Planejamento em TI

Planejamento em TI

Abner da Silva Netto

Elisamara de Oliveira
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 Planejamento em TI

Apresentação 4
1. Administração Estratégica 5
Conceito de Estratégia 5
Administração Estratégica e Competitividade Estratégica 7
Tipos de Estratégia de Negócios 10
Cadeia de Valor 13

2. Estratégia no Nível do Negócio 16

Operações de Negócios na Web 16

Sumário Estratégias para Fidelização de Clientes 17

Análise SWOT – Mudanças no Ambiente 19
Análise Estrutural de Indústrias - 5 Forças Competitivas de Porter 20
Força 1 – Ameaça de novos entrantes 21
Força 2- Poder de barganha dos fornecedores 22
Força 3- Ameaça de produtos substitutos 23
Força 4- Poder de barganha dos clientes 23
Força 5 - Rivalidade entre concorrentes 24

3. Balanced Scorecard (BSC) 27

Kaplan, Norton e o BSC 27
As 4 Perspectivas do BSC 29
Perspectiva Financeira 30
Perspectiva dos Clientes 31
lucratividade de clientes. 31
Perspectiva dos Processos Internos 32
Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento 32
Gerenciamento com BSC 34
Vantagens e Desvantagens do uso do BSC 38

4. Gestão Estratégica de TI 42
Gestão Estratégica da Informação e da TI 42
Etapas da Gestão Estratégica da Informação e da TI 42
Planejamento 43
Execução 44
Avaliação e ação corretiva 44
Diretrizes Estratégicas 45
Planejamento Centralizado 47
Tecnologia de Ponta (Inovação) 47
Livre Mercado 48
Monopólio 49
Recursos Escassos 49
Mal necessário 49
A Escolha da Diretriz Estratégica 50

Considerações Finais 53

Respostas Comentadas dos Exercícios 54

Capítulo 1 54
Capítulo 2 54

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 Planejamento em TI

Capítulo 3 55
Capítulo 4 55

Referências 57

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 Planejamento em TI

Apresentação

Prezado aluno é um prazer acompanhá-lo nessa disciplina tão importante para o curso. Nosso objetivo
é prover conceitos e ferramentas necessárias para o desenvolvimento de um Planejamento Estratégico do
Negócio de uma organização empresarial. Vamos apresentar os modelos para a estrutura estratégica, tática
e operacional dos sistemas de informação e a infraestrutura de TI necessários para o atendimento das
decisões, ações e respectivos processos da organização, além de fornecer os instrumentos indispensáveis
para o planejamento estratégico de uma organização corporativa.

Ao longo do nosso estudo vamos discutir o conceito de administração estratégica e os principais modelos
para seu estudo e implantação, em destaque ao modelo de 5 forças de Michael Porter. Veremos em detalhes
o uso do modelo Balanced Scorecard, criado por Kaplan e Norton, ligados à universidade americana Harvard
Business School, que é muito utilizado nas organizações para acompanhar os indicadores de negócio e,
consequentemente, a implementação da sua estratégia. Depois finalizaremos enfocando o planejamento
estratégico da área de TI.

A motivação de estudar as estratégias empresariais baseia-se no fato de que a empresas fazem parte do
mundo dos negócios que visa o lucro e o retorno dos capitais investidos no menor tempo possível. Nesse
ambiente de alta competitividade, as informações assumem um papel extremamente importante para o seu
sucesso. Para maior eficácia na formulação e implementação da estratégia corporativa, é necessário dispor
de informações estratégicas pertinentes obtidas a partir da realização de análises dos ambientes interno e
externo. Por sua vez, as ações estratégicas são pré-requisitos para a obtenção dos resultados desejados.

As metas para alcançar competitividade estratégica e auferir retornos superiores à média representam um
grande desafio para qualquer empresa. O processo de administração estratégica deve ser uma abordagem
racional que ajude a empresa a responder eficazmente aos desafios do cenário competitivo do século XXI.
E é neste cenário instigante e atraente, caro aluno, que convidamos você a prosseguir no estudo da nossa
disciplina: Planejamento Estratégico de TI.

Abner Netto

Elisamara de Oliveira

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1. Administração Estratégica

Prezado aluno, para que as organizações se mantenham neste mercado altamente competitivo torna-
se essencial saber onde se está e para onde se quer ir. Estes são fatores essenciais que nortearão
o planejamento estratégico da empresa. A área de TI passou de um papel operacional nas décadas
de 1960 e 1970 para um nível estratégico a partir da década de 1980. Com a internet e o comércio
eletrônico, o uso da TI se intensificou nas organizações. É difícil imaginar, atualmente, qualquer tipo de
organização que não utilize da TI para manter ou melhorar seus negócios. Vamos ver isso em detalhes
neste capítulo.

Conceito de Estratégia

De acordo com o Wikipedia (2012)1 estratégia é

uma palavra de origem grega – strategos (de stratos,
“exército” e ago, “liderança” ou “comando”, tendo
significado inicial de “a arte do general”) usada para
designar o comandante de um exército na antiga
Grécia. Como tem sua origem na área militar, pode
ser definida como a ciência dos movimentos e plane-
jamento da guerra e do domínio econômico. Através
da estratégia militar foram criados os conhecidos ser-
viços de inteligência e aprimorada a arte de guerrear. Fonte:
http://epimeleiaheautoutplp.blogspot.com.br/2008/03/
No filme Tróia, de 2004, os gregos, não conse- resenha-sobre-o-filme-tria.html

guindo vencer as muralhas da cidade de Tróia e sa-

Apesar de “estratégia” ser uma palavra muito uti-
bendo da grande superstição dos troianos, fingem ir
lizada atualmente no meio empresarial, e seu concei-
embora e deixam de presente um grande cavalo de
to parecer consolidado e único, é comum ser usada
madeira. Os troianos, acreditando na desistência dos
para situações diversas, sem uniformidade. Dessa
gregos, aceitam o presente e o levam para dentro da
forma, para entender melhor a definição de estraté-
muralha (daí vem o termo “presente de grego”). Du-
gia vamos revisar a literatura da área.
rante a noite, soldados gregos escondidos no cavalo,
saem e abrem os portões de Tróia, permitindo que os
gregos invadam e dominem a cidade. Essa pequena
e conhecida estória, permite ilustrar um dos concei-
tos de estratégia.

1 Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Estratégia

5

!
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), es-
tratégia trata-se da “forma de pensar no futu-
ro, integrada no processo decisório, com base
em um procedimento formalizado e articulador
de resultados”.
Michael Porter (2001), principal autor sobre
estratégia competitiva atualmente, define a
ideia de estratégia ou posicionamento estraté-
gico como “realizar um conjunto de atividades
distintas da dos competidores, que signifique
maior valor para os clientes e/ou crie um valor
comparável a um custo mais baixo”.
Segundo Harrison (2005), uma estratégia pode
ser concebida como uma sequência temporal de de-
cisões, ou, alternativamente, como um processo que
envolve um conjunto de ações voltadas para mover
uma empresa em direção ao cumprimento de suas
metas de curto prazo e seus objetivos de longo prazo.
O dicionário Aurélio define estratégia como “a arte
de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições
favoráveis com vista a objetivos específicos”. Para
Hitt et al (2005) é conjunto integrado e coordenado
de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as
competências essenciais e alcançar uma vantagem
competitiva.
Devido à ambiguidade da palavra dentro de cada
contexto, Mintzberg e Quinn (2001) criaram cinco de-
finições:
• Estratégia como Plano: a estratégia adotada
como plano, significa que existe um caminho a
ser conscientemente seguido, ou seja, há uma
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Planejamento em TI
linha guia (ou várias delas) que conduz (em)
uma determinada situação. Estes planos po-
dem ser estabelecidos de forma explícita, em
documentos formais ou não, podem ser gerais
ou específicos e deliberam as estratégias.
• Estratégia como Pretexto: como o próprio
nome já diz, este tipo de estratégia significa
uma manobra intencional para enganar um
oponente ou competidor. É uma estratégia do
tipo deliberada.
• Estratégia como Padrão: nesta estratégia, o
termo padrão se refere ao conjunto das es-
tratégias realizadas (não só os planos). Dentro
da definição de estratégia como um padrão,
distinguem-se, ainda, 5 tipos de estratégias:
as estratégias pretendidas, as deliberadas, as
não realizadas, as emergentes e as realizadas.
O padrão estratégico consiste no conjunto das
estratégias pretendidas e deliberadas, somadas
com as emergentes, ou seja, são as estratégias
efetivamente realizadas.
• Estratégia como Posição: este tipo de estratégia
é aquele que interage ou faz a mediação entre
a empresa e o ambiente. É uma associação en-
tre organizações e meio, isto é, entre o con-
texto interno e externo. Esta estratégia é im-
portante pela relatividade das coisas ou fatos.
Uma situação, que para uma pessoa pode ser
tática, para outra pode ser estratégica. Aquilo
que é estratégico depende do tempo de ocor-
rência ou de análise: o que parece tático hoje
pode ser estratégico amanhã, e vice-versa. A
estratégia em termos ecológicos pode ser um
nicho ambiental; em termos econômicos, um
lugar que gera renda; e, em termos adminis-
trativos, um domínio do produto no mercado.
• Estratégia como Perspectiva: este tipo de es-
tratégia está relacionado a um modo muito
particular de concepção do mundo. Esta con-
cepção de mundo, ou esta forma de enxergar
as coisas, está presente no interior da organi-
zação. A palavra alemã weltanschauung (visão
do mundo) é a que mais se aproxima desse
tipo de estratégia: significa a intuição coletiva
 Planejamento em TI

sobre como o mundo funciona, englobando as-

pectos como culturas, ideologias, paradigmas.

!
? O processo de administração estratégica é di-
nâmico por natureza, e pode ser representado
pelos compromissos, decisões e ações neces-
O QUE É ESTRATÉGIA? sárias para que a empresa alcance a competiti-
vidade estratégica e tenha retornos superiores
Assista à entrevista com o professor à média. (HITT et al, 2005).
Michael Porter sobre o conceito de estratégia.
Para maior eficácia na formulação e implementa-
http://www.youtube.com/watch?v=s4ep36F4
ção da estratégia, é necessário dispor de informações
WTQ&feature=related
estratégicas pertinentes obtidas a partir da realização
de análises dos ambientes interno e externo. Por sua
vez, as ações estratégicas são pré-requisitos para a
Administração Estratégica e obtenção dos resultados desejados.
Competitividade Estratégica

De acordo com Hitt et al (2005) todas as ações

estratégicas adotadas pelas empresas que gerem va-
lor para o negócio e que representem uma vantagem
competitiva - difícil ou cara de ser copiada ou que
os concorrentes não consigam reproduzi-la - torna-
-se uma vantagem competitiva sustentável para a
empresa, que a ajuda a obter retornos acima da mé-
dia. As empresas que não conseguem uma vantagem
competitiva, ou que não estejam concorrendo em um
setor atraente, obtêm, no máximo, apenas retornos Fonte:
médios. A longo prazo, uma incapacidade de auferir http://projetoseti.com.br/gestao/
governanca/planejamento-estrategico/
pelo menos retornos médios levará o investimento
ao fracasso.
As metas para alcançar competitividade estratégi-
ca e obter retornos superiores à média representam
um grande desafio para qualquer empresa. Empresas
que figuravam como as mais rentáveis na década de
1980 perderam seu lugar para outras com melhor
estratégia, e mesmo essas que hoje ocupam posi-
ções de destaque não terão sua posição garantida

7

no futuro se não implantarem corretamente suas es-
tratégias. Uma pesquisa realizada com CEOs (Chief
Executive Officer) apontou que uma “estratégia forte
e adequadamente formulada” representa o principal
ponto capaz de transformar a empresa na mais res-
peitada de todas no futuro.
O cenário competitivo do século XXI está mudan-
do a natureza fundamental da competição em muitas
indústrias do mundo. O ritmo dessa mudança, além
de implacável, está aumentando de velocidade. Até
mesmo a determinação dos limites de um setor está
se tornando um desafio. Outra característica, é que
as fontes convencionais de vantagem competitiva,
como as economias de escala e orçamento de publi-
cidade vultosos, não têm a mesma eficácia. Além dis-
so, os gestores devem adotar uma nova mentalidade
– a que valoriza a flexibilidade, velocidade, inovação,
integração e os desafios que surgem a partir de con-
dições em constante fase de mudança. Hiperconcor-
rência é um termo geralmente empregado para indi-
car a realidade do cenário competitivo do século XXI.
[HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2005].
!
Os ambientes hipercompetitivos e o cenário
competitivo do século XXI são consequência de
vários fatores, sendo as duas principais causas
o surgimento de uma economia e tecnologia
globalizadas e as mudanças tecnológicas parti-
cularmente rápidas.
Existem dois modelos que as empresas utilizam
para gerar informações necessárias para formular e
implementar estratégias: o modelo I/O de retornos
superiores à média e o modelo de retornos superio-
res à média baseado nos recursos. Estes modelos
possuem as características:
8
Planejamento em TI
33 O modelo de organização industrial (I/O) expli-
ca a influência dominante do ambiente externo
sobre as ações estratégicas da empresa. Ele
especifica que o setor no qual uma empresa
decide atuar exerce maior influência no seu de-
sempenho do que as decisões tomadas inter-
namente por seus gestores.
33 O modelo de retornos superiores à média ba-
seado nos recursos, pressupõe que toda a or-
ganização seja um conjunto de recursos e ca-
pacidades único, que possa gerar a base para
a sua estratégia e que seja a principal fonte de
seus retornos.
33 Como resultado da análise dos ambientes in-
terno e externo da empresa, obtêm-se as in-
formações exigidas para dar forma à intenção
estratégica e desenvolver a missão estratégica,
conceitos que relacionam-se com a competiti-
vidade estratégica.
33 A intenção estratégica existe quando todos os
empregados e níveis da empresa estão empe-
nhados na busca de um critério específico (e
significativo) de desempenho e possui um en-
foque interno.
33 A missão estratégica flui da intenção estraté-
gica e possui enfoque externo. É a declaração
do propósito e do alcance únicos da empresa
em termos de produto e mercado, possibilitan-
do as descrições gerais dos produtos que uma
empresa deseja fabricar e os mercados a que
atenderá usando suas competências essenciais
internas.
As empresas possuem indivíduos com a função de
estrategistas, que podem ser o próprio dono de uma
pequena empresa, como um grupo de executivos
numa organização de grande porte. Eles desempe-
nham papéis críticos nos esforços da empresa para
alcançar os resultados estratégicos desejados.
 Planejamento em TI

São pré-requisitos para o êxito da pessoa como estrategista:

33o trabalho árduo,

33a realização de análises meticulosas,
33a disposição de ser integralmente honesto,
33a intenção de querer sempre que a empresa e o seu pessoal alcancem cada
vez mais o bom-senso.

