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Transformação Digital:
Alinhamento estratégico
Instrutor: Roberto Pina Rizzo
1
Transformação Digital: Alinhamento estratégico
Sumário
Aula 1: Estratégia Corporativa Aula 3: Adaptação Aula 5: Inovação via tecnologia
● Apresentação 3 ● Repensando valor 46 ● Expectativas emergentes 108
● Visão, missão e valores 8 ● Rotas de saída 55 ● Parcerias tecnológicas 115
● Objetivos, metas e ferramentas 14 ● Disrupção 62 ● Conclusão 120
Aula 2: Posicionamento de mercado Aula 4: Redes de clientes
● Competitividade 27 ● As cinco estratégias 72
● Análise Importância x 31 ● Acesso, engajamento e 81

Desempenho customização
● Diretriz estratégica 41 ● Conexão e colaboração 93
2
Aula 1: Estratégia corporativa
Apresentação
3
Para quem é este curso:

● Pessoas de áreas de tecnologia e negócios
interessadas em conhecer o tema.
● Lideranças de diferentes níveis.
● Membros de áreas de governança / estratégia.
● Consultores(as) em transformação
organizacional.
4
O contexto deste curso

● Este é o segundo curso da série de formação
em Transformação Digital.
● Nosso objetivo: fornecer uma visão ampla a

respeito do tema, que vai muito além de
aspectos puramente técnicos.
5
O que será tratado neste curso

01 Estratégia corporativa - fundamentos
02 Posicionamento de mercado
03 Adaptação antes que seja tarde
04 Redes de clientes
05 Inovação via tecnologia
6
Benefícios para quem participa

Entendimento dos aspectos
estratégicos da chamada
Transformação Digital.
Evolução pessoal e profissional,

permitindo ao(à) participante
posicionar-se de maneira mais
precisa na temática de
Transformação Digital.
7
Visão, missão e valores
8
Estratégia
Conceito de origem militar, relacionado ao uso de
meios e planos para atingir objetivos.
9
Visão
Onde a empresa deseja chegar,
qual o seu “sonho”.
Ex.: “Tornar nosso restaurante o

mais original do Brasil antes de
2025”
10
Questões inspiradoras para a

definição da visão
● Qual é o sonho mais ambicioso da organização?
● Qual é a nossa visão de futuro?
● O que se deseja alcançar a longo prazo?
● Para onde a organização vai a partir de onde está?
11
Missão
O que a empresa se propõe a fazer (qual a sua
finalidade) e para quem.
Ex.: “Oferecer um conceito totalmente novo de

restaurante, futurista, de tal forma a prover uma
experiência diferenciada com preços premium”
12
Questões inspiradoras para a

definição da missão
● Quem somos?
● Para que a organização existe?
● Que valor a organização oferece à sociedade?
● Para quem trabalhamos?
● Onde estamos agora?
13
Objetivos, metas e ferramentas
14
Objetivos
O que deve ser alcançado para suportar a missão.
Ex: “Conseguir uma reputação que atraia e fidelize

clientes de bom poder aquisitivo”
15
Metas
Alvos dos objetivos ou parâmetros, normalmente
mensuráveis.
Ex.: “Figurar até 2023 entre os 10 restaurantes mais

apreciados do Brasil no ranking do Trip Advisor”
16
Desdobramento estratégico
17
BSC (Balanced Scorecard) -

perspectivas
Financeiro
Processos
Cliente Estratégia internos do
negócio
Aprendizado &
Crescimento
18
BSC - relação entre objetivos
Reduzir custos de
produção
Melhorar
Decisão OU resultado
Produzir produtos Objetivo ligado ao

mais lucrativos ﬁnanceiro
Objetivos ligados a
processos
Relação de “causa e
efeito”
19
BSC - mapa estratégico
20
Objectives & Key Results (OKRs)

