E Pesquisa de Mercado: Inteligencia Competitiva

Roberto Meireles Pinheiro
^
INTELIGENCIA COMPETITIVA
E PESQUISA DE MERCADO
2009
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escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
P722i
Pinheiro, Roberto Meireles

Inteligência competitiva e pesquisa de mercado / Roberto Meireles Pinheiro. –
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2009.
284 p.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-0404-1
1. Pesquisa de mercado. 2. Pesquisa de mercado - Metodologia. 3. Inteligência

competitiva (Administração). 4. Benchmarking (Administração). 5. Concorrência.
6. Planejamento estratégico. I. Inteligência Educacional e Sistemas de Ensino.
I. Título.
09-2978 CDD: 658.83

CDU: 658.8.012.12
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Jupiter Images/DPI Images
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Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Roberto Meireles Pinheiro
Roberto Meireles Pinheiro é professor convida-
do dos programas executivos da FGV-RJ e da
PUC-Rio. É autor de livros nas áreas de Compor-
tamento do Consumidor, Pesquisa de Mercado
e Inteligência Competitiva, e dirige o Instituto
Rio Moda.
Sua formação acadêmica inclui o mestrado em
Educação pela PUC-Rio, a pós-graduação em
Administração pelo COPPEAD / UFRJ e a gradu-
ação em Engenharia Naval pela Escola de Enge-
nharia da UFRJ.
sumário
sumário Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações
15 | Introdução
16 | Aplicações da pesquisa de mercado
15
18 | Sistema de Informações de Marketing (SIM)

25 | Estudo de caso – Companhia Silva
30 | Conclusão
39
Pesquisa de mercado: do problema à solução
39 | Introdução
49 | Estudo de Caso – Vergara e Cia.
53 | Conclusão
57
A pesquisa quantitativa: planejamento
57 | Introdução
58 | Planejamento da pesquisa quantitativa
65 | Estudo de caso – Aratanha Cartões Ltda.
68 | Estudo de caso – Cia. Silveira
69 | Conclusão
77
A pesquisa quantitativa: plano de amostragem
77 | Introdução
77 | Métodos de amostragem
80 | Cálculo do tamanho da amostra
85 | Estudo de caso – Companhia Nonato
91 | Conclusão
ário
101
A pesquisa quantitativa: procedimentos de campo
101 | Introdução
101 | Instrução aos entrevistadores
104 | Métodos de coleta de dados
109 | Preparação e tabulação dos dados
112 | Análise e apresentação de resultados
115 | Relatório final de pesquisa
116 | Estudo de caso – Confirma pesquisa de mercado – verificação de entrevistas pessoais
118 | Conclusão
125
A pesquisa qualitativa: planejamento
125 | Introdução
126 | O uso da metodologia qualitativa
126 | Características e limitações da pesquisa qualitativa
131 | Planejamento da pesquisa qualitativa
134 | Estudo de caso – pasta de dente Riso Claro – estudo sobre atitude do consumidor
137 | Conclusão
143
A pesquisa qualitativa: procedimentos de campo
143 | Introdução
144 | Recrutamento e seleção de entrevistados
sumário
sumário 146 | Métodos de coleta de dados em pesquisa qualitativa: discussões em grupo (grupos
de foco) e entrevistas individuais em profundidade
150 | Análise e apresentação de resultados
151 | Abordagens alternativas para as discussões em grupo
155 | Estudo de caso – Epifânia Bragança
157 | Conclusão
167
Benchmarking como base para competição
167 | Introdução
168 | Processo genérico
169 | Definições e natureza do benchmarking
172 | Tipos de benchmarking
173 | O benchmarking e as estratégias competitivas
174 | Benchmarking apoiando estratégias voltadas para o mercado
176 | Benchmarking contribuindo para a competição baseada no tempo
178 | Estudo de caso – Famosa
182 | Conclusão
191
Benchmarking: desdobramentos
191 | Introdução
192 | Evoluindo e integrando a qualidade
194 | Trabalhando com metas e objetivos
195 | Benchmarking e o planejamento estratégico
197 | Vantagem competitiva decorrente do benchmarking
199 | Benchmarking no futuro
201 | Estudo de caso – Facosa
204 | Conclusão
209
Inteligência competitiva: conceitos e aplicações
209 | Introdução
209 | O que é inteligência competitiva?
211 | Aplicações
214 | Natureza e abrangência da inteligência competitiva
ário
216 | Estudo de caso – Senac: nova unidade de negócios no interior de São Paulo
220 | Conclusão
225
Inteligência competitiva: o sistema
225 | Introdução
226 | O sistema
227 | Fatores críticos de sucesso de um sistema de inteligência competitiva
232 | Estudo de caso – criação de sistema de inteligência competitiva para a ABC Metalúrgica
238 | Conclusão
243
Inteligência competitiva internacional
243 | Introdução
244 | Amplitude e escopo da inteligência competitiva internacional
246 | O processo de inteligência competitiva internacional
248 | Especificidades da coleta de dados
256 | Problemas na análise e interpretação da informação de inteligência competitiva
257 | Comunicando com os tomadores de decisão
258 | Conclusão
265
Gabarito
279
Referências
283
Anotações
Introdução
O presente livro tem por objetivo discu-
Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado

tir a inteligência competitiva e a pesquisa de
mercado, apresentando a prática da pesquisa
como caminho para construir sistemas de in-
teligência, tão importantes para se lidar com
a concorrência empresarial de nossos dias.
Também abordamos o benchmarking como
instrumento para reunir informações sobre
melhores práticas, subsidiando a elabora-
ção e implementação de estratégias bem-
-sucedidas. Ao longo de 12 capítulos, o texto
apresenta conteúdos escritos dentro do rigor
acadêmico, conciliado com uma linguagem
acessível, com estilo simples e direto. A ideia
é atender alunos de todas as regiões do país
com um texto didático, repleto de aplicações,
exemplos e casos, abordando empresas brasi-
leiras e estrangeiras.
No capítulo 1 tratamos da pesquisa de
mercado como uma ferramenta de apoio
na tomada de decisões, por coletar dados e
por produzir informações importantes para
resolução de problemas de marketing. Abor-
damos as diferentes situações de aplicação
de uma pesquisa e vimos como um dado se
transforma em informação através do Sistema
de Informações de Marketing – SIM.
O capítulo 2 volta-se ao desenho de um
plano de pesquisa, entendendo que a elabo-
ração do mesmo interfere diretamente nos
resultados a serem buscados. Ressaltamos
a importância de saber definir o problema
de pesquisa e os seus objetivos, para que
se possa elaborar um briefing. Esse capítulo
ressalta que é preciso saber escolher as fontes de

dados, optando pela metodologia mais adequada
para alcançar os resultados mais próximos à rea-
lidade, podendo então chegar a informações que
ajudem na resolução do problema inicial.
O capítulo 3 trata da pesquisa quantitativa, sua
utilização, planejamento e elaboração. Abordamos
a informação de ordem quantitativa como um dos
principais ingredientes do sucesso de uma estra-
tégia de marketing, desde que se possa contar
com dados fidedignos e extrapoláveis para o uni-
verso pesquisado. Desenvolvemos diretrizes para
elaborar-se o questionário, a amostra, o método
de coleta de dados e os procedimentos de campo,
bem como a checagem, tabulação, análise dos
dados e o relatório final da pesquisa.
No capítulo 4 detalhamos a definição de um
plano de amostragem correto, consistente e devi-
damente alinhado com os objetivos de pesquisa,
reconhecendo a diferença entre os diversos tipos
de amostragem, tanto probabilística como não
probabilística. Discutimos também a relação entre
o tamanho da amostra e as questões financeiras,
gerenciais e estatísticas.
O capítulo 5 apresenta pormenores dos pro-
cedimentos de campo, que merecem atenção es-
pecial na pesquisa quantitativa, uma vez que con-
somem recursos e podem gerar resultados muito
inconsistentes, se não houver estrita coordenação
e supervisão dos entrevistadores. Abordamos os
métodos de coleta de dados mais conhecidos e as
fases de tabulação, codificação e processamento,
para transformar os dados coletados em informa-
ções, que permitem realizar análises e chegar a
conclusões úteis para a tomada de decisão.
Ao longo do capítulo 6 abordamos a pes-

quisa qualitativa como um estudo não estatís-
tico que especifica profundamente dados não
mensuráveis de um determinado grupo de in-
divíduos em relação a um problema específi-
co, busca compreensão em profundidade do
perfil do consumidor, com uma dinâmica de
coleta de dados flexível, orientada na maior
parte das vezes por um roteiro de perguntas e
técnicas predeterminadas.
No capítulo 7 o trabalho de campo da
pesquisa qualitativa é detalhado, incluindo
o envolvimento de profissionais mais qualifi-
cados. Vemos alguns de seus problemas mais
comuns, como a abordagem de público-alvo
inadequado, respondentes tendenciosos ou
desonestos, recusa em cooperar e dificuldade
de acesso aos entrevistados.
O capítulo 8 apresenta o benchmarking
como a busca das melhores práticas, opera-
cionais ou de gestão, que conduzem ao de-
sempenho superior. O benchmarking é abor-
dado como um processo proativo e positivo,
que envolve o exame de como outra empresa
desempenha uma dada função com o objeti-
vo de aprimorar a maneira como a empresa
que está fazendo benchmarking desempenha
uma função equivalente, o que a deixa mais
bem aparelhada para concorrer.
No capítulo 9 o benchmarking é apresenta-
do como uma ferramenta muito útil para inova-
ção na empresa, ressaltando-se que o grau de
aproveitamento do estudo de benchmarking
depende fundamentalmente da forma como
se leva a cabo a sua gestão. Ressaltamos a relevân-

cia de assegurar a implantação efetiva das melho-
rias, objetivo final do benchmarking que deve estar
presente na mente da equipe responsável durante
todo o processo.
Ao longo do capítulo 10, discutimos inteli-
gência competitiva como processo informacio-
nal proativo que conduz à melhor tomada de
decisão, abordando como sua utilização vem se
desenvolvendo de maneira acelerada em todo o
mundo, em função da necessidade cada vez maior
que as empresas têm de estar preparadas para a
competição.
O capítulo 11 detalha aspectos da implementa-
ção de programas de inteligência competitiva sob
a forma de sistemas estruturados, ressaltando que
– ainda que essa atividade seja adequada a empre-
sas de todos os tamanhos e segmentos – a utiliza-
ção de metodologias específicas conferem preci-
são e qualidade à informação que assistirá o gestor
em uma tomada de decisão. Também mostramos
as estruturas e as principais funções assumidas por
um Sistema de Inteligência Competitiva – SIC.
O capítulo 12 evidencia as especificidades de
se realizar inteligência competitiva internacional,
ressaltando alguns problemas que, em geral, não
são encontrados no cenário doméstico. Tratamos
especialmente como as atitudes dos clientes sobre
o fornecimento de informações para um pesqui-
sador são condicionadas às culturas. Abordamos
três chaves para inteligência competitiva interna-
cional de sucesso: a inclusão de nativos da cultura
estrangeira nas equipes de pesquisa; o uso de mé-
todos múltiplos e triangulações; e a presença dos
tomadores de decisão, falando ou observan-

do diretamente seus clientes nos mercados
externos.
Cabe ressaltar que este livro não preten-
de esgotar o assunto ou as possíveis relações
existentes entre os elementos nele aborda-
dos. Em vez disso, a intenção aqui é desper-
tar o leitor para um campo de atuação que
vem recebendo investimentos crescentes nos
últimos anos, o que abre espaço para profis-
sionais bem formados. Há que se destacar a
importância de se lidar com o conhecimento
aqui enunciado de forma protagonista, apro-
fundando por conta própria os estudos em
outras fontes e formulando uma visão par-
ticular sobre os sistemas organizacionais de
informação.
Boa leitura e bom trabalho!
Pesquisa de mercado:
conceitos e aplicações
Introdução
Ter o melhor conhecimento de mercado, entender em profundidade as
necessidades e os desejos do consumidor, obter vantagem competitiva sus-
tentável, ter um posicionamento único e exclusivo para produtos e serviços é
o melhor dos mundos para qualquer empresa, não é mesmo? Essas questões
fervilham nas cabeças dos mais competentes profissionais de marketing há
muito tempo, pois demandam informações valiosas de mercado que susten-
tem tomadas de decisão acertadas. A Pesquisa de Mercado, como ferramenta
de auxílio à administração mercadológica, pode ser um instrumento podero-
so de análise de mercado e de interpretação da realidade, que colabora com
a resolução dessas e outras questões relevantes do mundo empresarial.
Segundo Bennet (1995), a pesquisa de mercado é a “obtenção sistemati-

zada, armazenamento e análise de dados sobre situações de marketing de
produtos e serviços”. Faz-se pesquisa quando existe a necessidade da busca
de dados e fatos que forneçam respostas a respeito de um problema ou mo-
mento específico de marketing. A pesquisa faz o diagnóstico de uma deter-
minada situação mercadológica a partir de um esforço planejado e organi-
zado para a obtenção de fatos e novos conhecimentos de mercado. Todo
esse esforço é realizado para minimizar os riscos de uma tomada de decisão.
Contudo, é importante deixar claro que o pesquisador não pode tomar a
decisão pelo executivo de marketing, pois a pesquisa lida com um produ-
to altamente perecível (informação). Como se diz usualmente, a pesquisa é
uma “fotografia do momento”. Podemos nos perguntar: A pesquisa fornece
informações úteis para a tomada de decisão? Sim, sem dúvida, mas as infor-
mações nunca serão totalmente completas ou definitivas. A pesquisa estará
sempre trabalhando com uma provável conclusão a respeito da realidade de
mercado. O risco estará sempre presente, pois ele faz parte da dinâmica em-
presarial. Não há espaço para a transferência da responsabilidade da tomada
de decisão para o pesquisador de marketing. Ao contrário, caberá ao execu-
tivo de marketing, com sua intuição, talento e conhecimento de mercado,
tomar a decisão do curso de ação mercadológica com base nas informações

da pesquisa. A pesquisa é uma ferramenta que realmente diminui a área de
incerteza da administração de marketing. Contudo, muito mais do que isso,
a pesquisa acaba sendo um contínuo investimento em aprendizado.
Aplicações da pesquisa de mercado

Os estudos de pesquisa têm uma série de aplicações práticas na gestão
de marketing. Uma pesquisa pode ser realizada para avaliar oportunidades
de mercado, outra para desenvolver opções de segmentação de mercado,
outra ainda para compreender as atitudes e o comportamento do consumi-
dor. De uma maneira geral, todo profissional de marketing trabalha com as
seguintes informações para a tomada de decisão (MATTAR, 1997): informa-
ções para análise do mercado, informações para análise do marketing mix e
informações sobre medidas de desempenho.
Informações para análise do mercado

Há uma série de fatores a serem analisados para que se possa construir
um quadro nítido das condições de mercado, a saber: macro e microambien-
te, comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor
final, e ambiente interno da empresa.
Análise do macroambiente e do microambiente: diz respeito às condi-

ções da economia, legislação, tecnologia, demografia, ecologia, po-
lítica e cultura, à estimativa do potencial do mercado consumidor, à
análise do mercado intermediário, à evolução do mercado, à demanda
por segmento, às diferenças regionais, ao surgimento e crescimento
de novos mercados, à concorrência direta e indireta, concorrência en-
tre produtos e serviços.
Análise do comportamento, necessidades, desejos e características do con-

sumidor final: trata-se do perfil demográfico e psicográfico do consumi-
dor, das razões de compra, das atitudes e opiniões, das motivações de
consumo, de identificação de hábitos e costumes, das necessidades e
desejos que estão sendo satisfeitos.
Ambiente interno: recursos e capacitações de marketing, produção, fi-

nanças e tecnologia.
16
Pesquisa de mercado: conceitos e aplicações
É imprescindível notar que o consumidor final, entendido como um to-

mador de decisão, não deve ser visto isoladamente. Ele sofre a influência de
uma série de fatores que podem se tornar decisivos nos estágios cruciais da
compra. A compreensão dos fatores que influenciam o consumo possibili-
ta não só uma visão mais aprofundada da sua dinâmica, mas também abre
um leque de possibilidades de intervenções a partir do uso de estímulos de
marketing que objetivem gerar bons resultados, criando valor para o clien-
te e produzindo sua satisfação com o produto. Partindo do princípio que
a pesquisa de mercado pode ser útil para mapear os fatores que influen-
ciam o comportamento de compra, esse tipo de pesquisa deve possibilitar o
agrupamento dos fatores em três níveis: psicológicos (motivação, cognição,
aprendizagem etc), socioculturais (status, classes sociais, liderança de opi-
nião etc) e situacionais (grau de urgência, sazonalidade etc).
Informações para análise do marketing mix

O marketing mix, ou composto de marketing, também merece um trata-
mento cuidadoso do profissional de marketing, devendo-se realizar um ma-
peamento dos produtos e serviços, preços praticados, formas de distribuição
e comunicação presentes no mercado.
Produtos/Serviços: nível de conhecimento de produtos e serviços, pre-

ferência do consumidor, experimentação de produtos/marcas, adapta-
ção de produtos atuais, novos usos para antigos produtos, posição do
produto e da empresa face à concorrência, novos produtos (teste de
conceito, pré-teste e teste de mercado), teste de embalagem, imagem
de marca, frequência de uso, local e época de compra, participação do
produto/marca no mercado, serviços de pós-venda (assistência técni-
ca, instalação, linha direta com o consumidor), e ações para enfrentar
a concorrência.
Preço: estabelecimento de preços, elasticidade do preço em relação à

demanda, aumento, manutenção ou redução de preços e importância
relativa do preço comparado às demais variáveis do marketing mix.
Distribuição (Praça): escolha de intermediários, teste de desempenho,

efeito do treinamento em vendas, seleção de canais de distribuição,
determinação de zonas de vendas, determinação de cotas de vendas,
e avaliação de ponto de venda.
17
Comunicação (Promoção): avaliação de campanhas publicitárias (pré-

-testes de anúncios e pós-testes de recordação de campanhas), efeito
de campanhas promocionais e efeitos da propaganda na mudança da
imagem de marca.
Informações sobre medidas de desempenho

Também é preciso que se acompanhe as vendas atuais por linha de pro-
duto, por produto ou por mercado, participações de mercado, lucrativida-
de, imagem de marca, níveis de resposta de propaganda e promoções de
vendas (consumidores, intermediários, vendedores).
Sistema de Informações de Marketing (SIM)

Segundo Aaker et al. (2001, p. 46), “um sistema de informações é uma
estrutura interativa e contínua de pessoas, equipamentos e procedimentos
que coletam, selecionam, analisam e distribuem informações de marketing
pertinentes, corretas e em tempo hábil para os tomadores de decisões” de
marketing. Em outras palavras, o SIM é o sistema que reúne as informações
necessárias para a tomada de decisões e análises a serem feitas pela empre-
sa, com base no mercado.
O SIM nada mais é do que um modelo, ou seja, uma estrutura conceitual

universalmente aceita pelas empresas, mas aplicada caso a caso, de diferen-
tes formas. Para que seja possível fazer a ligação entre o modelo e a prática
efetiva, alguns pontos devem ser observados: Como funciona e quais são as
partes que compõem o sistema? Quais os diferentes tipos de dados que o
SIM trabalha? Como um dado se transforma em informação? Como os dados
ou informações se transformam em conhecimento? Esses pontos, trabalha-
dos em conjunto, efetivamente alimentam o processo de tomada de deci-
sões das empresas, gerando, em consequência, o conhecimento necessário
para a administração mercadológica.
A figura, a seguir, apresenta o SIM.
18
O autor.
PROCESSAMENTO E ANÁLISE
Saída de
Entrada de DADOS INFORMAÇÃO
Subsistema de dados internos
Macroambiente
Subsistema de inteligência de marketing
Microambiente
Subsistema de pesquisa de marketing
Empresa Subsistema de apoio à administração Decisões de

de marketing Marketing
ATUALIZAÇÃO/FEEDBACK
CONHECIMENTO
Em linhas gerais, o SIM funciona da seguinte forma:
Há a entrada de dados oriundos do macroambiente (variáveis exóge-

nas, incontroláveis, que afetam todo o entorno empresarial, tais como
política, cultura, demografia, tecnologia, ecologia, geografia, legisla-
ção e economia), do microambiente (também são variáveis exógenas,
mas dizem respeito a stakeholders que guardam com a empresa em
questão algum tipo de relação direta, tais como consumidores, canais
de distribuição, concorrentes, fornecedores e complementadores) e
da própria operação da empresa (dados contábeis, financeiros, de re-
sultados de vendas, do desempenho das iniciativas de marketing).
Os dados de entrada podem ser dados secundários (dados já disponí-

veis no ambiente de marketing, que já foram coletados, tabulados e
analisados com outros propósitos e que estão à disposição dos inte-
ressados) e dados primários (geralmente, pesquisas que são feitas sob
medida para estudar um determinado assunto, isto é, para atender ne-
cessidades específicas de informação). Os dados primários são dados
inéditos, nunca antes coletados no ambiente de marketing.
Como citado, os dados secundários são aqueles que se encontram dis-

poníveis na empresa ou no mercado. Muitos deles podem ser obtidos por
meio de sites na internet, de forma rápida, barata e acessível por qualquer
19
empresa ou pessoa. Séries históricas de consumo por segmento ou região,

estatísticas de atendimentos/vendas, indicadores de qualidade e relatórios
financeiros são exemplos de dados secundários internos, ou seja, disponíveis
e gerados pela própria organização. Notícias relativas à concorrência, ten-
dências mundiais e panoramas setoriais são exemplos de dados secundários
externos, obtidos por meio de consultas a diferentes instituições. Fontes de
consultas para esses tipos de dados são jornais, revistas, associações de em-
presas, autarquias, bibliotecas e universidades. No quadro 1, a seguir, há uma
lista com exemplos de fontes de dados secundários.
Quadro 1 – Fontes de dados secundários
Instituições não governamentais

FIESP/CIESP – Federação e Centro das Indústrias do Estado de São Paulo.
ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores.
ABAV – Associação Brasileira de Agências de Viagem.
ABIA – Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação.
ABINEE – Associação Brasileira das Indústrias Elétrica e Eletrônica.
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeco-

nômicos.
FGV – Fundação Getulio Vargas (Departamento de Economia e Estudos

Setoriais).
FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas da FEA/USP.
SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
Fundações de Defesa do Meio Ambiente.
Demais Associações, Sindicatos e ONGs.
20
Serviços padronizados de informações
Entidades:
ABA – Associação Brasileira de Anunciantes.
ABEP – Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa.
SBPM – Sociedade Brasileira de Pesquisa de Mercado.
Dados do consumidor:
Ibope Mídia.
Marplan.
Dados empresariais:
Serasa.
Valor Econômico.
Gazeta Mercantil.
Dados da indústria:
Dun & Bradstreet.
Pesquisas contínuas e painéis:

AC Nielsen.
Gallup.
Datafolha.
Vox Populi.
Indicator.
Close Up.
Gartner Group.
21
Órgãos governamentais
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (Censo Demográfico,
Censo Insdustrial, Censo Predial, Censo de Serviços, Censo Agropecuário,
PNAD).
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.
SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados.
Ministérios de Governo (Planejamento, Ciência e Tecnologia, Educação,

Saúde, Meio Ambiente, Relações Exteriores, Turismo, Cultura, Transpor-
tes, Justiça, Defesa, Fazenda).
Publicações e internet
Jornais:
DCI – Diário do Comércio e Indústria (SP).
Jornal do Comércio.
Folha de São Paulo.
Estado de São Paulo.
Jornais locais.
Revistas:
Brasil Financeiro (Editora Banas S.A.).
Exame (Editora Abril).
Indústria e Desenvolvimento (CIESP).
Páginas Amarelas (Editora de Guias LTB).
SuperHiper (Associação Brasileira de Supermercados).
RA – Revista de Administração da FEA USP.
22
RAE – Revista de Administração de Empresas da FGV.
Conjuntura Econômica.
Sites:
Google.
Intermanagers.
Jornais On-line.
Associações.
Ministérios.
(O autor)
Os dados são classificados de acordo com os subsistemas que com-

põem o SIM, processados e analisados em conjunto, gerando uma
informação que servirá de apoio à tomada de decisões. Esses subsis-
temas são: de dados internos, de inteligência de marketing, de apoio
à administração de marketing e de pesquisa de mercado, conforme
detalhados a seguir.
O subsistema de dados internos envolve todo dado que a empresa produz

para gerir o andamento dos negócios. Um bom exemplo são os tradicionais
relatórios gerenciais de desempenho de vendas, relatórios financeiros, dados
de produção/estoque, dados setoriais, regionais ou globais. São, basicamen-
te, dados secundários.
O subsistema de inteligência de marketing envolve toda a inteligência que

se pode buscar externamente à empresa, por exemplo, pesquisas contínuas
da AC Nielsen, clipagem de imprensa, estudos setoriais gerados por entida-
des e associações, leituras, conversas com distribuidores. Podem ser dados
secundários ou primários.
O subsistema de apoio à administração de marketing é um conjunto de re-

cursos tecnológicos (software e hardware) e técnicas estatísticas aplicadas à
gestão de negócios. Softwares de gestão empresarial como SAP, Oracle e JD
Edwards, que integram todos os departamentos e, consequentemente, todos
os dados gerados por uma determinada organização, softwares especialistas,
23
por exemplo, um software desenvolvido para capturar pedidos de vendas

pela internet e ferramentas estatísticas como regressão múltipla, análise dis-
criminante e análise fatorial são exemplos de sistemas de apoio à tomada de
decisões.
O subsistema de pesquisa de mercado é apenas um dos componentes do

SIM. Dentre esses componentes, ele é o único instrumento que coleta dados
primários. Estes, em muitas empresas, estão armazenados num departamen-
to de pesquisa de mercado ou num grande departamento de marketing.
A informação gerada é disseminada para os profissionais interessados.

Após a tomada de decisão, o cenário mercadológico modifica-se, ge-
rando um conhecimento proveniente da análise de como as decisões
baseadas nas informações foram eficazes e, portanto, como seria a me-
lhor maneira de corrigir eventuais erros de curso, em um processo de
retroalimentação e atualização do sistema.
Sendo assim, o principal papel de um SIM é avaliar as necessidades de

informação do administrador, desenvolver as informações mais úteis e dis-
tribuí-las no tempo certo. Os benefícios esperados pelas empresas na uti-
lização de um sistema de informações de marketing são: evitar surpresas,
identificar ameaças e oportunidades, obter e manter a vantagem competiti-
va com redução do tempo de reação, minimizando os recursos, acompanhar
mudanças de valores, hábitos e necessidades do consumidor e, por último,
aprimorar e revisar continuamente o planejamento estratégico de longo e
curto prazo.
Assim, na constituição de um sistema de informações, algumas premissas

básicas e conceitos fundamentais precisam estar no cerne das preocupações
daqueles que definirão a forma como o sistema estará modelado, de modo
a se estabelecer o melhor formato de um adequado sistema de informações.
Essas premissas são: um conjunto de dados não representa, necessariamen-
te, uma informação; conjunto de dados, ou um dado, só se transforma em
informação na medida em que se conhece o objetivo de seu uso, ou seja, sua
interpretação; a acumulação de dados – numa biblioteca, num arquivo, num
disquete, na memória humana – pode ter vários nomes como patrimônio,
banco de dados ou cultura organizacional. Mas também poderá ser chama-
da de bando de dados se não tiver uma finalidade de uso; e quanto maior a
quantidade de dados a serem acumulados, maior o investimento necessário
para a sua coleta, classificação, armazenamento e atualização.
24
Há ainda alguns cuidados que devem ser tomados na coleta e no arma-

zenamento dos dados que farão parte do SIM. É importante que o gestor
do sistema tenha uma postura crítica com relação aos dados disponíveis na
organização, porque, não raras vezes, acontece o seguinte: os dados dispo-
níveis não são confiáveis; os dados estão dispersos dentro da empresa, exi-
gindo grande esforço para serem localizados – nesse caso, só vale a pena
investir nos efetivamente importantes; os dados realmente importantes são
suprimidos, ou demoram muito a aparecer, por conveniência política, por
gerarem polêmica ou por terem impacto sobre decisões importantes dentro
da empresa; os dados são deliberadamente ocultados para que uma decisão
possa ser tomada sem maiores problemas; os dados importantes disponíveis
na organização não permitem localizar a fonte, o que é um problema espe-
cialmente delicado pois, sem a fonte, não será possível manter o dado atuali-
zado; a interpretação dos dados é muito pessoal e, por vezes, pode induzir a
um erro na tomada de decisão. Também há casos em que um administrador
interpreta os dados de forma enviesada para justificar as suas decisões.
Dados e informações representam poder e alimentam feudos internos

e externos. Quando tais feudos existem, disponibilizam apenas as informa-
ções que enaltecem o seu trabalho ou que desmerecem outro. É muito im-
portante ter cuidado com essa situação relativamente comum, sendo crítico
e cauteloso ao extremo, para que somente os dados corretos, e em todas as
suas facetas, sejam disponibilizados.
Há, ainda, diferentes formas de interpretação dos dados, de acordo com a

formação dos administradores que os utilizam. Os especialistas olham dados,
interpretam-nos de forma localizada e restrita e, normalmente, criam polê-
mica por falta de visão generalista. Por outro lado, os generalistas interpre-
tam dados e visualizam apenas se o seu uso atende às questões estratégicas.
A inteligência de negócios é muito mais uma forma de comportamento do
que um sistema formatado, formal e cartesiano.
Estudo de caso – Companhia Silva

(BOYD; WESTFALL, 1997. Adaptado.)
A Companhia Silva produzia e vendia, com sua própria marca, uma linha
de pequenos aparelhos elétricos, incluindo itens tais como: torradeiras,
ferros elétricos, cafeteiras e batedeiras. A companhia expandiu várias vezes
as suas instalações de produção e distribuição nos últimos anos. Apesar
25
desse aumento ser devido em grande parte à maior procura pelo consumi-
dor de aparelhos eletrodomésticos em geral, a companhia também expan-
diu suas vendas por distribuidores e acrescentou novos itens à sua linha de
produtos. Em 2003 a companhia estava querendo acrescentar uma seção
de pesquisa mercadológica ao seu departamento de vendas.
O gerente de vendas, Sr. Barros, estava com a companhia há mais de 20

anos. Ele tinha começado como vendedor e subira a gerente de vendas – po-
sição que ocupava desde 1996. Era considerado não só um excelente vende-
dor como um gerente de vendas capaz. Com ajuda de um assistente e cinco
gerentes distritais, supervisionava um grupo de mais de 30 vendedores, seis
demonstradores e dois engenheiros de produtos.
Além da sua linha de produtos para o consumidor, a companhia pro-

duzia e vendia uma pequena linha para cozinhas comerciais. Essa divisão
tinha sido formada em 1998 e sua linha consistia somente em torradores
comerciais, cafeteiras e afiadores de facas. A companhia estava tentando ati-
vamente aumentar sua linha comercial e pensava em comprar alguns itens
– seja de inventores ou companhias pequenas. Além disso, a companhia
havia recentemente organizado uma unidade de pesquisa de engenharia,
cuja única responsabilidade era elaborar e verificar os novos produtos co-
merciais. Apesar das vendas da divisão serem apenas de R$1,74 milhões, em
2002, a companhia esperava um aumento substancial. A divisão era chefiada
por um vice-presidente da companhia. O Sr. Moreira também era gerente de
vendas. Os produtos eram vendidos a estabelecimentos dos mais variados
(restaurantes, hotéis, motéis, instituições etc.) através de distribuidores de
equipamentos para restaurante. A divisão empregava cinco vendedores e
mais um engenheiro de vendas.
A organização da companhia era muito informal. O Sr. Silva, fundador e

atual presidente do conselho, era figura ativa na empresa, embora seu filho
fosse o real diretor executivo. Todos os diretores eram chamados por seus
prenomes. Eram feitas reuniões frequentes de pessoal executivo de topo,
isto é, os Srs. Silva e Silva Jr., Sr. Barros, Sr. Moreira, Sr. Correia, o gerente de
produção, e o Sr. Mônaco, o tesoureiro. Na realidade esse grupo de pessoas
constituía a comissão executiva da empresa.
Em setembro de 2003, a companhia teve duas dificuldades. Em primeiro

lugar uma churrasqueira que havia sido elaborada pela divisão comercial,
com um custo acima de 1.000 reais, não foi bem aceita pelos consumidores.
26
Uma produção inicial de 100 unidades havia sido feita para testar a aceita-
ção pelos consumidores. A reação indicou provável paralisação da produção
desse item. Foram dadas várias razões para explicar o fracasso. A explicação
principal, e mais lógica, era a de que a companhia tinha exagerado na neces-
sidade do produto e havia projetado um item mais elaborado e caro do que
o desejado.
A segunda dificuldade foi o declínio de vendas de produtos para o con-

sumidor. As vendas da companhia nessas unidades haviam crescido sempre
desde 1996. A companhia não podia entender esse declínio. Os diretores
achavam difícil acreditar que as compras de pequenos aparelhos tivessem
diminuído, e era ainda mais difícil acreditar que a marca Silva estava sofren-
do mais do que a indústria em geral. O Sr. Barros verificou que nos últimos
meses alguns vendedores haviam declarado, nos relatórios, um pequeno
aumento de estoque de aparelhos nos intermediários e distribuidores, mas
havia acreditado serem esses dados uma desculpa por não venderem suas
quotas. Admitiu que não sabia se essa queda podia ser atribuída a uma de-
terminada região do país ou a um item da linha.
A diretoria levantou a hipótese de que provavelmente não um, mas vários

fatores, estavam relacionados a esse declínio. Foram catalogados da seguin-
te maneira:
1. O consumidor não estava comprando aparelhos elétricos nas mesmas

quantidades que em 2002;
2. Os distribuidores e intermediários estavam gradualmente liquidando

parte de seu próprio estoque de aparelhos elétricos, devido à sua pos-
sibilidade de conseguir serviço mais rápido dos fabricantes;
3. A companhia tinha perdido certo número de varejistas importantes,

quase todos ao mesmo tempo;
4. Os modelos de 2003 dos concorrentes da companhia estavam cau-

sando um impacto maior sobre o consumidor do que se podia avaliar
internamente;
5. A propaganda da companhia ou era inadequada em sua quantidade

ou deficiente em seu efeito, ou ambas as coisas.
Havia o problema de saber quais os membros da organização a serem en-

carregados de investigar cada uma das hipóteses possíveis. Todos reconheciam
27
que a investigação tinha que ser feita, e rapidamente. Além disso, era o tipo
de trabalho que somente podia ser executado por pessoas de dentro da em-
presa, não somente por causa da natureza confidencial das informações, mas
também por causa da necessidade de sua interpretação.
Um por um os executivos concordaram em que não seriam capazes de

dispor de tempo necessário para fazer esse trabalho. O Sr. Barros disse que
planejava fazer imediatamente uma viagem grande para descobrir o que
estava acontecendo no mercado. O Sr. Moreira salientou que precisava em-
pregar o seu tempo para salvar o novo produto comercial que havia sido
rejeitado, pelo menos no começo, pelos consumidores. O tesoureiro decla-
rou que seu departamento estava ocupado com declarações de imposto de
renda e com a instalação de um novo sistema de contabilidade de custo.
O gerente de produção, Sr. Correia, não aceitou porque não se considerava
qualificado, pois o problema parecia ser principalmente mercadológico.
O Sr. Silva concordou em que o pessoal executivo não deveria gastar seu
tempo e capacidade em assuntos dessa natureza. Achava que, provavelmen-
te, a situação iria corrigir-se por si mesma, desde que a empresa não se alar-
masse e fizesse, como ele dizia, algo tolo. Seu filho discordou e salientou
que se algo estava errado e a companhia não descobria o que era e tomava
as devidas providências, as coisas poderiam ir de mal a pior. Quando lhe
perguntaram que soluções ele poderia sugerir, replicou achar que deveria
ser organizada uma unidade de pesquisa mercadológica dentro da divisão
de vendas para o consumidor. Disse que estivera pensando sobre o assunto
desde algum tempo, porém queria mais alguns dias para por suas ideias no
papel. Seu pai pediu-lhe que formulasse a ideia detalhadamente e a apre-
sentasse na próxima reunião executiva, na semana seguinte.
O Sr. Silva Jr. preparou seu plano por escrito e distribuiu-o antes da reu-
nião. Pediu a todos os membros da comissão que estivessem preparados
para discutir a proposta e decidir qual a ação a ser tomada. Seu plano é apre-
sentado a seguir.
“Minha proposta é de que a companhia organize imediatamente um de-

partamento de pesquisa de mercado na divisão de vendas de produtos para
o consumidor. Esse departamento será chefiado por um homem capaz e ex-
periente, com o título de gerente de pesquisa de mercado. Estará subordina-
do diretamente ao Sr. Barros”.
28
É impossível indicar agora quantas pessoas deveriam ser incluídas defi-

nitivamente nesse departamento. Como essa ideia é nova para nós, temos
que aprender a manejá-la. Provavelmente o melhor será contratar um ge-
rente e uma secretária, para começar, e aumentar o pessoal à medida das
necessidades. Estimo entre R$7.500,00 e R$10.000,00 mensais o custo de
contratar um gerente capaz.
Não tive tempo nem tenho a experiência necessária para entrar em mi-
núcias quanto às qualificações para esse trabalho. Entretanto, suponho po-
dermos definir suas responsabilidades iniciais. Apesar de sua primeira tarefa
ser a de investigar as razões de nossa tendência decrescente de vendas, acho
que suas tarefas regulares deveriam consistir no seguinte:
1. Analisar as condições econômicas gerais e preparar relatórios frequen-

tes sobre esse ponto para a distribuição à diretoria. Nesses relatórios
ele deve salientar qual o significado da economia para um fabricante
de aparelhos, como nós.
2. Analisar, o melhor possível, a tendência das vendas da indústria em

aparelhos elétricos para o lar e calcular a participação da nossa marca.
3. Elaborar, em colaboração com o tesoureiro, um sistema para verificar

as vendas de cada produto por região, vendedor e distribuidor. Além
disso, contribuir com quem estiver elaborando a previsão de vendas.
4. Trabalhar com nossa agência de propaganda para termos certeza de

que estamos obtendo benefício total das informações mercadológi-
cas que possuem. Pessoalmente, acho que nossa agência deveria fazer
mais pesquisa para nós. Gastamos cerca de R$1 milhão no ano passado,
sendo R$700.000,00 através da agência, isto é, receberam uma comissão
de 15% sobre os R$700.000,00. Essa pessoa poderia até mesmo veri-
ficar o trabalho criativo feito pela agência para ver se, por exemplo,
fizeram testes adequados dos anúncios.
Não tenho ninguém na ideia para contratarmos imediatamente, e assim

todos devem pensar sobre o assunto de podermos ter em nossa própria or-
ganização alguém para preencher esse cargo.
29
Questões para refletir sobre o caso

1. Como você avalia o plano do Sr. Silva Jr.?
2. Que atividades de pesquisa deve a companhia realizar?
3. Qual o treinamento e experiência que deverá possuir o novo ge-

rente de pesquisa?
Conclusão
Ao longo desse capítulo podemos entender a importância da pesquisa
como uma ferramenta de apoio na tomada de decisões, por coletar dados e por
produzir informações importantes para resolução de problemas de marketing.
Vimos as diferentes situações de aplicação de uma pesquisa: avaliar opor-

tunidades de mercado, desenvolver opções de segmentação de mercado,
compreender as atitudes e o comportamento do consumidor. Entendemos
que as decisões de marketing se baseiam na leitura de alguns componentes
importantes como: análise do mercado (macroambiente, microambiente,
comportamento do consumidor e ambiente interno), análise do marketing
mix (produto, preço, distribuição e comunicação), e informações sobre me-
didas de desempenho.
Pode-se compreender também como um dado vira informação através

do modelo SIM de pesquisa de mercado. E para concluir, ainda vimos um
caso que demonstra a importância de uma equipe preparada para pesquisar
e analisar as tendências de mercado e do consumidor, como elemento fun-
damental para a estruturação da empresa.
Ampliando seus conhecimentos

Informações para decisão em marketing
(MATTAR, 1997)
Inúmeras são as informações necessárias para a tomada de decisão em

Marketing. Para que se possa conceber um SIM com características adequadas à
empresa que o utiliza, é importante conhecer detalhadamente quais são estes
diversos tipos de informação. O seu conhecimento ajudará na construção do
30
SIM. Estão classificadas em três tipos: informações para análise de situação, infor-
mações sobre as variáveis de decisão em marketing e informações sobre medidas
de desempenho (KINNEAR; TAYLOR, 1979).
I – Informações para análise de mercado
A – Análise da demanda
1. Comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor/
cliente:
Quem é;
O que compra;
Razões de compra;
Razões de não compra;
Quem inicia a compra, quem influencia, quem decide, quem compra,

quem usa;
Onde compra;
Como compra;
Quando compra;
Quanto compra;
Como usa;
Problemas de uso;
Que necessidades e desejos estão sendo satisfeitos e quais são;
Como todas essas variáveis tendem a evoluir.
2. Características do mercado:
Tamanho e potencial do mercado;
Evolução do mercado;
31
Segmentação do mercado;
Demanda por segmento;
Diferenças regionais;
Surgimento e crescimento de novos mercados;
Previsão dos padrões futuros do mercado.
B – Concorrência
1. Quem são os concorrentes:
Concorrência de empresa;
Concorrência de produto (concorrência direta produto X produto);
Concorrência de necessidade (produtos diferentes para atender a

mesma necessidade).
2. Características dos concorrentes:
Porte;
Participação no mercado (áreas, segmentos, evolução);
Resultados;
Programas de marketing;
Investimentos programados;
Estilo de administração;
Principais pontos fortes e fracos de marketing;
Ambiente concorrencial futuro.
C – Macroambiente
1. Condições da economia e tendências;
2. Legislação e tendências;
32
3. Tecnologia e tendências;
4. Demografia e tendências;
5. Valores socioculturais e tendências;
6. Clima político-ideológico e tendências;
7. Clima governamental e tendências;
8. Clima psicológico e tendências;
9. Ecologia e consumerismo;
10. Oportunidades para os produtos da empresa em outros países.
D – Ambiente interno
1. Recursos e capacitações de marketing;
2. Recursos e capacitações de produção;
3. Recursos e capacitações de finanças;
4. Recursos e capacitações tecnológicas;
5. Clima organizacional;
6. Experiências de marketing anteriores bem e mal sucedidas;
7. Tendências do ambiente interno.
II – Informações sobre as variáveis de decisão de marketing
A – Produto
1. Que atributos e benefícios são importantes?
2. Como diferenciar o produto:
Atributos (tamanho, cor, sabor, composição, desempenho, design,

qualidade etc.);
33
Embalagem;
Marca;
Socialmente;
Psicologicamente.
3. Como os vários segmentos de mercado respondem às diferenciações no

produto?
4. Qual a importância dos serviços pós-venda:
Assistência técnica;
Instalação;
Linha direta com o consumidor;
Assessoria técnica.
5. Há necessidade de alterações nos produtos. Quais?
6. Razões para o baixo desempenho em vendas e participação de mercado

de determinado produto. O que fazer para inverter a situação?
7. Como os nossos produtos são percebidos pelo mercado em relação aos

nossos concorrentes?
8. Qual das alternativas de um novo produto/marca/embalagem/design

etc. tem mais probabilidade de ter sucesso?
9. Quais ações devem ser tomadas para enfrentar os produtos concorrentes?
B – Preço
1. Quais são as elasticidades-preço da demanda dos vários produtos?
2. Quais as consequências para as vendas e para os lucros de uma elevação/

redução nos preços dos nossos produtos?
34
3. Como estabelecer uma política de descontos no preço em função do

porte e tipo de cliente, volume de compra, sazonalidade, exclusividade,
localização etc?
4. Como estabelecer preços para uma linha de produtos?
5. Como estabelecer preços para produtos com demanda inter-relacionada?
6. Como reagir a uma redução de preços do concorrente?
7. Qual a importância relativa, para o consumidor, do preço comparado às

demais variáveis da decisão de marketing?
8. Como o consumidor reage à variável preço numa economia altamente

inflacionária?
C – Pontos de distribuição
1. Que intermediários podem trabalhar com nossos produtos?
2. Existem novas formas de distribuição para os nossos produtos que sejam

mais eficazes do que as atuais?
3. Que medidas são necessárias para motivá-los a trabalhar com nossos

produtos?
4. Quais as atitudes e motivações dos elementos dos canais para trabalhar

com nossos produtos?
5. O que fazer para ganhar exclusividade para os nossos produtos?
6. Que margens são apropriadas e motivadoras?
7. Qual a intensidade qualitativa e quantitativa ideal de cobertura na distri-

buição, no atacado e no varejo?
8. Quais prazos de entrega satisfazem aos intermediários?
9. Em quais áreas de mercado a distribuição precisa ser intensificada?
35
10. Como será a distribuição física: localização de armazéns e depósitos re-

gionais, definição de níveis de estoques, definição dos meios de trans-
porte?
11. Onde localizar, em que quantidades e qual o tamanho de filiais e escritó-

rios de vendas?
12. Onde localizar, em que quantidades, vendedores e representantes de

vendas?
13. Onde localizar, em que quantidades, qual o tamanho e como operar um

eficaz sistema de serviços de assistência técnica e de pós-venda?
III – Informações sobre medidas de desempenho

1. Quais nossas vendas atuais por linha de produto, por produto e por mer-
cado e sua evolução nos últimos 12 meses?
2. Quais são nossas atuais participações de mercado por linha de produto,

por produto e por mercado e sua evolução nos últimos 12 meses?
3. Quais nossos lucros por linha de produto, por produto e por mercado?
4. Qual a imagem da empresa e dos seus produtos junto aos seus consumi-
dores, distribuidores e público em geral?
5. Quais os níveis de recordação de nossas marcas?
6. Quais os níveis de resposta às nossas propagandas?
7. Quais os níveis de resposta às nossas promoções de vendas:
Aos consumidores/clientes?
Aos intermediários?
Aos vendedores da empresa?
Aos vendedores dos intermediários?
8. Qual o nível de participação na nossa distribuição de atacadistas e vare-

jistas (pequenos, médios e grandes)?
36
Atividades de aplicação
1. Por que a pesquisa de mercado é importante?
2. Quais são as diferentes situações em que a pesquisa de mercado se

aplica?
3. Como um dado se transforma em informação?
37
Pesquisa de mercado:
do problema à solução
Introdução
O planejamento de uma pesquisa inicia-se com a definição do proble-
ma da pesquisa, à qual segue a definição dos objetivos da pesquisa. Com o
briefing elaborado, tem-se condições de escolher o fornecedor externo da
pesquisa.
Definição do problema de pesquisa

Apesar da relevância de todas as etapas de uma pesquisa de mercado, a
definição do problema é fundamental para o adequado desenvolvimento
do processo. O problema de pesquisa delimita o alcance do estudo, espe-
cifica a natureza da informação desejada, explicita qual é a real dúvida de
informação. É com base na definição do problema que todas as etapas sub-
sequentes do plano de pesquisa são geradas. Se houver erro na definição
do problema, todo o processo de pesquisa pode ficar comprometido. Há a
possibilidade de se ter objetivos equivocados, metodologia inadequada e
resultados distorcidos.
A compreensão do contexto ambiental facilita a identificação do proble-

ma. O diagnóstico da situação mercadológica, geralmente fazendo uso de
fontes de dados secundários, proporciona a clareza necessária para se de-
finir a questão-chave da pesquisa. Questão-chave de pesquisa é sinônimo
de problema de pesquisa. Logo, problema de pesquisa diz respeito a uma
pergunta que precisa ser respondida.
Um hotel hipotético, localizado numa das cidades do litoral sul de São

Paulo, passou por sérias transformações em relação à sua demanda e ao mer-
cado local. Nos últimos anos, a cidade e o hotel em questão deixaram de ser
um local apenas destinado às pessoas de maior renda, atraindo pessoas de
outras classes. O hotel, construído e posicionado para atender o cliente com
alto poder aquisitivo, estava operando com baixíssimas taxas de ocupação,
pois não conseguia atrair o perfil de público desejado. O posicionamento
adotado pelo hotel não condizia mais com a realidade da demanda e com a
mudança do mercado local. De acordo com esse contexto ambiental, o gestor
do hotel viu-se diante de algumas questões relevantes: O que eu devo fazer
para reverter tal situação? Mudar a estrutura de serviços? Abaixar o preço?
Como fazer isso sem prejudicar ainda mais a receita do hotel? De todas essas
questões, havia uma que era o cerne da situação: Quem, atualmente, está se
hospedando no hotel? Qual o perfil desse público? Aí estava o problema, a
questão-chave a ser resolvida. O propósito da pesquisa foi então investigar o
perfil dos atuais frequentadores do hotel, suas características, necessidades e
desejos, para que os resultados do estudo fornecessem os subsídios adequa-
dos para um reposicionamento estratégico do negócio, com os decorrentes
ajustes no marketing mix.
O problema de pesquisa sempre tem a finalidade de contribuir para a

tomada de decisão de marketing. No caso do hotel citado, a decisão de
marketing era: quais modificações no marketing mix são necessárias para
que se tenha um (novo) posicionamento adequado ao público-alvo? Diante
dessa necessidade mercadológica, a questão-chave da pesquisa investigou
o perfil dos hóspedes atuais do hotel (características demográficas, razões
de compra, atitudes e opiniões). Com base nas constatações da pesquisa, o
hotel tomou a decisão de rever a estrutura de serviços, investir em algumas
melhorias de infraestrutura, adotar políticas diferenciadas de preço e ade-
quar a comunicação com o mercado.
Geralmente, os problemas gerenciais e de marketing das empresas

tendem a ser amplos e genéricos. Já os problemas da pesquisa de mercado
precisam ser específicos e focados, para que a pesquisa possa dar resultados
satisfatórios. Quando um problema é amplo demais, muitas vezes são ne-
cessárias várias pesquisas de mercado correndo em paralelo para resolvê-lo.
E para que você obtenha êxito é fundamental definir os objetivos de cada
pesquisa.
Definição dos objetivos de pesquisa

O problema estabelece o foco do estudo, mas são os objetivos da pesquisa
que determinam quais informações específicas são necessárias para se res-
ponder ao problema. Na verdade, os objetivos de pesquisa são decorrência da
definição do problema a ser resolvido. Segundo Samara e Barros (2001, p. 12),
“os objetivos da pesquisa são determinados de maneira a trazer informações
que solucionam o problema de pesquisa. É um processo interdependente
40
que exige total coerência entre o problema definido e os objetivos do projeto

de pesquisa”. Aqui é importante ressaltar que dependendo do problema de
pesquisa e dos “recursos físicos, humanos, financeiros e tecnológicos disponí-
veis” (MATTAR, 1997, p. 60), os objetivos podem requerer uma simplificação
ou maior detalhamento do seu escopo, alcance e abrangência.
Os objetivos podem decorrer da formulação de hipóteses (afirmações ou

possíveis respostas que podem ou não ser confirmadas pela pesquisa) sobre
o problema definido. As hipóteses são formuladas principalmente quando se
“trata da verificação de relações de causa e efeito entre variáveis” (MATTAR,
1997, p. 61). Na maioria das vezes, os objetivos são traçados a partir da inda-
gação de quais informações relacionadas ao problema são necessárias para
a tomada de decisão. Isso significa dizer que essas informações podem ou
não ter sido estabelecidas com base em hipóteses. Geralmente, os objetivos
de pesquisa são trabalhados das formas apresentadas na sequência.
Objetivo geral ou principal da pesquisa

Tem a utilidade de servir como um balizador, um guia para a busca de
informações. O objetivo principal mantém a pesquisa “nos trilhos”, evitando
que ela perca o foco estabelecido. O objetivo principal responde ao proble-
ma de pesquisa; se o objetivo geral for atingido, o problema terá encontrado
sua resposta.
No caso do hotel, a questão-chave era: Quem atualmente está se hospe-

dando no hotel? Qual o perfil desse público? A partir desse problema, foi
traçado o seguinte objetivo principal: identificar o perfil dos hóspedes atuais
do hotel, suas características demográficas, razões de compra, atitudes e
opiniões.
Objetivos específicos ou secundários

Decorrentes muitas vezes das hipóteses, os objetivos secundários são o
detalhamento das informações desejadas para responder ao problema de
pesquisa. Esses objetivos são de extrema relevância para o processo de pes-
quisa, pois servirão como base de conteúdo para a elaboração dos instru-
mentos de coleta de dados (questionário ou roteiro de pesquisa).
Conforme afirmado, o objetivo principal responde ao problema. Se alcan-

çado, o problema terá sua resposta, contribuindo para a tomada de decisão.
41
Além disso, o objetivo principal mantém um foco muito claro sobre o que
a pesquisa deseja investigar no mercado. Porém, aqui é necessário fazer
uma importante e óbvia constatação: o objetivo principal serve de balizador
para o estudo, mas ele é um tanto aberto. Entretanto, não há nada de errado
nisso, pois as informações necessárias para alcançar o objetivo principal e
responder ao problema de pesquisa decorrem do detalhamento dos objeti-
vos secundários.
Os objetivos secundários traçados para a pesquisa do hotel foram: identifi-

car o gênero, a faixa etária, a renda média familiar mensal e o local de origem
dos hóspedes do hotel; levantar os motivos que levaram o hóspede a estar
na cidade (lazer, férias, negócios); levantar quais foram os meios utilizados
para se informar a respeito da cidade e do hotel (agência de turismo, guia
de viagens, sites na internet, indicações de amigos/parentes, empresa); en-
tender as opiniões do hóspede a respeito da cidade (praias, opções de lazer,
atrações turísticas); mapear que outros hotéis foram consultados pelos hós-
pedes (pontos positivos e negativos); averiguar os motivos de terem escolhi-
do o hotel (preços, localização, conforto, propaganda); e identificar o grau de
satisfação e importância dos atributos/serviços presentes no hotel (café da
manhã, american bar, conservação e limpeza dos apartamentos, cordialidade
e atenção dos funcionários, conforto das acomodações, room service).
Veja, a seguir, um outro exemplo de determinação de objetivos de pesqui-

sa. Suponha o contexto de uma cervejaria que deseja avaliar se a nova cam-
panha de comunicação de sua mais importante marca de cerveja terá uma
boa aceitação junto ao público-alvo. A empresa deseja retomar a briga pela
liderança do mercado, e para isso não quer desperdiçar o investimento de
propaganda com uma mensagem criativa pouco persuasiva. O problema
de pesquisa seria determinar a aceitação do público-alvo da cerveja frente à
nova campanha publicitária. O objetivo principal, nesse caso, seria verificar
a percepção e a aceitação do público-alvo em relação às peças publicitárias
(anúncios em mídia impressa, mídia eletrônica e mídia de apoio). Os objeti-
vos secundários seriam: verificar os hábitos de consumo de bebidas alcoóli-
cas; identificar as razões que levam ao consumo de cerveja; identificar quais
atributos são importantes na escolha da cerveja (marca, sabor, tradição, teor
alcoólico, preço); identificar a percepção do consumidor sobre as diversas
marcas de cerveja do mercado; avaliar a opinião do consumidor a respeito
dos anúncios de cerveja veiculados em televisão, revistas e outdoors; e ave-
riguar a aceitação das peças publicitárias em questão (pontos fortes e fracos
da mensagem publicitária).
42
Alguns cuidados na definição dos objetivos de pesquisa devem ser to-

mados a fim de poupar esforço na coleta de dados, economizando tempo e
dinheiro. São eles (McDANIEL; GATES, 2003):
1. Por que tais informações estão sendo procuradas?
2. Essas informações já existem (dados secundários ou estudos anteriores)?
3. A questão-chave de pesquisa pode ser realmente respondida?
Esses cuidados podem ser previstos no momento de elaboração do briefing

de pesquisa para um fornecedor.
Elaboração do briefing de pesquisa

O briefing de pesquisa (ou pedido de pesquisa) é um documento formal
gerado pelo solicitante da pesquisa para estabelecer os parâmetros que aju-
darão um fornecedor externo de pesquisa (ou a própria empresa, no papel
de fornecedor interno) a formatar uma proposta de trabalho adequada às
necessidades de investigação mercadológica.
Nesse documento, o solicitante relata um breve histórico sobre o pro-

blema e explica o que necessita que seja respondido pela pesquisa, a verba
disponível para o estudo, assim como a data em que precisa receber o rela-
tório conclusivo. Como as necessidades de busca de informação são muito
diferentes entre empresas de portes diversos e ramos de atividade distin-
tos, no briefing realmente não podem faltar algumas respostas às seguintes
perguntas:
Quais são os principais objetivos da pesquisa? Novamente é importante

enfatizar que os objetivos de uma pesquisa precisam estar claramente
definidos. Quanto maior a quantidade de assuntos a serem estudados
por uma pesquisa, maior será o custo e o tempo despendido, e menor
será a precisão dos resultados. Essa relação inversamente proporcio-
nal ocorre em virtude do tamanho do instrumento de coleta de dados
que, para atingir muitos objetivos, tem que ser grande e, ao mesmo
tempo, genérico para cada objetivo individualmente.
Que finalidade terá esse estudo? É importante que se tenha claro que
a pesquisa deve vislumbrar ações em consequência dos resultados.
Pesquisas que servem apenas para matar a curiosidade tornam-se
43
estudos muito caros e é um desperdício de dinheiro, na medida em

que os resultados são extremamente perecíveis.
Há tempo hábil para realizar a pesquisa? Pesquisas realizadas apenas

com o intuito de avaliar uma decisão já tomada são um desperdício.
Afinal, se o resultado da pesquisa é positivo, significa que algum gênio
teve a ideia brilhante de encomendar a pesquisa. Porém, se o resul-
tado é negativo, é a pesquisa que deve estar errada! Portanto, deve
haver tempo hábil para tomar as decisões embasadas nos resultados
das pesquisas.
O briefing pode ser usado pela própria empresa, quando a mesma dispõe
de um departamento específico que realiza o planejamento e o desenvolvi-
mento interno de pesquisas de mercado, ou pode ser entregue a fornecedo-
res externos (agências ou institutos de pesquisa), para que esses atendam às
demandas de informação da empresa solicitante.
O quadro 1, a seguir, apresenta um modelo genérico de briefing de pesqui-

sa que pode ser adaptado para qualquer empresa ou demanda de pesquisa.
Quadro 1 – Modelo de briefing de pesquisa
Briefing para análise de viabilidade de pesquisa