O processo de administração estratégica deve ser uma abordagem racional

que ajude a empresa a responder eficazmente aos desafios do cenário competitivo do século XXI. Esse pro-
cesso requer que a empresa estude os seus ambientes externo e interno. Através desses conhecimentos,
constitua a sua intenção estratégica e especifique por escrito sua missão estratégica para definir os produtos
que pretende fabricar e os mercados a serem servidos ao alavancar os seus recursos, capacidades e compe-
tências.

9
 Planejamento em TI

?
Leia o artigo “Planejamento Estratégico”

publicado em 25/01/2012 por Ronald Monteiro

“O SEBRAE divulgou uma pesquisa sobre a curta vida das empresas brasileiras cerca de 75% das
empresas no Brasil, fecham as portas antes de completarem dois anos de vida; a pesquisa aponta que
os motivos são vários e os empresários se justificam dizendo que foi por causa da alta carga tributária
ou por que a economia está ruim ou ainda a falta de apoio do governo. Mas na verdade a falta de
planejamento é o principal motivo do fracasso.

As empresas de pequeno e médio porte no Brasil normalmente detêm recursos limitados, por isso o
planejamento é mais essencial ainda, pois ele auxilia as empresas a utilizarem melhor suas capacidades
e minimizar a perdas desnecessárias.

O planejamento estratégico é a construção de um projeto comum, que pode ser visualizado e

compartilhado por todos os integrantes da equipe; este “projeto” deve ser realizado para um período
de, em média, 5 anos e no início de cada ano é necessária a elaboração de planos a serem seguidos
no ano corrente para atingir o objetivo explícito no planejamento. Quando bem feito, o planejamento
aponta que cara a empresa deverá ter daqui a cinco anos, que produtos deverá estar produzindo, que
mercados estará atingindo, que tamanho deverá ter. Isso é vital para ela estabelecer os investimentos
que terá que fazer para sustentar seu plano de crescimento.

....”

Disponível em: http://projetoseti.com.br/gestao/governanca/planejamento-estrategico/

Tipos de Estratégia de Negócios

As estratégias de negócios, também conhecidas como estratégias genéricas, dizem respeito à posição da
empresa no setor em comparação a seus concorrentes. As empresas em posições mais favoráveis conse-
guem administrar melhor as forças competitivas, porém a eficácia de cada estratégia dependerá das oportu-
nidades e ameaças que possam existir no ambiente externo da empresa e das possibilidades proporcionadas
pelos recursos, capacidades e competências essenciais exclusivos dessa empresa.

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 Planejamento em TI

De acordo com Porter (1998), as empresas contam com 4 estratégias: 3 estratégias básicas de âmbito de
negócios e 1 estratégia combinada:

1] Estratégia de Liderança em Custos – é um conjunto integrado de ações destinadas a produzir

ou fornecer bens ou serviços ao menor custo, relativamente à concorrência, com características
aceitáveis pelo cliente. Essa estratégia consiste na empresa obter um custo reduzido em relação aos
da concorrência, sem ignorar os meios de diferenciação que o cliente valoriza. Geralmente vendem-
-se bens ou serviços padronizados e sem supérfluos para os clientes típicos do setor. Há alguns
riscos competitivos nessa estratégia:
• obsolescência tecnológica em função da concorrência;
• a falta de entendimento das necessidades ou preocupações do cliente relativas a questões e
outras dimensões competitivas;
• imitação de sua estratégia pelo concorrente.

2] Estratégia de Diferenciação – é um conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou for-

necer bens ou serviços que, na percepção do cliente, apresentem importantes diferenças para ele.
Esta estratégia requer que a empresa venda produtos não-padronizados a clientes com necessida-
des únicas, e deve aprimorar constantemente as características diferenciadas do bem ou serviço
que os clientes valorizam, sem ignorar as considerações de custos. De um modo geral, a empresa
que se utiliza da estratégia de diferenciação procura ser diferente de seus concorrentes em tantas
dimensões quantas forem possíveis. Alguns riscos associados a essa estratégia são:
• o cliente pode decidir que o diferencial de preço entre o produto diferenciado e o produto líder
em custos é muito grande,
• os meios de diferenciação venham a deixar de gerar o valor pelo qual os clientes se mostram
dispostos a pagar,
• a aprendizagem pode estreitar a percepção que o cliente tem das características diferenciadas
da empresa
• um quarto risco está associado à falsificação de produtos.

3] Estratégia de Foco – é um conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou

serviços que atendam às necessidades de um certo segmento competitivo: determinado grupo de
compradores (jovens ou idosos), um segmento diferente de uma linha de produtos (produtos para
pintores profissionais ou do tipo “faça-você-mesmo”), ou um mercado geográfico diferente (o su-
deste ou nordeste do Brasil). A Internet está tendo uma influência significativa sobre as estratégias
de negócios de foco, pois permite que os segmentos de mercado sejam refinados com especifici-
dade cada vez maior em termos das necessidades dos clientes. A empresa poderá gerar valor para
o cliente em segmentos de mercado específicos e singulares ao empregar uma ou duas diferentes
estratégias de foco: Estratégia de Liderança em Custos Focada e Estratégia de Diferenciação Focada
As estratégias de foco correm os mesmos riscos gerais de uma empresa que esteja adotando a es-
tratégia da liderança em custos ou de diferenciação, porém com três riscos adicionais:
• o concorrente pode ser capaz de orientar seu foco na direção de um segmento competitivo ainda
mais estreito e “desfocar” o enfoque,
• a empresa que concorre em um setor como um todo poderá decidir que o segmento de mercado
que está sendo atendido pela sua estratégia de foco é atraente e digno de empenho competitivo

11
 Planejamento em TI

• outro risco é que as necessidades do cliente em um segmento estreito e concorrido poderão

tornar-se semelhantes às dos clientes como um todo.

4] Estratégia Integrada de Liderança em Custos / Diferenciação – é a capacidade da empresa

de combinar as abordagens de liderança em custos e de diferenciação, o que poderá ser um fator
crucial para a sustentação de vantagens competitivas, principalmente em mercados globalizados.
A diferenciação conduz a preços mais elevados ao mesmo tempo em que a liderança em custos
implica custos reduzidos. Dessa modo, a estratégia integrada permite que a empresa alcance uma
vantagem competitiva ao oferecer dois tipos de valor para seus clientes: algumas características
diferenciadas (mas em menor número do que as oferecidas pela empresa de produto diferenciado)
e custo relativamente baixo (mas, não tão baixos quanto os dos produtos do líder em custos). O
principal risco dessa estratégia é que as empresas venham a oferecer produtos que não propiciem
valor suficiente – em termos de custos reduzidos ou de diferenciação.

A organização pode adotar outras estratégias, além das genéricas, como:

• Reter clientes e fornecedores: formar novas e valiosas relações com eles. Isso pode impedir que clientes
e fornecedores abandonem uma empresa em favor de suas concorrentes ou intimidem uma empresa
quanto à aceitação de relações menos lucrativas.
• Embutir custos de troca: tornar clientes ou fornecedores dependentes do uso contínuo de sistemas de
informação interorganizacional inovadores e mutuamente vantajosos. Clientes ou fornecedores hesitam
em pagar os custos de tempo, dinheiro, esforço e incômodo que ocorreriam pela troca por concorrentes
da empresa.
• Erguer barreiras ao ingresso: aumentar a quantidade de investimento ou a complexidade da tecnologia
necessária para competir em um setor ou segmento de mercado pode desencorajar ou retardar a entra-
da de outras empresas no mercado.

Fonte: http://www.usteed.com.br/?page_id=334

12
 Planejamento em TI

?
Conheça um pouco mais sobre a obra de Michael Porter, o pai da estratégia moderna, lendo o artigo da
HSM Management e assistindo ao vídeo no YouTube:

http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/4-erros-que-estragam-sua-estrategia-segundo-michael-
porter

http://www.youtube.com/watch?v=b-eIZlnLYoo

Cadeia de Valor

Um outro modelo de estratégia é a Cadeia de Valor, que, de acordo com O´Brien (2004), mostra como
um produto se encaminha, iniciando na etapa da matéria-prima até o consumidor final e pode aumentar
as comunicações e a colaboração interna na empresa, de forma a aumentar drasticamente os serviços de
coordenação e apoio administrativos.

De acordo com Porter e Millar (1985), a otimização dos elos de ligação entre departamentos internos e
com o exterior (fornecedores e canais de distribuição) é uma fonte poderosa de vantagem competitiva que
pode e deve ser melhorada com o uso de TI, para desempenho de funções de otimização e controle, assim

13
 Planejamento em TI

como para tomada de decisão. Esses elos surgem quando a maneira como uma atividade é desempenhada
afeta o custo ou a eficácia de outras.

Na figura 1 podemos identificar vários sistemas que ajudam a otimizar os elos de ligação entre os depar-
tamentos de uma empresa. Quanto mais otimizados esses elos, melhor avaliada a contribuição de TI para
os negócios.

Figura 1- Modelo da Cadeia de Valor Fonte: http://admgestaoporprocessos.blogspot.com.br/

Porter e Millar (1985) sugerem cinco passos para que gerentes utilizem de forma eficiente a TI em seus
negócios:

• Avaliar a intensidade da informação existente e potencial nos produtos e processos das unidades de
negócios, ou seja, se a empresa possui um grande número de fornecedores e clientes com quem nego-
cia diretamente produtos cuja venda exige grande quantidade de informação; produtos com ampla va-
riedade de itens distintos; produtos cujo uso exige muitas informações; produtos de usos alternativos.

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 Planejamento em TI

• Determinar o papel da TI na estrutura setorial, de modo a compreender como a mudança estrutural

está induzindo suas reações e buscar maneiras de liderar a mudança no setor.
• Identificar e classificar as maneiras pelas quais a TI seria capaz de criar a vantagem competitiva. O
ponto de partida é a premissa que a TI provavelmente afetará todas as atividades da cadeia de valores.
Igualmente importante é a possibilidade de novos elos entre as atividades.
• Investigar como a TI geraria novos negócios, visto que TI é uma área de importância crescente para a
diversificação corporativa e pode criar novos negócios a partir dos já existentes.
• Desenvolver um plano para se beneficiar da TI. Esse plano de ação deve ordenar os investimentos
estratégicos necessários que reflitam o crescente conteúdo de informação nos produtos.

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 Planejamento em TI

Exercícios do Capítulo 1

1) Quais são as duas principais causas dos ambientes hipercompetitivos?

2) Qual das estratégias genéricas é usada por
hipermercados de alimentos? Explique.
3) De que forma a TI pode ajudar as organizações em suas
estratégias quando usamos o modelo de cadeia de valor?

2. Estratégia no Nível do Negócio

presas criadas para negócios na web, como: Amazon,

Prezado aluno, a internet mudou a forma de se fazer negócios
Yahoo, em muitos
Submarino. Massetores
muitas da economia
outras e au-que
empresas
mentou o poder da globalização, as empresas precisam estar atentas
já existiam às rede
antes da suas mundial,
estratégias de têm
que negócio
levado
e monitorar seu ambiente interno e externo. Este capítulo trata dos principais modelos usados
suas operações para a web, como: Ford, Whirlpool, pelas
organizações para avaliar e acompanhar a implementação de suas
HP, IBM, estratégias
Silicon Graphics,e etc.
conseguirem
Utilizandovantagem
as facilida-
competitiva. Dois modelos são apresentados: a análise SWOT - que avalia o ambiente interno
des oferecidas pela Internet, essas empresas e externo
podem
da organização em relação às suas forças, fraquezas,entregar
ameaças aos
e oportunidades – e o modelo das forças
clientes produtos que satisfazem às
competitivas de Porter, que ajuda as organizações a avaliarem
suas necessidades únicas.novos
a concorrência, entrantes,
Em suma, o poder
a Internet pos-
dos compradores e dos fornecedores e a ameaça de produtos substitutos. Esperamos que a leitura seja
sui potencial para gerar mais valor para o cliente na
proveitosa e interessante! forma de custos reduzidos e características adicionais
diferenciadas. Contudo, o problema principal está no
fato de que as atividades da web dessas grandes em-
presas tendem a “canibalizar” as próprias atividades
Operações de Negócios na Web existentes, ou seja, as operações na internet podem
ser tão vultuosas a ponto de tornar as transações
tradicionais menos utilizadas.
Para Hitt et al (2005) a Internet está causando
importante influência sobre a estratégia de nível de
negócios empresariais. Não faltam exemplos de em-

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 Planejamento em TI

Para alcançar a competitividade estratégica e au-
ferir retornos superiores à média, uma empresa de-
verá analisar o seu ambiente externo, identificar as
oportunidades neles existentes, determinar quais de
seus recursos e capacidades internas são competên-
cias essenciais e selecionar uma estratégia adequada
para implementação. Essa gama de procedimentos
deve ser obrigatória a todas as empresas – tanto
aquelas que concorrem pelos meios mais tradicio-
nais, quanto as que buscam retornos superiores à
média na forma de empreendimentos com base na
Internet.
Isso depende da capacidade da empresa em de-
senvolver e explorar novas competências essenciais
antes que os seus concorrentes consigam imitar as
vantagens competitivas proporcionadas pelas com-
petências essenciais atuais. De um modo mais am-

plo, essas empresas observam os desdobramentos ocorridos nos mercados mundiais para identificar oportu-
nidades emergentes e explorar suas vantagens competitivas.

