BSC: A atualidade da

metodologia na gestão das

organizações

Gabriel Silva
"A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.”

Peter Drucker
“Diz-se muitas vezes que quando se consegue
medir aquilo de que está a falar e exprimi-lo
em números, sabemos alguma coisa sobre o
assunto; mas quando não se pode medir,
quando não se pode expressar em números, o
nosso conhecimento é escasso e
insatisfatório.”

Lord Kelvin
BSC metodologia atual?
Críticas (Zeng e Luo, BH, 2013)
• Relação ambígua nas relações causa efeito (Brignall 2002;
Norreklit , 2000; Itner & Larker, 2003; Neely, 2005).

• Barreira de controlo estratégico (Norreklit, 2000

trabalhadores reagem apenas aos objetivos e não existem
ligações com o mercado; Veen-Dirks & Wijn, 2002 dá-se
feedback inadequado do conteúdo da estratégia).

• Enviesamento através de métricas comuns (Lipe & Salterio,

2000 gestores de topo tendem a simplificar medias de
performance; Dilla & Steinbart, 2005 métricas únicas são
ignoradas ou mal vistas pela gestão de topo).

• Sistema obeso e estático (George, 1956 considera exagero nas

métricas; Veen-Dirks & Wijn, 2002 modelo estático que não
reflete time lag problems e alterações ambiente externo).
 Mundo em mudança

De Para

Equilíbrio pontuado por disrupções Disrupções pontudas por

equilíbrios

Cliente e concorrentes imprevisíveis e

industrias amorfas (McGrath, HBR June2013)
Revolução digital
Mundo plano
Redução barreiras à entrada
Globalização
Liderar as ondas de vantagem competitiva

Perceber: a oportunidade
Construir: a vantagem
Explorar
Abandonar: iniciar novo
processo
 8. Institucionalizar
2.Construir e
mudanças
manter uma
estratégicas na
coligação líder.
cultura

7. Nunca desistir.
Continuar a 3. Formular uma visão
1. Criar um sentido de estratégica e
aprender com a urgência em torno de desenvolver iniciativas
experiência e não uma grande de mudança
declarar vitória oportunidade.
cedo demais.
4.Comunicar a visão
e a estratégia para
6. Agilizar a atuação
criar buy-in e atrair
ajustada à visão e
apoiantes
oportunidades, 5. Celebrar vitórias
eliminando barreiras significativas e
através das redes tangíveis de curto
prazo.

Estratégia deve ser uma força dinâmica que procura oportunidades, identifica
iniciativas e executa-as de forma rápida e eficiente (Kotter, HBR, Nov 2012)
Origens BSC

• GE Lewis 1955, Simon 1954, Drucker, 1954 e Anthony, 1965.

• Gestão japonesa 1973-1990 Qualidade TQM e Lean

Management

• Economia financeira

• Stakeholder theory
 Kaplan – Norton Management System – Palladium
XPP
Um Sistema
Integrado de
Gestão

Filosofia de
Gestão

Modelo
Económico
criação valor
 Mapa Estratégico
Finanças

Aumentar Margem É uma descrição Como vamos O nível de Ações e

detalhada do medir e desempenho programas
que é critico acompanhar a ou % de chave
para atingir com evolução no melhoria necessários
Clientes

Pedidos de informação sucesso a sentido do necessários para atingir os

auto aplicadas Estratégia Sucesso Objetivos

Processos
Simplificados
Objetivo Métrica Meta Iniciativa
Processos

(Descrição)
Análise dos Processos
e do Valor Criado Eliminar o Número de 2 por setup por Implantar Seis
desperdício, alterações mês em cada Sigma
Processos com base
alterações, e linha ou posto
na WEB outros erros de trabalho
nos processos
A&C

Investir em TI
Mapa estratégico para um tema Plano de Ação
Balanced scorecard
de gestão do cliente
Objectivos Indicadores Metas Iniciativa budget
• Conjunto de receitas Novo = +10%
Alargar o conjunto • Crescimento das +25%
de receitas receitas
Aumentar a confiança • Quota de segmento 25%
dos clientes nos nossos • Participação na 50%
conselhos financeiros carteira 90%
• Satisfação do cliente
• Iniciativa de planeamento $ XXX
Venda cruzada da • Rácio de vendas 2,5
financeiro
linha de produtos cruzadas 1 h/T
• oferta integrada de
• Hora com o cliente produto $ XXX
Trabalho estratégico • Gestão do relacionamento $ XXX
• Disponibilidade do 100%
Planificador financeiro • Plano financeiro $ XXX
capital humano
certificado
Sistemas estratégicos • Rapidez de resposta 100% • Integrated Customer File $ XXX
Planeamento do portfólio para a aplicação • Portfolio Planning $XXX
Criar rapidez de estratégica 100% Applications
resposta na • Objectivos ligados ao • MBO Update $ XXX
organização Balanced Scorecard • Incentivos compensação $XXX
Total Budget $XXX
 1. Mobilizar para a
2. Traduzir a estratégia
mudança através da
em termos operacionais
Liderança Executiva