OKRs são uma sistemática para definir metas que
suportam o atingimento de objetivos.
Um OKR é composto de duas partes:
● Um objetivo (objective)
● Um conjunto de resultados-chave (key results)
21
Resultado-chave
Objetivo Resultado-chave
Resultado-chave
22
Um objetivo é o que se deseja conseguir.
Um objetivo deve ser:
● Alinhado com a estratégia

● Qualitativo
● Conciso
● Desafiador / inspirador
23
Um resultado-chave é uma métrica que mede o

progresso em direção ao atendimento do objetivo.
Resultados-chave devem ser:
● Quantitativos (numéricos)
● Mensuráveis sem muita dificuldade
● Em número de 2 a 5 por objetivo
24
Fórmula de Doerr para a definição de um OKR:
Eu vou (objetivo) medido por (resultados-chave)
25

Exemplo:
Eu vou: melhorar meu resultado financeiro
Medido por:
● Reduzir meus custos de produção em 10%
● Aumentar minhas vendas em 5%
26
Aula 2: Posicionamento de
mercado
Competitividade
27
Doutrina da competitividade
● Descobrir o que o mercado quer.
● Descobrir o quão bom (ou ruim) eu sou no que o

mercado quer.
● Agir em função desta averiguação.
28
Critérios competitivos
São os fatores valorizados pelo cliente.
Exemplos de critérios competitivos:
● Preço
● Velocidade de atendimento
● Variedade
● Durabilidade
● Beleza
● Facilidade de uso / acesso
29
Critérios competitivos
Quais critérios são importantes: quem
responde isto é o mercado.
Quanto devo ter de desempenho nos

critérios importantes: quem responde
isto é a concorrência.
30
mercado
Análise Importância X Desempenho
31
3. Avaliar como está meu

desempenho em cada critério em
1. Listar critérios
relação à concorrência
competitivos relevantes
4. Plotar as relações importância

X desempenho na matriz
2. Avaliar que importância o
seguinte
cliente dá para cada critério
32
33
Nota Escala de importância para os clientes Nota Escala de desempenho frente aos concorrentes
Ganhadores de Consideravelmente melhor que a Melhor que
1 Fornece vantagem crucial
pedido 1 concorrência concorrentes
Ganhadores de Melhor que

2 Fornece vantagem importante
pedido 2 Claramente melhor
concorrentes
Ganhadores de Melhor que

3 Fornece vantagem útil
pedido 3 Marginalmente melhor
concorrentes
Necessita estar acima de bons Qualificador de Igual aos

4 padrões industriais pedido
4 Algumas vezes marginalmente melhor
concorrentes
Necessita estar de acordo com Qualificador de Mais ou menos igual a maior parte dos Igual aos
5 padrões industriais médios pedido
5 concorrentes concorrentes
Necessita estar pouca distância Qualificador de Ligeiramente pior que a média da Igual aos
6 atrás do resto da indústria pedido
6 maior parte dos concorrentes concorrentes
Geralmente não importante, mas Pior que os

7 pode vir a ser
Menos importante 7 Algumas vezes marginalmente pior
concorrentes
Muito raramente considerado pelos Pior que os

8 clientes
Menos importante 8 Geralmente pior que a concorrência
concorrentes
Consistentemente pior que a Pior que os

9 Nunca considerado Menos importante 9 concorrência concorrentes
34
35
36
37
38
39
40
mercado
Diretriz estratégica — exemplo
41
Diretriz estratégica - exemplo

Critérios priorizados por um determinado mercado:
● Variedade
● Velocidade
● Preço
42

Avaliação de importância pelos clientes:
● Variedade - 5,2 (necessita estar nos

padrões médios)
● Velocidade - 1,2 (ganhador de pedido -
é crucial estar acima da média)
● Preço - 4,4 (necessita estar um pouco
melhor que a média)
43
Avaliação de desempenho da organização:
● Variedade - 2,8 (marginalmente melhor

que a concorrência)
● Velocidade - 6,5 (algumas vezes pior
que a concorrência)
● Preço - 8 (geralmente pior que a
concorrência)
44
Quais ações
tomar?
45
Aula 3: Adaptação
Repensando o valor
46
Mudança de premissas estratégicas

