GESTÃO INTEGRADA DE PROJETOS

ESTRATÉGICOS

Moisés Marques - 2014

Aula 4 - Gestão integrada de projetos estratégicos

Por que gerenciar projetos?

Como obter a integração entre projetos/ações
estratégicas; indicadores de gestão e áreas de
conhecimento?
Conectando estratégias e projetos
Áreas de conhecimento da Gestão de Projetos
Por que é necessária a integração?
Integrando projetos e processos na gestão pública
2
 Conexão entre Estratégia e Projetos

Visão PMO
Fluxo de Caixa
Mapa Estrutura Ger. de Ação Ger. de Projetado e
Estratégico Organiza- Projeto Alinhamento com o
(BSC) cional Orçamento
Ser um governo
reconhecido pela
população, por Proj. AE I.1 Business Case AE I.1
conseguir
efetivamente mudar a Ação
vida dos munícipes, Objetivo 1 Estrat. I Proj. AE I.2 Business Case AE I.2
com políticas públicas
inovadoras, criativas Modelo Proj. AE I.n Business Case AE I.n
Ação
e participativas. Objetivo 2 de
Obter o almejado Estrat. II
Negócio
equilíbrio fiscal
Objetivo n Ação
Estrat. n

Indicadores de
Indicadores Qualidade dos
Estratégicos - BSC Projetos

Perspectiva Financeira

Meta Meta
Indicador Índice Status
2013 2017

Aumentar a receita tributária

ROE

PF2

I2

I3

PF3

I4
3
I5
Cenários e Estratégia

4
 REQUISITOS FUNDAMENTAIS

PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO

LIDERANÇA

CONTROLE EXECUÇÃO

5
 PRINCIPAIS BARREIRAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Barreira da Visão
Somente 5% dos
Funcionários
Entendem a
Estratégia

Barreira das Pessoas A maioria das empresas Barreira da Administração

Somente 25% dos gerentes 85% dos executivos gastam
têm incentivos ligados à falha ao implementar a menos do que uma hora por
Estratégia Estratégia mês discutindo estratégia

Barreira dos Recursos

60% das organizações não
amarram o orçamento à
Estratégia

6
Fonte: Adaptado de Matiolli – FIA/USP
 OS PRINCÍPIOS PARA UMA BOA
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
C
O
M
U
N
I
C
A

• Liderança
R

• Operacionalização da
AVALIAR FORMULAR Estratégia
• Desdobramento em
ações com indicadores
• Alinhamento de
Pessoas com a
Estratégia
IMPLEMENTAR • Estratégia como
processo contínuo

Fonte: Adaptado de Matiolli – FIA/USP

PERGUNTAS CLÁSSICAS PARA
PLANEJAR
5W / 2 H (Check List)
• Who? (Quem vai fazer?; Quem vai comprar?)
[Responsabilidade/Foco]
• When? (Para quando se espera a finalização? Quando se
espera o ROI?) [Cronograma/Tempo/Prazo]
• What? (O que exatamente vai ser feito?) [Etapas]
• Where? (Onde vai se fazer? Onde vai se vender?) [Local]
• Why? (Por que vai se fazer?) [Justificativa/Objetivo]

• How? (Como vai ser feito?) [Método]

• How Much? (Quanto vai custar? Quanto se espera de
retorno?) [Custo]

9
5W / 2 H

10
Etapas do Planejamento Estratégico
Fase I
Visão
Estratégica
Aonde estamos e o que
queremos ser ?
• Situação Atual
• Modelos organizacionais e
melhores práticas
• Criação de Valor
• Valores dos Cidadãos
• Necessidades dos cidadãos vs.
Possibilidades de ofertas de
políticas públicas
• Modelo de localização e gap
do potencial de atuação
• Discutir alternativas e definir a
Visão Estratégica da
Organização
Fase II Fase III
Direcionamento Plano
Estratégico de Ação
Como fazer ?
O que e por que fazer?
• Modelo de Organização
• Definição dos “Clientes-Alvo” das
políticas
• Projetos a serem
implementados
• Estratégia de Canais,
Estratégia de Implementação
Atendimento e Serviços
• Business Case do Plano
• Situação atual do Modelo
de Ação
Operacional da Organização
• Oportunidades de melhoria do
modelo de organização e do • Indicadores de
modelo operacional Desempenho do Plano
de Ação
• Melhores Práticas Operacionais
• Balanced Scorecard (BSC)
Visão conectada a processos

Visão Definida

Ser um município modelo em termos de políticas educacionais, facilitando a

percepção de que há eficácia e eficiência nas políticas públicas....

Suportes Estratégicos para a Visão Definida

Aumento das receitas
Foco nos segmentos
Redução de
Abertura de novas

e possibilidades de de baixa renda e maior despesas escolas no novo
alternativas número de filhos supérfluas modelo

Principais Linhas de Orientação para as Capacitações Necessárias à Organização

• Processos eficazes, ágeis e com baixo custo

• Estrutura eficiente orientada ao modelo organizacional
• Pessoas motivadas e desenvolvidas com base em competências, gerindo e gerando novas possibilidades
• Tecnologia como o diferencial competitivo, inovador e eficiente no tratamento das demandas
Conectando Estratégias e Projetos
 PROJETOS
• O que é um projeto? É um conjunto de atividades
temporárias, realizadas em grupo, destinadas a
produzir um produto, serviço ou resultado únicos.
• O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução
de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma
competência estratégica para organizações, permitindo
com que elas unam os resultados dos projetos com os
objetivos do negócio – e, assim, melhor competir em
seus mercados.

