Gi

lbe
rto
El
ias
Do
N as
cim
en
to
Filh
o0
29
.9 13
.7 22
-81
 I - O PLANEJAMENTO
MBA
USP
ESALQ
EMPRESARIAL:
UMA VISÃO GERAL

P ara Garrison et al. (2012), muitas decisões empresariais se

-81
concentram em torno de três perguntas: O que devemos vender? A
quem devemos atender? Como devemos proceder? Essas são perguntas

22
essenciais para que a empresa tenha um direcionamento, saiba qual o
seu público alvo, o que ela quer vender e qual serviço/produto deseja

.7
oferecer para seu cliente.

13
A gestão estratégica ou planejamento estratégico é essencial no
momento de criar indicadores econômico-financeiros. Segundo

.9
Hoji (2014, p. 411), “o planejamento consiste em estabelecer com
antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e

29
condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e
atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados”. Dessa

o0
forma, indicadores contábeis e financeiros devem andar alinhados com o
planejamento da organização.

ilh
Geralmente, “planejamento estratégico” é utilizado como sinônimo
de qualquer planejamento empresarial, contudo, este consiste em três
F
níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional (Oliveira, 2018),
conforme demonstrado na Figura 1. O planejamento estratégico está no
to

nível mais alto da pirâmide empresarial seguido dos planejamentos tático

en

e operacional, respectivamente.
O planejamento estratégico é o mais amplo, ele se preocupa com
cim

os objetivos de longo prazo, define ações e metas considerando as

condições externas e internas à empresa, promove a sobrevivência,
estabilidade e crescimento do negócio. O planejamento estratégico é de
as

responsabilidade da alta administração (os diretores) porque é ele que

N

demonstra para onde a empresa vai e, por isso, tem foco no longo prazo,
em geral cinco a dez anos (Correia Neto, 2014; Oliveira, 2018).
Do

O planejamento tático traduz, interpreta e decompõe de forma eficiente

e eficaz as ações e metas definidas no planejamento estratégico. O
planejamento tático é de responsabilidade de gerentes e administradores
ias

que transformam os objetivos gerais do plano estratégico em planos de

atividades mais concretos e específicos dentro das diferentes áreas e
El

unidades da organização. Ele é projetado para o médio prazo (3 a 5 anos)

e visa alcançar os objetivos previamente identificados e definidos pelo
rto

planejamento estratégico, utilizando de dados e informações de cunhos

qualitativo e quantitativo (Correia Neto, 2014).
lbe
Gi

2
MBAUSP ESALQ

O planejamento operacional visa colocar em prática o planejamento tático dentro de cada área

-81
de atuação ou setor da empresa. Ele engloba a realização das tarefas diárias, envolvendo cada
atividade isoladamente, com a preocupação em alcançar metas específicas ligas ao operacional.

22
O planejamento operacional é de responsabilidade de supervisores e normalmente é detalhado e
projetado para o curto prazo (1 ano). Para que o planejamento operacional funcione bem, as pessoas

.7
ligadas ao processo de produção precisam estar engajadas e conhecer as suas responsabilidades,
assim como os resultados finais esperados e os prazos para atingi-los. A empresa tem papel

13
importante na designação de recursos e suporte necessário para que o planejamento operacional
alcance os seus objetivos (Correia Neto, 2014; Oliveira, 2018).

.9
29
Figura 1 - Tipos e níveis de planejamento empresarial

o0
ilh
• Visão da Empresa
• Forte orientação externa
F
• Foco no longo prazo
Alta
Estratégico • Objetivos gerais
Administração
to

• Planos genéricos
en

• Visão por unidades de

negócio ou departamentos
cim

• Foco no médio prazo

Tático Gerentes
• Definições das principais
ações por departamento
N as

• Visão por tarefas

rotineiras
Do

Supervisores • Foco no curto prazo

Operacional
• Definições de objetivos e
resultados específicos
ias
El

Fonte: Adaptado de Oliveira (2018).

rto

A Figura 2 mostra a visão geral da aplicação de um planejamento empresarial em seus três

níveis: estratégico, tático (funcional) e operacional. Observa-se que o planejamento estratégico
lbe

orienta os demais planejamentos, assim como o tático orienta o operacional.

