“Gestão da Estratégia - O

Poder da Comunicação do
Mapa Estratégico”

18 de Outubro de 2005

Fanny Schwarz
 Visão Geral
Gestão da Estratégia
 O Grande Desafio está na Implementação da
Estratégia

“Menos de 10%
Estratégia das estratégias Resultados
formuladas são Efetivos
executadas
eficazmente!”
$
- Revista Fortune
 Por que organizações falham na Implementação da
Estratégia?

Compreensão da Recursos
Visão 78% das empresas
brasileiras não
95% do nível
vinculam o orçamento
operacional não
à estratégia
compreende a visão de
futuro
A estratégia não é
gerenciada!

Remuneração Agenda Executiva

Mais de 75% das 85% dos executivos
organizações brasileiras gastam menos de
não vinculam incentivos uma hora por mês
e remuneração à discutindo a
estratégia estratégia
Usuários do Balanced Scorecard na América Latina
estão implementando suas estratégias de forma
confiável e ágil
 Como estas empresas estão fazendo isso?

... colocando a Estratégia no Centro de seus Processos de Gestão

Os Cinco Princípios de uma Organização focada na Estratégia

1 Mobilizar para a Mudança

Gestão
Traduzir a Estratégia em Termos
2
Operacionais

3
Alinhar a Organização para Criar
Estratégia Sinergia

4 Transformar a Estratégia em
Processo Tarefa de Todos

5 Transformar a Estratégia em
Processo Contínuo
 Empresas Hall of Fame Brasil

Norton, David P., Randall H.

BSC Report julho-agosto 2004
 Balanced Scorecard x Gestão da Estratégia –
Um breve histórico

1992 1993 à 2001

21 traduções

17
traduções
2004

Balanced Scorecard Harvard Business Review “Hall of Fame”

Approach published in 50,000+ BSC membros en linha
Harvard Business review
15 Provedores Centificados de software
Terceiro livro em 2003
 A evolução do movimento
da Gestão da Estratégia através do BSC

1992 – 1996: Um Sistema de Medição

• 3 artigos HBR
• 22 línguas

1996 – 2000: Um Processo de Gestão Emergente

• 1os praticantes (Mobil, Cigna, Chemical Bank, Brown & Root)

• Fundação do Balanced Scorecard Collaborative

2000 – 2004: Um Processo de Gestão Comprovado

• 60% das empresas utilizam o BSC

• Muitas histórias de sucesso

2004 – 200x: IT

Quality
Uma Profissão Emergente
Strategic
Management
• Novo corpo de conhecimentos
• Trandisciplinariedade
• Papel Executivo
• O “novo” planejamento estratégico
 O Balanced Scorecard é o fundamento de um
processo de gerenciamento que tem como seu
centro a Estratégia

Formular Formular

Comunicar Orçamento Aprender

Comunicar Cliente Aprender

Executar
Executar
Formular

Comunicar ESTRATÉGIA Aprender

Formular
Formular
Executar

Comunicar Qualidade Aprender

Comunicar Empregado Aprender

Executar
Executar

O BSC é o fundamento de uma nova forma de gestão

 Resultados expressivos requerem muito mais do
que uma boa Estratégia

“Sem dúvida, prefiro uma execução de primeira

ordem e uma estratégia de segunda do que
uma idéia brilhante e uma administração
medíocre”
- Jamie Dimon
CEO, Bank One

Estratégia de Execução de Resultados

Classe Mundial
+ Classe Mundial
= Expressivos

“Na minha visão o Balanced Scorecard combina

todos os elementos de liderança e gestão em
um único sistema. O BSC nos suporta a manter
o foco na estratégia.”

