tempo para desenvolver o
próprio negócio; (3) qual o nível de confiança do gestor no mer-
cado nacional de fitness.
As respostas mostraram o desejo do setor por mudanças e,
a partir dos resultados da pesquisa, a diretoria da ACAD Brasil
entendeu que era preciso gerar conteúdos que pudessem respon-
der sobre os pontos mais frequentes e sensíveis apontados pelos
gestores. Junto com consultores estratégicos, montamos um time
de primeira e produzimos uma série de seis videocasts, um e-book
com conteúdos e dicas dos especialistas, além deste livro, que será
entregue aos associados.
Aos empresários que responderam nossa pesquisa, aos di-
retores que foram “repórter por um dia” e fizeram entrevistas im-
perdíveis e à equipe da nossa Associação, que não para de produ-
zir, um agradecimento especial em nome de todo o setor.

Ailton Mendes
Presidente da ACAD Brasil
e CEO da AMS Xperience
Entrevistou os consultores Peter Thomas, sobre
A experiência do consumidor e o impacto na
retenção e Flavio Lima em Vendas: muito além
da conquista de novos clientes.

4
Time de primeira
A ideia de realizar uma pesquisa e conhecer mais os asso-
ciados da ACAD Brasil parecia ótima. Faltava tirar o projeto do
papel. Desafio aceito, o presidente Ailton Mendes e os diretores
Monica Marques, Gustavo Borges, Filippe Savoia, além do empre-
sário Carlos Santos, forte apoiador Associação, cumpriram com
excelência a missão de gravar um bate-papo com cada um dos
especialistas, em formato de videocast, e de fazer entrevistas que
pudessem responder às perguntas dos associados e trazer conhe-
cimento e dicas práticas para os negócios de academias.

Monica Marques
Diretora da Cia Athletica, diretora da ACAD
Brasil e membro do conselho da IHRSA
Entrevistou a consultora Patricia Lobato, sobre
o tema Capacitação técnica: desenvolvimento
profissional e equipe motivada.

Gustavo Borges
CEO da Academia Gustavo Borges e diretor da
ACAD Brasil. Entrevistou o consultor Marcelo
Egéa, no tema Gestão de Pessoas e Liderança: o
que pode fazer a diferença.

filippe savoia
CEO da Bluefit Academia e diretor da ACAD
Brasil. Entrevistou o especialista Gustavo
Madeira, no tema Lucratividade é a alma do
negócio.

Carlos Santos
CEO da Academia Califórnia
Entrevistou o consultor Fabio Uliana, sobre
Marketing exponencial: sua academia cheia de
clientes.
5
LUCRATIVIDADE
É a alma do negócio

Gustavo Madeira
Gestor de academia desde 1995. CEO da
SHIFT Fitness. Por dez anos foi consultor
de negócios de fitness. Formado em
Educação Física, pós-graduado em Fisiologia
do Exercício, MBA em Marketing e MBA
em Liderança e Gestão Organizacional.

O mercado foi sacudido, os gestores do fitness ficaram fora

da zona de conforto e, justamente por isso, estão sendo instigados a
vencer desafios, mudar posicionamentos e repensar seus negócios.
O lado positivo é que tudo isso também gera oportunidades. Neste
cenário, uma pergunta foi frequentemente colocada na pesquisa que
originou este livro: “É possível ter lucro com uma academia?”
Lucratividade é fazer mais com menos. É ter um negócio
que esteja com o modelo bem encaixado: público, nicho, especiali-
zação muito bem definidos, saber exatamente que produto e serviço
será entregue ao cliente e, a partir daí, encontrar as oportunidades de
melhoria contínua.
Se a escolha é um modelo de negócio low cost, o empresário
terá que montar a academia, e toda a sua operação, dentro de um
modelo também de baixo custo. Se a opção é para um público pre-
mium, o investimento de implantação deverá ser premium também
e certamente terá custos adicionais, se comparado com outros mode-
los. Tentar atender todos os públicos não é um bom negócio. O idoso
não gosta de som alto e requer atenção diferenciada. Já o público que
treina com mais intensidade pode gostar de um box de crossfit. Ofe-
recer tudo ao mesmo tempo nem sempre dá certo.

6
O mercado tem tantas opções que só não vai conseguir ter lucrati-
vidade aquele que não reposicionou o seu negócio.

Hoje, não se pode abrir um negócio de fitness sem um mo-

delo pré-estabelecido, marketing estruturado e plano de gestão. Um
dos desafios está relacionado à cultura organizacional: fazer com
que cada um da equipe tenha senso de pertencimento, um olhar de
“dono do negócio”. Em muitas áreas de uma academia é possível ge-
rar mais recursos com menos esforço, menos tempo ou menos custo.
É possível, por exemplo, encontrar oportunidades nas quatro etapas
do processo de abertura, descritas a seguir.

1. Expansão: escolhendo muito bem a localização

Esta é a etapa para encontrar o ponto, o local ideal onde a
academia vai funcionar. Na hora de escolher o bairro, é importante
verificar o número de habitantes e de academias em funcionamento;
se há prédios residenciais; se a região está em crescimento e não em
declínio; se tem movimentação à noite e segurança para quem tran-
sita; bom acesso e lugar para estacionar. Todas estas são facilidades
para atrair o cliente e até fazer com que ele fique.
Nesta etapa, também deve-se negociar o valor do aluguel. Há
parceiros interessantes como imobiliárias que trabalham com o mo-
delo de built to suit — contratos de locação a longo prazo no qual o
imóvel é construído para atender os interesses do locatário, no caso
da academia. É aqui que entra o investidor imobiliário, que tem mui-
tos imóveis e vê vantagem em fazer a obra e fechar um contrato de
dez anos com a academia.
Um ponto bem escolhido pode contribuir e muito para as
visitas espontâneas e o aumento orgânico do número de frequenta-
dores, o que pode reduzir os custos com marketing.

2. Implantação: montar, equipar e pôr a academia em pé

Para ser lucrativo, um negócio não precisa ser grande. Há
exemplos bem-sucedidos de redes com espaços de 80m2, só com
uma sala de bike ou de treino funcional, estúdios com modalidades
únicas, voltadas para um nicho bem específico. Outra boa estratégia
é fazer parte de uma rede, ainda que o investimento seja em uma úni-

7
 ca unidade. A rede pode ser uma solução vantajosa, pois boa parte
do que precisa ser pensado, definido e posto em prática já está pron-
to, o que dispensa algumas etapas.
Caso a academia não esteja dentro de uma rede, e mesmo
que seja só uma sala de 100m2, é fundamental que se tenha um bom
projeto de arquitetura, se possível feito por um arquiteto especializa-
do em fitness. Um design bonito e funcional, com espaços bem di-
mensionados, com tamanhos ideais para recepção, banheiros e áreas
úteis de treino. Ter o cuidado de calcular o custo-benefício também
na escolha dos materiais. Uma dica é ter linhas de financiamento
para obra e esticar os pagamentos com fornecedores, deixando par-
celas a vencer quando a academia estiver funcionando e faturando.
Pagar parte da obra e dos equipamentos quando a academia já tiver
um fluxo de caixa é uma boa estratégia e pode significar mais inves-
timento em marketing, para trazer mais alunos para a academia.
“Eu tinha um sobrado em um terreno bem localizado, cheio
de prédios residenciais crescendo em volta, mas eu não tinha dinhei-
ro para fazer a obra. Montei uma tenda de pré-vendas, coloquei uma
maquete física e uma virtual, com tour da futura academia e comecei
a vender pacotes de cinco anos para uma academia que nem tinha
começado as obras ainda. Vendi e consegui pagar parte da obra com
essa pré-venda. A gente tem que ser criativo, principalmente quando
não tem caixa.”

