Gerenciamento diário para executar

a estratégica
e
Gestão Visual

José Roberto Ferro e Robson Gouveia

1
Gestão Visual e
Gerenciamento
diário para
executar a
estratégia

2
 Sim, todos sabemos disso.
Na comunidade lean pratica-se esse
conceito, com maiores ou menores níveis
de efetividade.
Beneficios de tornar as coisas visuais:
A visualização
é uma coisa • Ajuda a manter o ritmo ou a qualidade do trabalho,
boa? • Facilita a resolução de problemas e a sustentação de ganhos.

”Se eu consigo enxergar, eu consigo resolver”

Dr. Thoralf Sundt da Clínica Mayo.

O inverso também é verdadeiro

“É difícil resolver o que não conseguimos enxergar”
3
 Fraquezas em diferentes níveis
processos devem ser fáceis de serem compreendidos e utilizados.

Funil de
Confusão nas
organizações

Fonte: Teixeira at al.,2012 4

 Funil de
Confusão nas
organizações

5
 Sistema para integrar os objetivos das
Sistema de unidades de negócios ou dos
Medição de
Desempenho
processos administrativos com os
indicadores de desempenho
utilizado nos processos operacionais.

Fonte: Cardoza, Carpinetti e Martins (2003) 6

 Sistema de
Avaliação de
Desempenho

Fonte: Cardoza, Carpinetti e Martins (2003) 7

 Deve ser dinâmico para:
• ser sensível às mudanças do ambiente interno e
externo da organização;
Sistema de • revisar e priorizar os objetivos internos quando
Medição de as mudanças no ambiente externo e interno forem
Desempenho significantes;
na
Organização • desdobrar as mudanças para os objetivos internos
e prioridades para as partes críticas da
organização, visando assegurar o alinhamento da
organização às essas mudanças constantes
Bititci (2000),
8
 Elementos e Etapas a serem observadas

Objetivos do
SMD em uma
empresa

Fonte: Adaptado de Kaydos, (1991).

9
 Sistema de Produção Enxuta
https://www.youtube.com/watch?v=I2BfvSGc5t4

Indicadores de
Desempenho:
Tipos e Exemplos
de Indicadores de
Desempenho

Indicadores
de 5 PRINCIPAIS INDICADORES DE DESEMPENHO (KPI) PARA SUA EMPRESA
Desempenho https://www.youtube.com/watch?v=FJWeODVGk7E

Os indicadores de desempenho (KPI)

quando bem escolhidos e medidos
mostram um diagnostico muito
preciso da situação da sua empresa!

10
 Sistema de Produção Enxuta
Definição Situação
Porcentual de peças comuns para os produtos da empresa ?
Giro de estoque ?
Porcentagem de peças recebidas pelo sistema JIT
Número de vezes que as peças são movimentadas ?
Distancia que as peças percorrem na fábrica ?
Percentual da manutenção preventiva versus manutenção total ?
Tempo de preparação(setup) do processo
Indicadores Número de sugestões dos empregados por ano ?
de Porcentagem de sugestões implantadas
Desempenho Valor do refugo e retrabalho com relação as vendas da empresa ?
Porcentagem de tempo do equipamento parado pro mau funcionamento ?
Tempo de ressuprimento (lead time) do pedido dos clientes ?
Porcentagem de empregados trabalhando em equipes
Inspeções visuais no controle da qualidade
Controle estatístico de processo
Controle Kanban da produção ?
Número de testes de qualidade das peças
Número de sugestões deFonte: Adaptado
melhorias depelos
realizadas Kaydos, (1991).
fornecedores
11
 Sistema de
Produção Enxuta
de fábrica de
máquinas agrícolas

Indicadores
de
Desempenho

Fonte: Adaptado de Kaydos, (1991).