- Major General Tomas Colin Archer

Chief of Air Staff
Royal Norwegian Air Force
O Poder de Comunicação do
Mapa Estratégico
 Estratégia: Na prática

Cada parte integrante da estrat égia geralmente é concebida e

gerenciada por diferentes partes da organização

Excelência Responsabilidade
Operacional Social

Estratégia do Capital
Cliente Humano
Negócio

Tecnologia
Inova ção
da Informaç
Informa ção
 Estratégia: O ideal

A Estrat égia do Neg ócio cria uma visão

integrada de todas as atividades estrat égicas

Excelência Responsabilidade
Operacional Social

Estratégia do Capital
Cliente
Humano
Negócio

Tecnologia da
Inova ção
Informaç
Informa ção
 Componentes do Balanced Scorecard

Mapa Estratégico
Diagrama das relações de causa e efeito
entre objetivos estratégicos
O que a Como será
estratégia deve medido e O nível de Ações chave
Tema estratégico: alcançar e o acompanhado o desempenho ou necessárias
Strategic Theme:
Eficiência operacional que é crítico sucesso do a taxa de para se
Operating Efficiency
para seu alcance da melhoria alcançarem os
Financeira
Financial sucesso? estratégia? necessários objetivos
Rentabilidade
Profitability

More
Fewer aviões
Menos Planes Mais clientes
Customers

Customer
Cliente Atrair e Reter
clientes
Flight Lowest
Is on Time Prices
Preços mais Objetivos Indicadores Meta Projetos
Vôo pontual
baixos

Internal • Rápida • Tempo em solo • 30 Minutos • Programa de

Interno preparação em • % Partidas pontuais • 90% otimização da
Fast Ground
Rápida preparação solo duração do
Turnaround
em solo ciclo

Aprendizado
Learning
Alinhamento
Ground Crew
do pessoal
Alignment
de terra
 O que é um Mapa Estratégico
Um Mapa Estratégico descreve como a organização cria valor

Perspectiva Financeira
Retorno do
1. Financeiro: Provê uma definição tangível
Resultado Investimento
Produtividade
do valor
da
Estratégia da Estratégia

Fontes de Crescimento Fontes de Produtividade

Perspectiva de Mercado
Proposição de Valor
2. A Proposta de Valor para o Cliente: Define
Preço Qualidade Tempo Função Imagem
Relaciona qual é a fonte deste valor
mento

Perspectiva Interna
3. Os Processos Internos criam valor para o
“Construir a “Realizar a “Entregar o
“Oferecer cliente e para os acionistas
Serviço
Marca” Venda” Produto”
Excepcional”

4. Os Ativos Intangíveis necessários para

melhorar a performance e que devem
Perspectiva de Aprendizagem & Crescimento
estar alinhados à estratégia

Competências Tecnologia e Clima

Internas + Infra-estrutura + Interno 5 . Relações de causa e efeito definem a
lógica que convertem ativos intangíveis
em resultados tangíveis
 O Mapa Estratégico é um modelo que permite a
tradução da Visão e Estratégia
de forma mais clara e operacional

Resultados
Financeiros

Indicadores tornam claros conceitos

vagos, especificam melhor qual é a
ênfase da estratégia Benefícios ao
Cliente

A Estratégia pode ser descrita

como uma série de relações de
causa e efeito
Processos
A Estratégia descreve como ativos
intangíveis são convertidos em
resultados tangíveis (financeiros)
Competências, Cultura Organizacional, Sistemas e
Métodos
 Formulação das Estratégias
Tradução da Estratégia

Estratégia de Produtividade Estratégia de Crescimento

Valor de Longo Prazo
Perspectiva ao Acionista
Financeira
Melhorar
Melhorar Estrutura Novas Fontes de Aumentar Valor
Utilização de
de Custos Receita para o Cliente
Ativos

Proposta de Valor do Cliente

Perspectiva
Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Servi ço Parceria Marca
de Clientes
Atributos do Produto/ Serviço Relacionamento Imagem

Processos de Gestão Processos de Gestão do Processos Regulatórios

Processos de Inovação
Operacional Cliente e Sociais
Perspectiva de Suprimento Seleção Identif. de Oportunidades Ambiente
Processos Produção Aquisição Pesquisa & Desenvolvimento Saúde e Segurança
Internos Distribuição Retenção Design/ Desenvolvimento Empregador
Serviço Crescimento Parcerias/ Joint Ventures Comunidade
Gerenciamento de Risco Ramp-Up

