Gestão de Perdas v00

Parceira da EMBASA
GESTÃO DE PERDAS: inovando à busca de resultados.
Jornada Técnica Embasa – outubro de 2018
Bággio, Mário Augusto

Consultor e Mentor - WaterDB Soluções em Saneamento
SUMÁRIO
1. AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E AS ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DE

PERDAS: CONCEITOS E FUNDAMENTOS
2. CONCEPÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO DE SANEAMENTO: OS PROCESSOS
DOS SISTEMAS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA E DOS SISTEMAS COMERCIAIS
3. CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE PERDAS DE ÁGUA:
1. AS PERDAS REAIS
2. AS PERDAS APARENTES
4. AS PERDAS REAIS E APARENTES, SOB A ÓTICA DA IWA, VIA BALANÇO
HÍDRICO TOP x DOWN E BOTTOM x UP
5. MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO DAS PERDAS, PARTINDO DOS BALANÇOS
HÍDRICOS
6. A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DETERMINANDO FOCO NO COMBATE ÀS
PERDAS: O MAPA ESTRATÉGICO E O BSC DA ORGANIZAÇÃO
7. FORMULANDO A ESTRATÉGIA DE COMBATE ÀS PERDAS, A PARTIR DA
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, CONSUBSTANCIADA EM SEIS PROCESSOS:
1. Processos 1 a 6;
8. A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA FORMULADA;
1. Os 03 Processos;
9. ESTUDO DE CASO;
10. CONCLUSÃO;
11. ENCERRAMENTO. 3
Outubro de 2018
4
Agradecimentos
À EMBASA pela honrosa oportunidade

Pacto Global – Visão mundial
Sustentabilidade segundo FNQ*
Social
Sustenta-
bilidade
Ambiental Econômica
* FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

Unidade Temática 1 – ESTRATÉGIAS: CONCEITOS E
FUNDAMENTOS
ci a m en to
o x Geren
G es tã
9
Gestão
A palavra Gestão, segundo Luft,

define-se como “ação ou efeito
de gerir; gerência;
ADMINISTRAÇÃO”. Vem do
Latim gerir que significa
administrar, gerenciar,
coordenar. Analisando a
significação da palavra gestão
podemos fazer uma correlação à
palavra administração: do latim
ad (direção, tendência para algo)
e minister (pessoas), e designa o
desempenho de tarefas de
direção dos assuntos de um
grupo.
O que significa Gestão?
Segundo a Wikipedia, a
administração, também chamada
gerenciamento (português brasileiro) ou
gestão (português europeu) de empresas,
supõe a existência de uma
instituição a ser administrada ou
gerida, ou seja, uma Entidade Social
de pessoas e recursos que se
relacionem num determinado
ambiente, físico ou não, orientadas
para um objetivo comum,
estabelecido pela empresa.
Empresa, aqui significa o
empreendimento, os esforços
humanos organizados, feitos em
comum, com um fim específico, um
objetivo. As instituições (empresas)
podem ser públicas, sociedades de
economia mista ou privadas, com
ou sem fins lucrativos.
Gerenciamento é resolver
problemas; é bater metas
Problemas são resultados

indesejáveis, necessitando
de método para solução (o PDCA)
12
13
Contextualização das respostas,
segundo a FNQ
• Estratégia: Caminho escolhido para concentrar esforços com
o objetivo de tornar real a visão da organização;
• Formulação da Estratégia: enfatiza a análise do mercado de
atuação e do macroambiente;
• Execução da Estratégia: examina o processo de
implementação da Estratégia, incluindo a definição de
indicadores, o desdobramento das metas e planos para as
áreas da organização e o acompanhamento dos ambientes
internos e externos.
MEG - Modelo de Excelência na Gestão: correlação
entre Fundamentos e os Critérios
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

Critério 2 - Estratégias e Planos
Contempla:
• Processo de formulação das

estratégias
• Análise do setor de atuação e do
macroambiente
• Processo de implementação das

estratégias (Execução)
• Indicadores, metas,
desdobramento e comunicação de
planos, orçamento.
Unidade Temática 2 – CONCEPÇÃO DE UMA
ORGANIZAÇÃO DE SANEAMENTO: OS
PROCESSOS DOS SISTEMAS DE ABASTECIMENTO
DE ÁGUA E DOS SISTEMAS COMERCIAIS
Gestão por Processos F
Q oc
Conceitos básicos - Processos ua o
l i d da
e ad
Requisitos Requisitos
Fornecedores PROCESSO Clientes
Feedback Feedback
Processos principais do Processos de apoio:

negócio: agregam valor apóiam ou suportam os
diretamente aos processos do negócio e
clientes da organização a si mesmos
Foc
Processos Críticos e de Apoio CO o do
NT
E d ROL
PE e
RD Principal
Processo
AS
Tratamento de Esgotos
Produção de Água Marketing
Operacional
(Comercial)
Gestão de Prod. Adução e Oper. Relac. Oper.
Intercepta Trat. de Destinação
Recursos Água Entrega da com da
ção Esgotos Final
Hídricos Tratada Distrib. Cliente Coleta
Processos de Apoio
Manutenção Gestão de
Informática Suprimentos
Estratégica Empreendim.
Captação de
Controle de Gestão Patrimônio Recursos e
Qualidade Ambiental
Mercados
Engenharia da Desenvolv. Planejamento e
Operação Tecnológico Organização Contabilidade
Marketing Recursos
Auditoria
Operacional Humanos e Controladoria
Qualidade
Comunicação
Marketing Serviços
Estratégico Financeiro
Jurídico Administrativos
Gestão Funcional x Gestão por
Processos
Unidade de Negócio
Função A Função B Função C
Processo
Cliente
de negócio
Funções Funções Funções

Gestão Funcional x Gestão por
Processos
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES - GPD
DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIAS
IMPLEMENTAÇÃO
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO
MÉTODO A
META META META
MEDIDAS MEDIDAS MEDIDAS
MÉTODO B
GPD:
META META META
Gerenciamento
pelas Diretrizes
LEGENDA:
DESDOBRAMENTO
ORIENTAÇÃO DIRETRIZ = META + MEDIDAS PRIOORITÁRIAS
ANÁLISE
GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA - GRTD (Baixa Gestão)
CONCEITOS
OBJETIVOS
ETAPAS
Fluxo das mudanças
Organização da rotina da equipe
MLE
MLEA MLEP
UGB CA UGB UGB Plan

UGB Pres
Vaz Macro CAVaz
UGB Distr UGB Man
UGB COD
Menor célula organizacional
A SABESP das Operações, que GERA VALOR ao CLIENTE
Fonte: SABESP ML
Unidade Temática 3 – CONCEITOS FUNDAMENTAIS
SOBRE PERDAS DE ÁGUA e Unidade Temática 4 -
MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO DAS PERDAS,
PARTINDO DO BALANÇO HÍDRICO
Conceitos sobre
Perdas
Fonte: Tardelli
Sistema de Abastecimento de Água
Processo e Setorização
Torre
Setor Zona Alta
Baixa
Setor Zona Alta
Bomba
Represa Rede de
Distribuição
Reservatório
Adutora
Torre
Captação
Estação de Reservatório Bomba