3. Ramp up: momento de encher a academia de alunos

Como encher a academia? O ponto de partida é fazer um
planejamento antecipado, com pelo menos 150 dias antes da data
prevista para a abertura. Entender os polos geradores de tráfego
como escola, residências, empresas e comércio daquela microrre-
gião. É importante usar uma comunicação omnichannel — que se
baseia na convergência de todos os canais on-line e o off-line, como
redes sociais, aplicativos, marketing digital, outdoor, anúncios em re-
vistas, spots em rádios e assessoria de imprensa. É um investimento
que pode ser decisivo para não abrir a academia vazia.
O momento de pré-venda é muito especial porque, além do
apelo da novidade, é o único momento em que a academia só tem
aluno entrando e nenhum saindo. Na pré-venda, vale a pena baixar o

8
ticket médio e oferecer benefícios aos primeiros clientes, aqueles que
se comprometerão a ficar antes mesmo de a academia abrir as por-
tas. Uma dica é criar um evento, que gere um burburinho de pessoas
falando da academia e gerar o desejo do aluno participar daquele
grupo. Encher uma academia requer estratégias.

4. Maturação: a operação no dia a dia da academia

Esta etapa é, na verdade, toda a vida útil da academia. Mas
qual é o segredo para operar? Como aumentar a lucratividade na ges-
tão do dia a dia? Todo gestor deve conhecer os seus indicadores, pois
eles permitem conhecer melhor o negócio e são a base para a tomada
de decisões.
Indicadores comerciais — adotar um software ou até uma
planilha no Excel, no qual sejam registrados números de visitas, ti-
cket médio, conversão de vendas, custo de aquisição de cliente, além
disso, ter um controle confiável, que mostre os números reais do
negócio. É preciso observar a operação e se perguntar: “não estou
vendendo. Estou investindo em marketing adequadamente? Isso
está gerando visita? Não”. Então o erro pode estar nas estratégias de
marketing. Se o marketing gera visitas, mas o cliente não fica, o pro-
blema está na conversão, então falta treinamento para a equipe.
Indicadores de retenção — é preciso ter uma entrega condi-
zente com o que foi prometido ao cliente. Parte do que uma acade-
mia entrega é equipamento, estrutura e ambiente de treino. A outra
parte é o serviço, que exige equipe bem treinada. Para controlar as
entregas, há softwares, como o NPS - Net Promoter Score, que mede
se a experiência está sendo positiva. É importante ter uma equipe
que faça checklists: verificar cada detalhe da operação do dia a dia,
iluminação da fachada, limpeza de ambientes, se tem água quente no
banheiro. Onde a experiência do cliente pode ser melhorada. Outro
indicador de retenção é o churn (que calcula quantos clientes foram
perdidos), que não deve passar de 8%. É muito mais barato manter
um aluno do que conquistar um novo.
Indicadores financeiros — observar o CTO – Custo Total
de Operação (aluguel, condomínio, luz, água e IPTU), que não deve
passar dos 20% do faturamento. Soluções como fonte de luz solar,
torneiras com temporizadores, negociação com o proprietário do

9
 espaço podem diminuir o CTO. Outro indicador é a folha de paga-
mento. Hoje em dia, há diversas tecnologias para manter um atendi-
mento de excelência com uma equipe mais enxuta, como aplicativos
que mostram o melhor uso de um equipamento, diminuindo a de-
manda do aluno pelo professor. Também é importante fazer a gestão
de treinos coletivos, observar se tem poucos alunos, fazer campanha
para atrair novos, validar se um treino faz sucesso ou não. Em uma
academia low cost, as coletivas são importantes para, no horário de
pico, tirar o aluno da musculação.
Algumas estratégias podem contribuir para garantir a lu-
cratividade, como aumentar o ticket médio. Quando se vai a uma
lanchonete fast-food é comum a atendente dizer: “deseja fritas para
acompanhar o seu sanduíche e um sorvete de sobremesa, senhor?”
Oferecer produtos e serviços agregados é uma forma de aumentar o
ticket médio e consequentemente a lucratividade do negócio.
O caminho é este: investimento em marketing que gere vi-
sitas; equipe de vendas que gere conversão; oferta de serviços agre-
gados que aumentem o ticket médio. Sempre observando os indi-
cadores, para ver se eles apontam para uma boa performance em
cada etapa. Com o mapeamento dos indicadores, é mais fácil achar o
gargalo do negócio para poder fazer os ajustes.

Compartilhando os números

Há empresas que não mostram os resultados para o time,

mas como um gerente pode entregar um resultado esperado se ele
não conhece os KPIs da empresa? Key Performance Indicator, KPI, ou
os famosos Indicadores-Chave de Desempenho são uma ferramenta
de gestão para medir o que está funcionando e o que não está. Para
desenvolver o “senso de dono”, o colaborador precisa conhecer os
KPIs, aprender a ler cada um dos KPIs e a tomar decisões assertivas
em cada cenário. Esse líder que tem mais responsabilidade, também
passa a ganhar mais, em um salário composto com um valor fixo e
um variável — que dependerá da entrega deste líder.
“Sou pago para fazer minha função. Não sou pago para dar
lucratividade”. Essa frase ilustra um pensamento ainda comum nas
academias. O que fazer para que a equipe entenda que sim a lucra-

10
tividade depende de cada um e que impacta no sucesso individual
e coletivo da empresa? O passo inicial é criar uma cultura de time
dentro da empresa. Uma estratégia interessante para envolver e com-
prometer a equipe é criar uma competição entre as pessoas do time,
com metas e recompensas que façam valer a pena ir além das obri-
gações previstas em contrato. A empresa cresce, mas cada uma da
equipe cresce junto e é devidamente reconhecido.

Dicas do especialista
1. Antes de abrir um negócio próprio, vale a pena trabalhar em uma
academia, ver quais são os desafios e que soluções já existem.

2. Para abrir uma academia, de qualquer tamanho e nicho, é preciso

ter um plano de negócio muito bem estruturado.

3. Definir o que se quer e trazer pessoas que estejam alinhadas ao

seu propósito. Se for para ouvir um conselho, ouça de quem venceu.

4. Para quem dispõe de mais capital para investir, uma opção é ser
um franqueado, comprando soluções prontas e de sucesso, sem que
seja preciso testar modelos próprios.

5. Contratar consultoria especializada em algumas etapas, como a

de pré-vendas, pode garantir caixa antes do início da operação.

6. O empresário precisa ser inquieto e não se acomodar. É preciso

querer superar suas próprias metas, se desafiar constantemente.

7. Esteja sempre aberto para repensar o seu negócio e mudar tudo,

se for preciso. Todo negócio tem um ciclo de vida e é importante
saber a hora de deixá-lo para trás e apostar em um novo desafio.

11
 A experiência
do consumidor e
o impacto na retenção
Peter Thomas
Profissional dedicado à tecnologia, fitness
e serviços que transformam. É empresário
de academia desde 2002 e em 2013 entrou
no mercado de tecnologia, passando
a fazer parte do grupo Tribes. Hoje, é
Gerente geral da EVO-W12, no Brasil.

Retenção está diretamente relacionada à experiência do

cliente. Customer Experience (CX) e Customer Success (CS) são parâ-
metros do mercado norte-americano, adotados por empresas mun-
diais e com resultados expressivos nos negócios de academias.
No mercado brasileiro de fitness, mais de 80% dos negócios
estão nas mãos de profissionais de Educação Física que “estão donos
de academias” e muitas vezes não detém todas as ferramentas de ges-
tão. A boa notícia é que a prática de CS se aplica a todos os tipos, ta-
manhos e nichos — desde uma rede com dezenas de lojas até àquela
academia com apenas uma unidade e 200m2.
Há até pouco tempo, profissionais do fitness acreditavam em
máximas como: “não há como reter clientes”; “este mercado é assim
mesmo”; “foca nas vendas, sabendo que o aluno não vai renovar”;
“mais de 50% não renova e isso é normal.” Nada disso é verdade. Ain-
da hoje, a maioria dos empresários gasta 50% do seu tempo preocu-
pado com o faturamento e são poucos os que pensam em crescimen-
to olhando para a retenção. Preocupado com o caixa da empresa, o
gestor não olha para CX e CS. E deveria ser justamente o contrário:
se a academia quer melhorar o seu caixa é preciso olhar para o CS.