Objetivo: este briefing tem por objetivo mapear com precisão algumas ques-
tões que serão cruciais na elaboração de propostas ajustadas especificamente
para a necessidade de informação.
Pequena descrição da empresa: ramo de atividade, principais produtos e

serviços, anos de mercado, número de clientes atendidos, faturamento anual,
regiões geográficas atendidas comercialmente, concorrentes diretos e indire-
tos, resultados de pesquisas anteriores realizadas sobre o mesmo tema.
1. Qual é o problema de marketing a ser resolvido? No que a pesquisa pode

contribuir para resolver esse problema? A pesquisa servirá de subsídio
para qual tipo de decisão envolvendo investimentos financeiros por par-
te da empresa? Qual o valor do investimento?
2. Quais são os objetivos da pesquisa? Que informações se deseja obter

com a pesquisa?
44
3. Há dados secundários, com informações relevantes e úteis, que possam

contribuir com os objetivos da pesquisa? (Fontes: entidades de classe,
bibliografias específicas, dados internos da empresa, publicações e peri-
ódicos, estudos anteriores).
4. Qual é o público-alvo da pesquisa? Qual o seu tamanho, em termos nu-

méricos, e como ele está distribuído geograficamente em sua região de
atuação comercial? Essa região será o foco de atuação da pesquisa?
5. Há uma listagem disponível desse público? A listagem está atualizada

com os seguintes dados: telefone, endereço, nome do contato e nome
da empresa (quando for o caso)? Caso não esteja atualizada, há quanto
tempo possui essa listagem? Essa listagem representa bem o perfil do
público a ser pesquisado existente no mercado?
6. Qual o grau de acessibilidade em relação ao público-alvo da pesquisa?
7. Há alguma verba dedicada à execução dessa pesquisa ou alguma restri-

ção orçamentária? Quanto se imagina estar investindo nesse projeto de
pesquisa?
(O autor)
Escolha do fornecedor externo de pesquisa

A escolha de um fornecedor externo de pesquisa precisa basear-se em
informações consistentes. A opção deve considerar a qualificação técnica do
fornecedor frente à necessidade de informação desejada, mas também uma
série de outros fatores.
Ao estabelecer critérios para selecionar um fornecedor externo, uma em-

presa deve ter em mente alguns itens básicos. Qual é a reputação do for-
necedor? Ele conclui projetos no prazo? Respeita padrões éticos? É flexível?
Seus projetos de pesquisa são de alta qualidade? Quanta experiência tem,
e de que espécie? Ele tem experiência em projetos semelhantes a este? Seu
pessoal possui conhecimentos técnicos e não técnicos? (MALHOTRA, 2001).
Há pesquisas que demandam maior flexibilidade e criatividade, como o

caso das exploratórias e qualitativas, outras que exigem um maior rigor téc-
nico e estatístico, como o caso das pesquisas descritivas. Dependendo da
45
pesquisa, há institutos mais preparados para atender uma ou outra deman-

da, em função de sua maior especialização em, por exemplo, pesquisas de
opinião pública, preços e elasticidade de preços e painéis para o setor vare-
jista, B2B, entre outros. Há centenas de bons fornecedores no mercado.
Dessa forma, quando surgir a necessidade de se contratar um fornecedor

externo, algumas práticas ainda funcionam bem: escolher os institutos que
participarão da concorrência, levando em consideração as respectivas car-
teiras de clientes e casos atendidos, pedir indicações para conhecidos ou es-
pecialistas no assunto, ou consultar a Associação Brasileira das Empresas de
Pesquisa (ABEP). Há algumas recomendações para a comparação de propos-
tas: (a) interpretação do briefing de pesquisa – verifique se a compreensão do
problema e dos objetivos da pesquisa estão claros e expressos no restante
da proposta de trabalho; (b) adequação da proposta – a metodologia esco-
lhida atende aos objetivos da pesquisa? O plano de amostragem é adequa-
do? Os critérios de seleção dos entrevistados estão corretos e condizentes
com os objetivos do estudo? Os prazos solicitados estão sendo considerados
e respeitados?; (c) perfil do instituto – veja exemplos já citados; (d) preço e
condições de pagamento – o fator preço não pode ser decisivo na escolha de
um instituto, mas o contrato de prestação de serviços vincula os pagamen-
tos ao cumprimento de etapas?
Seja qual for o critério escolhido para a contratação de fornecedores, a

adequação da proposta deve ser o fator prioritário de escolha.
Os institutos assumem o compromisso de seguir um rígido código de

ética da Sociedade Europeia de Pesquisa de Opinião Pública e de Mercado
(ESOMAR) e da Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa de Mercado
(ABEP) que tem como princípios básicos o respeito ao respondente, garan-
tindo o anonimato do mesmo e que as informações coletadas só serão uti-
lizadas para fins de pesquisa de mercado e total transparência do processo
com o contratante.
Metodologias de pesquisa
Após a definição do problema e dos objetivos de uma pesquisa, deve-se
escolher a metodologia de pesquisa mais adequada à necessidade de in-
vestigação mercadológica. As principais nomenclaturas utilizadas para clas-
sificar as metodologias de pesquisa são as seguintes: pesquisa exploratória,
pesquisa descritiva e pesquisa experimental.
46
Segundo Aaker et al. (2001, p. 94), “a pesquisa exploratória é usada quando

se busca um entendimento sobre a natureza geral de um problema, as pos-
síveis hipóteses alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser con-
sideradas”. A pesquisa exploratória colabora na definição do problema de
pesquisa, ajuda a definir o foco e as prioridades de estudo e visa compre-
ender o comportamento e as atitudes dos consumidores, explorando as
possíveis relações de consumo existentes entre empresas e consumidores/
clientes, servindo para levantar hipóteses e descobrir características desco-
nhecidas sobre assuntos nos quais uma empresa não possui conhecimento
ou domínio.
Dependendo dos objetivos e das necessidades de pesquisa, a pesquisa

exploratória faz uso de dados secundários ou primários. Levantamento em
fontes de dados secundários, observação, entrevistas individuais em profun-
didade, entrevistas em grupo e estudos de casos são exemplos de diferentes
abordagens da pesquisa exploratória.
A técnica de pesquisa exploratória mais conhecida e utilizada no merca-

do é a pesquisa qualitativa, que trabalha com amostras pequenas e não tem
por objetivo chegar a resultados extrapoláveis para o universo. Em vez disso,
traz à tona insights que podem ajudar a compreender detalhes do fenômeno
estudado, muitas vezes subsidiando a pesquisa quantitativa posterior, que,
esta sim, chegará a resultados mais conclusivos.
A pesquisa descritiva, por sua vez, é amplamente utilizada em marketing.

Ela tem por objetivo descrever uma determinada realidade de mercado, di-
mensionando variáveis, por exemplo, mensuração do grau de satisfação de
clientes de TVs a cabo, descrição dos hábitos de compra de leitores de revis-
tas semanais, identificação das principais características econômicas e de-
mográficas de consumidores de refrigerantes, mapeamento do potencial de
mercado para o lançamento de um novo empreendimento imobiliário. Seu
objetivo é obter um “retrato” de algumas características presentes num de-
terminado mercado, muitas vezes de forma quantitativa, trabalhando com
amostras grandes e visando a extrapolação de resultados para o universo.
A pesquisa experimental é complexa, normalmente conduzida em labo-

ratórios com as condições controladas e pode ter diferentes níveis de alcan-
ce. Ela visa medir relações de causa e efeito entre variáveis conhecidas, ou
seja, se uma mudança em uma variável causou uma variação observável em
outra. Em marketing, a pesquisa experimental é muito utilizada em testes
47
de degustação de novos produtos, modificações em embalagens ou fórmu-

las de produtos existentes e no teste de aceitação de um novo produto, a
partir de uma área teste (simulação de um lançamento real de um produto
numa área restrita do mercado, que pode ser uma região geográfica ou um
segmento). Argumenta McDaniel:
O pesquisador muda ou manipula algo, chamado de variável exploratória, independente
ou experimental, para observar que efeito essa mudança tem sobre uma outra coisa,
chamada de variável dependente. Em experimentos de marketing, a variável dependente
é frequentemente alguma medida de vendas, como vendas totais ou fatia de mercado,
e as variáveis exploratórias ou experimentais têm a ver com o mix de marketing, como
preço, quantidade ou tipo de propaganda ou mudanças nas características dos produtos.
(McDANIEL; GATES, 2003, p. 234)
A abordagem de uma pesquisa experimental pode ser qualitativa ou

quantitativa. Para um teste de embalagem, a técnica empregada é a pesqui-
sa qualitativa. Para medir o resultado de vendas a partir da introdução de um
novo produto numa área teste, utiliza-se a técnica quantitativa.
Muitas vezes, a demonstração de causalidade entre variáveis demanda

uma abordagem bastante complexa, o que compromete investimentos de
marketing com resultados duvidosos, pois nem sempre a causalidade é com-
provada, já que a operacionalização de uma pesquisa experimental não é
simples. Na verdade, toda a potencialidade teórica das técnicas da pesquisa
experimental, fora os exemplos citados, não é muito empregada pelos pro-
fissionais de marketing.
Vale destacar que tanto as pesquisas qualitativas (exploratórias) como as

pesquisas quantitativas (descritivas) podem ser enquadradas nos dois tipos
básicos de pesquisa existentes: as pesquisas contínuas e as pesquisas ad hoc.
As pesquisas contínuas são realizadas em intervalos regulares de tempo,

a partir de uma amostra fixa. As pesquisas contínuas destinam-se a detec-
tar tendências e oportunidades para um conjunto de produtos ou para um
conjunto de clientes. Os painéis de consumo e as auditorias de estoques são
exemplos de pesquisas contínuas.
Os painéis consistem em verificar os hábitos e o padrão de consumo de

um determinado público-alvo. O Grupo Ibope, por exemplo, realiza vários
painéis de consumo por categoria de produto: há um painel específico para
produtos de maquiagem, cremes, loções e colônias, outro para calças, roupas
íntimas e meias, e ainda outro para produtos como chocolates, sorvetes e
refrigerantes.
48
A auditoria de estoques (store audit) consiste em avaliar os abastecimen-

tos e os estoques no varejo, no intuito de analisar tendências de participa-
ção de mercado, estratégias de estoques, níveis de cobertura de produtos
em lojas e preços praticados por canal de distribuição. Esse tipo de estudo
abrange basicamente as categorias de produtos de higiene, limpeza, bebi-
das e alimentos. O instituto de pesquisa AC Nielsen é referência no merca-
do brasileiro e uma das referências mundiais em estudos de auditoria de
estoques.
Por fim, temos as pesquisas ad hoc. A expressão ad hoc tem origem no

latim e significa “sob medida” ou “de acordo com o caso”. As pesquisas ad hoc
são realizadas para atender a um objetivo específico, num momento espe-
cífico. São pesquisas aplicáveis a quase todos os casos, sendo as mais tradi-
cionais em marketing. Pré-testes publicitários, por exemplo, são pesquisas
desse tipo.
Estudo de caso – Vergara e Cia.

Teste de vendas de um produto novo

A Vergara e Cia. é uma grande empresa de produtos alimentícios. Tem
várias linhas de produtos alimentícios empacotados, que são distribuídos
em âmbito nacional através de atacadistas e diretamente a cadeias e lojas
independentes. Os produtos da Vergara e algumas marcas individuais têm
feito muita propaganda durante anos.
Nos últimos anos, o setor de P&D da empresa desenvolveu um produto

enlatado. Depois do trabalho inicial do laboratório, o produto foi refinado
através de uma série de testes de consumo. Nesses testes eram distribuídas
amostras grátis a grupos típicos de consumidores e eram estudadas as rea-
ções dos mesmos. Alguns testes envolviam o uso do método de comparação
por pares, enquanto outros não o utilizavam. Em qualquer dos casos, não
eram revelados o nome da companhia nem a marca do produto. Aceitava-se
geralmente que todas as pesquisas de produto feitas até aquela data tinham
sido feitas em apurada base técnica.
49
Embora todos os testes do produto indicassem reação favorável fora do

comum pelos consumidores, havia uma limitação básica na informação dis-
ponível. Desde que esses testes não exigissem qualquer gasto de dinheiro
pelos consumidores, pouco se poderia extrair em relação ao volume normal
de vendas de produto. Não seria possível fazer estimativas baseadas em
comparações com produtos existentes, porque nenhum produto seme-
lhante tinha sido anteriormente distribuído pela Vergara ou qualquer outra
empresa.
Com a pouca informação disponível, estimava-se que a fábrica e o equipa-

mento necessário para a distribuição em âmbito nacional do novo produto
custaria aproximadamente um milhão e meio de reais. Portanto, era impera-
tiva a elaboração de previsões de vendas repetidas a famílias conhecedoras
do produto. Além disso, por causa do programa estabelecido, era de se dese-
jar informação precisa relativa ao crescimento das vendas do produto, para
que se pudesse decidir se uma expansão vagarosa da capacidade da fábrica
seria suficiente ou se deveriam ser feitas preparações para suprir uma grande
procura dentro de pouco tempo depois do produto ser lançado.
Considerou-se essencial, também, obter informação adicional sobre o

apelo do produto a diferentes segmentos do mercado, tais como tipos de fa-
mília, grupos de renda etc. Com esses dados seria possível a empresa dirigir
sua propaganda e esforço promocional ao segmento que tivesse mais proba-
bilidade de ser o mercado. Somente então, a Vergara faria uso mais eficiente
do seu esforço de propaganda. Para fornecer produtos para o teste anterior-
mente mencionado, o registro de custo da fábrica-piloto e estudo de custo
da matéria-prima, a companhia estimou o preço mínimo pelo qual o produto
podia ser vendido. Sabia que não poderia esperar conseguir monopólio nesse
campo por muito tempo, porque, se o produto tivesse êxito, os concorren-
tes introduziriam produtos semelhantes. A companhia tencionava distribuir
seu produto ao preço mais baixo possível, mas que desse um retorno justo,
porque queria ganhar a aceitação do consumidor tão logo quanto possível.
Reconhecendo a necessidade de investigação posterior, a administração

pediu ao seu departamento de pesquisa de mercado que recomendasse um
estudo. Especificamente, a informação seria obtida sem sobrecarregar a ca-
pacidade da fábrica-piloto. As estimativas da capacidade da fábrica-piloto
indicavam que, com dois meses de produção em reserva, uma população
de 300.000 indivíduos poderia ser suprida ao nível máximo de consumo
esperado.
50
O chefe do departamento de pesquisa de mercado delegou o problema

a um analista qualificado que trabalhava sob sua supervisão. Depois de es-
tudar completamente os antecedentes, o analista decidiu pela existência de
vários pontos que tinham de ser observados:
As respostas às questões tinham de vir de consumidores e não de va-

rejistas, se quisessem obter estimativas precisas de compras repetidas
e características do consumidor.
O suprimento limitado do produto disponível precisava de um teste de

operação de mercado, com um total da população limitado a 300. 000.
Como a resposta final deveria vir de uma amostra de consumidores,

era imperativo que a distribuição do produto entre lojas nas áreas tes-
tadas fosse praticamente de 100%, para se ter certeza de que todos os
consumidores na área teriam oportunidades iguais e independentes
para ver e comprar o produto.
Não havia nada na natureza geral do produto para indicar que seria de
se esperar uma diferença regional na procura.
Com esses antecedentes, o analista começou a elaborar o projeto que

abrangeria todos os pontos. Seu primeiro passo foi a seleção das áreas de
venda a serem usadas como teste. Desde que não houvessem restrições
regionais, foram dadas primazias a outras considerações do projeto experi-
mental. Dessas duas eram consideradas de grande importância:
possibilidades para efetuar distribuição completa entre lojas nas áreas;
a seleção de áreas suficientemente isoladas para permitir propaganda

e promoção, sem estimular a procura dos produtos além dos limites
estabelecidos pela capacidade da companhia de produzir e distribuir.
Foram selecionadas três áreas com cerca de 100 000 pessoas. Fez-se um
esforço para evitar características incomuns, em termos de população, estru-
tura de distribuição de produtos alimentícios, veículos de propaganda etc.
O analista decidiu, então, que deveriam ser coletados os dados durante

seis meses, no mínimo, se quisessem obter os resultados finais com respeito
a compras repetidas. Estava também convencido pela experiência passada de
que os dados deveriam ser coletados em intervalos nunca maiores de um mês,
para conseguir a medida de sensibilidade adequada. Como a amostra seria de
consumidores, a coleta de dados mensal apresentava um problema. Ou uma
51
amostra distinta seria usada a cada mês, ou uma amostra compreendendo

as mesmas famílias seria usada durante o período de seis meses. Apesar de
ambas terem suas vantagens e desvantagens, a própria natureza das infor-
mações procuradas tornava esta última mais prática.
Havia vários métodos de coleta de dados:
Coleta por entrevista pessoal, onde o investigador entrevista cada fa-

mília no fim do mês e obtém informações fazendo perguntas;
A coleta de dados por meio de questionários pelo correio, que seria

enviado às famílias participantes no fim de cada mês e devolvido por
elas depois de preenchido;
O uso do registro em forma de diário que seria entregue às famílias

participantes no começo de cada mês e no qual seriam registradas as
compras à medida que fossem feitas.
O analista sabia, por experiência, que os métodos de obter informações

dependentes de habilidade do entrevistado em recordar-se de datas e quan-
tias compradas não mereciam a mesma confiança que métodos onde se
exige o registro da compra logo depois dela ter sido feita. Também acredi-
tava que a informação adicional que se poderia obter caso os participantes
fossem entrevistados pessoalmente, cada vez que os diários fossem anota-
dos, não valeria a despesa extra. Portanto, decidiu usar um sistema de diário
enviado pelo correio, porém insistia em que os contatos originais e as instru-
ções fossem dadas por entrevista pessoal. Apesar de reconhecer que seria
obtida maior precisão se os diários fossem submetidos semanalmente, os
diários mensais eram mais práticos do ponto de vista de custo.
Desde que o produto a ser estudado fosse alimentício e comumente com-

prado por donas de casa, indicava-se uma amostra de famílias. O analista es-
timava um total de 750 famílias, 250 em cada uma das três áreas. Cada grupo
de 250 seria a réplica de área em questão. Assim que uma família fosse sele-
cionada para a amostra, um pesquisador iria visitá-la, solicitar sua coopera-
ção, instruí-la no trabalho de anotar o diário e combinar um reembolso pelos
seus esforços. Os pesquisadores iriam, também, obter informações quanto
ao tamanho, classes socioeconômicas, utilidades disponíveis etc.
Essa informação seria usada para classificar as famílias, de maneira que os

hábitos de compras diferentes dos diversos segmentos do mercado pudes-
sem ser determinados.
52
O analista elaborou seu material em uma proposta escrita que submeteu

ao chefe do departamento de pesquisa de mercado, e este o apresentou à
administração da Vergara com uma estimativa de custo de R$18.000,00 so-
mente para o projeto de pesquisa, isto é, não incluindo custos do produto,
distribuição ou promoção. Cerca de uma semana depois, o plano foi apro-
vado e concedida a autorização para começar o projeto tão cedo quanto
possível.

1. A administração deveria ter aprovado o plano?
2. Como esse projeto poderia ser melhorado?
3. Quais os outros métodos que poderiam ser empregados com o mes-

mo orçamento de despesas?
4. Suponha que a administração somente autorizasse uma despesa de

R$5.000,00. Então, como você faria o projeto?
Conclusão
Neste capítulo aprendemos a desenhar um plano de pesquisa, enten-
dendo que a elaboração do mesmo interfere diretamente nos resultados a
serem buscados. É preciso saber definir o problema de pesquisa, os objetivos
(principais e secundários) e elaborar um briefing.
Tratamos de um conjunto de critérios que pode ser usado para contra-

tar os serviços de um instituto de pesquisa, partindo do princípio que o
esforço de pesquisa de mercado será realizado com ajuda de profissionais
especializados.
Vimos que é preciso saber escolher as fontes de dados, optando pela me-
todologia mais adequada para alcançar os resultados mais próximos à rea-
lidade, podendo então chegar a informações que ajudem na resolução do
problema inicial.
53
Definição do problema e dos objetivos da pesquisa

(KOTLER, 2000)
O gerente de marketing e o responsável pela pesquisa devem trabalhar

juntos e em estreito contato para definir o problema e os objetivos da pesquisa
com precisão. O gerente compreende melhor o problema para o qual a infor-
mação é necessária. O responsável pela pesquisa conhece melhor o processo
de pesquisa de mercado e as formas de obter a informação.
Os gerentes devem conhecer o suficiente sobre pesquisa de mercado para

ajudarem no planejamento e na interpretação dos resultados obtidos. O des-
conhecimento desse tipo de pesquisa implica obter a informação inadequada,
aceitar conclusões erradas ou pedir informações muito caras. Nesse primeiro
estágio, devem estar envolvidos também os responsáveis pela pesquisa para
que possam compreender o problema do gerente. Esse indivíduos devem ser
capazes de ajudar o gerente a definir o problema e sugerir meios de pesquisa
que possam ajudá-lo a tomar melhores decisões.
A definição do problema e dos objetivos da pesquisa constitui o passo mais

difícil no processo da pesquisa. Normalmente, os gerentes sabem que algo está
errado, mas não sabem precisar as causas específicas. Por exemplo, os gerentes
de uma certa cadeia de lojas varejistas deduziram, apressadamente, que uma
queda nas vendas foi causada por um trabalho ineficiente de propaganda e
ordenaram que fosse feita uma pesquisa para testar a propaganda da empresa.
Quando essa pesquisa mostrou que a propaganda estava atingindo o público
certo e usando a mensagem correta, os gerentes ficaram confusos. Descobriu-se
depois que a cadeia de lojas não fornecia o que sua propaganda prometia. Uma
cuidadosa definição do problema teria evitado os gastos de dinheiro e tempo
com a referida pesquisa e teria sugerido a execução de uma outra pesquisa
acerca do problema real que a empresa enfrentava: a reação dos consumidores
aos produtos, serviços e preços oferecidos pelas lojas da cadeia.
54
Após o problema ter sido cuidadosamente definido, o gerente e o responsá-

vel pela pesquisa devem definir os objetivos da mesma. O projeto de uma pes-
quisa de marketing pode ter um dentre três tipos de objetivos. Algumas vezes, o
objetivo é exploratório – reunir informações preliminares que ajudarão a definir
e problema e sugerir hipóteses. Outras vezes, o objetivo é descritivo – descrever
coisas, tais como o potencial de mercado para um dado produto ou os dados
demográficos e as atitudes dos consumidores que compram aquele produto.
Algumas vezes, o objetivo é causal – testar hipóteses sobre relações de causa e
efeito. Por exemplo, a redução de 10% na mensalidade de uma escola particu-
lar resultaria em aumento do número de matrículas suficiente para compensar
a redução? Os gerentes devem começar com uma pesquisa exploratória para,
em seguida, utilizar uma pesquisa descritiva ou causal.
A definição do problema e os objetivos da pesquisa guiarão todo o pro-

cesso. O gerente e o responsável pela pesquisa devem definir esse dados por
escrito, de forma a se certificarem de que estão de acordo sobre o propósito e
os resultados esperados da pesquisa.
1. Por que é importante desenhar um plano de pesquisa?
2. Quais são os critérios para contratar os serviços de um instituto de

pesquisa?
3. Sob que circunstâncias o uso da pesquisa experimental é adequado?
55
A pesquisa quantitativa:
planejamento
Introdução
No contexto das organizações, a pesquisa quantitativa é um instrumento
poderoso para retratar determinado cenário de mercado. Lançando mão de
métodos estatísticos, ela verifica numericamente hipóteses decorrentes de
um dado problema de marketing ou de gestão, a partir de estudos realiza-
dos sobre amostras, que representam populações ou universos de interesse
ao pesquisador. O que importa numa pesquisa quantitativa é a representa-
tividade dos resultados baseada em critérios probabilísticos de seleção de
amostras.
A pesquisa quantitativa permite o levantamento de um grande volume

de dados, pois adota um processo de pesquisa mais formal e estruturado.
A análise dos dados é baseada em estatísticas (frequências, percentuais,
médias, modas, medianas ou desvios-padrão), sendo que as constatações
desse tipo de pesquisa são usadas como instrumental para a tomada de
decisão.
A metodologia quantitativa é frequentemente usada quando já se dispõe,

em relação a um determinado problema, de conhecimento suficiente para
a formulação de hipóteses. Muitas vezes, a pesquisa quantitativa testa as hi-
póteses levantadas num estudo de caráter qualitativo. Esse tipo de pesquisa
é adequado para a mensuração das características de um determinado mer-
cado ou público-alvo, quando se deseja mensurar questões relacionadas ao
marketing mix (produto, preço, distribuição e comunicação) e também como
subsídio para a definição do tamanho e do potencial de um mercado-alvo.
A pesquisa quantitativa tem caráter conclusivo, necessita de cálculo

amostral, ouve um grande número de pesquisados, requer apuro na análi-
se, em especial no cruzamento das respostas e é, basicamente, centrada em
questionários.
Planejamento da pesquisa quantitativa

O planejamento de uma pesquisa quantitativa envolve a elaboração do ques-
tionário; a escolha do método e desenho da amostra; a definição do método
de coleta de dados e os procedimentos de campo; a checagem, forma de
tabulação e análise dos dados e a elaboração do relatório final da pesquisa
com as recomendações para a sua apresentação.
Elaboração do questionário
Ao coletar os dados primários, os pesquisadores podem escolher dois ins-
trumentos de pesquisa – questionário e equipamentos mecânicos. O questio-
nário, de longe o instrumento mais comum, é muito flexível – as perguntas
podem ser feitas de várias formas. O questionário deve ser elaborado com
cuidado e pré-testado antes de ser utilizado em grande escala. Se for pre-
parado sem o devido cuidado poderá apresentar muitos erros, conforme
consta em destaque no quadro a seguir.
Quadro 1 – Um “questionário questionável”
Suponhamos que o diretor de uma escola tenha preparado o seguinte ques-

tionário para ser usado em entrevistas com os pais das crianças que iriam par-
ticipar de um acampamento promovido pela escola durante um feriado. Como
você avaliaria cada questão?
1. Qual é sua renda exata?
As pessoas em geral não sabem o valor exato da sua renda, nem

desejam revelá-la com tanta precisão. Além do mais, um pesqui-
sador nunca deveria iniciar um questionário com uma pergunta
tão pessoal.
2. Você apoia de maneira fraca ou forte um acampamento para seus fi-

lhos?
Qual é o sentido de “forte” e “fraca”?
3. Seus filhos comportam-se bem num acampamento?
Sim ( ) Não ( )
58
“Comportar-se” é um termo relativo. Além do mais, “sim” e “não”

seriam as melhores respostas possíveis para esta pergunta? Além
disso, as pessoas responderão a essa questão de forma honesta e
objetiva? Por que fazer essa pergunta?
4. Quantas vezes seus filhos já manifestaram desejo de acampar no ano

passado? E neste ano?
Quem vai se lembrar disso?
5. Quais os atributos mais destacados e determinantes para sua avaliação

de um acampamento promovido pela escola?
O que são atributos “destacados” e “determinantes”? Não me ve-

nham com essas palavras complicadas!
6. Você acha certo privar seu filho da oportunidade de amadurecer através

da experiência de participar de um acampamento?
Essa é uma pergunta capciosa. Dada a sua tendenciosidade, como

os pais podem responder “sim”?
(KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Introdução do Maketing.

Rio de Janeiro, LTC, 2000, p. 68. Adaptado.)
A elaboração de um questionário é vista como uma “arte imperfeita”, pois

não existem regras claras que possam produzir um bom questionário de
pesquisa (AAKER et al., 2001). Entretanto, algumas precauções podem ajudar
a construir um instrumento de coleta de dados que seja consistente e ade-
quado. Em primeiro lugar, é preciso ter bem definidos os objetivos da pes-
quisa. Geralmente, costuma-se classificar os objetivos da pesquisa em áreas
de abordagem, por exemplo, variáveis demográficas, estilo de vida, hábitos
de consumo, preferências, avaliação de imagem de marca, interesse de ex-
perimentação. Outras precauções também colaboram na formatação final
de um questionário: verificar se as perguntas formuladas atendem aos ob-
jetivos do projeto; adequar o perfil dos entrevistadores ao do entrevistado,
para que tenham a mesma linguagem; checar se não há ambiguidade ou
falta de alternativas em quaisquer perguntas do questionário; não fazer per-
guntas embaraçosas; não obrigar o entrevistado a fazer cálculos; não incluir
perguntas que remetam a um passado distante; não incluir perguntas que já
59
contenham respostas; e usar perguntas introdutórias não comprometedo-

ras. Às vezes dispensáveis, as perguntas introdutórias permitem ao entrevis-
tado organizar suas ideias.
A forma, o vocabulário, a ordem e a quantidade de questões dependem

também do método de coleta de dados que será utilizado e do grau de aces-
sibilidade que o pesquisador possui com os respondentes. O quadro 2, a
seguir, apresenta um modelo genérico de organização de um questionário
típico.
Quadro 2 – Modelo de estrutura de um questionário
O autor.
Sequência Tipo Função
Apresentação Texto Apresentar o entrevistador, o instituto,
o propósito da pesquisa e solicitar a
colaboração do provável respondente.
Perguntas iniciais Abrangentes e genéricas Quebrar o gelo e criar empatia com o
respondente.
Próximas poucas Simples e diretas Assegurar ao respondente que a
perguntas enquete é simples e fácil de responder.
Perguntas poste- Perguntas específicas Mais relacionadas aos objetivos da
riores a um terço pesquisa para conduzir o respondente
do questionário à área de interesse do estudo.
Parte principal Perguntas específicas; Obter a maioria das informações
do questionário algumas podem ser difíceis e almejadas pela pesquisa.
complexas
Últimas Perguntas pessoais que Obter informações demográficas e
perguntas podem ser encaradas pelo classificatórias sobre o respondente.
respondente como delicadas
Pode parecer perda de tempo iniciar o questionário com uma série de

perguntas mais simples, nem sempre tão ligadas ao propósito principal da
pesquisa, mas – na verdade – essa técnica é fundamental para criar no res-
pondente o estado de espírito adequado para fornecer as respostas mais
representativas e significativas. É como se fôssemos “aquecendo” o respon-
dente aos poucos, em vez de “escaldá-lo” de cara com perguntas mais com-
plexas. Promover essa gradação de complexidade não deve ser confundido
com falta de objetividade. É, sim, um caminho que permite que o entrevis-
tado se organize mentalmente para responder, o que eleva à eficiência do
processo, já que diminui a taxa de não resposta.
As perguntas de um questionário devem ser claras, objetivas e plenamen-

te entendidas. O questionário é composto por vários tipos de perguntas:
60
Perguntas filtro: servem para verificar se está sendo entrevistada a

pessoa correta, ou se a pergunta seguinte deve ou não ser aplicada.
São objeto de cuidadoso planejamento lógico, o que pode incluir flu-
xogramas, devendo ser evitadas em questionários autopreenchidos
pelos próprios entrevistados. Por exemplo: Você costuma jantar fora
todo final de semana? Se “Sim”, continuar para a próxima pergunta; se
“Não”, pular para a pergunta n. “n”.
Pesquisa de recall (xampu)

1. A senhora tem TV em casa?
( ) Sim ( ) Não (encerre)
2. A Sra. estava assistindo TV ontem, entre 18 e 20 horas?
( ) Sim ( ) Não (encerre)
3. Que canal estava assistindo?
( ) Canal 5 ( ) Canal 11 ( ) Outros canais (encerre)
Perguntas fechadas: perguntas cujas respostas são previsíveis. As al-

ternativas para respostas já estão definidas. Elas geram poucas catego-
rias, além de não darem margem a interpretações enviesadas. A per-
gunta dicotômica (pergunta que oferece apenas duas oportunidades
de resposta – sim ou não) é uma pergunta fechada.

4. Quais as propagandas que a senhora lembra ter visto ou ouvido, nesta
hora?
( ) Xampu ( ) Outras
Perguntas abertas: dão ao entrevistado a oportunidade de expor seu

ponto de vista sem restrições. As perguntas abertas dificultam e en-
carecem a tabulação dos dados, pois geram grandes quantidades de
categorias, além de darem margem a interpretações enviesadas. No
61
exemplo a seguir, as perguntas abertas são seguidas por perguntas fe-

chadas, com o objetivo de reduzir a quantidade de categorias, mas isso
não neutraliza a subjetividade da interpretação do entrevistador sobre
a resposta do entrevistado.

5. Como era a propaganda?
( ) Descrição correta ( ) Descrição incompleta
( ) Descrição errada
6. O que a senhora entendeu dessa propaganda?
( ) Mensagem completa ( ) Mensagem incompleta
( ) Mensagem errada
Perguntas de múltipla escolha: perguntas que aceitam mais de uma

alternativa de resposta.

7. Quais variações do xampu eram apresentadas na propaganda?
( ) Cabelos secos ( ) Cabelos oleosos
( ) Cabelos longos ( ) Cabelos com química
Perguntas de caracterização: usadas para identificar características do

entrevistado (sexo, idade, faixa de renda, nível cultural, escolaridade).
62

8. Qual o grau de escolaridade do chefe da família?
( ) Ensino Fundamental incompleto
( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Médio completo
( ) Superior completo
( ) Pós-graduação
9. Qual a faixa de renda familiar?
( ) Até R$1.000,00 mensais
( ) Entre R$1.001,00 e R$3.000,00 mensais
( ) Mais que R$10.000,00 mensais
Perguntas com escalas de avaliação: são usadas para que o entrevista-

do dê uma nota, dentro de uma escala predefinida (por exemplo, escala
de 1 a 5). Em muitos casos, as perguntas com escalas são associadas a
uma característica qualitativa: Muito satisfeito = 5; Satisfeito = 4; Nem
satisfeito/Nem Insatisfeito = 3; Insatisfeito = 2 e Muito insatisfeito = 1.
Pesquisa de satisfação (Clínica pediátrica)

1. Qual o grau de satisfação com referência aos serviços de recepção?
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Nem satisfeito, nem insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
63
2. E com referência ao atendimento do ambulatório?
( ) Muito satisfeito
( ) Satisfeito
( ) Nem satisfeito, nem insatisfeito
( ) Insatisfeito
( ) Muito insatisfeito
Perguntas com escalas de concordância (Likert): são perguntas que

avaliam, por meio de graus de aprovação/desaprovação ou concordân-
cia/discordância, as informações que são expostas para serem opinadas.
Pesquisa de percepção de qualidade (eletrodomésticos)

1. Os aparelhos são silenciosos.
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo
( ) Não concordo, nem discordo
( ) Discordo
( ) Discordo totalmente
2. A assistência técnica responde com rapidez.
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo
( ) Não concordo, nem discordo
( ) Discordo
( ) Discordo totalmente
64
É fundamental que se faça um pré-teste do questionário antes do traba-

lho de campo se iniciar. Um pré-teste irá verificar a fluidez e a estrutura lógica
do questionário, as possíveis reações dos entrevistados, o entendimento
das questões e o tempo despendido na entrevista. Por mais cuidado que a
equipe que elaborou o questionário tenha tido ao fazê-lo, é frequente que
se tenha que realizar alterações no instrumento depois que ele é submetido
a um olhar externo ao processo. E é melhor detectar esses erros no pré-teste
do que no meio do trabalho de campo, quando os custos do erro tendem a
ser muito elevados.
Embora os questionários sejam o instrumento de pesquisa mais comum,

também se usam os instrumentos mecânicos, tais como os medidores ligados
a televisões e scanners de supermercados. Kotler e Armstrong (2000) men-
cionam ainda outro grupo de instrumentos mecânicos, que é utilizado para
medir as reações físicas das pessoas. Por exemplo, o galvanômetro mede a
intensidade do interesse ou das emoções do indivíduo submetido a dife-
rentes estímulos, tais como uma propaganda ou uma foto. O galvanômetro
detecta o mínimo grau de sudorese presente em uma reação emocional. O
taquistoscópio apresenta um anúncio piscando durante um tempo variável,
que vai de menos de um centésimo de segundo a vários segundos. Após
cada apresentação os entrevistados descrevem tudo o que lembram. Câme-
ras oculares estudam o movimento dos olhos do entrevistado, para deter-
minar quais os pontos que os olhos focalizam primeiro e quanto tempo se
demoram em cada item.
Estudo de caso – Aratanha Cartões Ltda.

Uso de pré-teste para selecionar papel, tinta e tipo de remessa a serem

empregados em um estudo com questionário pelo correio.
A Aratanha Cartões Ltda. imprimia e distribuía uma linha completa de

cartões comemorativos que eram vendidos aos fregueses através de lojas de
departamentos, papelarias, lojas de presentes e drogarias. Antes de 2003, a
Aratanha não tinha usado quase propaganda para o consumidor na promo-
ção de seus cartões. Os executivos achavam que os consumidores seleciona-
vam os cartões apenas com base na aparência e capacidade para adaptar-se
65
a uma ocasião especial para a qual eram comprados. Consequentemente, o

trabalho promocional de propaganda e vendas tinha sido dirigido sobretu-
do aos varejistas que vendiam cartões comemorativos. Entretanto, em 2003,
os executivos da Aratanha decidiram que uma campanha de propaganda
para o consumidor, em relação aos cartões de Aratanha, poderia aumentar
as vendas da empresa. De acordo com essa decisão, uma campanha de pro-
paganda para consumidor bem extensa foi promovida em revistas e esta-
ções de rádio, em 2003 e 2004.
No fim de 2004 o diretor de propaganda da Aratanha decidiu que deveria

ser obtida alguma medida do efeito da propaganda para o consumidor. Para
conseguir uma base para avaliar os resultados da propaganda, a companhia
planejou vários projetos de pesquisa que deveriam medir até que ponto os
consumidores eram influenciados pelas marcas ao selecionar os cartões, e
também obter informações sobre as preferências do consumidor em relação
a marcas de cartões. Um dos projetos de pesquisa implicava um estudo com
questionários pelo correio a ser feito entre crediaristas de grandes lojas de
departamentos. 20 grandes lojas de departamentos, nas 14 maiores cidades
do país, concordaram em enviar pelo correio os questionários para amostras
de seus fregueses crediaristas em troca de uma cópia da informação obtida
no estudo. A Aratanha pagaria as despesas com a remessa. O diretor de pro-
paganda da Aratanha contratou uma firma independente de pesquisa mer-
cadológica para realizar o estudo.
Depois de alguma discussão com o diretor de propaganda da companhia,

em relação às análises a serem feitas dos dados obtidos, o diretor do instituto
de pesquisa de mercado decidiu que seriam necessários de 100 a 150 ques-
tionários completos dos fregueses de cada loja participante. De acordo com
sua experiência passada, ele achava que cerca de 1 000 questionários teriam
de ser enviados pelo correio por parte de cada loja para obter o número exi-
gido de devoluções. Para obter uma proporção de devoluções tão grande
quanto possível, planejava usar um questionário simples que pudesse ser
facilmente preenchido pelo entrevistado. Um envelope selado para devolver
com o endereço da companhia era incluído em cada questionário.
Baseado na sua experiência com questionários enviados pelo correio, o

diretor do instituto de pesquisa achava que o questionário preparado em
papel creme de boa qualidade e impresso em verde conseguiria mais res-
postas dos fregueses das lojas de departamentos do que qualquer outra
combinação de papel e tinta. Achava também que, como os fregueses de
66
muitas lojas teriam de colocar no correio os questionários para o endereço

da companhia de cidades distantes, provavelmente as devoluções aumen-
tariam se fosse incluído um envelope com selo para ser devolvido por via
aérea.
Quando o instituto de pesquisa de mercado apresentou sua proposta de-

talhada de como o estudo deveria ser realizado, o diretor de propaganda da
Aratanha concordou, exceto em dois pontos. Achava que um questionário
preparado em papel rosa impresso em tinta marrom conseguiria uma pro-
porção maior de devoluções do que o papel creme e tinta verde proposto
pelo diretor do instituto de pesquisa. Essa mudança não implicaria diferença
no custo de impressão dos questionários. O diretor de propaganda também
achava que a selagem por via comum nos envelopes, para devolução, seria
tão eficaz como a de via aérea, para conseguir mais devoluções.
Depois de alguma discussão sobre a diferença de opinião, o diretor do

instituto de pesquisa propôs que fossem verificadas as duas propostas de
combinação de papel e tinta, e das duas espécies de selagem por meio
de um pré-teste entre fregueses de uma das lojas cooperadoras. O diretor
concordou com o pré-teste, e a loja enviou os questionários pelo correio a
2.000 de seus crediaristas, que foram selecionados pelo instituto de pesquisa
de mercado através de seleção aleatória. A remessa foi divida da seguinte
maneira:
Envelopes com Envelopes com

Total
selo aéreo selo comum
Questionário com papel 500 500 1.000
creme e tinta verde
Questionário com papel 515 485 1.000
rosa e tinta marrom*
Total 1.015 985 2.000
* Quinze envelopes enviados com selo aéreo deveriam ter sido enviados com selo comum. Foi um erro do empregado ao
mandar os envelopes.
Depois de vinte dias da expedição, tinham sido devolvidos 312 questio-

nários, ou 15,6% do total enviado. Desses, achava-se que haveria poucas de-
voluções daí por diante. Não foram enviadas cartas de acompanhamento ou
cartões aos clientes que não devolveram.
Vemos, a seguir, uma tabela das 312 devoluções, divididas por forma de
questionário e tipo de selo:
67
Envelopes com Envelopes com

Total
selo aéreo selo comum
Questionário com papel 17,4% 15,4% 16,4%
creme e tinta verde
Questionário com papel rosa 16,3% 13,2% 14,8%
e tinta marrom
Total 16,8% 14,3% 15,6%

1. Baseado no pré-teste, o diretor de propaganda da Aratanha questio-
nava-se sobre qual das duas combinações de papel e tinta deveria ser
usada no questionário final. Também se perguntava se deveriam ter
selo aéreo os envelopes inclusos nos questionários. O que você reco-
mendaria?
2. O que você acha da representatividade dos crediaristas de uma loja de

departamentos que devolveriam os questionários?
3. Com o objetivo de melhorar o caráter da amostra na remessa do estu-

do em âmbito nacional, reflita sobre as decisões que foram tomadas
relativamente aos processos usados na remessa do pré-teste.
Estudo de caso – Cia. Silveira

Uso do questionário pelo correio para medir a eficiência da propaganda.
A Cia. Silveira fabricava um grupo de produtos alimentícios congelados,

relacionados entre si, que eram vendidos em todo o país com várias marcas.
No começo de 1994 a companhia começou com uma campanha de propa-
ganda que tinha como principal objetivo o desenvolvimento de uma associa-
ção de produtos da Silveira no espírito das donas de casa. Esperava-se que
no fim da campanha as donas de casa reconheceriam que todos os produtos
Silveira eram fabricados pela mesma companhia. Para atingir esse objetivo,
a companhia elaborou um tema central, um slogan e um símbolo, os quais
apareciam em todos os anúncios. Os veículos de propaganda escolhidos para
a campanha foram jornais locais, revistas nacionais e displays de balcão e vi-
trine. Em setembro de 1995, depois de a campanha ter funcionado durante 18
meses, o gerente de propaganda decidiu que havia chegado a hora de estudar
68
o impacto da propaganda entre as donas de casa. Ele queria determinar se as

donas de casa podiam ou não identificar o símbolo, o tema e o slogan, e se
podiam descrever o tipo geral do produto, a marca e o fabricante.
Eram usadas, durante todo o programa de propaganda da companhia,

várias agências de propaganda, por causa do número de produtos da linha.
Quando essa campanha especial teve início, em 1994, a companhia estabe-
leceu uma quota especial de propaganda e contratou uma agência que se
especializava em propaganda institucional. Essa agência não trabalhava com
a propaganda dos produtos da companhia. O gerente de propaganda pediu
a essa agência que medisse a eficiência da campanha.
O diretor de pesquisa da agência analisou o problema de como obter

informação, e recomendou que a pesquisa fosse feita pelo correio. Fez
essa recomendação porque a agência tinha, nos últimos meses, organi-
zado um painel composto de 2.000 donas de casa espalhadas por todo o
país. Esse painel tinha sido escolhido de maneira científica, e seus membros
eram representativos de todas as donas de casa. Além disso, cada dona de
casa tinha sido visitada pessoalmente por um assessor membro da agência
e tinha sido treinada a preencher formulários. Havia informação completa
de cada família. A agência dava a cada família um certo número de pontos
por mês, mais pontos extras por cooperar em cada pesquisa. Esses pontos
podiam ser trocados por dinheiro ou prêmios.

1. Como você acredita que a pesquisa de mercado pode ajudar nas deci-
sões sobre eficiência das campanhas da Cia. Silveira?
2. O gerente de propaganda da companhia Silveira perguntava-se se de-

veria aceitar a recomendação feita pelo diretor de pesquisa da agên-
cia, para que o estudo fosse feito por um questionário pelo correio,
enviado às 2.000 donas de casa do painel. O que você recomendaria?
Conclusão
Neste capítulo pudemos aprimorar nosso entendimento sobre pesquisa
quantitativa, sua utilização, planejamento e elaboração. Vimos que a infor-
mação é um dos principais ingredientes do sucesso de uma estratégia de
69
marketing, por isso a importância de se obter dados fidedignos e extrapolá-

veis para o universo pesquisado. Para isso, valemo-nos de amostras estatis-
ticamente válidas.
É fundamental planejar bem uma pesquisa quantitativa para aumentar

suas chances de sucesso. Para isso, necessitamos definir previamente: o ques-
tionário; o método e desenho da amostra; a definição do método de coleta
de dados e os procedimentos de campo; a checagem, forma de tabulação e
análise dos dados; e, por fim, a elaboração do relatório final da pesquisa, com
as recomendações para a sua apresentação.
Todo questionário deve ser claro, objetivo e plenamente entendido, com-

posto por vários tipos de perguntas (perguntas filtro, perguntas fechadas,
perguntas abertas, perguntas de múltipla escolha, perguntas de caracteriza-
ção, escalas de avaliação e de concordância).
Antes de iniciar o trabalho de campo é preciso testar previamente o ques-

tionário, expondo o instrumento de coleta de dados a pessoas que não esti-
veram envolvidas com a sua criação, o que frequentemente expõe as falhas
do mesmo.
Tipos básicos de escalas

(MATTAR, 1997. Adaptado.)
Há quatro tipos básicos de escalas de medidas: nominais, ordinais, interva-

los e razão. No quadro 1, a seguir, apresentamos um resumo das características
de cada uma.
Quadro 1 – Características das escalas básicas de medição
Escala Característica Uso em marketing Estatísticas possíveis

Nominal Identidade, definição Marcas, sexo, raças, cores, Moda, percentagens,
única de números. tipos de lojas, regiões, teste Binomial, teste
uso/não uso, gosta/não Qui-quadrado, Mcnemar,
gosta, e a toda variável a Cochran Q.
que se possa associar nú-
meros para identificação.
70
Escala Característica Uso em marketing Estatísticas possíveis

Ordinal Ordem dos números. Atitudes, preferências, Medianas, Quartis, Decis,
opiniões, classes sociais, Percentis, teste Mann-
ocupações. Whitney, teste U, Kruskal
Wallis, correlação de
postos.
Intervalos Comparação dos Atitudes, opiniões, cons- Média, intervalo, ampli-
intervalos. cientização, preferências, tude total, amplitude
números-índices. média, desvio médio,
variância, desvio padrão,
teste Z, teste T, análise de
variância, correlação de
produto, – momento.
Razão Comparação de medidas Idade, preço, número de Todos os do item anterior
absolutas, comparação consumidores, volume de e mais: média geomé-
de proporções. vendas, renda patrimônio. trica, média harmônica,
coeficiente de variação.
Escalas Nominais – Uma escala nominal é aquela em que os números

servem apenas para nomear, identificar e/ou categorizar dados sobre pes-
soas, objetos ou fatos. O número da Carteira de Identidade (Registro Geral)
é um exemplo de escala nominal, assim como os números das camisas dos
jogadores de futebol, o número das placas dos veículos etc. Esses números
não têm nenhum outro significado a não ser o de identificar a pessoa ou o
objeto associado ao número. As escalas nominais são intensivamente utiliza-
das em pesquisa de marketing para nomear, identificar e classificar variáveis
como: marcas, cores, modelos, sexo, tipo de loja, regiões, uso/não uso, gosta/
não gosta, ocupação etc. Vejam os seguintes exemplos:
Sexo:
1 – Masculino
2 – Feminino
Cor preferida:
1 – Azul
2 – Branco
3 – Vermelho
4 – Amarelo
5 – Verde
6 – Preto
7 – Marrom
8 – Outra
Qual?
71
Nos dois exemplos podemos observar que não há nenhum outro signi-
ficado dos números atribuídos a não ser o de associá-los aos “valores” das
variáveis sexo e cor. Não podemos afirmar que pelo fato de ao sexo feminino
ter sido atribuído o número 2, este seja melhor que o masculino, ao qual
foi atribuído o número 1; analogamente, o marrom (7) não é melhor que as
outras cores, nem o azul (1) é pior que as outras. Podemos, inclusive, trocar
todos os números atribuídos a cada “valor” das variáveis, que nada mudará,
desde que mantenhamos a regra estabelecida até o final da pesquisa.
Com escalas nominais, a única operação possível é a contagem, e por

isso, a moda é a única medida de tendência central que pode ser calcula-
da. Não faz nenhum sentido calcular a média em escalas nominais. Nos dois
exemplos vistos, qual seria o significado da média entre sexo masculino e
feminino, ou da cor média obtida? Cuidado, pois na tabulação eletrônica dos
dados, o computador trabalha apenas com números, e não saberá identificar
qual o tipo de escala a que o número se refere, e calculará tudo o que lhe for
pedido. O pesquisador é que deve saber quais tipos de cálculos se aplicam, e
quais não, à variável em estudo.
Escalas Ordinais – Uma escala ordinal é aquela em que os números

servem para, além de nomear, identificar e/ou categorizar, ordenar, segun-
do um processo de comparação, as pessoas, objetos ou fatos, em relação a
determinada característica. Essa escala nos permite concluir que o produto
de marca A é melhor que o produto de marca B, segundo a preferência dos
consumidores, mas não nos permite saber o quanto A é melhor que B. Um
exemplo de escala ordinal é o seguinte:
Uma empresa pesquisou três possíveis versões de um novo lava-roupas/

amaciante/facilitador de passar, líquido, que pretende lançar. Para realizar
a pesquisa, deixou uma amostra de cada versão numa porção aleatória de
100 domicílios de público-alvo para o produto. Após 15 dias o entrevistador
voltou a cada domicílio e realizou a entrevista, e uma entre as várias pergun-
tas que constituíam o instrumento de coleta de dados era a seguinte:
Das três versões do produto lava-roupa/amaciante/facilitador de passar: A, B

e C, responda qual foi a sua preferência, em 1.º, 2.º e 3.º lugares, em relação a:
Perfume
1.º lugar –
2.º lugar –
3.º lugar –
72
Cor preferida
1.º lugar –
2.º lugar –
3.º lugar –
Amacia melhor
1.º lugar –
2.º lugar –
3.º lugar –
Lava melhor
1.º lugar –
2.º lugar –
3.º lugar –
O resultado da tabulação do primeiro item dessa pergunta resultou no

quadro a seguir.
Quadro 4 – Preferência ordenada entre as versões A, B e C de um lava-

-roupas/amaciante/facilitador de passar, líquido, em relação ao perfume
Versão do Ordem de preferência para o perfume

produto Primeiro Segundo Terceiro Total
A 25 25% 40 40% 35 35% 100 100%
B 50 50% 35 35% 15 15% 100 100%
C 25 25% 25 25% 50 50% 100 100%
Total 100 100% 100 100% 100 100%
Nesse exemplo, podemos observar uma preferência nítida pelo produto

B em relação à característica perfume, porém, não temos condição de saber
em que grau o perfume B é mais agradável que A ou C.
As escalas ordinais têm sido muito utilizadas em pesquisas de mercado.