12
 Diferenças do processo de medição de desempenho nos
sistemas de manufaturas

Indicadores
de
Desempenho

13
 Como o Gerenciamento Diário pode contribuir com o desempenho da
empresa?

https://www.youtube.com/watch?v=nUtDjCM1szs

Gerenciamento
Diário
Exemplo de
aplicação

Fonte: Cardoza, Carpinetti e Martins (2003)

14
 Como o Gerenciamento Diário pode contribuir com o desempenho da
empresa?

Gerenciamento Leitura
Diário Conhece o
Exemplo de problema
aplicação Quantifica
Ação
Resolve
Acompanha

Fonte: Cardoza, Carpinetti e Martins (2003) 15

 Indicadores de desempenho (KPI)
https://www.youtube.com/watch?v=Y6E46FAAxwg

16
Indicadores

Fonte: Cardoza, Carpinetti e Martins (2003) 17

Indicadores

Fonte: Paulino Graciano Francischini

18
Indicadores

Fonte: Paulino Graciano Francischini

19
Indicadores

Fonte: Paulino Graciano Francischini 20

Indicadores

Fonte: Paulino Graciano Francischini 21

KPI

Fonte: Paulino Graciano Francischini 22

KPI

Fonte: Paulino Graciano Francischini 23

KPI

Fonte: Paulino Graciano Francischini 24

Gerenciamento
Diário
e
Gestão à vista
 Gerenciamento Diario
Uma empresa tinha sua estratégia definida com metas e ações desdobradas para todas as
áreas e níveis do negócio. O acompanhamento das ações ficava sob a responsabilidade de cada
área e os resultados eram colhidos e centralizados no sistema de TI da empresa.

A diretoria se reunia mensalmente para acompanhar os resultados. Porém, quase todas as

vezes havia resultados aquém do esperado, o que causava enorme mal estar. Para entender as
razões desses resultados decepcionantes, essas reuniões acabavam virando tentativas de
encontrar os verdadeiros culpados, com dedos apontados em todas as direções.

Novas decisões emergenciais eram tomadas para apagar os incêndios e mitigar a situação, o
que, muitas vezes, ao invés de resolver, acabava agravando as coisas no mês seguinte.

26
 Gerenciamento Diario

O que estava acontecendo?

✓ O sofisticado sistema de coleta de informações da empresa parecia não permitir um real
entendimento do que acontecia.

27
✓ Quando algumas decisões eram tomadas, já era tarde demais: os resultados anuais
ficavam comprometidos.

Empresa precisava implementar um novo método de acompanhamento das ações

e resultados
o gerenciamento diário
Garantir a execução adequada da estratégia e que permitissem uma resposta mais
rápida e eficaz a eventuais desvios.
 Gerenciamento Diario

O que é o gerenciamento diário (GD)?

• Processo contínuo para garantir que o trabalho esteja sendo feito
28 do modo certo e no tempo certo para que se possa alcançar o
sucesso do negócio conforme definido pela estratégia da empresa.
• É o acompanhamento cotidiano das ações, definidas de acordo com
o desdobramento da estratégia, para verificar se os resultados
esperados estão sendo atingidos e, caso negativo, sejam tomadas
as ações corretivas a tempo.
 Gerenciamento Diario

Permite
✓Que todos saibam claramente se o desempenho está bom ou ruim
29 em bases diárias, se necessário horárias, ou então semanais ou
mensais , se for o caso.
• Que todos em todos os níveis enxerguem rapidamente o desvio ou o
problema que impede que as metas sejam atingidas.
• Que todos, igualmente, sejam responsáveis por tomar as providências
necessárias para corrigir esses problemas rapidamente
Gerenciamento Diario

Fonte: Lean Institute (2021)

30
Gerenciamento Diario

Gestão Tradicional – sem

gerenciamento diario
Há uma demora para
implementar uma ação
corretiva a fim de fazer
retornar ao desempenho
esperado.

31
Gerenciamento Diario

gererenciamento diário
torna contínuo o
acompanhamento dos
resultados e reduz, assim, o
tempo para realizar as correções
e trazer o desempenho
novamente ao nível esperado,
com poucas perdas,

32
 Como Implementar
• Começar pelo processo de desdobramento da estratégia a
todos os níveis,
• Iniciar com a explicitação dos propósitos da empresa e o
“norte verdadeiro”,

Gerenciamento • A prioridades da empresa no futuro próximo (de 12 a 18

meses).
Diario
• Criar indicadores que deverão medir e orientar quais
resultados devem ser alcançados e o que fazer quando
algo sair fora do previsto.
• Todas as áreas da organização (produtivas,
administrativas, comerciais e de suporte) deverão montar
quadros para a gestão visual em local visível e de fácil
acesso, próximo ao local de trabalho, para permitir as
reuniões que serão realizadas diariamente, ou na
frequência necessária.
Gerenciamento Diario

Como são desdobrados os

indicadores para cada nível da
empresa.