12
É impressionante o quanto uma academia pode crescer quando o
gestor olha para CS sem precisar vender, vender e vender...

A primeira pergunta a ser feita é: “onde está o dinheiro do

meu negócio?” A maioria dos gestores responde com a ideia do funil
de vendas: “eu ganho dinheiro vendendo mais”. Mas será que é esta
a visão e a prática das empresas que mais crescem no mundo? Não.
Amazon, Netflix, Google, Microsoft, Walmart têm o foco não só nas
vendas, mas na manutenção do cliente para que ele fique o maior
tempo possível dentro do negócio. É o que se chama retenção!
Em muitas academias, o gestor vende, coloca o cliente para
dentro, bate a meta e depois esquece dele. Errado. O certo é fazer
como as líderes, que adotam duas culturas de vendas: uma para no-
vos clientes e outra para “vender” todos os dias para aqueles que já
são clientes. A primeira é o que as academias já fazem. Mas e a se-
gunda cultura? O cliente só vai ficar mais tempo se a academia con-
seguir “vender” para ele todos os dias a sua proposta de valor. Nin-
guém imagina sair da Netflix... Sim! Ela investe na segunda cultura!
A retenção tem forte impacto financeiro e o ponto de partida
para adotar CS requer certos conceitos e alguns cálculos.
1º passo – achar o valor do Custo de Aquisição de um novo
Cliente (CAC). Somar todos os gastos com vendas e marketing, e
dividir pelo número de novos clientes conquistados.
2º passo – calcular o Life Time (LT), o tempo que os clientes
permanecem matriculados em uma academia. Em uma academia
que vende muito plano anual, o LT é de 12 meses.
3º passo – medir o Life Time Value (LTV), que é o valor du-
rante o tempo de vida do cliente (tempo de permanência matricula-
do). É preciso multiplicar o LT pelo ticket médio da academia.

CAC: quanto custa trazer o cliente > LT: quanto este cliente
permanece matriculado na academia > LTV: quando este cliente
dá de retorno em R$ neste tempo.

Como exemplo, uma academia que tem: Ticket médio: R$120,00

CAC: R$200,00
LT: 10 meses
LTV – CAC = R$1.000,00
LTV: R$1.200,00

13
 Se a academia tem uma política de CS, há uma grande
chance de manter o cliente matriculado (LT). Quando o tempo de
permanência do cliente vai de 10 para 15 meses, a academia fatura
com ele R$1.800,00 ao invés dos R$ 1.200,00 do exemplo dado. A
mágica é essa: o CAC não muda, mas o valor que esse cliente deixa
para o negócio muda o faturamento e crescimento do negócio.
É preciso estar atento a uma possível armadilha: quando se
vende um plano anual, o gestor pode estar colocando uma data para
que ele vá embora da academia. Nenhum outro mercado de serviços
estipula uma data para terminar uma relação comercial. Só as acade-
mias usam essa prática e muitas ainda com cheques pré-datados. Isso
coloca a inércia da relação comercial a favor do cliente: se o cliente
não faz nada e o gestor também não, ele deixa de ser cliente.
Quando a academia adota um sistema de Venda em Recor-
rência ou plano com renovação automática — como é praticada por
serviços de streaming — não precisará manter equipe de vendas para
renovar planos, gastar com comissão, baixar o preço ou aumentar
mais CAC com esse processo. E o melhor: a relação não terá data
pré-definida para acabar, o que consequentemente aumentará o ga-
nho deste cliente para o negócio ao longo do tempo.

Como medir a retenção da academia

Para medir a retenção e o impacto dela em um negócio de

academia, é preciso calcular a evasão de clientes (ou churn). Se a aca-
demia tem 500 clientes e não conseguiu renovar a matrícula de 40,
dividindo um número pelo outro, a taxa de evasão é de 8%. Se o
gestor consegue diminuir a evasão, ele aumenta o tempo de perma-
nência do cliente matriculado na academia.
Uma academia com: 500 clientes; R$120,00 de mensalida-
de; R$60mil de faturamento (500x120); 50 novos clientes por mês
(vendas) e 10% evasão (perde 50 clientes por mês). É aquela acade-
mia que não cresce: todo mês, vende 50 planos e perde 50. Se o gestor
aumenta o funil de vendas, mas não resolve a evasão, a empresa vai
continuar enxugando gelo e não vai crescer. Se a empresa consegue
diminuir a evasão, o negócio vai crescer.

14
Três cenários mostram a relação da evasão com o faturamento.

Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3

Vendas: 30 novos clientes
Evasão: 8% (10 clientes) Evasão: 5% (25 clientes) Evasão: 5% (25 clientes)
Crescimento: 16% Crescimento: 45% Crescimento: 10%
Faturamento: R$70mil Faturamento: R$88mil Faturamento: R$66mil

No primeiro cenário, se a academia conseguiu segurar 40

clientes dos 50 que tinham a intensão de sair, isso já representa um
crescimento de 16% e um faturamento de R$70 mil em um ano. Ado-
tar a estratégia de renovação automática já pode fazer deste cálcu-
lo uma realidade. O segundo cenário mostra que, se ao invés de o
gestor se preocupar só com as vendas para novos clientes, colocar
esforços em reter 25 dos 50 clientes que saem todo mês, a academia
vai crescer quase 50% e apresentar um faturamento, em um ano, de
R$88 mil, sem vender para nenhum cliente a mais. Já o terceiro ce-
nário mostra que mesmo reduzindo as vendas de 50 novos contratos
para 30, mas com uma política forte de Customer Success - CS para
reter mais (com uma evasão de 5%), o negócio cresce na casa dos
10% mesmo vendendo menos.

Customer Success é a nova “vendas” e

precisa estar na agenda do líder da academia!

Mas o que de fato é o CS? É uma combinação de Resultado

e Experiência. De um lado está o resultado que o cliente quer/pre-
cisa atingir e a entrega que a academia faz para que o que ele deseja
seja alcançado. Do outro, está a experiência, que é como o cliente vai
atingir o tal resultado.
Hoje, muitas academias não estão verdadeiramente compro-
metidas em entregar os resultados que o cliente quer ter. Quantos
clientes dizem que se matricularam com o objetivo de emagrecer? E
quantas academias monitoram seus clientes e verificam se eles con-
seguiram emagrecer, ou seja, se de fato conseguiram ter o resultado
esperado?

15
 As academias precisam olhar para cada cliente, acompanhar
a evolução dos resultados, fazer os ajustes necessários e entregar
aquilo que o cliente foi buscar ali. Criar uma experiência memorável
faz parte desta entrega, mas o foco no resultado, se o cliente que que-
ria emagrecer conseguiu emagrecer é o que vai fazer toda a diferença
para que ele fique naquela empresa.

Dicas do especialista
1. Escolha uma pessoa do seu time para assumir o CS e faça toda a
equipe entender a importância, pois CS é cultura de um negócio.
Começe com 1 pessoa, monte um time e depois faça virar cultura.

2. Contrate uma ferramenta que ajude a controlar resultados e a ex-

periência do cliente.

3. Mostre ao cliente como ele está e onde vai chegar. Você precisa
mostrar o resultado.

4. Desenhe a jornada do seu cliente, contemplando todas as etapas

que podem fazer da experiência do cliente algo memorável.