Sempre que desejarmos obter ordenamento das preferências, opiniões, ati-
tudes e percepções dos consumidores deveremos utilizar escalas ordinais.
Em escalas ordinais, as únicas medidas de tendência central que podem

ser calculadas são a moda e a mediana.
73
Escalas de Intervalo – Uma escala de intervalo é aquela em que os inter-

valos entre os números nos dizem a posição e quanto as pessoas, objetos ou
fatos estão distantes entre si em relação a determinada característica. Essa
característica das escalas de intervalo nos permite comparar diferenças entre
as medições, mas não nos permite concluir quanto à magnitude absoluta
das medições. Um exemplo clássico de escala de intervalo é uma escala para
medir temperaturas. Tomemos, como exemplo, a escala Celsius (Centígrado).
Se a temperatura, durante o dia, atingiu o máximo de 30 graus e durante a
noite atingiu uma mínima de 15 graus, ao comparar as duas temperaturas,
a única conclusão que podemos tirar é que a temperatura durante o dia foi
mais elevada do que à noite. Por ser tratar de uma escala de intervalo, é um
erro concluir que durante o dia fez o dobro de calor da noite. Para mostrar
a evidência desse erro, basta utilizarmos a escala Fahrenheit para indicar as
mesmas temperaturas. Usando a fórmula de transformação F=(9C+160)/5,
obteremos as medidas de 59 graus F e 86 graus F, respectivamente, e a
mesma diferença de 15 graus centígrados agora é representada por 27 graus
na escala Fahrenheit, e a relação que existia na escala Celsius não permanece
na Fahrenheit. Esse fato ocorre com as escalas de intervalo porque os zeros
dessas escalas são estabelecidos arbitrariamente e não correspondem ao
zero absoluto das características que se deseja medir. Somente temperatu-
ras medidas na escala Kelvin, cujo zero é aceito como absoluto (e correspon-
de a –273 graus Celsius), permitem a comparação das suas magnitudes.
Em pesquisas de marketing, as escalas de intervalos são muito utilizadas

para medir atitudes, opiniões, conscientização e preferências. Uma utilização
muito frequente das escalas de intervalos é na construção de números-índi-
ces, principalmente na Economia.
Nas escalas de intervalo, a média, a moda e a mediana são todas medidas

legítimas de tendência central.
Escala Razão – As escalas razão possuem as mesmas propriedades das es-

calas de intervalo, com a vantagem de possuírem o zero absoluto. Em função
disso, as medidas tomadas nessas escalas nos permitem concluir quanto à sua
magnitude absoluta, além de nos informar a posição e quanto as pessoas, ob-
jetos ou fatos estão distantes entre si em relação a determinada característica.
Exemplos dessas escalas são a escala Kelvin para medir temperaturas, a escala
em gramas e quilogramas para medir pesos, a escala métrica para medir dis-
tâncias etc. Nas escalas razão, é perfeitamente possível e correto comparar as
medições absolutas efetuadas das características e inferir conclusões sobre
74
quanto uma medida é maior ou menor que as outras. Dessa forma, o fato de
uma pessoa A pesar 50 kg e outra B pesar 100 kg permite concluir que B pesa
o dobro de A, pois os pesos foram medidos numa escala razão.
Em pesquisas de mercado, as escalas razão podem ser utilizadas sempre

que possa ser estabelecida a relação entre o zero absoluto da variável a ser
medida e o zero da escala e que as razões estabelecidas para a escala cor-
respondam às razões do fenômeno de marketing a ser medido. Um grande
número de variáveis importantes de marketing podem ser medidas por
escalas razão como: idade, preços, números de consumidores, número de
lojas, quantidade de produtos consumidos, número de vezes que o produto
é comprado ao mês, valor das vendas, renda dos consumidores, lucros. Em
todos esses casos existe um zero natural ou absoluto.
Nas escalas razão, a média geográfica, a moda e a mediana são todas me-
didas legítimas de tendência central.
1. Qual é o propósito básico da pesquisa quantitativa?
2. Quais as características essenciais das perguntas presentes em ques-

tionários e quais são os principais tipos?
3. Qual o sentido de pré-testar questionários?
75
plano de amostragem
Introdução
A definição de um plano de amostragem correto, consistente e alinhado
com os objetivos de pesquisa constitui uma etapa fundamental no processo
de pesquisa. A definição inicial do plano de amostragem parte da identifica-
ção da população ou universo de interesse para a pesquisa, que é o total de
indivíduos sobre os quais se deseja obter informações. Também define-se uni-
verso da pesquisa (ou universo de interesse) como o conjunto finito ou infini-
to de indivíduos com pelo menos uma característica em comum. Fixado um
universo da pesquisa, qualquer conjunto constituído exclusivamente por
indivíduos desse universo é chamado de amostra da população.
A amostragem é um processo de seleção de uma parcela de indivíduos

que preserva as mesmas características ou atributos relevantes para a pes-
quisa. Tais características são preservadas para que possam ser descritas e
estudadas (estimadas) por meio da amostra.
Há uma série de vantagens em se trabalhar com amostras: custo baixo

– trabalhar com amostras gera um menor investimento do que realizar um
censo com o universo de interesse (obter os dados desejados com toda a
população); rapidez na obtenção de dados – as amostras permitem maior
agilidade no trabalho de campo; viabilidade – para certos casos, a amostra-
gem é o único método viável, por exemplo, em testes destrutivos, para aferir
e controlar a qualidade dos produtos; e qualidade – as amostras possibilitam
coletas de dados mais precisos, o que não pode ser garantido plenamente
num censo.
Métodos de amostragem
A definição de amostras envolve a escolha do método de amostragem. Se-
gundo McDaniel e Gates (2003, p. 370), “essa seleção depende dos objetivos
do estudo, dos recursos financeiros disponíveis, das limitações de tempo e da
natureza do problema que está sendo investigado”. Os principais métodos de
amostragem podem ser classificados de duas formas: métodos de amostra-

gem probabilística e métodos de amostragem não probabilística.
A amostragem probabilística é um processo de seleção no qual cada uni-

dade amostral na população tem uma probabilidade conhecida e diferente
de zero de pertencer à amostra. A amostra é estabelecida a partir de um sor-
teio aleatório dos elementos que pertencem ao universo, garantindo assim
uma seleção não arbitrária e sem distorções. Esse procedimento faz com
que os resultados obtidos sejam representativos da população ou universo
de interesse, pois há a possibilidade de estimar a diferença entre um valor
encontrado na amostra e o valor real encontrado no universo. É, portanto,
uma técnica conclusiva. Essa diferença entre os valores é chamada de erro
amostral. Nas amostras probabilísticas, fórmulas matemáticas são usadas
para calcular o tamanho da amostra. O tamanho da amostra é determinado
pelo nível de confiança desejado, isto é, a probabilidade que o intervalo de
confiança conterá o valor real da população, a margem de erro aceitável e a
variância da população, ou seja, a dispersão dos resultados encontrados na
amostra em relação à média dos resultados na população. A determinação
do tamanho da amostra será comentada em detalhes mais adiante.
Os tipos de amostragem probabilística mais conhecidos são a amostra-

gem aleatória simples, a amostragem sistemática, a amostragem estratifica-
da e a amostragem por conglomerado.
De modo geral, denomina-se amostra aleatória simples o conjunto de

dados extraídos ao acaso de uma população finita, previamente definida,
de modo que em cada extração todos os elementos tenham a mesma pro-
babilidade de serem escolhidos. A amostra aleatória simples é o tipo mais
conhecido de amostragem e o mais amplamente utilizado.
Na amostragem sistemática, os elementos da amostra serão seleciona-

dos aleatoriamente e será estabelecido um intervalo entre esses elementos.
Define-se um intervalo amostral N (tamanho da população) dividido por n
(tamanho da amostra). Por exemplo: para selecionar os elementos de uma
amostra de 1.000, a partir de uma população de 20.000, estabelece-se um in-
tervalo de 20.000/1.000 = 20; escolhe-se um número aleatório de 1 a 20.000
e, a partir desse número, soma-se sempre 20 para saber qual o próximo ele-
mento da população que será selecionado.
Na amostragem estratificada, a população é dividida em grupos com

características semelhantes e as amostras simples são construídas a partir
78
desses grupos. O uso da amostragem estratificada aumenta a precisão da

amostra pela redução da estimativa da variância da amostra. Às vezes de-
seja-se conhecer a média e a variância de subpartes da população quando
a estrutura é composta de partes diferentes. Por conveniência de seleção,
pode-se considerar cada parte como um estrato e daí usar a amostragem
estratificada. A amostragem estratificada reduz o erro na medida em que
se entrevista todos os segmentos, evitando assim que se corra o risco de
deixar um ou mais segmentos sem representação, o que criaria um viés e,
consequentemente, perda de confiabilidade nos resultados. Apesar de mais
eficientes, as amostras estratificadas são usadas em poucos casos, pois o
tempo e os custos de estratificação nem sempre se justificam para o tipo de
informação que se deseja obter.
Na amostragem por conglomerado, em vez de elementos isolados, sele-

cionam-se grupos denominados conglomerados, por exemplo, quarteirões,
bairros e domicílios, sorteados para compor a amostra. Na amostragem por
conglomerado, a população frequentemente é extensa e a estrutura exis-
tente apresenta-se na forma de conglomerados. A maior razão para o uso de
conglomerados é a redução de custo por entrevista. O inconveniente é um
possível aumento da estimativa da variância.
Na amostragem não probabilística, a probabilidade de seleção de cada

amostra da população é desconhecida para algumas ou para todas as uni-
dades da população, podendo algumas unidades ter probabilidade nula
de seleção. A amostragem não probabilística adota um procedimento não
aleatório de seleção de amostras, ou seja, a escolha ocorre de forma arbitrá-
ria, a partir de critérios subjetivos baseados na experiência e no julgamento
do pesquisador. Segundo Malhotra (2001, p. 305), “como não há maneira de
determinar a probabilidade de escolha de qualquer elemento em particular
para a inclusão na amostra, as estimativas obtidas não são estatisticamen-
te projetáveis sobre a população”. Na verdade, qualquer amostra que não
seja selecionada a partir de critérios probabilísticos é considerada como uma
amostra não probabilística. Os principais tipos são amostragem por conveni-
ência, por julgamento e por quota.
Na amostragem por conveniência, são selecionados os elementos de uma

população, dos quais é mais fácil obter informações. De todos os tipos de
amostragem, o critério de conveniência é o mais frágil, apesar de economi-
zar tempo e dinheiro. As amostras por conveniência são apropriadas numa
79
fase exploratória de dados, em grupos de discussão, pré-testes de questio-

nários ou projetos-piloto (MALHOTRA, 2001).
Na amostragem por julgamento, há uma seleção dos membros da popu-

lação que apresentam as melhores perspectivas de fornecer as informações
procuradas, da maneira mais precisa possível. O pesquisador tenta extrair
uma amostra representativa com base no critério de julgamento (McDANIEL;
GATES, 2003). Apesar disso, a amostragem por julgamento também não tem
nenhuma validade estatística, pois a população não é claramente definida.
Amostras por julgamento podem, por exemplo, ser utilizadas em grupos de
discussão, em testes de mercado para determinar o potencial de um novo
produto e para avaliar tendências a partir das respostas de especialistas e
formadores de opinião em diferentes áreas do conhecimento. Numa pesqui-
sa recente foram selecionados diferentes grupos de advogados trabalhistas,
criminais e tributários, que usam frequentemente a internet, para avaliar o
conteúdo de um novo site de informações jurídicas.
Na amostragem por quota, procura-se estabelecer uma amostra que se

identifique em alguns aspectos com o universo. Essa identificação pode
estar ligada a características demográficas, geográficas, psicográficas e com-
portamentais. A quantidade a ser entrevistada é subjetiva, de acordo com a
necessidade da pesquisa. As quotas são atribuídas de modo que a proporção
dos elementos da amostra seja a mesma que a proporção de elementos da
população com essas características. Isso significa dizer que a amostragem
por quota preserva as mesmas características de interesse presentes na po-
pulação. Entretanto, as amostras por quota não possuem validade estatística,
já que os entrevistados não são selecionados aleatoriamente como seriam
no caso de uma amostra probabilística.
Além disso, há detalhes importantes que devem ser considerados na de-

finição do tamanho da amostra, envolvendo a teoria estatística.
Cálculo do tamanho da amostra

A exatidão estatística dos resultados de um levantamento de dados de-
pende de uma série de variáveis, mas a mais importante é a quantidade de
pessoas que serão entrevistadas, ou seja, o tamanho da amostra. A magnitude
da exatidão necessária deve ser estabelecida bem no início do planejamento
80
da pesquisa, levando em conta questões como a complexidade do negócio

ou risco decorrente da decisão a ser tomada. Dessa forma, a decisão sobre o
tamanho da amostra necessariamente acabará envolvendo questões geren-
ciais (redução da área de incerteza para a tomada de decisão), estatísticas
(precisão nos resultados, de acordo com a margem de erro, o intervalo de
confiança e a variância) e financeiras (recursos disponíveis).
Definir as necessidades estatísticas de exatidão pode ser comparado com

apostar em probabilidades. É possível afirmar que os resultados do estudo
serão exatos, isto é, representarão o universo ou o todo do qual a amostra
foi retirada, aceitando-se margens de erro ou de variação estabelecidas, tais
como 3%, 5% ou mesmo 10%. A margem de erro associada ao resultado de
uma pesquisa tende a aumentar à proporção que diminuímos o tamanho da
amostra. Os limites até onde se aceita que o resultado seja preciso especifi-
cam a margem de erro. Por exemplo, se eu projeto vendas de R$10 milhões
no próximo semestre, com margem de erro de 5%, aceito como preciso o
resultado compreendido entre R$9,5 milhões e R$10,5 milhões. Quanto me-
nores os limites para aceitar um resultado como preciso, maior deve ser o
tamanho da amostra para realizar a projeção. Há uma série de tabelas bási-
cas que indicam quantos elementos deve ter a amostra para que se obtenha
resultados com um dado nível de exatidão. Tais tabelas somente se aplicam
às amostras probabilísticas (veja exemplo da Tabela 1, a seguir). Adotando
uma abordagem probabilística, está nas mãos do pesquisador decidir que
margem de erro é aceitável para a pesquisa sob seu comando. O tamanho da
amostra será, necessariamente, função dessa margem de erro.
Tabela 1 – Tamanho da amostra versus margem de erro
Tamanho da amostra Margem de erro

100 10%
300 6%
400 5%
1000 3%
O intervalo, nível ou índice de confiança, mostra o quanto é possível con-

fiar nos resultados e é outro conceito importante para o cálculo de amostras,
além da margem de erro. Em pesquisa de mercado, trabalha-se frequen-
temente com alguns parâmetros de confiança considerados clássicos, tais
81
como: 68%, 95%, 95,5%, 99% e 99,7%. Selecionar o intervalo de confiança a

ser adotado em uma pesquisa deve levar em conta o tipo de estudo que se
está realizando. Depende, portanto, do ramo da ciência no qual a metodo-
logia de pesquisa é aplicada para a geração do conhecimento. Por exemplo,
se for uma pesquisa da área médica, obrigatoriamente o estudo deve ter um
índice de confiança de 99,7%, dado o caráter sensível do que se está lidando:
vidas humanas. Por outro lado, se for uma pesquisa da área de Sociologia,
que vise descobrir uma tendência de cunho acadêmico, um intervalo de
confiança de 68% é perfeitamente aceitável. Já se for uma pesquisa de cunho
mercadológico, comumente trabalha-se com 95%, se isso resultar em uma
amostra financeiramente viável para o orçamento disponível. Mas, o que de
fato significa ter um nível de confiança de 68%? Indica que se fossem feitas
100 pesquisas para o mesmo fim, e com metodologia idêntica, em 68 delas
os resultados cravariam dentro das margens de erro escolhidas. A Tabela 2,
a seguir, traz os diversos intervalos de confiança empregados e respectivos
valores do índice Z da Curva de Gauss (ou curva normal).
Tabela 2 – Intervalos de confiança mais utilizados em pesquisa
Intervalo de confiança (%) Índice Z

68,00 1,00
95,00 1,96
95,50 2,00
99,00 2,57
99,70 3,00
Da mesma forma como o pesquisador escolhe a margem de erro, ele

define o intervalo de confiança, muitas vezes negociando a decisão com os
clientes da pesquisa, já que essa seleção estabelece o tamanho da amostra
e consequentes questões de custo. Vale reiterar que a escolha não se vincula
somente a critérios estatísticos, mas impacta aspectos gerenciais e financei-
ros. É preciso trabalhar com o maior nível de confiança possível, associado à
menor margem de erro possível, sem desconsiderar o custo decorrente. Para
calcular o tamanho da amostra, há dois caminhos básicos, que envolvem:
proporções – percentual da população que se lembra de um dado co-

mercial de TV.
médias – consumo médio mensal de litros de leite.
82
Para cada um dos dois caminhos, deve-se ajustar a fórmula de cálculo em-
pregada. Outros fatores que demandam ajustes na fórmula são o tamanho
do universo pesquisado e a sua variância. Independentemente de se estar
buscando calcular proporções ou médias, os parâmetros de margem de erro
e intervalo de confiança selecionados para uma dada pesquisa entram nas
fórmulas de cálculo amostral. O quadro 1, a seguir, apresenta algumas fór-
mulas usadas para o cálculo amostral:
Quadro 1 – Fórmulas básicas para o cálculo de tamanho de amostras
Legenda:
N = tamanho do universo
n = tamanho da amostra
S2 = variância da amostra*
e = valor de tolerância em relação aos resultados da pesquisa (erro amostral)
Z = desvio-padrão relacionado ao índice de confiança
Para cálculos envolvendo estimação de médias
Para universos infinitos**:
n = (S2 . Z2)/(e2)
Para universos finitos***:
n = (S2 . Z2 . N)/( S2 . Z2 + e2 . (N – 1))
Obs. 1: Quem determina o S2 é o pesquisador, através de amostra piloto ou

estimativa, pois a variância não é conhecida na grande maioria das vezes.
Obs. 2: S é uma forma de se estimar a variância de um universo sobre o qual

não temos a menor informação.
S2 = ((Ls – Li)/6) 2
Ls = Limite Superior da Estimativa da Média
Li = Limite Inferior da Estimativa da Média
6 = é o ∆Z que dá 99,7 % de Confiança
83
Para cálculos envolvendo proporções
S2 = 0,25
Obs. : como a variância não é conhecida, estima-se a maior variância possí-

vel numa proporção: 50% favorável (½) e 50% desfavorável (½) em relação ao
que estiver sendo analisado. Logo, ½ . ½ = 0,25.
Para universos infinitos:
n = (0,25 . Z2)/(e2)
Para universos finitos:
n = (0,25 . Z2 . N)/( 0,25 . Z2 + e2 . (N – 1))
*Variância: é uma medida de dispersão, ou seja, o grau de diferença entre

um indivíduo e outro em relação à sua atitude quanto ao tema de interesse.
A variância baseia-se no quanto uma resposta difere da média da população
(AAKER et al., 2001).
**Universos infinitos: universos muito grandes, difíceis de delimitar.
***Universos finitos: universos geralmente menores, passíveis de delimitação.
Exemplos de aplicação das fórmulas de cálculo de amostras estão presen-

tes no quadro 2.
Quadro 2 – Exemplos de aplicação das fórmulas de cálculos de tamanho

de amostras
1. Num país com cerca de 180.000.000 de eleitores, deseja-se realizar uma

pesquisa (há cerca de uma semana da eleição) para saber qual candidato
tem as maiores chances de ganhar a disputa (candidato A ou candidato
B). Sabe-se que o erro máximo admitido é de 5.400.000 eleitores e o nível
de confiança para os resultados é de 95%. Qual o tamanho da amostra
para essa pesquisa?
Considerações iniciais:
Pesquisa do tipo proporcional.
Universo muito grande – fórmula para cálculo do tipo infinito.
84
n = (0,25 . Z2)/(e2)
Cálculos:
e (erro) = 5.400.000/180.000.000 = 0,03 ou 3%
para 95% de confiança Z = 1,96 (vide tabela). Então:
n = (0,25 . (1,96)2)/(0,032) = 1.068 eleitores devem ser entrevistados.
2. Numa cidade do sul do Brasil foi realizada uma amostra piloto para des-
cobrir qual era o nível de consumo de frascos de detergente lava-louças,
por mês, por família. Determinou-se a variância dessa amostra piloto:
1,56. Tal cidade possui 4.000 famílias. É aceito como erro uma tolerân-
cia de 600 frascos de lava-louças e um índice de confiança de 95%. Qual
deve ser o tamanho da amostra caso desejemos realizar uma pesquisa
para saber o potencial de mercado dessa referida cidade?
Considerações iniciais:
Pesquisa do tipo estimação de médias.
Universo pequeno – fórmula para cálculo do tipo finito.
n = (S2 . Z2 . N)/( S2 . Z2 + e2 . (N – 1))
N (tamanho do universo) = 4.000
S2 = 1,56
Para nível de confiança 95%, Z = 1,96
e = 600 frascos, o que nos leva a 600/4.000 = 0,15. Logo:
n = (1,56 . 1,962 . 4.000)/(1,56 . 1,962+0,152 . (4.000–1))
n = 250 a serem pesquisados.
Estudo de caso – Companhia Nonato

A Companhia Nonato era um grande frigorífico que vendia carne fresca,

defumada e enlatada. A empresa vendia carne fresca regionalmente, mas
a carne defumada e enlatada era vendida em todo o país. Em setembro de
85
2005, o gerente de vendas da divisão de carne defumada autorizou o depar-

tamento de pesquisa da empresa a fazer uma pesquisa nacional, a fim de
determinar as atitudes dos consumidores em relação ao presunto.
Depois de inúmeras reuniões com o pessoal da divisão de vendas, do de-

partamento de propaganda e da agência de propaganda, o diretor de pes-
quisa formulou os objetivos de estudo, como segue:
Para fornecer dados sobre motivos que determinam presunto no café

da manhã;
Para fornecer uma classificação de consumidores quanto a tipos de

motivação com relação ao uso de presunto em geral e da marca Nona-
to em particular;
Para saber se o consumidor está bem informado ou não sobre o pre-

sunto, referindo-se em especial aos mal informados (isto é, se não fa-
voráveis ou contra) e a existência de ideias falsas;
Determinar a opinião dos consumidores sobre indivíduos que comem

presunto e que não o comem.
Esses objetivos deveriam ser investigados em todo o país. Além disso, foi
planejada a análise de diversos subgrupos, tais como aqueles que comem
várias quantidades de presunto, gênero, regiões geográficas, tamanho da
cidade, tipo de trabalho que fazem, existência de crianças na casa e renda.
Se necessário, mais análises deveriam ser feitas. Por exemplo, grupos de con-
sumidores poderiam ser analisados dentro de grupos de idade ou grupos de
tamanho de cidade.
Tamanho da cidade Gênero Idade N.º de entrevistas

13-20 34
Masculino 21-49 34
50 ou mais 34
Mais de 50.000 habitantes
13-20 34
Feminino 21-49 34
50 ou mais 34
86
Tamanho da cidade Gênero Idade N.º de entrevistas

13-20 34
Masculino 21-49 34
50 ou mais 34
25.000 – 49.000 habitantes
13-20 34
Feminino 21-49 34
50 ou mais 34
13-20 34
Masculino 21-49 34
50 ou mais 34
Suburbana
13-20 34
Feminino 21-49 34
50 ou mais 34
13-20 34
Masculino 21-49 34
50 ou mais 34
Rural
13-20 34
Feminino 21-49 34
50 ou mais 34
O problema de planejar a amostra foi entregue ao estatístico do depar-

tamento. Baseando-se nos objetivos mencionados, ele recomendou o uso
de uma amostra por quota desproporcional, na qual as áreas dos entrevis-
tadores seriam restringidas àquelas selecionadas probabilisticamente. De-
cidiu que seria necessário um total de 96 células, como segue: três grupos
de idade, dentro dos dois grupos de gênero, dentro de quatro grupos de
tamanho na cidade, dentro de quatro regiões geográficas. Calculou que
seria necessária uma amostra com um tamanho total de aproximadamen-
te 2 400, e que esse número de entrevistas deveria ser dividido igualmente
entre quatro regiões (Nordeste, Centro-Nordeste, Sul e Oeste). A classificação
dentro de uma região típica seria, portanto, a seguinte:
Idade
Solteiros – 13-20 anos de idade, residindo com família.
Chefes de família – 21-49 anos de idade.
Chefes de família – 50 anos ou mais.
87
Gênero
Feminino.
Masculino.
Tamanho da Cidade
50 000 ou mais.
2 500-49 999
Suburbana.
Rural.
Além disso, a amostra foi planejada de maneira a possibilitar análises, tais

como idade dentro do gênero, tamanho da cidade e região. Gênero dentro
do tamanho da cidade e região e tamanho da cidade dentro da região.
Dentro de cada região, o estatístico planejou selecionar 18 pontos de

amostragem principais – seis cidades com populações de 50 000 ou mais
habitantes e 12 cidades com populações de 2 500 a 49 999 habitantes. Próxi-
mo a cada uma das últimas cidades deveria ser selecionada uma cidade com
população inferior a 2 500 como um ponto de amostragem pequeno. Além
disso, nas vizinhanças de cada cidade de 2 500 a 49 999 habitantes, deveria
ser selecionada uma área rural, na qual seriam feitas as entrevistas relativas
a fazendas.
O estatístico não designou as cidades que deveriam ser incluídas na

amostra. Recomendou que fosse usado o seguinte critério de seleção:
Existência de um bom entrevistador;
Dispersão das cidades dentro da região;
Dispersão por tamanho (população) dentro da classe de tamanho na

cidade.
Ele afirmou que ficaria satisfeito em escolher as cidades-amostra, depois

de conferenciar com o instituto de pesquisa escolhido para fazer o trabalho
de campo.
O plano de amostragem para dentro do lugar em cidades com população

de 50.000 ou mais habitantes demandou a seleção de áreas, e, finalmente, a
88
seleção de unidades residenciais dentro dos quarteirões. Como deviam ser

feitas 34 entrevistas em cada uma dessas cidades, sendo que não mais de
duas pessoas deveriam ser entrevistadas por quarteirão, deveriam ser esco-
lhidos 17 quarteirões. O progresso de seleção foi o seguinte.
Áreas de recenseamento – todas as áreas dentro de uma única cidade de-

veriam ser relacionadas e numeradas consecutivamente. Como um quartei-
rão, e somente um quarteirão, deveria ser escolhido em cada área, era neces-
sário um total de 17 áreas. Portanto, a quantidade total de áreas deveria ser
dividida por 17, a fim de fornecer um intervalo de amostragem. Por exemplo,
se uma cidade possuía 170 áreas, o intervalo de amostragem seria 10 (170 /
17). A lista de áreas seria iniciada com o uso de um número aleatório, escolhi-
do entre 1 e o limite máximo do intervalo de amostragem. A área designada
por esse número seria incluída na amostra. A seguir, o intervalo de amostra-
gem seria adicionado a esse número e a área indicada pelo total desses dois
números constituiria a segunda área selecionada para a amostra. O intervalo
de amostragem seria novamente somado e a área resultante seria escolhida.
Por exemplo, se o intervalo de amostragem fosse 10 e o número escolhido
ao acaso fosse o 3, áreas de recenseamento 3, 13, 23, 33, 43, 53 etc. seriam
incluídas na amostra.
Quarteirões – seria necessário selecionar um quarteirão em cada área de

amostragem. Isso deveria ser conseguido de maneira semelhante à usada
para selecionar as áreas de recenseamento, isto é, todos os quarteirões seriam
relacionados e um número qualquer escolhido entre 1 e o limite máximo dos
quarteirões existentes. Esse número identificaria o quarteirão-amostra. Por
exemplo, se houvesse 100 quarteirões, seria escolhido um número qualquer
entre 1 e 100.
Quarteirões comerciais foram excluídos da relação de quarteirões. Para

cada quarteirão escolhido para amostra, o estatístico recomendou que
fossem selecionados, como alternativa, dois quarteirões contíguos. Se o
número de entrevistas programadas para um certo quarteirão não pudes-
se ser preenchido, o entrevistador devia dirigir-se ao primeiro quarteirão
substituto para completar seu trabalho e, caso falhasse novamente, procu-
raria o segundo substituto. Devia ser recomendado ao entrevistador que
começasse o trabalho do lado nordeste do quarteirão, andando ao redor
deste, da direita para a esquerda. O ponto de partida dentro do quartei-
rão devia ser determinado pela escolha de um número aleatório, entre o
número total de unidades residenciais, dividido por dois. Por exemplo, se
89
o quarteirão possuísse 60 unidades residenciais, um número entre 1 e 30

deveria ser escolhido – digamos, 12. Começando no canto nordeste, o en-
trevistador excluiria 11 unidades residenciais e procuraria obter uma entre-
vista na 12.ª, 13.ª, 14.ª etc., até que os dois respondentes necessários fossem
entrevistados.
Cada entrevistador deveria receber uma quota. A metade das entrevistas

da quota seria feita com homens e a outra metade com mulheres. Dentro de
cada uma dessas células, as entrevistas deviam ser dividas igualmente entre
três grupos de idade. Os entrevistadores não recebiam uma quota por quar-
teirão e sim para sua tarefa integral.
Não eram disponíveis estatísticas de quarteirões para cidades com 2 500

a 49 999 habitantes e o plano exigia a obtenção de mapas de quarteirões
para cada cidade. Eles deviam ser quadriculados e as seções indicadas, tra-
tadas como áreas de recenseamento. O processo, desse ponto em diante, foi
idêntico ao recomendado para uso nas cidades com populações de 50 000
habitantes ou mais.
Para as zonas suburbanas (aquelas com 2 500 habitantes ou menos), seria

também necessário obter mapas. Do mapa de cada cidade seriam seleciona-
dos, ao acaso, quatro quarteirões. O entrevistador visitaria todas as residên-
cias desses quarteirões até que sua quota fosse preenchida. Não foi estipula-
do um limite sobre a quantidade de entrevistas por quarteirão.
Para selecionar a quota rural, seriam usados mapas, novamente. Rotei-

ros seriam traçados nesses mapas e indicado um ponto de partida. Todas
as fazendas, em ambos os lados da rota, deviam ser entrevistadas, até que a
quota fosse preenchida.
O estatístico afirmou que, se esse plano de amostragem fosse aceito, ele

próprio trabalharia com o instituto encarregado das entrevistas, auxiliando-o
e responsabilizando-se pela distribuição das quotas entre os entrevistadores,
bem como encarregando-se de dar as instruções a este.

1. O que se poderia fazer para melhorar o plano de amostragem, de for-
ma que representasse um quadro verdadeiro de todo o país?
2. O que você acha do estatístico da empresa trabalhar junto com o ins-

tituto, na etapa do campo?
90
Conclusão
Vimos neste capítulo que uma etapa fundamental no processo de pesqui-
sa é a definição de um plano de amostragem correto, consistente e devida-
mente alinhado com os objetivos de pesquisa. Chamamos de amostragem
o processo de selecionar, no universo de pesquisa, um grupo de elementos
que preserve os atributos e características relevantes do referido universo.
Portanto, para definir o plano de amostragem, deve-se conhecer o universo
de interesse, a partir do qual se extrairá a amostra.
A amostragem não probabilística caracteriza-se pelo fato da probabilida-

de de seleção de elementos do universo ser desconhecida ou nula para, pelo
menos, algumas de suas unidades. Os principais tipos são amostragem por
conveniência, por julgamento e por quota. Já a amostragem probabilística
decorre de selecionar-se, no universo, unidades amostrais com probabilida-
de conhecida e diferente de zero de pertencer à amostra. Isso pode ocorrer
a partir de um sorteio randômico realizado com elementos que pertencem
ao universo, assegurando uma seleção sem distorções. Dentre os principais
tipos de amostragem probabilística temos a amostragem aleatória simples,
a sistemática, a estratificada e a por conglomerado.
O tamanho da amostra relaciona-se com questões financeiras, gerenciais

e estatísticas. Quanto maior for a amostra, menor tende a ser o erro amostral
dela decorrente. As necessidades de exatidão devem ser estabelecidas em
comum acordo com o cliente, logo no início do planejamento de pesquisa,
em função do risco e da complexidade envolvidos no processo de tomada
de decisão. Numa abordagem probabilística, o pesquisador é quem decide
qual é a margem de erro aceitável para a pesquisa. Dependendo da margem
de erro, a amostra terá, necessariamente, um determinado tamanho.
Outro conceito importante para o processo de amostragem é o índice de

confiança, que indica o quanto se pode confiar nos resultados. Por exemplo,
um índice de confiança de 68% indica que se fossem feitas 100 pesquisas
para o mesmo fim, e com a mesma metodologia, em 68 delas os resultados
estariam dentro das margens de erro utilizadas.
91
Erros e vieses em pesquisa de mercado

Os erros que podem ocorrer em pesquisas de mercado são classificados em

dois tipos: erros não amostrais e erros amostrais. O erro total de uma pesquisa
será a soma dos erros não amostrais e do erro amostral.
Erros amostrais
Os erros amostrais ocorrem única e exclusivamente em função do número
de elementos da amostra e do processo de seleção desses elementos; pela
Teoria das Grandes Amostras, os erros ocorrem ora num sentido, ora noutro e,
se a amostra não for enviesada, esses erros tendem a neutralizar-se e, quanto
maior o tamanho da amostra, menores serão.
Erros não amostrais

Os erros não amostrais são todos os cometidos durante o processo de pes-
quisa de mercado que não sejam oriundos do tamanho e do processo de sele-
ção da amostra. O erro amostral está sob o controle do pesquisador quando a
amostragem for probabilística. Em relação aos erros não amostrais, o pesquisa-
dor não consegue exercer nenhum controle. Esses erros não são mensuráveis
e, ao contrário dos erros amostrais, tendem a crescer à medida que cresce o
tamanho da amostra. Eles introduzem vieses nos resultados da pesquisa sobre
os quais o pesquisador não tem nenhum conhecimento a respeito de suas di-
reções e dimensões.
Inúmeras são as fontes de erros não amostrais em pesquisas de mercado e,

ao pesquisador, cabe apenas tomar o máximo cuidado durante as várias etapas
e fases do processo para minimizar sua ocorrência. Apresentamos, a seguir, as
principais fontes de erros não amostrais.
Definição errada do problema de pesquisa – pela definição incorreta do

problema de pesquisa, todo o esforço é canalizado para a coleta de dados que
não contribuirão para sua solução.
92
Definição errada da população de pesquisa – pela definição incorre-

ta da população de pesquisa, os dados serão colhidos junto a uma amostra
que não pertence à população-alvo e os resultados obtidos serão totalmente
enviesados.
Definição parcial da população de pesquisa – a obtenção dos dados é

efetuada apenas numa amostra colhida, numa parte da população total da
pesquisa.
Não resposta – apesar de uma amostra ter sido planejada para ser probabi-
lística, durante o processo de coleta de dados, muitos elementos selecionados
recuam-se a responder, não são encontrados ou, após responderem, não auto-
rizam a inclusão de suas respostas etc. Em função dessas ocorrências e depen-
dendo de como foram projetadas suas substituições, poderão surgir inúmeros
erros não amostrais que tornarão a amostra resultante não probabilística.
Instrumentos de coletas de dados – instrumentos de coleta de dados mal

construídos são grandes fontes de erros não amostrais. As perguntas podem
estar redigidas de forma que as respostas obtidas sejam enviesadas, as opções
de respostas possam não estar completas, não haja orientação adequada de
como proceder para responder, localização errada da pergunta, a resposta a
uma pergunta interfira nas respostas de outras etc.
Escalas – muitas pesquisas dependem do desenvolvimento de escalas para

realizar a medição de determinadas variáveis. O desenvolvimento inadequado
dessas escalas tende a introduzir grandes vieses em seus resultados.
Entrevistadores – entrevistadores com nível inadequado para a pesquisa,

não treinados, sem orientação e supervisão no campo ou desonestos, com pro-
cedimentos como: influenciar as respostas dos entrevistados, anotar as respos-
tas em local errado do instrumento, trocar o elemento sorteado ou responder
pelo entrevistado, geram inúmeros e grandes vieses nos resultados.
Entrevistados – inúmeros são os motivos que levam um entrevistado a

não responder ou responder de forma incorreta, insincera ou incompleta às
perguntas numa pesquisa: não dar a devida importância ao assunto; estar, no
momento, muito ocupado; estar preocupado com outros assuntos; o assunto
abordado é considerado confidencial ou o expõe socialmente; não ter memó-
ria do que lhe é perguntado; não ter simpatia pelo patrocinador ou realizador
da pesquisa; ou ter-se antipatizado com o entrevistador.
93
Inferências causais impróprias – em projetos de pesquisas de relações

causais, determinado resultado pode ser erroneamente relacionado a determi-
nada causa quando, na verdade, inúmeras outras podem tê-lo influenciado.
Processamento – à medida que os questionários chegam do campo, os

dados neles contidos precisam ser preparados para a análise. Isso envolve
codificá-los, digitar ou digitalizar as respostas em arquivos eletrônicos e efe-
tuar tabulações simples, cruzamentos, cálculos estatísticos e representações
gráficas. Em todas essas atividades poderão ocorrer erros que irão enviesar os
resultados.
Análises – os erros possíveis de ser cometidos aqui são inúmeros, desde a

utilização de dados incorretos até a utilização de técnicas de análises estatísti-
cas inadequadas para as variáveis em estudo e para os objetivos da pesquisa.
Interpretação – às vezes, o pesquisador tende a interpretar, consciente ou

inconscientemente, os resultados da pesquisa, segundo seus interesses (defesa
de uma hipótese; defesa de uma opinião; defesa de uma opção de decisão etc.).
Toda essa exposição sobre a ocorrência de erros não amostrais foi feita
devido a seu estreito relacionamento com os erros cometidos durante a coleta
dos dados. A coleta de dados é uma das maiores fontes, se não for a maior, de
erros não amostrais.
Erros na coleta de dados

Vimos, no item anterior, que inúmeros fatores contribuem para a ocorrência
dos erros não amostrais e que, entre eles, um dos que mais contribuem são os
erros cometidos durante as operações de coleta dos dados. As principais fontes
de erros, durante a fase de coleta de dados são: erros na amostragem, erros de
não resposta e erros na coleta de dados.
Erros na amostragem – os erros oriundos do processo de amostragem

podem ocorrer por diversas razões: utilização de processo de amostragem não
probabilístico, utilização de listagens da população em estudo incorretas ou
incompletas e localização errada da unidade a ser pesquisada.
Processos de amostragens não probabilísticas – em pesquisas de merca-

do são utilizadas intensamente amostragens não probabilísticas. As amostra-
gens não probabilísticas trazem consigo, potencialmente, erros que estão fora
do controle do pesquisador. Se o pesquisador desejar ter total controle sobre a
94
ocorrência de erros amostrais, deverá, necessariamente, utilizar-se de amostra-

gem probabilística na sua pesquisa.
Listagens incorretas – mesmo tendo utilizado amostragem probabilística,

poderão ocorrer erros oriundos de listagens incorretas ou incompletas da po-
pulação da pesquisa. Caso a listagem da população utilizada contenha erros do
tipo: não inclusão de algumas unidades ou até seções inteiras (o caso de mapas
de cidades desatualizados que não incluem bairros inteiros; caso das listas te-
lefônicas que só incluem a população possuidora de telefone; caso de listas
postais que não incluem parte da população de pesquisa), ou multiplicação de
ocorrência da mesma unidade (o caso de listas telefônicas que apresentam a
mesma unidade várias vezes, pois naquele endereço existem vários telefones).
Localização incorreta da unidade a ser pesquisada – às vezes, por falhas

na descrição ao entrevistador de campo, quanto à correta localização das uni-
dades a serem pesquisadas ou por desobediência em seguir a regra de seleção
estabelecida (notadamente em pesquisas que se utilizam de amostragem por
conglomerados), acaba-se coletando dados de outras unidades que não faziam
parte da amostra, introduzindo-se, dessa forma, erros não controláveis.
Erros de não resposta – os erros de não resposta surgem em função da

impossibilidade de obter respostas de elementos da amostra, e se constituem
numa das maiores fontes de erros não amostrais em pesquisas de mercado. As
razões para a ocorrência de não respostas compreendem: recusas, mudanças
de endereço e ausência/ausência momentânea da pessoa com a qual a entre-
vista deve ser conduzida.
Existem alguns procedimentos que podem diminuir a ocorrência desses

problemas.
Recusas:
documento apresentando os objetivos da pesquisa e a garantia de que
os dados coletados serão sigilosos (entrevista pessoal e questionários) e
exposição oral, nos casos de entrevistas telefônicas;
utilizar entrevistadores adequadamente selecionados e treinados (entre-

vistas pessoais e telefônicas);
dependendo do tipo de entrevista/entrevistado, e de sua duração, agendar

previamente a entrevista (entrevistas pessoais e entrevistas telefônicas);
95
efetuar as visitações ou realizar os telefonemas em momentos mais ade-

quados (do dia, da semana, do mês e até do ano) para a maioria dos en-
trevistados, e, às vezes, se for o caso, para um particular entrevistado;
em recusas de questionários pelo correio, a montagem de um programa

de estímulo à resposta tem trazido bons resultados.
Mudanças de endereços:
trabalhar com listagens atualizadas e que se tenham mostrado corretas.
Ausências/ausências momentâneas:
agendar a entrevista com antecedência;
se a previsão da ausência não for longa, aguardar pelo entrevistado;
se a previsão da ausência for longa, voltar em outra ocasião.
Para os casos de impossibilidade de realização da entrevista, oriundas de

recusas efetivas, mudanças de endereços e ausências irrecuperáveis, deve ser
providenciado, a priori, o sorteio de elementos da população para servirem
como substitutos.
Caso essas providências não sejam tomadas, os erros de não resposta sur-
girão e poderão manifestar-se de diferentes formas. A dificuldade dos erros de
não resposta é que nós nunca saberemos se aqueles que não responderam
responderiam de forma similar aos que responderam, e é errôneo pressupor
que a distribuição de opiniões entre respondentes e não respondentes seja a
mesma sobre o assunto em estudo. Nos casos de entrevistas pessoais e tele-
fônicas, o problema não é tão grave, à medida que o controle exercido sobre
o campo permite que as não respostas sejam substituídas. A situação é mais
grave nos casos dos questionários pelo correio, em que o pesquisador não con-
segue exercer controle adequado sobre as respostas e o método não permite
que substituições, correspondentes às não respostas, sejam efetuadas. Por isso,
são raras as pesquisas pelo correio que não estejam seriamente comprometi-
das por erros de não resposta, sendo esta sua principal fraqueza.
Erros na coleta de dados – a última fonte de erro no campo ocorre durante

o momento da coleta de dados. Grande parte das formas de se evitar, ou mi-
nimizar, a ocorrência desse tipo de erro está relacionada com a qualidade dos
96
recursos humanos utilizados na pesquisa. Apresentamos, a seguir, um resumo

da relação de itens que devem ser trabalhados para reduzir a ocorrência de
erros na coleta de dados:
utilizar recursos humanos adequados às necessidades da pesquisa;
treinar adequadamente os entrevistadores;
em pesquisas mais complexas, elaborar manuais de instrução;
registrar, ao longo do instrumento de coleta de dados, orientações aos

entrevistadores para procedimentos corretos; quando se tratar de ins-
trumento autopreenchível, as instruções precisam ser detalhadamente
esclarecidas, antes e ao longo do instrumento;
exercer constante controle de qualidade sobre a produção do campo;
verificar, por processos de amostragem, a veracidade das entrevistas re-

alizadas.
1. Uma fabricante de sabão em pó deseja conquistar novos mercados na
região Centro-Oeste do Brasil. A partir de resultados decorrentes de
pesquisas realizadas em outras regiões em que ele já atua, sabe-se que
o consumo, por família, chega a um máximo de três embalagens por
mês. Em uma nova cidade com 40 000 famílias, deseja-se determinar
qual o seu potencial de mercado. Para tanto, aceita-se um nível de to-
lerância de 6 000 embalagens e um índice de confiança de 99,7%. Qual
o tamanho da amostra para essa pesquisa?
2. Numa cidade de cerca de 300 mil famílias com poder aquisitivo para
comprar automóveis, deseja-se realizar uma pesquisa para saber se a
preferência predomina sobre carro de duas portas ou de quatro por-
tas. Sabe-se que o erro máximo admitido é de 12 mil famílias e o nível
de confiança requerido para o estudo é de 95%.
a) Qual deve ser o tamanho da amostra?
b) E se admitirmos um intervalo de confiança de 68%, mantendo to-

dos os demais parâmetros, qual deve ser o tamanho da amostra?
97
c) E se a cidade tiver apenas 100 mil famílias, se admitirmos o erro

máximo de 4 mil famílias, para um nível de confiança de 95%, qual
deve ser o tamanho da amostra?
3. Dentre alunos de uma faculdade, foi realizada uma amostra-piloto

para saber qual era o nível de consumo anual de cartuchos de impres-
sora. Determinou-se a variância da amostra-piloto como 1,56. A facul-
dade em questão possui 15 000 alunos. Aceita-se um erro de até 750
cartuchos de impressora e requer-se um índice de confiança de 68%.
Defina os procedimentos de amostragem para avaliar o potencial de
mercado anual para cartuchos de impressora, fornecidos com descon-
to para alunos da faculdade.
a) Qual deve ser o tamanho da amostra?
b) E se quisermos trabalhar com um índice de confiança de 95%, qual

deve ser o tamanho da amostra?
c) E se quisermos trabalhar com um índice de confiança de 95%, mas

nos contentarmos com um erro de até 1 500 cartuchos, qual deve
ser o tamanho da amostra?
98
procedimentos de campo
Introdução
Os procedimentos de campo comentados neste capítulo servem como
parâmetro geral para a maioria dos processos de coleta de dados que en-
volvam a montagem de equipes de campo. A execução de entrevistas pes-
soais ou por telefone exigem, geralmente, a participação de entrevistadores
cujo trabalho é coordenado por supervisores. Antes de iniciar o trabalho de
campo, os entrevistadores recebem um treinamento que envolve informa-
ção sobre o objetivo da pesquisa, explicação minuciosa de cada pergunta
e instruções pertinentes, por exemplo, pulos de uma pergunta para outra,
demonstração da maneira mais apropriada de preenchimento do questio-
nário, indicação de onde ir e como encontrar a unidade a ser entrevistada
(entrevista pessoal) e delimitação do período da pesquisa.
O trabalho de campo é a parte mais cara e sujeita a erros em uma pesquisa.

Os problemas mais comuns na fase do trabalho de campo são as seguintes:
dificuldade de acesso aos entrevistados, recusa em cooperar, respondentes
tendenciosos ou desonestos, entrevistadores tendenciosos ou desonestos,
e abordagem de público-alvo inadequada. Em linhas gerais, o trabalho de
campo demanda, além de uma seleção rigorosa e um treinamento prévio
da equipe de coleta de dados, um questionário bem testado e livre de falhas
como forma de facilitar sua aplicação pelo entrevistador, uma supervisão efi-
ciente e uma auditoria/verificação constante da coleta de dados.
Instrução aos entrevistadores

Quando se prepara o trabalho de campo, há um procedimento denomi-
nado instrução geral, no qual todas as técnicas de entrevistas são abordadas
e transmitidas aos entrevistadores, e todas as eventuais dúvidas são esclare-
cidas, a fim de evitar o máximo possível que futuras instruções individuais,
cansativas para o supervisor, prejudiquem a padronização do estudo.
Durante a instrução, os entrevistadores deverão ter em mãos um docu-

mento chamado resenha de instrução para que possam acompanhar de
perto as explicações dadas pelo supervisor. Tal resenha deverá permanecer
com os entrevistadores para consultas, durante todo o tempo de trabalho,
sempre que houver necessidade. O quadro 1, a seguir, mostra um exemplo
de resenha de instrução para entrevistadores.
Quadro 1 – Exemplo de resenha de instrução para a coleta de dados
Instrução geral
Você é a peça mais importante da pesquisa, pois a coleta de dados é a etapa
que determina a boa ou má qualidade de um estudo.
Se os dados forem coletados erroneamente, teremos resultados falsos, con-

sequentemente, serão tomadas medidas erradas, relativas a uma política de
mercado referente aos produtos em estudo.
Por esse motivo, você encontrará as instruções para a execução correta do

trabalho de campo, a fim de que este possa ser padronizado para toda a equipe.
Com o objetivo de manter a padronização, o trabalho de coleta será por nós
verificado, tomando-se como base as instruções dadas. Essa verificação é reali-
zada no decorrer da pesquisa. Trata-se de um novo contato com o entrevistado,
durante o qual o mesmo questionário que você aplicou será checado pergunta
por pergunta. Caso as respostas da entrevista não coincidam com as anotadas
por você no questionário, será considerado fraude, e consequentemente todo
o seu material será anulado. Será ainda considerado fraude qualquer atitude
que fuja às instruções dadas.
O questionário deve ser corretamente preenchido: não deverão aparecer

respostas em branco ou incompletas, e perguntas que deveriam ser respondi-
das. No caso do questionário incompleto, você deverá entrar em contato nova-
mente com o entrevistado para completar o questionário.
Desejamos que você tenha muito sucesso nessa pesquisa e que possamos
aproveitá-lo nas próximas oportunidades.
Agradecemos a sua colaboração e nós, supervisores, lhe desejamos Boa

Sorte!
102
Abordagem (entrevista por telefone)

A abordagem corresponde ao contato inicial com o entrevistado.
Durante a abordagem, dê destaque ao tempo estimado, enfatizando que

é uma pesquisa simples e de curta duração.
Não se esqueça de pedir a permissão para executar a pesquisa naquele

momento.
Caso o entrevistado não possa atender à solicitação naquele momento,

pergunte quando e a que horas seria ideal para você retornar a ligação e
fazer a pesquisa.
Se encontrar resistência, afirme que são poucas perguntas e que você

não vai tomar muito o tempo do entrevistado.
Leia atenta e claramente todas as perguntas de acordo com o questioná-

rio, sem ser mecânico.
Fique muito atento às orientações que estão entre parênteses nos ques-
tionários (ex.: pedir justificativa).
Quando preencher o questionário, seja fiel à resposta do entrevistado.
Nas perguntas de satisfação geral, leia pausadamente a escala para o en-

trevistado (por exemplo, considerando a seguinte escala: muito satisfeito
/ satisfeito / nem satisfeito, nem insatisfeito / insatisfeito / muito insatis-
feito).
Seja claro na mudança de temas – Produtos / Serviços / Atendimento

Técnico.
Havendo qualquer dúvida ou dificuldade, peça ajuda. Entre em contado

com , que vai atuar como supervisor da coleta de dados.
(O autor)
Todo entrevistador recebe também uma folha de recusa de respostas, a

qual deverá ser controlada e analisada pelo supervisor. Durante a instrução
geral o supervisor faz uma demonstração da maneira correta de anotar as
respostas.
103
Após a análise dos questionários, acompanhada das explicações sobre a

instrução geral, os entrevistadores deverão efetuar algumas entrevistas si-
muladas para se familiarizar com o processo de coleta de dados.
O procedimento de checagem, muito comum em entrevistas pessoais ou

por telefone, deve ser realizado com 20% das entrevistas diárias, seleciona-
das ao acaso. Além dessa amostra, devem ser checadas aquelas entrevistas
que possam apresentar suspeitas de fraude. A checagem deve ser imediata
às entrevistas, não só a fim de facilitar o trabalho do checador, pois o entre-
vistado, além de se lembrar da entrevista, ainda não teve tempo de mudar
seus hábitos ou opiniões, mas também para evitar a anulação de um grande
número de entrevistas devido a possíveis fraudes.
Métodos de coleta de dados

Os principais métodos de coleta de dados utilizados pela pesquisa quanti-
tativa são os seguintes: entrevista na rua ou no domicílio/escritório (entrevis-
ta pessoal), pelo correio (autopreenchimento), por telefone e pela internet.
Entrevista na rua (entrevista pessoal)

É preciso que o tema da pesquisa seja direcionado à população em geral,
ou a segmentos específicos como, por exemplo, clientes nos estacionamen-
tos de supermercados em que façam suas compras ou fotógrafos amadores
na saída de lojas especializadas.
A representatividade da amostra com esse processo de coleta de dados é

difícil de ser obtida. Assim, as instruções aos entrevistadores devem ser dire-
tas e objetivas, por exemplo, mudar de calçada a cada meia hora, mudar de
rua a cada duas horas, mudar de bairro todos os dias, a fim de garantir uma
coleta de dados aleatória.
Entrevista no domicílio/escritório (entrevista pessoal)

É o método mais apropriado para questionários com muitas perguntas,
além de conseguir respostas mais precisas.
104
Entrevista pelo correio (autopreenchimento)

O método de autopreenchimento reduz o custo do trabalho de campo,
já que não utiliza entrevistadores. Contudo, a entrevista pelo correio possui
os seguintes inconvenientes: baixo índice de respostas (3% a 5% do total
dos questionários enviados); incerteza se foi respondido pela pessoa correta;
ocorrência de questionários respondidos de forma incorreta; necessidade de
carta ou texto introdutório explicativo; tempo para a chegada das respostas,
aumentando a duração da pesquisa; problemas com a representatividade
da amostra em decorrência do baixo índice de respostas e, em muitos casos,
o método de autopreenchimento precisa de um estímulo (sorteio de algum
brinde) para alavancar respostas, o que pode ocasionar, por vezes, um au-
mento do erro da pesquisa.
Há também como método de autopreenchimento: os chamados questio-

nários autoadministrados. Esses questionários são, frequentemente, aplica-
dos em locais de tráfego intenso (pontos de fluxo), como shopping centers
e parques ou em ambientes de audiência cativa como salas de aula, aviões e
eventos. Os entrevistados recebem instruções de como preencher os ques-
tionários sem a colaboração do entrevistador (McDANIEL; GATES, 2003).
Entrevista por telefone

Nesse método de coleta de dados, o questionário não é extenso e há cer-
teza de que o entrevistador está falando com a pessoa correta. A principal
vantagem da pesquisa por telefone é a rapidez na coleta de dados. Atual-
mente, as entrevistas telefônicas são assistidas por computador (Computer
Assisted Telephone Interviewing – CATI), agilizando ainda mais o processo de
tabulação e análise dos dados. Contudo, o índice de perdas nas entrevistas
por telefone também é grande, pois geralmente esse procedimento depen-
de de listagens nem sempre atualizadas e qualificadas do universo a ser
estudado.
O telefone também é muito utilizado para a marcação de entrevistas pes-

soais ou como complemento para recontatar entrevistados que não respon-
deram a alguma pergunta do questionário, especialmente questionários via
mala direta.
105
Entrevista pela internet