Capital Humano

Perspectiva de
Aprendizado e Capital Informacional
Crescimento
Capital Organizacional
Cultura Liderança Alinhamento Trabalho em
Equipe
 Mapa Estratégico OPSLs

Missão

Perspectiva do Cliente Perspectiva Financeira

“O que devemos fazer para satisfazer
“Quem é nosso cliente?
nossos contribuintes?
O que o cliente espera da nossa
Quais são nossas obrigações fiscais?”
organização?”

Perspectiva de Processos Internos

“Para satisfazer os clientes e os doadores financeiros e cumprir
a missão, em que processos internos devemos ser excelentes?”

Perspectiva Aprendizado e Crescimento

“Para ter processos excelentes, como nosso pessoal deve
aprender, comunicar e trabalhar juntos?”
Pilares Estratégicos definidos:
 Mapa Estratégico - Tubosistemas
Criar
Criar valor
valor econômico
econômico sustent
sustentável
ávelno
no
longo prazo
longo prazo
Gerar
Gerar valor
valor através
através de
de um
um
Triplo resultado

sistema
sistemacorporativo
corporativode
de Criar
Criar valor
valor melhorando
melhorando aa gestão
gestão
Responsabilidade ambiental
ambiental
Responsabilidade Social
Social

Crescimento
Crescimento rentável
rentávelee
sustent
sustent ável (10% de
ável (10% de Melhorar
Melhorar eficiência
eficiência
vendas
vendas anuais)
anuais) operacional
operacional

UVP: “Ser a melhor opção de compra para nossos clientes”

Cliente

Inovação
Inovaçãoee Satisfação
Satisfação dos
dos
Reforçar
Reforçar imagem
imagem produtos
produtosdedealta
alta Clientes
Clientes (95%
(95%
de
de marca
marca margem
margem satisfeitos)
satisfeitos)
Seminário Executivo :: Gestão Estratégica

Pesquisa
Pesquisa ee Implementar
Implementar Melhorar
Melhorar processos
processos
Comunicação
Comunicaçãoeficaz
eficaz Introdução
Introdução de
de novos
novos
Processos e
tecnologias

iniciativas
iniciativas de
de CRM
CRM E-
E- da
da Cadeia
Cadeia de
de
para
para metas
metas Produtos eficazes
Produtos eficazes Business
Business Suprimentos
Suprimentos
secionadas
secionadas
Ter
TerProcessos
Processosde
de
Processos Internos

Transformação
Transformação
Gestão
Gestão do
do Risco
Risco ótimos
ótimos
Ambiente e

Impactos
Impactos Ambientais
Ambientais
Assegurar
Assegurar os
os mais
mais altos
social

altos Sistemas
Sistemas de
de Gestão
Gestão de
de mínimos
mínimos através
através dos
dos
padrões
padrões de saúdeee
de saúde Impacto Social conceitos
segurança
Impacto Social conceitos de
de
segurança ecoeficiência
ecoeficiência
Aprendizado e
crescimento

Desenvolver
Desenvolver empregados
empregados Consolidar
Consolidar cultura
cultura interna
interna Desdobramento
Desdobramentodo do
baseado
baseado em
em competências
competências baseada
baseada nos
nos Valores
Valores da
da Scorecard
Scorecard dede
estratégicas
estratégicas Empresa
Empresa Sustentabilidade
Sustentabilidade
 Por que organizações falham na
Implementação da Estratégia?

“Menos de 10% das estratégias que são

formuladas são efetivamente executadas”

Não é possível gerenciar uma

estratégia que não está
descrita

Não é possível gerenciar algo que não está descrito!