5. Mostre os resultados para seus clientes antes, durante e final.

6. Celebre o primeiro sucesso do cliente com todos e o mais breve

possível.

7. Coloque o CS na sua agenda regular, assim como estão vendas,

técnico e financeiro.

8. Empodere seu líder de CS, assim como o líder de vendas tem poder
no seu negócio. Desenvolva a confiança da equipe de CS e, depois, de
todo o time da academia, e assim criar essa cultura em seu negócio.

9. Conte e exponha histórias de sucesso para todos: o que as pessoas

conquistaram como resultados sendo seu cliente.

10. Premie sua equipe de CS atrelado com o sucesso do seu cliente.

16
Marketing
exponencial
sua academia cheia de clientes

Fabio Uliana
Especialista em Estratégia de Negócios
e Marketing Exponencial. Formado
em Administração de Empresas, com
experiência em Gestão de Negócios e
Marketing. Fundador das agências Pimenta
Digital e Código Oito Negócios Estratégicos.

Antes do boom das redes sociais, as grandes empresas (e só

elas) compravam espaços milionários como anunciantes de emisso-
ras de televisão e em jornais e revistas de grande circulação. A maio-
ria dos pequenos e médios empreendedores não tinha voz e, assim, a
saída era adotar o “boca a boca”: folhetos, ações na rua da academia,
parcerias com o comércio vizinho... estratégias tímidas e possíveis
para o bolso.
A chegada da Internet na palma da mão, em todos os celula-
res, democratizou a comunicação. Em pouco tempo, as redes sociais
deixaram de ser só um espaço de encontro entre amigos e se volta-
ram para os negócios, permitindo que mesmo as menores empresas
pudessem ter voz. O marketing se tornou acessível e transformou a
forma como as pessoas compram, como as empresas vendem, como
as comunidades se comunicam.
A comunicação através das redes sociais trouxe oportunida-
des de uso do marketing de forma inteligente e estratégica. Mas, a
maioria dos empreendedores brasileiros ainda não aproveita.
Hoje, toda pessoa, física ou jurídica, pode ter o próprio pro-
grama de TV ou de rádio. A internet permite que se construa uma

17
 forte audiência para vídeos produzidos pelo celular. É preciso apro-
veitar as inúmeras oportunidades que o marketing digital oferece.
Com apenas R$50,00, é possível fazer uma ação que trará impacto
para um negócio de academia.
Dentro de tudo que está disponível no mercado, o marketing
exponencial tem como foco potencializar o negócio. Esta inteligên-
cia não pode ficar só na mão das agências. Os profissionais de social
media e de marketing são bem-vindos (e muito importantes) para
operacionalizar as estratégias. Mas é o dono da academia que deve
olhar para o marketing, para a inteligência do seu próprio negócio e
definir os rumos. Quanto mais o empresário dedicar tempo do seu
dia a dia para a operação, menos o negócio vai crescer.
“Quantos posts nós vamos pôr no Instagram por semana?
Com marca d’água da logo? Qual é a paleta de cores?”, não que estas
questões não tenham importância, mas elas são do operacional, do
“como fazer” e não são “o que fazer”, não são a estratégia digital, que
é o que faz toda a diferença. As perguntas que devem ser feitas são:
“quantos clientes a academia precisa conquistar?” Ah, 10 clientes por
semana. “E qual a taxa de conversão?” É 50%. Então, se a academia
precisa receber pelo menos 20 visitas esta semana, precisa de vinte
pessoas. “E como conseguir essa visitação?” Assim se começa uma
discussão de negócios, para que seja possível pensar estratégias de
potencializar os indicadores vitais do negócio através do marketing.
Como construir uma estratégia de marketing para que a aca-
demia tenha mais clientes todos os dias? O primeiro passo é adotar a
campanha por geolocalização. Dentro das ferramentas de impulsio-
namento do Instagram e do Facebook, é possível atribuir um pino de
localização da academia e a partir daí fazer campanhas, nos stories
ou no feed, que vão atingir diretamente as pessoas do entorno da
academia. Isso permite que seja feita uma comunicação geolocali-
zada, para que a academia se torne uma referência, a top of mind,
daquela região. As pessoas do entorno começam a ver as postagens
da academia, que passam a aparecer o tempo todo. Gravar um ví-
deo convidando esse possível cliente a experimentar gratuitamente
uma aula coletiva é uma estratégia de marketing matadora. Com um
investimento de R$100,00, é possível rodar dez dias de campanha
convidando vizinhos para aula experimental.

18
Entre o on-line e o off-line

Hoje, não aproveitar todas as possibilidades do marketing

digital é um erro. Mas, há muita potência no mundo off-line tam-
bém, com ações que estão longe de serem obsoletas, como é o caso da
tradicional indicação. Nos Estados Unidos, essa estratégia chama-se
MGM – member get member, ou cliente traz cliente. Mas para usar a
indicação de forma inteligente, é preciso criar processos.
1. Adotar o NPS — o Net Promoter Score mede a satisfação
do cliente em relação à experiência que a academia proporciona, e
tem recursos como apontar “promotores da marca”, aqueles que dão
nota nove ou dez à experiência e que podem indicar novos clientes.
2. Indicação na matrícula — provocar indicações no mo-
mento do fechamento do plano, por meio de benefícios escalonados:
a cada pessoa indicada, o cliente ganha um novo bônus.
3. Programa de benefícios — criar estratégias mais agressi-
vas de marketing: um ano grátis de academia se o cliente trouxer 10
novos amigos para treinar com ele; campanha “malhar com o amigo
é mais divertido”, uma forma de criar comunidades dentro da acade-
mia, com senso de pertencimento, despertando nas pessoas o desejo
de fazer parte daquela tribo.

Marketing de conversa: a relação de persuasão

Uma forte tendência é o chamado marketing de conversa.

A academia precisa falar com as pessoas onde elas estão. E onde é
isso? No WhatsApp. Não é para usar listas de transmissão, mandan-
do a mesma mensagem para todos os contatos, criando grupos (as
pessoas estão fugindo deles), mas é falar com as pessoas de forma
personalizada, e isso pode ser feito por meio de softwares e soluções
que já existem no mercado.
Por meio do marketing de conversa é possível fazer ações de
inactive marketing, que é a provocação dos clientes inativos, aqueles
que pagam seus planos, mas não aparecem na academia para treinar.
É importante resgatar essas pessoas: é possível convidá-la para expe-
rimentar uma nova aula coletiva ou conhecer um equipamento que
tem trazido resultados e ainda oferecer benefícios para que ela não

19
 deixe de treinar e cuidar de sua própria saúde. A ideia do marketing
de conversa é criar uma relação semanal com essas pessoas. Também
é importante criar conteúdos sobre saúde, fitness e nutrição.
Já está claro que o comportamento mudou e, também, as for-
mas de comunicação. O gestor de academia precisa entender quais
são as novas demandas e olhar para o verdadeiro dono do seu ne-
gócio: o cliente. É preciso entender muito bem a tribo para qual se
vende, suas motivações, as barreiras que dificultam o treino, os dese-
jos, os resultados esperados. Entender seu público permite encontrar
pistas para novas fontes de monetização. Novas formas do negócio
ganhar dinheiro, de trazer clientes, de oferecer produtos e serviços,
novas formas de vender. As fontes de monetização que nascem a par-
tir de um desejo ou de uma necessidade dos clientes são muito mais
fortes e têm mais chances de sucesso.