A popularização da internet tem trazido um influxo significativo para as
propostas de uso da rede como meio para realizar pesquisas de mercado,
pois traz as seguintes vantagens: acesso a um grande número de pessoas;
possibilidade de obter amostras da população com um foco específico; pos-
sibilidade de realizar tudo que pode ser realizado em entrevistas pessoais e
telefônicas; viabilidade de fazer chegarem ao respondente imagens e anima-
ções; velocidade em compilar os dados e custo reduzido.
No entanto, nem todas as pesquisas pela internet têm-se mostrado efi-

cientes ou eficazes. A falta de um entrevistador para dar assessoria ao en-
trevistado, assim como os tamanhos dos questionários, são limitadores do
uso da pesquisa pela internet. E mesmo via rede, o canal utilizado acarreta
diferença nas taxas de respostas: os chats de entrevistas, por exemplo, têm
resultado em taxas de resposta mais altas do que as pesquisas respondidas
via e-mail.
Em alguns casos são utilizados painéis, nos quais a comunicação entre

seus membros é feita tipicamente por e-mail ou telefone. Assim como em
malas diretas, o oferecimento de um incentivo para o retorno da pesquisa é
importante quando se usa a internet, gerando assim um potencial para cria-
ção de um grande banco de dados, mesmo que as taxas de respostas para
pesquisas on-line situem-se, hoje, na melhor das hipóteses, apenas entre
15% e 30%, menor mesmo que a taxa de retorno de pesquisas realizadas por
telefone.
A utilização de questionários em janelas pop-up, por sua vez, tem sido

cada vez mais comum entre as empresas que procuram o serviço on-line, ge-
ralmente indústrias, por apresentarem taxas de respostas elevadas em rela-
ção às pesquisas on-line, em amostras do tipo simples. A amostragem é sim-
ples devido aos seguintes fatores: o pesquisador tem controle sobre quem
é incluído ou não na amostra, sem que se perca seu caráter aleatório; todos
os que visitam o site têm a mesma probabilidade de serem selecionados;
respondentes repetidos são eliminados por cookies ou outros meios de iden-
tificação; do mesmo modo que na entrevista pessoal, uma vez abordado, o
respondente tem informações sobre como será a pesquisa, podendo decidir
completá-la ou não; e a taxa de não resposta pode facilmente ser calculada.
A questão da abordagem tem se constituído uma das preocupações pri-

mordiais de pesquisas pela internet, já que a ela se associa considerável parcela
106
da taxa de retorno da pesquisa. Hoje já se sabe que é preciso convidar as

pessoas a participar, através de um e-mail convite, no qual se explique a na-
tureza do trabalho, sensibilizando e incentivando o respondente a concluir
o questionário.
É importante que os questionários sejam disponibilizados em sites e não

simplesmente por e-mail como arquivos textos, para maximizar a taxa de
retorno. Por outro lado, recomenda-se oferecer algum tipo de incentivo para
o retorno dos mesmos, que não o financeiro.
Alguns cuidados adicionais precisam ser tomados em pesquisas pela in-

ternet: o tempo gasto pelo respondente não deve ser superior a 10 minutos;
o tempo de navegação entre uma página e outra não deve ultrapassar oito
segundos; as questões devem limitar-se ao espaço de uma página/janela,
para que se evite a necessidade de rolagem; a linguagem deve ser clara ao
público internauta, permitindo o autopreenchimento; as perguntas abertas
devem ser concisas e objetivas, com claras orientações, uma vez que não
é possível explorá-las; e o questionário deve ter um layout que possa ser
aberto em qualquer tipo de browser.
Existem outras indagações que devem ser feitas com respeito à pesqui-
sas na internet: Uma pesquisa com internautas, ou por meio de internautas,
pode projetar resultados para toda a população? Quem, de fato, responde à
pesquisa, e qual a qualidade das respostas? Onde hospedar a pesquisa?
Um dos maiores entraves à realização de pesquisas utilizando a internet

reside na homogeneidade da população estudada, um problema quando se
pretende atingir um universo mais amplo de pessoas. Em qualquer pesquisa,
para o universo ser considerado de forma correta, todos, em tese, devem ter
a mesma chance de acesso à internet. Se fizéssemos uma pesquisa de satis-
fação dos moradores de uma cidade com o seu atual prefeito, deveríamos
ter certeza que 100% deles (ou uma parcela significativa de cada segmento
da população) têm acesso à web, o que certamente não acontece. Portanto,
o universo já inviabilizaria esse método e a pesquisa não teria fundamento
estatístico.
Com o intuito de enfrentar essa restrição, algumas empresas marcam previa-

mente a entrevista por telefone e disponibilizam notebooks com acesso à rede.
O quadro 2 mostra, de forma sintética, um comparativo entre os princi-

pais métodos de coleta de dados.
107
Quadro 2 – Comparação entre os métodos de coleta de dados
O autor.
Autopreenchimento
Entrevista pessoal Telefone
(correio, fax, internet/e-mail)
Contato direto entre entrevis- Apenas contato verbal entre Não existe contato entre entre-
tador e entrevistado. entrevistador e entrevis- vistador e entrevistado.
tado.
Versatilidade alta. Versatilidade média. Versatilidade baixa.
Representatividade alta. Representatividade média. Representatividade baixa.
Custo alto. Custo moderado em relação Custo baixo em relação à entre-
à entrevista pessoal. vista pessoal.
Grande quantidade de dados. Baixa quantidade de dados. Baixa quantidade de dados.
Retorno alto. Retorno médio. Retorno baixo em geral.
Demora na coleta de dados. Coleta de dados ralativa- Relativa demora na coleta de
mente rápida. dados (exceto internet).
De maneira geral, os principais pontos a destacar do quadro 2 são os se-

guintes: a entrevista pessoal ainda é a melhor opção para minimizar os pos-
síveis vieses de uma pesquisa; porém, é o método mais caro; a entrevista
telefônica é o método mais rápido de coleta de dados, com a vantagem de
ter abrangência nacional ou internacional com um custo/benefício compen-
sador; o autopreenchimento é a opção mais barata, mas com um retorno
geralmente baixo.
Dentre os métodos de coleta de dados citados, vale destacar o método

de observação. Nesse método, o comportamento real do público-alvo é es-
tudado, a fim de se identificar particularidades, padrões de comportamen-
to e características que impactam na decisão de compra, mas que não são
facilmente identificáveis com os métodos tradicionais de levantamento de
dados. Baseado nos métodos da etnografia, ramo da antropologia que se
dedica à pesquisa de campo, o método de observação utiliza-se de câmeras,
registros fotográficos e a presença participativa do pesquisador no habitat
do consumidor, por exemplo, em supermercados, lojas, praias, danceterias e
até mesmo na própria residência do consumidor, para investigar e entender
o comportamento efetivo das pessoas.
O método qualitativo de observação, também chamado de marketing et-

nográfico, ainda é pouco utilizado por empresas, no Brasil, visando interpre-
tar fatos sociais. Contudo, o método se apresenta como uma alternativa aos
outros métodos de coleta de dados que não têm o alcance suficiente para
compreender o comportamento real do consumidor, atendo-se mais ao ma-
peamento de intenções de compra e aspectos aspiracionais ou atitudinais.
108
Como todo método de coleta de dados, a observação também tem suas

vantagens e desvantagens. As vantagens dizem respeito à questão da avalia-
ção do comportamento efetivo, com a obtenção de dados que jamais seriam
notados em pesquisas convencionais, e pela tendenciosidade reduzida do
relato. Segundo McDaniel e Gates (2003, p. 165), “observar o que as pessoas
fazem, em vez de depender de seus relatos, tem uma vantagem óbvia e signi-
ficativa: os observadores veem o que as pessoas de fato fazem, em vez de de-
pender do que elas dizem ter feito”. Já as principais desvantagens do método
de observação são as seguintes: as razões do comportamento podem não
ser determinadas; a percepção seletiva do pesquisador pode tornar os dados
tendenciosos; os dados observacionais exigem tempo e são dispendiosos; e
em alguns casos pode ser antiético adotar o método de observação sem o
conhecimento ou o consentimento das pessoas.
Preparação e tabulação dos dados

Após a coleta de dados, a fase de tabulação e processamento é crítica
para transformar os dados coletados em análises e conclusões úteis para a
tomada de decisões. A preparação dos dados coletados para a tabulação e
análise envolve a aplicação de três técnicas: edição, codificação e ajuste es-
tatístico dos dados (quando necessário).
Segundo Aaker et al. (2001), a função da edição de dados é identificar

omissões (os entrevistados deixaram de responder alguma pergunta), am-
biguidades (por exemplo, respostas ilegíveis), inconsistências (um dentista
respondeu que não possui curso superior) e erros nas respostas (um entre-
vistado marcou a mesma alternativa em todas as questões). Para resolver
tais problemas há algumas alternativas disponíveis para o pesquisador: se a
pergunta for muito importante, contata-se novamente o entrevistado; se o
questionário estiver com muitas falhas, elimina-se o questionário todo, subs-
tituindo-o; se o problema estiver focalizado em poucas perguntas de baixa
relevância, pode-se cogitar eliminar apenas essas perguntas, mantendo-se,
assim, o equilíbrio do questionário; se as respostas estiverem ilegíveis ou
omissas (por exemplo, o entrevistado deixou em branco o campo de respos-
ta), as respostas podem ser classificadas dentro de uma categoria do tipo
“não sabe” ou “não sei”; e outra possibilidade para as perguntas omissas é
considerar um valor médio para a variável em questão, comparando com as
outras respostas do questionário.
109
A codificação dos dados refere-se ao processo de agrupar e designar có-

digos numéricos às várias respostas a uma determinada pergunta. A maioria
das perguntas em uma pesquisa é fechada e pré-codificada. A codificação de
perguntas abertas é mais complexa, pois envolve um julgamento subjetivo
por parte do pesquisador. A tabela 1, a seguir, exemplifica a codificação de
uma pergunta aberta.
Tabela 1 – Exemplo de codificação de pergunta aberta
Pergunta: Por que você bebe essa marca de cerveja? (a marca foi citada na
pergunta anterior)
Respostas típicas:
1. Porque é mais gostosa;
2. Tem um sabor melhor;
3. Gosto do sabor que ela tem;
4. Não gosto do sabor pesado das outras cervejas;
5. É a mais barata;
6. Compro a cerveja que estiver em oferta;
7. Não faz mal para o estômago como as outras;
8. As outras marcas me dão dor de cabeça. Esta não;
9. Essa sempre foi minha marca;
10. Eu bebo essa marca há mais de 10 anos;
11. É a marca que a maioria do pessoal lá no trabalho bebe;
12. Todos os meus amigos bebem essa marca;
13. Não tenho ideia/não sei;
14. Nenhum motivo em particular.
Categoria de resposta Itens de resposta Código numérico

Mais gostoso / gosta do sabor / mais gostosa
1, 2, 3, 4 1
que as outras.
Preço mais baixo. 5, 6 2
110
Categoria de resposta Itens de resposta Código numérico

Não dá dor de cabeça / problemas de estômago. 7, 8 3
Já usa há muito tempo/hábito. 9, 10 4
Amigos bebem / influência de amigos. 11, 12 5
Não sabe. 13, 14 6
(O autor)
Quando necessário, os ajustes estatísticos ajudam a aprimorar a qualida-

de dos dados para a análise. Os procedimentos mais comuns de ajustes são
os seguintes:
Atribuição de pesos – dependendo da importância das respostas e

de quem a emitiu, o pesquisador pode atribuir um peso para a variável
analisada. Por exemplo, numa pesquisa de lançamento de um novo
sabor de uma bebida ice que se deseja ter um maior peso nas opiniões
dos jovens, o pesquisador poderá, então, dar peso dois às respostas
dos jovens e peso um para as demais.
Reespecificação de variáveis – por exemplo, as razões para se com-

prar um carro, com 10 categorias de respostas, que podem ser reagru-
padas em quatro categorias: desempenho, preço, design e marca.
Transformação de escalas – por exemplo, se as vendas são medidas

em reais e os preços em centavos de real, ambas as variáveis precisam
ser trazidas para uma unidade de medida comum.
Após a preparação dos dados, chega o momento da tabulação dos dados.

A tabulação visa determinar a distribuição de frequências das variáveis que
foram investigadas, isto é, o número de entrevistados que deram respostas
possíveis a cada pergunta, gerando as estatísticas descritivas conhecidas
como médias e porcentagens. “As estatísticas descritivas podem oferecer
números precisos, simples e significativos para sumarizar as informações de
um grande conjunto de dados” (AAKER et al., 2001, p. 450). A tabulação dos
dados pode envolver a tabulação de perguntas simples, de múltipla escolha,
de perguntas abertas e com escalas de juízo de valor (por exemplo, escalas
do tipo ótimo, bom, regular, ruim e péssimo).
Vale destacar aqui a tabulação cruzada, que é a técnica estatística mais

utilizada pelas pesquisas de marketing. A tabulação cruzada é a verificação
das respostas a uma pergunta em relação às respostas a uma outra ou mais
111
perguntas de um questionário. A maioria dos estudos de mercado não vai

além da tabulação cruzada em termos de análise, pois a verificação de uma
associação existente entre duas variáveis nominais geralmente é suficiente
para atender aos objetivos da pesquisa. A tabela 2, a seguir, apresenta um
exemplo de tabulação cruzada.
Tabela 2 – Exemplo de tabulação cruzada
Marca do Leite Longa Vida
O autor.
Leite A Leite B Leite C Total
f %V %H f %V %H f %V %H f %V %H
Marca 15 50% 38% 12 40% 31% 12 40% 31% 39 43% 100%
Embalagem 3 10% 43% 2 6% 29% 2 7% 29% 7 8% 100%
Preço 4 13% 19% 8 27% 38% 9 30% 43% 21 23% 100%
Sabor 8 27% 35% 8 27% 35% 7 23% 30% 23 26% 100%
Total 30 100% 33,3% 30 100% 33,3% 30 100% 33,3% 90 100% 100%
Razões da Compra
% V – % vertical – calculado sobre o total da coluna.
% H – % horizontal – calculado sobre o total da linha.
Atualmente, há vários softwares de pesquisa disponíveis no mercado

que facilitam todo o processo de preparação, tabulação e análise dos dados.
Dentre os existentes, há os softwares profissionais – como SPSS, Sphinx e
Statgraphics, e os semiprofissionais, softwares de banco de dados e planilha
eletrônica que são utilizados para o processamento dos dados de pesquisa,
mas que foram desenhados para suprir outras funcionalidades.
Análise e apresentação de resultados

A análise de dados é a descrição dos resultados da tabulação referente aos
valores relevantes (médias e percentuais). A análise deve separar o todo em
partes e verificar o quanto cada parte influencia no todo. A tabulação cruzada
é particularmente importante para realizar tal análise. Na análise de dados,
também é necessário verificar se os resultados dos cruzamentos de variáveis
do questionário colaboraram na explicação do fenômeno estudado.
Os resultados encontrados devem ser agrupados de forma a apresentar

as soluções para o problema-chave e para os objetivos da pesquisa. Os re-
sultados mais importantes devem ser, necessariamente, apresentados por
112
meio de gráficos. Os gráficos facilitam o entendimento das análises realiza-

das, sendo poderosas ferramentas visuais de persuasão.
Há vários tipos de gráficos que podem ser utilizados para a apresentação

dos resultados. Os gráficos de linhas são úteis para apresentar estatísticas
que foram mapeadas ao longo do tempo. Os gráficos de pizza são de uso
frequente. Já os gráficos de barras (gráficos de barras simples, gráficos de
barras por agrupamento, gráficos de barras empilhadas e gráficos de barras
tridimensionais de fileiras múltiplas) são os mais flexíveis entre os três tipos
de gráficos comentados. Na figura 1, há exemplos de gráficos de linhas, de
pizza e de barras.
População economicamente ativa

São Paulo - Região metropolitana
% sobre pop. economicamente ativa
Fundação Seade.
19,9
17,8
17,3
03/01 09/01 03/02
Gráfico de linha
Composição dos gastos das famílias brasileiras

Bens que mais contribuem (país) %
Despesas diversas
FGV/BCG.
(inclui bebidas,
cigarros e jogos Educação, leitura
eletrônicos) e recreação 9,23
Alimentação 25,12
3,46 Vestuário 5,08
Saúde e cuida-
dos pessoais
12,01
Transportes 13,95
Habitação 31,15
Gráfico de pizza
113
Evolução da população residente

Crescimento de 15,6% da população brasileira nos últimos 10 anos
169.799
157.079
IBGE.
146.825
119.002
93.139
70.070
1960 1970 1980 1990 1996 2000
Gráfico de barras simples
Não possuidores de telefone celular

com intenção de compra
LatinPanel.
38
38
24
A+B C DE
Gráfico de barras empilhadas
Posse de bens
–Praticamente todos os bens apresentaram avanço de penetração
LSE-IBOPE.
–A posse de TV já supera a de rádio (94% versus 92%)
93 94 92
87 84 90
64
52 43
38 39 37
33 37 24 22
18 19 19 19 20 15
15 7
TV Automóvel Geladeira Máquina Aspirador Freezer Micro-ondas Videocas-

de lavar sete
Gráfico de barras por agrupamento
Figura 1 – Exemplos de gráficos para apresentação de resultados.
114
Relatório final de pesquisa

O relatório de pesquisa de mercado deve ser detalhado o suficiente para
ser capaz de oferecer aos tomadores de decisão subsídios concretos acerca
do objeto estudado.
O relatório de pesquisa de mercado [...] deve atender aos seguintes objetivos:
Explicar por que a pesquisa foi feita. Uma breve declaração das motivações para a realização
da pesquisa é muitas vezes útil para os usuários colocarem a informação no contexto.
Declarar os objetivos específicos da pesquisa. Todo relatório [...] deve ter uma lista detalhada
dos objetivos [...].
Explicar como foi realizada a pesquisa [...].
Apresentar os resultados da pesquisa. As descobertas básicas [...] devem ser claramente

enumeradas [...].
Fornecer conclusões, pontos de atenção e recomendações. [...] a pesquisa precisa fornecer

[...] recomendações claras que fluem dos resultados da pesquisa. [...] Os usuários precisam
compreender que [...] não são apenas opiniões do pesquisador. (McDANIEL; GATES, 2003,
p. 506)
Sendo assim, o relatório final deve ser organizado para responder ao pro-
blema de pesquisa e para atender aos objetivos da pesquisa, com uma re-
dação clara e concisa, fazendo uso de uma descrição ponto por ponto dos
resultados obtidos, apoiada fortemente pela apresentação de gráficos.
O conteúdo básico de um relatório de pesquisa destaca os seguintes

pontos: o problema mercadológico e os objetivos da pesquisa; a metodologia
utilizada; o plano de amostragem; os resultados obtidos (descritivos e gráfi-
cos); as conclusões e as recomendações; materiais anexos: tabelas processa-
das, modelo de questionário aplicado, relação de entrevistados (quando for
pertinente) e material coletado no campo (amostra e folhetos, por exemplo).
As conclusões presentes no relatório de pesquisa são generalizações que

respondem às perguntas levantadas pelos objetivos da pesquisa, advindas
de um processo de indução. Já as recomendações são obtidas pelo processo
de dedução (McDANIEL; GATES, 2003). As melhores recomendações de uma
pesquisa são aquelas que contribuem para a estratégia do negócio, permi-
tindo ao tomador de decisão visualizar as alternativas de aplicação das infor-
mações na esfera estratégica, tática e operacional do marketing.
Recomenda-se sempre que o relatório de pesquisa seja submetido a

uma apresentação oral dos resultados. Essa atividade é imprescindível, pois
115
muitos dos tomadores de decisão nunca lerão o relatório escrito por comple-
to, sendo a apresentação oral o único ponto de contato com as descobertas
do estudo. Por fim, o relatório de pesquisa representa o ponto crucial entre
os esforços do pesquisador e as expectativas do contratante de pesquisa.
Caso a apresentação por escrito ou oral dos resultados atinja o efeito dese-
jado, contribuindo realmente para tomada de decisão, o pesquisador terá
novas oportunidades de negócios pela frente.
Estudo de caso – Confirma pesquisa de

mercado – verificação de entrevistas pessoais
(BOYD; WESTFALL, 1997)
Em março de 2002 a Áurea Ltda., um distribuidor de produtos alimentí-

cios de São Paulo, encarregou a Confirma – pesquisa de mercado, de fazer
uma pesquisa entre mercearias dentro dos limites da capital. As informações
desejadas deveriam ser obtidas parcialmente junto ao gerente de cada loja,
assim como pela observação das marcas de carne enlatada existentes nas
prateleiras. O contrato entre a Áurea e a Confirma especificava que uma ve-
rificação de 20 por cento seria realizada por telefone, e-mails ou visitas, a fim
de assegurar se os entrevistadores haviam realizado realmente as entrevistas
e que seus questionários não eram fraudulentos.
As 1.000 mercearias que deviam constar do estudo achavam-se distribu-

ídas pela cidade. 10 pesquisadoras, todas elas experientes, foram recrutadas
para fazer as visitas a essas lojas. Foi solicitado a todas que comparecessem
ao escritório, a fim de receber instruções detalhadas sobre a maneira exata
de realizar o trabalho. Pediram-lhes que levassem ao escritório os questio-
nários preenchidos no primeiro dia de serviço. Eles foram cuidadosamente
revisados no próprio local de trabalho, a fim de determinar os erros nos pro-
cessos empregados pelas entrevistadoras. Por exemplo, várias pesquisadoras
estavam confusas com referência aos produtos incluídos na classificação de
carne enlatada. Os erros foram facilmente descobertos e corrigidos. Parecia
não haver razão que determinasse a troca de qualquer uma das entrevista-
doras. Portanto, na segunda manhã, depois de haver sido feita a verificação,
todas as 10 profissionais foram instruídas a continuar o trabalho.
Cada pesquisadora recebeu uma lista de aproximadamente 100 mercado-

rias, na área que mais lhe convinha. Não foi feita uma supervisão de campo,
116
devido ao tamanho da área de estudo e porque as mercearias achavam-se

muito dispersas pela cidade. Não foi feito um roteiro para cada entrevistado-
ra, pois não tinham conhecimento da quantidade de entrevistas que podiam
ser realizadas em um dia. Para economizar tempo e custos de transporte, as
profissionais foram instruídas para começar o trabalho de cada dia direta-
mente de suas casas.
Em estudos passados, desse mesmo tipo, a Confirma experimentou gran-

des dificuldades em verificar o trabalho de seus pesquisadores. Os três mé-
todos que poderiam ser usados para a verificação das visitas apresentavam
desvantagens: os cartões para serem devolvidos pelo correio geralmente
não eram devolvidos pelos lojistas ou não eram entregues à pessoa que
havia sido entrevistada. Nem todas as lojas possuíam telefone suficiente-
mente disponível. A visita pelo supervisor de campo era considerada muito
dispendiosa, por causa da distância entre as mercearias.
Antes de concordar em fazer o estudo para a Áurea, o Sr. Matias, gerente

de contas da Confirma, havia apresentado ao Sr. Flávio Fassini, dono do ins-
tituto de pesquisa, um plano que, em sua opinião, superaria a maioria dos
problemas envolvidos no controle das pesquisadoras e na verificação de seu
trabalho. Sugeriu que todas as instruções dadas às pesquisadoras incluíssem
as seguintes determinações:
Todas as pesquisadoras devem comparecer a esse escritório entre as 12

e 13 horas e entre as 16 e 17 horas, diariamente. Nessa ocasião, devem in-
formar sobre o número de visitas feitas e número de entrevistas realizadas,
assim como os nomes e endereços das pessoas entrevistadas. Destas, será
retirado um certo número que será verificado por este escritório. As visitas
matinais serão verificadas na tarde do dia em que foram feitas, e as visitas à
tarde serão verificadas na manhã seguinte.
Na ocasião em que for verificada a visita, o funcionário do escritório

central perguntará se a pessoa foi visitada pela entrevistadora e se esta foi
delicada.
Todas as entrevistas realizadas durante um dia devem ser enviadas ao es-

critório pelo serviço especial antes das 18 horas. Elas serão revisadas assim
que forem recebidas. Todas as discrepâncias ou perguntas serão apresenta-
das à pesquisadora responsável na ocasião de sua próxima visita.
117

1. Você proporia algum ajuste que pudesse proporcionar um controle
mais satisfatório dos pesquisadores de campo?
2. O novo controle, de fato, faria com que o procedimento estivesse com-

patível com o acordo de verificação feito entre a Áurea e a Confirma?
Conclusão
Vimos neste capítulo que os procedimentos de campo merecem atenção
especial na pesquisa quantitativa, uma vez que consomem recursos e podem
gerar resultados muito inconsistentes, se não houver estrita coordenação e
supervisão dos entrevistadores. O treinamento das equipes de campo não
pode ser subestimado como forma de gerar um comportamento uniforme,
dentro dos padrões exigidos para atingir os objetivos da pesquisa.
Na pesquisa quantitativa, dentre os métodos de coleta de dados mais

conhecidos, temos a entrevista na rua ou no domicílio/escritório (entrevista
pessoal), a entrevista pelo correio (autopreenchimento), a entrevista por te-
lefone e a entrevista pela internet.
A fase de tabulação e processamento é fundamental para transformar os

dados coletados em informações, que permitem realizar análises e chegar a
conclusões úteis para a tomada de decisões, devendo ser realizada após a
coleta de dados, devidamente precedida pela edição, pela codificação e pelo
ajuste estatístico dos dados (este último, quando necessário).
Codificar os dados envolve agrupá-los e designar códigos numéricos às

várias respostas que possam ter sido dadas a uma pergunta, aberta ou fecha-
da. Nas pesquisas quantitativas, grande parte das perguntas deve ser fecha-
da e pré-codificada, para evitar que se crie “montanhas” de possibilidades de
respostas, já que o volume de questionários é grande. A codificação de per-
guntas envolve um julgamento subjetivo por parte do pesquisador, o que
torna essa prática bem mais complexa. Em pesquisas quantitativas, deve-se
usar perguntas abertas com parcimônia.
A tabulação dos dados sucede a preparação dos dados, envolvendo conta-

gem da frequência das marcações e podendo cruzar frequências de variáveis
diferentes, o que nos permite calcular estatísticas. Os resultados encontrados
são organizados de modo que apresentem soluções para o problema-chave
que motivou o esforço da pesquisa. Gráficos são dispositivos muito úteis
118
para apresentar os resultados mais importantes na pesquisa quantitativa,

pois tornam mais fácil o entendimento e a visualização das análises realiza-
das. O relatório final, portanto, deve responder ao problema, atendendo aos
objetivos da pesquisa de forma concisa e clara, tal como a maior parte dos
ocupados executivos de marketing tem condição de absorver.
O relatório de pesquisa deve conter conclusões que respondem às pergun-

tas originadas pelos objetivos da pesquisa. As melhores recomendações, por
sua vez, são aquelas que contribuem para a estratégia do negócio, permitindo
ao tomador de decisão visualizar as alternativas de aplicação das informações
no marketing. O conteúdo básico de um relatório de pesquisa destaca os se-
guintes pontos: o problema mercadológico e os objetivos da pesquisa; a meto-
dologia utilizada; o plano de amostragem; os resultados obtidos (descritivos e
gráficos); as conclusões e as recomendações; materiais anexos: tabelas proces-
sadas, modelo de questionário aplicado, relação de entrevistados (quando for
pertinente) e material coletado no campo (amostra e folhetos, por exemplo).
Recursos humanos em pesquisa de mercado

O sucesso da operação de coleta de dados está diretamente relacionado

com a qualidade do pessoal contratado para a sua realização. Pessoal altamen-
te especializado e treinado em relação aos objetivos da pesquisa é necessário
para que os dados sejam corretamente obtidos e dentro dos prazos e custos
preestabelecidos. Alguns aspectos do perfil de qualificações do pessoal variam
conforme o tipo de método de coleta que será utilizado. De todos os métodos
de coleta de dados, a entrevista pessoal é o que exige maiores cuidados em re-
lação aos recursos humanos. Por isso, apresentaremos em detalhes os cuidados
necessários na contratação de pessoas para entrevistas pessoais e complemen-
taremos com observações em relação aos demais métodos.
A utilização de entrevistas pessoais apresenta problemas específicos em re-

lação ao recrutamento, seleção, treinamento e supervisão de entrevistadores.
A escolha de entrevistadores inadequados pode introduzir uma infinidade de
fontes de vieses que podem comprometer completamente os resultados da
pesquisa. O processo de entrevista pessoal está fundamentado no processo
119
de inter-relação pessoal entre duas pessoas. Para se conseguir empatia e um

clima favorável ao sucesso da entrevista, é preciso que fatores relacionados às
características demográficas, psicológicas e comportamentais de entrevistado-
res e entrevistados sejam o mais semelhantes possível. Dessa forma, conhecen-
do-se o perfil do público a ser pesquisado, dever-se recrutar e selecionar entre-
vistadores com o máximo de aproximação possível desse perfil. Além dessas,
outras qualificações importantes relacionadas com o perfil comportamental
do entrevistador, que dizem respeito diretamente ao trabalho em si, devem
também ser procuradas. Veja no quadro 3 uma relação dessas características.
Quadro 3 – Características a serem procuradas nos entrevistadores
Características demográficas:
Idade, gênero, estado civil, raça, religião, ocupação, nível educacional.
Formação profissional, estrato socioeconômico, estilo de vida etc.
Características psicológicas:
Motivação, atitudes, percepção, expectativas, valores etc.
Características comportamentais:
Disciplina, honestidade, comunicação, apresentação, precisão etc.
Pesquisas têm mostrado que a utilização de pesquisadores com o perfil ina-

dequado para a pesquisa e o público pesquisado traz resultados enviesados.
Veja alguns exemplos:
Respostas obtidas quando entrevistadores e respondentes são do mes-

mo gênero diferem daquelas quando são de gêneros opostos (HYMAN
et al., 1976, p. 79-81).
Entrevistadores jovens tendem a obter respostas orientadas para seu

grupo de idade (EHRLICH; RIEMAN, 1961, p. 41).
Entrevistadores da classe média encontraram atitudes mais conservado-

ras entre grupos de baixa renda do que entrevistadores de baixa renda
(LENSKE; LEGGETT, 1960, p. 467).
Entrevistadores de baixa renda tendem, tipicamente, a obter respostas

mais radicais sobre opiniões políticas e sociais do que entrevistadores da
classe média (KATZ, 1942, p. 248-268).
120
A quantidade de vieses cresce à medida que aumenta a distância social

entre entrevistadores e entrevistados (WILLIAMS JR., 1964, p. 338-352).
Entrevistadores negros obtêm, significativamente, mais informação so-

bre ressentimentos a respeito de discriminação racial do que entrevista-
dores brancos (HYMAN et al., 1954, p. 159; ATHEY et al., 1960, p. 244).
Em estudo sobre atitudes políticas, diferenças significativas foram obser-

vadas nas respostas em direção às próprias atitudes políticas dos entre-
vistadores (BLANKENSHIP, 1940, p. 134-136; TAMULONIS; VERNER, 1947,
p. 63-77).
Entrevistadores que já tinham uma atitude favorável a casas pré-fabri-

cadas obtiveram respostas mais favoráveis a casas pré-fabricadas do
que aqueles cuja atitude era, inicialmente, desfavorável (FERBER; WALES,
1952, p. 107-127).
Encontrar entrevistadores qualificados é uma tarefa difícil. Primeiro, o pes-

quisador precisa especificar as qualificações necessárias para a função. Em se-
guida, precisa proceder ao recrutamento, seleção e contratação, de preferência
nas próprias regiões requeridas pelo plano de amostragem, de forma a reduzir
os custos com diárias, hospedagens, transportes e alimentação. Geralmente,
para a coleta de dados, empresas especializadas são contratadas. Essas empre-
sas conseguem manter, tendo em vista o volume de trabalho de coleta de dados
que realizam, equipes permanentes de entrevistadores treinados e também ar-
quivos de pessoas interessadas em sê-lo, bem como suas qualificações.
Terminado o processo de contratação, os entrevistadores precisam ser trei-

nados de forma que seja estabelecido, entre eles, alto grau de similaridade no
processo de coleta de dados, instruindo-os sobre os objetivos da pesquisa, o
uso dos instrumentos de coleta, o plano amostral, a abordagem aos respon-
dentes como conseguir empatia, apresentação pessoal adequada, como efetu-
ar as perguntas, como registrar as respostas e sobre o tipo de público com que
irão ter contato. Dependendo da complexidade da pesquisa e de sua disper-
são geográfica, pode surgir a necessidade de que essas instruções sejam escri-
tas e distribuídas aos entrevistadores em forma de manual de instruções, que
não substitui, no entanto, a sessão de treinamento. As sessões de treinamen-
to devem ser conduzidas pelos próprios supervisores responsáveis por cada
equipe de entrevistadores e quando todo material de coleta estiver pronto e a
equipe de entrevistadores definida.
121
Os principais tipos de erros cometidos por entrevistadores, durante as en-

trevistas (tanto pessoais quanto por telefone), são provenientes de: ausência
de empatia entre o entrevistador e o entrevistado, forma de perguntar, forma
de registrar a resposta e desonestidade. Durante o processo de treinamento,
ênfase específica sobre esses itens deverá ser dada como forma de reduzir sua
incidência.
1. O que justifica o procedimento de checagem, muito comum em entre-
vistas pessoais ou por telefone?
2. Quais são os maiores entraves à realização de pesquisas utilizando a

internet?
3. Compare a entrevista pessoal com a telefônica e com o autopreenchi-

mento.
122
A pesquisa qualitativa:
planejamento
Introdução
A pesquisa qualitativa é um estudo não estatístico que identifica e analisa
profundamente dados não mensuráveis – sentimentos, sensações, percep-
ções, pensamentos, intenções, comportamentos passados, entendimento de
razões, significados e motivações – de um determinado grupo de indivíduos
em relação a um problema específico. Segundo McDaniel e Gates (2003, p.
120), “não existe maneira melhor do que a pesquisa qualitativa para com-
preender a fundo as motivações e os sentimentos dos consumidores”. Aaker
et al. (2001, p. 206) diz que “o propósito da pesquisa qualitativa é descobrir
o que o consumidor tem em mente”. A pesquisa qualitativa é a técnica por
excelência na compreensão em profundidade do “porquê o consumidor faz
o que faz”, “age como age”, “pensa como pensa”, “sente como sente”.
Além das iniciativas persuasivas de marketing e de comunicação, as deci-

sões de escolha de uma marca, as preferências de consumo e as mudanças
de comportamento são também influenciadas e motivadas pelo próprio uni-
verso do consumidor: suas percepções de valor, seu cotidiano, sua visão de
mundo, suas características de personalidade, suas realizações, frustrações e
sonhos. A pesquisa qualitativa tem o alcance suficiente para descobrir essas
variáveis não mensuráveis, que moldam e ajudam a determinar as escolhas
dos consumidores.
Que lição se pode tirar disso tudo? Em primeiro lugar, dados mensuráveis
muitas vezes não trazem profundidade suficiente para entender o compor-
tamento do consumidor. Em segundo lugar, respostas em profundidade são
geradas apenas pela abordagem qualitativa. Por último, vale destacar que a
pesquisa qualitativa não é nem inferior nem superior à pesquisa quantitati-
va. Ela trabalha e contribui com a quantitativa, mas dentro do seu escopo e
finalidade. Cabe ao profissional de marketing empregá-la de maneira ade-
quada e pertinente, tendo em vista a adequação dessa abordagem aos ob-
jetivos da pesquisa.
O uso da metodologia qualitativa

A abordagem qualitativa é altamente recomendada quando:
não se dispõe de mapeamento anterior em relação a um determinado

problema;
é necessário gerar hipóteses sobre opiniões, usos, costumes, imagens,

aceitação de produtos, percepções, crenças, experiências, estilo de
vida, comportamentos passados e presentes e intenções que poderão
ser futuramente testadas quantitativamente;
deseja-se verificar mudanças de valores, hábitos e atitudes do consu-

midor;
pretende-se avaliar reações a novos produtos ou a mudanças de pro-

dutos;
pretende-se avaliar motivos de preferência/rejeição de marcas (likes &

dislikes);
o objetivo é qualificar o posicionamento de determinada marca num

segmento de mercado;
o objetivo é ajudar a interpretar informação previamente obtida em

pesquisa quantitativa.
Em relação ao último tópico, é importante enfatizar que a pesquisa qua-

litativa pode fornecer subsídios para a montagem de uma pesquisa quanti-
tativa, isto é, pode ser usada antes de se aplicar uma pesquisa quantitativa.
McDaniel e Gates (2003, p. 122) dizem que “a pesquisa qualitativa, ao se fundir
com medidas quantitativas, oferece uma maior compreensão da demanda
dos consumidores”.
Características e limitações
da pesquisa qualitativa
Boa parte da pesquisa qualitativa tem caráter exploratório. Dada essa ca-
racterística, a metodologia de coleta de dados é dinâmica e bastante flexível,
sendo guiada na quase totalidade das vezes por um roteiro predeterminado
de perguntas e técnicas.
126
A pesquisa qualitativa necessita de muito apuro na análise, a fim de que

se possa perceber, dentre os dados coletados, quais são relevantes para atin-
gir os objetivos da pesquisa. A tabulação dos dados adota uma abordagem
interpretativa, valendo-se muito do preparo e da experiência do pesquisa-
dor. Ela também exige rigor no recrutamento dos entrevistados, pois não há
espaço para erros na seleção da amostra. Afinal, isso pode comprometer os
resultados finais do estudo.
As amostras na pesquisa qualitativa são pequenas e selecionadas a partir

de critérios subjetivos e – frequentemente – arbitrários do pesquisador, não
sendo necessário nenhum cálculo estatístico para se determinar o tamanho
da amostra. Aqui está a principal limitação do estudo qualitativo: os resulta-
dos encontrados não podem ser extrapolados para o universo. Como o pro-
cesso de seleção de amostras é arbitrário, excluindo-se qualquer parâmetro
estatístico para se chegar na composição final da amostra de pesquisa, os
resultados não são representativos do universo. Seria ingênuo imaginar que
um grupo de 8 a 12 mulheres que compram cosméticos seja representativo
de todas as mulheres que compram cosméticos em shopping centers, com
consultoras de vendas ou por meio de catálogo. Contudo, isso não significa
que a pesquisa qualitativa possui uma “deficiência irreparável”. Seu propósi-
to simplesmente não é conferir representatividade aos resultados, mas sim
garantir que os mesmos sejam profundos na compreensão do consumidor.
A representatividade é tarefa da abordagem quantitativa.
Segundo Berkowitz et al. (2003), uma situação típica de marketing que

envolve a integração de pesquisa qualitativa e quantitativa é a previsão
de vendas. De modo geral, existem três principais técnicas de previsão de
vendas, qualitativas e quantitativas (na sequência) que podem levar às pre-
visões usadas nas abordagens de construção ou top-down1. Ordenadas da
menos custosa, tanto em termos de tempo quanto de dinheiro, para a mais
custosa, essas são:
julgamentos do tomador de decisão; 1

Uma previsão top-down
envolve subdividir uma
previsão agregada em
levantamentos dos grupos de conhecimento; seus principais compo-
nentes. Um fabricante de
sapatos pode usar a previ-
métodos estatísticos. são top-down para estimar
o percentual do total das
vendas de calçados num
A seguir, veremos mais detalhes sobre cada um dos três métodos citados, estado e desenvolver pre-
visões, estado por estado,
enfatizando seu caráter qualitativo ou quantitativo. para as vendas de sapatos
para o próximo ano.
127
Julgamentos do tomador de decisão

Provavelmente 99,9% de todas as previsões de vendas são julgamentos
da pessoa que precisa agir sobre os resultados da previsão – a figura espe-
cífica do tomador de decisão, que, entrevistado em profundidade, constitui
uma aplicação da pesquisa qualitativa. Um exemplo refere-se às previsões
de prováveis vendas e, portanto, a quantidade a ser pedida, para milhares de
itens estocados num típico supermercado, que precisam ser previstos pelo
funcionário do estoque ou pelo gerente. Uma previsão direta envolve a esti-
mativa do valor a ser previsto sem quaisquer passos intermediários. Exem-
plos aparecem na sua vida diária: quantos litros de leite eu preciso comprar?
Quanto tempo eu irei dirigir até o jogo? Quanto dinheiro eu devo tirar do
caixa eletrônico? Sua mente pode considerar alguns passos intermediários,
mas de modo tão rápido que você não percebe.
Assim, na avaliação prévia de quanto dinheiro retirar do caixa eletrônico,
você provavelmente fará uma estimativa intermediária consciente (ou não)
do dinheiro que tem no bolso ou dos eventos para os quais você precisará
de dinheiro para formar a sua estimativa direta. A previsão do cavalo perdido
faz isso de modo mais estruturado. Uma previsão do cavalo perdido implica
iniciar com o último valor conhecido do item a ser previsto, listar os fatores
que podem afetar a previsão, avaliar se eles têm um impacto positivo ou
negativo e fazer a previsão final. A técnica deve seu nome à semelhança com
o método de encontrar um cavalo perdido: vá aonde ele foi visto pela última
vez, coloque-se na situação dele, considere alguns fatores que poderiam
afetar aonde ele teria ido (para o lago, se estivesse com sede, para o feno,
se estivesse com fome e assim por diante) e siga para lá. Por exemplo, em
2009, um gerente de produto das raquetes de tênis Wilson, que precisava
fazer a previsão das vendas até 2013, deveria começar com o valor conheci-
do das vendas em 2009 e listar os fatores positivos (mais torneios de tênis,
mais propaganda na TV) e os negativos (concorrência dos outros esportes,
altos preços das raquetes de cerâmica e fibra de carbono) para chegar até a
série final da previsão de vendas anuais.
Levantamentos de grupos de conhecimento

Se você deseja saber como serão as vendas da sua empresa no próximo
ano, entreviste pessoas que provavelmente sabem algo sobre vendas futu-
ras, outro exemplo de uso da pesquisa qualitativa a serviço da previsão de
vendas. Os quatro grupos comuns que são incumbidos de desenvolver as
previsões de vendas são os compradores em potencial, os vendedores da
empresa, seus executivos e especialistas.
128
Um levantamento da previsão das intenções dos compradores envolve en-

trevistar potenciais compradores em profundidade, perguntando se eles
estão propensos a comprar o produto no futuro. Para produtos industriais
com poucos compradores em potencial, que são capazes e desejam prever
seu futuro comportamento de compra, isso pode ser efetivo. Por exemplo,
no mundo todo é provável que existam apenas algumas centenas de clien-
tes das maiores aeronaves da Embraer, de modo que essa empresa faz um
levantamento cuidadoso com os clientes em potencial para desenvolver as
suas previsões de vendas e cronogramas de produção.
Um levantamento da previsão dos vendedores implica entrevistar os ven-

dedores da empresa, pedindo-lhes que façam uma estimativa das vendas
para o próximo período. Como essas pessoas estão em contato com alguns
clientes e provavelmente sabem de que os clientes gostam ou não, existe
uma lógica para tal abordagem. Contudo, os vendedores podem oferecer
previsões pouco confiáveis – pintando um quadro muito cor-de-rosa, se eles
estiverem entusiasmados com um novo produto, ou muito cruel, se as suas
cotas de vendas e futura compensação estiverem baseadas em suas previ-
sões. Por esse motivo, é importante associar essa abordagem a outras.
Um júri de previsão com base na opinião de executivos envolve entrevistar

em profundidade executivos de uma empresa que a conheçam profunda-
mente – tais como os diretores de marketing, de pesquisa e de desenvolvi-
mento, financeiro e de produção – sobre as vendas durante o próximo perí-
odo. Embora essa abordagem seja rápida e inclua julgamentos de diversas
áreas funcionais, ela pode ser influenciada por um executivo dominante
cujos julgamentos são acatados pelos outros. Além disso, a técnica põe em
questão a validade de julgamentos feitos por executivos que raramente têm
contato com os clientes – tais como vice-presidentes financeiro e de produ-
ção. Ainda assim, as informações provenientes de tais entrevistas, devida-
mente associadas a outras, ajudam a compor um quadro mais amplo e nítido
do que se tem pela frente.
Um levantamento das previsões de especialistas implica entrevistar espe-

cialistas de determinada área, pedindo-lhes que façam uma avaliação sobre
um evento futuro. Por exemplo, 15 especialistas em TV e em eletrônica
podem ser convidados para participar de um grupo de foco para responder
se acham que um aparelho de televisão de alta definição (HDTV) de 25 po-
legadas poderá ser vendido a consumidores por menos de R$1.000,00. Uma
forma de levantamento de previsões de especialistas é uma previsão tecno-
lógica, que engloba a estimativa de quando os grandes avanços na ciência
129
básica ocorrerão. Em 1963, especialistas usaram uma previsão tecnológica

para calcular o ano em que um certo controle das condições atmosféricas
poderia ocorrer. Estimaram para 1990. Por mais tola que possa parecer hoje
em dia, essa técnica de previsão é valiosa para ajudar os gerentes a tomar
novas decisões de desenvolvimento de produtos.
Métodos estatísticos
O método estatístico de previsão mais conhecido é a extrapolação de ten-
dência, que envolve estender para o futuro um padrão observado nos dados do
passado. Por lidar com muitas informações, trata-se de uma técnica quantitativa,
que se conjuga com as técnicas qualitativas abordadas anteriormente. Quando o
padrão é descrito em linha reta, trata-se de uma extrapolação de tendência linear.
Suponha que no início de 2005 era você quem fazia as previsões de venda para
um grande fabricante de impressoras, contando com receitas de vendas que
iam de 1994 até 2004 (Figura 1). Usando a extrapolação de tendência linear, você
desenharia uma linha para ajustar os dados passados e projetá-los no futuro de
modo a fornecer os valores da projeção de 2005 até 2014.
( BERKOWITZ et al. LTC)

26
24
Vendas atuais disponíveis antes
22
que a previsão seja feita
20
Receita de vendas (US$ bilhões)
18
Previsão da
16 extrapolação de
tendência linear
14
12 Valores reais
após previsão
10
8
6 Previsão
4
Real
2
0
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
Figura 1 – Extrapolação de tendência linear das receitas de vendas de um grande fabricante de

impressoras, feita no início de 2005.
Se em 2007 você desejasse comparar as suas previsões com os resultados

reais, você teria uma surpresa – ilustrando os pontos fortes e fracos da extra-
polação de tendência. A extrapolação de tendência presume que os relacio-
130
namentos fundamentais no passado continuarão no futuro, constituindo a

base da principal força do método: a simplicidade. Se essa suposição estiver
correta, você terá uma previsão precisa. Entretanto, se ela estiver errada, a
previsão provavelmente estará errada. Nesse caso, as suas previsões de 2005
até 2007 foram muito altas, em grande parte por causa da feroz concorrência
na indústria de impressoras. A integração entre pesquisa qualitativa e quan-
titativa serve justamente para reduzir esse tipo de desvio.
Na prática, os gerentes de marketing usam com frequência várias técnicas
de previsão, quantitativas e qualitativas, para estimar o tamanho dos merca-
dos importantes para eles. Além disso, eles geralmente fazem três previsões
em separado com base em diferentes conjuntos de suposições: (1) “o melhor
caso” com suposições otimistas, (2) o “pior caso” com previsões pessimistas e
(3) os “casos mais prováveis” com a maioria das suposições racionais.
Planejamento da pesquisa qualitativa

Pode-se argumentar sobre a importância de haver um roteiro para a pes-
quisa qualitativa, que é um guia de discussão aplicado nas entrevistas in-
dividuais em profundidade ou nas entrevistas em grupos de foco, também
chamados de grupos de discussão, desenvolvido com base nos objetivos da
pesquisa para servir de parâmetro ao moderador/entrevistador.
Apesar de óbvio, vale dizer que o roteiro de pesquisa nada se parece com
um questionário de pesquisa, que é o instrumento clássico de coleta de
dados utilizado em pesquisas quantitativas.
O roteiro é estruturado a partir de perguntas abertas, que permitem a ob-
tenção de respostas profundas e complexas. Contudo, um roteiro não é feito
apenas de perguntas. Na medida do possível, o roteiro de pesquisa qualitati-
va deve fugir do esquema tradicional de inquérito (perguntas e respostas). O
modelo de inquérito desgasta o andamento da dinâmica – e a boa vontade
do respondente em colaborar – ao mesmo tempo que não produz a profun-
didade desejada.
O uso de testes de projeção são exemplos de outras técnicas aplicadas
no desenvolvimento de um roteiro de pesquisa. As técnicas projetivas são
uma forma não estruturada e indireta de perguntar, que incentiva os entre-
vistados a projetarem suas motivações, crenças, atitudes ou sensações a res-
peito de um problema em estudo. O “pulo do gato” das técnicas de projeção
é pedir que os entrevistados interpretem o comportamento de terceiros,
e não o deles. O que isso significa e proporciona? Indiretamente, quando
131
falam de outros, os entrevistados acabam projetando as suas próprias moti-

vações, crenças ou sensações, fazendo com que suas atitudes sejam revela-
das. Alguns tipos de técnicas projetivas são:
Associação de palavras – o pesquisador diz uma ou mais palavras e o
entrevistado responde com o que primeiro lhe vem à cabeça, de acor-
do com o contexto que está sendo abordado na entrevista.
Associação de fotografias – uma série de fotos de diferentes situações,
lugares ou pessoas que são selecionadas para explorar indiretamente
alguns tópicos previstos no roteiro de pesquisa.
Desenhos de clientes – é proposto aos entrevistados que desenhem o que
sentem ou como eles percebem um determinado assunto ou objeto.
Técnica da terceira pessoa – busca-se levantar os sentimentos dos en-
trevistados pedindo a eles que respondam por terceiros, como “seu
amigo”, “colega de trabalho” ou “a maioria das pessoas”.
Outros tipos de técnicas – testes de complementação de frases ou his-
tórias, testes de cartum, contar histórias.
Um roteiro de pesquisa bem construído apresenta algumas etapas clara-
mente definidas, convergindo do geral para o específico, como em um funil.
Essas etapas podem ser visualizadas na figura 2, a seguir.
O autor.
APRESENTAÇÃO
(Moderador/entrevistador, entrevistados, forma de coleta de dados)
AQUECIMENTO/CONTEXTO
(Um pouco da história do entrevistado, hábitos, valores)
RELAÇÃO COM O SEGMENTO

(Produtos que compra, por que compra,
relacionar com desejos e necessidades)
RELAÇÃO COM PRODUTOS/MARCAS

(Conhecimento, preferências, opiniões)
Foco no tema principal

do estudo.
Figura 2 – Modelo genérico de roteiro de pesquisa qualitativa.
132
A primeira etapa apresenta o moderador/entrevistador e os objetivos

da pesquisa, bem como solicita a colaboração dos entrevistados e apre-
senta a forma de coleta de dados (grupos de foco ou entrevista pessoal em
profundidade).
A segunda etapa envolve o que se chama em inglês de warm up, ou seja,

o aquecimento da entrevista para uma coleta de dados rica e proveitosa. A
etapa de aquecimento introduz a discussão num contexto genérico, toman-
do por base a realidade de vida, o cotidiano dos entrevistados. A utilização
de uma abordagem ampla no início da entrevista visa facilitar a discussão
das questões de maior interesse, previstas mais à frente no roteiro. Numa
pesquisa qualitativa para empreendedores de empresas incubadas de alta
tecnologia, poder-se-ia, por exemplo, utilizar como aquecimento as seguin-
tes questões: “De que forma fazer parte de uma empresa de alta tecnologia
que está nascendo contribui para a busca da realização profissional? Quais
dificuldades vocês estão encontrando nesse percurso?”
A terceira etapa começa a direcionar a discussão para o segmento rele-

vante ao estudo. Aqui, são mapeados os produtos/serviços comprados e as
possíveis razões de compra vinculadas às necessidades e desejos dos consu-
midores. Na pesquisa com os empreendedores, a questão a seguir ilustra o
direcionamento da discussão para o segmento de interesse: “Em situações
que envolvam o investimento em empresas de base tecnológica, instituições
públicas e privadas tais como X, Y, Z e W são conhecidas. Vocês já buscaram
linhas de financiamento com elas alguma vez?”
Naturalmente as relações dos produtos com nomes de marcas surgem a

partir do conhecimento, preferências e opiniões dos consumidores. A pes-
quisa com os empreendedores adotou a seguinte abordagem: “Quais opi-
niões vocês têm a respeito dessas instituições públicas e privadas? O que
mudaria para vocês se essas instituições deixassem de existir?”
Por fim, na última etapa do roteiro, o foco da discussão fica centrado nos
pontos de maior interesse do estudo. Os empreendedores da pesquisa de
alta tecnologia ficaram a maior parte do tempo da entrevista conversando a
respeito das seguintes questões: “Essas instituições estão fazendo uma série
de propostas em novas linhas de incentivo para pequenos empresários.
Vocês acreditam que essas inovações em serviços podem facilitar o relacio-
namento dos incubados com essas instituições? Muitas dessas instituições
visam fomentar o desenvolvimento tecnológico. Vocês acreditam nisso?”
133
Aaker et al. (2001, p. 214) dizem que “geralmente, o mais indicado é iniciar
com uma discussão genérica e ir-se detalhando as questões específicas, pois
o caminho contrário pode influenciar a visão geral. [...] é mais fácil lidar com
questões específicas quando são precedidas de uma discussão geral”.
Estudo de caso – pasta de dente Riso Claro –

estudo sobre atitude do consumidor
Durante muitos anos a pasta dental Riso Claro era uma das principais no
seu campo, mas, em 2004, seus fabricantes preocupavam-se em continuar
mantendo essa mesma posição. Apesar dessa indústria ter sempre enfren-
tado muita concorrência, esta intensificou-se mais ainda depois da década
de 1990. Num período de poucos anos, várias grandes inovações sacudiram
a indústria.
A primeira inovação foi a pasta de dente com branqueador. Com este,

surgiram novas marcas importantes. Depois apareceram as marcas com clo-
rofila e, a seguir, outras, com flúor ativo. Cada uma dessas inovações trazia
novos problemas para a gerência da Riso Claro. Deveriam adicionar as novas
composições ao creme dental Riso Claro? Deveriam introduzir novas marcas
com os mais novos aditivos? Deveriam adicionar à sua linha de produção
uma pasta mais líquida? Deveriam trocar seu tema de propaganda baseados
em motivos emocionais (ex. desejo de atrair o sexo oposto), para um outro
relacionado com a prevenção da cárie?
Esses eram problemas que a gerência da Riso Claro não se sentia capaz
de resolver. Os dirigentes da empresa não tinham certeza sobre as atitudes
dos consumidores com respeito ao creme dental e sobre o que os levava a
comprá-lo em lugar das marcas concorrentes. Portanto, em 2004, quando
a pesquisa sobre motivação tomou vulto, os dirigentes da Riso Claro inte-
ressaram-se pelos esclarecimentos que esta lhes poderia trazer. Pediram à
Retrato – Marketing, Pesquisa e Sistemas, uma das firmas consultoras que
desenvolvia pesquisas sobre motivação, que estudasse os problemas da
Riso Claro S.A. e recomendasse o tipo de pesquisa mais adequado. Depois
de duas semanas de discussões com a Riso Claro e com outras pessoas que
trabalhavam no mesmo campo desta, o consultor da pesquisa apresentou a
seguinte proposta.
134
Proposta para pesquisa sobre
AS ATITUDES DOS CONSUMIDORES EM RELAÇÃO A PASTAS DE DENTE
Submetida à
RISO CLARO S.A.
Por
RETRATO – MARKETING, PESQUISA E SISTEMAS
22 de outubro de 2004
Há vários anos vêm-se fazendo tentativas para determinar as atitudes dos

consumidores em relação a pastas de dente. O gosto, facilidade de empre-
go, economia e prevenção da cáries eram consideradas as principais razões
pelas quais as pessoas preferiam certos tipos de pasta de dente. Algumas
pessoas julgam que nenhuma dessas razões é importante, mas que os prin-
cipais fatores na escolha da pasta de dente é o receio de incomodar o próxi-
mo com mau hálito e aparência ruim e desejo de ter a aprovação da socieda-
de. De qualquer forma, não há qualquer dúvida sobre a relativa importância
do motivo. Indagações diretas sobre as razões que levam os consumidores
a comprar um certo tipo de pasta de dente não revelarão os motivos reais.
A maioria das pessoas não pensa sobre as razões pelas quais prefere uma
certa pasta de dente. Muitos, quando perguntados, não mencionaram a
prevenção da cárie, pois isso lhes parecia óbvio – apesar de ser o fator mais
importante.
Como já foram feitas muitas pesquisas nesse campo para determinar as

diversas razões contra e a favor do uso de certos tipos de pasta de dente,
parece-nos que o necessário é um estudo que estabeleça a importância re-
lativa dessas razões. Esse estudo deve considerar conjuntos de razões e não
aceitar que cada uma das razões é independente das outras.
Para alcançar esse objetivo, propomos um estudo em três partes, com

entrevistas individuais. A primeira parte da entrevista constará de indaga-
ções relativas a idade, sexo, tamanho da família, área geográfica, tamanho
da cidade e tipo de pasta de dente usado. A segunda parte do estudo tratará
de fazer com que os respondentes expressem livremente suas ideias sobre
pastas de dente e o hábito de escovar os dentes. Mostraremos aos respon-
dentes fotografias de pessoas comprando e usando pastas de dente e lhe pe-
diremos que contem uma história sobre o quadro. Essa técnica tem o nome
135
de técnica projetiva. O que o respondente diz baseia-se em seus próprios

sentimentos e, portanto, mostra sua atitude, apesar de ele conscientemente
não tentar descrevê-la. Isso possibilitará a verificação da lista de razões de
que já dispomos.
A terceira parte do estudo destinar-se-á a estabelecer uma classificação

das várias razões para usar ou não pasta de dente. Faremos uma lista com
48 declarações sobre pastas dentais. A lista incluirá pontos tais como: custo,
facilidade no emprego, sabor, prevenção da cárie, prevenção do mau hálito
etc. Metade das declarações serão razões a favor do uso de pasta dental e
metade contra seu emprego. Essas declarações abrangerão as razões que
os consumidores dão para usar pasta dental. Cada declaração será posta em
um cartão. Os cartões serão, então, separados em dois grupos iguais – o de
declarações favoráveis e o de declarações desfavoráveis. Um desses grupos,
digamos, o de declarações favoráveis, será apresentado ao respondente. Ele
será avisado de que se trata de declarações favoráveis com respeito à pasta
dental. Solicitaremos, então, que separe as 24 declarações em dois grupos de
12 – as que ele considera mais importantes e as que considera de menor im-
portância. Essa divisão continuará sendo feita até que o respondente tenha
separado as 24 declarações em oito categorias, com diferentes graus de im-
portância, como segue:
Mais importante Menos importante

1 2 3 6 6 3 2 1
O mesmo processo será usado no caso das declarações desfavoráveis.
Ao analisarmos os dados, os resultados servirão para que façamos uma

apresentação qualitativa da motivação do consumidor. A classificação das
razões será usada para estabelecer a importância relativa de cada razão a
favor e contra o uso de pasta dental. Esses tipos de razão serão divididos em
vários subgrupos, a fim de serem analisados – homens versus mulheres, mo-
radores da zona urbana versus moradores da zona rural, pessoas que usam
pasta dental versus pessoas que não usam etc. Serão também estudados os
grupos das razões – exemplo: se as razões relativas à higiene bucal estão
agrupadas ou dispersas.
Propomos uma amostra de 200 pessoas. Esses indivíduos serão escolhidos

em três capitais estaduais do país. Ficarão, assim, geograficamente dispersos e
a pesquisa será mais rápida. A amostra será distribuída da seguinte forma:
136
50% homens 70% de 21 anos ou mais 80% zona urbana

50% mulheres 30% de 14 a 20 anos 20% zona rural
Todos esses subgrupos incluirão pessoas que usam e que não usam pasta
dental. O preço para esse estudo será de 25.000 reais. Será completado
dentro de um prazo de dois meses da data de sua autorização. A Riso Claro
receberá uma cópia do relatório final em DVD.

