Definição

1
PERGUNTAS A SEREM RESPONDIDAS :

1. Por que vale à pena gastar tempo e energia nesse projeto de melhoria
( OPEX ) ?

1. A descrição do projeto está documentada em um Contrato de Projeto e

aprovada pela organização ?

2. Quem é a equipe que irá trabalhar nesse projeto de melhoria ( OPEX ) ?

2
DEFINIR MEDIR ANALISAR MELHORAR CONTROLAR
3
Definição – Tópicos principais

Garantir que :

Estamos investindo o tempo e a energia da empresa no lugar certo

Estamos cobrindo os “assuntos quentes do momento”

Estamos alinhados com o “timing” desejado pela organização

A Alta Administração enxergue valor no tempo dedicado ao projeto

Estamos escolhendo projetos que agregam valor para o cliente

Estamos endereçando os problemas crônicos que não se resolvem no dia-a-dia da

operação

4
Por que esse projeto
é importante para a
empresa ?

5
Identificação de Projetos
A lista de potenciais projetos deve sair da necessidade real da empresa em melhorar o nível
atual de seus processos.

Nível Atual do Perpetuar as

Processo mudanças

Defeitos

- Aumento de Receita
- Diminuição de Custos Variáveis
- Diminuição de Custos Fixos
- Satisfação do Cliente
- Diminuição de Inventário
- Otimização de Ativos Fixos
Nível Atual do - Implementação de um novo ERP
O quê deve ser
Processo - Redução dos Riscos da Organização
melhorado?
Qual é a
oportunidade? Defeitos
Importante: um bom projeto Lean Seis Sigma deve
estar associado à meta / métrica de uma Organização/
Área para o período

6
Características de um bom projeto LSS
• Escopo do projeto permite que seja terminado no período de 04 a 06 meses .

• Eventos Kaizen podem ser conduzidos cedo no projeto para atacar os “Quick Wins”

• Execução do projeto tem um impacto significativo para a Organização (preferencialmente

financeiro);

• Solução e/ou implementação de difícil execução e/ou não óbvios para a Organização;

• Se possível relacionado às atividades do dia a dia (Gestão da Rotina) ou fazem parte dos
objetivos definidos para a função naquele ano;

• Ter um defeito claramente definido com uma métrica associada a ele;

• Potenciais ações a serem implementadas dentro das possibilidades e alinhada com a Visão
Estratégica da Organização;

• Pessoas a serem envolvidas dispostas e convencidas a negociarem parte do seu tempo para
ajudar no projeto

7
Identificando
Projetos
Desdobramento de Metas e Objetivos com
o auxílio do Sistema de Gestão

8
Sistema de Gestão

Metas Corporativas /
Metas Financeiras do
Negócio
Planejamento Estratégico
NÍVEL
METAS
ESTRATÉGICO
Balanced
Scorecard / QFD
Desdobramento
das Metas
Investimentos em Tecnologia

D Métricas Organizacionais
M L
NÍVEL E
+ Seis Sigma /
TÁTICO A
Lean / TOC /
A TPM
I N
C
PMI para Projetos de
Tecnologia
Plano de Controle

Procedimentos e Instruções de
NÍVEL Sistema Integrado de Gestão Trabalho da série de Normas ISO
da Rotina 9000 / ISO 14000
OPERACIONAL
ERP

Ferramentas de Controel

9
Definição de Projetos de Melhoria a partir do
Desdobramento das Metas

- Alinhar com as prioridades da empresa;

- O projeto não deve ser uma atividade a mais, mas deve, sim, ser uma
forma mais eficiente de cumprir com as metas da Organização;

- Metas mais complexas pedem mais que um projeto (projetos “guarda–

chuva“) – projetos típicos para Black Belts.