Tratamento de
Água - ETA
Setor Zona Alta
Setor Zona Baixa
Rede de
Distribuição
Foco: Rede de Distribuição
Redes de Distribuição de Água
Subdivisões Operacionais
Válvulas Redutoras de Pressão – Subdivisão Piezométrica
Boosters – Subdivisão Piezométrica
Distritos de Medição e Controle – Subdivisão Operacional

Subdivisão do setor em áreas menores (Distritos de Medição e Controle - DMC)
é a melhor forma de fazer a gestão das perdas (entre 1.500 e 3.000 ligações)
PERCEPÇÃO DE CAUSA x EFEITO
Se o porte da área controlada

for compatível, uma VRP ou
um booster pode se constituir
em um DMC
20 mandamentos
do Tardelli
31
1. SEM MEDIR NÃO HÁ O QUE CONTROLAR 10. TUBULAÇÕES E EQUIPAMENTOS ENVELHECEM; RENOVAR É
PRECISO, SÓ MANUTENÇÃO CORRETIVA NÃO É PRECISO
2. ENGENHARIA DA OPERAÇÃO SEM DADOS E (“ENXUGAR GELO”)
INFORMAÇÕES É BRUXARIA, SEM DIAGNÓSTICO É
LOTERIA 11. CONTROLE DE PERDAS EM GRANDES ÁREAS GERA GRANDES
DÚVIDAS: DIVIDIR, MODULAR E MODELAR É GANHAR
3. INDICADOR COM DADOS DE ENTRADA "FURADOS"
INDICA CABEÇADAS À VISTA 12. HIDRÔMETRO VELHO NA REDE MEDE MAL; MEDIR "BEM" É
DIFERENTE DE MEDIR "A MAIS"
4. MATERIAL "DE PRIMEIRA" COM MÃO DE OBRA "DE
SEGUNDA" DÁ RESULTADO "DE TERCEIRA" 13. SE DEIXAR ROUBAR ÁGUA, CADA VEZ MAIS SERÁ ROUBADO
5. MÃO DE OBRA "DE PRIMEIRA" COM MATERIAL "DE 14. AÇÕES OPERACIONAIS SEM PLANEJAMENTO, TÉCNICA E
SEGUNDA" NÃO FAZ MILAGRE RESPONSABILIDADE TAMBÉM DÃO CERTO...ATÉ A HORA EM
QUE COMEÇAM A DAR ERRADO!
6. EQUIPAMENTO SOFISTICADO NA MÃO DE TÉCNICO
DESPREPARADO É JOGAR DINHEIRO FORA 15. "CÍRCULO VIRTUOSO" É EXECUTAR BEM O QUE FOI
PLANEJADO E AVALIAR; "CÍRCULO VICIOSO" É NÃO PLANEJAR
7. NA GESTÃO DA PRESSÃO, CADA MCA REDUZIDO VALE A E EXECUTAR, EXECUTAR, EXECUTAR...
PENA; PRESSÃO ALTA "MATA"
16. FAZER BEM-FEITO É MAIS BARATO A LONGO PRAZO
8. SER PASSIVO NA BUSCA E CORREÇÃO DOS VAZAMENTOS
ACARRETA UM "PASSIVO" NAS CONTAS DA EMPRESA 17. SEM ENVOLVIMENTO E COMPROMISSO DAS EQUIPES E
GERÊNCIAS NÃO HÁ EXCELÊNCIA OPERACIONAL
9. AGILIDADE NO REPARO DE VAZAMENTOS, SEM
QUALIDADE, É INUTILIDADE 18. SEM PERSISTIR NÃO HÁ COMO DIMINUIR (E DEPOIS MANTER)
32
Perdas na Distribuição de Água
Perdas = Perdas Reais + Perdas Aparentes
Perdas Reais Perdas Aparentes
São perdas físicas de água São perdas não-físicas,

decorrentes de vazamentos decorrentes de submedição
na rede de distribuição e nos hidrômetros, fraudes e
extravasamentos em falhas do cadastro comercial
reservatórios (perdas comerciais)
IMPORTANTE
IMPORTANTE
ESTE TIPO DE PERDA A ÁGUA É CONSUMIDA,
IMPACTA A PORÉM NÃO É FATURADA
DISPONIBILIDADE DE PELA EMPRESA DE
RECURSOS HÍDRICOS SANEAMENTO
SUPERFICIAIS E OS CUSTOS
DE PRODUÇÃO E
DISTRIBUIÇÃO DE ÁGUA
TRATADA
PROVOCAÇÕES
Qual o INDICADOR DE PERDAS PERDA EM %

usado por sua empresa? PERDA EM L/LIG.DIA
PERDA EM L/KM.DIA
Perda é o único conceito de ANF EM %
eficiência? ANF EM L/LIG.DIA
ANF EM L/KM.DIA
ANC EM %
ANC EM L/LIG.DIA
ANC EM L/KM.DIA
Por que usar tantos O BH da IWA permitiu
indicadores? Do BH da IWA
De onde surgiram tantos
indicadores?
Surgia o Balanço Hídrico, no início dos anos 2000

BALANÇO HÍDRICO – IWA (STANDARD MUNDIAL)
Consumos medidos facturados (inclui agua

exportada)
s
AGUAS FATURADAS
co
Consumos Autorizados
Faturados
áfi
CONSUMOS AUTORIZADOS
g r
Consumos não medidos e faturados (estimados)
e s
o r Consumos medidos não faturados (usos
proprios, camionhões pipas, etc)
ad
i c
VOLUMEN POTABILIZADO OU DISPONIBILIZADO
A
d
Consumos Autorizados
In P
Consumos não medidos e não faturados
Não Faturados (combate a incendios, suprimentos sociais em N A
áreas irregulares) e F N
r C
d
a
GUAS NO FACTURADAS
Perdas Aparentes Consumos não autorizados (fraudes)
Imprecisóes ou erros dos medidores s
(Comerciais) Erros de manipulação de dados
Vazamentos nas adutoras e redes de distribuição
Vazamentos nas conexões domiciliares
Balanço Hídrico - IWA
Aceitação mundial da proposta da IWA: International
Water Association
Importância do entendimento comum do que se compõem as perdas

Grande parte dos países vem utilizando o Balanço Hídrico da IWA
O Japão tinha* outro conceito: “uso efetivo da água” (incorpora
submedição, p. ex.)
FATU RA D AS
Consumos medidos faturados
Á G UA S
Consumos
AU TO RIZAD O S
Autorizados
C ON SU M O S
Faturados
Consumos não-medidos faturados (estimados)
Consumos medidos não-faturados (usos próprios,

V OLU M EP RO D U ZID O
Consumos caminhão-pipa etc.)