O Mapa Estratégico é um dos instrumentos de

“tradução da estratégia”
 A perspectiva financeira evidencia uma definição de
valor e resultados tangíveis

Sustentar Valor para os

Acionistas

Estratégia de Produtividade Estratégia de Crescimento

Alavancar
Aprimorar a novas Aumentar o
Otimizar o
Estratura de Oportunidades Valor do
uso de Ativos
Custos de Geração de Cliente
Receitas

• Gerenciar a • Novos produtos, • Aumentar a

• Redução de capacidade e mercados, parceiros rentabilidade de
Despesas utilização de ativos clientes existentes
existentes
• Redução do custo da
“não qualidade” • Investimentos
incrementais para
eliminação de
“gargalos”
 Estudo de Caso: Banco de Varejo

Perspectiva Financeira

Aumentar
“dramaticamente ”
Estratégia de Estratégia de
ganhos por ação
Produtividade Crescimento
Meta: Aumentar
receita líquida em
$100M em 5 anos
Reduzir custos por Aumentar Receita Adicionar e Reter
cliente por cliente clientes de alto valor

Meta: Reduzir custos Meta: Aumentar receita Meta: Aumentar o

anuais por cliente de anual por cliente de $200 número de clientes de
$100 para $75 para $300 “alto valor” de 200.000
para 600.000
 Perspectiva do Cliente:
A definição de uma proposta de valor diferenciada e
sustentável é o “coração da estratégia”

Estratégia de Produtividade Estratégia de Crescimento

Perspectiva
Valor de Longo
Financeira Prazo ao
Melhorar Melhorar Acionista Novas Aumentar
Estrutura de Utilização Fontes de Valor para o
Custos de Ativos Receita Cliente

Proposta de Valor do Cliente

Perspectiva
de Clientes Disponi- Funciona-
Preço Qualidade Seleção Serviço Parceria Marca
bilidade lidade

Atributos do Produto/ Serviço Relacionamento Imagem

 Perspectiva do Cliente:
Proposta de Valor Diferenciada
Estratégias diferentes requerem propostas de valor distintas para
atrair e reter clientes alvo
Menor Custo Total Líder de Produto
“Entregar uma combinação de “Desenvolver continuamente produtos
qualidade, preço e facilidade de que ofereçam performance superior
compra inigualável” aos clientes”

Toyota Sony
McDonalds Mercedes
Dell Computer Merck
Southwest Airlines Johnson & Johnson
Vanguard Mutual Funds Intel
Wal-Mart
Southern Garden Citrus

Melhor relação / Custo benefício Melhor Produto

Soluções Completas aos Clientes System Lock-in

“Estabelecer vínculos com os clientes; “Disponibilizar a plataforma para

provê-los com uma oferta completa reunir o maior número possível de
de produtos e serviços necessários” compradores e vendedores.

IBM (1960 -80) Microsoft, Cisco

Goldman Sachs e-Bay
Mobil Visa, MasterCard
Yellow Pages

Melhor solução Melhor Padrão / Melhor Troca

 Estudo de Caso: Banco de Varejo

Saindo de uma realidade “A”

Marca
Conveniência Qualidade Seleção Navegador
Confiável

Atributos do Produto/ Serviço Relacionamento Imagem

•Excelência Operacional obtida a partir de serviços financeiros básicos

•Ofertas múltiplas e divisões negociam de forma “fragmentada”

Para uma nova realidade “B”

Oferta Consultor Marca

Preço Qualidade
Integrada Financeiro Confiável

Atributos do Produto/ Serviço Relacionamento Imagem

•Estratégia de Relacionamento com o cliente (soluções completas)
•Vendas Cruzadas de múltiplos serviços
•“Consultor de confiança”
 Perspectiva de Processos Internos:
Como a organização cria valor para os clientes e para os acionistas

Estratégia de Produtividade Estratégia de Crescimento

Perspectiva
Valor de Longo
Financeira Prazo ao
Reduzir Acionista Novas Aumentar
custos por Fontes de Valor para o
cliente Receita Cliente

Proposta de Valor do Cliente

Perspectiva
de Clientes Disponi- Funciona-
Preço Qualidade Seleção Serviço Parceria Marca
bilidade lidade