Pirâmide da consciência do público

Existem três tipos de público baseado no nível de consciên-

cia das pessoas.
1. Púbico ultra consciente: é uma minoria. São aquelas pes-
soas que têm consciência “eu preciso de praticar atividade física para
melhorar minha saúde e eu estou procurando por uma academia.” É
o público disputado no Google.
2. Público consciente: pessoas que até sabem que precisam
treinar, mas não partem para a ação. “Estou consciente de que eu
preciso ir à academia, mas agora estou sem tempo”. Com um empur-
rãozinho, uma oferta um pouquinho mais agressiva, ele se matricula.
3. Público inconsciente: é o maior número de pessoas, a
base da pirâmide. São aquelas que nem sabem que precisam de uma
academia e não estão procurando por uma. Academias não estão no
radar destas pessoas.
O barato é que as academias podem criar uma comunicação
diferenciada para cada um destes três tipos de público. O desafio de
conquistar o 3º público, que é um número imenso de pessoas, é colo-
car a academia no radar delas. Um exemplo para conquistar o 3º pú-
blico é fazer campanhas direcionadas. Que tal mostrar para empre-
endedores e executivos, que dizem que não têm tempo para treinar,

20
que a alta taxa de estresse provocada pela pressão da liderança pode
ser amenizada pela prática de atividade física? E que basta meia hora
por dia, três vezes na semana para que ele treine e tenha mais saúde,
mais concentração, mais disposição para enfrentar a rotina pesada
de executivo?
O dono de academia precisa gerar mercado. Mais de 95% da
população brasileira está fora das academias. É o público inconscien-
te que precisa ser despertado quanto à importância da atividade físi-
ca para a saúde. Vale a pena fazer uma campanha de conscientização,
de utilidade pública, para conscientizar as pessoas.

Mídias sociais: post para chamar a atenção e reter pessoas

Quem faz a programação no Instagram são os usuários da

rede, pessoas física e jurídica. Assim, as empresas de redes sociais pre-
cisam de bons players que façam a retenção acontecer. O Instagram e
o Facebook querem que as empresas e os internautas consigam reter
a atenção das pessoas. Neste cenário, uma estratégia fundamental é o
uso de posts no formato carrossel — com 4 ou 5 imagens, a primeira
que chame muita a atenção, com uma frase de efeito, e as demais po-
dem trazer dicas, curiosidades, coisas que vão fazer com que as pes-
soas deslizem o dedo e passem por todo o carrossel. “Cinco formas
de treinar para aumentar ganhos para a saúde”. Cada carrossel tem o
poder de fazer com que a pessoa deslize na horizontal e fique dentro
daquela página: essa é a retenção das redes sociais.
Hoje, não basta gerar e postar um bom conteúdo. É preciso
saber distribuir esse conteúdo, ou seja, impulsionar o post para que
este conteúdo chegue às pessoas certas. As pessoas não têm que ir até
o feed da academia. É a academia que tem que aparecer no feed das
pessoas. Por isso, o número de seguidores nada importa nos resulta-
dos. Se uma academia com cem mil seguidores não sabe fazer uma
boa estratégia de tráfego, mas uma outra academia com 1 mil segui-
dores souber, esta vai ter mais clientes na loja e vai faturar mais. Isso
porque ela posta conteúdo que é distribuído para as pessoas certas.

21
 Dicas do especialista

1. Abandone as armadilhas do marketing de urgência, do marketing

do desespero. O melhor momento para conquistar clientes é quando
não se precisa deles. Vender no meio da crise é a pior estratégia (ou
falta dela).

2. Aposte suas fichas no marketing de relacionamento. Estar verda-

deiramente presente para seus clientes — os ativos e os inativos —,
sempre procurando fazer parte da vida daquelas pessoas.

3. Se a academia é um polo promotor de saúde, ela deve sempre cui-

dar de cada cliente, mesmo quando ele está em casa. Este é um dife-
rencial que poucas academias adotam. É possível nutrir uma relação
na qual o cliente se sente cuidado o tempo todo!

4. Criar conteúdo para seus clientes como dicas de nutricionista, en-

trevista com psicóloga sobre saúde mental, receitas de alimentos sau-
dáveis, pausas no trabalho que podem melhorar dores no pescoço e
nas costas. A lista é infinita.

5. Adote o marketing da conversa. Crie uma linha editorial pelo

WhatsApp que possa nutrir a relação entre a academia e o cliente.

6. Uma vez por semana, durante todo o ano, publique um carrossel

nas redes sociais da academia, convidando os vizinhos, moradores
da região, para uma aula experimental. Isso mesmo: são 52 posts car-
rossel por ano!

22
Vendas
Muito além da conquista
de novos clientes
Flávio Lima
Graduado em Educação Física e
especializado em Gestão e Treinamento
de Equipes Comerciais. Atua no
mercado de academias desde 1986
e como consultor desde 2001. Sócio
Proprietário da AquaFan. Palestrante
em convenções e eventos de fitness.

No mercado do fitness, quando se fala em vendas necessa-

riamente fala-se em relacionamento. Porque, para vender um servi-
ço que envolve estilo de vida, comportamento, saúde e bem-estar é
preciso fazer contato com e entre as pessoas, estabelecer conexões e
construir relacionamentos. Um dos segredos para se conectar com
as pessoas é ouvi-las, entendê-las e entregar a elas uma solução para
seus problemas, necessidades ou desejos. E qual é a solução que as
academias entregam?
O ponto de partida para a venda em uma academia é mostrar
qual é a solução que ela tem para a necessidade de cada pessoa. De-
pois que isso acontece, pode-se avançar para a próxima fase, que é o
acerto comercial. Assim que aquela pessoa foi conquistada e passa a
ser cliente da academia, o gestor – e toda a equipe – precisa entender
que a venda não acaba ali, pelo contrário: aquele novo cliente precisa
ser conquistado todos os dias. A academia precisa vender para ele,
diariamente e para isso precisa de um time muito bem capacitado e
processos de vendas muito bem definidos.

23
 O mercado brasileiro de fitness foi construído por uma
imensa maioria de micro e pequenas empresas, que têm à frente um
profissional de Educação Física que está em sala de aula, no salão
de musculação, e não faz ideia de como fazer uma gestão comercial
estratégica. Essa realidade vem sendo mudada, mas ainda há muito a
ser feito para virar essa chave. Olhando para as vendas, a maioria dos
gestores ainda tem uma gestão comercial reativa — se naquele mês
vendeu bem, que ótimo. Se no outro começou a chover, esfriou, as
vendas caem e é isso. “Vamos baixar os preços”.
Quando se vende um serviço, um dos principais cuidados
que se deve ter é alinhar as expectativas. Se a academia precifica seu
serviço, sua entrega, sua solução, por R$80,00 mensais, o que ela
é capaz de entregar por esse valor? O que é possível entregar com
qualidade para que seu cliente fique satisfeito? É preciso alinhar a
entrega à expectativa e a precificação faz parte desta conta. Muitas
academias, ao estabelecerem sua precificação, olham para o vizinho,
a concorrência, e não olham para dentro, não defendem o que en-
tregam e não percebem que às vezes é possível mostrar que a sua
solução é muito boa e por isso pode custar mais do que a do vizinho.
Nessa conta, tem que entrar toda a sua confiança na solução que a
academia entrega e as respostas para: “qual é o meu custo?”; “quanto
eu tenho que ganhar?”; “qual é a minha margem de lucro?”, a partir
daí, é possível fazer a precificação dentro da realidade da empresa e
alinhada à entrega para o cliente.
É preciso olhar para o modelo de negócio no qual a academia
se baseia, porque, diferente das grandes redes que são extremamente
sistematizadas e feitas para atender muita gente, com baixo custo,
as academias tradicionais, que têm o professor como empreendedor,
podem entregar uma outra solução, para um outro nicho, um pú-
blico que deseja consumir algo que não é o modelo low-cost. E tudo
isso precisa ser precificado. Nem sempre as pessoas compram o mais
barato, mas compram aquilo que desejam, que necessitam, o que é
solução para elas. Quando a academia faz a venda entendendo que
pode cobrar mais porque entrega mais, e a solução entregue ao clien-
te está alinhada à expectativa dele, é mais fácil vender.
Quando se esculta o cliente e se entende a necessidade dele,
é possível fazer a entrega perfeita! Voltando à máxima: para vender é
preciso construir relacionamentos.