34
Gerenciamento
Diario
• Deve ser desdobrado em
indicadores específicos no nível
macro, cascateando nos níveis
funcionais, nas células de
trabalho e para cada pessoa.
• Todos na empresa deverão
conhecer as prioridades e os
desafios para o sucesso pleno do
negócio
• Todos devem conhecer o que
será medido para que, de forma
proativa, surjam decisões que
permitam a correta entrega do
que fora planejado e possibilite o
engajamento de todos, cada um
no seu nível de responsabilidade.
35
 • A liderança, durante a reunião, deve atuar como um
“maestro”, sendo capaz de envolver adequadamente
todos os membros da equipe. O foco deverá ser na
avalição e comparação do planejado com o realizado.

• O líder deve saber perguntar, procurando ajudar a

esclarecer a situação com perguntas exploratórias “O que
Preenchimento aconteceu?” (sentir que o grupo tem um bom
entendimento da situação e passar a explorar as causas
e Reuniões raízes perguntando os porquês).

• O líder deve evitar fornecer as respostas ou sugerir,

mesmo que ele tenha uma boa ideia do que poderia ser
tentado, pois igualmente importante é desenvolver a
capacitação dos colaboradores.

36
 As discussões deverão estar concentradas nos pontos vermelhos e
na busca por contramedidas eficazes. E não procurar apontar os
culpados, eventuais responsáveis ou, então, gerar discussões
intermináveis, sem objetividade e foco.

Preenchimento
e Reuniões

A visualização deve ser simples para garantir a clareza,

foco e facilitar o entendimento de todos.
37
dentro da meta = verde, fora da meta = vermelho.
 dentro da meta = verde, fora da meta = vermelho.
• As discussões deverão estar concentradas nos pontos
vermelhos e na busca por contramedidas eficazes. E não
procurar apontar os culpados, eventuais responsáveis ou,
então, gerar discussões intermináveis, sem objetividade e foco.
• Todos são responsáveis para que os números estejam dentro do
previsto e para que os problemas sejam corrigido rapidamente.
• A visualização deve ser simples para garantir a clareza,
Reuniões foco e facilitar o entendimento de todos
. “Eu fiz o serviço certo, na quantidade certa e na hora certa?
“Como estão os resultados atuais comparados com os
resultados planejados?”
“Qual é o problema”;
“Por que houve desvio do planejado?”
“Qual foi a causa?”;
“Que tipos de melhorias são necessárias?”;
“Como pode ser a minha contribuição?”; 38
“Que tipo de ajuda será necessária?”. ”
 • Preenchido com base nos dados atualizados todos os dias
ou na frequência necessária,
• O time do departamento, área ou célula se reúne para
discutir os números que foram alcançados em comparação
ao que se esperava, ou se um determinado plano de ação
foi executado da forma prevista.

Reuniões • Reunião deve ser conduzida pela liderança da área de

acordo com os diferentes níveis da organização. (Diretor
com seus Gerentes, Supervisores e seus lideres..)
• A reunião deve ser rápida e objetiva (aproximadamente 30
minutos) com todos focados e concentrados para dar suas
contribuições em relação aos problemas revelados no
quadro e as lacunas que deverão ser trabalhadas através
de rápidos ciclos de PDCA.

39
Reuniões
Deve-se procurar criar um ambiente no qual esconder problemas
não faz sentido e não é aceitável ou mesmo possível
Expor os problemas, questionar e resolver eficazmente passa a ser
a maneira de trabalhar.
problemas acontecem o tempo todo e quanto mais tempo se gastar
para entendê-los e resolvê-los, maiores serão as consequências

40
 https://www.youtube.com/watch?v=IXLvLHrgg4g

Gestão
à Vista

41
• https://www.youtube.com/watch?v=AcaDiAITJ50

42
 A eficácia dos
controles Visuais
 Unidade Elementar(EU)
Uma organização eficiente
• UE: Trata-se da expressão mais
operacional de uma equipe de trabalho Princípios de gestão
autônoma. Comportamentos e
Conceitos e
técnicas atitudes
• Faz referencia a uma célula de trabalho que
tem autonomia suficiente para resolver os
problemas inerentes à sua missão e ao seu
perímetro de trabalho.