10
Gestão Por Processos Desdobramento de Métricas
Visão da Gestão da Empresa

FAZENDO O DESDOBRAMENTO

MÉTRICA ESTRATÉGICA
ESTRATÉGICO

MÉTRICA MÉTRICA MÉTRICA

TÁTICO GERENCIAL GERENCIAL GERENCIAL

OPERACIONAL MÉTRICA
OPERACIONAL
MÉTRICA
OPERACIONAL
MÉTRICA
OPERACIONAL

MÉTRICA MÉTRICA
OPERACIONAL OPERACIONAL

11
Identificando
Projetos
Desdobramento de Custos

12
6 sigma
v.
6 $igma
13
 FOCO NA OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS
Preço
Metas Financeiras Receita
de um Líder Volume

Mão de Obra
Receita Custo de
Manufatura Matéria Prima
Margem ( COGS )
Custos
Operacional Custos Fixos
( EBTIDA ) Pesquisa &
Ativos Desenvolvimento Mão de Obra

Despesas com Vendas, Vendas e Manufatura

Margem

-
Administrativas e Gerais
Operacional Custos Gerais e Admin
após Imposto

Margem Operacional
(EBTIDA ) Caixa
Imposto x Contas a receber
Valor Alíquota de imposto
Inventário

-
Econômico
Agregado Planta & Equipamento

-
Total de Ativos

Outros Ativos
Capital Investido
Caixa
x
-
Capital Contas a Pagar
Do
Investidor Custo do Capital Passivos Correntes Dívidas Correntes
Investido
Outros passivos correntes

14
Entendendo Como Gerenciar Custos
Contas Contábeis

Matéria Prima

Energia Elétrica

Vapor
Custos Variáveis
Embalagem
Receita
Custos que variam
de acordo com o Mão de Obra Direta
-
volume de produção
Custos ou do serviço ……
prestado
=
Materiais Indiretos
Resultado
Mão de Obra Indireta

Serviços de Manutenção
Custos Fixos
Consultorias

Custos que não

Certificações de Qualidade
variam de acordo
com o volume de
produção ou do Desenvolvimento de Produtos
serviço prestado
15
Entendendo Como Gerenciar Custos
Contas Contábeis Área 1 Área 2 Área n
Líder responsável
pelas análises e <responsável> <responsável> <responsável>

liderança das ações

sobre a CC
Matéria Prima

Energia Elétrica

Vapor
Custos Variáveis Membros da equipe:
Embalagem conhecem bem as áreas e
Receita podem auxiliar nas
Custos que variam
de acordo com o Mão de Obra Direta análises e implementar as
-
volume de produção ações em seus focos de
ou do serviço …… atuação
Custos
prestado
=
Materiais Indiretos
Resultado
Mão de Obra Indireta

Serviços de Manutenção
Custos Fixos
Consultorias

Custos que não

Certificações de Qualidade
variam de acordo
com o volume de
produção ou do Desenvolvimento de Produtos
serviço prestado 16
Redução dos Custos
Fixos

17
Oportunidade : gastos com material de escritório por funcionário por mês por departamento administrativo

Objetivo : R$ 40,00 por funcionário por mês

18
Oportunidade : gastos com contratos de terceiros por mês

Objetivo : R$ 250.000,00 por mês

19
 Oportunidade : compra de passagens aéreas

Objetivo : Aumentar de 35% para 80% o número de passagens compradas com

, ao menos , 7 dias de antecedência
20
Redução dos Custos
Variáveis

21
 Oportunidade : reduzir % de rechamadas no Call Center

Objetivo : Reduzir as rechamadas para 20% ao mês

22
Definição de Indicadores

23
 Definição
Indicadores dos Projetos Entendimento de Métricas
Internas & Externas

CTS’S CTS’S
<CRITICAL TO <CRITICAL TO
SATISFACTION> SATISFACTION>

RCN RCC
<REQUERIMENTOS CRÍTICOS <REQUERIMENTOS CRÍTICOS
DO NEGÓCIO> DO CLIENTE>

ENTENDENDO AS
ENTENDENDO AS
REAIS RN’s RC’s REAIS
NECESSIDADES
NECESSIDADES <RECLAMAÇÕES <RECLAMAÇÕES
DO NEGÓCIO> DOS CLIENTES>
DO CLIENTE
DO CLIENTE
EXTERNO!!
INTERNO!!