1. O tamanho da amostra lhe parece adequado?
2. O fato de os respondentes serem obrigados a incluir um número certo

das razões dentro de cada categoria causaria distorções nos resultados?
3. As histórias contadas poderiam ser interpretadas de maneira objetiva?
4. As interpretações subjetivas teriam algum valor?
5. Deveria a Riso Claro S.A. concordar com o tipo pesquisa proposto?
Conclusão
Ao longo deste capítulo pudemos compreender que a pesquisa qualita-
tiva é um estudo não estatístico que especifica profundamente dados não
mensuráveis de um determinado grupo de indivíduos em relação a um pro-
blema específico, busca compreensão em profundidade do perfil do consu-
midor, com uma dinâmica de coleta de dados flexível, orientada na maior
parte das vezes por um roteiro de perguntas técnicas predeterminadas.
Sua tabulação exige experiência e análise profunda dos dados coletados

e a composição de sua amostra exige rigor e cautela para não comprometer
os resultados finais. Contribuem diretamente para um resultado verossímil e
confiável a elaboração de um bom roteiro de perguntas abertas e orientações
para o entrevistador obter o maior número de informações pertinentes.
Uma situação típica de marketing que envolve a integração de pesquisa

qualitativa e quantitativa é a previsão de vendas. De modo geral, existem
três principais técnicas de previsão de vendas, qualitativas, quantitativas (na
sequência) que podem levar às previsões usadas nas abordagens de cons-
trução ou top-down, que são julgamentos do tomador de decisão, levanta-
mentos dos grupos de conhecimento e métodos estatísticos.
137
Um roteiro de pesquisa em geral se estrutura em etapas da seguinte

forma: a primeira etapa apresenta o moderador/entrevistador e os objetivos
da pesquisa, bem como solicita a colaboração dos entrevistados e apresen-
ta a forma de coleta de dados. A segunda etapa envolve um aquecimento
da entrevista para uma coleta de dados rica e proveitosa. A terceira etapa
começa a direcionar a discussão para o segmento relevante ao estudo. Nesse
ponto, são mapeados os produtos/serviços comprados e as possíveis razões
de compra vinculadas às necessidades e desejos dos consumidores. Por fim,
na última etapa do roteiro, o foco da discussão fica centrado nos pontos de
maior interesse do estudo.
Vimos também que existem formas subjetivas de se extrair informações

profundas acerca da personalidade e do comportamento do consumidor,
são as chamadas técnicas projetivas (associação de palavras, associação de
fotografias, desenho de clientes, técnicas de terceira pessoa, testes de com-
plementações de frases, histórias, testes de cartum e contar histórias).
Discussões em grupo e a natureza da pesquisa qualitativa

(CALDER, 1997. Adaptado.)
Em geral, considera-se que há dois tipos de pesquisas de mercado: qualita-

tiva e quantitativa. Para a maior parte dos executivos de marketing, a pesquisa
qualitativa é definida pela ausência de medição numérica e de análise esta-
tística. Pesquisa qualitativa proporciona uma compreensão em profundidade
do consumidor, apesar de subjetiva. Na prática, pesquisa qualitativa tornou-se
quase sinônimo de discussão em grupo. Essa técnica consiste em reunir grupos
de respondentes, normalmente de 8 a 10, para uma discussão mais ou menos
aberta sobre o produto. O moderador da discussão em grupo assegura que
tópicos relevantes sob o ponto de vista do marketing sejam trazidos à baila. O
relatório de pesquisa apresenta um sumário do que foi dito e talvez retire infe-
rências do que foi dito e do que não foi dito na discussão.
Podemos detectar, em diversos ambientes, sentimentos conflitantes a res-

peito de discussão em grupo. Os resultados parecem ser úteis para os clientes.
Mas há preocupação quanto à subjetividade da técnica, e uma sensação de
que qualquer resultado específico poderia ter sido diferente com responden-
138
tes diferentes, com outro moderador ou mesmo em um ambiente diferente. A

maior parte dos relatórios contém uma observação enigmática admitindo esse
conflito. A observação previne que resultados de discussão em grupo devem
ser considerados como preliminares. Resultados não devem ser generalizados
sem pesquisa quantitativa subsequente. Muitos usuários da técnica, provavel-
mente, têm uma vaga sensação de falta de conforto com a mesma. Conforme
foi dito, apropriadamente, por Wells, “Como algo tão ruim pode ser bom?”
Além do desconforto geral, diversas questões sobre procedimentos envol-

vem o uso de grupos:
Idealmente, os resultados de discussão em grupo devem ser generaliza-

dos por meio de pesquisa quantitativa adicional?
Quando deve ser usada a discussão em grupo?
Quantos grupos são necessários para constituir um projeto?
Qual o papel da interação entre os membros do grupo?
Os grupos devem ser compostos de pessoas homogêneas ou heterogê-

neas?
Que credenciais e experiências deve ter o moderador?
Quão importante é a técnica de moderação?
Os clientes devem observar as discussões?
Como deve ser o relatório de uma discussão em grupo?
Essas questões são atualmente debatidas por pesquisadores de mercado,

baseados em suas experiências profissionais.
Nem o conflito entre a utilidade aparente dos grupos e as reservas levan-

tadas sobre eles, nem as questões típicas sobre procedimentos foram subme-
tidas a uma argumentação sistemática. A literatura de marketing tem sido de
pouca ajuda para os pesquisadores de mercado da área qualitativa. Tem havido
descrições ocasionais de aplicação e apresentações de técnicas, mas esses tra-
balhos não estabeleceram uma estrutura geral de pensamento sobre pesqui-
sas com discussões em grupo.
A pesquisa qualitativa deve ser considerada, primeiro, sob a perspectiva da

filosofia da ciência. Essa perspectiva não é usada simplesmente para submeter
139
a técnica de grupo a uma lista de critérios ideais de métodos científicos. Muitos

pesquisadores de mercado não estão interessados em ser “cientistas”. Eles estão,
entretanto, interessados em obter conhecimento por meio de pesquisa. A filo-
sofia da ciência proporciona uma valiosa perspectiva sobre conhecimento, não
apenas científico, mas a totalidade do domínio do conhecimento. O ponto da
filosofia da ciência que cabe analisar nesse contexto é o tipo de conhecimento
procurado pela pesquisa qualitativa, seja científico ou não, com a finalidade de
determinar a implicação disso sobre o uso da técnica de grupo. As implicações
de procurar conhecimento científico ou não científico por meio de pesquisa de
grupo não são bem compreendidas.
Apesar de muitos pesquisadores de mercado tentarem evitar o rótulo de

“cientistas”, a distinção não é tão simples quanto possa parecer. Existem, real-
mente, abordagens diferentes para pesquisa de grupo, na prática atual. Base-
ando-se na perspectiva da filosofia da ciência, vale investigar que cada uma
dessas abordagens reflete um tipo diferente de conhecimento sendo procura-
do. Apesar de nenhuma das três abordagens procurar conhecimento científico,
em sua forma mais estrita, duas se destinam a obter conhecimento, que é, de
certo modo, científico.
1. Como você definiria a pesquisa qualitativa?
2. Sob que circunstâncias a abordagem qualitativa é recomendada?
3. Como são as amostras em pesquisa qualitativa e como elas se relacio-

nam com o universo da pesquisa?
140
A pesquisa qualitativa:
procedimentos de campo
Introdução
Seminik e Bamossy (2002) propõem uma definição curiosa de pesquisa
qualitativa segundo a qual seis pessoas sentadas em torno de uma mesa,
comendo pizza, é um jantar. Seis pessoas em torno de uma mesa, falando
sobre comer pizza, enquanto um pesquisador de mercado observa por um
vidro oculto, é uma dinâmica de grupo, também chamada grupo de foco. A
divisão de Buick1da General Motors usou grupos de foco para ajudar a de- 1
Buick: é uma marca de
automóveis americana per-
senvolver seu Regal2 de duas portas para seis passageiros. 20 grupos de foco tencente à General Motors.
foram reunidos pelos Estados Unidos e solicitados a responder quais as ca-

2
racterísticas que os clientes desejavam num novo carro. Os pesquisadores Regal: é um modelo de
carro de porte médio da
descobriram que os consumidores desejavam um verdadeiro banco traseiro, Buick.
pelo menos nove quilômetros por litro de gasolina consumido e aceleração

de zero a 100 quilômetros em menos de 11 segundos. Desejavam um carro
de estilo, mas não queriam que ele parecesse “recém aterrissado do espaço”.
Os engenheiros da Buick mergulharam, então, na tarefa de criar modelos
em argila e recorreram a um outro grupo de foco para aperfeiçoar o design.
Outros grupos de foco foram, então, usados para desenvolver a propaganda
para o carro recém criado.
O trabalho de campo da pesquisa qualitativa tem uma natureza bem di-

ferente do trabalho da pesquisa quantitativa, pois a quantidade de entrevis-
tados é menor e a qualificação média dos entrevistadores ou moderadores
em geral é mais elevada. Os supervisores de campo, essenciais na pesquisa
quantitativa, não fazem muito sentido na qualitativa. Entretanto, à seme-
lhança do que ocorre na quantitativa, o trabalho de campo é uma parte dis-
pendiosa na qualitativa e algumas dificuldades não são diferentes como a
dificuldade de acesso aos entrevistados, recusa em cooperar, respondentes
tendenciosos ou desonestos e abordagem de público-alvo inadequado.
Em linhas gerais, o trabalho de campo da pesquisa qualitativa demanda,

além de uma seleção rigorosa e um treinamento prévio da equipe de coleta
de dados, um roteiro bem testado e livre de falhas, como forma de facilitar

sua aplicação pelo entrevistador ou moderador e uma boa coordenação do
processo.
Recrutamento e seleção de entrevistados

No recrutamento de entrevistados para uma pesquisa qualitativa, seja
para grupos de foco ou entrevistas individuais em profundidade, é impor-
tante prestar atenção simultaneamente em três grandes questões: O perfil
desejado de público-alvo está sendo usado como parâmetro para o recru-
tamento e a seleção dos participantes? A escolha dos entrevistados leva em
conta a homogeneidade demográfica e socioeconômica existente entre eles,
garantindo similaridade nas percepções e motivações de consumo? Os en-
trevistados recrutados são capazes de responder aquilo que se deseja saber?
Respostas adequadas a essas questões são fundamentais na estruturação de
uma adequada amostra de pesquisa qualitativa.
Qual o perfil desejado para a pesquisa? Mulheres, entre 30 a 35 anos,

que trabalham fora, tenham cargo executivo em empresas e que sejam ao
mesmo tempo donas de casa, com filhos pequenos? Ou pais com filhos ado-
lescentes, de 13 a 16 anos, que viajam de férias pelo menos uma vez por ano
ao exterior? Ou homens e mulheres, entre 25 e 40 anos, casados, sem filhos,
que estejam redecorando o apartamento onde moram? Ou, quem sabe, di-
retores de marketing de empresas privadas, multinacionais americanas, com
faturamento acima de um bilhão por ano e com mais de 700 funcionários?
Seja pessoa física ou jurídica, o perfil do público-alvo deve estar claro para
quem encomenda uma pesquisa e para quem é contratado para entregá-la.
Muitas vezes, quando a empresa solicitante não possui nenhum banco de
dados de relacionamento com os clientes, faz-se necessário recorrer a estu-
3
Do inglês “mailing” é um dos secundários ou a mailings3 qualificados para se criar a base de onde será
termo bastante usado no
jargão de marketing, sig- extraída a amostra de pesquisa. Muitas amostras para grupos de discussão e
nificando “cadastro”.
entrevistas individuais são também formadas a partir da captação de poten-
ciais entrevistados em locais públicos, shopping centers e regiões e estabe-
lecimentos comerciais.
A Associação Brasileira das Empresas de Pesquisa (ABEP) criou o Contro-

le de Qualidade de Recrutamento em Pesquisas Qualitativas (CRQ). Desde
1997, o CRQ é um sistema de banco de dados, cujo acesso pode ser feito a
partir de qualquer computador com acesso à internet, que registra todas as
144
pessoas que participaram de pesquisas qualitativas no Brasil (todas as que

foram informadas pelos institutos de pesquisa). O sistema possui dados de
participantes das principais metodologias aplicadas à pesquisa qualitativa,
entre elas as discussões em grupo, entrevistas individuais em profundida-
de e central location (uma loja ou sala em local comercial que serve como
centro de pesquisas e para onde são levados os consumidores contatados
previamente).
A verificação do CRQ na fase de recrutamento dos participantes para pes-

quisas qualitativas evita a incidência dos chamados “respondentes profissio-
nais”, tão prejudiciais ao desenvolvimento do grupo de foco, pois polarizam
atenções e já conhecem o processo, não se deixando envolver pelas dinâmi-
cas propostas pelo moderador. Assim, é possível controlar a qualidade das
amostras e manter práticas comuns de mercado como não convidar pessoas
que tenham participado de grupos há menos de um ano ou que já tenham
participado de grupos sobre o mesmo produto/serviço. Recentemente, a
ABEP incorporou novas melhorias nos padrões de segurança do CRQ como
forma de manter a acuracidade técnica e ética aos processos de seleção e
recrutamento.
Trabalhar com grupos homogêneos para entrevistas significa obter uma

amostra que se identifique com o universo-alvo da pesquisa, que conserve
as suas características e atributos relevantes. Segundo Aaker et al. (2001, p.
214), “como regra geral, não é desejável combinar pessoas de classes sociais
diferentes ou [...] em estágios diferentes na vida, por causa das diferenças
em suas percepções, experiências e habilidades [...]”. Entrevistar no mesmo
grupo de foco donas de casa que moram, respectivamente, na região dos
Jardins, região nobre de São Paulo, e do Jardim Ângela, periferia da cidade,
parece não ser uma boa ideia. Então, quais e quantas variáveis demográficas
e socioeconômicas devem ser consideradas? Faixa etária? Nível de renda?
Escolaridade? Local de moradia? Estado civil? Ocupação? Estilo de vida? Ge-
ralmente, entre três e quatro variáveis são selecionadas para compor o perfil
do público-alvo de uma pesquisa. Usando mais do que isso, há um aumento
significativo na complexidade de se chegar à amostra desejada. Em relação
a quais variáveis selecionar, aqui não queremos estabelecer regras; portanto,
o que vale ainda é a necessidade de estratificação do público-alvo para a
pesquisa.
Os “recrutas” são capazes de responder aquilo que se deseja saber? Se

houver cuidado com a definição do perfil do público-alvo e uma preocupação
145
clara com a homogeneidade, provavelmente a amostra será adequada e trará

respostas mais do que satisfatórias. Contudo, para estimular o levantamen-
to de informações em profundidade, alguns fornecedores de pesquisa usam
“dentro de um grupo aparentemente homogêneo [...] usuários e não usuários
do produto, serviço ou marca em questão” (AAKER et al., 2001, p. 214). Usuários
e não usuários são figuras frequentes em grupos de foco, além dos já comen-
tados “respondentes profissionais”, e realmente podem contribuir para um
confronto saudável de ideias entre os participantes, ainda mais se forem sele-
cionados de forma isenta, por exemplo, fazendo uso do CRQ, e de acordo com
os critérios demográficos ou econômicos do público-alvo em estudo (AAKER e
outros 2001). Infelizmente, a prática na seleção desses participantes algumas
vezes não é adequada: alguns prestadores de serviços em pesquisa deturpam
o processo de recrutamento e seleção, solicitando aos recrutados que finjam
que são usuários ou não usuários de uma marca ou produto. Isso quando não
extrapolam essa prática para o restante dos participantes da amostra. Conse-
quência dessa ação? Viés na coleta de dados, gerando uma distorção na quali-
dade dos resultados e um enorme prejuízo de informação para o tomador de
decisão.
Métodos de coleta de dados

em pesquisa qualitativa: discussões
em grupo (grupos de foco) e entrevistas
individuais em profundidade
As duas técnicas de coleta de dados mais utilizadas nas abordagens quali-
tativas são as discussões em grupo (ou grupos de foco, ou ainda focus groups,
no original em inglês) e as entrevistas individuais em profundidade.
Discussões em grupo
O objetivo principal em trabalhar com discussões em grupo é conseguir
uma visão aprofundada sobre os problemas de interesse do pesquisador,
ouvindo um grupo de pessoas do mercado-alvo. As discussões em grupo
proporcionam um confronto de ideias entre os participantes, comentários
muitas vezes inovadores e insights interessantes a respeito do assunto abor-
dado. Com essa técnica, é possível avaliar conceitos e atributos de novos
146
produtos, gerar hipóteses sobre opiniões, costumes, crenças, valores, expe-

riências, atitudes e estilo de vida, gerar ideias criativas para o desenvolvi-
mento de campanhas de propaganda, gerar informação útil para estruturar
um questionário de pesquisa e ajudar a interpretar informações oriundas de
uma pesquisa quantitativa.
Como citado, um grupo de discussão deve incluir pessoas que tenham

características homogêneas em termos demográficos e socioeconômicos.
Tomando esse cuidado, normalmente com três ou quatro grupos de discus-
são obtém-se um resultado satisfatório na coleta de dados. Segundo Aaker
et al. (2001, p. 214), “o analista [...] consegue muito aprendizado na primeira
discussão. A segunda [...] produz [...] pouca coisa nova. Geralmente, por volta
da terceira ou quarta sessões, quase tudo que é dito já foi ouvido, e existe
pouco a ganhar com outros grupos [...]”. A hora de parar com os grupos de
discussão ocorre, então, quando as informações começam a se repetir, o que
é muito positivo para controlar e otimizar os altos investimentos destinados
a esse tipo de metodologia de coleta. As características básicas que com-
põem um grupo de discussão são as seguintes: grupos de sete a nove pes-
soas; mínimo de dois grupos. Um grupo serve para controle e o outro para a
experiência; a duração da entrevista em grupo gira em torno de 90 minutos,
podendo chegar a 180 minutos; grupos homogêneos em suas características
como target: gênero, faixa etária, classe econômica e outras variáveis com-
portamentais relevantes, por exemplo, estilo de vida ou hábitos e costumes;
mediação dos grupos feita por profissionais especializados (muitas vezes em
Psicologia, Ciências Sociais e Antropologia); presença de um profissional de
taquigrafia; ambiente especialmente preparado e locado para tal atividade:
sala equipada com circuito de áudio e vídeo, espelho falso e serviço de bufê
para os participantes; por trás do espelho há uma sala reservada para os pro-
fissionais da empresa contratante, que têm a possibilidade de acompanhar
e corrigir os rumos da discussão; e incentivos para os entrevistados, após a
participação: um brinde mais uma ajuda de custo para transporte.
Cabe ressaltar aqui o papel do moderador como um dos fatores influen-

ciadores no sucesso de um grupo de discussão. Um moderador experiente
cria empatia suficiente com os entrevistados para manter um ritmo dinâmi-
co na discussão, provoca a motivação de exposição de opiniões e crenças
profundas e preserva o distanciamento como forma de garantir a qualida-
de dos dados que serão analisados e interpretados posteriormente. Colocar
147
qualquer um para fazer a mediação de grupos de discussão é altamente de-

saconselhável, apesar de existirem cada vez mais moderadores não prepara-
dos que cumprem tal função.
Segundo Malhotra (2001, p. 161-162), as principais vantagens das discus-

sões em grupo são as seguintes:
Sinergia – a interação entre os entrevistados produz um maior núme-

ro de informações aprofundadas do que nas respostas individuais;
Reação em cadeia – os comentários de uma pessoa desencadeiam

respostas positivas ou negativas dos outros participantes;
Estímulo – o grupo de entrevistados tende a responder com interesse

e expectativa aos estímulos gerados pelo moderador sobre cada tópi-
co em questão;
Espontaneidade – as respostas dos entrevistados podem ser espontâ-

neas e não convencionais, gerando insights para a tomada de decisão;
Velocidade – a coleta e a análise de dados são mais rápidas se compa-

radas com as entrevistas em profundidade, pois várias pessoas estão
sendo entrevistadas ao mesmo tempo.
As principais desvantagens podem ser resumidas como:
Equívoco metodológico – os resultados podem ser usados erronea-

mente se forem considerados representativos do universo ao invés de
exploratórios;
Personalidade dos entrevistados – alguns entrevistados podem ini-

bir a interação do grupo, sendo introvertidos ou extrovertidos demais,
e outros podem se posicionar como os “formadores de opinião”, ten-
tando monopolizar as atenções durante a discussão;
Julgamento incorreto – os resultados podem ser interpretados de

acordo apenas com as impressões do cliente e do pesquisador;
Moderação – como citado, a qualidade dos resultados depende da

experiência do moderador;
Confusão – a abordagem não estruturada da coleta de dados torna a

codificação, a análise e a interpretação das respostas um desafio para
o pesquisador.
148
Entrevistas individuais em profundidade

As entrevistas individuais em profundidade seguem, tal qual as discus-
sões em grupo, um roteiro previamente aprovado. Elas são utilizadas comu-
mente para bens industriais e serviços, quando se pretende ouvir um público
diferenciado que não pode participar de uma discussão em grupo (DG) ou
ainda para corrigir problemas operacionais ocorridos em DGs. Por exemplo,
numa pesquisa qualitativa realizada por uma empresa de design de móveis,
uma série de entrevistas em profundidade poderiam ser realizadas com ar-
quitetos e decoradores famosos, a fim de levantar as percepções desses for-
madores de opinião a respeito das novas tendências mundiais em design de
móveis que estariam sendo usadas em projetos de arquitetura e decoração
de interiores. Num outro caso hipotético, em que advogados teriam parti-
cipado de um grupo de discussão para avaliar a viabilidade de um portal
de informações jurídicas pela internet, os mesmos teriam sido contatados
posteriormente para esclarecer algumas opiniões surgidas na entrevista em
grupo. Já uma empresa que comercializa um software de captura de pedidos
de vendas pela internet poderia entrevistar uma série de gerentes e direto-
res comerciais de grandes empresas para avaliar o potencial de comerciali-
zação do produto.
Apesar de ser pautada pelo roteiro de pesquisa, a condução de uma en-

trevista em profundidade é orientada principalmente pelas respostas do
entrevistado. No decorrer da entrevista, o pesquisador avalia as respostas e
as usa como parâmetro para novas perguntas que possibilitem explorar em
detalhes cada tema em questão. Malhotra (2001) chama isso de sondagem:
ela é feita pela formulação de perguntas do tipo “O que leva você a acredi-
tar nisso?”, “Você pode detalhar mais esse ponto?” ou “Há alguma coisa que
queira comentar?”. A sondagem é prática constante nas entrevistas individu-
ais em profundidade.
De acordo com McDaniel e Gates (2003), as entrevistas em profundida-

de têm como principais vantagens os seguintes aspectos: (a) permitem que
cada entrevistado revele suas mais sinceras opiniões, já que elas não estarão
sob julgamento de outras pessoas; (b) o entrevistado se vê como o centro
das atenções, o que facilita a abertura para explorar pensamentos e ideias;
(c) o tempo dedicado à entrevista possibilita uma maior revelação de infor-
mações; e (d) novas perguntas podem ser improvisadas mais facilmente, em
decorrência dos comentários e reações do entrevistado.
149
As principais desvantagens das entrevistas em profundidade são as se-

guintes: (a) esse tipo de entrevista requer um maior investimento em pesqui-
sa; (b) o entrevistado pode não ser sensibilizado o suficiente com a temática
da pesquisa, prejudicando o aprofundamento das questões previstas no ro-
teiro; (c) as entrevistas em profundidade são mais demoradas e cansativas,
demandando maior disponibilidade de tempo do entrevistado; e (d) o suces-
so da entrevista está muito pautado na qualidade do entrevistador.
Análise e apresentação de resultados

A análise da pesquisa qualitativa é extremamente trabalhosa e requer
muita atenção do pesquisador. Segundo Aaker et al. (2001, p. 215), “a análise
e a interpretação dos resultados é complicada pela extrema disparidade dos
comentários geralmente obtidos, o que significa dizer que qualquer ana-
lista pode encontrar algo que seja convergente com seus próprios pontos
de vista sobre o problema”. Para evitar tal distorção, a primeira tarefa para
uma análise correta dos dados qualitativos é ter em mãos o roteiro utiliza-
do. De posse do roteiro, deve-se realizar a transcrição ipsis literis do que foi
comentado pelos participantes dos grupos de discussão ou das entrevistas
em profundidade. A transcrição deve conter tudo aquilo que foi falado, sem
qualquer alteração ou interpretação do pesquisador, o que pode ser facilita-
do pelo uso da gravação em áudio.
Após o trabalho de transcrição, há o que se chama de codificação: as di-

ferentes respostas dos entrevistados são agrupadas em tópicos em comum
(por exemplo, visão da imagem de marca e de atributos de um produto), vi-
sando encontrar similaridades e estabelecer comparações entre as respostas
dos entrevistados.
Após a fase de codificação, há uma base geralmente sólida para o início

da análise de dados. A partir desse ponto a interpretação do pesquisador
permeia todos os pontos codificados. Há uma análise acompanhada da re-
produção de frases literais ditas pelos entrevistados, que servem para ilustrar
as percepções dentro de um determinado contexto.
O relatório final contempla a metodologia empregada na pesquisa, o

plano de amostragem utilizado (quantidade de grupos de discussão ou en-
trevistas em profundidade realizadas) e a análise em si. Vale destacar que a
transcrição e a codificação dos dados não cabem no relatório de pesquisa.
150
Apenas a análise com a reprodução das frases dos entrevistados, faz parte do
corpo do relatório final de pesquisa.
Abordagens alternativas
para as discussões em grupo
Segundo Calder (2007), considerada sob a perspectiva da filosofia da ci-
ência, a técnica da discussão em grupo pode resultar de uma confluência de
três abordagens alternativas, a saber, a abordagem exploratória, a clínica e a
fenomenológica.
No âmago da ciência, está o processo de conceituação que procura re-

presentar o mundo real de maneira suficientemente simples para possibilitar
o entendimento. Construtos científicos são formas abstratas e representam
apenas aspectos limitados de objetos e comportamentos do mundo real. Se
os construtos científicos refletissem a total complexidade do mundo real,
seria tão inviável compreender ciência quanto é inviável entender direta-
mente o mundo real. Construtos são simplificações e idealizações da realida-
de. São, em resumo, abstrações do mundo real.
Nem explicações científicas do comportamento do consumidor, nem

explicações baseadas no conhecimento comum podem ser consideradas
como o fiel retrato da realidade. Todo o conhecimento reduz-se à escolha
entre explicações alternativas. Portanto, é inteiramente razoável comparar
explicações científicas e comuns. Pode-se esperar que a explicação realmen-
te científica tenha vantagens, mas não é automaticamente superior. A pes-
quisa de mercado quantitativa e científica, em suma, aspira o conhecimento
científico retratado pela perspectiva da filosofia da ciência, mas a pesquisa
qualitativa revela ângulos que não podem ser descartados.
A abordagem exploratória
Quando dinâmicas de grupo são realizadas antes de se realizar uma pes-
quisa quantitativa, os seus objetivos em geral são estimular o pensamento
dos pesquisadores. A razão de ser de grupos exploratórios consiste em que
considerar um problema em termos de explicação comum facilitará, de certa
forma, a abordagem científica subsequente. Discussões de grupo são uma
maneira de concretizar o processo de geração de construtos.
151
Os construtos tidos como de segundo grau e as hipóteses desenvolvidas

a partir de grupos, frequentemente, não são submetidos, em seguida, a mé-
todos científicos. Em geral essa omissão é devida ao alto custo do estágio
quantitativo. Nesses casos, comumente expressa-se preocupação a respeito
do risco de generalizar a partir das pequenas amostras da pesquisa qualita-
tiva. Mas há muito mais em risco do que a representatividade da amostra. O
que acontece com essa abordagem exploratória truncada é que o que não
passa de, essencialmente, conhecimento comum (dos pesquisadores e dos
participantes dos grupos) é enunciado em termos ostensivamente científi-
cos e tratado como se fosse achado científico, em vez de tratado, no máximo,
como um ponto de partida pré-científico.
Pesquisa qualitativa exploratória que não é seguida por um estágio quanti-

tativo não é, necessariamente, inútil. Considerada como conhecimento comum,
pode ser muito útil. O erro é considerar explicação comum pré-científica como
integralmente científica.
A abordagem exploratória da pesquisa qualitativa busca o conhecimen-

to pré-científico. Esse conhecimento não pretende ter status científico, mas,
sim, destina-se a ser um precursor do conhecimento científico. Seu status, no
final das contas, está enraizado na criatividade do indivíduo. A abordagem
exploratória também pode ser adotada para comparar explicações científi-
cas com explicações comuns. Nesse caso, o objetivo não seria levantar co-
nhecimento pré-científico e sim conhecimento comum.
A abordagem clínica
Com essa abordagem, os métodos qualitativos são considerados como uma
alternativa para os quantitativos científicos. Essa abordagem, em marketing,
reflete muito claramente a perspectiva da psicologia clínica. Uma herança
“clínica” tem influenciado profundamente os pesquisadores de mercado que
lidam com tratamentos qualitativos, tanto os que têm como os que não têm
experiência clínica.
Duas premissas são subjacentes à abordagem clínica. Uma é que os cons-

trutos do pensamento comum são frequentemente enganadores, como ex-
plicações do comportamento. As explicações que as pessoas podem verbali-
zar, por meio das quais podem descrever a si mesmas, comumente escondem
as reais causas subjacentes do comportamento. A segunda premissa decorre
diretamente da primeira. As causas reais do comportamento precisam ser
152
detectadas por meio de sensibilidade e “avaliação clínica” de um analista

especialmente treinado. Os instrumentos usuais de pesquisa quantitativa
não são adequados para essa finalidade. Avaliação clínica é uma habilidade
analítica de dimensões um tanto nebulosas, apesar de muita confiança ser
conferida a ela.
A abordagem clínica de pesquisa qualitativa procura conhecimento

quase científico. Esse conhecimento destina-se a ter status científico. Não é
inteiramente científico, entretanto, por que, por sua vez, não foi submetido a
métodos científicos, apenas a avaliação clínica. Na medida em que o proces-
so de avaliação clínica falha, a abordagem clínica resulta em conhecimento
comum mascarado de científico. Portanto, na melhor das hipóteses, a abor-
dagem clínica proporciona conhecimento quase científico; na pior, propor-
ciona conhecimento científico falso.
A abordagem fenomenológica
Uma terceira abordagem de pesquisa qualitativa em marketing é sucin-
tamente resumida pela descrição de Axelrod, sobre discussão em grupo
como sendo: “Uma oportunidade de ter experiência com o consumidor de
carne e osso. É a oportunidade do cliente colocar-se na posição do consu-
midor e poder olhar para seu produto e sua categoria sob a perspectiva do
consumidor”.
Essa declaração pode parecer não muito diferente da abordagem explo-

ratória ou clínica. Entretanto, a diferença é profunda: tem as mais fortes im-
plicações para a apreciação da natureza da pesquisa qualitativa de mercado,
e deve ser entendida em termos da distinção apenas entre conhecimento
científico e comum.
A meta da abordagem fenomenológica da pesquisa qualitativa de mer-

cado é submeter um conjunto de consumidores a um experimento e des-
crever essa experiência. Obviamente, a intersubjetividade, que é o objeto
da investigação, se constitui de conhecimento comum (do dia a dia). Mas
seria o tratamento do conhecimento comum algo que pertence também ao
mundo do conhecimento comum ou ao domínio do conhecimento cientí-
fico? Muitos pesquisadores sustentariam que, como uma descrição trivial,
derivada de se assumir, em nível de experiência pessoal, o papel do outro, a
abordagem fenomenológica resulta em conhecimento comum.
153
A abordagem fenomenológica em pesquisa qualitativa busca o conheci-

mento do dia a dia. Esse conhecimento não pretende ter status científico, é
apenas o conhecimento trivial, a experiência do consumidor.
Integrando as abordagens
Frequentemente, as três abordagens identificadas e discutidas não estão
sujeitas a uma distinção clara na consciência dos pesquisadores de mercado.
Espera-se que a discussão precedente possa ter mostrado, pelo menos, que
a perspectiva qualitativa de mercado é uma atividade variada. A maior pre-
ocupação é a crescente imprecisão da abordagem clínica. Vale lembrar que
a razão de ser dessa abordagem reside na possibilidade de interpretação
científica, nas ocasiões em que os construtos não podem ser investigados
quantitativamente; daí a necessidade do julgamento clínico. Cada vez mais,
porém, todos os tipos de teoria estão utilizando julgamento clínico. Discus-
sões em grupo são interpretadas nos termos de qualquer construto dispo-
nível na ciência social (por exemplo: atitude, valores, traços, papéis, normas
etc.). Isso não é uma aplicação da abordagem exploratória. É uma tentativa
de estender a abordagem clínica a todos os construtos, sem levar em conta
se há possibilidade de serem tratados pelos métodos científicos existentes.
Isto é um uso impróprio da pesquisa qualitativa. É a tentativa de buscar um
atalho no processo científico, sem o necessário fundamento da abordagem
clínica tradicional. Os resultados são, em geral, explicações que não podem
ser consideradas nem mesmo quase científicas. Os construtos da ciência
social são usados meramente como uma forma cômoda (e provavelmente
muito intelectualizada) de descrever a fenomenologia dos consumidores.
Isso tende a levar a pretensas explicações científicas que, ou são desne-

cessariamente baseadas em avaliação clínica, ou são, na realidade, descri-
ções fenomenológicas ocultas pelo jargão da ciência social. Talvez isso seja
útil ao administrador de marketing. Mas elas podem ser mais uma licença à
“clarividência qualitativa” do que boa pesquisa.
A integridade científica poderia ser melhor mantida se tivéssemos dois

domínios de pesquisa de mercado bastante separados. A maior parte da pes-
quisa qualitativa de rotina seguiria a abordagem fenomenológica. As aborda-
gens exploratória e clínica seriam usadas com precaução e apenas quando
claramente prescritas. As atuais concepções errôneas sobre a conveniência
de se vincular pesquisa qualitativa e quantitativa seriam abandonadas. Os
154
executivos de marketing reconheceriam a necessidade de ambas: pesquisa

fenomenológica qualitativa e pesquisa quantitativa científica.
Quaisquer que sejam as tendências que surjam em pesquisa qualitativa,

uma coisa é certa: discussões em grupo não deveriam ser a técnica exclusiva.
A natureza da pesquisa qualitativa não a limita a uma técnica que possa ser
considerada a melhor. Outras técnicas são tão legítimas quanto a discussão
em grupo e deveriam ser exploradas. A maior ameaça aos resultados da pes-
quisa qualitativa não decorre da falta de condições de serem generalizadas
mas da falta de validade. A validade pode ser assegurada por meio do uso de
métodos variados. O compromisso com a discussão em grupo, assim como
as convenções que cercam seu uso, estão baseados mais na conformidade
de opiniões do que na natureza da pesquisa qualitativa de mercado.
Estudo de caso – Epifânia Bragança

Convencida de que seu nome poderia funcionar muito bem como marca
de produto feminino, a socialite carioca Epifânia Bragança contratou um ins-
tituto de pesquisa para realizar um estudo qualitativo que pudesse detectar
a personalidade da marca Epifânia Bragança, extraindo sua imagem pública,
os valores e atributos que cercavam seu nome e as projeções que ele inspira-
va. A pesquisa também deveria identificar as categorias de produtos às quais
sua marca poderia ser associada.
Dentre os objetivos específicos da pesquisa estavam: levantar os hábi-

tos, comportamentos, desejos e necessidades das consumidoras, grau de
conhecimento e imagem das marcas de perfume e batons; detectar marcas
consumidas e preferidas, bem como razões de compra, frequência de con-
sumo, fidelidade e razões para troca de marca; estabelecer o gasto médio
mensal com esses produtos, interesse em modismos, busca de novidades,
fontes de informação, pontos e canais de venda habituais X preferidos; iden-
tificar e hierarquizar atributos de liderança (qualidade, preço, estilo, varieda-
de de produto, propaganda, recomendação de terceiros), e os intrínsecos a
cada categoria de produtos; avaliar o conceito de sua linha de produtos e
dimensionar as principais forças e fragilidades; verificar especificidades que
agregam valor a um produto e que devem ou podem ser explorados em
sua formatação e lançamento; avaliar as possibilidades de associação com
marcas já estabelecidas, seja sob os aspectos de produção ou de comerciali-
zação; identificar o nome ideal para a nova marca, entre as opções: Epifânia
155
Bragança e a pertinência do slogan “Ah, que sucesso!” (uma expressão que a

socialite frequentemente usava nas entrevistas que concedia e em suas apa-
rições públicas; conceituar a nova marca ideal e investigar o que deveria ser
mantido, mudado e introduzido no conceito testado – em termos de linha,
produtos, associações e estratégias comerciais e ações de comunicação.
Desse modo, organizou-se um estudo qualitativo, de caráter explorató-

rio, que – por meio da técnica de discussões em grupo – detectou fatores
motivacionais e aprofundou dados e informações espontâneas, subjetivas
e objetivas, buscando, como foco de pesquisa, mulheres, moradoras do Rio
de Janeiro na faixa etária de 16 a 45 anos; e pertencentes às classes sociais
B e C+ (Critério Brasil – complementado por grau de escolaridade, local de
moradia e hábitos de vida/consumo inerentes a esses segmentos).
A partir da formação dos grupos foi possível descobrir que eram produtos
essenciais: batom, perfumes e lingeries. Foram considerados produtos im-
portantes, óculos escuros e brincos, destacando-se ainda um terceiro con-
junto de comportamentos que mereciam sacrifícios como manter uma boa
coleção de batons, ter pelo menos um bom perfume, ter pelo menos um
conjunto de lingerie de renda e não passar o dia sem um brinco. Para cada
produto foi possível identificar os significados, as preferências por marcas,
cores, características, embalagens, gasto médio, canais de venda e fontes de
informação e atualização.
Quanto à imagem da Epifânia Bragança, pôde-se apurar dados subjeti-

vos: receptividade à marca e ao nome, concluindo-se que Epifânia Bragança
reunia a força do nome a atributos essenciais à valorização de uma grife de
produtos femininos. Nesse contexto, a categoria de perfumes surgiu como
o produto de grande adequação à sua imagem, exatamente por ser visto
como luxo, e um elemento que “desnuda” a personalidade feminina, tornan-
do-se instigante e exigindo qualidade e autenticidade. Já os batons também
se mostraram produtos de grande aceitação, mas foram apontados como a
categoria que melhor se adequaria a uma extensão de linha, bem como toda
a “família” de cosméticos básicos – lápis de olho, rímel, sombras e blush.
De posse dos resultados, Epifânia Bragança sentiu-se bem mais segura para
continuar sua movimentação de criar um produto que levasse seu nome como
marca, optando pela categoria dos perfumes. Seu principal dilema era, entre-
tanto, conciliar características que ela mesma desejava em um produto dessa
categoria com o que poderia ser bem aceito – e pago – pelo seu público-alvo
156
(mulheres das classes B e C). Antes de constituir equipe para iniciar o business
plan, levantar o montante de investimento e definir o modelo de negócio,
ela ainda se perguntava se o melhor formato era:
simplesmente licenciar o uso do seu nome como marca para um

grande fabricante de perfumes, minimizando seus riscos e recebendo
royalties; ou
arcar com os custos de uma produção autônoma, contratando serviços

de diferentes empresas já estabelecidas para criar a essência, desen-
volver embalagem, fabricar o produto, envasar, promover, distribuir o
produto; ou ainda
estabelecer ela própria uma indústria que realizasse todas essas eta-
pas, o que envolveria maiores investimentos e riscos.

1. Até que ponto a pesquisa qualitativa contratada pela socialite cons-
titui uma boa base para tomada de decisão? Você faria alguma coisa
diferente?
2. Supondo que você fosse assessor da Epifânia Bragança, o que você

sugeriria como próximo passo a partir do recebimento do relatório?
Por quê?
Conclusão
Vimos neste capítulo que o trabalho de campo da pesquisa qualitativa
envolve profissionais mais qualificados, tornando dispensável a existência
de supervisores de campo. Entretanto, também enseja problemas típicos da
pesquisa quantitativa, tais como: abordagem de público-alvo inadequado,
respondentes tendenciosos ou desonestos, recusa em cooperar e dificulda-
de de acesso aos entrevistados.
Vimos também que, para o bom resultado da pesquisa, é preciso preocu-

par-se com a composição da amostra, que deve levar em conta a capacidade
dos entrevistados de responder aquilo que se deseja saber, a homogeneida-
de demográfica e socioeconômica e o perfil do público-alvo.
157
Há, basicamente, duas técnicas de coleta de dados que são mais empre-
gadas na pesquisa qualitativa, a saber, as entrevistas individuais em pro-
fundidade e as discussões em grupo (ou grupos de foco). As discussões em
grupo ensejam uma abordagem profunda acerca das questões que interes-
sam o pesquisador. Dentre as principais desvantagens dessa técnica pode-se
listar: moderação inadequada, equívoco metodológico, personalidade dos
entrevistados e julgamento incorreto. A qualidade dos resultados depende
muito da experiência e do encaminhamento proposto pelo moderador. A
codificação, a análise e a interpretação das respostas são um desafio para o
pesquisador que usa a técnica das discussões em grupo, pois a abordagem
da coleta de dados não é estruturada. As entrevistas individuais em profun-
didade têm um encaminhamento parecido com o das discussões em grupo.
Apesar de serem pautadas por um roteiro de pesquisa, a condução de uma
entrevista em profundidade orienta-se essencialmente pelas respostas do
entrevistado. Uma prática comum nas entrevistas individuais em profundi-
dade é a chamada sondagem. Dentre as principais desvantagens das entre-
vistas em profundidade pode-se citar: (a) o sucesso da entrevista está muito
pautado na qualidade do entrevistador; (b) são mais demoradas e cansativas,
demandando maior disponibilidade de tempo do entrevistado; (c) o entre-
vistado pode não ser sensibilizado o suficiente com a temática da pesquisa,
prejudicando o aprofundamento das questões previstas no roteiro; e (d) re-
querem um maior investimento.
Para analisar corretamente dos dados oriundos de pesquisa qualitativa é

preciso conhecer o roteiro nela empregado. Com o roteiro na mão, é preciso
transcrever o que foi comentado pelos participantes das entrevistas em pro-
fundidade ou dos grupos de discussão. Finalizando-se o trabalho de transcri-
ção, passa-se à codificação, quando as diferentes respostas dos entrevistados
são agrupadas em classes, com o objetivo de encontrar similaridades, esta-
belecendo-se comparações entre as respostas dos entrevistados. Finalizada
a codificação, tem-se, então, uma sólida base para analisar os dados quando
a interpretação do pesquisador permeia os pontos codificados. Usa-se muito
reproduzir frases literais ditas pelos entrevistados ao longo da análise com o
objetivo de ilustrar as percepções obtidas em um dado contexto. O relatório
final deve descrever a metodologia usada na pesquisa, o plano de amostra-
gem utilizado e a análise em si. A transcrição e a codificação dos dados não
devem fazer parte do relatório de pesquisa.
Por fim, foram discutidas três abordagens para a pesquisa qualitativa: a

exploratória, a clínica e a fenomenológica, revelando como a perspectiva
158
qualitativa de mercado é uma atividade variada e ressaltando como muitas

vezes ela é incorretamente empregada como uma tentativa de buscar um
atalho no processo científico, sem o necessário fundamento da tradicional
abordagem clínica.
Implicações da pesquisa qualitativa

(CALDER, 1997. Adaptado.)
Pesquisa qualitativa de mercado é mais complexa do que as noções simplis-

tas que consideram que pesquisa quantitativa permite uma análise numérica
objetiva, que a pesquisa qualitativa sacrifica em função de uma análise inten-
siva e rápida. Que há nisso mais do que uma simples troca de precisão por fle-
xibilidade é particularmente evidente, à luz das três abordagens distintas de
pesquisa de mercado na prática corrente. Essas abordagens devem ser vistas
em termos da divisão entre o conhecimento do dia a dia e o conhecimento
científico. A abordagem exploratória busca explicações pré-científicas estimu-
ladas pelo pensamento do dia a dia. A abordagem clínica busca explicações
quase científicas baseadas no julgamento clínico. A abordagem fenomenoló-
gica busca explicações sobre o dia a dia, derivadas do contato pessoal. As três
abordagens estão sumariadas na tabela 1.
Tabela 1 – Perfis das três abordagens em pesquisa com discussão em grupo
Exploratória Clínica Fenomenológica

A abordagem pode ser generalizada por meio
não não sim
de um estágio quantitativo subsequente.
A abordagem deveria ser utilizada quando o
objetivo é vivenciar a experiência do consu- não não sim
midor.
A antecipação (regra prática) é apropriada
para determinar o número de grupos a serem não não sim
realizados.
Obter um elevado nível de interação entre os
não sim sim
membros do grupo é essencial.
É necessário um grupo de pessoas homogê-
não não sim
neas.
A técnica de moderação é crucial. não sim não
159
Exploratória Clínica Fenomenológica

O moderador deve ter qualificação científica. sim sim não
A observação pelo cliente é apropriada. não não sim
Citações de comentários dos participantes
não não sim
devem ser enfatizadas no relatório.
Muitas vezes, essas três abordagens não são bem entendidas por aque-
les que as utilizam. A frequente confusão das abordagens indica essa falta de
entendimento. Pesquisadores de mercado comumente subscrevem as abor-
dagens exploratória e clínica (como fica evidenciado pelas afirmações quase
sempre contidas nas introduções dos relatórios de pesquisa) mas perseguem
algo mais semelhante à abordagem fenomenológica. Podemos esperar que
uma discussão sobre cada abordagem permita um entendimento mais profun-
do delas. A discussão também tem diversas implicações específicas para ques-
tões levantadas sobre o uso de discussões em grupo.
A questão mais comum é, talvez, aquela relativa à possibilidade de gene-

ralização, a qual é normalmente tratada por analogia com o estudo quantita-
tivo: como se pode projetar para um universo mais amplo os resultados que
não são expressos por scores numéricos e que são baseados numa amostra-
gem precária? A resposta convencional é que tais resultados podem ser gene-
ralizados somente por meio de um estágio quantitativo subsequente. Mas a
analogia com técnicas quantitativas é um ponto de referência errado. Deve-se
considerar a natureza da pesquisa qualitativa ao se pensar na possibilidade de
generalização.
Para a abordagem exploratória, a possibilidade de generalização não chega

a ser particularmente significativa. O objetivo é gerar ideias para construtos
científicos ou comparar explicações científicas com as do dia a dia. É possível
especificar o que a projeção para um universo mais amplo possa significar nesse
contexto. A possibilidade de gerar uma ideia ou a confiança numa comparação
deveriam depender, em certa medida, do número de discussões em grupo.
Mas isso não significa que a amostra suporta generalização. Presumimos que
a possibilidade de generalização que os pesquisadores têm em mente ocorre
quando o construto ou a explicação científica são empregados em pesquisa
quantitativa. Porém, isso é um problema que diz respeito aos procedimentos
da pesquisa quantitativa, não algo pertinente à pesquisa qualitativa. O erro é
assumir que discussão em grupo é algo provisório, no sentido de que fornece
uma versão preliminar dos resultados da fase quantitativa. Ao contrário, discussões
160
em grupo exploratórias apenas sugerem um construto ou fornecem uma compa-

ração com o conhecimento do dia a dia. Elas não se constituem em teste científico.
A possibilidade de generalização por meio de uma amostra é uma propriedade
apenas da pesquisa quantitativa subsequente. É um engano até mesmo falar sobre
a possibilidade de generalização com discussões em grupo exploratórias.
A possibilidade de generalização tem mais significado para a abordagem

clínica. Aqui, uma interpretação científica está sendo feita e é possível que se
queira saber se ela se mantém além dos limites daquela amostra de que se
constitui o grupo. Lembre-se, porém, que a base dessa interpretação é a ava-
liação clínica. Avaliação clínica não é, ela própria, suficientemente especificá-
vel para permitir extrapolação sistemática. Generalizações da avaliação clínica
podem ser conseguidas apenas por meio de intuição, e esse processo não tem
pretensão de ser científico. Essa possibilidade precária de generalização é ine-
rente às discussões em grupo clínicas. Poderia ser pensado que a possibilidade
de generalização possa ser avaliada através da pesquisa subsequente, planeja-
da para testar a interpretação clínica com uma técnica quantitativa. Entretanto,
isso é, de certa forma, paradoxal. A justificativa para o uso da abordagem clínica
é que ela permite o uso de construtos científicos (pensamentos inconscientes
etc.) que são difíceis de investigar quantitativamente. Tentar fundamentar a
possibilidade de generalização da interpretação clínica em resultados quan-
titativos e não em julgamentos clínicos não faz sentido. Se fizesse sentido,
não haveria razão de ser para o uso original do julgamento clínico: uma técni-
ca quantitativa teria sido mais adequada desde o começo. A possibilidade de
generalização é, então, uma questão crítica para a discussão em grupo clínica
e infelizmente, ninguém sabe realmente como consegui-la, independente do
número de grupos que sejam realizados.
A possibilidade de generalização é importante para a abordagem fenome-

nológica, embora ela tenha um significado diferente. O problema é determinar
até que ponto uma determinada manifestação de intersubjetividade, ocorrida
na discussão em grupo, é partilhada. Isto é, qual é a extensão do agrupamento
social que partilha de uma determinada perspectiva em comum? Aqui, real-
mente faz sentido pensar em generalização por meio de um estudo qualitativo.
Tanto as pesquisas de opinião quanto estudos sobre perfil psicográfico/estilo
de vida podem ser vistos como tentativas para se conseguir isso. Essas não são
tentativas de explicação científica, mas principalmente verificações da extensão
em que se manifestam essas perspectivas do dia a dia. A atual popularidade no
uso de fotografias de consumidores, para ilustrar diferentes perfis psicográficos,
161
é indicativa do caráter fenomenológico desse trabalho. Os estudos parecem ser

eficazes para estabelecer a generalidade de diferentes padrões de intersubje-
tividade. Mas lembre-se de que a abordagem fenomenológica está baseada
na possibilidade de vivenciar a experiência do consumidor. E isso é feito mais
apropriadamente por meio do contato pessoal. Estudos quantitativos, embora
permitam estimar a generalidade, são substitutos pobres da experiência vicá-
ria. A melhor maneira de generalizar, a partir de discussões em grupo fenome-
nológicas, é por meio da realização de grupos adicionais, numa tentativa de
cobrir tantos segmentos sociais diferentes quanto possível. A crença difundida
de que existe na superioridade da pesquisa quantitativa sobre a qualitativa é
alterada radicalmente pela abordagem fenomenológica.
De que maneira portanto, deve ser respondida a questão típica, “Em termos
ideais, a pesquisa qualitativa deve ser generalizada por meio de uma pesquisa
quantitativa adicional”? Costuma-se responder afirmativamente. A discussão
precedente diz não. Essa estratégia somente faz sentido para a abordagem fe-
nomenológica. E mesmo assim, não se trata nem de um esforço de conseguir
legitimidade científica nem é o método preferível de generalização. Pesquisa
por meio de discussão em grupo deve se sustentar basicamente de forma au-
tônoma. As ideias discutidas aqui trazem outras questões típicas também.
1. Quando deve ser usada pesquisa qualitativa? A abordagem fenomenoló-

gica deve ser usada quando os gestores não mantêm contato com o con-
sumidor, ou quando o segmento-alvo é uma minoria ou agrupamento
sujeito a rápidas mudanças sociais. A abordagem exploratória deve ser
usada quando se deseja explicação científica, mas os pesquisadores es-
tão inseguros quanto aos construtos de segundo grau, ou quando uma
explicação científica está disponível e os pesquisadores querem compa-
rá-la com a interpretação do consumidor. Finalmente, a abordagem clíni-
ca deve ser usada quando os pesquisadores invocam construtos científi-
cos que não são tratáveis por autorrelatos ou por inferência direta.
2. Quantas discussões em grupo constituem um projeto? É comum ouvir-se

que devemos continuar fazendo novas discussões em grupo até que o
moderador possa antecipar o que vai ser dito no grupo. É típico que isso
aconteça com o terceiro ou quarto grupo de um determinado estudo.
Essa regra prática parece adequada para a abordagem fenomenológi-
ca: a antecipação reflete, provavelmente, a experiência vicária. Mas, po-
demos antecipar mesmo sem ter feito ainda um julgamento clínico ou
162
haver configurado uma ideia para um construto de segundo grau. Para

as outras abordagens, devem ser constituídos grupos até que se admita
que os resultados desejados foram realmente obtidos.
3. Qual é o papel da interação entre os participantes do grupo? Uma das pou-

cas regras que realmente existem em discussão em grupo é evitar que se
faça perguntas em série, o que significará simplesmente que um deter-
minado número de pessoas estará sendo entrevistado ao mesmo tem-
po. Considera-se que a interação entre os participantes é a maior virtude
dessa técnica. A dinâmica do grupo – os participantes se estimulando
mutuamente – deve ser mantida como a razão de ser básica para a téc-
nica. Em contraste com esse consenso sobre a importância da interação,
parece haver pouca concordância em relação ao papel da interação. O
que ela permite conseguir? A interação é, sem dúvida, importante para as
abordagens fenomenológica e clínica. Mas, para entender o papel dessa
interação, deve-se especificar a relação do moderador com ela. Essa re-
lação é diferente nas duas abordagens. Na abordagem fenomenológica,
o moderador deve fazer parte da interação. Ele ou ela devem participar
na dinâmica do grupo como um membro. É necessário sentir-se parte do
grupo para vivenciar a perspectiva partilhada pelo grupo. No que se re-
fere à abordagem clínica, o moderador não é uma parte da interação. Ele
ou ela devem estar desligados da interação, de tal forma que a dinâmica
do grupo possa ser usada como uma ferramenta para investigar e ma-
nipular as defesas dos participantes. A interação tem diferentes propó-
sitos em cada abordagem. Para a abordagem exploratória, porém, a in-
teração é bem pouco importante. O grupo funciona como um esquema
conveniente para entrevistar um certo número de pessoas, com uma ou
mais delas podendo estimular o pensamento científico do moderador. A
abordagem exploratória implica maior participação de alguns membros,
particularmente mais importantes, no grupo, e implica maior interação
individual com o moderador do que nas outras abordagens.
4. O grupo deve ser composto por pessoas homogêneas ou heterogêneas?