Gi

3
MBAUSP ESALQ

Figura 2 - Visão geral da aplicabilidade de

-81
um planejamento estratégico

22
REALIMENTAÇÃO
Análise do

.7
Ambiente Plano
Estratégico

13
ALTA ADMINISTRAÇÃO DIRETORIA

.9
29
Planos
Controle
Funcionais

o0
GERÊNCIA DEPARTAMENTOS

LINHA DE
Execução
F ilh Resultado
Operacional
FRENTE
to
SEÇÕES
en

Fonte: Adaptado de Ferreira (2015).

cim
as

II - PLANEJAMENTO E
N

CONTROLE FINANCEIRO
Do

D
ias

e Feo e Janssen (2001) descrevem dez etapas para que a estratégia corporativa se torne
parte integrante da cultura de uma organização: (i) estabelecer uma visão; (ii) concordar
El

com uma missão; (iii) desenvolver estratégias-chave; (iv) estabelecer objetivos estratégicos; (v)
estabelecer valores; (vi) estabelecer uma boa comunicação de políticas dentro da empresa; (vii)
fornecer liderança de alta gerência; (viii) implantar metas; (ix) medir o progresso com os principais
rto

indicadores de desempenho; e, por último, (v) revisar o progresso.

A Figura 3 resume esse processo a fim de identificar onde se encontram o planejamento financeiro
lbe

e o orçamento (controle) dentro do planejamento estratégico de uma organização. O planejamento

financeiro permite que a empresa atinja as metas estabelecidas por meio do gerenciamento
Gi

adequado dos recursos financeiros (entradas e saídas de dinheiro); já o orçamento empresarial

é a representação quantitativa de um plano de ação, que serve de instrumento relevante para o
controle e análise permanente, frente à execução do plano, a fim de atingir as metas estabelecidas
no planejamento financeiro e do planejamento estratégico.

4
MBAUSP
ESALQ

Figura 3 – Planejamento e Controle Financeiro dentro

-81
de um Planejamento Estratégico

22
Planejamento
estratégico

.7
13
Estabelecimento

.9
de metas

29
o0
Ações a serem
executadas
F ilh
Utilização
de recursos
to

financeiros
en

(planejamento Controle
financeiro)
Orçamento
cim

empresarial

Resultados Análise
as

esperados
N

Fonte: Elaboração própria.

Do
ias
El
rto
lbe
Gi

5
MBAUSP
ESALQ III - TIPOS DE ORÇAMENTO
EMPRESARIAL

O s orçamentos empresariais servem para análise e controle

-81
financeiro: análise e controle da utilização dos recursos financeiros
frente ao planejamento pré-estabelecido. Há quatro tipos principais

22
de orçamentos empresariais: orçamento estático, orçamento flexível,
orçamento contínuo e orçamento base zero.

.7
O orçamento estático foca nos resultados de um único cenário. Uma

13
vez elaborado, o orçamento estático não se altera, por isso é chamado
de estático. Esse tipo de orçamento não se ajusta às mudanças e é

.9
muito utilizado em funções administrativas. A vantagem desse tipo de
orçamento é que ele é simples. Ele é recomendado quando há poucas

29
variações nas receitas de vendas e os gastos variáveis são pequenos em
relação às receitas. No entanto, se as receitas e despesas da empresa

o0
forem muito instáveis, o orçamento estático não é uma boa opção.
O orçamento flexível teve sua origem pautada no controle e cálculo do

ilh
custo do produto. Geralmente, as empresas que utilizam o orçamento
flexível fazem a separação de custos e despesas entre fixos e variáveis.
F
Ao contrário do orçamento estático, o orçamento flexível pode sofrer
alterações após a sua elaboração. O orçamento flexível permite que
to

a empresa calcule e controle os custos e as despesas operacionais

en

e de fabricação, tenha uma gestão eficiente dos custos e consiga se

preparar para o inesperado. As empresas que utilizam o orçamento
cim

flexível normalmente apresentam variações significativas nas receitas

e os gastos variáveis são relativamente elevados, implicando na
necessidade constante de revisão do orçamento a fim de obter uma
as

melhor gestão da empresa.

N

O orçamento contínuo é revisado periodicamente com o intuito de

analisar o que deu certo e o que deu errado, com a finalidade de projetar
Do

um novo orçamento que minimize os erros do antigo orçamento. O

orçamento contínuo pressupõe uma análise detalhada das receitas
e despesas da empresa. Ele geralmente é elaborado para um curto
ias

prazo (12 meses), sendo revisado com frequência (mensal, trimestral,

semestral), resultando em um orçamento mais claro e detalhado para o
novo ciclo periódico pós revisão. O orçamento contínuo é recomendado
El

para as empresas que trabalham com produtos com ciclo de vida

reduzido e/ou processos que necessitam de rapidez nas mudanças.
rto

A desvantagem desse tipo de orçamento é de ordem operacional,

pois, dependendo da periodicidade da revisão, ele vai demandar muito
lbe

esforço dentro da empresa.