VOB VOC
<VOICE OF BUSINESS> <VOICE OF CUSTOMER>

NEGÓCIO CLIENTE

24
 Definição
Indicadores dos Projetos Entendimento de Métricas
Internas & Externas
O CTS para os clientes podem ser desdobramentos em alguns níveis:

CTS
Crítico para Satisfação do Cliente

CTQ CTD
Crítico para a Crítico para a Entrega
Qualidade

CTC CTX
Crítico para o Custo Crítico para o Meio
Ambiente/Segurança

25
 Definição
Indicadores dos Projetos Entendimento de Métricas
Internas & Externas

Os itens estratificados do CTS não são necessariamente preenchidos – dependerá de cada tipo
de projeto/ análise que está sendo executada. Mas é mandatório estruturar o formato do
desdobramento do CTS.

Exemplo:

CTS = o cliente espera que 100% das entregas sejam feitas de acordo com o contrato
estabelecido
CTQ = 100% dos produtos dentro das especificações
CTD = 100% das entregas feitas dentro do prazo esperado
CTC = 100% das notas fiscais com os valores acertados no contrato
CTX = 100% das embalagens serem retornáveis

26
Desdobramento em Indicadores

CTS Vamos desdobrar

Crítico para Satisfação do Cliente especificamente um
dos itens relacionados

CTQ CTD
Crítico para a Crítico para a Entrega
Qualidade

CTC CTX
Crítico para o Custo Crítico para o Meio
Ambiente/Segurança

27
Desdobramento em Indicadores

CTD
Crítico para a Entrega

Indicador 1 Indicador ...

Indicador 2

Para atingir o CTD, podemos trabalhar

com inúmeros indicadores... Neste
momento, olhamos o nosso escopo de
atuação e selecionamos em qual parte
iremos nos focar

28
Desdobramento em Indicadores

CTD
Crítico para a Entrega

Indicador 1 Indicador ...

Indicador 2

Sub-Indicador 1 Sub-Indicador ...

Se necessário, estratifique o
Sub-Indicador 2
indicador até o nível em que
realmente você atuará em seu
projeto

29
Desdobramento em Indicadores Exemplo

CTS
100% cumprimento dos
itens contratados

CTQ CTD
100% de produtos de 100% das entregas
acordo com a dentro do prazo
especificação acordado

CTC CTX
100% dos pedidos 100% das embalagens
dentro dos valores retornáveis
negociados

30
Desdobramento em Indicadores Exemplo

CTD
100% das entregas
dentro do prazo
acordado

Tempo de Tempo de
liberação de Análise de
material Tempo de Qualidade
trânsito

31
Desdobramento em Indicadores Exemplo

CTD
100% das entregas
dentro do prazo
acordado

Tempo de Tempo de
liberação de Análise de
material Tempo de Qualidade
trânsito

Tempo de Tempo entre uma filial

carregamento e outra

Tempo de separação Indicador do projeto: tempo

de separação de materiais,
quando estes estão em trânsito

32
Traduza a Necessidade dos Clientes em Indicadores

Faça o desdobramento dos indicadores de satisfação que focaremos neste treinamento para o
processo de colocação de pedidos de medicamentos, segundo as orientações passadas pelo
instrutor.

33
Estabelecimento de
Meta para o projeto

34
Definição de Meta

 Meta: resultado a ser alcançado

 Pensamos:

“Definir metas é fácil!”

Será que sabemos definir metas?

Para definirmos uma meta, precisamos calcular a

lacuna.

35
Definição de Lacuna

 Lacuna: Diferença entre a Situação Atual e o Benchmark

 Benchmark: É um valor de referência mundial do melhor

resultado já alcançado para o indicador

Tipos de Benchmark:

Interno Competitivo Funcional

Comparação interna Comparação com os Comparação entre

entre diferentes concorrentes mesmas funções de
unidades, áreas etc. ambientes diferentes

36
Definição de Meta
 Valor da Meta = Situação atual ± (% de redução x
Lacuna)

Meta = Objetivo Gerencial + Valor + Prazo

 Se a direção do indicador é no sentido de “Aumentar”

 Valor da Meta = Situação atual (Média) + (% de redução x Lacuna)

 Se a direção do indicador é no sentido de “Reduzir”

 Valor da Meta = Situação atual (Média) - (% de redução x Lacuna)