A estratégia no nível de negócios é

um conjunto integrado e coordenado de
compromissos e ações, cujo objetivo é
gerar valor para o cliente e alcançar uma
vantagem competitiva através da exploração
das competências essenciais em mercados
de produtos específicos e individuais.

Estratégias para Fidelização de Clientes

O cliente é o alicerce das estratégias bem-sucedidas no nível de negócios e as empresas precisam atender
a alguns grupos de suas necessidades; uma delas é adquirir produtos que agreguem valor. Dessa forma, as
empresas só conseguirão desenvolver a fidelidade desses clientes através da total satisfação de suas neces-
sidades.

Vejamos um exemplo.

Existem alguns produtos que auxiliam a empresa na tarefa de fidelizar clientes, como o comercializado
pela i2Technologies para a americana GM – General Motors, que ajuda a entender melhor os clientes
e fornecedores e administrar suas relações com eles. É o programa de treinamento “Real Whirled” da
Whirlpool, cujo objetivo é gerar informações que possam ser transmitidas aos responsáveis pelo treina-
mento em vendas e ao pessoal que se relaciona com os empregados em estabelecimentos varejistas,
para ensiná-los a vender os produtos Whirlpool. Fonte: [HITT, IRELAND, HOSKISSON, 2005]

17
 Planejamento em TI

Há quatro evidências que podem ser citadas nas Fonte: http://www.mecatron.org.br/blog/2012/03/o-que-

voce-tem-a-ganhar-com-a-fidelizacao-de-clientes/
estratégias comerciais de organizações competitivas
do século XXI:
33 Alcance – relacionado com o acesso e a cone-
xão com os clientes;
1] Procurarão resolver os problemas dos
33 Riqueza – representada pela profundidade e
clientes através dos bens e serviços que
grau de detalhamento das informações que a
vendem;
empresa é capaz de fornecer a seus clientes,
2] Manterão o enfoque orientado para a
bem como colher esse tipo de informação;
necessidade de inovar continuamente,
33 Afiliação – cujo enfoque está voltado para as
mesmo que seus produtos atuais estejam
relações com os clientes.
vendendo bem;
3] Determinarão como utilizar suas
Outro fator importante é que as empresas pre-
competências essenciais de tal forma que a
cisam determinar os clientes que serão servidos,
concorrência não consiga imitar;
tomando-se por base as diferenças em suas necessi-
4] Formularão estratégias que lhes permitam
dades. É necessária uma segmentação de mercado,
atender as necessidades atuais e previstas
capaz de identificar os mercados-alvos e de desen-
ou imprevistas de seus clientes.
volver compostos de marketing adequados. A seg-
mentação de mercado gera uma estrutura importan-
te para a seleção de uma estratégia de negócios.
Porém, somente essas medidas não serão sufi-
Ao decidir a quem irá servir, a empresa deverá,
cientes para fazer com que uma empresa seja ca-
simultaneamente, identificar as necessidades do pú-
paz de alcançar a competitividade estratégica numa
blico-alvo que seus bens ou serviços atenderão. A
economia baseada na Internet e em rápida fase de
capacidade de obter informações valiosas ouvindo e
desenvolvimento. Há três dimensões em relação aos
estudando os clientes influenciará as decisões a res-
clientes que poderão facilitar a vantagem competitiva
peito do produto, tecnologia e distribuição. Já as em-
nesse ambiente:
presas capazes de se antecipar e satisfazer a neces-
sidades desconhecidas pelos clientes-alvo agregam
uma vantagem competitiva adicional. As que conse-
guem essa façanha proporcionam valor inesperado a
seus clientes, isto é, uma característica que, apesar
de não solicitada pelos clientes, será valorizada por
estes.

Para determinar as competências essenciais ne-

cessárias à satisfação das
necessidades do cliente, a

18
 Planejamento em TI

empresa deve implementar estratégias capazes de agregar valor e satisfazer essas necessidades, como o
caso da IBM, que tem como imperativo estratégico converter a competência essencial tecnológica da empre-
sa mais rapidamente em produtos comerciais que o cliente valorize. É interessante observar, também, que o
crescimento dos serviços prestados pela IBM a seus clientes contribuiu para as vendas de
hardware.

Outro caso é da HP, que criou uma divisão de serviços eletrônicos, em que oferece
potência em processamento de dados em uma rede mediante o pagamento de uma taxa

mensal. Para os clientes, o valor gerado está no fato Fonte:

http://www.gestorvencedor.com/a-importancia-da-analise-swot-
de poderem evitar os problemas e as despesas gera-
no-plano-negocios-e-estudos-de-viabilidade-economica/
das pela operação de sistemas próprios.

No ambiente externo é preciso que exista um

sistema de inteligência de marketing para acompa-
nhar as tendências e mudanças significativas, identi-
ficando suas oportunidades e ameaças.
Análise SWOT – Mudanças no
Ambiente • Oportunidades: são as necessidades dos con-
sumidores de um determinado segmento que,
quando atendidas por uma organização, po-
Para analisar as mudanças que ocorrem no am- dem proporcionar mais lucro e uma vantagem
biente que envolve as organizações, é necessário le- competitiva. Podem ser classificadas segundo
vantar dados e verificar mudanças que podem ocor- sua atividade e probabilidade de sucesso.
rer em todas as dimensões do ambiente externo. • Ameaças: são desafios impostos por tendên-
Churchill (2000, p. 26) define: “A análise ambiental é cias ou desenvolvimentos desfavoráveis do
a prática de rastrear as mudanças no ambiente que mercado que, na falta de uma ação de marke-
possam afetar uma organização e seus mercados.” ting pode trazer redução de vendas ou dos lu-
cros. Devem ser classificadas segundo sua gra-
Uma técnica usada para análise ambiental é co- vidade e probabilidade de ocorrência. Uma vez
nhecida como SWOT- Strengths, Weakness, Oppor- identificadas e devidamente classificadas as
tunities and Threats (Pontos fortes, Pontos fracos, oportunidades e ameaças, pode-se caracterizar
Oportunidades e Ameaças) (veja a figura 2). a atratividade global do negócio em quatro re-
sultados possíveis:
33 Negócio ideal: apresenta ótimas oportu-
De acordo com Kotler (2000), a análise nidades e poucas ameaças importantes;
SWOT é definida como uma avaliação 33 Negócio especulativo: possui grandes
global das forças, fraquezas, oportunidades oportunidades e ameaças importantes;
e ameaças que envolvem o ambiente 33 Negócio maduro: tem poucas oportuni-
externo e interno de uma organização. dades e poucas ameaças;
33 Negócio com problemas: apresenta pou-
Figura 2- Análise SWOT cas oportunidades e muitas ameaças.

19
 Planejamento em TI

No ambiente interno deve-se verificar se a organização possui as competências necessárias para apro-
veitar as oportunidades que o mercado oferece, avaliando periodicamente os aspectos de marketing, finan-
ceiros, de produção e organizacionais. Esses aspectos serão classificados como pontos fortes, que não devem
ser motivo de orgulho, ou fracos, que não precisam ser corrigidos em sua totalidade pela organização. Para
Las Casas (2001) pontos fortes e fracos são assim definidos:
• Pontos fortes: são os fatores que representam vantagem competitiva da organização em comparação
a seus concorrentes ou ao exercício de qualquer atividade.
• Pontos fracos: são os fatores que refletem negativamente nos resultados da organização, interferindo
em sua capacidade.

Análise Estrutural de Indústrias - 5 indústria ou as indústrias em que ela compete. A es-

Forças Competitivas de Porter
Para a formulação de uma estratégia competitiva
é essencial relacionar uma empresa ao seu meio am-
biente. Nesse meio ambiente, o aspecto principal é a
trutura industrial tem uma forte influência na deter-
minação de regras competitivas do jogo corporativo,
assim como das estratégias potencialmente disponí-
veis para a empresa.
De acordo com Michael Porter (1998), o grau de
concorrência em uma indústria depende de cinco for-
ças competitivas básicas (figura 3):

1] Ameaça de novos entrantes

2] Poder de barganha dos fornecedores
3] Ameaças de produtos substitutos
4] Poder de barganha dos clientes
5] Rivalidade entre concorrentes

Figura 3 – Modelo de 5 forças de Porter

20
 Planejamento em TI

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/
Ficheiro:Cinco_Forças_de_Porter.png

O conjunto destas forças determina o potencial

?
de lucro final na indústria, que é medido em termos
de retorno a longo prazo sobre o capital investido.
Porém, as indústrias têm potenciais diferentes. Dessa
forma, a meta da estratégia competitiva para uma
unidade empresarial em uma indústria é encontrar
uma posição dentro dela em que a empresa possa Leia sobre as 5 forças de Porter na empresa
melhor se defender contra estas forças competitivas americana
ou influenciá-las a seu favor.
Coca-Cola
A análise estrutural é a base fundamental para a publicado em 29/12/2010 por Roberto Gentile
formulação da estratégia competitiva em uma deter- Disponível em: http://robertogentile.wordpress.
minada indústria e também se aplica no diagnóstico com/2010/12/29/5-forcas-de-porter-no-case-
da concorrência industrial em qualquer país ou em coca-cola/
um mercado internacional.

As 5 forças competitivas refletem o fato

de que a concorrência em uma indústria
não está limitada aos participantes
estabelecidos. Clientes, fornecedores,
substitutos e os entrantes potenciais são
todos “concorrentes” para as empresas
na indústria, podendo ter maior ou menor
importância, dependendo das circunstâncias
Força 1 – Ameaça de novos entrantes
particulares. As forças mais acentuadas
predominam e tornam-se cruciais do ponto
Novas empresas que entram para um setor in-
de vista da formulação de estratégias.
dustrial trazem nova capacidade, o desejo de ganhar
parcela de mercado e, frequentemente, recursos
A estrutura básica de uma indústria, refletida na substanciais. A aquisição de uma empresa já existen-
intensidade das forças, deve ser destacada dos mui- te em um nicho da indústria com intenção de cons-
tos fatores a curto prazo que podem afetar a con- truir uma posição de mercado também deveria ser
corrência e a rentabilidade de uma forma transitória. vista como uma entrada.
Por exemplo, flutuações nas condições econômicas,
falta de materiais, greves, piques de demanda, etc. A ameaça de entrada em uma indústria depen-
Embora esses fatores possam ter significado tático, de das barreiras de entrada existentes, em conjunto
o foco da análise da estrutura da indústria está na com a reação que o novo concorrente pode esperar
identificação das características básicas de uma in- da parte dos concorrentes já existentes. Existem al-
dústria, enraizadas em sua economia e tecnologia, e gumas fontes principais de barreiras de entrada:
que modelam o cenário no qual a estratégia compe-
titiva deve ser estabelecida. • Economias de Escala – são os declínios nos
custos unitários de um produto à medida que