24
 Um dos grandes desafios das academias está na cultura da
empresa. Fazer com que o time todo entenda o valor da entrega da-
quele negócio; o quanto a solução que a academia oferece está ali-
nhada aos desejos e necessidades daquele público para o qual ela
vende. A academia não vende apenas um pacote de treino. Vende um
conceito, um estilo de vida, um comportamento. Vende saúde. Tem
muito valor nessa entrega. Para vender, é preciso ter um time muito
bem treinado. Não só o time de vendas, mas toda a equipe, cada uma
das pessoas que trabalha na academia, porque é preciso que a venda
esteja ligada à construção de relacionamentos e isso se faz com equi-
pe: pessoas atendendo pessoas, ouvindo pessoas e mostrando a solu-
ção para as pessoas. O treinamento deve ser feito com metodologia e
estratégia, assim estando alinhado à cultura da empresa.

As etapas da venda

Já frequentou uma academia? Atingiu seus objetivos? Quais

são seus dias e horários disponíveis para treino? Há quanto tempo
você pensa em praticar atividade física? Estas perguntas podem aju-
dar a conhecer melhor o visitante e dar um empurrãozinho para que
ele faça a transição e vire um cliente.
1. Acolhimento — 90% da primeira impressão se forma nos
90 segundos iniciais de contato. É preciso acolher a pessoa assim que
ela chega na academia, seja na loja ou via internet.
2. Descoberta — é a primeira oportunidade de descobrir
necessidades e desejos das pessoas. Crie empatia, procure saber mais
sobre o visitante e pergunte como pode ajudá-lo em sua transição.
3. Solução — as academias e seus serviços devem ser a solu-
ção para os problemas do cliente. Identifique as áreas de interesse; re-
force os objetivos, comente sobre os benefícios e mostre as soluções
que a academia oferece.
4. Oferta financeira — volte ao ponto de início; confirme os
objetivos e os benefícios; refaça as perguntas de fechamento, mos-
trando a solução e finalmente apresente o plano mais atrativo e que
vai atender às necessidades do cliente.
5. Objeções — esteja preparado para lidar com as objeções:
“não tenho tempo”; “não sei se posso pagar”; “preciso pensar”; “há

25
 outras academias que eu gostaria de conhecer”. Lembre-se de que a
sua academia tem a solução!
6. Conversão — momento da tomada de decisão. Tenha em
mãos o material para o fechamento do contrato; preencha a docu-
mentação; certifique-se do valor acordado; dê boas-vindas; ofereça
convite a um amigo.
7. Acompanhamento da entrega — monitore a jornada do
cliente; acompanhe os objetivos e as soluções que a academia ofe-
receu; comemore suas conquistas; escute o cliente e garanta que ele
esteja feliz!

Parâmetros de mercado para vendas

Para academias que vendem Para academias com vendas

planos (mensais, anuais etc.) recorrentes (automação dos
recebimentos mensais)
Visitantes X matrículas
(conversão) O parâmetro a perseguir é
Muito bom: 60% diminuição da inadimplência de
Bom: 50% pagamentos automatizados.
Regular: 40%
Fraco: 30% Muito bom: até 5% de
inadimplência
Clientes a renovar X renovados Regular: de 7% a 10%
Muito bom: 70% Fraco: acima de 10%
Bom: entre 50% e 60%
Regular: entre 40% e 45% É importante fazer uma análise
Fraco: entre 30% e 35% mensal da entrada de novos
clientes versus a perda de clientes
pagantes.

Fonte: análise realizada pelo consultor Flavio Lima, com base no

atendimento a clientes em 2021 e 2022.

26
 Dicas do especialista

1. Defina o modelo de vendas da sua academia, de acordo com o

modelo de negócios e a entrega que ela quer fazer para os clientes.

2. Tenha um time muito bem treinado, não só para vender os

pacotes, mas para construir um relacionamento com o cliente e ser
capaz de continuar a fazer a melhor entrega possível.

3. Monitore não só o que o seu time faz, mas os parâmetros de

vendas e de entregas da sua academia: quantas visitas, o que foi
convertido, como anda a renovação, quantos clientes precisam ser
reconquistados, como está o relacionamento com os clientes nas
redes sociais, como o time está cuidando dos clientes.

4. Seu negócio prometeu cuidar do cliente. Então, pergunte a ele

como está a jornada: está dormindo melhor? Sente mais disposição?
Como está a alimentação? Conseguiu emagrecer dentro da sua
meta? Como está seu condicionamento físico? Está mais feliz?

5. O objetivo da academia precisa ser a percepção de entrega da

empresa: melhorar a satisfação do cliente. Os serviços da sua
academia devem ser a solução dos problemas do seu cliente.

27
Capacitação técnica
desenvolvimento profissional e
equipe motivada
Patricia Lobato
Consultora de Gestão Técnica, com 30
anos de mercado. Palestrante no tema
Saúde Preventiva através do Exercício.
Graduada em Educação Física; pós-
graduada em Ciências da Atividade Física,
Saúde e Envelhecimento. Fundadora e
Diretora Técnica da Fitness & Solutions.

O mercado de fitness enfrenta uma forte carência por capa-

citação de profissionais, em todos os níveis hierárquicos — desde es-
tagiários até diretores e gestores. Neste cenário, a capacitação precisa
ser entendida como um processo contínuo, porque os parâmetros e
as práticas de gestão mudam o tempo todo, a exemplo do que acon-
teceu com a pandemia. As academias mais bem estruturadas em ges-
tão de processos conseguiram se reorganizar, em meio à crise. Aque-
las que agiram de forma intuitiva tiveram muita dificuldade para se
manter, sem saber em que colocar energia, tempo e recurso.
Há uma relação intrínseca entre capacitação técnica, desen-
volvimento profissional e motivação, porque quando uma pessoa
não tem certeza de como fazer algo, pode ser paralisada pelo medo. E
o medo afasta a pessoa do melhor resultado. Assim, o gestor da aca-
demia precisa transmitir clareza para todos os níveis hierárquicos,
aos colaboradores de todas as funções, sobre o que deve ser feito e
como deve ser feito. As pessoas vão para o trabalho querendo acertar
e, muitas vezes, as falhas estão nos processos. Assim, a capacitação
é que vai garantir uma entrega estruturada, padronizada e com uma
alta qualidade, contribuindo para que todos da equipe acertem mais.

28
 Desde o momento do recrutamento, o gestor da academia já
se conecta com perfis diferenciados. Durante o processo seletivo, é
possível filtrar os perfis que têm mais similaridade com a empresa,
com o seu negócio de academia e com aquela vaga específica. Esco-
lher a pessoa mais adequada para cada função pode ser um primeiro
passo para criar engajamento e conquistar os resultados esperados.
O segundo passo é garantir um processo de integração que permita
que a pessoa que acaba de chegar ao time entenda o que a empresa é
e o que precisa que este profissional entregue.

Cada profissional melhor preparado contribui para o
desenvolvimento do mercado, é capaz de entregar
um serviço de mais qualidade para a população e, assim,
toda a sociedade sai ganhando.