37
Exemplos – Supply Chain - Compras

Média dos dados históricos: 4,7

Benchmark externo: 1,5
% da Lacuna a ser atingida: 70%

Lacuna:
(Média atual – Benchmark)
4,7 – 1,5 = 3,2
Meta:
% de Redução:
Média – (Lacuna x % Lacuna)
(Média atual – Meta) / Média atual
4,7 – ( 3,2 x 70%) = 2,5
(4,7 – 2,5) / 4,7 = 47%

38
Exemplos – Supply Chain - Compras
Evolução dos Custos com Juros e Multas provenientes de Atraso de Fornecedores
6 Variable
5,6
5,5 R$(100.000)
Média
5,1
5,0 4,9 Meta
5
4,5
4,6
Bechmark
Lacuna:
Média = 4,7
4,1 4,1
(Média atual –
R$ (100.000)

3,9
4 3,8
Benchmark)
3 4,7 – 1,5 = 3,2
Meta = 2,4

2
Benchmark (externo):
Benchmark = 1,5 1,5/mês
1
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Meses

Meta é um % da lacuna a ser alcançado (um desafio).

Ex.: Reduzir em 47% os juros e multas provenientes do atraso de pagamento dos

fornecedores, passando de 4,7 (média de janeiro a dezembro) para 2,5 até dezembro.
Meta = 4,7 – (3,2*0,70)  Meta: R$ 2,5 (redução de 47% da média atual)

39
METAS SMART

S
e pecíficas: Definir claramente o que deve ser atingido

Mensurável Identificar métricas/ padrões esperados a serem

alcançados

Atingível: Meta é ambiciosa, mas atingível. Use sempre que

possível referências históricas/ dados passados

Resultado Identificar claramente os resultados esperados para o

Negócio

Tempo: Estabelecer claramente o prazo a ser cumprido.

Lembre-se: nem tudo pode ficar para o dia 31/12

40
UM BOM EXEMPLO DE USO DA META SMART

“As áreas comercial e financeira devem aumentar em 10% o nível de recuperação

de receita nas contas da região oeste da cidade do Rio de Janeiro até o 31 de
setembro de 2013.”

S = reduzir o número de notas fiscais emitidas incorretamente

M = % de notas de débito ou crédito emitidas para corrigir notas fiscais incorretas
A = reduzir para 1% o atual índice que se encontra em cerca de 3,8%
R = melhorar o fluxo de caixa da empresa e reduzir insatisfação dos clientes
T = até 31 de setembro de 2015

41
Análise de Indicadores Estudo de Caso:
Colocação de Pedidos
Para os indicadores definidos, qual é o índice de maturidade de cada um deles?
Qual meta de melhoria pode ser proposta?

Indicador Meta de Melhoria

1.

2.

42
Papo do Elevador

43
Papo do Elevador Exercício

Pense no processo da simulação dos pedidos. Com base em todos os conceitos trabalhado
até o momento:

- Impacto no EBTIDA da organização

- Desdobramento de Métricas Organizacionais
- Análise do Mapa de Cadeia de Valor

Utilizando a técnica do Elevator Speech (ou One Minute Speech), prepare uma apresentação
de 1 minuto sobre seu projeto, enfatizando:

- Necessidade e motivação da realização do projeto

- Benefícios para a Organização
- Recursos necessários

44
Escopo do Projeto

45
 Escopo
Escopo do Projeto Matriz “Dentro e Fora”

Fora Dentro Fora

<elementos que <elementos que farão parte do projeto> <elementos que
não farão parte do <podem envolver fatores limitantes ou barreiras> não farão parte do
projeto> projeto>
<podem envolver <podem envolver
fatores limitantes fatores limitantes
ou barreiras> ou barreiras>

Utilize amplamente esta ferramenta para melhor

dimensionar o seu projeto Lean Seis Sigma

46
SIPOC

47
Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC

Ferramenta que auxilia no desenvolvimento e elaboração de uma seqüência lógica de ações com foco
no cliente.
Utilize o conceito do SIPOC para lhe ajudar no desenvolvimento de cada etapa do processo e do seu
mapa de processo de alto nível

Função

Requerimentos Requerimentos

S I P O C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

Fronteira

Fluxo de Elaboração

48
Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC

- Fornecedor: Para quem a ação proporciona a entrada do processo?