21
 Planejamento em TI

o volume absoluto por período aumenta. Eco- sobre eles em termos de preço, qualidade e prazos
nomias de escala detêm a entrada forçando a de entrega. Por exemplo, os fabricantes de laptops
empresa entrante a ingressar em larga escala ou notebooks quase sempre têm vários fornecedo-
e arriscar-se a uma forte reação das empresas res concorrentes de componentes-chave, tais como
existentes ou a ingressar em pequena escala e teclados, discos rígidos e telas. [LAUDON, LAUDON,
sujeitar-se a uma desvantagem de custo. 2007]
• Diferenciação do Produto – cria uma barrei-
ra à entrada forçando os entrantes a efetuarem
despesas pesadas para superar os vínculos es-
tabelecidos com os clientes.
• Necessidades de Capital – a necessidade de
investir vastos recursos financeiros de modo a
competir cria uma barreira de entrada, particu-
larmente se o capital é requerido para ativida-
des arriscadas e irrecuperáveis como publicida-
de inicial ou para pesquisa e desenvolvimento
(P&D). Fonte:
• Custos de Mudança – são os custos com que http://www.eletronicoblog.com/post/659/discos-rigidos-de-25-
polegadas-irao-baixar-de-preco-em-2009
se defronta o comprador quando muda de um
fornecedor de produto para outro, podem in-
As principais fontes do poder do fornecedor são
cluir custos de novo treinamento dos emprega-
encontradas na:
dos, custo de novo equipamento auxiliar, custo
e tempo para testar ou qualificar um nova fon-
33 Diferenciação dos insumos;
te, etc.
33 Custos de mudança dos fornecedores e das
• Acesso aos Canais de Distribuição – con-
empresas do setor;
siderando que os canais de distribuição lógicos
33 Presença de insumos substitutos;
já estão sendo atendidos pelas empresas esta-
33 Concentração do fornecedor;
belecidas, a empresa novata precisa persuadir
33 Importância do volume do fornecedor;
os canais a aceitarem seu produto por meio de
33 Custo relativo às compras totais do setor;
descontos de preço, verbas para campanhas de
33 Impacto dos insumos sobre o custo ou a dife-
publicidade em cooperação e coisas semelhan-
renciação;
tes, o que reduz os lucros. Quanto mais limita-
33 Ameaça da integração futura relativa à amea-
dos os canais no atacado e no varejo para um
ça da integração retrógrada pelas empresas do
produto e quanto maior o controle dos concor-
setor.
rentes existentes sobre eles, obviamente mais
difícil será a entrada na indústria.
De acordo com O´Brien (2004), o modelo das 5
forças pode ser usado para avaliar o nível de interli-
Força 2- Poder de barganha dos fornecedores
gação da empresa com seus clientes e fornecedores.
Dessa forma, a área de TI é melhor avaliada quando
O poder de mercado dos fornecedores pode ter
possui mecanismos que facilitem ou integrem os ne-
impacto significativo nos lucros da empresa, espe-
gócios da empresa nos seguintes requisitos:
cialmente quando eles puderem elevar os preços
mais rápido do que ela. Quanto mais fornecedores
33 Reduzir custos de processos empresariais, de
tiver uma empresa, maior controle poderá exercer
clientes e fornecedores;

22
 Planejamento em TI

33 Ajudar a diferenciar produtos e serviços; Força 4- Poder de barganha dos clientes

33 Criação de novos produtos e serviços com com-
ponentes de TI;
33 Alterações radicais nos processos de negócios;
33 Expansão dos negócios com suporte de TI;
33 Criação de organizações virtuais de parceiros
comerciais.

De acordo com Laudon e Laudon (2007), a lucra-

Força 3- Ameaça de produtos substitutos tividade de uma empresa depende, em grande medi-
da, de sua habilidade em atrair e reter clientes, man-
Em praticamente todos os setores existem substi- tendo-os, assim, distantes dos concorrentes, e cobrar
tutos que os clientes podem usar caso o preço de preços altos. O poder dos clientes cresce quando eles
seus produtos favoritos suba muito. Além disso, no- podem mudar facilmente para os produtos e serviços
vas tecnologias estão a de um concorrente, ou quando podem forçar uma
todo tempo criando novos empresa e seus concorrentes a uma guerra de preços
substitutos: o etanol pode – o que só pode ser feito num mercado transparen-
substituir a gasolina nos te, em que exista pouca diferenciação de produtos e
carros, o óleo vegetal todos os sejam conhecidos instantaneamente (como
pode ser usado nos cami- na Internet). Por exemplo, no mercado virtual de li-
nhões no lugar do diesel e vros universitários usados, os estudantes (clientes)
energia hidráulica pode podem encontrar inúmeros fornecedores de pratica-
ser substituída por solar mente qualquer livro. Nesse caso, os clientes online
ou eólica. Da mesma ma- têm um poder extraordinário sobre os vendedores de
neira, a telefonia por In- livros usados.
ternet pode substituir a
Fonte: telefonia tradicional, en- As fontes principais da barganha dos clientes es-
h tt p : / / w w w. r u ff. c o m . b r /
produtos.asp
quanto as linhas telefôni- tão relacionadas à sensibilidade ao preço ou a influ-
cas residenciais de fibra ência da barganha, conforme listados na tabela 1.
ótica podem ser substituídas por linhas de TV a cabo.
Quanto mais produtos e serviços substitutos houver Tabela 1: Poder de barganha dos clientes (com-
em seu setor, menos controle sobre os preços as or- pradores)
ganizações terão e menores serão suas margens de
lucro. [LAUDON, LAUDON, 2007] Influência da barganha Sensibilidade ao
preço
Os principais determinantes da ameaça de produ- Concentração do Preço total das
comprador versus compras
tos e serviços substitutos são: concentração da empresa
Volume do comprador Diferenças do
33 Preço/desempenho relativo dos substitutos; produto
33 Custos de mudança; Custos de mudança do Identidade da
33 Propensão do comprador ao substituto. comprador relativos aos marca
custos de mudança da
empresa

23
 Planejamento em TI

Informações do Impacto sobre

comprador qualidade/
desempenho
Capacidade de integração Lucros do
retrógada comprador
Produtos substitutos Incentivos dos
tomadores de
decisão

Força 5 - Rivalidade entre concorrentes

?
Veja como a estratégia da TOTVS ajudou a
Fonte:
conquistar o mercado de software de gestão
http://cefarmarioemurilo.blogspot.com.br/2010/04/nova-ordem-
internacional-crise-no.html (ERP) em pequenas e médias empresas.

Todas as empresas dividem o mercado com con- http://www.casodesucesso.com/?cid=44

correntes que continuamente planejam novos e mais
eficientes modos de produzir, introduzem novos pro-
dutos e serviços e tentam atrair os consumidores,
seja pelo desenvolvimento de suas marcas, seja pela
imposição de custos de mudança.Os principais deter-
minantes da rivalidade entre as empresas são:

33 Crescimento do setor;
33 Diferenças de produto;
33 Identidade da marca;
33 Custos de mudança;
33 Complexidade da informação;
33 Diversidade de concorrentes;
33 Riscos corporativos;

24
 Planejamento em TI

?
Os 5 requisitos de uma estratégia bem-sucedida

“Michael Porter é mundialmente reconhecido como estrategista. Entre seus ensinamentos, ressalta
que a tecnologia muda, mas a estratégia não. Com base nessa premissa, ele nos fala sobre os cinco
requisitos de uma estratégia bem-sucedida:
1. Os princípios subjacentes à estratégia devem perdurar, não obstante a evolução da tecnologia
ou o ritmo das mudanças. Se não há barreiras de entrada, se os clientes têm todo o poder e se a
concorrência é baseada em preço, a rede não faz diferença. Você não terá muitos lucros.
2. Uma estratégia saudável começa com um objetivo correto. O único objetivo que pode servir
de base para uma estratégia saudável é a lucratividade superior. Se o seu objetivo é qualquer
outro que não a lucratividade – se é ser grande, ou crescer rapidamente, ou tornar-se líder em
tecnologia – você terá problemas.
3. A estratégia tem de ter continuidade. Ela não pode ser constantemente renovada. A estratégia
diz respeito ao valor básico que você tenta entregar aos clientes e diz respeito aos clientes que
você está tentando atender. Esse posicionamento, nesse nível, é o ponto no qual a continuidade
deve ser mais forte.
4. As empresas têm de ser muito esquizofrênicas. Por um lado, elas têm de manter a continuidade
da estratégia. Por outro lado, têm de ser boas em se aperfeiçoar constantemente.
5. A gestão estratégica e o aperfeiçoamento constante têm de reforçar um ao outro. A continuidade
da direção estratégica e o contínuo aperfeiçoamento na maneira com que você faz as coisas têm
de ser totalmente consistentes um com o outro. A habilidade para mudar constantemente e
eficazmente é facilitada pela continuidade em alto nível.”

Disponível em: http://www.estrategianaadvocacia.com.br/noticias2.asp?id=4501#.U-YPu-NdWSo

25
 Planejamento em TI

Exercícios do Capítulo 2

1) Por que a Internet está causando importante influência sobre

a estratégia de nível de negócios empresariais?
2) Explique a análise SWOT.
3) Quais são as principais fontes de barreiras de entrada para
uma empresa em um mercado competitivo?
4) Avaliando a indústria fonográfica, de que forma as forças competitivas tem impactado
em sua competividade? Principalmente no que se refere ao formato de música MP3.

26

3. Balanced Scorecard (BSC)
Devido à importância da metodologia Balanced Scorecard (BSC) para as organizações modernas, dedica-
mos esse capítulo para tratar o assunto. O BSC evidencia as estratégias da organização e a área de TI precisa
estar alinhada criando um plano tático que leve em consideração as metas definidas pela alta administração
em termos de visão, missão, objetivos e indicadores.
Kaplan, Norton e o BSC
Fonte: http://www.thinkers50.com/biographies/16
A ideia de medir a performance apoiada não ape-
nas em indicadores contábeis e financeiros, vem
da década de 1990, quando a síntese do Balanced
Scorecard (BSC) escrita pela dupla Robert S. Kaplan,
professor da Harvard Business School, e David P.
Norton, presidente da Renaissance Solutions, no ar-
tigo The Balanced Scorecard – measures that drive
perfomance (Balanced Scorecard – medidas que im-
pulsionam o desempenho) publicado na revista Har-
vard Business Review, em 1992. O principal objetivo
de Kaplan e Norton era mostrar as desvantagens de
usar apenas medidas financeiras - que prejudicam a
capacidade das empresas em criar valor econômico
para o futuro - para julgar o desempenho empresa-
rial, incentivando as empresas a medir também fato-
res como qualidade e satisfação do cliente.
27
Planejamento em TI
Os métodos usados na gestão do negócio, dos
serviços e da infraestrutura, baseiam-se normalmen-
te em metodologias consagradas que podem utilizar
a TI e os softwares de Gestão Empresarial (ERP- En-
terprise Resource Planning) como soluções de apoio,
relacionando-os à gerência de serviços e garantia de
resultados do negócio. Os passos dessas metodolo-
gias incluem: definição da estratégia empresarial, ge-
rência do negócio, gerência de serviços e gestão da
qualidade; passos estes implementados através de
indicadores de desempenho.
O BSC foi apresentado, inicialmente, como um mo-
delo de avaliação e performance empresarial, porém,
a aplicação em empresas proporcionou sua evolução
para uma metodologia de gestão estratégica. O BSC
utiliza, de modo balanceado, indicadores financeiros
e não-financeiros que estabelecem as relações de
causa e efeito entre esses indicadores. Este cenário
balanceado procura equilibrar as relações existentes
entre 4 perspectivas analisadas pelo BSC: Financei-
ro, Clientes, Processos Internos e Aprendizado, como
pode ser visto na figura 4. Nesse cenário, quando os
4 conjuntos de indicadores estiverem devidamente
equilibrados, de forma que todas as perspectivas es-
tejam alinhadas com a estratégia adotada pela em-
presa, poderá possibilitar um melhor desempenho.
[KAPLAN, NORTON, 1997]
 Planejamento em TI

Figura 4- Perspectivas do Balanced Scorecard

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard

O termo “indicadores balanceados” está ligado ao fato de a escolha dos indicadores de uma organização
não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro. As organizações também se utilizam de in-
dicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos
processos internos e das pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará
o desempenho desejado pelas organizações, criando, por consequência, valor futuro.

Criado para resolver problemas de avaliação de

desempenho, o BSC se mostrou muito eficaz para a
implementação de novas estratégias nas empresas e
na criação de valor para o cliente, transformando-se
numa ferramenta gerencial e estratégica de sucesso.
O BSC vem sendo utilizado por centenas de organiza-
ções do setor privado, público e em ONGs no mundo
inteiro e foi escolhido, pela renomada revista Harvard
Business Review, como uma das práticas de gestão
mais importantes e revolucionárias dos últimos 75
anos.

28
 Planejamento em TI

?
Em entrevista à revista HSM Robert Kaplan fala sobre o Balanced Scorecard.

Disponível em:
http://www.youtube.com/watch?v=_A02vKgE4NQ&feature=plcp&context=C4f4b043VDvjVQa1PpcFM
4g4kLcdY28rZ600BXpHoSNXa39-ozijI%3D

As 4 Perspectivas do BSC

O BSC é baseado nos seguintes componentes: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria

necessária.
• Objetivo Estratégico • Plano de ação
O que deve ser alcançado e o que é crítico para Programas de ação-chave necessários para se
o sucesso da organização. alcançar os objetivos.
• Indicadores • Mapa estratégico
Como será medido e acompanhado o suces-
so do alcance do objetivo. Qualquer indicador Descreve a estratégia da empresa através de
deve cumprir os seguintes requisitos: objetivos relacionados entre si e distribuídos nas 4
33 Ser claro, transmitir informação precisa e dimensões (perspectivas). A figura 5 ilustra o mapa
confiável sobre o evento a ser analisado; estratégico.
33 Fácil de obter mediante o acesso intuitivo a
uma aplicação de informática; Estes componentes dão suporte a cada uma das 4
33 Coerente com os fins estabelecidos, com a perspectivas analisadas pelo BSC:
Visão e Missão da organização, medindo e
controlando os resultados alcançados; 33 Financeira
33 Adequado e oportuno, estando disponível 33 Clientes
para a tomada de decisão; 33 Processos Internos
33 Ter a sua unidade de medida corretamente 33 Aprendizado e Crescimento
identificada: números absolutos (n.º), per-
centagens (taxas de crescimento, pesos),
dias, horas, valores etc.;
33 Ter um responsável designado capaz de atu-
ar sobre os indicadores.
• Meta

29
 Planejamento em TI

No que se segue, cada uma destas perspectivas será detalhada, com base em Kaplan e Norton (1997).