Atributos do Produto/ Serviço Relacionamento Imagem

Perspectiva
de Processos
Processos de Gestão Processos de Gestão Processos
Processos de Inovação
Operacional do Cliente Regulatórios e Sociais
• Suprimento • Seleção • Identif. de Oportunidades • Meio Ambiente
• Produção • Aquisição • Pesquisa & • Saúde e Segurança
• Distribuição • Retenção Desenvolvimento • Empregador
• Serviço • Crescimento • Design/ Desenvolvimento • Comunidade
• Gerenciamento de Risco • Parcerias/ Joint Ventures
 Estudo de Caso: Banco de Varejo

Estratégia de Produtividade Aumentar Estratégia de Crescimento

Perspectiva “dramaticamente”
Financeira
ganhos por ação
Melhorar Melhorar Aumentar Adicionar e
Estrutura de Utilização Receita por Reter clientes
Custos de Ativos cliente de alto valor

Perspectiva
de Clientes Marca
Oferta Consultor
Preço Qualidade
Integrada Financeiro Confiável
Atributos do Produto/ Serviço Relacionamento Imagem
Aumentar receita
Reduzir custo por cliente Aumentar o número de clientes de alto valor por cliente
Perspectiva
de Processos Gestão Operacional Gestão do Cliente Inovação Resp. Social
Compre-
Prover Promover Migrar para ender os Desenvolver Diversificar
Minimizar
Respostas Vendas os canais segmentos Novos a “força de
Problemas
Rápidas Cruzadas apropriados de clientes Produtos traballho”

• Taxa de • Tempo de • Taxa de • Mudanças no • “Share” nos • Receita de • Diversidade

Erro nos atendimento Vendas “mix de segmentos novos produtos interna
Serviços às solici- Cruzadas canais”
tações

0.1% < 24 hrs 2.5 40% 30% 50% 1.0

 A Criação de Valor nas Organizações

A Fonte de Valor Mudou

percentual do valor do mercado

Ativos 38% 62%

Intangíveis

85%

Ativos 62%
Tangíveis 38%
15%

1982 1992 1 1998 2

1. Brookings Institute
2. Baruch Lev analysis of S&P500 companies
 O Que é Valor?

Um estudo recente concluiu que 35% do valor de uma

organização pode ser atribuído a fatores não financeiros

Fatores não financeiros que influem no

valor para os acionistas

1. Execução da Estratégia
2. Credibilidade dos Gestores
3. Qualidade da Estratégia
4. Inovação (Novos Produtos)
5. Atrair Pessoas Competentes
Fonte: “Measures That Matter” Ernst & Young LLP

O valor se origina na execução da estratégia

 Os Ativos Intangíveis são a
fonte primária de valor nas organizações

Mais de 80% do valor de

uma organização se
deriva de seus ativos
intangíveis

Ativos Intangíveis

Capital Capital da Capital

Humano + Informação + Organizacional

• Competências • Sistemas • Cultura

• Valores • Banco de Dados • Liderança
• Conhecimentos • “Networks” • Alinhamento
• Trabalho em
Equipe
 Criar valor a partir de
Ativos Intangíveis é diferente

• Ativos intangíveis não têm um impacto direto nos resultados financeiros – em

geral, o impacto é de segunda ou terceira ordem;

• A lógica de causa e efeito deverá definir como os ativos intangíveis serão

convertidos em resultados tangíveis;

Treinamento

Qualidade Confiança FIdelização

Receita
do Serviço do Cliente do Cliente
Tecnologia da
Informação

Estudo de Caso Sears

Fonte: Organização Orientada para a Estratégia
Robert Kaplan & David Norton
 Criar valor a partir de
Ativos Intangíveis é diferente
O Valor a ser gerado pelo Ativo Intangível depende do Contexto
Estratégico da Organização

Visão de Futuro e Cumprimento da

Resultados Missão
Finaceiros

SENAI
Polibrasil
POLI - USP

Desenvolvimento de Competências
Estratégicas

O Alinhamento de Ativos Intangíveis com as Prioridades Estratégicas é “fator crítico de

sucesso” para a criação de valor
 “Contribuir para o fortalecimento da indústria e o desenvolvimento pleno e sustentável do país”