Grupos heterogêneos podem fornecer informações ricas para as aborda-
gens clínica e exploratória. Grupos clínicos, contudo, devem frequente-
mente ser homogêneos para facilitar o rapport. Grupos fenomenológicos
requerem homogeneidade. Não podemos esperar que uma perspectiva
compartilhada se manifeste quando as pessoas não são similares.
163
5. Qual a importância que pode ser atribuída à técnica de moderação? Muitos

moderadores preferem utilizar uma técnica de condução estilizada, que
leva em consideração desde como o participante está sentado e se é cha-
mado pelo nome ou não, até o quanto não diretiva é a moderação. Do
nosso ponto de vista, essas técnicas não parecem cruciais para a aborda-
gem exploratória e para a fenomenológica. O que quer que seja cômo-
do e adequado para os participantes é, provavelmente, consistente com
essas duas abordagens. Em si, qualquer uma dessas técnicas não ajuda
muito na obtenção de ideias para explicações científicas ou na compre-
ensão da experiência do consumidor. A abordagem fenomenológica
requer mesmo uma ausência de qualquer estilo que seja aparente ao
grupo. Tal estilo faria com que o moderador tivesse mais dificuldade em
tomar parte do grupo como um membro. A técnica de moderação pode
ser muito mais decisiva, contudo, na abordagem clínica. O processo de
avaliação clínica está intimamente relacionado com a técnica. Os pesqui-
sadores de orientação clínica acreditam que algumas técnicas facilitam o
julgamento clínico, enquanto outras não. Pode haver estilos eficientes e
ineficientes para a abordagem clínica, embora não seja uma tarefa sim-
ples identificar quais são eficientes e quais não são eficientes.
6. Que habilidade deve ter um moderador? A abordagem clínica e a explora-

tória exigem um elevado grau de sofisticação e familiaridade com teoria
científica. Em contraste, mais importantes para a abordagem fenomeno-
lógica são experiências prévias que sejam compatíveis ao máximo com
aquelas dos participantes do grupo. Podem haver também algumas ca-
racterísticas pessoais que façam com que, para algumas pessoas (mode-
rador), seja mais fácil assumir e vivenciar a experiência de outras (parti-
cipantes).
7. Os clientes devem observar as sessões? As opiniões diferem radicalmente

a esse respeito. Da nossa perspectiva, a observação não tem utilidade
nas abordagens clínica e exploratória. O que está sendo descoberto não
pode ser visto pelo observador leigo. A observação faz sentido para a
abordagem fenomenológica se ela auxilia o cliente a compreender a ex-
periência do consumidor.
8. Como deve ser um relatório de discussão em grupo? Obviamente, as abor-

dagens tratadas supõem estilos diferentes de relatório. No caso fenome-
nológico, o relatório deveria incluir extensas citações dos comentários
164
dos consumidores. Isso poderia ser suplementado pela edição de “tapes”

das sessões. Apresentações orais seriam também proveitosas. O que quer
que possa transmitir melhor a realidade, da perspectiva do consumidor,
é apropriado. Relatórios de grupos clínicos e exploratórios deveriam se
concentrar muito mais no raciocínio empregado pelo próprio analista
para atingir conclusões.
Para aguçar a distinção entre as três abordagens de pesquisa por meio de

discussões em grupo, as implicações aqui debatidas estão sumariadas na lista
contida da tabela 1, anterior. As colunas dessa tabela proporcionam um perfil
adequado de cada abordagem. Lembre-se: o que se quer mostrar é que essas
abordagens são discrimináveis, embora as diferenças sejam frequentemen-
te apagadas, na prática corrente. A pesquisa qualitativa de mercado lucraria
muito se fosse feita uma apreciação mais detida das diferenças entre elas. Essas
diferenças decorrem diretamente do tipo de conhecimento que se busca em
cada uma delas. Questões importantes sobre discussão em grupo não deve-
riam ser resolvidas por convenção, predileção ou por elementos circunstan-
ciais. Abordagens diferentes, refletindo a necessidade de diferentes tipos de
conhecimento, requerem diferentes respostas.
1. Qual a diferença entre o trabalho de campo da pesquisa qualitativa e
o da pesquisa quantitativa?
2. Em que consiste o CRQ?
3. Na pesquisa qualitativa, quais as especificidades da etapa de análise?
165
Benchmarking
como base para competição
Introdução
O benchmarking é um processo positivo e proativo pelo qual as organi-
zações investigam como outras organizações desempenham um dado pro-
cesso, com o objetivo de aprimorar a sua forma de realizar um processo se-
melhante. Trata-se, portanto, de perseguir as melhores práticas que levem
à superioridade operacional e de gestão, intencionando aparelhar-se para
disputar mercado e auferir resultados em meio à concorrência.
Esse exame de funções pode ser realizado em uma empresa que trabalhe
no mesmo setor ou em um setor completamente diverso. Por exemplo, po-
demos imaginar uma academia de ginástica que está desenhando seus pro-
cessos de recepção de alunos e, numa típica ação de benchmarking, procura
boas referências junto a recepções de hotéis cinco estrelas. Se o processo
de comparação de funcionamento de dois ou mais sistemas é chamado de
benchmarking, as referências decorrentes denominam-se benchmarks. Por-
tanto, benchmarks são referências, medidas que recebem uma dada grande-
za e uma unidade de mensuração como, por exemplo, 500 clientes atendi-
dos por dia ou 5% de avarias por cada 1 000 produtos embalados.
Araújo (2001) afirma que em prol de maior competitividade e de um

aperfeiçoamento organizacional, faz-se uma avaliação de produtos, servi-
ços e métodos de trabalho equivalentes. Essa avaliação é resultado direto de
um processo de pesquisa contínuo e sistemático, onde listam-se e acompa-
nham-se procedimentos de organizações concorrentes ou não, desde que
sejam reconhecidamente representantes das melhores práticas. Isto é, con-
siste no uso de pontos de referência que sabidamente funcionam em vez de
criar algo inédito.
Segundo Pagliuso (2005), ao se utilizar de referenciais de sucesso como

forma de aprimorar o desempenho, estamos investindo também em um
processo educacional, de aprendizagem, pelo qual se busca estimular e fa-
cilitar mudanças estruturais e melhoria de desempenho, valendo-se de uma
das mais antigas ferramentas de gestão, o benchmarking. Suas metodologias

podem ser resumidas de duas formas diferentes, sempre identificando:
resultados excelentes – fomentam o desenvolvimento e são frequen-

temente usados como estímulo concreto para a melhoria. Servem de
parâmetro para a obtenção de resultados iguais ou semelhantes a par-
tir de dados coletados através de métricas ou indicadores.
melhores práticas – referenciam mudanças que conduzam a melho-

res resultados, são descobertas por meio de pesquisa e análise de pro-
cessos semelhantes, porém, normalmente sofrem alguma adaptação
de acordo com a realidade da organização.
Mas, fazer benchmarking não é simplesmente sair copiando o que as em-

presas supostamente melhores estão fazendo, é preciso iniciar uma investi-
gação, buscando identificar o porquê da superioridade no desempenho e,
a partir desse entendimento, traçar um plano de adaptação e implementa-
ção de novos processos que tornem a organização mais próxima de alcan-
çar melhorias significativas. Em outras palavras, o aumento da performance
empresarial é fruto de um diagnóstico maior que aponta o melhor processo
ou produto, a razão dessa diferença e a tática que conduzirá a empresa a
melhores resultados.
Segundo Camp (2002), precursor da discussão formal sobre o tema, o

benchmarking também pode ser reconhecido como o processo contínuo de
medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concor-
rentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias.
Processo genérico
Segundo Camp (2002), benchmarking é – em linhas gerais – um processo
dividido em duas etapas distintas. São elas a definição das práticas e o esta-
belecimento das métricas. Enquanto as práticas constituem os métodos em-
pregados ou a forma como os processos são conduzidos, as métricas vêm a
ser a manifestação quantitativa que decorre das práticas. Por exemplo, para
uma prática de instituir apenas e tão somente o e-mail, marketing persona-
lizado como forma de comunicação com seus membros, uma determinada
associação profissional aufere retorno mínimo de 5% (métrica) sobre as suas
ações de relacionamento. Isto é, num primeiro momento é feito um perfil das
168
práticas adotadas nas organizações que se está pesquisando. A seguir, tendo

como base esse perfil, pode-se definir e sintetizar as métricas, que servem de
predicados quantitativos para as práticas.
Quando se faz o uso de forma contínua e organizada dos passos men-

cionados no parágrafo anterior, em busca de um aperfeiçoamento e da
superioridade operacional, estamos aplicando o benchmarking. Essa apli-
cação pressupõe humildade bastante para encarar de frente o fato de que
outras empresas podem ser melhores em alguns pontos de sua opera-
ção. Pressupõe também que tenhamos a sensatez e o discernimento para
aprender como alcançá-las e suplantá-las. Camp (2002) afirma ainda que
benchmarking é um “processo contínuo e inteligente de avaliação de pro-
dutos, serviços ou práticas gerenciais, comparativamente aos concorrentes
ou empresas consideradas líderes”.
Com o passar do tempo, moldando-se aos requisitos organizacionais que

não param de evoluir, as definições, técnicas e conceitos de benchmarking
ampliaram-se. Em torno da década de 1970, o benchmarking era conside-
rado apenas uma estratégia fundamentada na observação precisa dos con-
correntes, angariando referências para realizar aprimoramentos. Na segun-
da metade do século XX, surgiam propostas para definir táticas de atuação,
porém, nem sempre eram postas em prática por ainda se ancorarem em
conceitos muito abstratos. Atualmente, o processo de benchmarking está
intrinsecamente relacionado a mudanças organizacionais, atrelando-se em
metodologias e práticas, formalmente desenhadas, valendo-se de cronogra-
mas e orçamentos, dispositivos típicos de gestão de processos.
Definições e natureza do benchmarking

De acordo com Bogan (1997), o benchmarking não é apenas um exercício
numérico-quantitativo, não se limita a atribuir parâmetros e notas; é neces-
sário traçar metas comparáveis, frequentemente de caráter qualitativo, com
a intenção de compreender as razões que levam às diferenças de desempe-
nho. Tal como ocorre em pesquisa de mercado, o quantitativo e o qualitativo
não devem disputar espaço, mas devem – sim – integrar-se. O entendimento
do processo que leva o concorrente ao benchmark, com frequência, chega a
ter mais importância do que meramente recolher um conjunto de estatísti-
cas e índices.
169
Muitas vezes o benchmarking pode acelerar o processo de propiciar me-

lhorias organizacionais. O tempo tornou-se um fator tão importante na con-
corrência do século XXI, que os executivos da maior parte das empresas são
pressionados às últimas consequências para descobrir modos de fazer as
coisas mais rapidamente e melhor. Uma organização que tenha uma com-
petência madura de benchmarking poderá ter referências claras para fazer as
coisas melhores e de forma mais rápida, consumindo menos tempo com o
próprio processo de benchmarking.
Apesar da infinidade de aplicações dessa ferramenta, a maioria das orga-

nizações acaba direcionando o emprego do benchmarking a determinadas
áreas selecionadas, pois precisam render-se à inexorável limitação de recur-
sos. Controle custa dinheiro e não é tudo que vale a pena controlar, indepen-
dentemente do porte da organização. Por isso, em prol de um foco maior, é
comum que se estabeleçam diretrizes para definir que processos ou funções
críticas serão alvo do programa de benchmarking. Aos demais, resta desen-
volver somente referências internas.
Soluções de prateleira não funcionam com benchmarking. Cada processo

deve ser taylor made, ou seja, elaborado de acordo com demandas especí-
ficas de cada organização, levando em conta o momento e o contexto pelo
qual ela passa. É preciso fazer uso consciente dos princípios básicos da sele-
ção de benchmarks, para não dissipar recursos e esvaziar a prática.
Ainda segundo Bogan (1997), embora não haja um único modelo, o pro-
cesso de benchmarking apresenta-se frequentemente com cinco etapas a
saber: planejamento, coleta interna de informação, melhoria de desempe-
nho do item e melhoria contínua. Detalhando, temos:
Planejamento – Subdivide-se nas seguintes atividades: identificação

do item, obtenção do apoio da direção, desenvolvimento do sistema
de medida, desenvolvimento do plano de coleta de informação, revi-
são dos planos e caracterização do item.
Coleta interna de informação – Subdivide-se nas seguintes ativida-

des: coleta e análise de informação publicada internamente, seleção
de potenciais parceiros internos, caracterização do item em cada par-
ceiro, coleta interna de dados e realização de visitas aos parceiros.
Coleta externa de informação – tem todas as atividades que com-

põem a coleta interna de informação, porém, para efeitos de concepção,
170
subdivide-se nas seguintes atividades: coleta de informação publicada

externamente (desk research) e coleta de dados primários externos.
Melhoria do desempenho do item – consiste na decisão de quais das

melhores práticas identificadas serão efetivamente aplicadas. Sua me-
todologia de implementação é crítica, por implicar análises extrema-
mente criteriosas de uma quantidade imensa de informação coletada,
assim como a interpretação dos elementos no contexto da organiza-
ção. Envolve identificar ações corretivas, desenvolver o plano de im-
plementação, obter a aprovação da solução e implementar e verificar
a solução.
Melhoria contínua – alcançados os objetivos inicialmente propostos

com o benchmarking, a organização tem duas opções: direcionar os
esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro, ou
continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando
não se investe em esforços de melhoria contínua, o melhor que pode
acontecer é que o desempenho se mantenha estabilizado. Entretanto,
é possível que as organizações estejam evitando esforços em melho-
ria contínua, o que pode provocar, no curto prazo, um novo desvio
negativo no desempenho do item. É claro que é preferível prosseguir
investindo em esforços para melhoria do item e, para tal, é preciso re-
alizar duas atividades, a saber, a implementação da melhoria contínua
do desempenho e a manutenção da base de dados.
Camp (2002), um dos precursores do tema, propõe uma metodologia

para o benchmarking com nove etapas, conforme listado a seguir:
Identificar empresas que serão pesquisadas com vistas aos marcos de

referência;
Definir método e coletar dados;
Determinar as lacunas de desempenho na própria empresa;
Projetar níveis de desempenho futuro;
Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação;
Estabelecer metas funcionais;
Desenvolver plano de ação;
171
Implementar ações específicas e monitorar progresso;
Recalibrar concepção dos marcos de referência.
Independentemente do modelo adotado ou da quantidade de etapas

por ele preconizada, vale notar que o movimento geral dos modelos vai da
análise ao controle, passando pelo planejamento e pela implementação.
Esse ciclo é recorrente no benchmarking, assim como em diversas outras prá-
ticas de gestão.
Tipos de benchmarking
De acordo com Cárdia e Grings há, basicamente, quatro tipos de bench-
marking, a saber, o benchmarking competitivo, o interno, o genérico e o fun-
cional. A seguir, apresentaremos mais detalhes sobre cada um deles.
Benchmarking competitivo – caracteriza-se por ter como alvo especí-

fico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez
que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados
que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por
isso, muitas vezes, é necessário contratar uma consultoria externa para
obter informações sobre o benchmarking competitivo.
Benchmarking interno – a procura pelas melhores práticas ocorre

dentro da própria organização em unidades diferentes (outros depar-
tamentos, sucursais, filiais etc). Tem como vantagens a facilidade para
se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna.
A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas
com os mesmos paradigmas. Esse é o tipo mais utilizado.
Benchmarking genérico – ocorre quando o benchmarking é basea-

do num processo que atravessa várias funções da organização e pode
ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte como, por
exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do
produto ao cliente. É nesse tipo de benchmarking que encontramos a
maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispos-
tas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
Benchmarking funcional – baseado numa função específica, que

pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos in-
formações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo,
172
a distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam

o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem levar em considera-
ção a concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o
estudo e a organização “investigada”.
O benchmarking e as estratégias competitivas

Segundo Zairi (2004), o benchmarking é a chave das estratégias compe-
titivas baseadas em rapidez e foco no cliente. A prática está modificando os
princípios do sucesso competitivo, que passam a incluir concorrência base-
ada no tempo, concorrência global, estratégias voltadas para o mercado ou
fundamentadas em competências básicas e no aprendizado.
Qualquer organização que esteja em sintonia com o meio empresarial mo-

derno precisa se fazer, regularmente, uma pergunta crucial: “O que é preciso
para competir hoje em dia?” Numerosas variáveis competitivas determinam
o sucesso e novos fatores interagem o tempo todo. Cárdia e Grings afirmam
que parece haver um certo sentimento de urgência no meio corporativo dos
nossos dias, inerente ao mercado e ao consumidor final, que pode ser per-
cebido em expressões como “estratégias voltadas para o mercado”, “compe-
titividade baseada no cliente”, e “tempo para chegar ao mercado”, que visam
cada vez menos operações internas, tecnologias, produtos e serviços.
É possível que as empresas do mundo ocidental tenham aprendido algu-

mas lições com as empresas orientais, principalmente em decorrência da ex-
plosão econômica chinesa no século XXI. No entanto, na tentativa de imitar
a obsessão com o cliente, típica sobretudo nos japoneses, muitas empresas
ocidentais podem não ter identificado corretamente a mola-mestra do su-
cesso que marcou por tantos anos a trajetória daquele país.
De acordo com Turpin (2002), a diferença-chave entre as abordagens do

sucesso competitivo adotadas no mundo ocidental e no Japão tem a ver com
a diferença entre as práticas usadas para monitorar o desempenho. Entre as
companhias ocidentais e japonesas pode haver uma variação considerável
nos objetivos perseguidos. Enquanto o parceiro japonês estiver gerenciando
a empresa, a fim de aumentar sua participação no mercado e o número de
produtos novos, e o parceiro ocidental estiver tentando obter um elevado re-
torno sobre o investimento (ROI) e maximizar o rendimento para os acionistas,
173
eles estarão numa rota de colisão. Em geral, os executivos japoneses orientam

suas atividades para a obtenção de vantagens no longo prazo, dando muito
pouca atenção aos acionistas. Para eles, as empresas ocidentais e, em especial
as norte-americanas, passaram a ser escravas de Wall Street.
Na verdade, ser competitivo no século XXI exige um conjunto sem pre-

cedentes de forças extraordinárias. Por um lado, a dinâmica do mercado é
mais turbulenta quando há paridade em termos de capacidade tecnológica
e concorrência intensa em relação a aspectos menos tangíveis, como aten-
dimento ao cliente, qualidade e capacidade de resposta. A nova dinâmica
aumenta a imprevisibilidade do mercado. Por outro lado, a competitividade
bem-sucedida é resultado da habilidade em determinar racionalmente a ca-
pacidade de competir (por meio da verificação dos pontos fortes e fracos) e
de um esforço constante no sentido de satisfazer as necessidades do cliente
(bem-definidas pela proximidade com o mercado, ou seja, dando a palavra
aos consumidores).
Finalmente, a vitória é resultado da inovação, de ser único, da diferen-

ciação, de ensinar em vez de copiar, de uma cultura de melhoria contínua
e aprendizado. Nessas condições, o benchmarking pode ser o instrumento
essencial para definir que distância, em relação aos concorrentes, é capaz de
gerar sucesso e superioridade.
Benchmarking apoiando
estratégias voltadas para o mercado
À medida que as empresas identificam a necessidade de serem cada dia
mais dinâmicas, antecipando-se às oscilações e dinâmicas de mercado, pro-
cessos de downsizing, reorganização, reposicionamento, formação de alian-
ças estratégicas e foco nas competências essenciais são comuns. Atualmen-
te, ter uma abordagem voltada para o mercado significa mais que melhorar a
cultura e as velhas formas de gerenciamento existentes na empresa. Ser uma
empresa voltada para o mercado significa:
Reorganizar-se para concentrar esforços expressivos no cliente e em

operações no mercado;
Empregar recursos e especialização somente nas atividades funda-

mentais que refletem os pontos fortes da organização;
174
Definir estratégias, elegendo tecnologias e criando capacidade de for-

necimento por meio de uma compreensão precisa e abrangente de
quem é o cliente e de quais são suas necessidades;
Criar uma vantagem competitiva não apenas por meio da capacidade

de fornecer exclusividade e excelência dos produtos e serviços, mas
também, e mais importante, pela compressão do tempo – ser o pri-
meiro e bom é mais importante do que ser o último e o melhor;
Estabelecer padrões superiores de desempenho, satisfazendo os clien-

tes com revisão contínua, mensuração de resultados e realização de
ações em processos que agreguem valor e sejam mais importantes
para os clientes;
Basear a competitividade na inovação. É preciso compreender que o

valor da inovação voltada ao cliente é vital para a sobrevivência da em-
presa. As diversas atividades inovadoras deveriam produzir uma linha
sólida de produtos e serviços que tenham por objetivo: substituir o
velho pelo novo; melhorar a oferta existente; desenvolver novos pro-
dutos e serviços para atender a necessidades não satisfeitas; e ser pio-
neiro no tocante a novas tecnologias destinadas a criar supremacia.
As estratégias voltadas para o mercado exigem o compromisso de mudar

a cultura empresarial vigente, adaptando e concentrando todas as ativida-
des com o objetivo de agregar valor que venha a beneficiar o consumidor
final. Entretanto, como o nível de competição por esse consumidor anda
cada dia mais acirrado, o caminho para agregar esse valor passa, inevitavel-
mente, pelo exame das melhores práticas dos concorrentes, o que nos leva
mais uma vez à necessidade de um benchmarking qualificado.
Se a tarefa de agregar valor puder ser equacionada com qualidade, as

estratégias voltadas para o mercado refletirão o compromisso com aspectos
como inovação, capacidade de resposta, qualidade e confiabilidade. Afinal,
pode-se dizer que a qualidade existe quando os clientes voltam, mas os pro-
dutos não. Zairi (2004) afirma que quando uma organização chega ao ponto
de estar voltada para o mercado, provavelmente terá mudado radicalmente
sua cultura ao menos quanto aos seguintes itens:
Felicidade – a organização estabeleceu um sistema interno para lidar

bem com deficiências de qualidade e falhas no desempenho. Esse es-
tágio reflete uma cultura reativa que focaliza os aspectos negativos da
qualidade, tais como desperdício e queixas de clientes.
175
Conscientização – a organização tornou-se consciente de que a satis-

fação do cliente tem importância fundamental. Além de lidar com as
deficiências, empresas que refletem esse tipo de cultura utilizam uma
abordagem mais ativa para medir o que é importante para os clientes,
como, por exemplo, por meio de levantamentos para medir sua satis-
fação.
Compromisso – a organização passou a operar de maneira totalmen-

te ativa por meio de esforços contínuos no sentido de entender os
desejos do cliente e traduzi-los em atividades que agreguem valor à
satisfação dele.
Passar de uma cultura “de felicidade” para uma atitude totalmente dedi-
cada a satisfazer e encantar o cliente exige grande dose de esforço e melho-
ria de desempenho. Apenas sonhar com resultados não funciona.
Benchmarking contribuindo
para a competição baseada no tempo
Expressões como “tempo para chegar no mercado”, “engenharia simul-
tânea”, “trabalho paralelo”, “engenharia integrada”, “engenharia avançada”
descrevem uma abordagem da competitividade baseada na rapidez e no
fato de chegar primeiro ao mercado. Mas essas expressões também refle-
tem mudanças na cultura de trabalho existente, segundo as quais trabalhar
muito já não é meta desejável. A concorrência baseada no tempo expressa
a necessidade de:
Entregar produtos e serviços ao consumidor final mais rapidamente

que os concorrentes;
Surpreender os concorrentes lançando continuamente novos produ-

tos e serviços no mercado, tão mais rapidamente e de forma inovadora
que os concorrentes terão dificuldade de imitar;
Trabalhar em harmonia com os fornecedores para que as entregas se-

jam feitas pontualmente.
Uma eficaz competitividade baseada no tempo exige que os ciclos de

produção sejam monitorados em todos os aspectos das operações da em-
presa como, por exemplo:
176
Projeto – deve-se acertar já na primeira tentativa, traduzindo as neces-

sidades físicas e emocionais do cliente em protótipos (de produtos ou
serviços) tangíveis, que realmente reflitam a capacidade de produção.
Ciclo de produção, da fabricação ao lançamento no mercado – de-

ve-se determinar a duração de todo o processo – planejamento, pro-
gramação, fabricação e entrega de produtos e serviços.
Inovação – deve-se definir o tempo necessário para receber informa-

ções sobre os níveis de satisfação dos clientes, avaliar suas futuras ne-
cessidades e traduzir estas últimas em novos produtos e serviços.
Em essência, a competição baseada no tempo é a instituição de uma cul-

tura em que são desenvolvidas e continuamente monitoradas as medidas
do desempenho baseadas no tempo, em relação a todas as atividades e pro-
cessos. O objetivo é identificar os pontos de “engarrafamento”, removê-los
e proporcionar novos aprendizados para conseguir métodos de operação
mais rápidos.
A concorrência com base no tempo não é apenas uma esperança. Não se

trata de sobrepor metas de redução de tempo aos processos e métodos de
trabalho existentes. Para chegar a estratégias baseadas no tempo realmente
eficazes, é preciso um compromisso de alta gerência no sentido de questio-
nar os métodos existentes, examinar detalhadamente todos os processos e
compará-los com todas as melhores referências conhecidas. Mais uma vez
temos espaço para o benchmarking.
São muitas as vantagens da concorrência baseada no tempo. Além de

melhorar a capacidade de eliminar desperdícios e otimizar as atividades que
agregam valor, mediante uma avaliação de todo o sistema de produção, a
concorrência baseada no tempo confere à empresa a possibilidade de:
inovar mais rapidamente que os concorrentes e oferecer novos produ-

tos e serviços com padrões mais elevados de qualidade e preços mais
baixos;
eliminar linhas de produtos existentes que não tenham um bom desem-

penho e desenvolver continuamente melhores linhas de produtos;
conseguir economia de tempo para futuras inovações e novos desen-

volvimentos;
177
aproveitar vários níveis de sinergia por meio do trabalho em equipe e

de envolvimento entre as diferentes funções;
encurtar constantemente o tempo de produção por meio da recicla-

gem sequencial e da introdução de novos conhecimentos.
Diversos relatórios indicam que a concorrência baseada no tempo, inva-

riavelmente, permite às organizações saltar à frente dos concorrentes e que
a concorrência pode ser dominada com essa estratégia. Sincronismo na ino-
vação é uma prática comum nas chamadas companhias excelentes. Basica-
mente significa desenvolver a capacidade de apresentar ao cliente um fluxo
contínuo de novos produtos e serviços e, ainda, usar a economia de tempo
de forma eficiente, por meio da sincronização de todas as atividades, a fim de
melhorar os métodos existentes e injetar novos conhecimentos.
Isso significa que os padrões de qualidade são constantemente eleva-

dos, enquanto a cultura empresarial melhora contínua e evidentemente. Os
verdadeiros líderes não descansam nunca: quanto mais aprendem, mais en-
tendem como foram ingênuos. Por exemplo, a 3M, considerada por muitos
como o melhor exemplo de uma empresa líder em inovação, desenvolveu
uma cultura consciente do tempo, na qual novas ideias e métodos são conti-
nuamente estimulados e apoiados, e a rapidez é constantemente enfatizada.
E as marcas para considerar um processo efetivamente rápido estão, como
não poderia deixar de ser, na comparação com a concorrência, o que abre
espaço para a prática do benchmarking.
Estudo de caso – Famosa

(<www.aedie.com>. Adaptado.)
A Famosa, fábrica objeto deste estudo, foi fundada em 1965, pertencendo

a um grupo multinacional do setor de fabricação de automóveis. Conta com
uma planta que emprega algo em torno dos 1.500 colaboradores. Dentro do
grupo, a Famosa é uma das fábricas mais importantes da Divisão Mecânica,
com a qual tem relações hierárquicas muito fortes. Sua missão é contribuir
com o valor agregado do grupo, produzindo sistemas e componentes mecâ-
nicos para os automóveis, o que vem realizando com intensidade crescente.
Desde os últimos anos da década de 1980, a atividade da Famosa foi mar-

cada por uma série de acontecimentos fundamentais, tanto nos aspectos
técnicos e industriais como nos âmbitos sociais e estratégicos, o que fez com
178
que ela fosse considerada a fábrica líder pela Divisão de Mecânica do grupo.
Esse projeto permitiu-lhe um desenvolvimento tal, que ela se colocou em
seu setor como uma das melhores fábricas do mundo, tanto pela sua produ-
tividade como pela qualidade de seus produtos.
No ano de 1989, a direção do grupo tomou consciência da importância dos

temas qualidade total e orientação para o cliente, junto com a necessidade de
conhecer a posição da empresa com respeito àquelas companhias que detêm
as melhores práticas. Assim, adota-se o benchmarking, entendido como uma
ferramenta de diagnóstico que permite a comparação com os melhores do
setor. Implementado, no início, como uma experiência piloto, o benchmarking
na Famosa acabou se convertendo em uma prática habitual. Sua estratégia
resume-se na frase: “Copiar é ganhar”.
No período de 1996 a 2000, a Famosa desenvolveu um processo de bench-

marking com uma empresa do setor aeronáutico, a CAMSA, cuja metodologia
englobou as seguintes etapas:
Conhecer o problema e identificar a estratégia.
Fixar um objetivo de ruptura (mudança radical).
Identificar a empresa com as melhores práticas.
Negociar.
Estabelecer as regras do jogo.
Criar um código de conduta, critérios de transparência e confidencia-

lidade.
Determinar o plano de trabalho.
Adaptar e transferir as experiências.
Avaliar, em seguida, o desenvolvimento do projeto e os resultados.
Uma vez definida a estratégia, cujo objetivo principal era melhorar a rela-
ção com os clientes, a alta direção decidiu cooperar, iniciando a identificação
da empresa com quem a Famosa realizaria o estudo de benchmarking. Nesse
caso concreto, a CAMSA já participava do Centro de Intercâmbio de Bench-
marking (CIBE), pertencente ao Clube de Gestão da Qualidade, o que facili-
tou muito o contato inicial, posto que já se conhecia o seu excelente nível no
que se refere ao sistema de relacionamento com o cliente.
179
Na etapa de negociação foi imprescindível explicitar, de forma estrita, a ati-

tude de ambas as partes ante critérios como transparência e confidencialidade,
de forma que o conteúdo do acordo ficasse claramente especificado. Na maio-
ria dos projetos de benchmarking, a desconfiança é uma das principais barreiras
a serem vencidas para se conseguir êxito. Nesse caso, a cordialidade e a confian-
ça foram denominadores comuns durante todo o projeto.
Como parte do plano de trabalho, acordou-se que a CAMSA mostraria

seus sistemas de qualidade e gestão de clientes, enquanto a Famosa revela-
ria detalhes de sua estrutura de unidades elementares de trabalho, além de
compartilhar informações sobre o seu sistema de qualidade e de formação
de gerentes intermediários.
A equipe de trabalho foi selecionada em função dos objetivos e dos resul-

tados a serem atingidos, constituindo-se como um grupo multidisciplinar e
inter-hierárquico que contava com:
Responsável de qualidade.
Responsável de organização.
Responsável de benchmarking.
Especialista de qualidade.
Especialista de processos.
A definição dessa equipe de trabalho, muito focalizada no resultado final,

foi um fator crítico de sucesso, para o que se tornou imprescindível identificar
o objetivo final do projeto com todo o rigor necessário. Caso contrário, teria-se
corrido o risco de converter o estudo em uma mera série de “viagens turísticas”.
Considerando que se trabalha com um objetivo de ruptura, era impor-

tante prestar especial atenção na atitude que mostravam as pessoas impli-
cadas no projeto com referência ao intercâmbio. Previamente, evidenciou-se
a necessidade de melhorar a relação com os clientes, circunstância que havia
facilitado a identificação dos intercâmbios necessários. Por sua vez, para re-
forçar positivamente a sua atuação, a Famosa contava com um sistema de
incentivos que incluía recompensas de caráter econômico e social (prêmios
por produtividade, promoções etc), a partir de avaliações de produtividade
pessoal e coletiva.
180
Para a adoção e adaptação das melhores práticas, a Famosa não teve que
experimentar o intercâmbio organizacional, posto que sua atuação já se ba-
seava em uma estrutura por processos orientada ao cliente, em vez de se
estabelecer sobre uma estrutura funcional.
Apesar de não fazer uso de um quadro específico de indicadores para a

etapa de avaliação, que se realizava informalmente, a Famosa aplicava um
sistema de indicadores que lhe permitia avaliar sua atuação. Entre esses indi-
cadores, destacam-se os seguintes:
Devoluções à fábrica.
Retoques.
Custos de garantia dos motores.
Taxa de serviço aos clientes.
Para a Famosa, após uma análise cuidadosa da experiência com bench-

marking, pode-se afirmar que foram elementos-chave para o sucesso:
Uma reflexão prévia sobre a estratégia a implementar, em função de

suas necessidades (recomenda-se a ajuda de um consultor externo
para realizar a análise por um período não superior a seis meses).
Apoio da alta direção.
Seriedade e respeito na definição e cumprimento dos acordos do pro-

jeto.
Capacidade de criação de um ambiente de confiança.
Escolha adequada dos membros da equipe.
Manutenção de um sistema de comunicação interna na empresa.
O tempo de intercâmbio foi de dois anos, e nesse período conseguiu-se

melhora na qualidade, redução nos custos e aumento na retenção dos clien-
tes, assim como um melhor conhecimento de suas necessidades e expectati-
vas. O êxito foi possível graças a uma diminuição dos acidentes, redução dos
defeitos e melhoria dos prazos.
181

1. O caso da Famosa relata uma experiência bem-sucedida do bench-
marking em uma planta industrial. Que diferenças você apontaria no
processo se estivéssemos tratando de uma universidade, um hotel ou
qualquer tipo de empresa de serviços?
2. A estratégia da Famosa resume-se na frase: “Copiar é ganhar”. Como

você avalia esse posicionamento?
3. Sendo uma empresa do setor automotivo, a Famosa foi buscar uma

referência de benchmarking no setor aeronáutico. Considerando o pro-
cesso como um todo, que facilidades você acredita resultarem dessa
escolha? E quais seriam as dificuldades?
4. Além dos seis elementos-chave acima listados para o sucesso da ex-

periência de benchmarking da Famosa, você poderia elencar algum
outro fator importante?
Conclusão
Vimos neste capítulo que o benchmarking é a busca das melhores práticas,
operacionais ou de gestão, que conduzem ao desempenho superior. Trata-se
de um processo proativo e positivo que envolve o exame de como outra
empresa desempenha uma dada função, com o objetivo de aprimorar a ma-
neira como a empresa que está fazendo benchmarking desempenha uma
função equivalente, o que a deixa mais bem aparelhada para concorrer.
Há muitos anos realiza-se o benchmarking, visando facilitar e fomentar as

mudanças organizacionais e o aprimoramento de desempenho por meio do
processo de aprendizagem. Dividimos o processo genérico de benchmarking
em duas partes: a definição de práticas e o estabelecimento de métricas. A
sua prática implica que se estabeleça metas comparáveis, com frequência
qualitativas, procurando entender os processos que tornam as empresas
mais destacadas capazes de atingir resultados excelentes.
Muitos autores definem o processo de benchmarking como se desenvol-

vendo ao longo de cinco fases, sempre divididas em atividades, que por sua
vez se dividem em tarefas. As fases são: planejamento, coleta interna de in-
formação, coleta externa de informação, melhoria do desempenho do item e
melhoria contínua. Quanto aos tipos de benchmarking, existem quatro: ben-
chmarking competitivo, interno, genérico e funcional.
182
As estratégias competitivas baseadas em rapidez e foco no cliente têm

o benchmarking como ponto-chave. Os princípios do sucesso competitivo
estão sendo modificados pela prática, incluindo estratégias voltadas para o
mercado, concorrência global, concorrência baseada no tempo ou estraté-
gias fundamentadas em competências básicas e no aprendizado. O sucesso
empresarial é, muitas vezes, baseado em uma cultura de melhoria contí-
nua e aprendizado, na inovação, na diferenciação, na unicidade, no ensinar
substituindo o copiar. Nesse contexto, o benchmarking é ferramenta essen-
cial para estabelecer a distância em relação aos concorrentes que assegura
superioridade.
Empreender uma estratégia voltada para o mercado implica a disposição

de modificar a cultura empresarial, ajustando as atividades com o objetivo
de agregar valor que venha a beneficiar o consumidor final. Todavia, com o
acirramento da concorrência por esse consumidor, uma das vias para agre-
gar valor acaba passando pela investigação das melhores práticas dos com-
petidores, o que abre espaço para o benchmarking.
Essencialmente, a concorrência com base no tempo implica instituir uma

cultura em que se desenvolve e monitora permanentemente as medidas
de desempenho referenciadas no tempo, em relação a todos os processos
e atividades. Objetiva-se localizar os chamados pontos de “engarrafamen-
to”, removendo-os e proporcionando novas oportunidades de aprendizado,
visando configurar métodos de operação mais rápidos. A concorrência com
base no tempo implica compromisso de alta administração para colocar
em xeque os métodos existentes, examinando todos os processos e com-
parando-os com todas as melhores referências conhecidas, o que vem a ser
benchmarking.
Benchmarking e competição global

(ZAIRI, 2007. Adaptado.)
Operar em um mercado globalizado significa mais que criar supremacia na

transferência de tecnologias, administrar fontes globais de fornecimento e de-
senvolver uma rede internacional de distribuição, embora todos esses fatores
sejam grandes desafios. Criar uma empresa global quer dizer operar em um
mundo sem fronteiras. Significa tornar-se uma empresa sem país.
183
O desafio é estabelecer uma cultura corporativa globalizada, e isso vai muito

além da mudança das estruturas administrativas e das estratégias, pois inclui
todos os meios necessários para compreender as necessidades dos clientes em
âmbito mundial e a maneira como os concorrentes estão procurando lidar com
questões semelhantes. Ser um concorrente global requer:
Alcançar eficiência e eficácia globais por meio da transferência de tecno-

logia, know-how e distribuição competente dos recursos, o que permite
compartilhar as melhores práticas e passa a ser uma forma importante
de alavancagem;
Dominar o processo de inovação globalmente e de forma ativa, a fim de

estabelecer superioridade e oferecer produtos e serviços únicos e dife-
renciados em todo o mundo;
Manter-se próximo do(s) mercado(s) e adotar uma abordagem flexível e

estruturada que garanta a capacidade de resposta, isto é, capacidade de
fornecer produtos e serviços que atendam às diversas necessidades dos
clientes em âmbito mundial.
Ao dominar os itens descritos acima, as organizações globais podem retirar-se,

avançar, integrar e dividir suas operações internacionais em função das neces-
sidades de seus clientes e em resposta às alterações observadas no mercado e
às ameaças dos concorrentes. Por exemplo, um relatório de 2001 já mostrava
como a Matsushita Electric Company havia desenvolvido uma estratégia global
para neutralizar as ameaças da concorrente Philips e explorar os pontos fracos
encontrados na estratégia desta. Os pontos básicos da estratégia adotada pela
Matsushita foram:
Empregar eficientemente a informações recebidas de todas as subsidiá-

rias para desenvolver estratégias globais de gestão;
Aproximar-se do mercado e concentrar todo o trabalho de desenvolvi-

mento no atendimento de suas necessidades e preferências;
Permitir o acesso a todas as atividades-chave, isto é, desenvolvimento,

marketing e produção, assegurando assim uma transferência de respon-
sabilidades sem tropeços.
Outro relatório descreve como a Asea Brown Boveri (ABB) distribui a res-
ponsabilidade de tomada de decisão em todo o mundo aos centros mais com-
petentes, no que diz respeito aos principais produtos de sua linha. Em outro
184
exemplo, a Unilever desenvolveu uma nova estrutura que passou da produção

local para um sistema de manufatura concentrada. Em 1983, a empresa tinha
13 fábricas localizadas em 13 países; em 1999, todas as atividades de manufa-
tura estavam concentradas em quatro fábricas localizadas em quatro países.
A Procter & Gamble também se reorganizou para se concentrar mais em

grupos de produtos, sem levar em conta as fronteiras geográficas. A IBM deslo-
cou a sede mundial dos sistemas de comunicação de Nova York para Londres
e transferiu para o Japão todas as atividades de pesquisa e desenvolvimento
relativas aos notebooks.
As empresas globais questionam sua própria cultura corporativa e atacam

radicalmente os seus atuais sistemas e estruturas administrativas para poder
sintonizar melhor todos os processos e agregar mais valor. Isso propicia a ala-
vancagem das informações tecnológicas importantes como meios de estabe-
lecer comunicações eficazes e contínuas. Um exemplo do poder da comuni-
cação global é o sucesso alcançado pela Hawlett-Packard (HP) no lançamento
de novos produtos. Relatórios indicam que 50% do volume de vendas da HP
vêm de produtos lançados nos últimos dois ou três anos. A HP consegue esse
resultado estimulando a criatividade por meio da coordenação e integração
globais do departamento de pesquisa e desenvolvimento, o que permite que
a HP tenha acesso às melhores ideias sugeridas em todo o mundo, levando-as
depois para os mercados mais apropriados.
A concorrência global exige executivos capazes de compreender mercados

globais e lidar com vários tipos de conflito. Significa desenvolver aptidões glo-
bais de gestão através de um planejamento de carreira global, transferências
e estímulo à mobilidade e deslocamentos. Isso implica o desenvolvimento de
centros de excelência globais mediante a exploração de recursos materiais, do
poder dos recursos humanos e da força da cultura empresarial.
De acordo com Stephen H. Rhinesmith (um dos maiores especialistas dos

EUA em globalização, consultor de empresas e professor da Universidade de
Moscou), “para a maior parte das empresas, desenvolver uma cultura empre-
sarial global constitui a última etapa do programa de globalização. Não se
trata simplesmente de fazer negócios na arena internacional, ou mesmo de ter
subsidiárias no exterior. Desenvolver uma cultura empresarial global envolve
a formação de valores, mecanismos e processos integrados que permitirão
que a companhia gerencie as mudanças com sucesso num mercado global
competitivo”.
185
Competências básicas:
concorrer através do aprendizado
As competências básicas, ou essenciais, são todas as aptidões e os níveis de
conhecimento e especialização que conferem grandes vantagens à empresa
em relação à concorrência, tornando-a altamente competitiva em tempos de
calmaria ou de tempestades. As competências básicas são a resposta à seguin-
te pergunta: “Em que nós somos excelentes?”
De maneira geral, as competências básicas representam uma combinação

de aptidões difíceis de copiar ou imitar que dão acesso a uma grande varieda-
de de mercados, além de agregar valores que beneficiam o consumidor final.
Todas as empresas globais bem-sucedidas tendem a ter competências básicas
específicas. Por exemplo, a especialização da Sony em miniaturização, a excelên-
cia da American Airlines em tecnologia de informação e know-how da Corning
em relação a vidros e cerâmicas.
A compreensão profunda de seus pontos fortes e fracos, bem como da di-

nâmica de todos os processos, permite que as empresas dominem seus pontos
fortes (competências básicas) e desenvolvam estratégias eficazes para prote-
gê-los. Essa compreensão profunda também torna possível melhorar as áreas
fracas. Em poucas palavras, permite que as organizações concorram com efici-
ência. No entanto, as competências básicas precisam ser exploradas por inteiro.
Isso implica determinar objetivos difíceis de alcançar, mediante a adoção de
uma visão ambiciosa. Caso contrário, qualquer tipo de esforço empreendido
provavelmente conseguirá apenas pequenos ganhos.
As competências básicas são determinadas pelo fato da empresa fazer

coisas que vão além da norma e por meio de inovação esporádica. Conse-
quentemente, a ênfase dada hoje à inovação e à criatividade não tem nada de
surpreendente. As competências básicas são os músculos da organização que
tornam possível a realização da maior parte do trabalho no dia a dia. Mas, para
vencer uma corrida, músculos não são suficientes. É preciso ter um alto nível de
aspirações.
186
Concorrer através do benchmarking:

um modelo proposto
A fim de ser competitiva no futuro, a organização dependerá de sua apro-
ximação dos mercados e da capacidade de responder rapidamente às neces-
sidades dos clientes, contrabalançar as ameaças dos concorrentes e explorar
plenamente as oportunidades. O modelo que segue ilustra uma abordagem
dinâmica do benchmarking. As duas etapas propostas representam “forças que
empurram” – aquelas que a empresa consegue controlar menos – e “forças que
puxam” – a capacidade de resposta, ou seja, as forças que podem ser eficiente-
mente controladas.
Etapa 1 – Inclui todas as medidas necessárias para rastear continuamen-

te o ambiente dos negócios, a fim de identificar o nível de demanda de
produtos e serviços. Nessa etapa, o benchmarking é uma ferramenta
poderosa para compreender as condições do mercado. As forças que
exercem pressão e constituem os parâmetros-chave para determinar os
critérios para competir compõem-se de: clientes, mercados globais, acio-
nistas, meio ambiente, tecnologia, tempo e velocidade.
Etapa 2 – Inclui o tipo de capacidade de resposta que uma empresa

apresenta quando opera no mercado. Nessa etapa, o benchmarking é
uma ferramenta muito útil para ajudar a desenvolver na organização
uma grande capacidade de fornecer bens e serviços com base nas me-
lhores práticas – e com um nível de qualidade economicamente viável.
A capacidade representa os diversos níveis de energia, pontos fortes e
competências que uma empresa deveria poder controlar e dominar de
forma efetiva e eficaz. As forças que puxam constituem o lado da “oferta”
e compõem-se de: inovação e criatividade, trabalho em equipe, proces-
sos bem sintonizados, tecnologia, sistema de mensuração e cultura de
melhoria contínua.
O modelo é semelhante a uma célula viva. As células vivem, crescem e pros-

peram em função de sua capacidade de se proteger de agentes adversos e de
sua capacidade de criar um bom clima e de se alimentar para se tornar fortes
e saudáveis.
187
1. Descreva o conceito de benchmarking.
2. Como os métodos quantitativos e qualitativos se integram na prática

do benchmarking?
3. O que significa, hoje em dia, adotar uma abordagem voltada para o

mercado?
188
Introdução
O presente capítulo tem por objetivo esclarecer sobre o quanto a estraté-
gia empresarial pode evoluir a partir do amadurecimento da implementação
do benchmarking. Em diversos trechos, a bem da ilustração do conceito, lan-
çaremos mão do caso da Xerox Corporation, que foi uma das primeiras gran-
des corporações a apostar na metodologia do benchmarking para redefinir
suas referências de desempenho, sair de uma crise e consolidar sua posição
no cenário competitivo.
Segundo Leo (2007), no final dos anos de 1970, quando a Xerox Corpora-
tion lançou seu programa Liderança Através da Qualidade para sair da crise
de sobrevivência em que se encontrava, o benchmarking foi usado como um
valioso instrumento da qualidade. O programa baseou-se, em verdade, no
tripé:
gestão da qualidade;
solução de problemas;
benchmarking.
Em 1994, passados mais de 20 anos de sua fundação, a inventora das co-

piadoras deu-se conta de que vivia uma nova crise. No entanto, dessa vez,
tratava-se de uma crise “de oportunidade”, ou seja, achava que não conse-
guiria aproveitar todas as boas chances que estavam aparecendo. O diag-
nóstico foi direto ao ponto: a empresa sofria de excesso de conceitos e os
funcionários não sabiam usar o grande número de ferramentas e processos
de qualidade de forma coerente e eficiente. Era preciso, portanto, rever e
atualizar o seu programa Liderança Através da Qualidade como um todo,
transformando-o da abordagem puramente estratégica original em uma
metodologia capaz de integrar a gestão da qualidade ao planejamento em-
presarial e às operações do dia a dia. Disso nasceu a estratégia Xerox 2000,
que vem sendo implementada desde então – paralelamente a práticas como
o benchmarking.
A Xerox não é a inventora do benchmarking, mas provavelmente é uma

das companhias mais identificadas com sua prática, por ter estado entre
as primeiras a descobrir-lhe os méritos. Com base na experiência da Xerox,
fica fácil compreender que o benchmarking é apenas parte do todo e deve
sempre ser acompanhado de medidas complementares e mais abrangentes
em direção à qualidade.
Evoluindo e integrando a qualidade

A chamada Liderança Através da Qualidade é, em certo sentido, a bíblia,
referência do movimento realizado por empresas de todos os portes em di-
reção à qualidade. Entretanto, nada é imutável num mercado complexo e
altamente competitivo, nem mesmo as supostas bíblias, mesmo que seus
princípios tenham sido adotados por toda a organização. É possível que
muitos se surpreendam quando as empresas envidam esforços para atuali-
zar seus programas de Liderança Através da Qualidade, mas não deveriam.
Até mesmo as estratégias de qualidade que funcionam precisam ser melho-
radas para satisfazer atuais e futuras necessidades da empresa.
Essa foi a mensagem que Paul Allaire, CEO (Chief Executive Officer) e chair-
man do conselho da Xerox, transmitiu a seus executivos em fevereiro de
1998, ao descrever a estratégia Xerox 2000, uma iniciativa destinada a ga-
rantir o sucesso da empresa no século XXI. O coração da Xerox 2000 é a nova
Liderança Através da Qualidade.
Muitas empresas acabam produzindo verdadeiras reviravoltas na qualidade,

enfrentando uma concorrência extremamente acirrada e transformando-se em
cases de sucesso empresarial, mas é importante atentar para a grande diferen-
ça entre sentir-se orgulhoso e tornar-se presunçoso. Há um provérbio oriental
que diz “serem as sementes da queda plantadas na complacência” e, se não
houver melhoria contínua, a empresa poderá ficar para trás. É preciso atentar
para o fato de que os concorrentes não estão parados e os clientes de uma
determinada empresa mobilizada para a qualidade acabam se acostumando
com determinado nível de qualidade e esperando a melhoria contínua dos
seus produtos e serviços. Muitas organizações enfrentam o que chamamos no
caso da Xerox de “crise de oportunidade”: por um lado, se deparam com mer-
cados atraentes e possuem tecnologia superior; por outro lado, não são capa-
zes de aproveitar essa situação, a não ser que consigam eliminar a burocracia
incômoda e voltada para as funções, usando o processo de qualidade para se
192
tornarem mais produtivas. Em outras palavras, muitas empresas temem, por

antecipação, o desperdício de oportunidades que venham a aparecer. No
processo de melhoria contínua, antídoto para esse tipo de crise, é preciso:
realizar uma profunda autoanálise organizacional que mostre o que a

empresa aprendeu, principalmente com o benchmarking;
avaliar os próprios resultados em termos de participação no mercado,

crescimento e retorno sobre ativos;
examinar as ferramentas de qualidade que a empresa esteve usando,

tais como JIT (just-in-time) ou a gestão por resultados.
É preciso manter ativos elementos como políticas de qualidade, bench-

marking e outras iniciativas tais como foco no cliente, gestão por resultados,
envolvimento dos funcionários e fornecedores e administração baseada em
fatos, ou seja, a utilização de ferramentas estatísticas e gerenciais para ava-
liar os resultados obtidos, para tomar decisões e para melhorar o processo.
Ainda assim, é preciso enfrentar desafios internos e externos, respectiva-
mente, tais como falhas na abordagem de qualidade, excesso de conceitos,
número excessivo de ferramentas e processos de qualidade, entre os quais o
próprio benchmarking, reações dos concorrentes e mudanças nas variáveis
exógenas. Considere-se como “excessiva” a prática que foi implementada,
mas que não é eficiente e coerentemente usada pelos funcionários. Os espe-
cialistas em qualidade muitas vezes querem ajudar a alta gerência a utilizar a
melhoria de qualidade para obter resultados mais expressivos mas, frequen-
temente, não encontram uma forma de integrar o conjunto de práticas e
ferramentas ao processo de gestão da empresa.
A autoanálise a que nos referimos muitas vezes revela também alguns de-
safios mais específicos. É recorrente nas empresas a necessidade de aumentar
a velocidade dos processos, a fim de pular à frente dos demais competido-
res, referenciados por uma ação de benchmarking. Essa aceleração significa
mais do que apenas encurtar o ciclo de produção: a companhia precisa ser
mais rápida na tomada de decisão, na implementação e na mensuração do
impacto. Outras modificações fundamentais costumam ser importantes. É
preciso integrar a qualidade a todos os aspectos operacionais da empresa e
usá-la para chegar a melhores resultados. Também urge focalizar prioritaria-
mente dois objetivos: crescimento da rentabilidade e obtenção de produti-
vidade de alto nível, isso porque nem sempre a busca de qualidade por meio
do trabalho em equipe e da melhoria dos processos eleva a produtividade e
os resultados.
193
Depois que muitas corporações dos mais diversos setores e portes se

concentraram na qualidade, durante os anos de 1980, houve uma melho-
ra geral dos resultados. Entretanto, ingressando no século XXI, observa-se a
cada dia que melhoras gradativas não são suficientes para manter a empresa
competitiva. É preciso adotar metas agressivas de produtividade e geração
de receita, além de se valer de um consolidado processo de qualidade para
alcançá-las. As mudanças são sutis, mas importantes. Ao integrar as metas de
resultados à autoavaliação das práticas de qualidade da companhia, os fun-
cionários não apenas sabem o que devem fazer, mas também como fazer.
Trabalhando com metas e objetivos

Entendendo a importância das metas e objetivos para a melhoria de de-
sempenho empresarial e reconhecendo que o benchmarking se fundamenta
essencialmente na busca de referências para estabelecer essas metas e obje-
tivos, cabe aqui aprofundar um pouco mais sobre essa questão.
Metas e objetivos são, com frequência, definidos como parte de um pro-

cesso de planejamento, devendo-se lembrar que um planejamento, em geral,
começa com um diagnóstico. No contexto da realização do benchmarking, os
objetivos são uma referência importante e também devem estar ancorados a
uma ação diagnóstica, que direcionará as ações de melhoria contínua. Em si-
tuações empresariais, os objetivos bem formulados costumam ser quantifica-
dos, atrelados a números e, muitas vezes, são desdobrados em metas. Assim,
após um processo de diagnóstico e benchmarking a empresa tem referências
concretas para estabelecer metas.
Seguindo esse raciocínio, um objetivo é alcançado se as metas a ele rela-

cionadas são alcançadas. Por exemplo, suponhamos uma empresa que, após
diagnóstico e benchmarking, constata que: produz menos que a empresa
eleita como referência, apesar de ter mais funcionários que ela; além de ser
menor, essa produção rende menos; seu dispêndio em mão de obra é muito
grande; e suas máquinas são ultrapassadas e deficitárias. Por conta dessa
constatação, a empresa aqui considerada estabelece como objetivos: melho-
rar a produção no prazo de um ano; melhorar seu resultado econômico no
mesmo período; e renovar seu maquinário, gradativamente. As metas decor-
rentes são: reduzir em 20% o quadro de funcionários no semestre seguinte
e investir 40% mais que no ano anterior em treinamento de mão de obra no
ano subsequente; substituir maquinário de cada uma de suas cinco divisões
a cada bimestre do ano seguinte, a partir de janeiro; instituir um “prêmio por
produtividade” no final do ano corrente.
194
Metas constroem objetivos no tempo, mas também podem fazê-lo no

volume. Por exemplo, uma rede de supermercados pode instituir seus objetivos
de faturamento anual a partir de metas que serão perseguidas por duas lojas
diversas ao longo daquele ano, dependendo do potencial de vendas de cada
loja, o que é função de seu porte, nível de concorrência no entorno e localização.
No âmbito de uma loja específica, por sua vez, o objetivo de faturamento anual é
alcançado a partir do atingimento de metas das suas diversas seções (hortifruti,
mercearia, laticínios, utilidades, açougue, padaria etc).
Benchmarking e o planejamento estratégico

Como o aumento do nível de concorrência, em nossos dias, há cada vez
menos espaço para as empresas que restringem a avaliação do seu resultado
ao atingimento de metas e objetivos meramente financeiros de curto prazo.
As medidas de desempenho vêm-se sofisticando, incluindo cada vez mais a
qualidade dos processos e tem-se considerado o gerenciamento do “sistema
integral”, envolvendo a totalidade dos processos fundamentais que consti-
tuem a empresa, além de considerar as outras empresas – benchmarking.
Camp (2002) afirma que as medições, ou benchmarks, envolvem o regis-

tro de medidas relativas à operação das empresas pesquisadas e contribuem
para identificar e entender práticas operacionais supostamente excelentes.
Os benchmarks podem ser feitos tanto no curto como no longo prazo, cons-
tituindo estatísticas ou medidas operacionais que classificam o grau de de-
sempenho de um determinado sistema. Um benchmark, portanto, é capaz
de sinalizar para o quanto a empresa pode ter vendido menos, deixado de
atender pedidos de compra, cancelado reservas etc.
Em outras palavras, benchmarks são as metas ou marcas que referenciam

a obtenção de resultados, não esclarecem as causas da diferença no desem-
penho entre a empresa que faz benchmarking e a que lhe é referência. Por-
tanto, o benchmark – isolado – não passa de uma meta no processo de me-
lhoria de desempenho da empresa.
Segundo Boxwell (1996), as práticas mais bem sucedidas de um projeto

de aprimoramento integram, unem processos e medidas. Em outras palavras,
podemos afirmar que benchmarking e benchmarks são colocados juntos. O
benchmarking constitui um processo formal, cujas etapas são analisadas, pla-
nejadas, avaliadas e replanejadas, mas ainda é bastante corriqueiro que o seu
resultado acabe não servindo de insumo para o planejamento estratégico.
Ainda é muito comum que empresas de todos os portes e ramos de atuação
195
empreendam ações de planejamento sem que se referenciem por outras or-

ganizações, seus resultados e estratégias. Todavia, apesar de ainda ter muito o
que se desenvolver, o benchmarking vem sendo crescentemente mais usado
pelas empresas como etapa crucial em seus processos de planejamento es-
tratégico. Assim, processos, preços, produtos, práticas, serviços e estratégias
de concorrentes e não concorrentes são cada vez mais investigados, servindo
como referência para as empresas avaliarem e questionarem seus próprios
objetivos, metas, planos e estratégias.
Oliveira (2007) define planejamento estratégico como um processo ge-
rencial que permite ao executivo fixar direções a serem seguidas pela em-
presa, de modo a conquistar otimização em sua relação com o ambiente em
que está inserida. O processo traduz a maneira como a empresa reflete e
atua no mundo. Também envolve um processo decisório que mobiliza os
principais elementos da empresa, pressupondo-se que a ação será orientada
para fomentar a convergência dos interesses da organização. Estas decisões
implicam conhecer o momento corrente da empresa e os passos almejados
para o seu futuro de médio ou longo prazo.
Oliveira (2007) define o planejamento estratégico como um processo
iniciado por uma ação diagnóstica, pela qual se busca a informação mais
acurada possível, que possa retratar os aspectos internos e externos da or-
ganização. Esse diagnóstico estratégico pode ser subdividido em quatro di-
mensões, a saber, os pontos fortes e fracos (ambos internos) e as oportunida-
des e ameaças (externas), conforme detalhado no quadro 1, a seguir:
Quadro 1 – Dimensões do diagnóstico estratégico
(OLIVEIRA, 2007. Adaptado.)