A Equipe
• Administra suas próprias normas
• Põe em evidência seus problemas e os resolve
• Capta as ideias de melhoria e as coloca em
prática, se possível
44
 O GERENCIAMENTO VISUAL DA A EQUIPE AUTÔNOMA
trilhar o caminho pelo sentido das coisas
QUEM SOMOS? Apresentar o ORGANOGRAMA DA EQUIPE

POR QUE EXISTIMOS? Elaborar junto com a equipe a CARTA DE

MISSÃO DO SETOR

O QUE FAZEMOS? Os processos são formalizados no SIPOC

Elaboração da MATRIZ DE COMPETÊNCIAS e do

O QUE SABEMOS? PLANO DE FORMAÇÃO
O GERENCIAMENTO VISUAL DA EQUIPE ATNÔMA

A satisfação do Cliente em Primeiro

Lugar!


O PROGRESSO A PARTIR DA VISÃO

Performance O progresso é construído a partir de uma visão de

(KPI Resultados)
(KPI Résultats) médio/longo prazo, considerando a estratégia da
Visão
Vision empresa.

Desenvolvimento
PSA
Excellence
e aplicação da
System
filosofia Lean

Hoje
Aujourd’hui Tempo
Temps
 O PROGRESSO A PARTIR DA VISÃO

Performance O progresso é construído a partir de uma visão de

(KPI Resultados)
(KPI Résultats) médio/longo prazo, considerando a estratégia da
Visão
Vision empresa.
Plano a 3-5 anos

Plano de Médio Prazo

Contrato
A partir desta visão, elabora-se o Contrato Anual
Desenvolvimento de Progresso, construído a partir do que se
PSA
planeja em termos de ruptura ano a ano.
Excellence
e aplicação da
System
filosofia Lean

Hoje
Aujourd’hui Tempo
Temps Contrato Anual de Objetivos
 A EQUIPE AUTÔNOMA E SUA CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Como contribuir todos juntos para os objetivos estratégicos da empresa

Sem VISÃO
CEO

Indivíduo

49
 A EQUIPE AUTÔNOMA E SUA CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Como contribuir todos juntos para os objetivos estratégicos da empresa

Sem VISÃO Com VISÃO

CEO

Indivíduo

50
 A EQUIPE AUTÔNOMA E SUA CONTRIBUIÇÃO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Como contribuir todos juntos para os objetivos estratégicos da empresa

A VISÃO + o processo de desdobramento

Sem VISÃO Com VISÃO permite unir as equipes
CEO

Indivíduo

51
 GERENCIAMENTO DO PROGRESSO: O CONTRATO DE OBJETIVOS

Documento comum e próprio a cada equipe

(Unidade Elementar), o Contrato de Objetivos
consiste no desdobramento da estratégia e
também:
❑Define a contribuição de cada equipe
❑Formaliza as prioridades anuais da equipe
❑Descreve as prioridades, indicadores de
Resultado / Processo e as ações estratégicas
para alcançar as ambições definidas

52
GERENCIAMENTO DO PROGRESSO: O CONTRATO DE OBJETIVOS
CONTRATO DIREÇÃO DE COMUNICAÇÃO 2018

Slogan do ano:

As rupturas de
Indicador e objetivo Parceiros
performance sobre os Ganho (R$) # Missão e atividades (5 "O quê" no máximo) # Ações priorizadas (15 COMOS no máximo) Piloto Contribuidores
(15% - 20% de progresso mínimo) relacionados
KPI da missão

53
DESDOBRAMENTO DOS CONTRATOS DE PROGRESSO

Metas
Ambição da Empresa
Contrato do Diretor

contrato
Gerentes Gerais
Processo
Bottom Up
Processo Top contrato
Gerentes
Down
Balanços,
contrato
Desdobramento Diagnósticos,
da estratégia Coordenadores …

contrato
Supervisão
 GERENCIAMENTO DO PROGRESSO

▪ POR MEIO DE REUNIÕES PRÉ-DEFINIDAS EM UMA “AGENDA-TIPO”

ANUAL, A “PILOTAGEM” DO CONTRATO DE OBJETIVOS É FEITA,
MENSALMENTE, PELO LÍDER E SUA EQUIPE.