Autorizados
Não Faturados Consumos não-medidos, não-faturados (corpo de
Á GU AS NÃ -OFA TU RADA S
bombeiros, favelas etc.)
Consumos não-autorizados (fraudes e falhas de

Perdas cadastro)
PERDA S D E ÁG UA
Aparentes
(Comercias)
Submedição dos hidrômetros
Rateio na RMSP
Perdas Reais: 67%
Vazamentos nas adutoras e/ou redes de distribuição
Perdas Aparentes: 33%
Perdas Reais
Vazamentos nos ramais prediais até o hidrômetro
(Físicas)
Vazamentos e extravasamentos nos aquedutos e

reservatórios de distribuição
* Em mudança
Elaboração do Balanço
Hídrico
Há dois métodos para compor um Balanço Hídrico de um sistema de
abastecimento de água (ou fração dele):
• De Cima para Baixo (Top x Down)

Os números são extraídos dos resultados em escala ampla da área em
estudo – macromedição, micromedição, estimativas de usos sociais, etc.
Para o rateio das perdas, um dos tipos de perdas (real ou aparente)
deve ser estimado com base em dados disponíveis, e o outro tipo
resulta por diferença (é o método mais empregado)
• De Baixo para Cima (Bottom x Up)

São realizados ensaios de campo para se quantificar as perdas reais,
por exemplo, e depois, com as demais informações de macromedição e
micromedição, constrói-se o Balanço Hídrico
É boa técnica, sempre que possível, empregar os dois

métodos, comparar os resultados e efetuar eventuais
ajustes
Perdas de Água: definição e métrica
Perda de água é “toda perda real ou

aparente de água ou todo o consumo não
autorizado que determina aumento do
custo de funcionamento ou que impeça a
realização plena da receita operacional”.
Perda de Água = Volume de Entrada – Consumo Autorizado

Consumo Consumo Medido Faturado
Água
Autorizado
Faturada
Faturado Consumo Não Medido Faturado
Consumo
Autorizado
Consumo
Autorizado
Consumo Medido Não Faturado A
Não
Faturado
Consumo Não Medido Não N
C
Volume Faturado
de
Entrada
no
P Perdas
Consumo Não Autorizado
R
Água Não
Faturada
Sistema
E Aparentes Imprecisão dos Hidrômetros e
Erros no Manuseio de Dados
(não
convertida
R de
Perdas
emou
Vazamentos em Redes de Adução receita)
D
Água e Distribuição
N
A
Perdas
Reais
Vazamentos e Extravasões em
Reservatórios R
Vazamentos nas Ligações até o W
Fonte:
Airton
Hidrômetro Sampai
Indicadores de
Perdas
Indicadores de Perdas
Qualificam a Eficiência Operacional/Comercial
Percentual  Volume Perdido

IP = x 100 (%)
Volume Produzido
Por Extensão 
de Rede IPK = Volume Perdido (m³/Km.ano)
Extensão de Rede
Por Ligação 
de Água IPL = Volume Perdido (m³/ligação.ano)
Nº Ligações
Questão Importante
Comparabilidade entre os Indicadores de

Sistemas de Abastecimento Distintos
Indicador específico por ligação (L/lig.dia)
– recomendado quando a densidade de ligações for superior a 20
lig/km de rede
– é o caso da RMSP, que tem cerca de 120 lig/km
IVI (Índice de Vazamentos da Infraestrutura)
– é um novo indicador técnico proposto pela IWA para Perdas Reais
– introduz o conceito de “perda inevitável”
– permite a comparação entre sistemas distintos
Perdas Reais Anuais (L/lig.dia)

IVI (adimensional) = Perdas Inevitáveis Anuais (L/lig.dia)
IVI=1: Sistema muito bem implantado e operado (pode ter passado do limite econômico)
Na RMSP (maio/09) Londres: IVI = 8,9

Inevitável ~ 40 L/lig.dia Lisboa: IVI = 7,8
Perda Real = 280 L/lig.dia Otawa: IVI = 5,2
IVI = 7 Obs. Base 2006
Indicador Percentual: só recomendado para Perdas Aparentes ou de Faturamento

Discussões remanescentes sobre os indicadores de perdas  2ª
Edição do Manual da IWA sobre Indicadores de Água (mantém as
restrições ao indicador percentual)
ILI (Infrastructure Leakage Index) ou IVI (Índice de Vazamentos

da Infraestrutura): para comparações entre sistemas distintos –
só para perdas reais, problemas em sistemas pequenos, ou com
baixas pressões ou com intermitências
Perdas em L/ligação.dia: indicador do processo de distribuição de

água; introduz elemento do sistema no denominador; apresenta
problemas para áreas com alta verticalização; não considera a
pressão
Percentual: é intuitivo e pode ser utilizado para acompanhamento

da evolução das perdas em uma área; adequado para quando se
tratar de “perda de faturamento” da companhia
NÃO HÁ INDICADOR PERFEITO!

•
Dados mundiais
Dados mundiais de perdas diárias
- perdas
Dados de perdas
• Região Europa
• Agua no contabilizada se extiende desde del 10% hasta 30% en los

servicios públicos en los países desarrollados
• En los países en desarrollo el agua no contabilizada es típicamente 40%

(en caso extremos llegando al 70%)
• El Banco Mundial estima que los costos de con las perdidas de agua es
algo cerca a los USD14B en todo el mundo.
• Sólo en los EE.UU. hay cerca de 237.600 nuevos puntos de fugas en

tuberías durante un año, lo que genera USD2.8 billones en ingresos
perdidos
Fonte: TBE
Fonte: www.waterdb.com.br
Dados de perdas
• Região EUA
•Actualmente 21 estados de los Estados Americanos tienen objetivos y

metas relacionados con Agua No-Contabilizada
•11 de estos estados y un distrito de agua en Florida ofrecen incentivos

reales a las compañías de agua relacionados directamente al desempeño
para la reducción de la pérdida de agua
• La mayoría de estos organismos están presionando para que el agua no

facturada esté entre 10% -15%
• En la mayoría de los casos los compañías de agua son incentivadas e

empezar un programa gestión del agua no facturada
Fonte: TBE
Fonte: www.waterdb.com.br
Perdas - Informações e Indicadores de Perdas em
Cidades ou Companhias Europeias - 2014
Fonte: Jairo Tardelli- 2015

SNIS 2016
FIGURA 7
Representação
espacial do índice
de perdas na
distribuição
(indicador IN049)
dos prestadores
de serviços
participantes do
SNIS em 2016,
distribuído por
faixas
percentuais,
segundo estado.
Combate às Perdas Reais e Aparentes
Aparentes
Gerenciamento
da Pressão
Redução da
Submedição
Perdas
Reais
Agilidade e Inevitáveis Pesquisa de
Qualidade Vazamentos
dos Reparos Nível
Perdas
Econômico
Aparentes
de Perdas Combate às Inevitáveis Cadastro
Reais Fraudes e
Comercial
Ligações Nível
Nível Atual de Clandestinas mmEconômico Adequado
Perdas Reais de Perdas

Aparentes
Nível Atual de
Perdas Aparentes
Gerenciamento
da Infraestrutura:
Qualidade dos
materiais,
Instalação,
Manutenção e Sistema
Renovação Comercial
Adequado
Reais
Ações Para as Perdas Reais
Gerenciamento
da Pressão
Agilidade e Perdas Reais