Promover Educação para o Promover Serviços

Trabalho e a Cidadania Técnicos e Tecnológicos
Cumprimento
da Missão

Fortalecer a
imagem no
mercado
Ampliar a
“Segmentos de Atuação” sustentabilidade
Ampliar
Intensificar Atender grandes
contribuição para Atender clientes atuação em
o exercício da empresas e
pequenas e
responsabilidade Pessoa Física médias clientes de base
social empresas nacional

Mercado Financeira

“ Qualidade dos Produtos ”

Garantir a qualidade
Garantir a qualidade
do processo de
dos serviços
ensino e dos
técnicos e
produtos
tecnológicos
educacionais

“ Alianças Estratégicas “

Intensificar parcerias Intensificar

nacionais (empresas, parcerias
governo, associações internacionais
de classe, e Sistema S) Fortalecer a
articulação entre
unidades, Obter
departamentos, Conhecer a excelência no
Sistema CNI demanda do desempenho
Interna mercado institucional

Promover a
Pessoas e atualização de
Promover a valorização e Promover a
o reconhecimento das
Inovação competências internas competências internas
atualização
tecnológica
 POLI 2015
“A Poli 2015 será referência nacional e internacional em ensino, pesquisa e extensão universitária.
`Estará comprometida com o desenvolvimento sustentável nas dimensões social, econômica e ambiental. Terá administração flexível e integrada.
O engenheiro da Poli 2015 terá formação abrangente, tanto sistêmica quanto analítica, fundamentada em sólidos conhecimentos das ciências
básicas para a Engenharia, com atitude de sempre aprender. Será competente no relacionamento humano e na comunica ção. Terá postura ética e
comprometimento cultural e social com o Brasil.”
Perspectiva
da Sociedade Ser
Serreconhecida
reconhecidapelas
pelas
Ser Ser
Serreconhecida
reconhecidananasua
Serreconhecida
reconhecidapelos
pelos Empresas
EmpresasLLíderes
íderescomo
comoumum
sua
Alunos Ser
Serparceira
parceirade
devalor
valorpara rede
rededederelacionamento
Alunoscomo
comoaamelhor
melhor os
para centro
centro de referênciaem
de referência em
relacionamento
escola
escolade
deEngenharia
Engenharia osórgãos
órgãosgovernamentais
governamentais pesquisa e formação em
eepela sociedade por
pela sociedade por
pesquisa e formação em sua
Engenharia suacontribuição
contribuição
Engenharia

Divulga ção do conhecimento

Perspectiva Contribuir
Contribuirpara
paraaa Dar
Dar ààsociedade
sociedade
de Processos valorização
valorizaçãoda
da visibilidade
engenharia, visibilidadedos
dos
Internos engenharia,do
do benefícios
benefíciosgerados
gerados
engenheiro
engenheiroeedodo
“Engenheirar pela
pelaPOLI
POLI
“Engenheirar””

Compartilhar
Compartilharoo
conhecimento
conhecimento

Pesquisa Extensão
Ensino
Aumentar
Aumentaraa Atrair
Atraireereter
reteros Intensificar
presen
presença
çada
da melhores
os Intensificaraa
POLI
POLIno
nomeio
meio melhores prestação
prestaçãode de
alunos
alunosdodopaís
país servi
da
dapesquisa
pesquisa Integrar
Integraralunos
alunosaa serviços
çosàà
Fomentar Otimizar
Otimizaros comunidade
Fomentaruma
uma Realizar
Realizar projetos
projetosde
de projetos,
projetos,estágios
estágiosee resultados
os comunidade
cultura
culturade pesquisa
pesquisasobre atividades resultadosdo
do
patentes
de sobre atividadesextra-
extra- processo de
patentesee temas
temassocialmente
socialmente curriculares
curriculares
processo de
aprendizagem
publicações
publicações relevantes.
relevantes. aprendizagem Realizar
Realizar
Realizar projetos
projetosde
de
Realizarprojetos
projetosde
de Promover extensão
pesquisa
pesquisaee
Promover
educação
Promover
Promover extensãosobre
sobre
desenvolvimento educação gestão temas
desenvolvimentoem em continuada
continuada
Promover
Promover gestão temas
socialmente
engenharia pós- educacional socialmente
engenhariacom
comfoco
foco pós- educacional
dinâmica relevantes.
em
eminovação
inovação graduação
graduação dinâmicaee relevantes.
flexível
flexível