Pontos fracos Oportunidades Ameaças
Pontos fortes
Fraquezas naturais Variáveis exógenas Variáveis exóge-
Forças impulsiona-
da própria que impulsionam nas que atrasam o
doras intrínsecas
organização o desempenho desempenho
Exemplos: Exemplos: Exemplos: Exemplos:
alta qualidade do clima organizacio- tendência de con- vulnerabilidade na
produto; nal desfavorável; sumo de itens que situação político-
elevado grau de maquinário ultra- a empresa fabrica -econômica do
inovação; passado; com vantagem de país;
custo; instalação de
amplo reconheci- localização
mento de marca; inadequada; instalação de grandes con-
grandes fornece- correntes nas
canais de distri- baixo nível de dores de insumos redondezas;
buição coesos capitalização; nas redondezas;
e fortemente aumento do custo
corpo de funcio- queda no custo de matéria-prima
consolidados; nários desmotiva- de energia para sobretaxação dos
alto grau de do e sem qualifi- impulsionar as
capitalização. cação. insumos .
máquinas.
196
Esse mapeamento de informações internas e externas à organização gera

condições para um diagóstico que, por sua vez, funciona como ponto de
partida para o planejamento e para a tomada de decisão.
A partir desse diagnóstico, nos valemos da aplicação do benchmarking

com o objetivo de determinar e adequar metas de curto, médio e longo
prazo. Partindo desse ponto de vista também é possível traçar táticas de
aprimoramento, de forma a propiciar mais oportunidades de sucesso encai-
xadas com o perfil organizacional, uma vez que temos maior clareza da rea-
lidade estrutural. Bogan e English (1997) afirmam que o benchmarking teria
se transformado em um “elemento crítico do planejamento estratégico”, por
revelar referências externas sobre técnicas melhores e mais eficazes, geran-
do condições para superação.
Vantagem competitiva
decorrente do benchmarking
Realizar benchmarking de forma estruturada e sistemática cria uma série
de condições para auferir vantagem competitiva na indústria em que se
atua, sobretudo se considerarmos a expansão e a consolidação das meto-
dologias da qualidade em praticamente todas as indústrias e funções em-
presariais. Há décadas a gestão da qualidade deixou de ser uma exclusivi-
dade da função de produção e contaminou as áreas de marketing, vendas,
contabilidade, finanças, recursos humanos, logística e, fundamentalmente, a
gestão dos processos. Essa expansão dos conceitos de gestão da qualidade,
seus métodos e ferramentas em diversos setores é facilmente comprovável
se acompanharmos o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, nos
Estados Unidos, que vem reconhecendo e premiando empresas do ramo ho-
teleiro, educacional, consultoria, arquitetura e até serviços públicos como a
polícia do estado de Nova York.
A vantagem competitiva gerada pelo benchmarking também se reflete

na possibilidade de melhoria rápida da qualidade, muitas vezes queimando
etapas, o que vem se constituindo condição sine qua non1 para a competição 1
Sine qua non ou condição
sine qua non originou-se
nos dias de hoje. Há sistemas de gestão de inovações que já processam in- do termo legal em latim
para o “sem o qual não
formações trazidas de fora do departamento de P&D em menos de 24 horas, pode ser”. Refere-se a uma
ação, condição ou ingre-
transformando estímulos externos em produtos ou serviços, praticamente diente indispensável e
essencial. Disponível em:
num piscar de olhos, muitas vezes a partir de insumos trazidos por funcioná- <http://pt.wikipedia.org/
wiki/sine_qua_non>.
rios de vendas e atendimento. No entanto, as melhorias mais significativas
197
ainda são resultado do trabalho das equipes focadas em melhoria da quali-

dade, que atacam os problemas crônicos ou agudos que retardam o progres-
so da empresa e o atingimento dos seus objetivos, tais como desperdícios ou
insatisfação de clientes.
A possibilidade de estabelecer parcerias até mesmo com empresas con-

correntes abre mais portas para os benefícios do benchmarking. Com essa
finalidade, a Toyota, nos Estados Unidos, estabeleceu parcerias com em-
presas japonesas do setor automobilístico. Exemplos semelhantes podem
ser acompanhados em empresas de polímeros, de alimentos e de energia,
que reduziram custos e melhoraram processos, aumentando a rentabilida-
de geral das indústrias a que pertencem. Há algumas décadas, funcionários
de empresas concorrentes sequer eram autorizados a visitar as fábricas uns
dos outros, por conta do sigilo em tudo que dizia respeito a processos de
proprietários. Nos anos mais recentes, os colaboradores de algumas empre-
sas chegam a ter cartões de identificação que lhes dão acesso às empresas
concorrentes.
Como o benchmarking coloca ênfase no aprendizado, e no aprendizado

rápido, isso tem gerado um movimento na direção de auferir vantagem com-
petitiva sustentável a partir da conquista de novas competências pela força
de trabalho, com consequentes investimentos em educação corporativa.
Boa parte das empresas ativamente empenhadas na direção de gerir-se pela
qualidade têm consciência da importância da educação e da formação de
seu quadro de colaboradores. Boxwell (1996) afirma que os conceitos, méto-
dos e ferramentas vêm se renovando a cada dia, gerando pressão à chamada
educação continuada, elevando o volume de recursos aplicados nesse senti-
do, que chegam a flutuar entre 1% e 5% das receitas anuais.
Bogan (1997) afirma que para conquistar vantagens competitivas, é cres-

cente o uso de benchmarking coordenado com autoavaliação. Como forma
de nivelar confiavelmente os padrões de avaliação, gestores do mundo todo
têm se utilizado do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige para
avaliar seu desempenho de qualidade e o de concorrentes. Esse tipo de ava-
liação serve de subsídio para que seja possível aprimorar o desempenho de
empresas. A técnica consiste em uma etapa inicial de autoavaliação para que
seja feita posteriormente uma comparação, possibilitando a implementação
de mudanças.
198
Benchmarking no futuro
O benchmarking vem sendo posto em prática de vários modos, atingin-
do resultados igualmente diversos. Como em geral ocorre com novidades e
modismos gerenciais, muitos gestores estão embarcando no benchmarking
simplesmente porque parece ser a coisa acertada a fazer. Entretanto, o
benchmarking ajuda apenas aqueles que guardam a correta perspectiva de
sua utilidade, contribuindo para melhorar a competitividade somente das
organizações que o aplicam acertadamente.
Oliveira (2007) afirma que no Brasil a abertura de mercado tem permitido

que diversas empresas – privadas e públicas – apliquem o benchmarking,
tais como Natura, Boticário, Gol Linhas Aéreas e Correios. Também já há no
Brasil grupos organizados denominados “grupos de benchmarking”. Todavia,
ainda existe um volume relevante de empresas que ainda não conhecem o
benchmarking e que executam suas próprias interpretações menos rigorosas
do processo, o que por sua vez acaba não adicionando devido valor aos re-
sultados do seu investimento.
As empresas norte-americanas que alguma vez já ganharam o Prêmio

Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, frequentemente se veem cober-
tas de solicitações de outras empresas daquele país, para que as recebam
em visitas de benchmarking. Boa parte desses pedidos são provenientes de
organizações familiarizadas com o prêmio, justamente por que sabem que
uma das exigências feitas aos ganhadores é compartilhar com outras em-
presas informações acerca de suas estratégias de qualidade bem-sucedidas.
Fazê-lo, porém, não significa necessariamente atender 100% das solicitações
de benchmarking. Executivos e gestores que estejam de fato realizando
benchmarking e que, eventualmente, já possuam uma gama de resultados
próprios de benchmarking para compartilhar terão mais chances de conse-
guir que potenciais empresas-alvo de sua preferência cooperem.
Há uma outra questão de fundo que envolve a comunicação entre as em-

presas que fazem benchmarking em um mesmo setor. O benchmarking não
deve ser mal usado como forma de reduzir o nível de concorrência de um
dado setor, ensaiando a formação de um cartel ou algo do gênero. O consu-
midor perde com isso, bem como a sociedade em geral. Na medida em que
o benchmarking se desenvolve, as empresas tendem a formar redes de rela-
cionamento que incluem empresas que eram, antes do benchmarking, suas
199
ferrenhas concorrentes. O aprendizado, o compartilhamento de informações

e a experiência decorrentes dessas interações são processos saudáveis, desde
que não reduzam de maneira alguma o nível de competição entre as empre-
sas que fazem parte de uma determinada rede. O benchmarking colaborativo
– realizado entre concorrentes – precisa ter seu propósito claramente definido
desde as etapas iniciais, devendo ser encerrado no momento em que o seu
propósito for cumprido. O resultado ideal do benchmarking colaborativo é a
colaboração entre concorrentes de um setor com o objetivo de elevar a sua
competitividade global, movimentando-o para a frente. Qualquer distorção
que venha reduzir a intensidade da competição potencializa danos graves no
longo prazo, devendo ser evitada.
O grande interesse pelo benchmarking tem gerado muito trabalho para

uma série de empresas de consultoria especializadas em assessorar outras
empresas nesse processo, o que acaba produzindo um amplo espectro de
definições para os elementos do benchmarking. As definições hão de se con-
solidar como resultado do livre mercado, que filtrará as abordagens que de
fato maximizam valor às organizações que contratam consultores externos.
Ainda como tendência para o futuro, o benchmarking também deve abrir

caminho no setor público, por mais que a competição não seja exatamente
o forte nessa parte da economia. Normalmente não há nas empresas pú-
blicas, autarquias e órgãos do governo o mesmo senso de urgência que
existe no setor privado no sentido de melhorar desempenho. No entanto,
o inchaço continuado dos deficits orçamentários contribui para que se reco-
nheça a necessidade de melhorar, acelerar e baratear a forma como se faz as
coisas, abrindo espaço natural para o benchmarking. São tão vastas as opor-
tunidades de melhoria no setor público, que o benchmarking pode impactar
profundamente o resultado do que se paga com recursos de impostos. Na
verdade, são imensos os efeitos macroeconômicos de se melhorar, acelerar
e baratear as atividades e serviços no setor público. Conceber e implemen-
tar novos modos de aprimorar os serviços que recebemos a partir de um
mesmo orçamento, ou até de um orçamento menor, é um desafio que pode
ser superado com ajuda do benchmarking.
200
Estudo de caso – Facosa

(<www.aedie.com>. Adaptado.)
A fábrica objeto deste estudo, a Facosa, iniciou seu funcionamento em

1978, está integrada e é propriedade de um grupo multinacional do setor
de montagem de automóveis. Seu trabalho consistiu na fabricação simultâ-
nea de vários modelos de veículos até outubro de 1997, quando se tomou
a decisão de lançar um único modelo por fábrica do grupo. A área construí-
da é de aproximadamente 270 mil metros quadrados, com uma capacidade
de produção de 1 250 veículos por dia, com 3 812 funcionários trabalhando
na planta. Realizam-se aproximadamente 400 000 horas de treinamento por
ano, com uma média de sete treinamentos por pessoa, por ano.
O benchmarking tem sido uma das ferramentas utilizadas pela direção

da fábrica para manter uma vantagem competitiva, para o que se empreen-
deu uma série de ações coordenadas. Desde o primeiro momento na Facosa,
soube-se diferenciar as ações que constituíam benchmarking interno daque-
las que se relacionavam com as empresas do grupo e daquelas que se vol-
tavam para empresas de fora. As ações que foram levadas a cabo no seio da
organização foram as seguintes:
Atividades de benchmarking
Benchmarking A fábrica da Facosa começou um projeto de benchmarking junto a uma ou-
externo tra empresa do seu próprio setor. O tema tratado relaciona-se com sistemas
de qualidade.
Benchmarking Na fábrica se realiza um benchmarking entre os três diferentes turnos de
interno trabalho, com o que se persegue a consecução de melhorias de desempe-
nho dos diversos processos, através da comparação entre os seus níveis de
eficiência.
Entre os departamentos se realiza um intercâmbio de experiências que re-
sulta de grande utilidade, já que entre eles existem processos que podem
ser considerados comuns e que, portanto, têm como ser objeto de bench-
marking.
Entre as diferentes fábricas que compõem o grupo a que a Facosa pertence
também se levam a cabo ações dirigidas a descobrir e generalizar as melho-
res práticas.
201
Na hora de levar a cabo a atividade de benchmarking, um princípio básico

que se leva em conta na empresa é que nenhuma das ações empreendi-
das deve acontecer em detrimento das condições de trabalho do pessoal.
Persegue-se a melhoria desde o ponto de vista industrial e técnico, sem des-
considerar o aspecto fundamentalmente humano, já que o trabalhador é
considerado como o ativo mais importante para a empresa. Em cada ação de
benchmarking, tanto interna quanto externa, se insiste que o operário seja
beneficiado na sua forma de trabalhar, de modo que exista uma abertura
que permita capitalizar sobre as melhores práticas em distintos turnos, de-
partamentos e empresas do grupo.
Para a direção da Facosa, o benchmarking deve ter repercussões econômi-

cas, ou seja, seu objetivo final é econômico e tem a ver com lucro. No início
de cada exercício se fixam uma série de linhas que determinam os benefícios
ou repercussões econômicas que se espera receber. A ideia geral para a or-
ganização de um processo de benchmarking externo é fornecida pela direto-
ria de benchmarking do grupo, que estabelece o seguinte esquema:
Identificação das melhores práticas;
Determinação do método ótimo de compilação de dados;
Determinação das diferenças que existem entre os processos;
Projeção dos diferentes níveis da atuação futura, com a intenção de

incluir o utópico ou ideal;
Desenvolvimento dos planos de ação funcionais que levam à conse-

cução do objetivo;
Implantação das ações específicas;
Controle dos resultados;
Avaliação do benchmarking;
Avaliação da posição de liderança conseguida mediante o processo

plenamente integrado.
Em toda ação de benchmarking se obedece o ciclo PDCA, ferramenta re-

corrente em todas as iniciativas que envolvem melhoria de qualidade.
202
A equipe de benchmarking interna no nível da fábrica é composta pelo

diretor adjunto da Facosa, que atua como piloto da experiência, além de um
responsável representando cada um dos departamentos. Os componentes
dessa equipe reúnem-se a cada dois meses para levar a cabo uma revisão
das pastas através das quais se estruturam as atividades. Cada pasta registra
uma determinada ideia de ação de melhoria, sua procedência e sua avalia-
ção, assim como uma meta de aplicação.
Esse tipo de experiência está se estendendo a outras fábricas do grupo,

incluindo a rede comercial, sendo que este último é considerado um aspecto
muito importante, sobretudo no âmbito dos serviços pós-venda e de repa-
ros, beneficiando-se da redução de custos.
Em 1998 celebrou-se a “Primeira Convenção de Capitalização de Experi-

ências”, quando se divulgou internamente as ações realizadas em matéria de
benchmarking dentro da fábrica. Em um futuro próximo, pretende-se realizar
dois eventos especiais desse tipo a cada ano, para consolidar a cultura de
benchmarking na empresa.
Para vencer a resistência a esse tipo de atividade, que muitas vezes são
vistas pelo pessoal como um aumento de sua carga de trabalho, se eviden-
ciou aos componentes do grupo a necessidade dessas ações para melhorar
os resultados econômicos e de gestão da empresa. O papel do coordenador
do processo foi fundamental nesse sentido.
O envolvimento e o apoio da direção da empresa são absolutamente ne-

cessários para atingir os objetivos fixados, considerando que, nesse tipo de
situação, é importante existir uma referência clara no topo da estrutura, para
que os demais participantes possam desenvolver uma visão nítida e persis-
tente do processo. O líder do processo deve conciliar energias para mapear
o que está do lado de fora da empresa sem abrir mão de atentar ao que se
passa internamente.
A cultura orientada pelo trabalho com objetivos claros e com a partici-

pação das pessoas que integram a estrutura facilita a consecução de bons
resultados e esses resultados, assim como o trabalho de cada funcionário,
constituem as fontes mais importantes de poder no seio da empresa. Dentro
da Facosa estabelece-se um plano de progresso que permite acompanhar
todos os projetos da empresa, incluindo a capitalização de experiências
como uma linha adicional do planejamento estratégico corporativo.
203

1. O caso da Facosa relata uma experiência bem-sucedida de benchmarking
que inclui o benchmarking interno e o externo. Como você confrontaria
os resultados provenientes das investigações interna e externa?
2. No bojo do processo de benchmarking, a Facosa enfatiza a importân-

cia de se preservar as condições de trabalho de seus funcionários. No
entanto, o benchmarking costuma criar referências para que se produ-
za processos cada vez mais rápidos. De que forma você acha possível
conciliar a aceleração decorrente do benchmarking com a preservação
das condições de trabalho dos funcionários?
3. O comitê gestor do processo de benchmarking da Facosa reúne-se a

cada bimestre. Como você avalia essa frequência? Por quê?
Conclusão
O benchmarking se apresenta como uma ferramenta muito útil para ino-
vação na empresa. O grau de aproveitamento do estudo de benchmarking
depende fundamentalmente da forma como se leva a cabo a sua gestão.
O primeiro aspecto a ter em conta é tempo. O benchmarking deve ser um
processo rápido, já que os dados coletados ficam obsoletos rapidamente, da
mesma forma que as práticas que desejamos implantar para ganhar eficiên-
cia na empresa.
O conhecimento profundo de todos os aspectos da companhia é também

fundamental para o benchmarking, já que constitui o ponto de partida para
identificar aquelas áreas que vão ser objeto do mesmo, além de ser impres-
cindível para a adaptação adequada das melhorias. O estudo, portanto,
sustenta-se sobre um sólido planejamento, que vem ser a primeira fase do
processo, não podendo ser desmerecido jamais.
Quando a empresa decide se comprometer com um projeto de bench-

marking deve prestar atenção aos fatores que são críticos para o êxito da
organização, atuando sobre eles, elegendo a melhor prática e não a melhor
empresa para se comparar. Assim mesmo, é fundamental contar com o apoio
da alta direção. Nesse aspecto, é possível que surjam problemas derivados na
maioria dos casos de falta de informação. Essas barreiras devem ser dribla-
das antes de começar o estudo, porque podem converter-se em obstáculos
204
praticamente insuperáveis. Uma gestão de comunicação adequada prova-

velmente trará bons resultados para a eliminação desses inconvenientes.
Por fim, é preciso assegurar a implantação efetiva das melhorias, objetivo

final do benchmarking que deve estar presente na mente da equipe respon-
sável durante todo o processo.
O benchmarking na Xerox
(LEO, 2007. Adaptado.)
Durante a década de 1980, o grupo industrial Xerox possuía um programa

de melhoria contínua que vinha alcançando um aumento anual de produti-
vidade, na faixa dos 8%, havia anos. Entretanto, em um dado fim de semana,
Charles Christ, presidente do grupo, viu-se de frente para um anúncio no New
York Times que promovia copiadoras quase idênticas às da Xerox, no que se
referia a desempenho e funcionalidades, precisamente as que estavam sendo
fabricadas em Webster, Nova York. O que lhe causou mais arrepios é que o
preço no varejo das tais copiadoras que apareciam no anúncio era menor do
que o custo de fabricação das equivalentes da Xerox! A Canon era a fabrican-
te das novas e baratas copiadoras e, aproximadamente na mesma época, um
artigo publicado na Revista Fortune citou a intenção do presidente da Canon
de patrocinar uma guerra frontal contra a Xerox, movendo-a de sua posição de
liderança.
Configurando um momento crítico, percebeu-se que a Xerox enfrentava

problemas mais graves do que se havia detectado. A companhia auferiu exce-
lentes resultados no final da década de 1960, quando desenvolveu um produto
excepcional – a copiadora 914 – chegando a deter quase 80% da participação
de mercado até a metade da década de 1970. Era precisamente esse o mercado
que agora estava escapando de suas mãos. O preço das ações da Xerox caiu ao
patamar mais baixo de sua história e sua participação de mercado despencara
para algo em torno dos 30%.
Respondendo a essa ameaça, Christ mandou para o Japão uma equipe ope-
racional com o objetivo de estudar o processo, o produto e o material da Canon
nos mínimos detalhes. Ao se despedir da equipe, suas palavras foram: “Tragam
205
para casa um benchmark com o qual possamos nos comparar e compreender

o que está havendo, definindo para onde devemos direcionar esforços a partir
desse momento”.
Metas de desempenho específicas resultaram desse benchmarking competi-

tivo. Não se trabalhou com base em palpites ou intuições de alguém acerca do
que precisava ser feito, o que é justamente a principal vantagem do processo. O
índice de qualidade dos produtos da Xerox melhorou de 91 defeitos a cada 100
máquinas para apenas 14. As falhas de linha de montagem despencaram de
30 000 para cada um milhão de peças para meros 1 300. Experimentou-se ainda
66% de redução no tempo de fabricação do equipamento.
Ainda citando o presidente do grupo no desenrolar desse processo, ele afir-

mou que o propósito do benchmarking era conquistar e manter uma vantagem
competitiva sustentável, baseada no conhecimento de si próprio confrontado
com o conhecimento dos concorrentes e das empresa líderes. Ele disse “Estu-
dem-nos. Aprendam com eles e estejam prontos para adaptar-se às suas me-
lhores práticas – guardando a perspectiva de como eles fazem as coisas.”
Desde então, o processo de benchmarking tornou-se uma prática extrema-

mente comum em todo o grupo Xerox. No Brasil, a companhia implantou um
processo de benchmarking com base nas referências de serviços bancários. Da
mesma forma como os bancos diferenciam o atendimento de acordo com o
porte do cliente, a Xerox também segmentou seu portifólio de clientes por ta-
manho, direcionando um atendimento diferenciado aos consumidores maio-
res, sem abrir mão de prestar um serviço de qualidade aos demais.
1. O que vem a ser a chamada “crise de oportunidade”?
2. No processo de melhoria contínua, como se pode contornar as crises

de oportunidade?
3. Que tipo de cuidado é importante tomar quando se faz benchmarking

entre empresas de um mesmo setor?
206
Inteligência competitiva:
conceitos e aplicações
Introdução
O mundo está passando por grandes transformações econômicas, polí-
ticas, culturais e tecnológicas que carregam consigo uma grande carga de
incerteza e complexidade que, se de um lado ensejam ameaças de desapa-
recimento às organizações que não conseguirem se adaptar, por outro lado,
oferecem oportunidades de expansão àquelas que se mostrem mais flexí-
veis e atentas.
Para uma organização manter a capacidade de competir no mercado, ela

necessita ter um conjunto de vantagens competitivas. Para garantir essa situ-
ação, as organizações devem monitorar o fluxo de informações relativo aos
elementos do sistema competitivo, como forma de se antecipar às mudan-
ças, enxergar oportunidades e observar com olhos críticos as variáveis do
macroambiente (política, tecnologia, economia, demografia, cultura etc).
Segundo Rodrigues (2008), a área de inteligência competitiva, embora

tenha adquirido novos aportes, métodos e contribuições, particularmente
proporcionados pelas evoluções verificadas nas áreas de sistemas de infor-
mações, de planejamento estratégico e da tecnologia da informação, não
representa um campo do conhecimento totalmente explorado. Ao contrário,
sobre a informação, insumo vital para a inteligência competitiva, muito tem
sido considerado e desenvolvido, tanto academicamente, quanto na prática
das organizações. Muitas empresas, desde a J. P. Morgan até a Microsoft e a
Sony, já fizeram ou fazem uso dessa ferramenta.
O que é inteligência competitiva?

De acordo com Fuld (1995), citado por Rodrigues (2008), “inteligência com-
petitiva é o resultado da análise de informações e dados coletados, que irá
embasar decisões. É feita aqui a distinção entre dado (valor sem significado),
informação (dado com significado) e conhecimento (informação estruturada e
contextualizada). O conhecimento (ou inteligência) é o elemento habilitador
da decisão”. O processo de inteligência competitiva é que dá a visão geral

consistente, a partir das informações obtidas. Para tal, a inteligência compe-
titiva lança mão de várias técnicas:
Ciência da Informação – principalmente no que diz respeito ao ge-

renciamento de informações formais;
Tecnologia da Informação – dando ênfase às suas ferramentas de ge-

renciamento de redes e informações e às ferramentas de mineração de
dados;
Administração – representada por suas áreas de estratégia, marketing

e gestão.
Segundo McGonagle e Vella (1998), “um programa de inteligência com-

petitiva tenta assegurar que a organização tenha informações exatas sobre
seus concorrentes e um plano para utilização dessa informação para sua
vantagem”. Lançando mão de diversos tipos de pesquisa, um sistema de in-
teligência competitiva transforma os dados em informação e esta em inteli-
gência ativa. Para compreender melhor o conceito, vale formalizar algumas
definições:
Dados – são a base da pirâmide da inteligência competitiva e consis-

tem em seu alicerce mais básico. São fatos soltos, brutos, presentes no
ambiente. Por natureza, são quantitativos.
Informação – são dados organizados de modo significativo, agregan-

do o conhecimento de especialistas, sendo um subsídio útil à tomada
de decisão.
Inteligência – é a informação que possibilita ao executivo tomar a de-

cisão, porque fornece um grau de previsão de fatores que possam vir
a causar impacto à organização. Ela orienta o executivo a tomar algum
tipo de atitude em resposta à inteligência recebida, por isso é ativa.
Variáveis internas – dados e informações sobre eventos que ocorrem

dentro da organização, tais como volume de vendas, produção, inves-
timentos, pesquisa, linha de produtos, relatórios gerenciais, preços,
decisões executivas e qualquer outro indicador que esteja disponível
na memória corporativa. São, por definição, controláveis e modificá-
veis pela própria empresa. Constituem a base para pesquisas com da-
dos secundários que têm como alvo compreender o funcionamento
da própria organização.
210
Variáveis externas – advindas do ambiente externo à empresa (mer-

cado), são incontroláveis e, em geral, de mensuração mais complexa
que as variáveis internas. Também constituem base para estudos se-
cundários ou primários e que tenham como foco o mercado e não a
organização. As variáveis externas mais impactantes são aquelas com-
preendidas como Forças Competitivas: concorrentes, compradores
(clientes), fornecedores, novos entrantes, substitutos, governo e con-
corrência interna (multisegmentos).
Como qualquer sistema, que tem um input (entrada), um output (saída)

e um processo monitorável rodando entre esses dois pontos, o sistema de
inteligência competitiva recebe dados como input, processa-os por meio de
equipamentos e pessoas, gerando informação como output. Quando esse
ciclo se desenvolve continuamente, levando em conta as variáveis internas e
monitorando as externas, o produto do sistema passa a ser o que chamamos
de inteligência, frequentemente correlacionada com um bom desempenho
competitivo.
Aplicações
Em muitos países, como os Estados Unidos, há uma linha histórica ligan-
do as iniciativas em inteligência competitiva aos programas militares e de
contraespionagem que visavam basicamente identificar e avaliar informa-
ções ligadas à Defesa Nacional. No entanto, nos últimos anos, o caráter de
suporte a negócios e a vantagem competitiva têm ganhado relevância nas
iniciativas governamentais. Além disso, cada vez mais a sociedade civil, em-
presas e associações de indústrias têm se voltado para essa área.
O ambiente globalizado e os avanços tecnológicos estão provocando

mudanças rápidas no ambiente competitivo nunca antes experimentadas.
Esse ambiente de incerteza dificulta a tomada de decisão, principalmente
no horizonte de longo prazo. Em muitas indústrias, uma decisão errada pode
levar à falência da organização e a prejuízos retumbantes. Para sobreviver
nesse ambiente temos de dispor de um sistema de inteligência competitiva
que forneça informações analisadas de forma integrada e tempestiva, para
que se possam tomar decisões mais seguras e em tempo real, melhorando,
assim, as chances de sobrevivência da empresa. Além do mais, se o seu con-
corrente está implantando ou já tem um sistema de inteligência competiti-
va, é no mínimo arriscado ficar sem um.
211
Hoje em dia, mesmo no Brasil, esses sistemas de inteligência competiti-

va vêm sendo cada vez mais chamados de sistemas de BI, sendo que BI são
as iniciais de Business Intelligence (Inteligência de Negócios ou Inteligência
Competitiva). Em geral, esses softwares oferecem uma estrutura que integra
dados, gera relatórios para consulta e análise e oferece painéis de controle
que atendem com escopo escalonado a executivos dos mais diversos níveis
da organização:
1
CEO – Chief Executive Estratégico – presidentes, vice-presidentes, diretores, CEOs1, CFOs2,
Officer (principal executi-
vo geral) CIOs3.
2
CFO – Chief Financial
Officer (principal executi- Tático – gerentes, supervisores, coordenadores, consultores internos.
vo de finanças)
3
CIO – Chief Information Operacional – analistas, vendedores, assistentes etc.
Officer (principal executi-
vo da área de Tecnologia
da Informação) Para atender às diversas camadas de usuários (nem todo mundo tem
acesso a tudo), esses sistemas de BI, em geral, dispõem de módulos espe-
cíficos para integrar informações das diversas áreas da empresa (marketing,
produtos e serviços, cadeia de suprimento, finanças, controle, recursos hu-
manos etc). Rodam em diversos tipos de plataforma, integrando redes de
microcomputadores e computadores de grande porte, com vários sistemas
operacionais (Windows, Unix, Linux etc), acessando dados armazenados
4
ERP – Enterprise Re- em fontes variadas, tais como: sistemas de gestão (ERP4), sistemas de CRM5,
source Planning (plane-
jamento de recursos do bancos de dados internos e externos, arquivos de texto e planilhas, internet
empreendimento) – é um
sistema que administra e etc. Através dos sistemas de BI, as informações são disponibilizadas conve-
coordena todos os recur-
sos, informações e fun- nientemente, muitas vezes de forma gráfica, a quem são de direito, através
ções de um negócio.
de equipamentos que vão desde impressoras a estações de trabalho, pas-
5
CRM – Customer Rela-
tionship Management
sando por telefones celulares, pagers, smartphones etc.
(gestão do relacionamen-
to com o cliente)
As técnicas de inteligência competitiva podem ser utilizadas para se
tomar decisões de mercado e decisões de marketing.
Decisões de mercado
São chamadas decisões de mercado aquelas relacionadas ao ambiente
competitivo, envolvendo concorrentes, fornecedores, demanda, governo e
concorrência interna. Santos (2008) afirma que “Aqui, um programa de in-
teligência competitiva monitora todas as partes e os movimentos do mer-
cado, indentificando oportunidades e ameaças”. É importante lembrar que,
mesmo sendo o mercado uma variável incontrolável externa, a tomada de
212
decisão depende da empresa, principalmente para minimizar possíveis im-

pactos advindos do cenário externo.
Um bom programa de inteligência competitiva pode ajudar, por exem-

plo, uma empresa a se decidir por aumentar ou diminuir a produção de uma
determinada commodity em função da demanda no mercado mundial. Se
há aumento no consumo de tal commodity, os preços tendem a aumentar e
o movimento natural dos empresários do segmento passa a ser o aumento
da produção para aproveitar a oportunidade. Mas será que essa demanda
vai se sustentar? Mais ainda: se todos os players decidirem aderir a tal mo-
vimento, será que os preços não vão cair rapidamente e diluir os lucros? O
investimento em maquinário, mão-de-obra e insumos diversos compensam
o risco de aproveitar esse aparente momento de bonança? É no momento de
responder a tais questionamentos e indicar a decisão a ser tomada (que é de
responsabilidade única da empresa) que a inteligência competitiva atua.
Decisões de marketing
As decisões de marketing são relacionadas à comercialização de produ-
tos e serviços. Santos (2008) argumenta que “em muitas empresas as áreas
de marketing e de inteligência competitiva são fortemente ligadas e quase
indissociáveis, uma vez que cabe ao marketing, na maioria das vezes, perse-
guir os resultados positivos no âmbito do mercado”, enquanto a inteligência
competitiva joga luz sobre esse mercado.
A inteligência competitiva auxilia a definição e a aplicação da política de

produtos de uma organização ao fornecer informações sobre a adequação
do produto ao mercado-alvo, quantificar demandas e fazer projeções sobre
vendas. O sucesso dessa empreitada é fundamental para que a oferta seja
absorvida conforme o planejado e atenda as necessidades dos clientes.
A determinação da política de preços é uma atividade que envolve muita

complexidade e uma gama quase interminável de variáveis. Muitas empre-
sas determinam preços de maneira totalmente empírica, baseadas na expe-
riência e com pouca análise, o que pode gerar resultados pouco confiáveis.
Entretanto, resultados melhores são obtidos quando a precificação é defini-
da com aporte de alguma técnica, considerando opinião dos clientes, posi-
cionamento de marca e linha de produtos, expectativas de demanda, valor
agregado, movimentos da concorrência, projeção de custos e investimentos
213
e expectativa de ganhos finaceiros. Nesse momento, a inteligência compe-

titiva consegue estimar e analisar grande parte dessas variáveis e orientar a
equipe de marketing a decidir qual preço será mais adequado para aumen-
tar as chances de atingir os objetivos pré-definidos.
Por outro lado, é fundamental fazer o produto ou serviço chegar, de ma-

neira eficiente e satisfatória, ao cliente final. Trata-se de uma tarefa árdua,
que exige planejamento e gerenciamento logístico minucioso. Aqui, a inteli-
gência competitiva ajuda a definir as melhores praças, transporte, pontos de
venda qualificados, proximidade física dos concorrentes e abordagem dos
clientes e outros aspectos da política de distribuição.
Por fim, devemos reconhecer o papel do mix de comunicação integrada

no composto de marketing. Informar clientes sobre as características do pro-
duto, convencê-los a comprá-lo, reforçar a marca na mente do público-alvo
e manter uma interface permanente e transparente com a sociedade é uma
atividade fundamental para o sucesso de uma empresa em seu mercado de
atuação. Várias ferramentas e meios podem e devem ser utilizados para levar
as mensagens aos potenciais compradores do seu produto. A inteligência
competitiva pode contribuir para determinar quais canais e ações são mais
eficientes para atingir-se os objetivos da política de comunicação, ao men-
surar o retorno das ações promocionais efetivadas e compará-las com as dos
concorrentes.
Natureza e abrangência
da inteligência competitiva
É importante ressaltar, também, que os programas de inteligência com-
petitiva variam em natureza e abrangência, nos diferentes países, devido às
suas diferentes realidades econômicas, idiossincrasias, posicionamento da
indústria no cenário internacional e particularidades culturais.
Variam, igualmente de acordo com o segmento e o porte das empresas

que vão aplicá-la. Enquanto grandes empresas e corporações utilizam pro-
gramas de inteligência competitiva mais aprofundados, complexos e custo-
sos, micro e pequenas empresas podem, em geral, investir em variadas téc-
nicas e conceitos de inteligência competitiva de maneira mais compatível e
proporcional ao seu tamanho e atuação.
214
Entretanto, é possível perceber que, para a área de inteligência competi-

tiva, o segmento e a grandeza da empresa podem não fazer muita diferença
em relação à construção ou indicação de alternativas. A tabela 1, a seguir,
traz exemplos de tipos de estudos e decisões tomadas em empresas de
portes diferentes.
Tabela 1 – Estudos e decisões tomadas em empresas diferentes
O autor.
Companhia aérea Relevância Padaria Relevância
Demanda Estimar o número de Alta Indentificar o número Alta
pessoas interessadas de clientes que utilizam
em viajar ou transpor- os serviços de uma
tar cargas para optar padaria e seu compor-
por aumentar a frota. tamento para decidir
sobre uma reforma.
Concor- Monitorar quais as Alta Entender o movimento Alta
rentes estratégias dos con- das outras padarias e
correntes para indicar os serviços oferecidos
alternativas de defesa para sugerir mudanças
para a empresa. internas.
Substitutos Analisar as ações Média Verificar as empresas Média
de outros meios de que oferecem produ-
transporte como tos que substituam os
ônibus e navios para se serviços da padaria e
preparar para possíveis satisfaçam as neces-
ameaças. sidades dos clientes.
Novos Observar junto ao Média Verificar a presença de Baixa
entrantes governo a intenção pontos disponíveis que
de outras companhias poderiam ser utilizados
aéreas interessadas em por uma nova padaria
competir no mesmo na região.
mercado.
Marketing Verificar se as estra- Alta Pesquisar com os Média
tégias de marketing clientes, continuamente,
(produto, preço, distri- a satisfação com os
buição e comunicação) serviços e sugerir mun-
estão gerando valor danças no composto de
para os clientes e para marketing.
a empresa.
Tendências Identificar no mundo Alta Identificar as mudanças Baixa
quais são as princi- ocorridas no bairro
pais mundanças na como a construção de
sociedade que podem prédios, para sugerir
oferecer ameaças ou mudanças de posicio-
oportunidades para o namento e infraestru-
negócio. tura.
Governo Monitorar as modifi- Alta Participar das organi- Média
cações nas regras do zações de bairro para
setor para verificar im- entender previamente
pactos e desenhar pla- as possíveis mudanças.
nos de ação de acordo
com as mudanças.
215
É possível perceber que as diferenças entre as duas empresas estão mais

relacionadas aos impactos das decisões. As decisões são, essencialmente, pa-
recidas. Por exemplo, ambas precisam estimar demanda, entender como os
concorrentes estão se movimentando. Porém, o tamanho e a complexidade
das decisões da companhia aérea fazem com que ela precise de um setor es-
pecífico que cuide de sua inteligência competitiva, ao contrário da padaria.
Estudo de caso – Senac: nova unidade

de negócios no interior de São Paulo
(SANTOS, 2008. Adaptado.)
No ano de 2006, surgiu a oportunidade de lançar uma nova unidade de

negócio do Senac São Paulo na Cidade A, no interior de São Paulo, em decor-
rência da doação de um terreno na região central da localidade. Até então,
a instituição não sabia se havia demanda para cursos e outras soluções edu-
cacionais oferecidas pelo Senac São Paulo e também não havia estimativas
sobre as áreas de atuação mais demandadas pela comunidade da região. O
desconhecimento do contexto tornava difícil a decisão de investir ou não na
construção de uma nova unidade de negócio e de definir quais seriam os
serviços oferecidos à população.
A área de inteligência competitiva foi convidada a oferecer uma solução

para a questão, pois era necessário tomar uma decisão – mas não havia in-
formações e análises disponíveis para tal. No início, foi necessário um en-
tendimento mais detalhado do problema, para que fosse possível oferecer
alternativas. Aqui, um ponto especial de atenção: a maior parte dos projetos
de inteligência competitiva fracassa exatamente nessa fase. A definição da
decisão exige, dos analistas, atenção para detalhes essenciais ao sucesso do
projeto e diferencia o trabalho de inteligência competitiva.
A decisão de investir na construção de uma nova unidade de negócio na

Cidade A, contudo, já havia sido tomada pela diretoria, e as pessoas envolvi-
das no processo lidavam, agora, com a seguinte decisão a ser tomada: Qual
deveria ser a oferta de produtos e serviços educacionais na nova unidade de
negócio da Cidade A?
Mas será que definir a oferta de cursos era mesmo a decisão? Errone-
amente, muitas pessoas acreditam que o trabalho de inteligência com-
petitiva se inicia com o levantamento de dados. Na realidade, uma das
partes mais nobres e importantes do trabalho de inteligência competitiva
216
é a determinação da decisão. O caso da Cidade A é um bom exemplo, pois a

área de inteligência competitiva identificou que, na verdade, a decisão não
era definir a oferta de produtos e serviços, mas, única e exclusivamente, de-
finir o tamanho do prédio que deveria ser construído. Com técnicas simples,
algumas perguntas e uma rápida investigação, verificou-se que a diretoria
gostaria de inaugurar a unidade no prazo de cinco anos, em razão de acor-
dos com partes interessadas, e que a equipe de engenharia precisaria saber,
antes de qualquer coisa, o tamanho do prédio a ser construído. Ou seja, se
a área de inteligência competitiva não fizesse as perguntas certas, provavel-
mente teria investigado oferta de produtos e serviços (decisão preliminar),
e os resultados não teriam ajudado a tomar a verdadeira decisão: saber qual
deveria ser a capacidade ou o tamanho do prédio.
Outra maneira utilizada para perceber se a decisão está correta é pergun-

tar ao decisor o que ele faria se o estudo estivesse pronto. Se ele conseguir
tomar uma decisão clara, seguramente está no caminho certo. Se hesitar, é
melhor revisar as avaliações, pois provavelmente ainda não foi identificada
a melhor decisão.
A decisão final, depois das entrevistas para ajustar a entrega, no caso da

Cidade A foi: construir ou não uma unidade de negócio de x mil metros qua-
drados. Após a decisão, formalizou-se a criação do grupo validador e definiu-
se os próximos passos. Antes de iniciar o processo da coleta de dados, era
importante atentar para alguns critérios e limites importantes. No caso da
Cidade A, existia a questão da competição interna. Não deveria ser criada
uma nova unidade cuja oferta competisse com outras unidades de negócio
do Senac São Paulo. Além disso, havia uma limitação de investimento pos-
sível, isto é, não se poderia indicar um cenário que previsse a construção da
unidade que custasse acima de um determinado valor preestabelecido. A
partir daí, foi possível escolher o método de trabalho mais adequado para
construir o projeto.
Uma análise criteriosa apontou o método KIT/KIQ como a opção mais

adequada e eficiente para a empreitada. Resumidamente, esse método é
uma forma de abordar um problema ou decisão com alta complexidade, ele-
gendo uma questão-chave (KIT – Key Intelligence Topic), hipóteses para o
problema e “perguntas menores” que ajudem a confirmar ou negar as hipó-
teses (KIQ – Key Intelligence Questions). O método KIT/KIQ pode ser aplicado
em diversos tipos de problemas e o seu aprendizado é extremamente práti-
co, além de ajudar a garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos.
217
A partir daí, a área de inteligência competitiva estruturou o método em

três fases até a decisão: foco, coleta e análise.
Fase 1 – Foco
No caso específico, a decisão a ser tomada foi transformada na seguinte per-
gunta-chave (KIT): Existe demanda de mercado para os próximos y anos para a
construção de um unidade de negócios do Senac São Paulo com x mil metros
quadrados, na Cidade A? A pergunta-chave tem informações sobre o que se
deseja encontrar, metas e o limite de tempo. Além disso, a pergunta-chave deve
ser o mais objetiva possível para evitar duplos sentidos ou falsos entendimen-
tos. Com a pergunta definida, o grupo começou a desenhar as hipóteses (KIQ).
O ideal é ter, no máximo, sete hipóteses para ajudar a responder a KIT.
As hipóteses definidas para o projeto Cidade A foram baseadas no

Modelo para Análise de Competidores, criado por Michael Porter. Na tabela
2, a seguir, estão as hipóteses utilizadas.
Tabela 2 – Hipóteses para o Projeto Cidade A
1 Há um crescimento no número de empregos nos setores de comércio, servi- Demanda

ço e indústria nas Cidades A, B e C.
2 A relação educação-renda na região da Cidade A é melhor, se comparada Demanda
com cidades do mesmo porte de outras regiões do interior.
3 O número de escolas de ensino técnico está aumentando na região da Ci- Concorrentes
dade A.
4 Existe demanda para cursos P, Q e R nos próximos y anos na região. Demanda
5 A localização da futura unidade é de difícil acesso. Marketing
6 Existem outras instituições que podem competir com a nova unidade de ne- Substitutos
gócio, oferecendo outros serviços.
7 Não existem docentes suficientes na região para a criação de uma nova uni- Fornecedores
dade de negócio.
As hipóteses serviram para “quebrar” a pergunta-chave em pedaços me-

nores, o que facilitou o trabalho de pesquisa dos dados, e também auxiliou
a perceber se o trabalho estava no caminho certo. Importante: as hipóteses
devem, necessariamente, ser dúvidas verdadeiras da organização e estar re-
lacionadas com o mercado. Essa prova real é imprescindível para garantir a
consistência do projeto.
218
Fase 2 – Coleta
Foram necessários dois meses de pesquisas para responder a todas as
hipóteses. O trabalho foi dividido em duas partes, de acordo com o método
estabelecido, pequisas primárias e pesquisas secundárias.
No caso de estudo da Cidade A, a pesquisa secundária ajudou muito nas

hipóteses 1, 2, 3 e 7 da tabela 2, anteriormente citada, uma vez que foi ne-
cessário identificar informações preexistentes em fontes específicas. Para as
hipóteses 1 e 5, foi necessário, também, apelar à pesquisa primária – aquela
que trabalha com dados inéditos, coletados pela primeira vez – , já que era
fundamental entrevistar os empresários da região para saber a opinião deles
sobre o crescimento do número de empregos e empresas da cidade, e para
avaliar se a nova unidade de negócio tinha fácil acesso. Esse último trabalho
contou com a aquisição de um estudo de geomarketing6, comprado espe- 6
Geomarketing é a in-
tegração de inteligência
cificamente para esse fim, que ajudou a identificar a facilidade das vias de geográfica (mapas em
meio impresso e ele-
acesso. trônico, incluindo até o
Google Earth) com todos
os aspectos de marketing,
Em alguns casos, foi necessário aprofundar as pesquisas para determina- com especial utilidade
nas funções de vendas e
das hipóteses que ainda não estavam plenamente respondidas, mas a etapa distribuição.
foi finalizada no tempo previsto.
Fase 3 – Análise
A fase de análise durou cerca de duas semanas para ser finalizada e de-
veria resultar em uma resposta clara sobre a dimensão física ideal da nova
unidade, com todas as justificativas para a indicação.
Todos os resultados indicavam que as dimensões físicas da nova unidade

deveriam ser menores que o inicialmente planejado. Apesar da confirmação
da existência da demanda, a unidade certamente teria ociosidade em alguns
períodos, caso a construção estivesse acima do que foi apontado pelo estudo
de inteligência competitiva. Além disso, uma das hipóteses deixava clara a
presença muito forte dos concorrentes na região. A localização do terreno
não era a melhor da cidade, mas também não era a pior. De acordo com
as análises, seria necessária uma negociação com a prefeitura para trazer o
transporte público para mais próximo da região da unidade. O crescimen-
to do emprego seguia a média das cidades do mesmo porte, porém o fácil
acesso a duas cidades muito próximas oferecia à Cidade A boas oportunida-
des de negócio.
219
As análises prontas foram apresentadas ao grupo validador para uma pré-

-avaliação dos resultados. No material, foi inserido um estudo que considerava
três possíveis tamanhos para a construção do prédio, bem como os pontos
positivos e os pontos de atenção para cada um dos cenários. Indicou-se,
também, possíveis oportunidades de áreas de negócio mais promissoras para
a unidade com as suas respectivas justificativas. O três cenários foram assim
apresentados:
Tabela 3 – Cenários alternativos

Moderado Uma unidade sem problemas de ociosidade, custo operacional baixo, porém, com
falta de vagas no período noturno.
Agressivo Uma unidade com problemas de ociosidade, em especial, nos primeiros anos de
operação, alto custo operacional, mas com espaço para atividades educacionais
nos três períodos.
Ideal Uma unidade com baixa ociosidade (maior no período da tarde), custo operacio-
nal na média de outras unidades de mesmo porte e sem problemas de falta de
vagas (em especial no período noturno).
O relatório para a diretoria, com poucos gráficos e análises detalhadas

continha três páginas: contexto da decisão, alternativas de dimensão da
nova unidade e recomendações. No final, as recomendações finais da área
de inteligência competitiva foram acatadas pela diretoria do Senac e a deci-
são para a construção do prédio foi autorizada.