Era analógica Era digital
Proposta de valor definida Proposta de valor

pelo setor definida pela evolução
das necessidades dos
Otimize sua atual entrega clientes
de valor
Descubra a próxima
oportunidade de criar
valor e mude antes que
seja necessário
47

Avalia o impacto da Avalia o impacto da

evolução tecnológica nas evolução tecnológica pela
operações vigentes maneira como cria
oportunidades para o
próximo negócio
48

Cuidado com a “Só os paranóicos

complacência trazida pelo sobrevivem”
sucesso no mercado (Andy Grove)
49
Necessidades dos clientes
● As necessidades dos clientes estão em

constante mutação.
● As novas tecnologias aceleram esta
mutação!
50
Adaptação da proposta de valor

● Foco: necessidades mutantes dos
clientes (não simplesmente “fazer cada
vez melhor o atual”).
● Não adianta fazer melhores CDs - a
indústria da música mudou!
51
Exemplo - corretagem de imóveis
Valor anterior: Valor adaptado:

Corretor(a) Internet Corretor(a) fazendo
“batendo perna” vídeos de demonstração
com clientes. de imóveis no YouTube.
Clientes não
precisam mais
“bater perna”
para procurar
imóveis.
52
Urgência da adaptação de valor

● Nenhuma vantagem é defensável no
longo prazo.
● Não se deve esperar pela crise para
mudar.
● Ex.: mudanças no Facebook para
melhor aderência ao mobile.
53
Desafios para a adaptação de valor

● Liderança dedicada.
● Alocação de talentos e recursos.
● Superação da miopia.
“As empresas evoluem com base em

pressupostos que acabam ficando
ultrapassados. Esta é a fraqueza de todos os
negócios tradicionais e a oportunidade de
todas as startups”.
(Aaron Levie)
54
Aula 3: Adaptação
Rotas de saída de mercados em contração
55
Rotas de saída de mercados em

contração
1 - Novos clientes para as mesmas ofertas
Pode ser difícil em mercados já consolidados.
56

contração
2 - Novas ofertas para os mesmos clientes
Ex.: mudança do jornal em papel para os portais de notícias.
57

contração
3 - Novos clientes e novas ofertas
Ex.1: Williams - de máquinas de fliperama para

máquinas de cassino
58

contração
3 - Novos clientes e novas ofertas
Ex.2: Marvel Comics - de histórias em

quadrinhos para filmes
59
O fenômeno que adia a saída

Viés de confirmação = tendência de se
interpretar a realidade de maneira somente
a confirmar nossas crenças ou teorias.
As mudanças mais radicais são complicadas,

então há o risco de nos autoenganarmos com
análises enviesadas pelo que queremos, não
pelo que se apresenta de fato.
60
O fenômeno que adia a saída

Como evitar o viés de confirmação: adotar
o ponto de vista do cliente, não o nosso.
“O mercado nunca está errado”.
61
Aula 3: Adaptação
Disrupção
62
Disrupção
Trata-se de uma mudança de oferta
de valor com alto impacto para os
clientes e de concorrência difícil
por parte de empresas tradicionais
do ramo.
63
Disrupção
As tecnologias digitais trazem oportunidades
de disrupção.
A disrupção por parte de um competidor é
uma ameaça constante.
64
Teoria de Christensen
Típico movimento de entrada de um disruptor:
O desafiante O titular tradicional

disruptor entra não dá muita
1 com uma 2 atenção, mas vai
inovação radical melhorando seu
barata, acessível e produto antigo
inferior mais caro
65
Teoria de Christensen
Típico movimento de entrada de um disruptor:
O desafiante vai
Chega um
melhorando a
momento em que o
3 qualidade da 4 titular tradicional
inovação,
perde o mercado
mantendo-a
barata e acessível
66
Disrupção de modelo de negócio