- Entrada: Entrada/Informação/Material Necessário para realizar a ação

- Etapas do Processo: Atividades principais de um processo específico. Deve

conter uma palavra de ação (verbo). Exemplo: Entrar, verificar, organizar

- Saída: Resultado do seu processo

- Cliente: O que é crítico para o cliente externo? Identificar os CTQ`s e os clientes

49
Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC

Função

Requerimentos Requerimentos

S I P O C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

Fronteira
Importante: o “P”,
que indica o processo
macro, será detalhado
na seqüência através
do mapeamento do
fluxo de processo

50
Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC

Função

Requerimentos Requerimentos

S I P O C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

Fronteira
Importante: o “O”,
deve ser sempre
relacionado aos
defeitos/ problemas
que estão sendo
atacados no projeto
LSS

51
Etapas Chave do Processo Mapa de Processo de Alto Nível
SIPOC

Função

Requerimentos Requerimentos

S I P O C
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes

Fronteira

Importante: o “I”, deve ser sempre relacionado às causas

dos defeitos que estamos atacando. Essas “entradas” serão
melhor trabalhadas/ detalhadas utilizando ferramentas
como FTA e “5 Porquês”

52
Etapas Chave do Processo Exercício
SIPOC

Elabore o SIPOC do processo de colocação dos pedidos de compra.

S I P O C

53
Formação de
Equipes (A.R.M.I.)

54
 Matriz ARMI
Formação de Equipes

CÓD. NOME POSIÇÃO NA EMPRESA DEFINIÇÃO MEDIÇÃO ANÁLISE MELHORIA CONTROLE

A – APROVADOR: PESSOA RESPONSÁVEL POR PROVER RECURSOS E APROVAÇÕES DURANTE O PROJETO – É O CHAMPION,
MBB E O COMITÊ SEIS SIGMA.

R – RECURSO: PESSOA RESPONSÁVEL POR PROVER RECURSOS NO PROJETO. PARTICIPA COM ATIVIDADES ESPORÁDICAS E
É CHAMADO PELO LÍDER (GB E/OU BB) QUANDO NECESSÁRIO.

M – MEMBRO: PESSOA QUE PARTICIPA ATIVAMENTE DO PROJETO, EM REUNIÕES, TOMADAS DE DECISÕES, ANÁLISES E
ETC. SEU TEMPO ESTÁ MAIS DEDICADO AO PROJETO QUE O RECURSO.

I – INFORMADO: PESSOA QUE NÃO PARTICIPA INTENSAMENTE DO PROJETO, MAS QUE PODE SER INFLUENCIADA/
AFETADA PELAS AÇÕES TOMADAS NO PROJETO.

55
Avaliação Financeira
do Projeto

56
REVISOR

- A empresa deve nomear um revisor oficial dos impactos financeiros dos projetos,
normalmente relacionado à área financeira ou controladoria da empresa;
- Este revisor (chamado também de aprovador financeiro) tem a missão de zelar pelas
informações e números reportados, refletindo com máxima veracidade e precisão os
valores;

O PROCESSO

- Ao final de cada etapa do DMAIC, ou pelo menos nas fases de Definição, Melhoria e
Controle a avaliação financeira deve ser feita (desde o racional de cálculo até os valores
reportados);
- Além disso, após o período de 12 meses após a implementação das melhorias (início
da fase de controle), o aprovador financeiro deve computar os ganhos reais alcançados
pelo projeto.

57
O PROCESSO

Observe como são os cronogramas e etapas de revisão no andamento de um projeto Seis

Sigma:

D M A I C
3 MESES (SE COMPROVADA A
EFICIÊNCIA DO CONTROLE, O
REVISÃO TÉCNICA SIM SIM SIM SIM SIM PROJETO PODE SER
CONSIDERADO CONCLUÍDO NO
ASPECTO TÉCNICO E
METODOLÓGICO)

12 MESES
(PROJETO
REVISÃO CONCLUÍDO DO
FINANCEIRA SIM SIM SIM PONTO DE VISTA
FINANCEIRO APÓS
COMPUTAR 12
MESES DE GANHO
FINANCEIRO)

AÇÕES
58
Características da Avaliação Financeira

- Benefício do projeto medido pelo período de um ano;

- Benefício validado pela área financeira / controladoria;

- Tão importante quanto o total do benefício é a classificação deste benefício, assim como o seu
impacto nos números da empresa;

- Mesmo após o término do projeto deve-se acompanhar o benefício para garantir que ocorrerá
como previsto.