Pesquisa de
Qualidade Inevitáveis Vazamentos (Controle
dos Reparos Ativo de Vazamentos)
Nível Econômico de
Perdas Reais
Nível Atual de Perdas Reais
Gerenciamento
dos Materiais
das Redes:
Seleção,
Instalação,
Manutenção,
Revestimento,
Substituição.
Controle de Perdas
Reais
Perdas Reais: Vazamentos e Ações
superfície
Vazamentos não-visíveis, Vazamentos não-visíveis, Vazamentos visíveis,

baixa vazão, não- não-aflorantes, aflorantes ou ocorrentes
aflorantes, não- detectáveis por métodos nos cavaletes, geralmente
detectáveis por métodos acústicos de pesquisa comunicados pela
acústicos de pesquisa população
Na RMSP Na RMSP Na RMSP

37% dos volumes de vazamentos 50% dos volumes de vazamentos 13% dos volumes de vazamentos
Ações Ações Ações

Redução e Estabilização Redução e Estabilização de Redução e Estabilização
de Pressão Pressão de Pressão
Substituição de Redes e Substituição de Redes e Substituição de Redes e
Ramais Ramais Ramais
Redução do Nº de Juntas Redução do Nº de Juntas e Redução de Tempo de
e Conexões Conexões Reparo
Detecção de Vazamentos
Desafios no Combate às Perdas
SE NADA FOR FEITO DESAFIOS
IP IP
t t
ENVELHECIMENTO DO 1° - NÃO DEIXAR
PARQUE DE AUMENTAR AS PERDAS
HIDRÔMETROS
AUMENTO DAS FRAUDES
2° - ABAIXAR AS PERDAS
SURGIMENTO DE NOVOS
VAZAMENTOS
Ações Prioritárias
Redução de Perdas Reais
 Controlar a pressão na rede de distribuição –
reservatórios/setorização, VRPs, boosters
 Substituição de ramais
 Substituição seletiva de redes
 Pesquisar vazamentos não-visíveis em áreas
críticas
 Agilidade e qualidade no reparo de vazamentos
 Melhoria da infraestrutura da rede (materiais
e mão-de-obra)
Ações Para as Perdas Aparentes
Redução de Erros de Medição
Perdas
Aparentes
Combate às Implementação de
Inevitáveis
Fraudes e Ligações Cadastro Comercial
Clandestinas Nível Econômico de Adequado
Perdas Aparentes
Nível Atual de
Perdas Aparentes
Implementação
de Sistema
Comercial
Adequado
Macromedição
Sistema de Macromedição
Pontos a medir
Fonte: Manual de Infraestrutura/Canadá – Julian Thornton

Sistema de Macromedição
Elemento Secundário Macromedidores calibrados em todas as
ETAs e entradas de reservatórios
Totalizador
Elemento Primário Estação

Pitométrica
Medidor
Tipos
•Venturis (antigos) – erro ± 2% Limitações devido à calibração
•Eletromagnéticos – erro ± 0,5% usando tubos Pitot (± 2%)
(bancada)
•Ultrassônicos – erro ± 1,5% (campo)
Controle
de
Perdas Aparentes
Perdas Aparentes: Tipos e Ações
Reservatório
Caixa d’água
Bóia
Hidrômetro
Medidor de
pressão
Consumo
Rede
Medidor de
vazão
Macromedição Gestão Comercial Micromedição

Medidores de vazão instalados nos Falhas nos processos do sistema Hidrômetros, instalados na entrada
reservatórios, cujos erros decorrem comercial, tais como cadastramento dos imóveis, que apresentam erros
da inadequação ou falta de medidor, de clientes, ligações clandestinas, devido a submedição, agravados pela
falta de calibração, submedição nas fraudes, etc. existência de caixas d’água ou pela
baixas vazões. inclinação dos hidrômetros.
Na RMSP Na RMSP Na RMSP
Adequação da macro: 98,2% 46% das perdas aparentes 54% das perdas aparentes
Ações Ações Ações

Especificação e instalação Sistema de gestão comercial Instalação de hidrômetros
adequada de macromedidores adequado adequados à faixa de consumo
Calibração dos medidores de Combate às fraudes Troca periódica de hidrômetros
vazão Controle de ligações clandestinas Desinclinação de hidrômetros
Qualidade da mão de obra
Ações Prioritárias
REDUÇÃO DE PERDAS APARENTES
 Melhoria da Gestão Comercial

 Melhoria do Sistema de Macromedição
 Troca Otimizada Hidrômetros
 Combate às Fraudes
Usos Sociais da
Água
Uso Social da Água: Contexto na RMSP
Índice Paulista de Vulnerabilidade Social - IPVS
“Anel” de pobreza “Uso Social” da Água

na Metrópole 9,4% dos Volumes
Distribuídos
Parceria com as Prefeituras para a regularização das áreas

Unidade Temática 5 – A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
DETERMINANDO FOCO NO COMBATE ÀS PERDAS:
O MAPA ESTRATÉGICO
O alicerce A engrenagem Os resultados
Qualificar as
informações Elevar a qualidade da
organizacionai prestação dos serviços
s para as
partes
interessadas Acelerar a contratualização Maximizar a
com os titulares satisfação dos
usuários,
titulares e
Aumentar a eficiência acionistas
Desenvolver e
implementar
empresarial Visão 2019
modelo de Ser reconhecida como
excelência em empresa de excelência na
gestão Reduzir perdas reais e
área de saneamento,
aparentes de água
harmonizando as
necessidades e expectativas
Otimizar a gestão de ativos Garantir a das partes
dos sistemas de água e sustentabilida interessadas.
Capacitar e esgoto de econômico-
mobilizar os financeira
colaboradores
para o alcance Implementar
dos resultados empreendimentos com
efetividade
Mapa Estratégico
Valores Missão
Ética
Transparência Prestar serviços de abastecimento de água e
esgotamento sanitário, com excelência e
Sinergia
sustentabilidade, contribuindo para a
Valorização das pessoas universalização e melhorando a qualidade de vida.
Resp. Socioambiental
Comprometimento Planejamento
Estratégico 2016-2019
Unidade Temática 6 – FORMULANDO A
ESTRATÉGIA DE COMBATE ÀS PERDAS, A
PARTIR DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL,
CONSUBSTANCIADA EM SEIS PROCESSOS:
PROCESSO 1 a 6
Estratégia da eficiência
hidro-energética
A Estratégia empresarial
Missão Sabesp

Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente.
Planejar a Estratégia –
Política Tática
A Política Tática de Controle de Perdas de Água e
de Faturamento da EMBASA
ou
de Eficiência Hidro-energética?
Política Tática de Eficiência
Hidro-energética: estrutura do documento
• 21 páginas;
• 09 Princípios:
– Princípio do Desenvolvimento Sustentável
– Princípio da Sustentabilidade
– Princípio do Objetivo de Desenvolvimento Sustentável 6 – ODS
6
– Princípio da Excelência na Gestão
– Princípio da Economicidade no processo produtivo
– Princípio da Confiabilidade e veracidade de dados e
informações
– Princípio da Resolutividade de Problemas
– Princípio da Exequibilidade das ações (Execução)
– Princípio da Gestão dos Ativos.
Fonte: EMBASA
Planejar a Estratégia –
Formulação da Estratégia
MÉTODO A
META META META
GPD:
MÉTODO B
Gerencia-
META META META
mento para
Diretores
LEGENDA:
DESDOBRAMENTO
ORIENTAÇÃO DIRETRIZ = META + MEDIDAS PRIOORITÁRIAS
ANÁLISE
DIRETRIZ DO
DIRETOR
META
GPD MEDIDAS
MEDIDA 1 DIRETRIZ DA
MEDIDA 2 UN
MEDIDA 3 + Valor + Prazo = META
.
.
MEDIDA n MEDIDAS
MEDIDA 1 DIRETRIZ DA
MEDIDA 2 UGR
DE
SD MEDIDA 3 + Valor + Prazo = META
OB .
RA PLANO DE AÇÃO
ME .
NT MEDIDAS DO GERENTE
O MEDIDA n
DA WHAT WHY HOW WHO WHERE WHEN HOW
MUCH
S DI MEDIDA 1
RE MEDIDA 2
T RI MEDIDA 3
ZE
S
-M
ÉT MEDIDA n
O DO
A
GPD DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES - MÉTODO B
DIRETRIZ DO DIRETRIZ DA DIRETRIZ DA

DIRETOR UN UGR
META META META
MEDIDA 1 MEDIDA 1 MEDIDA 1

MEDIDA 2 MEDIDA 2 MEDIDA 2
. . .
. . .
MEDIDA n MEDIDA n MEDIDA n
Formulando a Estratégia de redução de perdas
PERDA DO SISTEMA SETOR COMERCIAL
1
IPL = (VD – VU)/LA SETOR

COMERCIAL
3
SETOR
Comercial x Operacional COMERCIAL 4
SETOR
Dificuldades SETOR
COME
RCIAL
COMERCIAL 2
5
PERDA DO SISTEMA
IPL = (VD – VU)/LA DMC 1 DMC 2
e PERDA DE CADA DMC DMC 3 DMC 4
Legenda:
IPL = (VD – VU)/LA
DMC 5 DMC 6
Comercial + Operacional Macromedidor
DMC 7 DMC 8
Facilidades
Alinhando a organização e as
pessoas aos processos
Quem é(são) o(s)responsável(is) pelas perdas?
 Uma pessoa
 Um Gerente de Perdas
 Um Diretor
 O presidente
 Uma Unidade de Gerenciamento ou uma Comissão 79
Programa de Controle de Perdas ou o “velho”
PECOPE
Objetivo
s
Metas
Projetos
PECOPE
O Programa de Controle de Perdas
• Projetos modelo BNH – Programas Estaduais de Controle de Perdas – 1979.
• Análise da situação atual;
• Objetivos;
• Justificativa;
• Indicadores e Metas;
• Estratégias;
• Caracterização dos Projetos de Solução de Problemas:
• Projeto do Sistema de Gestão;
• Projeto MASP aplicado ao combate às perdas;
• Caracterização dos Projetos Clássicos:
• Pitometria;
• Macromedição;
• Cadastro de redes de distribuição;
• Cadastro de consumidores;
• Redução e controle de vazamentos;
• Melhoria de ramais prediais;
• Desenvolvimento da Operação;
• Desenvolvimento da Manutenção e Reabilitação de Unidades Operacionais;
• Desenvolvimento da qualidade de materiais e equipamentos;
• Revisão de critérios de projeto e construção;
• Desenvolvimento da micromedição;
• Entre outros;
• Prioridades dos Projetos (TRADE OFF);
• Metas específicas dos Projetos;
• Programação e prazos;
• Custos;
• Suporte Financeiro.
Entre as etapas 4 e 5, TEMOS A
EXECUÇÃO (TO DO), a ser tratado
na sequencia.
82
Unidade Temática 7 – EXECUTANDO A
ESTRATÉGIA DE COMBATE ÀS PERDAS, COM
AMPLA PARTICIPAÇÃO DAS LIDERANÇAS DA
ALTA ADMINISTRAÇÃO
Estratégia da eficiência
hidro-energética
PROCESSO GERENCIAL DE FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA DE CONTROLE DE PERDAS
WaterDB (2018)
2 PLANEJAR A ESTRATÉGIA 1
DESENVOLVER A
POLÍTICA TÁTICA FORMULAR ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA
P
· GOVERNANÇA
CORPORATIVA
· MÉTODO A ou MÉTODO · Visitar o Mapa Estratégico e BSC
· DIRETRIZES DE
B (Hoshin Kanri) de
C/L
GERENCIAMENTO empresariais
desdobramento dos
· MÉTODOS DE
INDICADORES DE
· Identificar o tema PERDA ou
GERENCIAMENTO A SE EFICIÊNCIA OPERACIONAL
EFICIÊNCIA HIDRO-
ADOTAR (Hidro-energética)
ENERGÉTICOS
· ESTRATÉGIA
(Formulação e Execução)
3 6
ALINHAR A ORGANIZAÇÃO E AS POLÍTICA TÁTICA E TESTAR E ADAPTAR
PESSOAS AOS PROCESSOS ESTRATÉGIA FORMULADA
· DEFINIÇÃO DE MODELO DE · PRINCÍPIOS
Execução
· REUNIÕES TRIMESTRAIS DE
GOVERNANÇA · DIRETRIZES GERAIS EM INDICADORES DE ANÁLISE DA EFICÁCIA DA
· PROCESSOS-CHAVE: DISTRIBUIÇÃO E APOIO À EXECUÇÃO DA EFICÁCIA ESTRATÉGIA (UGP, COMITÊ,
RELAÇÃO COM CLIENTE ESTRATÉGIA DIRETORIA E LIDERANÇAS)
· MAPEAMENTO E REDESENHO DE · TEMAS
PROCESSOS CRÍTICOS
é um
· REVISÕES ORGANIZACIONAIS
ALINHADAS À ESTRATÉGIA:
·
CENTRALIZAÇÃO x DESCENTRALIZAÇÃO
PESSOAS ALINHADAS ÀS
RESULTADOS 5
ESTRATÉGIAS PROGRAMA OPERACIONAL
PROCESSO
(Produtividade) INDICADORES DE MONITORAR E APRENDER
· BALANÇO HÍDRICO DESEMPENHO -Y
· OBJETIVOS · REUNIÕES DIÁRIAS DE
· METAS ANÁLISE DAS OPERAÇÕES
· PROJETOS (1000)
PLANEJAMENTO OPERACIONAL · FUNDING · REUNIÕES MENSAIS DE
4 (PECOPE OPAS/BNH) ·
·
ORÇAMENTOS CAPEX e OPEX
RESULTADOS PREVISTOS
INDICADORES DE
DESEMPENHO - X
ANÁLISE DAS OPERAÇÕES
(100)
· REUNIÕES MENSAIS DE
D
· DIAGNÓSTICO OPERACIONAL DO
SAA RESULTADOS ANÁLISE DAS OPERAÇÕES
· AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE (10)
C/A
· IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS
·
·
CONFRONTO PRODUÇÃO x DEMANDA
INTERFERENCIAS DAS PERDAS NA EXECUÇÃO
DEMANDA
· ANÁLISE DE RISCOS
· NECESSIDADES PROGRAMÁTICAS PROCESSOS
Fonte: KAPLAN&NORTON
· RECURSOS NECESSÁRIOS INICIATIVAS
PROJETOS Fonte: UNIABES, EAD DE FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO DE
ESTRATÉGIA DE REDUÇÃO E CONTROLE DE PERDAS - 2017
PROCESSO GERENCIADO PELA UNIDADE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO (UGP), FORMAL, DONA DO PROCESSO, VINCULADO AO COMITÊ ESTRATÉGICO
(CRIADO POR RESOLUÇÃO DA DIRETORIA)
Conceitos sobre Execução
• A disciplina para atingir resultados é o que diferencia as
O que é EXECUÇÃO?
O ELO PERDIDO
A PRINCIPAL RAZÃO POR