A Teoria de Christensen explica muitos casos
de disrupção, mas há exceções, como o caso
do iPhone, que não era mais barato.
Um conceito mais amplo, então, foi formulado,

de tal forma que a Teoria de Christensen se
tornou um caso particular.
Trata-se da disrupção de modelo de negócio.
67
Disrupção de modelo de negócio

Na disrupção de modelo de negócio, o
disruptor:
● traz muito mais valor que o titular
tradicional e
● traz uma rede de valor diferente, o que
barra a tentativa de imitação por parte do
titular
68
Rede de valor
● São as pessoas, parceiros, ativos e
processos que capacitam o negócio a
criar, entregar e captar valor.
● Incluem-se aqui canais, preços, estrutura
de custos, ativos, recursos e segmentos
de clientes.
● O valor, então, não se concentra somente
nas cadeias de valor da empresa.
69
Rede de valor
Disrupção de modelo de negócio: não só o
produto tem mais valor, mas a rede de valor
muda e isto é devastador.
No caso do iPhone: a rede de valor era nova,

pois introduziu-se a loja de aplicativos
(atraindo inúmeros desenvolvedores), a
interação com o iTunes, etc.
70
Rede de valor
O titular convencional, Nokia, não conseguiu,
então, competir, pois não bastava copiar o
produto (que já era melhor), mas sim teria de
criar toda uma rede de valor.
71
Aula 4: Redes de clientes
As cinco estratégias
72
Mudanças de premissas no tocante

a clientes
Clientes como mercado Clientes como rede

de massa dinâmica
Comunicações Comunicações em mão

transmitidas aos clientes dupla
73

a clientes
A empresa é o principal O cliente é o principal

influenciador influenciador
Uso do Marketing para Uso do Marketing para

induzir a compra inspirar a compra, a
lealdade e a defesa da
marca
74

a clientes
Fluxos de valor em mão Fluxos de valor

única recíprocos
Economia de escala Economia de valor

(empresa) (clientes)
75
Modelo antigo das empresas

No passado, as empresas comunicavam
em massa e produziam em massa.
Havia menos variedade.
A questão simplesmente era: o cliente

comprar ou não.
76
Clientes na Era Digital

Clientes não são mais passivos - são
nós de uma rede dinâmica, interagindo
entre si e com as empresas.
Assim, os clientes conectam-se entre si

e se influenciam através de
plataformas.
77

postam avaliações
online
mecanismos de
busca na internet
para comparar
ofertas informam-se sobre
assuntos
relacionados aos
produtos / serviços
78

As empresas precisam observar a rede de
clientes.
A rede de clientes se ambienta em realidade

omnichannel:
● diversos dispositivos (desktop, mobile)

● diversos contextos (interação online, loja
física)
79
Os cinco comportamentos das redes

de clientes
Os cinco comportamentos abaixo demandam
esforços estratégicos específicos:
● Acesso
● Engajamento
● Customização
● Conexão
● Colaboração
80
Acesso, engajamento e customização
81
Estratégia de acesso
Envolve ser mais rápido, mais fácil,
estar em todos os lugares e
sempre disponível aos clientes.
82
Estratégia de acesso
Uma forma de atuar com bom acesso é
oferecer serviços on-demand:
● Internet banking
● Streaming
● Telemedicina
83
Estratégia de engajamento
Envolve tornar-se fonte de conteúdo valioso para os clientes.
O objetivo é chamar a atenção e fortalecer o relacionamento.
84
Estratégia de engajamento
Anúncios de interrupção devem ser
substituídos por conteúdos de interesse.
85
Estratégia de engajamento - táticas