ORGANIZAÇÃO
FOCADA
NA ESTRATÉGIA
3. Alinhar a
organização com a 5. Governar para fazer da
estratégia estratégia um processo
continuo
4. Motivar
colaboradores para
tornar a estratégia o
seu trabalho diário
 2 Planear a estratégia Desenvolver a estratégia 1

Mapa/temas estratégicos
Missão, valores, visão
Indicadores/metas
Análise estratégica
Portfólios de iniciativas
Formulação da estratégia
Financiamento/STRATEX
3
6
Alinhar a organização
Plano estratégico Avaliações do Testar e adaptar
Unidades de negócio desempenho

Unidades de apoio Mapa estratégico Análise de rentabilidade

colaboradores Balanced Scorecard Correlações da estratégia
STRATEX Estratégias emergentes
4 Resultados

Plano operacional 5
Planear as operações
Melhoria dos processos- “Painéis de instrumentos” Monitorizar e aprender
chave Previsão das vendas
Planeamento das vendas Requisitos dos recursos Revisões da estratégia
Plano de alocação de recursos Orçamentos Revisões das operações
Avaliações do
Orçamentação Resultados desempenho

execução
Processo

Iniciativa
 Metodologias formulação da estratégia
Abordagens financeiras e baseadas em portfólios

• Matriz BCG quota mercado/taxa de crescimento

• Matriz GE Risco
• Valor para os accionistas/valor económico
sustentado • COSO
• Gestão do risco empresarial

Posicionamento/Nicho
Mapa estratégico Proposta de valor para o
cliente
• 5 forças/Cadeia de valor
• “Oceano azul”
• Visão baseada nos recursos
• Co-criação da experiência
• Competências centrais
Perspectiva financeira • Marketing “um-para-um”
• Lucro da actividade
principal
• Planeamento por cenários
Perspectiva do cliente Responsabilidade Social
• Comunidade local
Produtividade/qualidade • ISSO 14001
Excelência das Relação com Responsabilidade • SOX 404
• Lean manufacturing inovação
operações os clientes social
• TQM/Seis Sigma
• Reengenharia
• ABC impulsionada pelo Inovação
tempo
Perspectiva de aprendizagem e crescimento • Inovação aberta
• Futurização
• Idealização
• Competências centrais
Ferramentas para lidar com a mudança disruptiva
integradas no XPP Testar e adaptar
War Games
Cenários
ROR
Rolling forecast/Budgets
Burning platforms
Risk analysis
Dinâmica de sistemas
 % Organizações que usam este modelo
√ Quota de mercado
Dominante • O Balanced Scorecard 62%

 Funciona • Nenhum (personalizado) 15%

 Testemunhos de • Gestão da qualidade total Badrige (7)

13% Six Sigma (5)
gestores EFQM (1)
• Valor para o acionista
3%

•Outro
- Value Dynamics/Accenture (1) 7%
- PWC (1)
- Etc. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Em 1997 a HBR considerou o BSC uma das
ideias mais importantes nos últimos 75 anos.

Management Tools and Trends (Bain, 2013)

• BSC quinto lugar no ranking
• Usado em empresas de todas as dimensões
• Crescimento previsto 35% na utilização
 Estudos mostram que os que usam BSC criam níveis de valor
mais elevados para os accionistas nas suas organizações

 quota de mercado Critério avaliação BSC Firms (média) Empresas de Diferença

dominante controlo (média)
 Valor mercado CP 50,72% 23,60% 27,12%
√ Funciona
39,14% 8,97% 30,17%
Valor Contabilístico
 Testemunhos gestores
Activos Líquidos 41,05% 13,47% 27,58%

Média de 3 anos
retornos “Buy and hold” 43,6% 15,4% 28,2%

Sample: 164 publicly traded firms

Descreve a Estratégia Descreve o Processo de Gestão

Processo de Gestão
Mapa Estratégico
"A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.”

Peter Drucker
“Quando as pessoas tropeçam na verdade, normalmente
levantam-se e ficam preocupadas com o seu negócio”.

Winston Churchill
Obrigado pela vossa atenção

Gabriel Silva
gsilva@iscac.pt