empresas de sucesso daquelas que se limitam a se
QUE AS EMPRESAS ACABAM NÃO
CUMPRINDO SUAS PROMESSAS arrastar com desempenhos mais ou menos
A LACUNA ENTRE O QUE OS
LÍDERES DAS EMPRESAS QUEREM
satisfatórios;
ATINGIR E A HABILIDADE DA
ORGANIZAÇÃO PARA CONSEGUIR
ATINGIR • Grande foco recai sobre os LÍDERES INDIGNADOS;
UMA DISCIPLINA QUE
REQUER ENTENDIMENTO • Muitos gestores antes bem-conceituados serão
considerados insatisfatórios nesse novo ambiente, e
ABRANGENTE DE UM NEGÓCIO,
SEU PESSOAL E SEU AMBIENTE
UMA PARTE FUNDAMENTAL

DA ESTRATÉGIA E DOS OBJETIVOS também haverá uma escassez de líderes talentosos, que
apresentem a precisão mental, a coragem e a
DA EMPRESA E O PRINCIPAL
TRABALHO DE QUALQUER LÍDER
UM MÉTODO PARA ATINGIR

O SUCESSO, DESCOBERTO E
REVELADO EM 2002 POR LARRY
persistência necessárias para executar bem ;
BOSSIDY E RAM CHARAN
(EXECUÇÃO) • Os líderes devem ser sensíveis para saber quando a
estratégia se tornou obsoleta e promover mudanças
rápidas;
• Os três processos-chave da execução, centro da boa
execução:
• Processo ESTRATÉGIA;
• Processo PESSOAS;
• Processo OPERAÇÕES.
• Os sete comportamentos
A Disciplina de EXECUTAR
essenciais à execução:
• Conheça seu pessoal e
COMPORTAMENTOS essenciais dos sua empresa;
LÍDERES...
• Insista no realismo;
• Estabeleça metas e
prioridades claras;
• Conclua o que foi
planejado;
• Recompense quem faz;
• Amplie as habilidades
das pessoas;
• Conheça a si próprio.
 Para uma boa execução
deve haver:
 Prestação de contas;
UMA ORGANIZAÇÃO
SOMENTE PODE EXECUTAR SE
O LIDER ESTIVER
 Metas claras;
COMPROMETIDO COM A
EMPRESA DE CORPO E ALMA
 Métodos precisos para
mensurar o desempenho;
 Recompensas certas para
as pessoas que
apresentarem um bom
desempenho.
 Processo Estratégia:
precisa levar em
consideração o ambiente
Processos- chave: de negócio;
 Processo Pessoas: muitos
ESTRATÉGIA: aonde ir? gestores antes bem-
conceituados serão
PESSOAS: quem vai?
considerados
OPERAÇÕES: como vai? insatisfatórios nesse
novo ambiente;
 Processo Operações: mais
do que nunca, os líderes
devem elaborar planos
operacionais flexíveis.
Elementos da boa Execução
• Líder está onde está a ação;
• Líder entra em contato com
o dia a dia;
• Harmoniza Pessoas x
Estratégia x Operações;
• Informa resultados e age
nas causas;
• Visita as áreas e FAZ
PERGUNTAS (as pessoas
gostam);
• Interfere na cultura (crença, Não são só reuniões, são
Cria MECANISMOS
NOVOS FLUXOS DE
valores e OPERACIONAIS
INFORMAÇÃO eSOCIAIS
NOVOS
comportamentos). RELACIONAMENTOS
Tem de se ocupar
com os PROCESSOS-
CHAVE
Líderes não podem ficar no topo...

VÁRIOS LÍDERES DE EMPRESAS PENSAM QUE O MANDACHUVA ESTA ISENTO DE
GERENCIAR DETALHES. É UMA FORMA AGRADÁVEL DE VER A LIDERANÇA: VOCE FICA NO
TOPO DA MONTANHA, PENSANDO ESTRATEGICAMENTE E TENTANDO INSPIRAR AS
PESSOAS COM VISÕES, ENQUANTO OS GERENTES FAZEM O TRABALHO MONÓTONO.
Execução: a Estratégia
 O objetivo de qualquer estratégia é
simples:
 Ganhar a preferência do consumidor;
 Criar vantagem competitiva
Poucos entendem que sustentável;
um bom processo de
planejamento  Deixar dinheiro suficiente para os
estratégico também
requer foco nos acionistas;
comos? da execução da
estratégia
 Definir uma direção para o negócio e o
posicionar para seguir nessa direção;
 Saber escolher Projetos;
 Saber escolher Fornecedores;
 Six sigma agrega valor estratégico por
ser uma iniciativa para melhoria do
desempenho em toda a empresa.
Execução: a Estratégia
Plano Estratégico
Plano
Operacional
(PLANOS e
ORÇAMENTO)
Execução: as Pessoas (Líderes)
 É o processo mais importante do que os
processos Estratégia e Operações;
 Um processo de pessoal sólido faz três
coisas:
 Avalia as pessoas de forma precisa e profunda;
 Fornece um modelo para identificar e desenvolver
talentos em termos de liderança - em todos os
Líderes tem de estar níveis e de todos os tipos - que a organização irá
envolvidos intimamente precisar para executar suas estratégias no futuro;
nos três processos-chave e
conhecer o negócio
 Preenche o pipeline de liderança, que é a base de
um plano de sucessão sólido;
 Uma falha do processo atual é avaliar as
pessoas no que elas estão fazendo hoje e não
se podem fazer amanhã. O RH precisa ser
estratégico;
 Diálogo franco, a munição viva:
 Temos talentos para executar?
 Temos especialistas em Six Sigma?
Execução: as Operações
 Como as empresas traduzem
seus Planos Estratégicos em
Operações?
 Fazem unicamente através de
O trabalho que nenhum processo orçamentário;
líder deve delegar - ter as
pessoas certas nos lugares  O processo não aborda como ou se
certos você pode obter resultados, portanto
não tem ligação com a realidade;
 Operações se valem de TI;
 O que se precisa é do que se
encontra em empresas que
executam: um Processo Operacional
consistente, centrado em um Plano
Operacional que ligue Estratégia e
Pessoas a resultados.
Como uma organização de saneamento faz acontecer
resultados de redução de perdas?
Plano Estratégico
Lançamento de
produtos
Plano de Marketing
Plano Orçamento
Plano de Vendas
Operacional
(Planos e Plano de Produção
PROGRAMAS) Plano de
Produtividade
Executar significa fazer acontecer
resultados relativos a perdas
Charam e Bossidy alertam