Demonstrações de produtos em vídeos.
86

Storytelling - história emocionante e cativante,
indiretamente relacionada ao produto.
Ex.: apelo de “viver a vida” para falar de cartão de

crédito.
87

Utilidades - conteúdo útil na hora certa.
88

Marcas como editores - publicação em nome da marca.
Ex.: revista de bordo, física ou digital.
89
Estratégia de customização
Tornar as ofertas adaptáveis às necessidades dos clientes, que
podem, então, contar com produtos e serviços personalizados.
90
O Big Data ajuda na customização.
91
Exemplo de customização: nomes em latas de refrigerante.
● Experiência com a Coca Cola começou na Austrália e
aumentou o consumo local em 7%, expandindo-se depois
para 80 países.
92
Conexão e colaboração
93
Estratégia de conexão
Envolve tornar-se parte das conversas dos clientes, onde há
trocas de opiniões, experiências e ideias.
94
Estratégia de conexão
Exige observação das mídia sociais.
95
Estratégia de conexão - táticas

Solicitação de comentários negativos e
positivos dos clientes.
96

Oferta de serviços sociais aos clientes.
97

Participação nas conversas dos clientes.
98

Solicitação aos clientes de ideias e conteúdos.
Ex.: fomentar compartilhamento de filmagens

interessantes com câmera GoPro.
99

Hospedagem de uma comunidade.
100
Estratégia de colaboração
Envolve convidar os clientes para ajudar a construir o
empreendimento.
Não se trata só de compartilhar informações, mas sim

trabalhar junto, com ganhos para os participantes.
101
Estratégia de colaboração
Exemplos:
● Wikipedia
● Abaixo-assinados online
● Portais de trocas
102
Estratégia de colaboração — táticas

Contribuição passiva.
Ex.: Waze — ao dirigir com o app rodando,

cada cliente fornece dados em tempo real
sobre a situação do trânsito e melhores rotas.
103
Estratégia de colaboração - táticas

Contribuição ativa.
Neste caso, os clientes são convidados a

contribuir com seus esforços para uma causa.
104

Crowdfunding (financiamento coletivo).
105

Competições abertas.
Ex.: hackathons
106

Plataformas colaborativas.
Ex.: abertura do iOS como plataforma de

colaboração para desenvolvedores de apps
alimentarem a App Store.
107
Aula 5: Inovação via

tecnologia
Expectativas emergentes
108
Expectativas de clientes
A tolerância de clientes tem diminuído.
As expectativas, por outro lado, têm crescido,

baseadas em:
● Qualidade impecável
● Impacto positivo
● Expressão pessoal
109
Reputações de empresas estão expostas
como nunca antes.
Exemplos:
● Glassdoor (Love Mondays)

● Reclame Aqui
● Trip Advisor
110
Quando uma facilidade surge em um negócio, nasce a
expectativa da mesma facilidade em outros:
Passagens aéreas Qualquer tipo de

online passagem online
Banco sem fila Tudo sem fila
111
Quanto mais a Transformação Digital avança,
maiores são as expectativas de clientes.
A tecnologia gera muitas oportunidades de

aumento de expectativas.
112
Expectativas emergentes têm a ver também
com emoções positivas, tais como afeto, alegria
ou surpresa.
113
Com a pandemia de covid-19, as expectativas
sobre experiências digitais aumentou.
Empresas precisaram rever as jornadas de

clientes.
114

tecnologia
Parcerias tecnológicas
115
É praticamente impossível que uma empresa se
mantenha competitiva sem a adoção de redes de
cooperação externa.
116
A tecnologia se expande a uma velocidade muito
alta, sendo muito difícil uma organização deter
de forma isolada as competências necessárias
para sua sobrevivência.
117
Tecnologias são grandes instrumentos da
Transformação Digital, por isso precisam ser
buscadas.
Tornam-se imperiosas então as parcerias.
118
Exemplos de parcerias tecnológicas:
● Terceirização de desenvolvimento de
sistemas
● Integração entre sistemas
● Incorporação do produto de uma
empresa no portfólio de outra
● Transferência de tecnologia
119