Prospecções e sinergias

Prospectar
Prospectar Integrar
Integraros
os
oportunidades
oportunidadesemem processos
processosde de
pesquisa,
pesquisa,ensino
ensinoee pesquisa,
pesquisa,ensino
ensino
extensão
extensão eeextensão
extensão

Perspectiva Financeiro Infra-estrutura Cultura Competências

Aprendizado e Consolidar Alinhar Atrair
Atraireereter
Consolidaraagestão
gestão Alinhar reter
Viabilizar
Viabilizaree organizacional profissionais
Sustentação organizacionalbaseada
baseada funcionários
funcionáriosee profissionais
gerir
geriros docentes
os em
em iniciativasee
iniciativas docentesda daPOLI
POLI talentosos
talentosospara
para
recursos
recursos processos ààestratégia aapesquisa
processos estratégia Promover pesquisa
necessários
necessários Manter
Manter Promover extensão
extensãoee Desenvolver
Desenvolver
• Novas metodologias de cooperação
cooperação competências
atualizada
atualizadaaa entre
ensino
ensino competênciasemem
infra-estrutura Ensino, Pesquisa e Gestão entre professores
professoresee
infra-estruturaee colaboradores
laboratórios
laboratórios colaboradores funcionários
funcionários
 Ativos intangíveis devem estar alinhados
à estratégia para criar valor

Valor Sustentável ao Acionista

Perspectiva
Financeira Estratégia de Produtividade Estratégia de Crescimento de Receita

Aumentar Expandir
Melhorar Estrutura Aumentar Valor ao
Utilização dos Oportunidades de
de Custos Cliente
Ativos Receita

Proposta de Valor ao Cliente

Perspectiva de Disponibili- Funcionali-

Clientes Preço Qualidade Seleção Serviço Parceria Marca
dade dade

Atributos do Procuto/ Serviço Relacionamento Imagem

Processo de Gestão de Processo de Gestão de Processos Regulatórios &

Processo de Inovação
Operações Clientes Sociais
Perspectiva
Interna Processos que produzem Processos que aumentam Processos que criam Processos que melhoram
e entregam produtos e o valor ao cliente novos produtos e serviços comunidade e ambiente
serviços

CRIANDO CRIANDO
ALINHAMENTO PRONTIDÃO
Funções Estratégicas Portfolio est. de Agente de Mudança
Capital da
Informação

+ Capital + Capital
Aprendizado & Capital Humano
Crescimento Informacional Organizacional
• Habilidades • Sistemas • Cultura • Alinhamento
• Conhecimento • Bases de Dados • Liderança • Equipe
• Valores • Networks
 Estudo de Caso: Banco de Varejo

Estratégia de Produtividade Aumentar Estratégia de Crescimento

“dramaticamente”
ganhos por ação
Perspectiva Melhorar Adicionar e Aumentar
Estrutura de Reter clientes Receita por
Financeira Custos de alto valor cliente

Atributos do Produto/ Servi ço Relacionamento Imagem

Perspectiva Oferta Consultor Marca
Preço Qualidade
do Cliente Integrada Financeiro Confiável

Aumentar o nú mero de clientes de alto valor Aumentar receita

Reduzir custo por cliente por cliente
Gestão Operacional Gestão do Cliente Inovação Resp. Social
Perspectiva Processo
de Processos Minimizar
Prover Promover Migrar para os Compreender
Desenvolver Diversificar a Criação de
Respostas Vendas canais os segmentos “força de
Problemas
Rápidas Cruzadas apropriados de clientes
Novos Produtos Valor
traballho”