Gi

6
MBAUSP ESALQ

Por fim, o orçamento base zero, também conhecido como orçamento baseado em riscos, tem

-81
como objetivo analisar a evolução de todos os processos, projetos e atividades da empresa. Dessa
forma, o orçamento base zero sempre começa do zero, ou seja, ele não se baseia no orçamento

22
passado para a sua elaboração. Esse tipo de orçamento leva mais tempo para ser elaborado,
por outro lado, ele costuma fornecer resultados mais acurados. O orçamento base zero tem a

.7
vantagem de se concentrar nas reais necessidades do negócio e não nas variações de períodos
passados. Isso faz com que os gestores reflitam melhor sobre a aplicação eficiente dos recursos.

13
A principal desvantagem desse orçamento é que ele é mais demorado, trabalhoso e custoso.

.9
29
IV - INDICADORES DE

o0
DESEMPENHO: KPIS E
BALANCED SCORECARD F ilh
A fim de controlar e analisar os orçamentos empresariais para verificar
to

se tudo está ocorrendo conforme o planejado (planejamento

en

financeiro e estratégico), as empresas costumam adotar indicadores de

desempenho. Os principais indicadores de desempenho (Key Performance
cim

Indicators - KPIs) medem o desempenho de uma organização em relação

aos seus objetivos. Para monitorar o desempenho organizacional, esses
KPIs precisam ser implementados manualmente na forma de consultas
as

de data warehouse, para serem usados em painéis ou scorecards (Teixeira

et al., 2015).
N

KPIs podem ser indicadores financeiros e não-financeiros, desdobrados

Do

do nível gerencial para o operacional. Dentre os KPIs mais monitorados

estão: lucratividade, rentabilidade, geração de receitas, despesas e custos.
Além desses, é comum KPIs que englobam indicadores relacionados
ias

às áreas-chave das empresas, como clientes, mercados, produtos,

treinamentos e etc.
El

Os KPIs são utilizados a fim de analisar o cumprimento dos objetivos

previamente definidos. Eles devem refletir direcionadores de valor
rto

estratégico que estão presentes ao longo de toda a empresa, do nível

estratégico ao nível operacional. Para a adoção de KPIs é necessário
que exista uma boa base de dados (normalmente, um ERP) e que esses
lbe

dados sejam confiáveis (Eckerson, 2007). Os indicadores devem ser de

fácil compreensão e limitados por usuários, para que eles foquem em
Gi

seus respectivos indicadores de desempenho.

7
MBAUSP ESALQ

Caso um indicador não seja mais utilizado ou tenha perdido sua relevância, ele precisa ser revisto

-81
ou substituído. Os indicadores devem ser elaborados para que todas as áreas convirjam para a
mesma direção, de tal forma que gerem ações de melhoria conjunta. KPIs representam uma

22
ferramenta para medir o desempenho e engajamento dos colaboradores e isso deveria refletir em
recompensas para os mesmos, quando as metas forem atingidas (Badawy et al., 2016). Por isso,

.7
KPIs devem indicar a direção do desempenho, como acima, abaixo ou semelhante ao esperado. A
Tabela 1 apresenta as características principais de um KPI.

13
Tabela 1 – As 10 características

.9
determinantes para um bom KPI

29
Item Características de um KPI Descrição

o0
KPIs medem direcionadores-chave de valor, que
Refletem direcionadores de
1 representam atividades que, quando executadas
valor estratégico
corretamente, garantem o sucesso futuro da organização.

2 Definidos pelos Executivos

ilh
Executivos definem os direcionadores de valor em
F
reuniões de planejamento, onde são definidos objetivos de
curto, médio e longo prazo.
to

Estão presentes ao longo Os KPIs dos níveis operacionais devem ter relação com os
3
en

da empresa indicadores mensurados pelos altos executivos da empresa.

Baseados em padrões A criação de padrões de medição é necessária para que o
cim

4
corporativos KPI percorra toda a organização.
Baseados em dados Para adoção do KPI, é necessário que exista uma base de
5
as

válidos e reais dados (normalmente, um ERP) e que esses sejam confiáveis.

Devem ser de fácil Os indicadores devem ser de fácil entendimento e
N

6
compreensão limitados por usuários
Do

Caso um indicador não seja utilizado após determinado

7 São sempre relevantes período, é sinal que perdeu relevância no processo e
necessita ser revisto ou substituído.
ias

Proporcionam contexto KPIs devem indicar a direção do desempenho, como

8
El

relevante acima, abaixo ou semelhante ao esperado.