tecnologia
Conclusão
120
Parabéns!!!
Transformação Você
Exercícios Fórum
Digital aprendeu…
121
Conclusões
Tecnologia Digital
Experimentação
Foco em Fluxo
Cultura de
Agilidade
Lean
ESTRATÉGIA
DE
VALOR
Valor ao cliente
122
Conclusões
MODELO CLÁSSICO DE ESTRATÉGIA
OKRs
123
Conclusões
BSC - BALANCED SCORECARD
Financeiro
Processos
Cliente Estratégia internos do
negócio
Aprendizado &
Crescimento
124
Conclusões
ANÁLISE IMPORTÂNCIA x DESEMPENHO
125
Conclusões
Mudanças incrementais Redes de clientes - estratégias

Acesso
Engajamento
Adaptação de Customização
Mudanças disruptivas Conexão
proposta de valor
Colaboração
Rotas de saída
Expectativas emergentes TECNOLOGIA

Parcerias
126

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Transformação Digital:

Aula 1: Estratégia Corporativa Aula 3: Adaptação Aula 5: Inovação via tecnologia

● Apresentação 3 ● Repensando valor 46 ● Expectativas emergentes 108

● Visão, missão e valores 8 ● Rotas de saída 55 ● Parcerias tecnológicas 115

● Objetivos, metas e ferramentas 14 ● Disrupção 62 ● Conclusão 120

Aula 2: Posicionamento de mercado Aula 4: Redes de clientes

● Competitividade 27 ● As cinco estratégias 72

● Análise Importância x 31 ● Acesso, engajamento e 81

● Diretriz estratégica 41 ● Conexão e colaboração 93

Aula 1: Estratégia corporativa

Para quem é este curso:

● Lideranças de diferentes níveis.

● Membros de áreas de governança / estratégia.

O contexto deste curso

● Nosso objetivo: fornecer uma visão ampla a

O que será tratado neste curso

03 Adaptação antes que seja tarde

05 Inovação via tecnologia

Benefícios para quem participa

Evolução pessoal e profissional,

Aula 1: Estratégia corporativa

Visão, missão e valores

Ex.: “Tornar nosso restaurante o

Questões inspiradoras para a

Ex.: “Oferecer um conceito totalmente novo de

Questões inspiradoras para a

Aula 1: Estratégia corporativa

Objetivos, metas e ferramentas

Ex: “Conseguir uma reputação que atraia e fidelize

Ex.: “Figurar até 2023 entre os 10 restaurantes mais

BSC (Balanced Scorecard) -

BSC - relação entre objetivos

Produzir produtos Objetivo ligado ao

BSC - mapa estratégico

Objectives & Key Results (OKRs)

Objectives & Key Results (OKRs)

Objectives & Key Results (OKRs)

Um objetivo é o que se deseja conseguir.

Um objetivo deve ser:

● Alinhado com a estratégia

Objectives & Key Results (OKRs)

Um resultado-chave é uma métrica que mede o

Objectives & Key Results (OKRs)

Fórmula de Doerr para a definição de um OKR:

Eu vou (objetivo) medido por (resultados-chave)

Objectives & Key Results (OKRs)

● Descobrir o que o mercado quer.

● Descobrir o quão bom (ou ruim) eu sou no que o

Exemplos de critérios competitivos:

Quanto devo ter de desempenho nos

Análise Importância X Desempenho

3. Avaliar como está meu

4. Plotar as relações importância

Análise Importância X Desempenho

Ganhadores de Melhor que

Ganhadores de Melhor que

Necessita estar acima de bons Qualificador de Igual aos

Geralmente não importante, mas Pior que os

Muito raramente considerado pelos Pior que os

Consistentemente pior que a Pior que os

Análise Importância X Desempenho

Análise Importância X Desempenho

Análise Importância X Desempenho