59
$eis $igma - Tipos de Benefícios Financeiros

Em geral, estes são os tipos de classificação dos benefícios financeiros:

- Redução de Custo Fixo ( Cost Saving );

- Redução de Custo Variável ( Cost Savings );
- Fluxo de Caixa ( Free Cash Flow );
- Aumento de Receita ( Incremental Revenue );
- Aumento da Margem ( Incremental Margin );
- Custo evitado ( Cost Avoidance );
- Aumento de Produtividade ( Incremental Productivity ).

60
Cronograma
de Projeto

61
Dicas para Elaboração do Cronograma

 Elaborar um cronograma considerando todas as atividades de cada etapa do método

DMAIC;

 Este cronograma deve ser atualizado sempre que necessário;

 Ao planejar, avalie possíveis ausências da unidade;

 Leve em consideração o tempo de dedicação e a necessidade de possível coleta de

dados;

 O cronograma tem que ser planejado de acordo com o prazo final do projeto;

 Lembre-se que, em caso de atraso, o prazo final de entrega do projeto não se altera.

62
Exemplo de Cronograma:
Atividades P/R S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13

D Previsto
1.1 Definição do problema
E
Realizado
F
I Previsto
1.2 Levantamento do histórico do
N
problema, definição da lacuna e meta Realizado
I
Previsto
R 1.3 Avaliação financeira
Realizado

Previsto
1.4 Definição da equipe do projeto
Realizado

Previsto
1.5 Definição do cronograma de
trabalho Realizado

....
C Previsto
5.3 Transmissão dos Novos Padrões
O
N a Todos os Envolvidos Realizado

T Previsto
R 5.4 Implementar plano de
O monitoramento da performance Realizado

Planejado (Preto)
Atrasado (Vermelho)
Em desenvolvimento (Amarelo)
Concluído (Verde)
63
Contrato
de Projeto

64
Contrato de Projeto Elementos para Preenchimento
Arquivo – Gestão de Projetos Lean six Sigma

Parte I:

- Cabeçalho,
- Descrição do Problema,
- Histórico do Problema,
- Definição da Meta,
- Descrição do KPI do Projeto

Parte II:

- Inclui / Exclui,
- Restrições e Suposições,
- Equipe de Trabalho

Parte III:

- Requisitos do Cliente,
- Contribuições para o Negócio
- Impacto Financeiro
- Formalização das Aprovações

65
Contrato de Projeto Elementos para Preenchimento
Parte I

É uma descrição do problema a ser

solucionado ou do aprimoramento a ser
buscado, em vista de alguma
oportunidade vislumbrada pela empresa.
A declaração do problema deve:
- Ser descrita de modo claro e livre de
ambigüidades
- Descrever a situação atual associada ao
problema ou oportunidade e as
tendências verificadas (apresentar
gráficos quando possível)
- Ser expressa em termos mensuráveis,
por uso de métricas apropriadas.
- Explicitar o que a empresa está
perdendo e/ou o que pode ganhar.
- Incluir informações sobre o grau de
prioridade do projeto para a empresa
(ordem recebida na Matriz de Priorização
para seleção de Projetos Lean Six Sigma
- Estar livre de expressões que possam
indicar causas ou culpados para o
problema.

Descrição da meta do projeto, constituída por:

Trazer índices (internos e/ ou externos - Objetivo gerencial (associado ao problema ou

que mostrem dados preliminares do oportunidade),
tamanho do problema a ser estudado no - Valor e Descrever o indicador chave do processo
projeto Lean Seis Sigma
- Prazo. a ser estudado no projeto

66
Contrato de Projeto Elementos para Preenchimento
Parte II
Limites do projeto dentro dos quais a equipe deverá
trabalhar, como os tipos de produtos incluídos no
projeto e possíveis atividades que a equipe não poderá Utilize os resultados da Matriz DENTRO E FORA para
mudar; além de restrições de orçamento e de outros alimentar esta linha do contrato de projeto
recursos.