Atenden-
Analista Marketing Gestor de
Gestor da tes de Telemar- Recruta-
Finan- de Joint Capital
Qualidade Call keting mento Humano
ceiro Consumo Venture
Center
Perspectiva de Sist. Sist. CRM / Sist. Banco de
Aprendizado e Sist.
Monit. de Voice Planejam Sist. rentabiliz Dados
Crescimento Gestão Capital da
Inciden- Interativo ento de Gestão ação de Funcio- Informação
Projetos
tes Portfólio Leads clientes nários

Trabalho em
Cultura Liderança Alinhamento Equipe Capital
Organizacional
• Foco no Cliente • Alinhamento do • Comunicação da • Compartilhamento de
• Valores Modelo de Estratégia Melhores Práticas
Competências • Objetivos do indivíduo
 Como podemos utilizar
mapas estratégicos para criar valor?

CONSENSO
EDUCAR E
EXECUTIVO E COMUNICAR
RESPONSABILIDADE

Construir o mapa MAPA Comunicar e educar a

estratégico elimina força de trabalho acerca
ambigüidade e clarifica da estratégia.
responsabilidade. Growth Strategy
Long-Term
Productivity Strategy

Shareholder Value

New Revenue Increase Improve Cost Improve Asset

Sources Customer Value Structure Utilization

Customer Value Proposition

q Price q Timeliness q Service
q Brand
q Quality q Features q Relationships

Build the Franchise
Innovation Process
Increase Customer
Provide Operational
Value Be a Good Citizen
Excellence
Customer Management Operational Processes Regulatory Processes
Process

CRIAR PROMOVER
Strategic Strategic Climate for
Competencies Technologies Action

ALINHAMENTO TRANSPARÊNCIA
ESTRATÉGICO
Cada parte da Comunicar e educar o
organização e cada Conselho, acionistas e
indivíduo vincula seus analistas.
objetivos ao mapa
estratégico.
 O Uso do Balanced Scorecard e do
Mapa Estratégico como Instrumento
de Comunicação da Estratégia

Stakeholders
Novos
Requerimentos

Conselho Um contexto para melhorar

Transparência
a governança do conselho

Governança
e promover maior transparência

Aplicação CEO
Tradicional
Administração

Um manual prático para

traçar, administrar, Executivos
Executar e comunicar
a estratégia

Empregados
 re de
eg a
Al itur
rto efe
Po :Pr
Ex

•Melhor comunicação entre os secretários

•Redução do nr. de ações das secretarias (de 600 para 300 ações)
•Consolidação em 21 programas para ser gerenciados de forma coordenada e não
independente
 Ex
Po :Pr
rto efe
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Grupo Ultra
 Companhia Siderúrgica de Tubarão

"(...) A sustentabilidade empresarial da CST, decorrente da sua estratégia,

tem sido garantida por um modelo de gestão integrado e alinhado com o
modelo de negócio da Companhia.
Graças a tal modelo, a estratégia transcende o seu aspecto teórico —
filosofias e políticas — para abrigar-se nas práticas diárias da organização e
de todos os seus colaboradores.
O mapa estratégico da CST, vinculado ao Plano Empresarial, engloba e
direciona as ações desenvolvidas no dia-a-dia da Companhia sob cinco
grandes perspectivas, interdependentes e intrinsecamente relacionadas, que
garantem agilidade e foco nas decisões sem perda da visão sistêmica. São
elas: Perspectiva do Mercado; Perspectiva dos Processos Internos;
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento; Perspectiva da Sociedade; e
Perspectiva Financeira.
Apresentamos, sucintamente, a seguir, os principais conceitos, práticas e
resultados em cada uma dessas perspectivas estratégicas do nosso modelo
de gestão.(...)"
Grata pela Atenção!

Fanny Schwarz
fanny@symnetics.com.br