Figura 5- Mapa Estratégico do BSC

Fonte: http://balancedscorecard.blogspot.com.br/2008_10_01_archive.html

Perspectiva Financeira

A perspectiva financeira tem como finalidade sa-

tisfazer as necessidades dos acionistas. Essa pers-
pectiva deve responder à seguinte pergunta: “Para
sermos bem sucedidos financeiramente, como deve-
ríamos ser vistos pelos nossos acionistas?”

Os objetivos e medidas financeiras devem de-

sempenhar um duplo papel: definir o desempenho
financeiro esperado da estratégia e servir de meta
principal para os objetivos e medidas de outras pers-

30

pectivas do BSC. Por isso, qualquer medida selecio-
nada para fazer parte do BSC deve contribuir com a
melhoria do desempenho financeiro.
Considerando a TI como parte importante para
a estratégia da empresa, pode-se considerar que
algumas medidas de caráter financeiro podem ser
associadas. Esses parâmetros poderão servir para
mostrar o retorno financeiro advindo da utilização da
TI ou através de indicadores ou valores relativos ao
ganho de competitividade ou à economia obtida com
um processo ou atividade realizada com o auxílio da
TI.
Perspectiva dos Clientes
Essa perspectiva deve responder à seguinte per-
gunta: “Para alcançarmos nossa visão, como deverí-
amos ser vistos pelos nossos clientes?”
Fonte:
http://ebehavior.com.br/index.php/fidelizacao-
de-clientes-no-e-commerce/
Para a perspectiva que trata dos aspectos relacio-
nados aos clientes, as empresas devem identificar os
segmentos de clientes e mercado nos quais desejam
competir. Esses segmentos representam as fontes
que irão produzir o componente de receita dos obje-
tivos financeiros da empresa.
31
Planejamento em TI
As organizações geralmente selecionam dois con-
juntos de medidas para essa perspectiva. O primeiro
são as medidas essenciais:
33 participação no mercado;
33 retenção de clientes;
33 captação de clientes;
33 satisfação dos clientes; e
lucratividade de clientes.
Kaplan e Norton (1997), referindo-se às caracte-
rísticas dos produtos e serviços, ao relacionamento
com os clientes e à imagem e reputação da orga-
nização, afirmam: “O segundo conjunto de medidas
contém as raízes do desempenho – os diferenciado-
res – dos resultados informados aos clientes.” Eles
respondem à pergunta: “O que uma empresa po-
deria oferecer aos clientes para alcançar altos níveis
de satisfação, captação, retenção e participação no
mercado?”
Dessa maneira, nesta perspectiva, a TI pode-
rá ter papel importante na medida em que poderá
proporcionar ganhos de competitividade aos clientes
internos e, no caso dos clientes externos, o grau de
satisfação desses clientes com relação aos serviços
prestados. Essa perspectiva do BSC aplicado à TI
pode ser usada para diferentes medidas, como: par-
ticipação no mercado, retenção, captação, satisfação
dos clientes e lucratividade. Esses indicadores, quan-
do utilizados em TI, podem ser mais amplamente
empregados quando se tratar de clientes externos.
[NETTO, SILVEIRA, MENDONÇA, 2007]
 Planejamento em TI

Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento

Fonte:http://www.firehawktecnologia.com.br/?mode=ti
Fonte:http://www.sincor-rj.com/2011_10_01_archive.
html
Os objetivos estabelecidos nas demais perspectivas
revelam onde a empresa deve se destacar para
Na perspectiva relativa aos processos internos, são
obter um desempenho excepcional. Os objetivos
identificados os processos críticos no qual a empresa
da perspectiva do aprendizado e do crescimento,
deve buscar a excelência, no sentido de atender aos
por sua vez, oferecem a infraestrutura que tornará
objetivos dos clientes e dos acionistas.
possível que se atinjam objetivos ambiciosos nas
Como as medidas dos processos internos estão outras 3 perspectivas. Portanto, a capacidade de
voltadas para os processos que terão maior impor- alcançar metas superiores depende das capacidades
tância na satisfação do cliente e na conquista dos organizacionais para o aprendizado e crescimento.
objetivos financeiros da empresa, geralmente os ob-
A perspectiva do aprendizado e crescimento está
jetivos e medidas para essa perspectiva só são de-
dividida em 3 categorias principais:
senvolvidos depois de claramente formulados.

1] Capacidade do Pessoal: Fazer o mesmo

Alguns aspectos dessas medidas serão incluídos
trabalho de forma sistemática e repetitiva,
como medidas indispensáveis de desempenho na
com a mesma qualidade e eficiência, não é
perspectiva dos processos internos da grande maio-
considerado mais uma prática suficiente para
ria das organizações, principalmente na área de TI.
o sucesso organizacional. Apenas para man-
Netto, Silveira e Mendonça (2007) enfatizam que al-
ter a posição relativa atual, as empresas se
gumas organizações oferecem produtos exclusivos,
veem obrigadas a melhorar continuamente.
medidos por precisão, tempo/velocidade, clareza ou
E se quiserem se destacar além dos níveis
consumo de materiais, permitindo obter altas mar-
atuais de desempenho financeiro e para os
gens de lucro para vendas efetuadas a segmentos
clientes, não é suficiente apenas obedecer
específicos de mercado. Nesta perspectiva, a TI pode
a procedimentos operacionais padronizados
oferecer várias contribuições, pois consegue auto-
estabelecidos pelo nível gerencial. Melhorar
matizar os processos internos, torná-los mais ágeis
os procedimentos e o desempenho para os
e econômicos e difundi-los, facilmente por toda a
clientes deve partir, cada vez mais, dos cola-
organização.3.2.4. Perspectiva do Aprendizado e do
boradores que se encontram mais próximos
Crescimento
dos processos internos e dos clientes da
empresa. Padrões que determinam como os

32
 Planejamento em TI

procedimentos internos e a resposta aos clientes devem ser realizados podem servir de ponto inicial,
a partir do qual devem ser feitas melhorias contínuas. Como medidas essenciais para os colabora-
dores da empresa temos: melhorar a satisfação, reter (turn over) e aumentar a sua produtividade.
2] Capacidade dos Sistemas de Informação: Esse indicador avalia a disponibilidade atual das
informações relativamente às necessidades previstas e como elas estão sendo disseminadas e com-
partilhadas. Medidas coerentes de disponibilidade de informações estratégicas poderiam ser o per-
centual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre a qualidade, tempo e custo, e o
percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente e têm acesso online e em tempo
real às informações referentes a eles.
3] Motivação, Empowerment e Alinhamento: Mesmo funcionários habilitados, que dispõem de
excelente aptidão e acesso às informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não
estiverem motivados a agir dentro dos interesses da empresa, ou se não tiverem liberdade para
decidir ou agir. Sendo assim, o terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento direciona
o clima organizacional para motivação e iniciativa dos colaboradores. Como medidas básicas des-
tacam-se: coleta de sugestões e sua implementação; melhoria das condições de trabalho; alinha-
mento individual e organizacional às estratégias do negócio; e medição do desempenho de equipe,
dentre outras que também podem ser adotadas pela área de TI.

Diferentemente do que ocorre com as perspectivas financeira, dos clientes e dos processos internos, há
um número muito menor de exemplos concretos de medidas para a perspectiva do aprendizado e crescimen-
to. Essa carência de unidades de medidas e experiências empíricas nessa 4ª perspectiva do Balanced Score-
card é uma indicação de que não se está vinculando os objetivos estratégicos de reciclagem dos empregados,
fornecimento de informações e alinhamento de pessoas, equipes e unidades organizacionais à estratégia e
aos objetivos de longo prazo.

?
Leia o artigo Balanced Scorecard sob as 4 perspectivas

por Daniel Galvão

Publicado em:
http://ideiascorporativas.wordpress.com/2010/09/26/balanced-scorecard-sob-as-quatro-perspectivas/

33
 Planejamento em TI

Gerenciamento com BSC

Existe um grande desafio nas organizações para definir objetivos e metas para alcançar os resultados
esperados, mas como mensurar estes objetivos e saber se uma empresa está no caminho certo?

Além de definir objetivos que traduzam a estratégia, precisamos incluir outros elementos na gestão capa-
zes de orientar a organização quanto ao alcance dos resultados e os possíveis riscos decorrentes de diversos
fatores internos e externos.

De acordo com Pereira (2012), o BSC possui uma estrutura lógica que inter-relaciona objetivos estratégi-
cos através de perspectivas da organização, lançando mão destes elementos gerenciáveis para serem anali-
sados e controlados no decorrer do ciclo de gestão estratégica.

O BSC se diferencia de outros modelos de gestão porque pode agregar todos os modelos de controle
financeiro e não financeiro que existem desde que propiciem à organização uma forma de indicador de de-
sempenho.

De acordo com o Wikipedia (2012), para as organizações utilizarem o BSC em sua gestão propõem-se as
seguintes etapas de modelagem:

1] Arquitetura do programa de medição: o objetivo desta etapa é promover uma compreensão

e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um objetivo secundário
é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e
visão de futuro.
2] Inter-relacionamento de objetivos estratégicos: as atividades desta etapa implicam alocar
os objetivos estratégicos nas 4 dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo po-
derão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a
partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
3] Escolha e elaboração dos indicadores: o objetivo essencial da seleção de indicadores específi-
cos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia
que foi estabelecida.

Elaboração do plano de implementação: Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes ob-
jetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação
da estratégia.

De acordo com Melo (2012), a abstração mais simples para entender o BSC é enxergá-lo como uma biblio-
teca de melhores práticas para elaboração de um painel de medição de desempenho da estratégia empre-
sarial (dashboard): sua principal função é comunicar a estratégia de forma clara e objetiva e gerenciar sua
implantação. A figura 6 ilustra um dashboard criado com base nas perspectivas do BSC.

34
 Planejamento em TI

Figura 6- Exemplo de Dashboard baseado nos indicadores BSC

Fonte: http://www.nixfon.com/solutions_business_performance_dashboard.html

Parte-se da premissa que o funcionamento do de decisão. O BSC é um modelo sistematizado e tes-

mercado na era da informação exige necessidade de tado experimentalmente para:
inovação, globalização dos negócios e o conhecimen-
to tácito substituindo a força braçal como contribui-
ção principal da força de trabalho, para direcionar
uma atitude mais moderna na gestão estratégica.

A ideia do gerenciamento com base no BSC

é que a organização parta dos objetivos traça-
dos para dar um salto de competitividade na
organização para os próximos 2, 5 ou 10 anos
e derive indicadores para medir se empresa 33 Simplificar a estratégia corporativa
está caminhando corretamente para a reali- 33 Ligar a estratégia ao orçamento anual da em-
zação dos objetivos e, finalmente, se eles foram presa
alcançados. 33 Comunicar a estratégia em toda a organização
33 Alinhar a organização com a estratégia
33 Medir a eficácia da estratégia.
Reunir as pessoas da organização em torno dos
objetivos e alcançar as metas estabelecidas necessita
As linhas estratégicas definidas pela empresa são
de recursos simples e de fácil leitura para a tomada
orientadoras do seu percurso e atividade para o cur-

35
 Planejamento em TI

to-médio prazo, devendo deter a possibilidade prática do ajustamento às diferentes realidades pelas quais
vai passando a empresa.

Outra característica importante do BSC é o seu foco numa estratégia amarrada desde o objetivo puramen-
te financeiro até o indicador relacionado ao desenvolvimento do funcionário.

Kaplan e Norton (1997) dizem que a estratégia é um conjunto de hipóteses que contam uma história de
sucesso a se realizar. As relações causais fortalecem a história como um todo e promovem uma sinergia vir-
tuosa entre os objetivos estratégicos. A perseguição e realização de um contribui automaticamente para os
demais, otimizando esforço e resultado.

Segundo Kraemer (2005), um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 se-
manas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC, grande parte do tempo é deter-
minado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

A figura 7 ilustra um projeto de implantação baseado no BSC.

Figura 7 – Evolução da construção de um projeto baseado no BSC

Fonte: baseado em [KRAEMER, 2005]

36
 Planejamento em TI

O BSC é uma ferramenta útil para dirigir empresas de forma proativa no curto e no longo prazo. Sua eficá-
cia está na correta compreensão dos seus fundamentos, na sua aplicação completa que implique na mudança
da gestão da empresa. Medir a estratégia permite que a organização confirme ou rejeite as ações de causa
e efeitos assumidos quando se estabeleceu a estratégia. [MELO, 2012]

?
Um dos pais do conceito de Balanced Scorecard, David Norton alerta, em entrevista exclusiva para o
COMPUTERWORLD (2003) que 50% das organizações estão utilizando BSC de forma errada

CW: Onze anos depois que o Sr. criou o termo “Balanced Scorecard” (BSC), o que mudou
na conceito e na implementação de BSC?
NORTON: Quando Bob Kaplan e eu desenvolvemos o conceito de Balanced Scorecard, em 1992,
procurávamos incrementar as medições financeiras baseadas em fatos passados com medições de
aspectos internos, de clientes e pessoas e com viés mais direcionado para diretrizes futuras. A ideia
simples - que as organizações precisam medir mais do que o aspecto financeiro - evoluiu nos últimos
dez anos para formar a fundação de um sistema de gerenciamento com foco estratégico. Nosso
segundo livro, The Strategy-Focused Organization (A Organização Focada em Estratégia), mostra como
as empresas que primeiro abraçaram o conceito puderam transformar suas organizações e executar a
estratégia utilizando a estrutura de Balanced Scorecard.