Utilize os resultados das ferramentas para construção

de equipes para fechar a Equipe de Trabalho do projeto

67
Contrato de Projeto Elementos para Preenchimento
Parte III

É uma forma de se colocar os CTQ’s (Critical to Quality) dos clientes.

Pode-se tomar essa informação do desdobramento de metas, ou SIPOC.
Colocar como a Organização se beneficiará com o projeto Seis Sigma. Aqui
vale a pena descrever os benefícios e colocar um pouco do racional para
se chegar no valor final. Se os ganhos forem qualitativos, colocá-los e
descrevê-los também.

Valores anualizados. Ressaltar para a controladoria o racional/ memorial

de cálculo do benefício. Formalização das aprovações. Garante que os gestores e patrocinadores
do projeto estão alinhados com as iniciativas e idéias colocadas.

68
 Objetivo Principais Atividades Principais Ferramentas Perguntas - Chave
Fases
0
• Definir um projeto Seis Sigma
• Justificar perante a Organização o
porquê de fazer o projeto • VOC / VOB
• Por que este projeto é
importante para a
Definição relacionado a uma métrica / KPI • Montar o Contrato do Projeto • Histórico de variação da métrica / KPI ao Organização?
1a2 da Organização • Pegar a aprovação do Patrocinador e do longo do tempo • Quem são os membros
semanas • Ganhar a a provação da MBB/ BB • Contrato do Projeto da equipe ?
Organização para a execução • Estabelecer a equipe do Projeto • Existem possíveis
• SIPOC
do projeto • Revisar potenciais ganhos financeiros restrições ou
• Mapa Macro do Processo
• Estabelecer ganhos,inclusive do projeto dificuldades ?
financeiros, para a organização • Quick Win Opportunities
• Há ganho financeiro ?

• Identificar a(s) saída(s) do • Primeira reunião da equipe • Mapa do Processo - Análise da • Quais são as saídas do
Processo(Y’s) • Definir a(s) saída(s) do Processo processo (Y’s ) ? O
Medição • Espinha de Peixe cadeia de valor *
• Listar potenciais fontes de (Y’s) Sistema de Medição foi
1a2 variação ( potenciais X’s ) • Validar o Sistema de Medição
• Matriz Causa & Efeito - Análise do validado?
meses • Validar o Sistema de Medição • Criar uma lista de 20-30 Potenciais • Matriz Esforço x Impacto Takt Time * • Os dados já existem ou
( MSA ) X’s ( potenciais fontes de variação ) • Estatística Básica - Análise de Fluxo serão coletados ?
• Identificar a Capabilidade ( s ) • Criar um banco de dados contendo • Histograma do Processo * • Quais os potenciais X’s?
e DPMO iniciais informações sobre os X’s e Y’s • Pareto - MSA • Qual o s e o DPMO
• Realizar as primeiras análises • Gráfico de Tendência iniciais ?
estatísticas sobre o Y
• Estabelecer os X’s óbvios – Quick Win • Pareto - FMEA • Há alguma fonte de
• Encontrar os poucos X’s vitais Opportunities • Box Plot - Benchmarking variação ( X’s )
Análise que deverão ser atacados para • Diagrama de Dispersão identificada sem
• Validar quais X’s têm influência sobre
2a4 reduzir a probabilidade do os Y’s ( graficamente ) • Análise Multi – Vari necessidades de
semanas processo gerar defeitos • Validar quais X’s têm influência sobre • Teste Chi Quadrado validação – Quick
• Encontrar os poucos X’s vitais os Y’s ( estatisticamente ) Win?
que afetam significativamente • Análise de Regressão
• Validar quais X’s têm influência sobre • Quais são as
a variação do processo • ANOVA
os Y’s ( análise de risco ) principais fontes de
• Teste de Hipótese variação do Processo
?
• Plano de Ação - Evento Kaizen* • Quais as ações tomadas
• Tomar as ações sobre o • Montar o Plano de Ação
•
• Diagrama de Afinidade - 5S * para melhorar o
Melhoria processo Validar as ações com o Patrocinador
• Buscar recursos e ajuda para ações • DOE - TPM * processo?
1a2 • Confirmar que o processo
• Benchmarking - Análise da • Qual o benefício previsto
• Validar benefícios financeiros com a
meses melhorou
área Financeira • FMEA cadeia de valor * do projeto? Foi validado
• Validar os benefícios para a
• Montar o novo Mapa de Processo sem • Análise de Regressão - Supermercado * com Finanças?
Organização
atividades que não agregam valor • Experimentação / Piloto - Kanban * • Qual o novo s e DPMO?
• Recalcular s e DPMO • Qual o novo Mapa do
- JIT* Processo ?
• Estabelecer os Controles • Montar o Business Process • O que está sendo
para manter as melhorias Management • Normas e Procedimentos - TPM * feito para garantir
Controle feitas no processo • Estabelecer os controles • Auditoria - 5S* que as melhorias
• Passar para o dono do • Validar com a equipe se há • Business Process Management vão se manter ao
2a4 - PokaYoke*
necessidade de ações adicionais longo do tempo ?
semanas
processo a responsabilidade • Plano de Controle - Visual Aids *
por monitorar o processo ao • Realizar alterações nos • Quais os próximos
procedimentos e instruções de
• CEP - Procedimento
longo do tempo projetos a serem
trabalho Padrão de desenvolvidos ?
• Formalizar o término do projeto trabalho*