▪ OS INDICADORES DE RESULTADO E DE PROCESSO SÃO ANALISADOS E, EM

CASO DE DESVIO, AÇÕES CORRETIVAS FARÃO PARTE DE UMA “LISTA DE
AÇÕES DE PROGRESSO (LAP)”
SÍNTESE: GERENCIAMENTO DO PROGRESSO

▪ Compreensão da missão da equipe

▪ Mapeamento dos processos prioritários
(entradas, saídas, exigências, fornecedores e,
principalmente, os clientes)
▪ Acompanhamento da subida em competência
de todos os membros da equipe
▪ Pilotagem dos processos de ruptura por meio
de KPIs (Key Performance Indicators), de
resultados e dos processos
O GERENCIAMENTO DIÁRIO

O GERENCIAMENTO DIÁRIO TEM POR OBJETIVO

ACOMPANHAR OS INDICADORES DE PROCESSO,
MANTENDO-OS SOB CONTROLE...

✓ ASSEGURANDO O CUMPRIMENTO DOS

PADRÕES → ZERO DEFEITO

✓ RESOLVENDO OS PROBLEMAS NO DIA A DIA E

APLICANDO MEDIDAS DE ERRADICAÇÃO →
RETORNO À ESTABILIDADE
 1. KPIs de Resultado TARIFOLD EXTRA
Opcional: Contentor extra para
(outputs) demais KPIs e/ou outros
Prioritariamente os críticos, que documentos importantes para a
encontram-se abaixo do animação
objetivo, para 1 1 1 1
acompanhamento
2 2 2 2
4. Matriz Resolução de
3 4 Problemas
Ferramenta que auxilia na
2. KPIs de Processo priorização do tratamento dos


(inputs) problemas



Processos que impactam
diretamente no resultado
esperado 3. PDCA
Espaço para os post-its diários ou
semanais, com plano de ação de
curto prazo
O GERENCIAMENTO DIÁRIO

Sempre que houver a necessidade de criar um

plano de ação, certificar-se de definir um grau de
prioridade e cadeia de ajuda para a ação prevista,
com o auxílio da matriz. Isto orientará os recursos
de forma mais eficiente.
 O RETORNO AO NOMINAL (DIÁRIO) X RUPTURA (PROGRESSO)

O Gerenciamento do PROGRESSO visa, após a estabilização, um novo nível de

performance do processo,que deve ser proposto em C.O. Ou seja, a RUPTURA.

Realizar atividades
de melhoria contínua
Valor Realizar atividades
de melhoria contínua
Novo objetivo
FERRAMENTAS
PES RESOLUÇÃO
DE PROBLEMAS-PDCA

objetivo

O Gerenciamento Diário visa o retorno do processo à sua situação normal

e à estabilização. Prioritariamente, APLIQUE OS STANDARDS / VRS e
ferramentas de RdP.
60
Tempo
 PERFORMANCE = PROCESSOS E RESULTADOS EM SINTONIA
• Situação ①
Processo Objetivo Resultado Objetivo
Processo e Resultado
estão ligados
e controlados.

semanas semanas

• Situação ②
Processo Objetivo Resultado Objetivo Processo e Resultado
estão ligados.
Mas há a necessidade de atuar
no processo, caso contrário,
o resultado irá estagnar.

semanas semanas
 PERFORMANCE = PROCESSOS E RESULTADOS EM SINTONIA
• Situação ③
Processo parcialmente
Processo Objetivo Resultado Objetivo relacionado
ao Resultado.
Há a necessiadde de atuar
em mais processos de impacto em
adição aos existentes

semanas semanas

• Situação ④

Processo não relacionado

Processo Objetivo Resultado Objetivo ao Resultado.
A equipe necessita entender e
atuar sobre os reais
Processos que impactem
o Resultado.