CW: Quais são os principais problemas que podem levar uma estratégia de BSC a fracassar?
NORTON: Na Balanced Scorecard Collaborative, fazemos muitas pesquisas sobre como as organizações
usam o BSC e quais são os fatores críticos para obter sucesso. Descobrimos que 50% das organizações
estão utilizando BSC de forma errada. Especificamente, os três maiores fatores que resultam em falhas
são: não há liderança executiva, não há ligação com a estratégia e não há integração com o processo de
gerenciamento. Feito da forma correia, o BSC consegue grandes resultados. Feito de forma incorrera,
corre-se o risco de perder uma oportunidade.

CW: Qual é a Importância do componente tecnológico para uma implementação de BSC?

NORTON: Tecnologia da Informação está se tornando cada vez mais uma parte crítica de uma
implementação de BSC. A integração com os processos de negócio é melhor viabilizada pela tecnologia.
Em organizações grandes e complexas, descobrimos que a tecnologia — para desenhar, reportar e
gerenciar — é vital para tornar o BSC uma parte do processo diário de gerenciamento. Mas não
estou defendendo que as organizações saiam e invistam imediatamente milhões em tecnologia. A
decisão tecnológica deve ser feita em sintonia com as decisões da organização sobre estratégia e
direcionamento.

37
 Planejamento em TI

CW: Quais são os maiores desafios para o CIO quando o departamento de TI é instado a
oferecer soluções para um projeto de BSC?
NORTON: Eu recomendo fortemente aos CIOs que receberam a tarefa de implementar um BSC
que dêem um passo para trás e pensem sobre como o BSC se encaixa na estratégia geral de uma
organização. O projeto vai ao encontro de fatores críticos para o sucesso, como liderança executiva,
alinhamento com a estratégia e integração com o sistema de gerenciamento — ou é apenas mais
uma boa idéia na organização? O BSC oferece uma grande oportunidade para que o CIO participe
diretamente das discussões estratégicas, mas isso não vai acontecer se não houver compreensão e
liderança do topo, mostrando que se trata de um programa de mudanças.

CW: Quais os fatores levados em consideração para certificar um software como uma boa
ferramenta de BSC?
NORTON: À medida que o BSC cresceu em popularidade, houve um risco real que o mercado de
software começasse a definir o que é um BSC. Nosso programa de certificação de software, lançado
há quatro anos, foi desenvolvido para ajudar a gerenciar esse risco definido as características mínimas
do que chamaríamos de solução de BSC. Todas as aplicações certificadas pelo Balanced Scorecard
Collaborative atingiram os padrões mínimos que estabelecemos, que incluem requerimentos como
a possibilidade de exibir um mapa estratégico, facilitar conversações estratégicas e ir dos objetivos
estratégicos às medidas estratégicas. Existem atualmente 17 aplicações certificadas.

Fonte: http://www.webcomm.com.br/clientes/bscol/doc/news/htm/bsc_corporacao_foco.htm

Vantagens e Desvantagens do uso do BSC

Como vantagens da implantação do BSC, as organizações podem:

33 Esclarecer e traduzir a missão e a visão, iniciando-se com um trabalho de equipe traduzindo a estra-
tégia da organização em objetivos estratégicos específicos;
33 Comunicar e associar objetivos e mensurações estratégicas, que são transmitidos aos colaboradores
através de boletins informativos, quadros de avisos e e-mails;
33 Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas, já que são traçadas conjuntamente metas
para atingir os objetivos com 3 a 5 anos de antecedência, as quais, uma vez alcançadas, permitem a
evolução da organização.

No entanto, existem algumas críticas à metodologia do BSC, fundamentadas no fato de que alguns usuá-
rios confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia, e não uma estratégia em
si.

38
 Planejamento em TI

Outro problema muito comum é a falta de coordenação entre áreas fins e meio ou mesmo entre as di-
versas áreas de uma organização. Uma situação negativa que exemplificaria este problema seria um cenário
em que a área de Recursos Humanos, por exemplo, obedecesse ao “seu plano” ou àquilo que considerasse
prioritário, enquanto a área de Logística atuasse também em função de seus interesses, e a mesma atitude
fosse seguida por outros setores da empresa como Marketing, TI, etc. Cada um agindo de acordo com suas
próprias orientações, mesmo que com base nas 4 perspectivas do BSC, mas sem integração em prol do dire-
cionamento comum à organização, configura-se numa situação indesejada.

Na verdade, o BSC age no sentido de evitar tal fragmentação de gestão.

Podemos citar como principais pontos fracos do BSC:

33 Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;

33 Não separa causa e efeito no tempo;
33 Ausência de mecanismos para validação;
33 Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
33 Muito internamente focado;
33 A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões im-
precisas.

É importante lembrar que o BSC se encontra hoje incorporado na gestão de organizações públicas ou pri-
vadas, de pequeno ou grande porte, de natureza comercial, industrial ou de serviços e de diferentes setores
da economia (financeiro, saúde, varejo, eletromecânico etc.). Os profissionais da organização, principalmente
aqueles voltados para o planejamento e controle, precisam avaliar a viabilidade e os possíveis ganhos decor-
rentes da implementação do BSC em suas organizações.

39
 Planejamento em TI

?
Leia o artigo: Unimed Vitória implanta software de execução da estratégia
por Larissa de Aquino Fleischmann – 11 Fevereiro 2010

“Após a implantação do Balanced Scorecard, ferramenta referência na execução de estratégias

empresariais, que rendeu à Unimed em Vitória (ES) o prêmio internacional Hall of Fame, a singular
capixaba vai dar mais um importante passo na evolução do seu planejamento estratégico. Começará a
utilizar, neste ano, um software que dará suporte à Execução da Estratégia, o Corporater.

O novo programa vai substituir as planinhas de Excel e armazenará os mapas estratégicos, indicadores,
cronogramas, orçamentos, relatórios de performance, e outros dados. Entre os benefícios, estão:
facilitar a tomada de decisões, praticidade no acesso, confiabilidade de dados e transparência nos
processos. Os gestores, que conheceram o Corporater na última sexta-feira (5/2), em vez de enviarem
os dados de suas ações para o Núcleo de Estratégias e Processos (Nucep), passarão a atualizar as
informações online.

“Percebemos que não tínhamos um software pronto que permitisse customizações de acordo com
as necessidades da Cooperativa. Agora, o Corporater está alimentado com nossas informações para
iniciar essa nova fase no acompanhamento do planejamento”, destaca o presidente da Unimed Vitória,
Alexandre Ruschi.

Além de aprimorar ainda mais a performance do monitoramento, o software vai permitir a interação
entre usuários e poderá ser acessado de qualquer local pela internet. “A ferramenta vai facilitar as
atribuições do NUCEP, possibilitando melhor monitoramento e maior suporte da equipe aos gestores”,
explica a superintendente de Desenvolvimento Organizacional, Fabíola Grijó Azevedo.”

Disponível em: http://www.stex.com.br/2010/07/unimed-vitoria-implanta-software-de-execucao-da-

estrategia/

40
 Planejamento em TI

Exercícios do Capítulo 3

1) Qual foi o principal objetivo de Kaplan e Norton ao criarem o BSC?

2) Qual a importância do uso do BSC para a gestão de TI?
3) Descreva as quatro perspectivas do BSC.
4) Explique o termo “indicador balanceado”.

41
 Planejamento em TI

4. Gestão Estratégica de TI

Prezado aluno, após conhecermos e discutirmos o conceito de estratégia, os principais modelos para
sua avaliação e implementação, vamos apresentar neste capítulo o planejamento estratégico da TI e a
forma como a direção da organização enxerga os investimentos em tecnologia.

Gestão Estratégica da Informação e da TI

O planejamento é uma das mais importantes funções administrativas: planejar significa preparar-se para
encarar o futuro, estabelecendo uma direção a ser seguida. O planejamento inclui analisar as variáveis de
ambiente externo e interno, como vimos nos capítulos 1 e 2, para se chegar a um conjunto de decisões a
respeito do futuro da organização em um determinado período.

A gestão estratégica da informação tem como ob-

jetivo o uso da informação para a consecução dos
objetivos estratégicos. Ela pode ser dividida nas eta-
pas de planejamento, execução, avaliação e ação
corretiva, que, de acordo com Beal (2011), são assim
definidas:

• Planejamento: a organização formula uma

estratégia corporativa e estratégias de infor-
mação e de TI articuladas entre si, planejan-
do objetivos e metas informacionais para de-
terminado período e definindo os meios para
alcançá-los;
• Execução: as estratégias de informação e TI
são a principal referência para todo o processo
de administração da informação, dos sistemas
de informação, da infraestrutura de TI e das
Etapas da Gestão Estratégica da
competências da equipe de TI;
• Avaliação e ação corretiva: a organização Informação e da TI
usa um sistema de avaliação para verificar o
desempenho das estratégias de informação e
de TI: se estão sendo executadas, se trazem Vejamos com mais detalhes, as etapas de planeja-
resultados, se permanecem adequadas. Os mento, execução, avaliação e ação corretiva, da Ges-
problemas levantados são analisados e as solu- tão Estratégica da Informação e da TI.
ções, identificadas e implementadas.

42

Planejamento
Beal (2011) afirma que é comum ver executivos
de TI assumindo o papel de “estrategistas da infor-
mação” e estabelecendo prioridades em relação aos
SIs e à infraestrutura de TI, sem o envolvimento
da cúpula estratégica (fundamental nos processos
de planejamento estratégico). Essa postura “tecno-
cêntrica” impede que a organização analise outras
questões não diretamente relacionadas à tecnologia,
mas fundamentais para a eficácia da gestão da infor-
mação, tais como a maneira como as pessoas usam
e compartilham informação (e como deveriam usar
e compartilhar), as formas de se evitar a sobrecar-
ga de informações, de se explorar melhor os “sinais”
recebidos do ambiente etc. Assim, o cenário ideal é
aquele em que o planejamento de TI faça parte do
planejamento estratégico corporativo e funcione em
sintonia com todos os setores da organização.
“A elaboração de planos estratégicos de in-
formação e TI proporciona à organização a
oportunidade de interpretar sua estratégia de
negócio sob o prisma das necessidades de in-
formação, de sistemas e de infraestrutura de
TI, permitindo a concentração dos recursos em
áreas-chaves e a alocação de responsabilida-
des para o alcance dos resultados pretendidos.”
[BEAL, 2011]
De acordo com Turban, Sharda, Aronson e King
(2009), as tarefas mais comuns a serem realizadas
no processo de planejamento estratégico são:
1. Analisar a situação atual: examina a
situação atual da empresa (“onde estamos”)
e estabelece a linha base, bem como as
principais tendências para o desempenho
financeiro e operacional.
2. Determinar o horizonte de
planejamento: geralmente os planos são
efetuados com base anual, com o horizonte
de 3 ou 5 anos. Em grande parte, o horizonte
43
Planejamento em TI
de tempo é determinado pela volatilidade e
previsibilidade do mercado, ciclos de vida
dos produtos, tamanho da empresa, a taxa
de inovação tecnológica e a intensidade do
capital da indústria. Quanto mais volátil à
menos previsível; menores os ciclos de
vida à menor a empresa; maior a taxa de
inovação e menor a intensidade do capital à
menor o horizonte de planejamento.
3. Conduzir uma varredura de ambiente:
como visto no capítulo 2, a análise SWOT e
as forças competitivas da indústria, ajudam
a organização a identificar e priorizar os
principais fatores ligados ao cliente, ao
mercado, aos concorrentes, ao governo, aos
aspectos demográficos, aos acionistas, às
indústrias, sejam estes fatores que afetam a
organização ou que potencialmente podem
afetá-la;
4. Identificar fatores críticos de sucesso
(FCS): os FCS delineiam aquelas situações
nas quais a organização deve se sobressair
para ter sucesso no seu espaço de mercado.
Exemplo: para um fornecedor de baixo
custo como o WalMart, as capacidades de
distribuição são um FCS.
7. Analisar os gaps: com a varredura do
ambiente, uma análise de gap (lacuna)
é utilizada para identificar e priorizar as
forças e fraquezas internas no processo de
uma empresa, suas estruturas, tecnologias
e aplicações. As lacunas refletem o que
a estratégia realmente exige e o que a
empresa realmente alcança.
6. Criar uma visão estratégica: a visão
estratégica fornece uma imagem mental de
como a empresa deveria parecer no futuro,
incluindo a mudança em seus produtos e
mercados. Com esta visão, a organização
identifica o seu estado atual e projeta o seu
estado desejado.
7. Desenvolver uma estratégia de
negócios: o desafio nesta etapa é produzir
uma estratégia, que é baseada nos dados