69
* FERRAMENTAS TÍPICAS - LEAN MANUFACTURING Seta – Desenvolvimento Gerencial – Revisão : Janeiro 2012 www.setadg.com.br
 Temas para
Projetos Lean Six
Sigma
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 Projetos em Operações

 Aumentar Eficiência Operacional dos Equipamentos ( OEE )

 Redução de Tempo de Set –up em equipamento
 Redução de gastos com insumos indiretos ( p.ex . Energia elétrica )
 Redução de Custo de matéria prima direta
 Redução de gastos com hora extra não programada
 Redução do ciclo de tempo para fabricação ( lead time )
 Projetos de gastos com manutenção sem comprometer equipamentos
 Redução de perdas devido à descontinuidade de produto ( phase out )
 Redução de gastos – M.R.O ( Maintenance , Repair & Operations )
 Redução de produtos rejeitados por estarem for a de especificação
 Produção de lotes pequenos
 Redução de contaminação em matéria prima
 Aumento de produtividade sem investimento
71
 Projetos em Vendas / Marketing
 Redução do Ciclo de Tempo para a Prospecção Comercial ( transformar um “deal” em
uma Venda )

 Recuperação de clientes perdidos

 Kanban com clientes e grandes contratos ( forecast )

 Crescimento em clientes pequenos ( Small Business )

 Web Sales

 Precificação e Gestão da Margem

 Introdução de novos Produtos

 Redução de Impostos

72
 Projetos em Supply Chain / Fornecedores

 Redução de Gastos com Frete / Transporte

 Redução de Inventário – WIP
 Redução de Inventário de Produto Final Acabado / WIP
 Redução de Lead Time de entrega
 Redução de gastos com armazenagem
 Melhoria no atendimento da Produção – Matéria Prima
 Projetos de redução de custo em parceria com fornecedor
 Redução de gastos com Contratos de Terceiros
 Redução de perdas por manuseio inadequado
 Redução de fraudes / roubo / gastos com seguro
 Redução de gastos com importação / exportação
 Carga consolidada
 Redução de gastos com frota
73
 Projetos em Finança / RH / IT
 Reduzir ciclo de tempo para entrega dos relatórios contábeis
 Reduzir a inadimplência
 Reduzir ciclo de tempo para análise de crédito
 Atender requisitos da SOX
 Prevenção de perdas cambiais
 Reduzir gastos com empréstimos
 Redução de gastos com Programa de Trainees
 Melhoria no nível dos Treinamentos
 Aumentar a taxa de posições de executivo ocupada pelo pessoal da empresa
 Home office
 Redução de gastos com Saúde
 Processo de Priorização de Projetos de IT
 Redução do ciclo de tempo para implementação de projetos
 Redução de gastos com infra estrutura / telefonia / informática
 Projetos de atendimento a cliente / SAC / Call center
74
Simulação:
Colocação de Pedidos

Em grupo realizar as atividades das páginas 4 a 7 .

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