Os indicadores são uma ferramenta para medir o
Criam empowerment nos
rto

9 desempenho e engajamento dos colaborados, de forma a

usuários
recompensá-los quando as metas forem atingidas.
lbe

Os indicadores devem ser elaborados para que todas as

Conduzem a ações
10 áreas convirjam para a mesma direção, de tal forma que
positivas
Gi

gerem ações de melhoria conjuntamente.

Fonte: Eckerson (2007).

8
MBAUSP ESALQ

O Balanced Scorecard é um pacote de relatórios de qualidade

-81
deliberadamente projetado para acompanhar o desempenho da empresa,
voltado para a sua estratégia. O BSC compreende indicadores sob quatro

22
perspectivas: financeira (exemplos: ROI, EVA, ticket médio), cliente
(fidelização, aquisição de novos clientes etc.), processo (índice de falhas

.7
na produção, eficiência do maquinário etc.) e aprendizagem (treinamento
de funcionários, entre outros.). Os relatórios fornecidos pelo BSC devem

13
ser publicados frequentemente pois é a base para avaliações anuais de
desempenho (Teixeira et al., 2015).

.9
O Balanced Scorecard como técnica contemporânea para o planejamento

29
estratégico da empresa pode ser atribuído a uma combinação de
causas. Em particular, o Balanced Scorecard fornece grande flexibilidade

o0
e adaptabilidade em relação a uma mudança de tendências externas e,
consequentemente, às mudanças feitas em relação à estratégia interna.

ilh
Além disso, o Balanced Scorecard também é aplicável em grandes
organizações sem fins lucrativos, bem como em estatais (Johnson e
F
Beiman, 2007), ou seja, pode incluir não apenas indicadores econômicos,
mas também indicadores de desempenho social dos processos de
to

negócios. Utilizar não apenas o desempenho da organização, mas

também indicadores sociais, permite que as organizações empresariais
en

obtenham informações abrangentes e relevantes sobre os detalhes e

tendência do desenvolvimento socioeconômico da empresa, que inclui
cim

o conhecimento da empresa (capital intelectual), bem como recursos

humanos e materiais.
as

O Balanced Scorecard é essencial para a alta gerência porque inclui

revisão independente do desempenho, que pode incluir benchmarking e
N

pesquisa de mercado para medir o sucesso ou o fracasso do negócio.

A gerência deve confirmar que os sistemas necessários estão em vigor,
Do

funcionando corretamente e que os resultados desejados estão sendo

alcançados (Eckerson, 2007).
ias

Assim como os KPIs, o BSC também necessita de uma boa base de

dados e um sistema ERP. No entanto, o BSC apresenta um número restrito
de indicadores e o desdobramento de indicadores para o nível operacional
El

não é uma prioridade, diferentemente da ferramenta KPI. Por meio do

BSC, a medição das estratégias acontece com base no desempenho
rto

obtido, com foco nos objetivos e na estratégia da organização. Assim,

o BSC está sob quatro pilares ou perspectivas: financeira, de clientes,
lbe

de processos internos e de aprendizado e crescimento (Eckerson, 2007;

Teixeira et al., 2015). A Tabela 2 apresenta um comparativo entre as
ferramentas KPI e BSC.
Gi

9
MBAUSP ESALQ

Tabela 2 – Comparativo: KPI x BSC

1
2-8
Key Performance Indicator - KPI Balanced Scorecard - BSC
• ERP como base de dados • ERP como base de dados

.72
• Desdobramento de metas, através de • Não há desdobramento de indicadores para
indicadores setoriais nível operacional

13
• Não estabelece relações de causa e

9.9
• Apresenta as relações de causa e efeito entre
efeito claras entre as diferentes medidas de
as diversas áreas
desempenho

02
• Número abrangente de indicadores • Número restrito de indicadores
• Interface gráfica amigável, que ajuda na • Interface não amigável para aqueles que não

lho
interpretação dos resultados lidam usualmente com a ferramenta
• Medição da estratégia, através da • Medição das estratégias através do
Fi
comparação do budget com o realizado desempenho obtido
• Foco nos indicadores com maior variação e • Foco nos objetivos e na estratégia da
nto

seus responsáveis empresa

• Perspectivas financeira, cliente, logística, • Perspectivas financeira, cliente, processo e
me

qualidade, RH, TI aprendizagem

sci

Fonte: Teixeira et al. (2015, p. 1701).

Na
Do
ias
El
rto
lbe
Gi

10
MBAUSP ESALQ
V - REFERÊNCIAS

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lbe
rto
El
ias
Do
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Filh
o0
29
.9 13
.7 22
-81