e informações das etapas anteriores, que
seja consistente com a visão estratégica
da empresa. A empresa precisa assegurar
que sua estratégia está internamente
consistente, que a sua cultura está alinhada
com a estratégia e que há suficientes
recursos e capital para implementá-las.
8. Identificar objetivos e metas
estratégicas: um plano estratégico que
não consegue fornecer direções claras para
o processo de planejamento operacional
e financeiro é incompleto. Antes que um
plano operacional ou financeiro possa ser
estabelecido, objetivos estratégicos devem
ser estabelecidos e refinados em metas ou
alvos bem-definidos.
Execução
Na etapa de execução das estratégias de informa-
ção e de TI, são implementadas as ações associadas
aos objetivos estratégicos, conforme estabelecido
durante o planejamento.
A execução das estratégias pode exigir o
estabelecimento de novos processos de coleta
de dados do ambiente externo, a realização de
ajustes nos fluxos informacionais e nos proces-
sos de gestão e operação de TI, bem como a
aquisição de competências pelos usuários da
informação e a implantação ou substituição de
sistemas.
De acordo com Beal (2011), o plano de TI deve
manter seu foco nas questões de mais alto nível, e
por isso, dependendo do porte da organização e da
complexidade dos projetos envolvidos, esse plano
pode precisar ser desdobrado em planos operacio-
nais. Os planos operacionais podem ser desenvolvi-
dos durante a etapa de execução da estratégia, fo-
cando o desenvolvimento/aquisição de sistemas de
informação, a atualização da infraestrutura, a ope-
44
Planejamento em TI
ração e manutenção de sistemas, o treinamento das
equipes etc.
Nesses planos de ação são definidos os detalhes
sobre cronograma de implantação, orçamento, aloca-
ção de recursos, etapas previstas, pontos de controle
etc. Outros planos que podem ser necessários são os
relacionados à gestão da mudança, por exemplo, um
plano de migração de um sistema antigo para o que
vai substituí-lo, ou um plano de comunicação para
informar a todos sobre a adoção de uma nova estra-
tégia e reduzir as resistências às mudanças.
Avaliação e ação corretiva
Na etapa de avaliação é fundamental a existência
de um sistema capaz de verificar o desempenho da
estratégia. Devem ser levantadas questões como: A
avaliação está sendo executada? Está trazendo os re-
sultados esperados? Permanece adequada em face
das mudanças ocorridas nos ambientes interno e ex-
terno?
Fonte: http://nanoberger.blogspot.com.br/2012/04/
marketing-contabil-como-ferramenta-para.html
A maioria das organizações costuma adotar indi-
cadores puramente operacionais, tais como tempo
de resposta de sistemas, disponibilidade de serviços,
volume de chamados ao help desk etc. Embora essas
medições possam ser úteis internamente para a área

de TI, elas não oferecem informações significativas
para as outras áreas, nem comunicam adequada-
mente o valor da TI para a organização. Para serem
efetivos, os indicadores devem ser vinculados a ob-
jetivos estratégicos e permanentes específicos e de-
monstrar o valor adicionado ao negócio. O BSC (dis-
cutido no capítulo 3) contribui com esse propósito.
Beal (2011) sugere os seguintes indicadores:
33 percentual de atendimento dos acordos de ní-
veis de serviço,
33 índice de satisfação dos usuários,
33 tempo de indisponibilidade dos serviços,
33 número de incidentes de segurança registra-
dos,
33 percentual de projetos de TI cancelados em re-
lação ao total de projetos,
33 retorno sobre o investimento dos projetos,
33 índice de redução da rotatividade do pessoal,
33 número de participantes em programas de trei-
namento.
?
Veja neste vídeo como o Hospital Tachinni, em
Bento Gonçalves - RS, usou o Balanced Sco-
recard com o auxílio da TI no seu plane-
jamento estratégico.
Disponível em:
h t t p : / / w w w. y o u t u b e . c o m /
watch?v=n5sOejVn73A
45
Planejamento em TI
Diretrizes Estratégicas
Uma vez determinado o planejamento estratégi-
co é importante entender como a direção da orga-
nização veem os investimentos em tecnologia. Cada
gerente de alto nível da organização deve ter uma
atitude coletiva em direção a TI. A atitude pode ser
positiva ou negativa, favorável ou antagônica, mas
deve existir. (MALLACH, 2002)
Esta atitude determina o enfoque da alta gerência
para dirigir a organização em relação ao uso da TI.
Assim, pode-se dar a máxima atenção às estratégias
ligadas aos recursos de TI ou deixá-las em segundo
plano. Pode-se encorajar o uso de tecnologias de úl-
tima geração ou pode-se esperar para ver como os
pioneiros vão se sair. Pode-se apoiar a utilização de
aplicações avançadas ou relegá-las a um papel se-
cundário.
Este enfoque gerencial é fundamental à TI e
é chamado de diretriz estratégica da orga-
nização, visto que liga estratégias corporativas
com TI. As nuances fundamentais da diretriz
estratégica de uma organização afetam os sis-
temas de informação.
A análise da diretriz estratégica é baseada em cin-
co suposições:
1. Cada organização tem uma diretriz estraté-
gica, independente dos seus gerentes esta-
rem conscientes deste fato ou não.
2. Uma diretriz estratégica apropriada melhora
o retorno do investimento em TI.
3. Informação e troca de ideias ajudam na es-
colha da diretriz estratégica adequada.
4. Organizações diferentes são melhor servidas
por diferentes diretrizes estratégicas.
 Planejamento em TI

5. Uma diretriz estratégica adequada para uma organização específica pode ser escolhida com base na
observação objetiva dos fatores externos sobre a dita organização.

Os pesquisadores que desenvolveram os conceitos da diretriz estratégica classificaram este enfoque or-
ganizacional para a TI em seis diretrizes estratégicas fundamentais: Planejamento Centralizado, Tec-
nologia de Ponta (Inovação), Livre Mercado, Monopólio, Recursos Escassos e Mal Necessário.
(MALLACH, 2002).

A tabela 2 mostra essas diretrizes estratégicas e algumas características das empresas que usam cada
uma delas.

Tabela 2 – Diretrizes Estratégicas

Planejamento Tecnologia de Recursos

Livre Mercado Monopólio Mal Necessário
Centralizado Ponta (Inovação) Escassos
Suporte ou
Manufatura
Reestruturação Manufatura
ou Suporte Suporte (só
Quadrante mais Estratégico ou Reestruturação se os usuários (risco de
(mais para os níveis
apropriado Reestruturação ou Estratégico são sofisticados; gastos
caro que operacionais)
Suporte se não. abaixo do
necessário)
necessário)
• Hábeis conheci- • Aceitação
• Compromisso de mentos dos usuá- do usuário • TI com orça-
• Unidade com Recursos rios se Adminis- mento contro-
responsabilidade, tração Tecnológica • Políticas lado
autoridade sobre •Gerenciamento para impor
• Controle firme
TI / Estratégia de de TI inovativa e • Usuários Autô- fontes sim- • Padrões e
da TI
negócios agressiva nomos ples procedimentos
Requisitos
supervisiona- •Encontrando ne-
• Conhecimento • Interface para • Remoção dos • Uso de mé- dos cessidades básicas
disponível; alta usuários controles de orça- todos de pla-
gerência envol- mentos de TI nejamento • Política de
vida • Fortes habilida- controle de
des técnicas • Disposição para • Capacidade usuários
duplicar esforços em excesso
Administração A Tecnologia criará Informação é Informação Informação não é
Gerencia-mento O mercado toma
Central toma me- oportunidades de um bem cor- é um recurso importante para os
lógico a melhor decisão
lhores decisões negócio porativo limitado negócios
Competir contra Manter siste-
Empurrar os limi- Fonte única Administração con-
Link para os ne- vendedores exter- mas, controle
Atuação interna tes tecnológicos de utilidade; servadora dentro de
gócios em múlti- nos; desenvolver, de custos, ma-
da TI em todas as fren- usuários sa- capacidade e escopo
plos níveis vender e oferecer ximizar o uso
tes tisfeitos limitados
serviços lucrativos de recursos
Utilizar infor-
Identificar pro-
Identificação de Uso da nova tec- Identificar e exe- mações inter-
jetos com custo
oportunidades nologia que está cutar oportuni- nas quando Poucos usuários sem
Atuação do usuário justificado, ser
para TI em todos em desenvolvi- dades para TI em necessidades influência em TI
bastante pas-
os níveis mento todos os níveis são percebi-
sivo
das
Fonte: McFarlan, McKenney e Pyburn (1983) citado por Mallach (2002)

Apesar da existência de “áreas cinza” e casos que se situam na linha divisória, praticamente todas as or-
ganizações podem ser classificadas em uma delas.

46
 Planejamento em TI

A seguir apresentaremos os detalhes de cada uma
destas seis diretrizes, com base no artigo de Mallach
(2002).
Planejamento Centralizado
que fazem uso de informação intensiva, como servi-
ços financeiros. Entretanto, elas não precisam estar
envolvidas diretamente com alta tecnologia, tal como
desenvolvimento de software.

É caracterizada pelo intenso interesse da alta ge-

rência em TI, compromisso em usá-la e envolvimento
em planejamento de sistemas relacionados à toma-
da de decisão. Os executivos organizacionais gastam
tempo em autoeducação sobre tecnologia e, são fre-
quentemente, usuários de tecnologia com forte au-
tocrítica.

Estão convencidos que este é o modo correto, pois

este é o pressuposto básico sobre sistemas de infor-
mação e uma de suas premissas é que a tecnologia
pode ser uma arma estratégica de negócio.

Cada minuto gasto por um gerente de nível su-

perior sobre TI representa um uso produtivo do seu
tempo. Entretanto, este minuto é, também, um tem-
po que este gerente não gastou em outros processos
produtivos, tais como estratégia de marketing, novas
decisões sobre produtos, expansão global, métodos
de financiamento, alianças estratégicas, planos de
produção ou busca por clientes-chave. Cada dólar
que uma organização gasta com TI é um dólar que
se deixou de gastar em outro setor.
Assim, a escolha do Planejamento Cen-
tralizado como diretriz estratégica reflete
uma decisão consciente da parte da alta ge-
rência que a TI vale este nível de investimento
em relação a outros usos de tempo e recursos.
Se esta estratégia é a melhor escolha, isso vai de-
pender, como veremos, da atividade constante, da
convicção de sua posição e da consonância com a
estratégia corporativa.
Fonte: http://ideiascorporativas.wordpress.com/2010/09/26/
balanced-scorecard-sob-as-quatro-perspectivas/
Tecnologia de Ponta (Inovação)
Gerentes que adotam esta estratégia dizem: “nos
esforçamos em ser os primeiros a usar novas tecno-
logias com alto potencial de valor”. Geralmente os
pioneiros em novas tecnologias se beneficiam co-
lhendo maiores recompensas. Eles têm consciência
que, quando a novidade tecnológica fracassa, per-
dem seu investimento, enquanto os que observam
à margem podem evitar a armadilha. Mas o pressu-
posto é que os benefícios de alguns êxitos grandes
excederão o custo de muitos inícios sem garantias de
sucesso. Esta estratégia requer uma cultura que tole-
ra o fracasso e gerentes que estão dispostos a cortar
suas perdas por admitir que uma ideia atraente não
fez parte do cenário.

As empresas que usam um Planejamento Centra-

lizado estão frequentemente lidando com atividades

47

Usar a tecnologia de ponta por algum tempo
não é o mesmo que adotar uma estratégia
de inovação. Praticamente todas as empresas
usam uma tecnologia de última geração de vez
em quando. Caso a empresa realmente adote
uma estratégia de inovação, passa a trabalhar
prioritariamente com tecnologia. A empresa
procura meios para explorar tecnologias de
ponta como uma meta constante e desejável.
A empresa pode criar laboratórios nos quais seus
colaboradores podem experimentar novos produtos
de hardware e software, e funcionar como um lo-
cal de teste para projeção de vendas e aceitação de
mercado. Neste ambiente, a empresa não cobrará
por eventual lucratividade perdida em produtos não
comprovados. A Apple é um exemplo que se enquada
claramente neste nicho estratégico.
Usar a tecnologia de ponta em sistemas de in-
formação não é a mesma coisa que a usar em um
produto específico. Uma situação que exemplifica
esta diferença é quando um produto da organização
exige, por exemplo, um determinado tipo de plástico
moldado: que efeito teria o estado da arte da tec-
nologia em plástico moldado sobre os sistemas de
informação? A mesma lógica se aplica quando alguns
produtos da empresa envolvem tecnologia. Uma or-
ganização pode desenvolver, por exemplo, servidores
web baseados na última tecnologia em hardware,
mas trabalha com uma política mais conservadora
em sistemas internos de informação. A tecnologia em
produtos e a tecnologia de uso da TI são conceitual-
mente distintas.
Uma diretriz estratégica de tecnologia de ponta
pode entrar em conflito com os padrões organizacio-
nais. Tipicamente os padrões da organização foram
implantados antes da adoção de uma nova tecno-
logia, por isso não podem refleti-la. Geralmente os
padrões são contrários a um processo de experimen-
48
Planejamento em TI
tações ilimitadas. Padrões que sejam baseados em
produtos de venda prioritários podem, particular-
mente, trabalhar contra a adoção de inovações. Uma
organização que adota uma estratégia de tecnologia
de ponta não deve descartar padrões, mas deve ser
flexível em aplicá-los.
?
Assista ao filme “Sony apresenta tela OLED
flexível” (em inglês)
http://youtu.be/NcAm3KihFho 1’18”
Assista ao filme “Um dia feito de vidro” que
mostra como serão os equipamentos do futuro
http://youtu.be/6Cf7IL_eZ38 5’33”
Assista ao filme sobre a “Visão do futuro da
Microsoft em 2019”
http://youtu.be/Zp-_oUwdSeY 5’ 48”
E a “próxima geração de iPhones da
Apple”
http://youtu.be/lzsBwnv_dAg 1’08”
Livre Mercado
Esta diretriz estratégica cria, como seu nome su-
gere, um mercado livre em serviços de informação.
Os sistemas de informação corporativos são tão com-
petitivos para o negócio como os vendedores o são.
A sobrevivência da empresa depende da sua capa-
cidade de manter uma parte razoável do mercado
ligado aos seus negócios.
 Planejamento em TI

O enfoque da estratégia Mercado Livre é conveniente para empresas com uma cultura de gerencia-
mento descentralizada, onde os gerentes têm grande liberdade e poucos padrões a seguir. As empresas
que possuem unidades de negócio independentes em diferentes mercados, frequentemente se alinham
bem com esta estratégia.