Fonte: PMBOK
 GESTÃO DE PROJETOS

Fonte: PMBOK
Alinhamento de Objetivo/Modelo de Organização/ Projetos

A gestão integrada da implantação do Plano de Ação tem por objetivo controlar a execução dos diversos
projetos, monitorando a evolução dos Indicadores de Desempenho definidos para os Objetivos Estratégicos da
Organização

Gestão Integrada da Implantação do Plano de Ação

Objetivos Estratégicos

Aument Ser

Perspectiva Inovação & Aprendizado

ar a eficiente na
Perspectiva de Processos Internos

satisfaç execução da
ão de Otimizar Visão
Manter a clientes process Estratégica
rentab. os
para o comerci
Perspectiva de Clientes
Perspectiva Financeira

acionista al

PC2 PI2

PF2 PP2
Indicadores
PC3 PI3
de
Desempenho Riscos Escopo
PF3
PP3

PC4 PI4
Gestão
Comunicação
Integrada
Prazos

Recursos Qualidade
Plano de Ação

Custos Contratos

Status dos
Projetos

16
Objetivos Estratégicos conectados à Visão (BSC)

Ser eficiente na
Aumentar a
execução da Visão
satisfação dos
Otimizar Estratégica
cidadãos
processos
Manter a
para

Perspectiva Inovação & Aprendizado

receita média

Perspectiva de Processos Internos

munícipes

Perspectiva de Clientes
Perspectiva Financeira

PC2 PI2
Obter a
melhoria do
nível PF2 PP2
educacional....

PC3 PI3

PF3
PP3

PC4 PI4
Indicadores Estratégicos – BSC

Perspectiva Financeira Perspectiva de clientes

Meta Meta Meta Meta
Indicador Índice Status Indicador Índice Status
2014 2018 2014 2018

Manter a receita média Aumentar a satisfação de cidadãos

Receita Anual Recl. à Ouvidoria

PC2
PF2
I2
I2

I3 PC3

PF3 I3

I4 PC4

I5 I4

Perspectiva de Processos Internos Perspectiva de Inovação e Aprendizado

Meta Meta Meta Meta

Indicador Índice Status Indicador Índice Status
2014 2018 2014 2018

Otimizar processos de atendimento Ser eficiente na execução da Visão Estratégica

Tempo de Licença Desvio de metas

I2
PI2
PP2
I2
I3
PI3
PP3 I3

I4 PI4
I4
 Mapa Estratégico Setorial

Perspectiva
Financeira
4

Aumentar a
Controlar Margem de Maximizar Melhorar
Contribuição

Perspectiva
Clientes
6 Aumentar a
Satisfação de Aumentar
Clientes

Aumentar
Ampliar

Aumentar

Melhorar

Perspectiva
Processos
10 Ampliar
Aprimorar
Maximizar Maximizar

Otimizar Processos Segmentar

Maximizar Reduzir Adequar agências
Comerciais
Agregar

Perspectiva
Aprendizado
6
Desenvolver
Desenvolver Desenvolver Atrair e
Competências Dispor Dispor
Competências Competências Desenvolver
Gerenciais

26 Objetivos Estratégicos
PROJETOS: PLANOS DE AÇÃO

20
 PROJETOS: ÁREAS DE CONHECIMENTO

Fonte: PMBOK 21
 A METODOLOGIA

Fonte: PMBOK
PROJETOS: GESTÃO DA QUALIDADE

23
Resumo do Indicador de Qualidade dos Projetos

XPTO
PREFEITURA

24
Termos de Abertura e Encerramento

XPTO
XPTO

25
MsProject
Ferramentas de Apoio – Banco de dados das Ações
Alterações e Aceitação de Produtos
Pontos de Atenção e Riscos Potenciais
Matrizes de Comunicação e Recursos
Matriz de Responsabilidades
Fluxo Financeiro – Business Case
Selo PE e Controle de selos
Sistema de Gerenciamento dos Projetos
Como hierarquizar as ações?

Matriz de prioridades vs. objetivos

Ação Pontuação Total

17
Ação I

18
Ação II

22
Ação III

16
Ação IV

12
Ação V

15
Ação VI

15
Ação VII

14
Ação n

Pontuação

0 1 2 3 4
35
Grande vantagem

Estratégia conectada a objetivos, que se

desdobram em ações, que por sua vez são
FOCO articuladas por projetos, que, por fim, são
na medidos pelo alcance de indicadores de BSC
Estratégia (Metas) e de PMO (Qualidade)

“...será vencedor quem souber como manobrar tanto as forças superiores como as inferiores.”
(Visão/Modelo Organizacional)
“... Será vencedor aquele cujo exército estiver animado do mesmo espírito em todos os postos.”
(Objetivos/Foco)
“Manobrar um exército é vantajoso; manobrar uma multidão indisciplinada, perigoso demais.”
(Metodologia de Gestão/PMO)
“... no campo de batalha, a palavra falada não vai muito longe; daí a instituição de gongos e
tambores” (Comunicação/BSC)
(Sun Tzu)
POR QUE OS INDICADORES IMPORTAM?

- A intervenção na realidade social exige instrumentos

adequados para acompanhamento, monitoramento e
avaliação

- A formulação, implementação e controle dos resultados das

políticas públicas podem ser aprimorados pela avaliação de
indicadores, principalmente aqueles de validade universal

- Exemplo: Necessidade de que a política de combate à

dengue seja revista, pois o volume (número de pessoas de
uma determinada população) e a proporção (total dos
infectados em relação à população total) de infectados vem
aumentando

- Necessidade de compatibilizar objetivos de curto, médio e

de longo prazos, em diferentes perspectivas, sob uma
mesma visão

- Indicadores viabilizam o planejamento público

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