que EXECUTAR é o ponto
fraco dos Líderes das
organizações em geral
EXECUÇÃO
PROCESSOS
INICIATIVAS
Estratégia de combate às perdas: um jeito de fazer
acontecer resultados (EXECUTAR)
DESENVOLVIMENTO DAS
Um Programa
LIDERANÇAS de Combate
DO PROGRAMA:
 Principal Projetos
às executivo
Perdas (Plano e hierarquia
assume dea de
Melhoria
liderança Projetos
doda (Six
de Sigma ajuda
Produtividade):
programa
MODELO BNH de fazer
na hierarquização):
foco em redução
combate às perdas; de perdas
O segredo está
 Criação PROGRAMA
de PMO
Enfim, para
(idealizado
 Práticas SOLUÇÃO
nos de
de gestão
– Escritório
DO
na BOA e eficientização energética.
anos 80,
de Gerenciamento PROBLEMA
a partir
solução dosde de DE PERDAS,
uma
problemas
EXECUÇÃO empresa
UmaProjetos; precisamos
piloto:
(controle
ESTRATÉGIA DE sincronizar
de avariabilidade
SABESP). e
 PessoasModelo quepadronização);
certas nos ainda
lugares funciona. à
ascom
PESSOAS
ATAQUE, apoiada
certos;de Poços de Caldas
O DMAE  Projetos ESTRATÉGIA
de melhoria e de
às
 CulturaTECNOLOGIA
Social: Reuniões
tem bom Programa.
DE de A
INFORMAÇÃO
Análise processos;
OPERAÇÕES.
(Sistemas
Crítica e visitas dos
EMBASA também o tem.
àsProjetos
áreas. de melhoria de
Operacionais).
Líderes
pessoas;
Isso é GESTÃO!!!
 Funding: um
Isso gera valor; gera
ORÇAMENTO-PERDAS.
RESULTADOS.
Formulando e Executando uma Estratégia de Ataque
WaterDB (2018)
DESENVOLVER A
P
· GOVERNANÇA
CORPORATIVA
· DIRETRIZES DE
B (Hoshin Kanri) de
C/L
desdobramento dos
· MÉTODOS DE
INDICADORES DE
· Identificar o tema PERDA ou
EFICIÊNCIA HIDRO-
ENERGÉTICOS
· ESTRATÉGIA
3 6
· DEFINIÇÃO DE MODELO DE · PRINCÍPIOS · REUNIÕES TRIMESTRAIS DE

PROCESSOS CRÍTICOS
·
RESULTADOS 5
· PROJETOS (1000)
·
INDICADORES DE
DESEMPENHO - X
(100)
D
C/A
· CONFRONTO PRODUÇÃO x DEMANDA
· INTERFERENCIAS DAS PERDAS NA EXECUÇÃO
DEMANDA
· Fonte: KAPLAN&NORTON
RECURSOS NECESSÁRIOS INICIATIVAS
Fonte: UNIABES, EAD DE FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO DE
Monitorar e Aprender –
Análise Crítica de Resultados
Alta
Média
Baixa
Processo de Análise Crítica
•Diagrama Causa x Efeito

•Votação individual nas causas
•Clarificação
•Votação múltipla
•Os 5 porquês
•Escolha das soluções finais

Fotos CCOpe e CCCom (tempo real)
Fotos CCO/CCC (tempo futuro). Lugar aonde
se faz análise crítica
Tempo real
Tempo futuro
SUBPROCESSO SETOR DE ABASTECIMENTO – PROCESSO
DISTRIBUIÇÃO DE ÁGUA – MACRO PROCESSO ABASTECIMENTO
DE ÁGUA
Matéria prima Máquina Medida

Reservatório
Macromedidor Contabilidade
Água tratada de nível de vazamentos
Motor Bomba
Macromedidor
Elevatória VRP de pressão
Setor Macromedidor
Energia elétrica de abastecimento Medidor da
de vazão qualidade da água
Automação DMC Medidor de
energia
Materiais de manutenção Água disponibilizada
Rede
Projetos
ao setor de
Topografia abastecimento
Cadastro
Clima MOP
Procedimentos
Geologia de trabalho
Metodologia de
Logradouros MOT
treinamento
públicos Contrato de
Áreas Prestação de serviços
irregulares Método Fiscalização
Interfe- de calibração
rências
Meio ambiente Método Mão de obra
MASPP II – SABESP MS (19/8/10) 104

SUBPROCESSO SETOR DE ABASTECIMENTO – PROCESSO
DISTRIBUIÇÃO DE ÁGUA – MACRO PROCESSO ABASTECIMENTO
DE ÁGUA
Máquina Medida
Extrava- SS’s geradas
Mal samento pelas Erro na
Matéria prima dimensionado Mal varreduras contabilidade
dimensionado Descali- Contabilidade
Reservatório
Falta de brado/erro de vazamentos
Macromedidor
Excesso de manutenção
By passada de vazão Mal
oferta Água Água Inexistência Inexis- Mal
instalado dimensionado
contaminada suja Falta de tência
VRP Macromedidor
Água tratada Mal manutenção
Água Falta de pressão
dimensionado Bomba Mal Inexis-
insuficiente Motor Mal manutenção Mal
Falta de dimensionada instalado tência
dimensionado Mal
manutenção
Ferramental Falta de Má qualidade Elevatória dimensionado
Macromedidor
inadequado energia De materiais
inexistência de nível Descali- Descali-
Energia elétrica inadequada Mal Inexis- brado/erro brado/erro
Oscilação de instalado tência
tensão Setor Medidor da
Automação
de abastecimento Mal qualidade da água
DMC Mal Inexis-
Falta de Não dimensionado instalado tência
Não estanque Medidor de
materiais estanque
vazamentos energia
Materiais de manutenção Muito grande Mal Inexis-
instalado tência
Rede Água
acidentada disponibilizada
Topografia acima da meta
inexistência incompleto Clima org.
Projetos Stress Desmotivada
inadequado
Umidade Chuvas Ventos Inexistência
inadequada excessivas Inadequados MOP
Cadastro Insuficiente Não Condições de
Clima
Calor capacitada Trabalho
excessivo Inexistência Defasado inadequadas
Procedimentos
Geologia de trabalho
Desatualizado descumprimento Clima org.
Solo Solo Stress Desmotivada
inadequado
instável ácido
Dificuldade de Metodologia de MOT
acesso Não Condições de
Logradouros treinamento
Ineficácia na Insuficiente capacitada
inexistência Trabalho
públicos aplicação inadequadas
Intensidade Dificuldade
de tráfego liberação
Descumprimento Escopo Não
de prazos inadequado Descontinuidade
Áreas capacitada
Área de Contrato de
irregulares Fiscalização
Dificuldade de risco RelacionamentoPrestação de serviços
acesso Método insuficiente Papel
ruim com
de calibração indefinido
proprietários
Interfe- inexistência
rênciasNão descumprimento
cadastradas Falta de
Fornecedor
Meio ambiente qualificado Método Mão de obra
105
Testar e adaptar
Formulando e Executando uma Estratégia de Ataque
WaterDB (2018)
DESENVOLVER A
P
· GOVERNANÇA
CORPORATIVA
· DIRETRIZES DE
B (Hoshin Kanri) de
C/L
desdobramento dos
· MÉTODOS DE · Identificar o tema PERDA ou
INDICADORES DE
EFICIÊNCIA HIDRO-
ENERGÉTICOS
· ESTRATÉGIA
3 6
· DEFINIÇÃO DE MODELO DE · PRINCÍPIOS · REUNIÕES TRIMESTRAIS DE