Muitas vezes, a falta de capacitação está relacionada à falta de

planejamento da empresa: é preciso dedicar tempo, recurso humano
e financeiro. Para que um colaborador participe de um ciclo de capa-
citação, a empresa precisa ter planejado essa ação: prever um substi-
tuto para aquela função; criar logística de recursos físicos, financei-
ros e humanos; definir melhor local, dia e horário, e ainda oferecer
atrativos para criar o desejo de o colaborador participar daquela
ação. Não dá mais para marcar um treinamento de equipe sexta-feira
depois do expediente ou sábado o dia todo. Estes dias e horários são
reservados à família e ao lazer.
Assim, tão importante quanto planejar meta financeira, meta
comercial, é ter previsto na gestão o planejamento da meta educa-
cional da sua academia. Porque, se a empresa não tem uma meta
educacional, terá duas chances: sorte ou azar. Sorte de ter encon-
trado alguém pronto no perfil da sua empresa ou azar de contratar
o colaborador inadequado. Só que testar colaboradores que podem
não se encaixar na academia quando o cliente está no meio disso já
recebendo o serviço que carrega a sua marca pode não ser a melhor
estratégia.
Uma capacitação bem planejada e estruturada também pode
ajudar a minimizar os efeitos do que os mercados batizaram de “a
onda da grande renúncia”. O aumento na taxa de desligamentos vo-

29
 luntários vem chamando atenção nos EUA: somente no último mês
de março, cerca de 4,5 milhões de americanos saíram dos empregos.
No Brasil, de acordo com o IBGE, mais de 600 mil trabalhadores se
demitiram, o que representa um aumento de 37% em comparação ao
mesmo mês do ano passado. A necessidade de procurar uma ativi-
dade que proporcione maior realização pessoal é um motivador que
leva os profissionais a pedirem demissão.
As academias que conseguem transmitir aos colaboradores
o propósito da empresa, que desde o recrutamento mostram que
têm um plano de desenvolvimento de pessoas é mais atrativa como
empregador, pois agrega valor ao cliente interno. Estratégias de ca-
pacitação em novos projetos, em inovação, mantêm o colaborador
desafiado e integrado às políticas da empresa.
O serviço entregue pelas academias está relacionado a víncu-
lo humano e, independentemente da formação, o profissional precisa
estabelecer vínculos com os clientes, uma vez que está ali para cuidar
dele, especialmente no caso do profissional de Educação Física, que
vai atender os clientes nas aulas coletivas e nas atividades físicas in-
dividuais. Neste sentido, é fundamental que o gestor defina qual é o
padrão de atendimento da sua academia e o padrão de aplicação de
aula. Se isto não estiver bem definido e comunicado à equipe, cada
professor fará a entrega de um jeito (com suas próprias crenças e há-
bitos que trazem de outra academia na qual trabalharam), deixando
a própria marca e não a marca da academia. Esse padrão que a aca-
demia precisa estabelecer deve estar baseado em premissas técnicas
e lastreado, também, por detalhes de atendimento.

Processos e metodologias de gerenciamento

Adotar uma metodologia de gerenciamento garante a me-

lhoria de processos de forma constante. O PDCA, ou Ciclo de De-
ming, muito usado no mercado, se baseia em quatro etapas: Plan
(planejar), Do (fazer), Check (checar) e Act (agir).
1. Planejar — definir tudo o que precisa ser feito.
2. Fazer — é a execução, como vai ser feito tudo o que foi planejado.
3. Checar — verificar se tudo está sendo feito como planejado e cor-
rigir, caso seja necessário.

30
4. Agir — é como a empresa faz o atendimento, o acolhimento, onde
a conexão humana se realiza.
Se o time foi capacitado, pode ser mais facilmente avaliado,
de acordo com o que a empresa mapeou. Assim, é possível fechar o
ciclo de PDCA.

Wearable e figital como tendência mundial

Para que a academia acompanhe as tendências mundiais de

uso de tecnologias, como wearable e aplicativos, um primeiro passo
é contratar gente jovem para trabalhar, porque os millennials chegam
completamente conectados, com muita facilidade para usar novas
ferramentas. Planejar aulas em um software é bem diferente do que
fazê-lo em uma prancheta e muitas vezes profissionais mais antigos
têm dificuldade de aceitar e fazer uso das tecnologias. Mudar isso
também depende de capacitação, treinamento e desenvolvimento.
A academia deve estar conectada e completamente atualiza-
da sobre tendências tecnológicas, como ferramentas de monitora-
mento, que permitem um acompanhamento fiel da jornada do clien-
te, das metas estabelecidas, das pequenas conquistas, promovendo
maior engajamento.

31
 A combinação do uso de ferramentas tecnológicas com ex-
celente atendimento humano, com motivação, com energia, é o que
pode fazer toda a diferença no negócio de academias.
Tendo em vista que o figital (fusão entre as palavras físico e
digital) é uma tendência mundial, uma nova abordagem para que
as empresas ofereçam experiências memoráveis aos clientes, as aca-
demias não podem ficar de fora e oferecer opções híbridas de servi-
ços é fundamental. Existe uma geração que já nasceu no digital e as
academias precisam oferecer o maior número de possibilidades para
manter as pessoas em atividade.

Dicas da especialista
1. Mapear as necessidades — é importante ter claro quais são as ne-
cessidades de desenvolvimento da equipe, que devem estar alinhadas
às da empresa.

2. Capacitação prazerosa — transformar essas necessidades em mo-

mentos agradáveis. Ninguém quer ficar sentado, depois do expedien-
te, em uma sexta-feira, ouvindo um coordenador falar sobre fisiolo-
gia do exercício.

3. Comunicação para atrair — crie engajamento com marketing di-

gital na hora de convidar o colaborador a participar de um treina-
mento: um teaser, um vídeo do próprio palestrante convidando no
WhatsApp da academia.

4. Para além dos conteúdos técnicos — a academia deve oferecer

capacitações técnicas, mas também conteúdos de desenvolvimento
pessoal, como gestão financeira básica (o cara que está atrapalhado
com grana não é feliz, e isso reflete no trabalho dele).

5. Definir padrões — a academia precisa definir qual é o padrão de

atendimento e o padrão de aplicação de aula, para que todos os co-
laboradores sejam capacitados dentro destes padrões. Do contrário,
a empresa não terá a sua marca em tudo, mas as diversas marcas
deixadas pelos diferentes profissionais.

32
gestão de pessoas E
liderança
o que pode fazer toda
a diferença?
Marcelo Egéa
Formado em Psicologia, com Pós-graduação
em Gestão Industrial. Coach pelo Neuro
Leadership Group. Tem mais de 30 anos de
experiência em Recursos Humanos, tendo
atuado em empresas como Alpargatas,
Blockbuster e Merrill Lynch. É CEO da
consultoria SerTotal.

Em todo tipo de negócio ou empresa, e não é diferente no

setor de fitness, a liderança está relacionada à gestão de pessoas e
requer um conhecimento, por parte do líder, sobre o colaborador:
como ele se porta diante de desafios; quais as suas preferências; quais
são as habilidades técnicas e comportamentais; em que papel ele se
sente mais confortável para desempenhar. Estes elementos vão con-
tribuir para que o líder saiba como fazer a gestão de sua equipe de
forma mais assertiva. Um dos muitos desafios do líder é: “como que
eu lido com essa pessoa? Qual o tipo de tratamento que ela espera de
mim?”
Assim, um líder tem que aprender a lidar com a diversidade.
A frase “trate os outros como você gostaria de ser tratado” nunca
ficou tão ultrapassada. Um bom líder segue a regra: “trate os outros
como eles gostariam de ser tratados”. Entenda, antes de querer ser
entendido.
Escutar ativamente está dentro das habilidades mais impor-
tantes para um líder e não significa ficar calado ouvindo o outro,
mas ouvi-lo atentamente, tentando compreendê-lo e interagir com

33
 ele. Assim, é possível conhecer melhor a pessoa, sabendo o que ela
entende por limite e respeito — o que sempre varia de cultura para
cultura, e de pessoa para pessoa. Em suma, para que serve o ouvir
ativamente? Para entender o que o outro quer. Quando se ouve ativa-
mente, a outra pessoa sente que você se importa, porque está doando
o seu tempo.