Uma estratégia de Livre Mercado levada ao extremo pode criar tanta confusão, devido a cada gerente
escolher o sistema que acha mais conveniente, que os sistemas de informação da empresa tornam-se quase
impossíveis de serem desenvolvidos. Em função disso, poucas empresas seguem esta direção extremada,
estabelecendo padrões mínimos para interoperabilidade, mas dando liberdade aos gerentes para agir dentro
desses padrões. Numa organização deste tipo, a alta gerência ao invés de impor ao gerente algo como “você
deve usar este sistema de contabilidade”, dizem “você deve informar seus dados financeiros em determinado
formato”.

Monopólio sível. Os investimentos de TI devem ser justificados

A diretriz estratégica Monopólio coloca a organiza-
ção interna do gerenciamento de sistemas de infor-
mação da organização na responsabilidade direta do
gerente de TI. A alta gerência determina que todos
os usuários devem receber seus serviços de TI dire-
tamente da gerência de TI ou de fontes aprovadas
por eles. Se há sintonia da gerência de TI com as
necessidades do negócio, esta estratégia pode fun-
cionar, mas nem sempre isso acontece.
Uma estratégia de Monopólio assegura uma
posição de destaque ao gerente de TI da em-
presa, mas exige que a equipe proporcione alto
padrão de satisfação para os usuários. A Es-
tratégia do Monopólio tende a ser adotada em
empresas que têm uma cultura organizacional
centralizada.
Empresas que adotam esta estratégia podem ob-
ter economias de escala e eficiência operacional com
este enfoque.
Recursos Escassos
A diretriz estratégica Recursos Escassos propõe
que os recursos corporativos devem ser investidos
com objetivo de retorno de lucro direto o maior pos-
deixando bem claro o retorno ao negócio, normal-
mente em termos financeiros.
Uma empresa que usa esta diretriz estratégica
pode estar “sucateada” por manter em uso tecnolo-
gia que outros já descartaram como obsoleta, mas,
se a estratégia é conscienciosa e cuidadosamente es-
colhida, até isso pode ser muito lucrativo.
Considerando que os benefícios dos sistemas
estratégicos de informação são frequentemente in-
tangíveis ou difíceis de quantificar, as empresas que
usam esta diretriz estratégica tendem a não implan-
tar tais sistemas até que seu valor seja comprovado
pela concorrência.
O problema que esta estratégica pode enfrentar
é: e se a concorrência que usa sistemas estratégicos
obtém uma dianteira competitiva, enquanto a empre-
sa “Recursos Escassos” ainda está atrapalhada sobre
usá-los ou não? Isso pode realmente acontecer. Essa
é a razão pela qual, a estratégia de Recursos Escas-
sos não é bem aceita pelas empresas onde a TI é
encarada como uma arma competitiva.
Mal necessário
Esta diretriz estratégica tem uma filosofia previ-
sível, ou seja, a TI não é usada, a menos que não

49
 Planejamento em TI

exista outra alternativa. Nesta estratégia, só as aplicações obrigatórias são automatizadas, tais como folha
de pagamento, impostos a pagar, nota fiscal eletrônica. Esta atitude, frequentemente, é resultado de expe-
riências negativas precoces da alta gerência no uso da TI.

?
Assista ao vídeo do programa “Pequenas Empresas & Grandes Negócios” sobre a estratégia adotada
por empresas de TI de Minas Gerais para ganhar competitividade.

http://globotv.globo.com/rede-globo/pequenas-empresas-grandes-negocios/v/empresas-de-ti-se-
juntam-para-ganhar-mais-competitividade-no-mercado/1508109/

A Escolha da Diretriz Estratégica

A identificação de duas características ajuda na escolha de uma boa diretriz estratégica pelas organi-
zações:

33 Qual a dependência atual de recursos de TI?

33 Quão fortemente a TI poderá afetar a posição competitiva no futuro?

Cada uma destas características pode ser avaliada como alta ou baixa. O resultado das quatro combina-
ções produz uma grade 2x2 que pode ser vista na figura 8.

Na figura 8, o eixo vertical da grade reflete quão dependente a organização está da TI para seu presente
funcionamento e sua posição competitiva atual, enquanto que o eixo horizontal representa o impacto da TI
nos negócios futuros da organização.

A avaliação de uma organização não é absoluta, mas relativa a outras firmas. Hoje, todas as companhias
são dependentes da TI, mesmo que em algum grau muito pequeno. Mas algumas firmas estão mais altamen-
te comprometidas com a tecnologia que outras.

50
 Planejamento em TI

Figura 8 - Grade da Diretriz Estratégica

Fonte: [MALLACH, 2002]

Os autores definiram nomes para representar cada um dos quadrantes, conforme pode ser visto na figura
9.

1. Estratégico: empresas nas quais tanto as operações atuais como as vantagens competitivas futuras
dependem fortemente da tecnologia de informação.
2. Reestruturação: empresas nas quais operações atuais não são tão altamente dependentes da TI,
mas as vantagens competitivas futuras serão.
3. Manufatura: empresas que dependem da TI nas operações do dia-a-dia, mas não focam o ganho
significativo de vantagens em novas aplicações de TI.
4. Suporte: empresas que nem dependem extensivamente de TI atualmente e nem objetivam ganhos
com vantagens competitivas futuras.

Empresas no quadrante estratégico e/ou restruturação não sobreviveriam com o processamento de in-
formação desatualizado sem sofrer um desastre econômico significativo. Em contra partida, as empresas
que figuram nos quadrantes manufatura e suporte poderiam ficar sem computador por um ou dois dias com
pequeno ou nenhum impacto nos negócios, além de algumas horas extras no escritório para posterior atu-
alização.

51
 Planejamento em TI

Relacionando a grade com as próprias estratégias, podemos visualizar na figura 4, a mais adequada para
a empresa presente em cada quadrante.

Figura 9 - Relacionando a grade às estratégias

Fonte: [MALLACH, 2002]

A ideia da grade de diretriz estratégica é entender onde a empresa se situa e qual é a melhor estratégia a
ser adotada para seu planejamento estratégico de TI. Cabe ressaltar que a cultura organizacional dominante
na empresa e suas preferências irão definir uma estratégia específica ou outra, e esta escolha certamente
será crucial para o futuro da empresa e sua competitividade.

Exercícios do Capítulo 4

1. Quais são as etapas da gestão estratégica da informação?

2. Descreva as características da diretriz estratégica Tecnologia de Ponta.
3. O que significa dizer que uma empresa está no quadrante “Suporte” da diretriz estratégica?

52
 Planejamento em TI

Considerações Finais

Caro aluno, ao longo da disciplina estudamos juntos os principais componentes que darão suporte para
que você possa realizar a elaboração do planejamento estratégico de TI de uma organização. Falamos em
detalhes do conceito de estratégia e apresentamos as técnicas usadas para implementá-la e monitorá-la.

Como vimos, as organizações do século XXI têm enfrentado um tipo de mercado diferente, oriundo do
mundo globalizado: os mercados hipercompetitivos. Estas empresas, neste panorama de alta competitivida-
de, exigem, cada vez mais, profissionais de alto nível para conduzi-las ao sucesso e ajudá-las a obter retornos
acima da média.

Com o perfil mais estratégico e menos operacional, que a área de TI vem assumindo, principalmente para
as empresas classificadas nos quadrantes “Estratégico” e “Reestruturação” da grade de diretriz estratégica,
o gestor de TI assume papel muito relevante nas decisões empresariais.

O conhecimento de modelos como a análise SWOT - que avalia as forças, fraquezas, ameaças e oportuni-
dades de uma organização, o modelo das forças competitivas de Michael Porter- que ajuda as organizações
a avaliarem a concorrência, novos entrantes, o poder dos compradores e dos fornecedores, a ameaça de
produtos substitutos, aliados à adesão de várias companhias à metodologia Balanced Scorecard, elencam
um novo cenário para profissionais de TI que desejam se tornar altamente capacitados. Este é, certamente,
um dos objetivos do nosso curso: capacitá-lo a se tornar este profissional diferenciado no mercado de TI.

É muito clara hoje, a busca das empresas por estratégias organizacionais, e a área de TI precisa estar
alinhada a esta estratégia corporativa, criando um plano tático que leve em consideração as metas definidas
pela alta administração em termos de visão, missão, objetivos e indicadores. A abordagem sistemática que
fizemos desse tema nesta disciplina, vai contribuir para que você seja este profissional ambicionado pelas
empresas.

Assim, desejamos muito sucesso a todos em suas carreiras e esperamos ter contribuído para torná-los
profissionais com um perfil próximo ao que as empresas buscam.

Prof. Abner e Profa. Elisamara

53
 Planejamento em TI

Respostas Comentadas dos Exercícios

Capítulo 1

1. Quais são as duas principais causas dos ambientes hipercompetitivos?

As duas principais causas são o surgimento de uma economia e tecnologia globalizadas e as
mudanças tecnológicas particularmente rápidas.
2. Qual das estratégias genéricas é usada por hipermercados no ramo de alimentos?
Explique.
Liderança em custos. Essa estratégia consiste na empresa obter um custo reduzido em relação aos
da concorrência, sem ignorar os meios de diferenciação que o cliente valoriza. Geralmente vendem-
se bens ou serviços padronizados e sem supérfluos para os clientes típicos do setor.
3. De que forma a TI pode ajudar as organizações em suas estratégias quando usamos o
modelo de cadeia de valor?
A TI pode ajudar a aperfeiçoar os elos de ligação entre departamentos internos e com fornecedores
e canais de distribuição. É uma fonte poderosa de vantagem competitiva, para desempenho de
funções de otimização e controle, assim como para tomada de decisão.

Capítulo 2

1. Por que a Internet está causando importante influência sobre a estratégia de nível de
negócios empresariais?
A Internet possui potencial para gerar mais valor para o cliente na forma de custos reduzidos
e características adicionais diferenciadas. Contudo, o problema principal está no fato de que as
atividades da web dessas grandes empresas tendem a “canibalizar” as próprias atividades existentes,
ou seja, as operações na internet podem ser tão vultuosas a ponto de tornar as transações tradicionais
menos utilizadas.
2. Explique a análise SWOT.
A análise SWOT faz uma avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que
envolvem o ambiente externo e interno de uma organização.
3. Quais são as principais fontes de barreiras de entrada para uma empresa em um mercado
competitivo?
Economias de Escala, Diferenciação do Produto, Necessidades de Capital, Custos de Mudança,
Acesso aos Canais de Distribuição.
4. Avaliando a indústria fonográfica, de que forma as forças competitivas tem impactado
em sua competividade? Principalmente no que se refere ao formato de música MP3.

54
 Planejamento em TI

O formato de música MP3 impactou fortemente a indústria fonográfica que tinha uma grande parte
de sua receita oriunda da venda de CDs. Eles não avaliaram a força competitiva Produtos Substitu-
tos adequamente. Com as redes P2P e a evolução dos players MP3, uma grande fatia do mercado
migrou para essa nova tecnologia. Durante anos a indústria fonográfica se preocupou em combater
o formato do que usá-lo de formar proativa. A Apple foi a primeira empresa a disponibilizar música
em formato MP3 a venda na internet, na sua loja iTunes.

Capítulo 3

1. Qual foi o principal objetivo de Kaplan e Norton ao criarem o BSC?

O objetivo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras - que prejudicam
a capacidade das empresas em criar valor econômico para o futuro - para julgar o desempenho
empresarial, incentivando as empresas a medir também fatores como qualidade e satisfação do
cliente.
2. Qual a importância do uso do BSC para a gestão de TI?
O BSC pode ajudar a gestão de TI a implementar e acompanhar indicadores da área.
3. Descreva as quatro perspectivas do BSC.
Financeira: tem como objetivo satisfazer as necessidades dos acionistas;
Clientes: as empresas devem identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais desejam
competir. Esses segmentos representam as fontes que irão produzir o componente de receita dos
objetivos financeiros da empresa.
Processos Internos: nesta perspectiva são identificados os processos críticos no qual a empresa
deve buscar a excelência, no sentido de atender aos objetivos dos clientes e dos acionistas.
Aprendizado e Crescimento: oferecem a infraestrutura que tornará possível que se atinjam objetivos
ambiciosos nas outras três perspectivas. Portanto, a capacidade de alcançar metas superiores
depende das capacidades organizacionais para o aprendizado e crescimento.
4. Explique o termo “indicador balanceado”.
O termo “indicadores balanceados” está ligado ao fato de a escolha dos indicadores de uma
organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro. As organizações também
se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a
clientes, desempenho dos processos internos e das pessoas, inovação e tecnologia.

Capítulo 4

1. Quais são as etapas da gestão estratégica da informação?

Planejamento, execução, avaliação e ação corretiva.
2. Descreva as características da diretriz estratégica Tecnologia de Ponta.
São os pioneiros no uso de uma nova tecnologia que prometa alavancagem para o negócio.

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 Planejamento em TI

Esta estratégia requer uma cultura que tolera o fracasso e gerentes que estão dispostos a cortar
suas perdas por admitir que uma ideia atraente não fez parte do cenário.
3. O que significa dizer que uma empresa está no quadrante “Suporte” da diretriz
estratégica?
São empresas que nem dependem extensivamente de TI atualmente e nem objetivam ganhos
com vantagens competitivas futuras. A TI é entendida como um mal necessário ou como recursos
escassos.

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 Planejamento em TI

Referências

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