PROCESSOS CRÍTICOS
·
RESULTADOS 5
· PROJETOS (1000)
·
INDICADORES DE
DESEMPENHO - X
(100)
D
C/A
·
·
CONFRONTO PRODUÇÃO x DEMANDA
INTERFERENCIAS DAS PERDAS NA EXECUÇÃO
DEMANDA
· Fonte: KAPLAN&NORTON
RECURSOS NECESSÁRIOS INICIATIVAS
Fonte: UNIABES, EAD DE FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO DE
Quem é(são) o(s) responsável(eis) pelas perdas?
• Uma pessoa
• Um gerente
• Um diretor
• O presidente
• Uma UGP – Unidade de
Gerenciamento do Projeto
• Uma Comissão
• Ninguém
• …
O(s) responsáveis AUDITAM, AVALIAM, APRENDEM, e o ciclo roda ano a ano….
108
Lideranças ISOLADAS?
Lideranças INDIGNADAS
e
INFLUENCIADORAS?
Liderados SEGUEM
seus LÍDERES? E são
RECONHECIDOS?
109
É hora de PLANEJAMENTO
O ano está acabando, e PRECISAMOS saber
ESTRATÉGICO, e de estabelecerem
se os RESULTADOS foram adequados;
novas ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS,
saber se BATEMOS AS METAS. Saber se
aonde METAS DE REDUÇÃO DE PERDAS,
adotamos BONS MÉTODOS
entre outras, são definidas
Batemos as METAS do DIA, da SEMANA, da

QUINZENA e do MÊS? É o MÉTODO E o PROCESSO DE EXECUÇÃO
10/100/1000 em ação. Todos, analisando os CONTINUA, com ESTRATÉGIA CLARA,
RESULTADOS. Presidente conversando com LIDERANÇAS sempre INDIGNADAS, e
operários. É uma nova cultura MUITO FOCO
organizacional
Unidade Temática 8 – ESTUDO DE CASO, A
PARTIR DA ESTRATÉGIA DE CONTROLE DE
PERDAS NO DMAE DE POÇOS DE CALDAS/MG: a
EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA de combate às perdas
aparentes e perdas reais que reduziu em 20% as perdas
em l/lig.dia;
PAUTA
1. AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E SOBRE AS ESTRATÉGIAS DE CONTROLE

DE PERDAS: CONCEITOS E FUNDAMENTOS
2. CONCEPÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO DE SANEAMENTO: OS PROCESSOS
DOS SISTEMAS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA E DOS SISTEMAS COMERCIAIS
3. CONCEITOS FUNDAMENTAIS SOBRE PERDAS DE ÁGUA:
1. AS PERDAS REAIS
2. AS PERDAS APARENTES
4. AS PERDAS REAIS E APARENTES, SOB A ÓTICA DA IWA, VIA BALANÇO
HÍDRICO TOP x DOWN E BOTTOM x UP
5. MÉTRICAS DE AVALIAÇÃO DAS PERDAS, PARTINDO DOS BALANÇOS
HÍDRICOS
6. A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DETERMINANDO FOCO NO COMBATE ÀS
PERDAS: O MAPA ESTRATÉGICO E O BSC DA ORGANIZAÇÃO
7. FORMULANDO A ESTRATÉGIA DE COMBATE ÀS PERDAS, A PARTIR DA
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL, CONSUBSTANCIADA EM SEIS PROCESSOS:
1. Processos 1 a 6;
8. A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA FORMULADA;
1. Os 03 Processos;
9. ESTUDO DE CASO;
10. CONCLUSÃO;
11. ENCERRAMENTO. 112
Perguntas e respostas
113
Rua Quintino Bocaiúva, 1051, Vila Seixas, Ribeirão Preto/SP, 14.020-095
mario.baggio@waterdb.com.br
41 99652-1428

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Parceira da EMBASA

GESTÃO DE PERDAS: inovando à busca de resultados.

Jornada Técnica Embasa – outubro de 2018

Bággio, Mário Augusto

1. AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS E AS ESTRATÉGIAS DE CONTROLE DE

À EMBASA pela honrosa oportunidade

* FNQ – Fundação Nacional da Qualidade

A palavra Gestão, segundo Luft,

Problemas são resultados

CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO

• Processo de formulação das

• Processo de implementação das

Fornecedores PROCESSO Clientes

Processos principais do Processos de apoio:

Função A Função B Função C

Funções Funções Funções

DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

META META META

MEDIDAS MEDIDAS MEDIDAS

ORIENTAÇÃO DIRETRIZ = META + MEDIDAS PRIOORITÁRIAS

UGB CA UGB UGB Plan

UGB Distr UGB Man

Setor Zona Alta

Estação de Reservatório Bomba

Setor Zona Alta

Setor Zona Baixa

Boosters – Subdivisão Piezométrica

Distritos de Medição e Controle – Subdivisão Operacional

Se o porte da área controlada

Perdas Reais Perdas Aparentes

São perdas físicas de água São perdas não-físicas,

Qual o INDICADOR DE PERDAS PERDA EM %

Surgia o Balanço Hídrico, no início dos anos 2000

Consumos medidos facturados (inclui agua

Importância do entendimento comum do que se compõem as perdas

Consumos medidos não-faturados (usos próprios,

Consumos caminhão-pipa etc.)

Consumos não-autorizados (fraudes e falhas de

Vazamentos e extravasamentos nos aquedutos e

• De Cima para Baixo (Top x Down)

• De Baixo para Cima (Bottom x Up)

É boa técnica, sempre que possível, empregar os dois

Perda de água é “toda perda real ou

Perda de Água = Volume de Entrada – Consumo Autorizado

Percentual  Volume Perdido

Comparabilidade entre os Indicadores de

Perdas Reais Anuais (L/lig.dia)

Na RMSP (maio/09) Londres: IVI = 8,9

Indicador Percentual: só recomendado para Perdas Aparentes ou de Faturamento

ILI (Infrastructure Leakage Index) ou IVI (Índice de Vazamentos

Perdas em L/ligação.dia: indicador do processo de distribuição de

Percentual: é intuitivo e pode ser utilizado para acompanhamento

NÃO HÁ INDICADOR PERFEITO!

• Agua no contabilizada se extiende desde del 10% hasta 30% en los

• En los países en desarrollo el agua no contabilizada es típicamente 40%

• Sólo en los EE.UU. hay cerca de 237.600 nuevos puntos de fugas en

•Actualmente 21 estados de los Estados Americanos tienen objetivos y

•11 de estos estados y un distrito de agua en Florida ofrecen incentivos

• La mayoría de estos organismos están presionando para que el agua no

• En la mayoría de los casos los compañías de agua son incentivadas e

Fonte: Jairo Tardelli- 2015

Perdas Reais de Perdas

Agilidade e Perdas Reais