Comprometimento: um estado de espírito

Qual é o papel do líder e do colaborador, neste espectro?

Comprometimento é algo que nasce dentro da pessoa, a partir de
uma conexão que ela fez com algo que tem um valor. Quando um
profissional entra em um novo emprego, ele está extremamente com-
prometido, porque foi escolhido para a vaga e reconhecido por seu
valor. A medida em que este profissional encontra dificuldades de
realizar as tarefas que lhe foram designadas, é muito provável que
ele desanime e deixe de estar comprometido. É papel da liderança
mostrar a ele que continua disposto a ouvi-lo e a ajudá-lo a vencer
os desafios, promovendo capacitação, quando necessária. Assim, ele
estará novamente motivado, engajado e comprometido, e será capaz
de colocar todo o seu esforço à disposição da academia.
O desengajamento pode vir de uma frustração, de algo que
não foi aprendido corretamente, de uma incapacidade de realizar
uma tarefa, da falta de reconhecimento e apoio por parte da empre-
sa. Mas é preciso olhar para dentro e verificar se, na verdade, desde
o início do processo aquela pessoa não apresentava as habilidades
necessárias para fazer aquela tarefa e não soube pedir ajuda para os
seus líderes (por baixa autoestima ou vergonha).

O comprometimento e engajamento das pessoas dentro

das organizações, em grande parte, guarda relação com a
assertividade do gestor em escalar cada um onde tem mais
condições e habilidades.

34
Liderança situacional

A capacidade de adaptação a diversos cenários é outra ca-

racterística de bons líderes. Entre as equipes podem ser necessários
diferentes tatos por parte do gestor para que o trabalho possa render.
E é dessa necessidade que surge a liderança situacional — teoria de
1969, criada por Paul Hersey e Ken Blanchard, que diz: um bom líder
é capaz de adaptar seu comportamento conforme o nível de maturi-
dade profissional de cada um dos seus subordinados. O gestor deve
saber como ser flexível e se adaptar ao cenário em que está inserido.
Há quatro estilos de liderança que podem ser desempenhadas:
1. Direção: os subordinados possuem a menor autonomia e
o líder diz à equipe tudo o que deve ou não fazer, e como fazer.
2. Orientação: o líder deve oferecer estímulos para a execu-
ção das tarefas e apoiar sugestões e ideias dos subordinados. A pala-
vra final ainda é a do gestor.
3. Apoio: o gestor deve facilitar o trabalho, incentivar os pro-
fissionais, apoiar diferentes ideias para enriquecer os processos de
forma colaborativa.
4. Autonomia: a equipe deve tomar a maior parte das deci-
sões e assumir responsabilidade pelas consequências. O líder deve
delegar responsabilidades e atuar para manter a organização do tra-
balho.
Para escolher um tipo de liderança, a empresa precisa anali-
sar o nível de maturidade de sua equipe — nível de capacitação ou
de competência para realizar as atividades com maior ou menor au-
tonomia. O processo de desenvolvimento de habilidades não é linear
e mexe com o emocional das pessoas. O líder também deve estar
atento a isso.
Existem princípios de negócio que devem estar presentes
em uma academia de uma única unidade e, também, em uma rede
com dezenas de lojas. A empresa deve, por exemplo, oferecer uma
remuneração condizente com o mercado; um ambiente no qual ela
se sinta segura, respeitada e valorizada; dar oportunidades para que
a pessoa se desenvolva dentro daquilo que ela deseja; estar presente,
como líder, para orientá-la e ajudá-la quando alguma coisa der erra-
do, porque vai dar errado.

35
 Os quatro passos da gestão de pessoas

A gestão de pessoas pode ser descomplicada, mas é preciso

seguir alguns passos, que não devem ser descuidados.
1. Contratação — atrair, selecionar e contratar de acordo
com o seu negócio. As academias que contratam pessoas com com-
petências compatíveis com cada cargo tendem a ter pessoas mais
felizes e motivadas. A empresa precisa estar preparada para que a
contratação seja bem feita mesmo em condições adversas. Ter em
mãos fichas de pessoas pré-selecionadas, mesmo que não haja uma
vaga disponível, é um bom passo para estar preparada.
2. Capacitação — ter um planejamento para investir cons-
tantemente na qualificação das pessoas. Pesquisar tecnologias, me-
todologias e formatos de trabalho que possam fazer frente às novi-
dades que sempre vão surgir. A qualificação é um dos poucos meios
capazes de manter pessoas altamente motivadas dentro das empre-
sas. O treinamento é capaz de abrir novos horizontes e dar sentido
ao trabalho. Pessoas qualificadas são reconhecidas no dia a dia, pela
qualidade do seu trabalho.
3. Motivação, engajamento e gestão de desempenho — é
preciso envolver as pessoas, despertar a motivação e retê-las na equi-
pe. O processo para envolver as pessoas dentro das organizações se
inicia na definição correta de valores desafiadores e capazes de con-
duzir as pessoas à realização profissional. Depois, é preciso criar um
plano estratégico de acompanhamento de cada colaborador. A pa-
lavra-chave é feedback. Não é crítica ou julgamento, mas sim uma
forma reconhecer o sucesso de uma ação ou apontar a necessidade
de ajustes. Existe o feedback de reforço e o de realinhamento, ou cor-
reção de rota.
4. Desligamento — quando a pessoa termina o ciclo dela na
empresa, sendo dispensado ou pedindo para sair, é importante que
ela passe um processo respeitoso, adequado e positivo. O desliga-
mento é uma etapa do relacionamento líder, empresa e colaborador.
Assim, precisa ser feito sob uma perspectiva de apoio ao profissional,
honrando a trajetória dele na empresa e as relações humanas de toda
a equipe.

36
 Dicas do especialista

1. Deixe claro para cada uma das pessoas do time quais são as regras
do jogo; quais são os princípios da sua empresa. Assim, as pessoas
poderão arriscar sem medo e oferecer o que têm de melhor. Iniciati-
va, criatividade e ousadia dependem de segurança.

2. Não ter medo da simplicidade, de ser claro e sucinto. Um manual

de regras da empresa não precisa ser um livro, mas algo objetivo,
com os valores mais importantes, mas precisa estar escrito para que
as pessoas saibam e possam consultar.

3. Ouça as pessoas, tanto clientes como colaboradores, e aceite novas

ideias. Quem está na linha de frente da academia, no atendimento
direto com o cliente não é o líder e é uma pessoa que pode contar sua
percepção e apontar ajustes necessários.

4. Formalize tudo, sempre. Os pequenos negócios não formalizam,

não escrevem sobre a empresa e perdem muito do know how apren-
dido na prática, do dia a dia.

5. Crie um organograma para a sua academia e nele defina as rela-

ções hierárquicas e de comando dentro de uma empresa. É a partir
desta definição que é possível discutir com gestores, definir limites e
atribuir funções a cada um do time.

6. Estimule a cultura do respeito. Estabelecer com regularidade al-

guns momentos para o feedback é um ótimo passo para essa etapa.

37
Expediente ACAD Brasil

Presidente:
Ailton Mendes (AMS Xperience)

Vice-presidente:
Edgard Corona (Bio Ritmo/Smart Fit)

Diretores:
Monica Marques (Cia Athletica)
Gustavo Borges (Academia Gustavo Borges)
Fernando Sassen (Ipanema Sports)
Flavia Fonseca (Grupo Bodytech)
Filippe Savoia (Bluefit Academia)

Conselho Fiscal:
Richard Bilton (Cia Athletica)
Marcelo Ferreira (Personal Acqua Center)
Felipe Malburg (Academia Gustavo Borges)

Gestão Executiva: Andrea Rodrigues

Redação e Edição: Lilia Giannotti

Arte e Desing: Eva Valentim

38
39
40