semanas semanas
 GERENCIAMENTO DIÁRIO
1. Selecione os KPIs de Resultado com
performance fora do objetivo, para 4. Matriz RdP
tratamento. X X X Matriz auxiliar para priorização das
X ações de tratamento dos desvios.
2 2 2 2
2. Existe STANDARD para os
processos? 3
Se não, crie-o. Se sim, qual o
conhecimento da equipe? É 3. PDCA
necessário treinamento? É Ações de curto prazo.
preciso fazer evoluir este
STANDARD?
COMPE-
SIPOC TÊNCIAS
AÇÃO


Lista de



5 Standards *
2. Após esgotarem as ações
relacionadas a STANDARD, checar 5. LAP
os Indicadores de Processo. Ações de médio e/ou longo prazo.
Quais entradas têm mais
impacto?
 Filosofia do Sucesso
Os fatores mais importantes para o sucesso são a paciência, o foco
em resultados de longo prazo, e não nos efeitos imediatos,
reinvestimento nas pessoas, no produto e na indústria e um
inexorável compromisso com a Qualidade.

Robert B. McCurry,
Ex-vice-presidente executivo, Toyota Motor Sales
65

https://www.youtube.com/watch?v=AcaDiAITJ50
66
67
68
69
 Entrada e Saídas para
fluxo visual de
processos

70
 Etapas decisivas no
desenvolvimento do
produto

71
72
 Exemplo de gestão
à vista

Escritório

73
Gestão à vista no chão de fábrica

74
Gestão à vista no chão de fábrica

75
 • ttps://www.youtube.com/watch?v=gomo1W5bAFM

COMO
IMPLEMENTAR
GESTÃO À VISTA!
Paola Tucunduva

76
Exemplo de A3

Fonte: Dennis (2010)

77
78
Quadro

79
 8 Motivos para 1. Confiabilidade pela transparência

implementar gestão à vista 2. Agilidade

3. Tempo
4. Tomada de decisão mais assertiva
5. Maior responsabilidade – ajuda deixar o
processo mais claro
80
6. Mitigar os riscos
7. Integração – mais autonomia, mais voz
8. Motivação: mais engajadas e
comprometidas com os resultados e
indicadores

Dashboard
• https://www.youtube.com/watch?v=_8LEesATlM4
 O que se pretende com o GD
• É o acompanhamento e execução da estratégia em todos
os níveis para garantir que os desvios apareçam
claramente e sejam atacados na fonte, o mais
rapidamente possível.

• Uma empresa que não faz o GD, ou seja, que não tem um
Conclusão método estruturado e contínuo para acompanhar
diariamente as ações e resultados previstos no plano
estratégico,
✓ não consegue detectar os problemas que surgem,
expô-los e resolve-los.
✓ não é capaz de corrigi-los, prejudicando os resultados
e não gerando o engajamento e envolvimento das
pessoas com a estratégia, e perdendo também a
oportunidade de gerar aprendizado para seus
colaboradores.
81
 O que se pretende com o GD

• Já uma empresa que utiliza o GD é capaz de enxergar logo

que os desvios ocorrem, consegue rapidamente iniciar a
solução de problemas para garantir os resultados esperados
Conclusão e revisitar as estratégias, mantendo vivo o engajamento e
desenvolvimento das pessoas que realizam o trabalho que
gera valor, sendo assim fonte de aprendizagem inesgotável
para a organização, e garantindo não apenas o desempenho
atual, como capacitando-se para enfrentar desafios futuros.
• O gerenciamento diário é um poderoso método para garantir
a execução eficaz da estratégia. Sem ele, o desdobramento
da estratégia, por mais sólidos que tenham sido os acordos
horizontais e verticais, assim como tenham sido corretas as
escolhas e definições dos indicadores, há grandes chances de
fracassar, pois problemas surgirão em sua implementação.

82
 • José Roberto Ferro é presidente do Lean
Institute Brasil (LIB) e vice chairman da
Lean Global Network (LGN).
• Robson Gouveia é gerente de projetos do
LIB, onde tem ajudado na transformação
Sobre os autores de várias empresas, inclusive auxiliando na
implementação do gerenciamento diário
que aprendeu na Alcoa.

83