1. O que você achou da decisão do Senac de abrir a unidade de negócios
na Cidade A antes mesmo do trabalho de inteligência competitiva ser
iniciado?
2. O que poderia ter acontecido, em termos de desenvolvimento do pro-

jeto, se a decisão correta não tivesse sido definida?
3. Seguindo o trabalho de inteligência competitiva, qual a próxima deci-

são gerencial a ser tomada?
Conclusão
Ao longo deste capítulo, discutimos o conceito de inteligência competitiva
– “processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão”
(ABRAIC) – e como sua utilização vem se desenvolvendo de maneira acelerada
em todo o mundo, em função da necessidade cada vez maior que as empresas
220
têm de estar preparadas para a competição. Abordamos suas origens no cená-

rio militar e sua conversão em atividade estratégica de negócios.
Vimos que, embora não seja uma atividade totalmente desconhecida ou

mesmo nova, a inteligência competitiva ganha, a cada dia, novos recursos e
novas atribuições à medida que cresce sua importância no mundo empre-
sarial. Aplicar programas de inteligência competitiva significa integrar uma
gama variada de técnicas ligadas às várias áreas da administração, ciência da
informação e da tecnologia da informação (no caso dessa última, vale desta-
car a utilização crescente de sistemas e softwares especializados na seleção
e apuração de dados).
Ficou claro como a inteligência competitiva beneficia a tomada de decisões

em momentos estratégicos de uma organização. Decisões de mercado, macro
e microambiente e de marketing são, em especial, as mais impactadas pelo
processo. A partir daí, é possível reduzir o risco e conduzir o tomador de deci-
são a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado.
Foi possível perceber, também, que o processo de inteligência competi-

tiva é aplicável a diferentes níveis de decisão estratégica ou gerencial, bem
como a todos os tipos de empresas e segmentos de mercado.
Finalmente, o estudo de caso ilustrou as estapas do processo em andamen-

to e como a definição da decisão e a escolha do método de investigação mais
adequado são determinantes para o sucesso de uma empreitada.
Diferenças entre gestão da informação,

gestão do conhecimento e
inteligência competitiva
(VALENTIM, 2002. Adaptado.)
Os conceitos de gestão da informação, gestão do conhecimento e inteli-

gência competitiva são muito próximos e relacionados, a ação de um incide na
ação do outro. Existe claramente uma hierarquização entre esses termos, além
disso, as tecnologias de informação fazem parte desse contexto. Dessa forma,
pretende-se, com a tabela 4, esclarecer as relações entre eles e propor uma
definição mais integrada dos conceitos.
221
Tabela 4 – Diferenças entre gestão da informação, gestão do conheci-

mento e inteligência competitiva
Gestão da informação Gestão do conhecimento Inteligência competitiva

Foco: Foco: Foco:
Negócio da organização Capital intelectual Estratégias da organização
da organização
Prospecção, seleção e ob- Desenvolvimento da cultu- Desenvolvimento da capa-
tenção da informação. ra organizacional voltada cidade criativa do capital
Mapeamento e reconheci- ao conhecimento. intelectual da organização.
mento dos fluxos formais Mapeamento e reconheci- Prospecção, seleção e
de informação. mento dos fluxos informais filtragem de informações
Tratamento, análise e ar- de informação. estratégicas nos dois fluxos
mazenamento da informa- Tratamento, análise e agre- informacionais: formais e
ção, utilizando tecnologias gação de valor às informa- informais.
de informação. ções, utilizando tecnolo- Agregação de valor às
Disseminação e mediação gias de informação. informações prospectadas,
da informação ao público Transferência do conheci- selecionadas e filtradas.
interessado. mento ou socialização do Utilização de sistema de
Criação e disponibilização conhecimento no ambien- informação estratégico vol-
de produtos e serviços de te organizacional. tado à tomada de decisão.
informação. Criação e disponibilização Criação e disponibilização
de sistemas de informação de produtos e serviços
empresariais de diferentes específicos à tomada de
naturezas. decisão.
Trabalha essencialmente Trabalha essencialmente Trabalha com os dois fluxos
com os fluxos formais de com os fluxos informais de de informação: formais e
informação. informação. informais.
A relação entre os três conceitos existe e é natural, uma vez que dados, infor-
mação e conhecimento são insumos básicos para os três modelos. O que muda
é a complexidade das ações despendidas. A gestão da informação trabalha no
âmbito do conhecimento explícito, ou seja, são dados e informações que já
estão consolidados em algum tipo de veículo de comunicação, como exemplo
pode-se citar desde o livro impresso até a própria internet.
No caso da gestão do conhecimento, a complexidade está na inserção do

conhecimento tácito nesse universo, ou seja, um ou mais indivíduos da organi-
zação fornecem suas experiências, crenças, sentimentos, vivências, valores etc.
Finalizando, a inteligência competitiva está ligada ao conceito de processo

contínuo, sua maior complexidade está no fato de estabelecer relações e cone-
xões de forma a gerar inteligência para a organização, na medida em que cria
estratégias para cenários futuros e possibilita que a tomada de decisões seja
feita de maneira mais segura e assertiva.
222
1. Que tipo de monitoramento é necessário para uma organização man-
ter a capacidade de competir no mercado, através de um conjunto de
vantagens competitivas?
2. No contexto da inteligência competitiva, o que vem a ser inteligência?
3. O que fazem os sistemas de BI?
223
Inteligência competitiva:
o sistema
Introdução
A implementação de programas de inteligência competitiva sob a forma
de sistemas estruturados é fundamental para a obtenção de resultados efe-
tivos e confiáveis que apoiem a tomada de decisão empresarial. Ainda que
essa atividade seja adequada a empresas de todos os tamanhos e segmen-
tos, a utilização de metodologias específicas costumam ser mais frequentes
em empresas de médio e grande porte. Não obstante, independentemente
do seu grau de estruturação – podem ser simples planilhas eletrônicas ou
pesados softwares de BI – tais sistemas sempre auxiliam na coleta dos dados
e tornam o trabalho de inteligência disponível para os decisores da organi-
zação. Gomes e Braga (2001) afirmam que o emprego de sistemas de inteli-
gência competitiva (SIC) tem os seguintes objetivos:
antecipar mudanças no ambiente de negócios;
descobrir concorrentes;
aprender sobre mudanças políticas, regulatórias ou legislativas que

possam afetar seu negócio;
auxiliar a abertura e definição de um novo negócio;
aumentar a qualidade das atividades de fusão, aquisição e alianças

estratégicas, pois permite obter informações mais precisas sobre as
empresas.
É vital compreender como se dá o processo de desenvolvimento, geren-

ciamento e monitoramento do SIC para que as decisões estratégicas sejam
corretamente definidas e aplicadas no contexto e no momento correto.
O sistema
São cinco as etapas que compõem um sistema de inteligência competi-
tiva: identificação das necessidades de informação, coleta das informações,
análise das informações, disseminação e avaliação. A seguir, veremos cada
uma delas com mais detalhes.
Identificação das necessidades de informação

O SIC inicia-se na definição da decisão ou na real identificação de quais
informações são realmente necessárias para analisar o ambiente competiti-
vo, seus atores e sua forças. Um processo de análise que envolve reuniões e
entrevistas com os usuários identifica, segundo Gomes e Braga (2001), as ne-
cessidades ou requisitos de informação dos usuários e as questões estraté-
gicas e relevantes, cujas respostas são necessárias para apoiar efetivamente
a tomada de decisão.
Coleta das informações

Nessa segunda etapa, segundo Teixeira (2005), “serão realizadas as ativi-
dades de identificação e classificação das fontes de informação, a coleta das
informações e seu tratamento”. As fontes mudam em função do tema ou da
decisão a ser tomada. Origem, conteúdo, estrutura e nível de confiabilida-
de servem de classificação e orientarão a escolha das fontes a cada estudo.
Teixeira afirma, ainda, que as informações coletadas são consideradas inteli-
gência bruta, ou seja, ainda serão trabalhadas visando a valorização do tra-
balho de inteligência.
Análise das informações

O analista transforma as informações coletadas em uma avaliação signifi-
cativa, completa e confiável. Ainda, segundo Gomes e Braga, a análise é um
resumo ou síntese que contém conclusões sobre o estudo feito. O tempo
gasto na análise dos dados é menos um indicador de qualidade do trabalho
do que o foco e o planejamento da atividade. O resultado dessa etapa deve
impactar a inteligência utilizada para tomar as principais decisões.
226
Disseminação
Envolve a entrega da informação analisada, ou seja, a inteligência, em for-
mato coerente e convincente, aos tomadores de decisão. Na disseminação
da inteligência, alguns critérios importantes devem ser listados:
Definição de mecanismos de distribuição dos produtos, cuja responsa-

bilidade é dos analistas de informação.
Definição da linguagem, forma e facilidade de acesso do produto do

sistema.
Definição da frequência de envio dos produtos aos clientes.
Credibilidade da análise.
Avaliação
Avalia-se tanto a qualidade e os resultados práticos dos produtos gerados
pelo sistema quanto o desempenho obtido em cada etapa do processo. Em
alguns casos, apesar da obtenção de um resultado satisfatório, chega-se à
conclusão que a metodologia aplicada não foi a mais eficiente disponível.
As duas avaliações são imprescindíveis e complementares, pois possibilitam
tanto o aprimoramento do sistema, quanto a sobrevivência do SIC. Vale lem-
brar que o processo de inteligência competitiva somente faz sentido se o
produto resultante do sistema é utilizado para a tomada de decisões. Mes-
quita (2006) afirma que “é importante que haja clareza no processo, ou seja,
que os indicadores determinados sejam adequados, entendidos e dissemi-
nados junto aos participantes do SIC”.
Fatores críticos de sucesso

de um sistema de inteligência competitiva
Segundo Carajiliascov Filho e Katko (2003), são oito os fatores principais
que determinam o sucesso na implementação de um SIC: constância no mo-
nitoramento; longevidade, envolvimento de toda empresa; entendimento
claro e correto das informações que o SIC pretende buscar, necessárias à
tomada de decisão; alinhamento correto com a estratégia da empresa, pois
deve gerar resultados; apoio da alta gerência (convencimento, participação
227
e comprometimento); equipe adequada, tecnologia e todos os recursos ne-

cessários e adequados à execução de suas atividades; e definição dos prazos
para receber os produtos do SIC. A seguir, veremos cada um desses fatores
com mais detalhes.
Constância no monitoramento
Um SIC eficiente deve ser capaz de oferecer um acompanhamento cons-
tante dos dados disponíveis para análise e tomada de decisão. Os gestores
precisam estar atentos a toda e qualquer informação disponível sobre os
movimentos dos principais atores do cenário competitivo. O monitoramen-
to do mercado, por exemplo, pode indicar atividades estratégicas dos con-
correntes que podem impactar o negócio ou a competitivade de uma deter-
minada empresa. Fornecedores e parceiros também constituem boas fontes
de dados qualificados. É importante salientar que faz parte do SIC divulgar as
análises feitas, frequente e corretamente, a quem são de direito.
Longevidade
É necessário ressaltar que a implementação de um SIC é um projeto que
não retorna valor para a empresa no curto prazo. Quando se trabalha com
um mínimo de formalidade, o investimento em equipamentos, softwares,
pessoal especializado, consultorias de planejamento e implementação pode
chegar a somas bastante razoáveis, principalmente se considerarmos que
– para a maior parte das organizações – estamos tratando com uma ativi-
dade meio e não de uma atividade fim. Entender que o IBOPE ou a Marplan,
importantes institutos de pesquisa, ou ainda a Ágora, grande corretora de
valores mobiliários, invistam em sistemas de inteligência competitiva é fácil.
No entanto, muitos executivos do setor varejista, por exemplo, relutariam
em destinar dezenas, centenas de milhares, ou até milhões de reais a uma
área dessas.
Envolvimento de toda a empresa

As organizações que incentivam e treinam seus colaboradores têm ex-
celentes resultados na aplicação do SIC. Participações frequentes de funcio-
nários no processo de coleta de informações, bem como na identificação
de oportunidades, problemas e outros aspectos contribuem para o bom
228
andamento do sistema. Muitas vezes a própria equipe comercial da empre-

sa acaba sendo acionada como principal “antena” coletora de informações
de caráter mercadológico, uma vez que os vendedores, promotores, con-
sultores comerciais ou engenheiros de vendas estão em constante contato
com equipes dos clientes a que servem e, nas salas de espera, encontram-se
com colegas que trabalham para os concorrentes. Formal ou informalmente,
esses profissionais da área comercial recebem uma quantidade imensa de
informações a cada dia em que trabalham no campo, informações estas que
podem simplesmente entrar por um ouvido e sair pelo outro, sem agregar
valor algum à empresa, ou podem ser devidamente direcionadas para um
sistema de inteligência competitiva, desde que os profissionais a que nos
referimos tenham esse tipo de interface em suas estações de trabalho. Nessa
situação, fica mais uma vez evidente a importância de se direcionar recursos
à montagem do sistema.
Entendimento claro e correto das

informações que o SIC pretende buscar,
necessárias à tomada de decisão
Se tomamos uma decisão efetiva de abrir os olhos e ouvidos da em-
presa para receber informações que vêm do ambiente e da concorrência,
a quantidade de inputs pode ser perigosamente grande e, com frequência,
distorcida e conflitante. Cabe, portanto, instalar alguns processos de filtra-
gem logo na entrada do sistema de inteligência competitiva, que ensejarão
a verificação de consistência dos dados que entram, impedindo que “lixo” ou
meros boatos passem às etapas posteriores do processo. É muito importante
ter clareza sobre as informações que se deseja desenvolver para embasar a
tomada de decisão, aplicando críticas aos dados de entrada e maximizando
o valor decorrente do investimento no SIC.
Alinhamento correto com a estratégia da empresa

Se, metaforicamente, entendemos a estratégia da empresa como a estra-
da que ela percorre para atingir seus objetivos, podemos encarar as informa-
ções decorrentes do sistema de inteligência competitiva como o farol que
ilumina essa estrada, aumentando as chances de acerto. Nesse sentido, o
alinhamento do SIC (adequação das práticas, hardware e software) com a es-
tratégia é tão importante quanto o alinhamento do farol de um carro com a
229
estrada que ele percorre. Uma grande empresa do ramo varejista, por exem-
plo, que adota uma estratégia de “preço baixo todo dia” em âmbito nacional,
precisa dispor de um sistema que monitore grande volume de informações
de preços de concorrentes, o que por sua vez estará associado a um nume-
roso contingente de profissionais fazendo pesquisa de preços diariamente.
Os métodos quantitativos serão um ponto importante nesse sistema. Já uma
rede de hotéis de alto luxo, por outro lado, deverá estruturar um sistema
preparado para gerir informação profundamente qualitativa sobre cada um
de seus clientes, posto que o nível de exigência aos detalhes de alguém que
paga entre R$2.000,00 e R$40.000,00 por uma diária de hotel pode chegar a
níveis estratosféricos.
Apoio da alta gerência

(convencimento, participação e comprometimento)
Muitas vezes, a implementação de um sistema altera profundamente o
modo como as coisas são feitas em uma organização, com reflexos sobre sua
estrutura e seus processos. Isso é muito comum com os ERPs, sistemas inte-
grados de gestão (Datasul, SAP e muitos outros), que se propõem a integrar
controles e aumentar a produtividade dos processos, mas que podem envol-
ver redesenhos completos, por vezes, gerando fortes reações a mudanças
por parte dos funcionários e colaboradores envolvidos. Mesmo em meio à
era digital, algumas pessoas temem que os sistemas venham alterar tanto
o seu entorno, que elas não mais saberão fazer o seu trabalho e perderão o
emprego. Portanto, resistem e até mesmo boicotam. Com os sistemas de in-
teligência competitiva não é muito diferente, até porque, com frequência, a
sua ligação com os ERPs é bastante forte. Tendo isso em vista, cumpre que
a alta gerência desenvolva uma ação apoiadora à implementação do SIC e
– dependendo do seu porte e nível de complexidade – chegue mesmo a
investir em um programa de gerenciamento de mudanças (change mana-
gement), que venha neutralizar eventuais reações contrárias, convencendo
os colaboradores sobre as vantagens e minimizando resistências, bem como
estimulando sua participação e comprometimento.
230
Equipe adequada, tecnologia e todos

os recursos necessários e compatíveis
com a execução de suas atividades
Por mais automatizado, informatizado e tecnologicamente avançado que
seja, um sistema não roda sozinho. Ele precisa de uma equipe adequada para
operá-lo e para transformar seu potencial organizador em um processo efetiva-
mente mais eficiente e eficaz, contribuindo para o atingimento dos objetivos da
organização. Em alguns casos, isso demanda a contratação de quadros novos,
mais especializados ou – pelo menos – o treinamento e a capacitação dos qua-
dros correntes, para que possam lidar com o sistema e com os novos proces-
sos dele resultantes. A configuração do sistema de inteligência competitiva
também vai orientar o conjunto de recursos necessários para apoiá-lo, desde
o hardware (estrutura de rede, bancos de dados, interfaces, periféricos) até os
softwares e outros sistemas com que o SIC se comunica. Isso pode demandar
um projeto racional de tecnologia da informação, que implica mais um inves-
timento importante em consultoria ou em alocação interna de especialistas,
evitando que se despenda recursos de maneira improdutiva e inadequada.
Definição dos prazos

para receber os produtos do SIC
Sistemas têm que ter um ritmo de funcionamento. Até mesmo os siste-
mas que compõem os seres vivos (circulatório, respiratório, digestivo etc) tra-
balham de acordo com uma batida mais ou menos regular. Com os sistemas
de inteligência competitiva não é diferente, eles devem funcionar de forma
ritmada, consonante com a organização a que servem. Essa organização, por
sua vez, tem seu ritmo condicionado pelo ritmo da indústria a que ela per-
tence. Tendo isso em mente, os tempos necessários para entrar com dados,
processá-los e extraí-los transformados em informação devem ser compa-
tíveis com o ritmo da tomada de decisão naquela empresa e na indústria a
que ela pertence. Por exemplo, o ritmo de processamento de informação no
setor de energia é muito mais lento do que no setor de informática. Isso não
significa que os computadores da empresa geradora de energia possam ser
231
mais lentos do que os da software house, mas a velocidade com que as deci-
sões são tomadas na primeira é infinitamente mais lenta do que na segunda.
Leva-se até seis ou sete anos para construir uma usina hidrelétrica, enquanto
a velocidade de renovação tecnológica na area de informática pode assustar
os mais habituados com tecnologia. A cada seis meses, os processadores mais
que dobram sua velocidade de processamento, o que gera um ritmo muito
mais frenético na coleta e digestão de informações sobre a concorrência e
sobre os hábitos e preferências de consumidores. Ter clareza sobre a defi-
nição de prazos para receber os produtos do SIC é tão importante quanto
saber como empregar seus recursos. Decisões corretas só tem serventia se
forem tomadas na hora certa.
Estudo de caso – criação de sistema de

inteligência competitiva para a ABC Metalúrgica
(CARAJILIASCOV FILHO; KATKO, 2003. Adaptado.)
A ABC, empresa de pequeno porte fabricante de artefatos metálicos para

autopeças e linha branca, passava, em 2003, por uma fase de dificuldades
financeiras. O fluxo de caixa apresentava-se constantemente negativo, com-
prometendo a sobrevivência da empresa. Além disso, encontrava-se inserida
em um setor de concorrência intensa e bastante fragmentada, caracterizado
pela baixa rentabilidade e forte pressão por preços e, ainda, era fortemente
dependente de clientes e fornecedores. A alta direção percebeu que aquele
era o momento ideal para definir uma nova forma de gestão e o caminho a
ser seguido para alavancar sua posição no mercado.
Uma consultoria foi contratada com o objetivo de identificar que estratégia

seria mais adequada às necessidades da empresa. Após uma fase de profun-
das análises, os consultores decidiram indicar a implementação de um sistema
de inteligência competitiva – SIC. Tal ferramenta permitiria que a ABC:
identificasse novas oportunidades de negócios e/ou ameaças;
antecipasse ações dos concorrentes atuais e mudanças no mercado,

identificando concorrentes novos ou potenciais;
elaborasse estratégias para neutralizar o poder dos fornecedores, clien-

tes, concorrentes, novos entrantes e produtos substitutos;
identificasse novas tecnologias, equipamentos, produtos e processos

do setor;
232
antecipasse mudanças políticas, legislativas e regulatórias que pudes-

sem afetar o setor;
reavaliasse seu negócio e seus objetivos estratégicos;
fizesse previsões e planejamentos para médio e longo prazo;
dispusesse de informações com valor agregado, que apoiassem as de-

cisões dos níveis táticos e estratégicos da empresa.
Àquela altura, a ABC possuía características essenciais para que uma inicia-
tiva nesse sentido fosse bem-sucedida, o que a motivou a realizar o projeto em
questão e a acreditar que ele seria um sucesso. Essas características eram:
cultura orientada para o conhecimento e com pouca resistência a mu-

danças;
alguma orientação para processos;
algum nível de estrutura do conhecimento;
alta direção da empresa bastante envolvida, entusiasmada e com forte

disposição para patrocinar o projeto.
Além disso, a empresa levou em consideração, naquele momento, o au-

mento do ritmo dos negócios e da competição global, as rápidas e inevitá-
veis mudanças políticas e tecnológicas e a enorme sobrecarga de informa-
ções. Nesse contexto, a criação de um SIC para a ABC tornou-se uma questão
crucial. Era preciso inovar para sobreviver e alcançar o sucesso sustentável.
A partir daí, passou-se a fase de planejamento e desenvolvimento do sis-

tema que seria futuramente implementado.
Preparação para a implementação

do sistema de inteligência competitiva da ABC
Estrutura
No tocante à estrutura da companhia, foram feitas recomendações de
modificação nas seguintes áreas:
Recursos Humanos – contratação de um responsável pela implemen-

tação do sistema (gerente ou analista de informações);
233
Localização – o sistema de inteligência competitiva deveria ser aloca-

do o mais próximo possível dos tomadores de decisão, visível para o
resto da empresa e próximo aos outros departamentos, para viabilizar
o acesso fácil às informações internas.
Auditoria informacional
Antes da implementação do sistema, recomendou-se fortemente a reali-
zação de uma auditoria informacional, ou seja, o mapeamento e identifica-
ção das fontes de informação espalhadas pela empresa (arquivos, manuais,
bases de dados, especialistas de cada área etc), gerando um inventário de
informações e conhecimentos internos relativos às pessoas e à empresa.
Programa de incentivos
Um dos fatores críticos para o sucesso de um SIC é que todos os colabo-
radores da empresa estejam envolvidos de modo a compartilhar suas infor-
mações e alimentar o sistema. Assim, indicou-se que, no curto/médio prazo,
a empresa estudasse, criasse e implementasse um programa de incentivos
para tal, que poderia ser na forma de bonificações em dinheiro, cursos, livros,
reconhecimento etc.
Endomarketing/palestras de sensibilização
Para que o SIC tenha sucesso também é necessário conscientizar a em-
presa, seus principais executivos e demais colaboradores da importância da
informação competitiva nos dias atuais, da criação de um SIC, e de que tipo
de informações o sistema necessitará, conquistando assim seu comprometi-
mento e participação.
Plano de ação relativo ao projeto

de inteligência competitiva para a ABC
Considerando o ritmo de operação da ABC e da indústria em que ela se
insere, montou-se um cronograma para implementar o projeto, que pode
ser visto resumidamente na tabela 1, a seguir.
234
Tabela 1 – Cronograma de implementação do SIC
Prazos
Atividades Responsáveis
(meses)
Contratação do responsável pelo SIC. Gerente de RH e Gerente 1
Financeiro
Treinamento/imersão do responsável Gerente de RH e Gerente 1
pelo SIC. Financeiro
Auditoria Informacional. Analista de Informações 1
Análise, seleção e classificação das Analista de Informações 2
fontes de informação a serem
utilizadas pelo SIC.
Definição dos formatos dos produtos Analista de Informações 2
do SIC (boletins pontuais e mensais).
Avaliação e aquisição das Analista de Informações 2
Tecnologias de Informação e responsável pela
Comunicação – TICs que Tecnologia da Informação
poderiam apoiar cada etapa do SIC. – TI
Palestra de sensibilização/workshop Analista de Informações 1
inicial (apresentação do SIC à empresa).
Definição e divulgação dos Analista de Informações, 2
indicadores, método de coleta e Gerente de RH, Gerente
análise, que serão utilizados na Financeiro, Gerente
avaliação do SIC. Comercial e Gerente
Industrial
Definição e divulgação dos indicadores Analista de Informações, 2
de sucesso de projetos de GC, Gerente de RH, Gerente
método de coleta e análise, que serão Financeiro, Gerente
utilizados na avaliação do projeto. Comercial e Gerente
Industrial
Definição e divulgação dos indicadores Analista de Informações, 2
estratégicos do Balanced Scorecard – Gerente de RH, Gerente
1
BSC1, método de coleta e análise, Financeiro, Gerente O Balanced Scorecard
– BSC – é um sistema de
que serão utilizados na avaliação Comercial e Gerente gestão e planejamento
estratégico extensamente
do projeto. Industrial usado em organizações
públicas e privadas, com
1.ª Palestra de sensibilização periódica Analista de Informações 1 e sem fins lucrativos, por
(apresentação do status do sistema, todo o mundo, com o ob-
jetivo de alinhar as ativida-
primeiros resultados e benefícios des do negócio à visão e à
estratégia da organização.
alcançados). Também visa melhorar as
comunicações internas e
Análise, criação e implementação de Analista de Informações, 1 externas, assim como mo-
nitorar o desempenho da
um programa de incentivos ao Gerente de RH, Gerente organização confrontado
com seus objetivos estra-
compartilhamento de informações. Financeiro, Gerente tégicos.
Comercial e Gerente
Industrial
235
Prazos
Atividades Responsáveis
(meses)
1.ª Análise de desempenho e otimização Analista de Informações 2
das diversas etapas que compõem o
SIC.
1.ª Avaliação do alinhamento do SIC à Analista de Informações, 2
estratégia da empresa e correções. Gerente de RH, Gerente
Financeiro, Gerente
Comercial e Gerente
Industrial
1.ª Avaliação do tamanho da equipe Analista de Informações, 1
do SIC. Gerente de RH, Gerente
Financeiro, Gerente
Comercial e Gerente
Industrial
Avaliação do projeto
de inteligência competitiva para a ABC
Um projeto de Gestão do Conhecimento – GC deve ser periodicamente ava-
liado, acompanhando-se o impacto do mesmo na empresa e verificando-se o
preenchimento dos gaps identificados e o cumprimento dos objetivos es-
tratégicos. Para tanto, uma vez que é difícil quantificar os retornos prove-
nientes do conhecimento, é preciso basear-se em indicadores mais gerais
de sucesso.
Recomendou-se, então, que no caso da ABC o projeto fosse periodica-

mente avaliado, após sua implementação, pelo Analista de Informações em
conjunto com os usuários do sistema, de duas maneiras:
1. Através de indicadores de sucesso, propriamente ditos, de projetos de GC.
crescimento dos recursos vinculados ao projeto, incluindo pessoal

e orçamentos;
crescimento do volume de conteúdo e de uso do conhecimento;
probabilidade de que o projeto se sustente na ausência de um ou

dois indivíduos específicos;
familiaridade com os conceitos de conhecimento e Gestão do Co-

nhecimento em toda a empresa;
236
alguma evidência de retorno financeiro, seja com relação à atividade

de Gestão do Conhecimento em si ou à empresa como um todo.
2. Através de indicadores de desempenho, tais como os descritos a se-

guir, utilizando-se para tanto a ferramenta Balanced Scorecard (BSC).
perspectiva financeira: faturamento, percentual de custos, percen-

tual de lucros;
perspectiva de cliente: índice de satisfação do cliente, market share;
perspectiva de processo: produtividade, percentual de serviços

criados, percentual de informatização;
perspectiva de renovação e desenvolvimento: horas de treinamen-

to, percentual de soluções e implementadas vindas de funcioná-
rios, percentual de rotatividade.
Conclusões e recomendações finais

Periodicamente, a ABC deveria avaliar se o SIC implementado continua
adequado às necessidades de informação dos usuários e constantemente ali-
nhado à estratégia da empresa, se os resultados esperados estão sendo alcan-
çados na prática e se as diversas fases que compõem o sistema poderiam ser
otimizadas e, com base nisso, propor/efetuar correções/melhorias. Uma vez
implementado o SIC e verificado se o negócio da ABC continua interessante,
a questão pode ser, então, desenvolver as competências internas da empresa,
remanejar os colaboradores de forma a colocar as pessoas certas nos luga-
res certos e reestruturar as áreas e/ou processos da empresa de forma a se
adaptar às novas oportunidades de negócios, novas tecnologias, ações dos
concorrentes etc, identificadas graças à criação e implementação do SIC.

1. Como você avalia a decisão de se implementar um SIC na ABC Meta-
lúrgica?
2. Considerando que a ABC é uma empresa de porte pequeno e que a im-

plementação de um SIC exige um certo nível de investimento, que tipo
de recomendação você faria aos gestores para racionalizar o processo?
237
3. Uma vez que o SIC citado no caso ainda não entrou em operação, que
tipo de atividades a ABC pode implementar em curto prazo, aprovei-
tando as recomendações da consultoria?
Conclusão
A implementação de programas de inteligência competitiva sob a forma
de sistemas estruturados é fundamental para a obtenção de resultados efe-
tivos e confiáveis. Ainda que essa atividade seja adequada a empresas de
todos os tamanhos e segmentos, a utilização de metodologias específicas
conferem precisão e qualidade à informação, que assistirá o gestor em uma
tomada de decisão importante para o futuro de uma organização.
Ao longo deste capítulo mostramos as estruturas e as principais funções

assumidas por um sistema de inteligência competitiva – SIC. Visualizamos
todas as etapas de implementação e de operação de um SIC com clareza.
Vimos, ainda, que o SIC incorpora um sistema multidisciplinar de tecnolo-
gias, processos e recursos humanos tão diversos quanto complementares.
No estudo de caso, ficou evidente como a implementação de um SIC

– seguida de uma análise que indicou sua utilização – pode atender à de-
manda de informações que uma empresa necessita para compreender suas
dificuldades e, ao mesmo tempo, mudar sua atuação no mercado de manei-
ra a sobreviver e se diferenciar em um setor complexo e cheio de nuances
específicas.
Quem é o profissional de inteligência competitiva?

(ARAÚJO, 2008. Adaptado.)
O processo de inteligência competitiva está cada dia mais presente nas orga-
nizações corporativas. Com IC, elas buscam estar à frente de seus concorrentes e
obter informação estratégica que as auxilie na tomada de decisão. É um pro-
cesso importante para dar impulso ao negócio da organização, pois nele estão
envolvidos dados, informação e conhecimento, considerados sinônimos de
poder nas mãos de quem deles dispõe.
238
Pode-se afirmar, com segurança, que IC é interdisciplinar, haja vista a forma-

ção acadêmica da maioria dos profissionais que trabalham na área. São jornalis-
tas, administradores, economistas e, mais recentemente, os bibliotecários, vistos
como especialistas na coleta, organização e disseminação da informação.
Das características, habilidades e competências exigidas, o profissional de IC

precisa ser dinâmico, proativo, interativo, comunicativo, responsável e acostu-
mado ao trabalho em equipe. Numa sociedade ávida por informação e conhe-
cimento é fundamental que ele busque a educação continuada. O profissional
em IC precisa estar atento às tendências, mudanças e ao cotidiano do negócio
da organização em que atua ou para a qual presta serviços.
Na literatura, em geral, são raros os estudos sobre o profissional de IC. Algo

que não surpreende, em razão do mercado bastante restrito de IC no Brasil.
Não existem cursos de graduação, mas apenas de especialização e pós-gradu-
ação que possibilitam a qualificação do profissional que quer atuar nessa área.
Embora tímido, tem-se confirmado o crescimento de IC, principalmente em
empresas de médio e grande porte.
Todavia, na área de Biblioteconomia e Ciência da Informação existem inú-

meras publicações científicas que tratam especificamente da atuação dos bi-
bliotecários ou profissionais da informação em sistemas de IC. Valemtim et al.,
Canto, Carvalho e Pereira, e Cianconi são alguns dos autores que pesquisam o
assunto. É possível que a descoberta das habilidades desses profissionais para
atuação em sistemas de IC tenha despertado o seu interesse.
Uma equipe de IC precisa ser multidisciplinar e os profissionais que a inte-

gram ter consciência da necessidade dessa forma de atuação. Vale observar a
formação dos profissionais que farão parte da equipe de IC, pois eles influencia-
rão na elaboração e na qualidade dos produtos e serviços resultantes do pro-
cesso. Também se deve atentar para os seguintes perfis profissionais: formação
relacionada ao negócio da organização; formação relacionada a tecnologias de
informação e comunicação; formação relacionada a análises estatísticas; forma-
ção relacionada a questões da informação; formação relacionada a questões do
conhecimento; formação relacionada a questões de gestão/planejamento.
Nesse caso, a interdisciplinaridade possibilitará a troca de informações e o

compartilhamento de conhecimento de diversas áreas. Assim como, enrique-
cerá o trabalho da equipe de IC, desde a gerência, passando pelos analistas,
coordenadores e pesquisadores.
239
1. Quais são os objetivos de se empregar sistemas de inteligência com-
petitiva?
2. Qual a importância da equipe no projeto de um sistema de inteligên-

cia competitiva?
3. Como o entendimento claro e correto das informações que o SIC pre-

tende buscar, pode contribuir para o seu projeto?
240
Inteligência competitiva
internacional
Introdução
Operar em mercados internacionais é uma decisão muito importante e
sensível para a maioria das empresas. As oportunidades que se abrem são di-
retamente proporcionais aos riscos. Em função disso, estar de posse de dados
confiáveis sobre o país em que se quer atuar é tão ou mais importante que
obter dados locais. Nesse contexto, a inteligência competitiva internacional
passa a ser ferramenta essencial para as grandes corporações transnacionais.
Em determinados setores e, em especial, nas atividades exportadoras isso é
ainda mais visível, sendo a necessidade de obter informações atualizadas e
precisas ainda maior.
Via de regra, os processos e métodos adotados, bem como os aspectos

mercadológicos abordados em pesquisas internacionais são parecidos com
os da pesquisa local ou doméstica. Entretanto, uma grande dificuldade, que
pode se constituir em barreira ao se fazer pesquisa internacional, é encon-
trar dados confiáveis. Em muitos países não existem censos ou informações
abrangentes e precisas sobre a população e, consequentemente, sobre o
mercado. Por outro lado, os principais institutos de pesquisa não operam
em alguns países, o que pode dificultar, também, o estabelecimento de uma
operação específica.
Cateora e Graham (2001) afirmam que o insucesso em uma operação in-

ternacional muitas vezes pode estar mais ligado a fatores culturais do que
mercadológicos. Para evitar esse tipo de problema, os gestores precisam,
antes de tudo, conhecer aspectos demográficos como religião e aspectos cul-
turais que impactem no comportamento do consumidor local. Nesse sentido,
é emblemático o caso do McDonald’s na Índia. A tradicional rede de fast-food
norte-americana, grande disseminadora da “cultura do hambúrguer” no
mundo, precisou abdicar de vender refeições produzidas com carne bovina
naquele país, uma vez que a maioria dos hindus – principal grupo religioso
local – tem a vaca como um animal sagrado e intocável.
Apesar de todas as ressalvas, vale lembrar que existe um aumento signi-

ficativo da atividade inteligência competitiva internacional provocado pelo
crescimento do comércio mundial e pela instalação de transnacionais em
novos mercados. Sem contar que, apesar dos altos custos associados a esse
tipo de pesquisa, os prejuízos causados por oportunidades perdidas ou erros
podem ser muito maiores.
Amplitude e escopo
da inteligência competitiva internacional
A diferença básica entre a inteligência competitiva doméstica e a inter-
nacional é o escopo mais amplo, necessário à pesquisa realizada em países
estrangeiros. Douglas e Craig (2003) afirmam que a inteligência competitiva
pode buscar três tipos de informação:
informação geral sobre o país, a área e/ou mercado;
informação necessária para a previsão das exigências futuras de

marketing através da antecipação das tendências sociais, econômicas,
de consumo e industriais, dentro de mercados ou países específicos;
informação específica de mercado, usada para as decisões sobre pro-

duto, promoção, distribuição e apreçamento, e para o desenvolvimen-
to de planos de marketing.
Nas operações domésticas, a maior parte da ênfase das pesquisas que

buscam dados primários está no terceiro tipo, coleta de informação espe-
cífica de mercado, porque os outros dados estão normalmente disponíveis
através de fontes secundárias.
A estabilidade política de um país, seus atributos culturais e suas carac-

terísticas geográficas são alguns dos tipos de informação que normalmente
não são coletadas pelos departamentos de pesquisa de marketing das em-
presas domésticas, mas que são necessários para uma análise profunda de
um mercado estrangeiro. Segundo Cateora e Graham (2001), o escopo mais
1 amplo da inteligência competitiva internacional está refletido nos passos de
Grande corporação nor-
te-americana do ramo de
tecnologia com atuação
planejamento da Unisys Corporation1, que convocam a coleta e a avaliação
internacional, incluindo
operações no Brasil.
dos seguintes tipos de informação:
244
Econômicos – dados gerais sobre o crescimento da economia, da infla-

ção, das tendências dos ciclos de negócios e outros; análises sobre a lu-
cratividade dos produtos da divisão; estudos específicos sobre econo-
mia industrial; análise das economias estrangeiras e indicadores-chave
da economia dos Estados Unidos e dos principais países estrangeiros.
Clima sociológico e político – uma revisão não econômica geral das

condições que afetam as empresas da divisão. Adicionalmente às ques-
tões mais óbvias, ele também cobre ecologia, segurança e tempo de
lazer, e seu impacto potencial sobre os negócios da divisão.
Visão geral das condições do mercado – uma análise detalhada das

condições do mercado que a divisão enfrenta, por segmento de mer-
cado, incluindo o internacional.
Resumo do ambiente tecnológico – um resumo da tecnologia “de

ponta” e sua relação com os negócios da divisão, subdividida em seg-
mentos de produtos.
Situação competitiva – uma revisão das receitas de venda dos con-

correntes, seus métodos de segmentação de mercado, seus produtos
e suas estratégias aparentes sob o escopo internacional.
Esse tipo de informação aprofundada é necessário a uma sólida decisão

de marketing. Para o profissional de marketing doméstico, a maioria dessas
informações foi adquirida depois de anos de experiência com um único mer-
cado, mas nos mercados internacionais essa informação deve ser coletada
para cada mercado novo.
Existe uma diferença básica entre a informação idealmente necessária

e aquela que é coletável e/ou usada. Muitas das empresas envolvidas com
marketing internacional não tomam decisões com os benefícios das informa-
ções listadas. O custo, o tempo e os elementos humanos são variáveis críticas.
Algumas companhias não têm sequer o apreço pela informação ou o tempo
e o dinheiro necessários para a implementação da inteligência competitiva.
Entretanto, na medida em que uma empresa torna-se mais comprometida
com o marketing internacional e na proporção que o custo de um possível
fracasso aumenta, ela coloca uma ênfase maior em inteligência competiti-
va. Consequentemente, a empresa global está ou deveria estar envolvida nos
mais sofisticados e apurados tipos de atividade de pesquisa.
245
O processo de inteligência
competitiva internacional
Um estudo de inteligência competitiva internacional é sempre um com-
promisso ditado pelos limites de tempo, custo e modernidade. O pesquisa-
dor deve buscar a informação mais acurada e confiável que puder coletar
dentro dos limites existentes. A chave para uma pesquisa de sucesso reside
na abordagem sistemática e ordenada da coleta e análise dos dados. Seja
conduzido em Nova York, em São Paulo ou em Nova Deli, o processo de inte-
ligência competitiva deve seguir os seguintes passos:
1. Definir o problema de inteligência competitiva e estabelecer os seus

objetivos.
2. Determinar as fontes de dados para satisfazer os objetivos da inteli-

gência competitiva.
3. Considerar os custos e os benefícios do esforço de inteligência com-

petitiva.
4. Coletar dados relevantes das fontes secundárias e/ou primárias.
5. Analisar, interpretar e resumir os resultados.
6. Comunicar eficazmente os resultados aos tomadores de decisão.
Embora os passos dos programa de inteligência competitiva sejam simi-

lares em todos os países, ocorrem variações e problemas na implementa-
ção devido às diferenças de desenvolvimento cultural e econômico entre os
países. Embora os problemas de inteligência competitiva na Inglaterra e no
Canadá possam ser similares aos dos Estados Unidos, a inteligência compe-
titiva na Alemanha, na África do Sul ou no México podem oferecer uma série
de distinções complicadas. Essas distinções ficam aparentes no primeiro
degrau do processo de inteligência competitiva – a formulação do proble-
ma. As seções subsequentes do texto ilustram algumas das dificuldades fre-
quentemente encontradas pelo pesquisador de marketing internacional.
O processo de inteligência competitiva internacional deve começar com a

definição do problema da inteligência competitiva e o estabelecimento dos
seus objetivos específicos. A maior dificuldade aqui é converter uma série de
problemas de negócios, normalmente ambíguos, em objetivos listados de
246
maneira enxuta e de alcance possível. Nesse estágio inicial, os pesquisado-

res normalmente embarcam no processo de inteligência competitiva com
apenas um vago entendimento do problema como um todo.
Esse primeiro e crucial passo de um processo de inteligência competitiva

é mais crítico nos mercados internacionais, porque um ambiente não fami-
liar tende a tornar nebulosa a definição do problema. Os pesquisadores ou
falham em antecipar a influência da cultura local ou em identificar o critério
de autorreferência (CAR), abordando o problema como se ele estivesse em
seu ambiente natal. Ao analisar alguns dos fracassos dos negócios interna-
cionais, fica aparente que a pesquisa foi conduzida, mas as questões pergun-
tadas eram mais apropriadas ao mercado de origem do que ao estrangeiro.
Por exemplo, todos os anos de pesquisa e experiência da Disney em manter
as pessoas felizes a despeito das longas filas de espera, não ajudou na ante-
cipação do escopo de problemas que eles enfrentariam na EuroDisney. A ex-
periência da companhia era de que a clientela relativamente homogênea nos
parques norte-americanos e na Disneylândia de Tóquio se mostrara coopera-
tiva e ordeira em relação à formação de filas. Na verdade, assim também são
os ingleses e os alemães. Mas as regras a respeito de filas em outros países
tais como a Espanha e a Itália são aparentemente bem diversas, criando um
potencial para um novo tipo de “luta” nas filas. Entender e gerenciar esse pro-
blemático serviço ao cliente multinacional exigiu novas maneiras de pensar.
Isolar o CAR e perguntar as questões certas são passos cruciais no estágio de
formulação do problema.
Outras dificuldades na inteligência competitiva internacional vêm do

fracasso em estabelecer limites do problema que sejam suficientemente
amplos para incluir todas as variáveis relevantes. A informação deve abar-
car um espectro mais vasto de fatores para contrabalançar as origens nada
familiares do mercado estrangeiro. Considere uma pesquisa sobre padrões
de consumo e atitudes frente às bebidas feitas com leite quente. No Reino
Unido, as bebidas feitas com leite quente são consideradas portadoras de
propriedades que induzem ao sono, descansam e relaxam, sendo tradicio-
nalmente consumidas antes de dormir. Entretanto, as pessoas na Tailândia
bebem as mesmas bebidas feitas com leite quente pela manhã, a caminho
do trabalho e as percebem como sendo revigorantes, energéticas e estimu-
lantes. Se uma pessoa tem como experiência única o mercado norte-ameri-
cano, a ilustração fica borrada, uma vez que, nos Estados Unidos, as bebidas
feitas com leite quente são frequentemente associadas ao tempo frio, seja
de manhã ou à noite, e por razões diferentes em cada um desses momentos.
247
O pesquisador deve certificar-se que a definição do problema é suficiente-

mente extensa para cobrir todo alcance das possibilidades de resposta e não
ser prejudicado pelo seu critério de autorreferência.
Uma vez que o problema esteja adequadamente definido e os objetivos

de inteligência competitiva estabelecidos, o pesquisador deve determinar
a disponibilidade da informação necessária. Se os dados estiverem dispo-
níveis – ou seja, se já tiverem sido coletados por alguma outra agência – o
pesquisador deve então consultar essas fontes de dados secundários.
Especificidades da coleta de dados

As dificuldades em coletar dados primários em países estrangeiros são
diferentes apenas em grau em relação àquelas dificuldades encontradas no
Brasil. Supondo que o problema de inteligência competitiva seja bem defini-
do e os objetivos sejam formulados adequadamente, o sucesso da pesquisa
de dados primários depende da habilidade do pesquisador em conseguir in-
formações corretas e confiáveis através da inteligência competitiva interna-
cional, suplantando as diferenças culturais entre os países e administrando a
falta de habilidade dos respondentes em comunicar suas opiniões devido às
inadequações da tradução dos questionários.
Habilidade em comunicar opiniões

A habilidade em expressar atitudes e opiniões sobre um produto ou con-
ceito depende da capacidade do respondente em reconhecer a utilidade e
o valor de tal produto ou conceito. É difícil para uma pessoa formular neces-
sidades, atitudes e opiniões sobre artigos cujo uso pode não ter sido enten-
dido, ou mercadorias que não sejam comuns dentro da comunidade, ou que
nunca estiveram disponíveis. Por exemplo, pode ser impossível para alguém
que nunca teve os benefícios de um computador no escritório expressar opi-
niões precisas ou fornecer qualquer tipo de informação cabível sobre suas
intenções de compra, seus gostos ou antipatias em relação a uma nova em-
balagem de software para computadores. Quanto mais complexo o conceito,
mais difícil é o planejamento da pesquisa que irá ajudar ao respondente a
comunicar opiniões e reações que tenham significado. Sob essas circunstân-
cias, as capacidades criativas do pesquisador que trabalha com inteligência
competitiva internacional são desafiadas.
248
Brooks (2006) conta que nenhuma empresa teve mais experiência em

tentar entender os consumidores com limitações de comunicação do que a
Gerber. Os bebês podem ser seu negócio, mas os bebês normalmente não 2
Empresa multinacional
de origem norte-ameri-
falam, e nem preenchem questionários. Ao longo dos anos a Gerber2 perce- cana com forte atuação
no ramo de comidas para
beu que falar e observar os bebês e suas mães era importante para a pes- bebês.
quisa de consumo. Em um determinado estudo, a Gerber descobriu que os

bebês que amamentavam no seio materno adaptavam-se aos alimentos
sólidos mais rapidamente do que os bebês que eram alimentados com ma-
madeiras, porque o leite materno muda de sabor dependendo daquilo que
a mãe comeu. Por exemplo, descobriu-se que os bebês sugavam por mais
tempo e com mais força se suas mães tivessem comido alho recentemen-
te. Em outro estudo, as práticas de desmame foram estudadas em todo o
mundo. Na Índia, na hora de fazer o bebê deixar de mamar, oferecia-se len-
tilha na ponta dos dedos aos bebês indianos. Algumas crianças nigerianas
recebiam sorgo fermentado, através de um funil feito com as mãos de suas
avós. Em algumas partes da Ásia tropical as mães “beijavam comidas”, como
vegetais mastigados, dentro da boca dos seus bebês. Toda essa pesquisa
ajuda a empresa a decidir quais produtos são apropriados para que merca-
dos. Por exemplo, os sabores de vegetais e de carne de coelho são populares
na Polônia e os de arroz e de sardinhas secas congeladas são populares no
Japão, mas a tendência é que essas alternativas não cheguem nas prateleiras
de todos os países.
Prontidão de resposta
As diferenças culturais que ocorrem quando ultrapassamos fronteiras na-
cionais oferecem a melhor explicação para a má vontade ou a inabilidade
de muitos em responder a levantamentos de campo. O papel do homem,
a adequação de questionários e de outras questões baseadas em gêneros
podem afetar a prontidão da resposta. Em alguns países, o marido não so-
mente ganha o dinheiro, como também dita exatamente como ele deve ser
gasto. Como o marido controla os gastos, é ele, e não a esposa, que deve
ser questionado a fim de determinar as preferências e demandas para vários
produtos de consumo.
Em alguns países, as mulheres jamais consentiriam em ser entrevistadas

por um homem ou um estranho. Uma mulher da parte francesa do Canadá
não gosta de ser questionada e tende a ser reticente em suas respostas. Em
249
algumas sociedades, um homem certamente considera abaixo de sua dig-

nidade discutir seus hábitos de barbear ou suas preferências de marcas de
roupas com qualquer um – especialmente se for uma entrevistadora.
Bitner e Zeithalm (2006) argumentam que qualquer um que fizer pergun-

tas relacionadas aos proventos de salário ou de outras fontes é imediata-
mente suspeito de ser agente do fisco. Cidadãos de vários países não sentem
a mesma obrigação legal e moral em relação ao pagamento dos seus im-
postos, como sentem os cidadãos suíços ou alemães, por exemplo. Assim,
a evasão fiscal é uma prática aceita em muitos países, além de ser fonte de
orgulho para os adeptos mais ferrenhos. Um dos problemas revelados pelo
governo indiano em um censo populacional recente foi a informação de má
qualidade sobre inquilinos feita por proprietários que procuravam esconder
o número real de pessoas que viviam em suas casas ou apartamentos. Os
proprietários tinham subalugado acomodações ilegalmente e estavam es-
condendo suas atividades da receita federal.
Nos Estados Unidos, de acordo com Cateora e Graham (2001), as corpo-

rações abertas são forçadas pela Securities and Exchange Comission, SEC
(Comissão de Segurança e Câmbio) a revelar certos números sobre suas
operações, em bases periódicas. Entretanto, em muitos países europeus, tal
tipo de informação não é revelada ou é raramente revelada e, nesses casos, a
declaração é feita com muita relutância. As tentativas de arregimentar a co-
operação dos comerciantes para a execução de um estudo dentro das lojas
para o levantamento do inventário de produtos nas prateleiras, coletando
ainda informações sobre venda, encontrou uma forte resistência devido às
suspeitas e à tradição do segredo competitivo. A resistência foi vencida pela
vontade do pesquisador em abordar o problema passo a passo. O varejista
ganhou confiança no pesquisador e descobriu o valor dos dados coletados
e cada vez mais informação foi disponibilizada. Fora a relutância dos em-
presários em responderem as pesquisas, os políticos locais de países subde-
senvolvidos podem interferir nos estudos, por acreditarem que estes podem
ser subversivos e devem ser suspensos ou interrompidos. Alguns momentos
despendidos com os políticos locais podem evitar dias de atrasos.
Segundo Bitner e Zeithalm (2006), embora tais diferenças culturais possam

dificultar o levantamento da pesquisa, ela é possível. Em algumas comunida-
des, pessoas de proeminência local podem abrir portas que, de outra maneira,
estariam fechadas; em outras situações, profissionais e estudantes locais foram
usados como entrevistadores em razão do seu conhecimento do mercado.
250
Técnicas de medição menos diretas e métodos de análise de dados não tra-

dicionais também podem ser mais apropriados. Em um determinado estudo
apresentado por Alpert et al. (2007), os compradores de supermercados japo-
neses declararam, quando perguntados diretamente, que a nacionalidade das
marcas (estrangeiras ou domésticas) era uma informação relativamente des-
prezível para as decisões de estoque; no entanto, quando uma técnica indireta
(de comparação casada) foi usada, a nacionalidade da marca provou ser o fator
mais importante.
Amostragem em pesquisas em campo

O maior problema da amostragem deriva da falta de dados demográficos
adequados e da disponibilidade de listas das quais se possa retirar amostras
significativas. Se listas atualizadas e confiáveis não estiverem disponíveis, a
amostragem fica mais complexa e geralmente menos confiável. Em muitos
países, os catálogos telefônicos, os guias de endereço e páginas amarelas,
os resultados dos censos e dos dados compilados, além das características
detalhadas sobre a situação social e econômica da população estudada,
podem não estar disponíveis em bases atualizadas, se existirem. O pesqui-
sador tem que estimar as características e os parâmetros populacionais, al-
gumas vezes com poucos dados básicos nos quais possa construir uma esti-
mativa acurada.
Para aumentar a confusão, em algumas cidades sul-americanas, mexicanas

e asiáticas, os mapas de ruas são inexistentes, e em algumas áreas metropoli-
tanas da Ásia, as ruas não são identificadas e nem as casas são numeradas. Em
contrapartida, um dos aspectos positivos da pesquisa no Japão e no Taiwan é
a disponibilidade e exatidão dos dados do censo populacional. Nesses países,
quando uma família muda de endereço, ela é obrigada a submeter a infor-
mação atualizada a uma agência central do governo, antes que possa usar
serviços comunitários tais como água, gás, eletricidade e educação.
A eficiência de vários métodos de comunicação (correio, telefone e en-

trevista pessoal) na pesquisa internacional é limitada. Em muitos países o
índice de telefones próprios é muito baixo, fazendo com que entrevistas por
telefone virtualmente não valham nada, a não ser que a pesquisa tenha a in-
tenção de cobrir somente os ricos. No Sri Lanka, menos de 10% dos residen-
tes – somente os mais ricos – têm telefone. Mesmo que o respondente tenha
telefone, o pesquisador pode não conseguir completar a ligação.
251
A adequação das técnicas de amostragem também é afetada pela falta

de informações sociais e econômicas detalhadas. Por exemplo, sem um
perfil etário da população, o pesquisador nunca poderá ter a exatidão de
uma amostragem representativa que exija o critério de idade porque não
existem bases comparativas para a distribuição da idade na amostragem.
De qualquer forma, a falta de informação detalhada não impede o uso da
amostragem: ela simplesmente a torna mais difícil. Em lugar das técnicas de
probabilidade, muitos pesquisadores em tal situação contam com amostras
de conveniência capturadas em mercados e outros locais públicos.
Zaltam (2007) relata que o McDonald’s recentemente envolveu-se em
uma confusão por causa de questões sobre amostras. A companhia fazia
parte de uma disputa na África do Sul sobre os direitos do seu nome co-
mercial nesse mercado. Uma parcela da reivindicação da empresa girava em
torno da lembrança do nome McDonald’s entre os sul-africanos. Nas duas
pesquisas que a empresa conduziu, e que foram usadas como provas no pro-
cesso, a maioria dos entrevistados já tinha ouvido falar no nome da empresa
e reconhecia a sua logomarca. No entanto, o juiz do Supremo Tribunal que
presidia o caso prestou pouca atenção em tal evidência porque as pesqui-
sas tinham sido conduzidas em subúrbios “luxuosos para brancos” enquanto
que 76% da população sul-africana é negra. Parcialmente baseado nesses
erros de amostragem, o juiz arquivou o caso do McDonald’s.
Listas de malas-diretas inadequadas e serviços postais ruins também são
problemas para o pesquisador de marketing que usa o correio para conduzir
pesquisas. Na Nicarágua, são normais atrasos de semanas na entrega do cor-
reio e os retornos esperados são bem reduzidos porque uma carta só pode
ser postada nas agências dos correios. Adicionalmente ao serviço de correio
potencialmente ruim em alguns países, o prolongado período de tempo ne-
cessário à entrega e ao retorno de uma pesquisa feita pelo correio e conduzi-
da de um outro país dificulta ainda mais as pesquisas por correio.
Os tipos de problemas encontrados no projeto de uma amostra aleatória
incluem:
Falta do reconhecimento oficial do censo populacional.
Falta de outras listagens que possam servir de referências amostrais.
Catálogos telefônicos incompletos ou desatualizados.
Falta de mapas precisos dos centros populacionais. Dessa forma não

podem ser feitas amostragens por conglomerados (áreas).
252
Embora todas as condições citadas não existam em todos os países, elas

ilustram o motivo por que a coleta de dados primários exige o uso criativo
de técnicas de pesquisa, quando as empresas expandem-se em muitos mer-
cados internacionais.
Língua e compreensão
O problema mais universal da inteligência competitiva internacional
reside na barreira da língua. As diferenças de idioma e a dificuldade da tra-
dução exata criam problemas para a obtenção da informação específica
desejada e na interpretação das respostas dos respondentes. Podem não
existir conceitos equivalentes em todas as línguas. Família, por exemplo, tem
conotações diferentes em países diferentes. Nos Estados Unidos, família ge-
ralmente significa somente os pais e os filhos. Na Itália e em muitos países
latinos pode significar os pais, os filhos, os avós, os tios, as tias, os primos e
assim por diante. O significado dos nomes dos membros da família pode
ser diferente dependendo do contexto no qual eles são usados. Na cultura
italiana, tia e tio são diferentes para o lado materno e paterno da família. O
conceito de afeição é uma ideia universal, mas a maneira pela qual ele se
manifesta varia muito de uma cultura para a outra. Beijar, uma expressão de
afeição no ocidente, é algo estranho em várias culturas orientais e até tabu
em algumas.
O grau de instrução também é outro problema. Em alguns países menos

desenvolvidos, com taxas de instrução baixas, os questionários escritos são
completamente inúteis. Dentro de alguns países, também, o problema dos
dialetos e línguas diferentes pode tornar impraticável o uso de um questio-
nário de pesquisa. Na Índia, existem 14 línguas oficiais e muito mais línguas
extraoficiais. Um pesquisador usou em um estudo sobre preferências de
marcas dos alemães orientais, fotos dos produtos como estímulo e fotos de
rostos como critério de resposta, a fim de evitar algumas das dificuldades
associadas às diferenças de língua e grau de instrução na inteligência com-
petitiva internacional.
Cateora e Graham (2001) argumentam ainda que um pesquisador não

pode supor que a tradução para uma língua irá satisfazer todas as áreas na
qual aquela língua é falada. Esse foi o caso quando um dos autores estava no
México e pediu que fosse feita uma tradução da palavra outlet, com o signifi-
cado de retail outlet (ponto de venda de varejo), para ser usada na Venezuela.
253
Ela foi lida pelos venezuelanos com os significados de saída elétrica, saída
de um rio para o mar, e travessia para um pátio. Nem é necessário dizer que
as respostas foram imprestáveis – embora interessantes. Assim, sempre será
necessário que alguém que fale a língua materna do país-alvo faça a “edição
final” de qualquer material traduzido.
Todas as comunicações de marketing, inclusive os questionários de pes-

quisa, devem ser escritos com perfeição. Se não forem, os consumidores e
clientes não irão responder com exatidão, se responderem. A solução óbvia
de ter os questionários preparados ou revisados por alguém que fale a língua
materna do país, é frequentemente negligenciada. Mesmo empresas exce-
lentes como a American Airlines causam erros à suas medições de satisfação
do cliente por usarem exatamente o mesmo questionário em espanhol nas
suas pesquisas com passageiros em rota para a Espanha e para o México.
Para um espanhol suco de laranja é “zumo de naranja”; um mexicano pediria
um “jugo de naranja.” Essas diferenças aparentemente sutis, não são assim
tão sutis para aqueles que falam o espanhol. Em outro caso, foi perguntado a
um respondente alemão qual era o número de washers (máquinas de lavar)
produzidas na Alemanha em um certo ano; a resposta refletia a produção
de discos planos de metal. Os profissionais de marketing usam três técnicas
diferentes, tradução de trás para frente, tradução paralela e descentraliza-
ção, para ajudar a descobrir erros de tradução antes dos questionários serem
aplicados.
Tradução de trás para frente – o questionário é traduzido de uma língua

para outra, depois uma segunda parte o traduz de volta para o original. Esse
processo localiza más interpretações e equívocos antes que eles cheguem ao
público. Uma empresa norte-americana de refrigerantes queria usar o tema
de um anúncio de muito sucesso, “Baby, it’s cold inside,” (algo em português,
assim como: “gato, está gelado aqui dentro”) em Hong Kong. Eles traduziram
a frase do inglês para o cantonês através de um tradutor e depois o texto foi
retraduzido, por outro tradutor, do cantonês para o inglês, o que resultou na
expressão “Pequeno Mosquito, no de dentro é muito frio”. Embora “pequeno
mosquito” seja a expressão coloquial para criança pequena em Hong Kong,
o significado intencionado foi perdido na tradução.
Tradução paralela – as traduções de trás para frente podem não assegu-

rar uma tradução acurada por causa das expressões idiomáticas usadas de
maneira comum nas duas línguas. A tradução paralela é usada para superar
esse problema. Nesse processo, mais de dois tradutores são usados para as
254
traduções de trás para frente; os resultados são comparados, as diferenças

são discutidas e a tradução mais adequada é selecionada.
Descentralização – a terceira alternativa, descentralização, é uma varia-

ção da tradução de trás para frente. É um processo sucessivo e repetitivo de
tradução e retradução de um questionário, feito a cada vez por um tradu-
tor diferente. Por exemplo, uma versão em inglês é traduzida para o francês
e depois traduzida novamente para o inglês por um tradutor diferente. As
duas versões em inglês são comparadas e onde há diferenças, a versão ori-
ginal em inglês é modificada e o processo é repetido. Se ainda continuam
existindo diferenças entre as duas versões em inglês, a versão original em
inglês da segunda interação é modificada e o processo de tradução de trás
para frente é feito novamente. O processo continua a ser repetido até que a
versão em inglês possa ser traduzida para o francês e posteriormente tradu-
zida, por um tradutor diferente, no mesmo inglês. Nesse processo, a redação
do instrumento original passa por uma mudança e a versão que é finalmente
usada, e sua tradução, têm terminologias igualmente compreensivas e equi-
valentes nas duas línguas.
Independentemente do procedimento usado, a tradução apropriada e o

uso perfeito da língua local em um questionário têm uma importância crítica
no projeto de inteligência competitiva bem-sucedido.
Devido às diferenças culturais e nacionais, a confusão pode ser um pro-

blema comum ao pesquisador e ao respondente. A questão em si pode não
ter sido corretamente redigida na sua versão no idioma natal, ou as gírias do
país ou expressões abreviadas são frequentemente traduzidas com signifi-
cados diferentes e ambíguos. Esse foi o caso, anteriormente mencionado, da
palavra outlet em retail outlet. O problema não estava na tradução e sim no
termo usado na questão a ser traduzida. Na tradução de questões escritas é
importante que termos precisos e não expressões coloquiais ou gírias, sejam
usados no original a ser traduzido. Um mal-entendido clássico ocorrido em
estudo da Reader’s Digest sobre comportamento do consumidor na Europa
Oriental resultou em uma notícia de que a França e a Alemanha consumiam
mais espaguete do que a Itália. Essa descoberta um tanto quanto curiosa e
errônea, resultou de perguntas feitas sobre a compra de “espaguete emba-
lado e de marca.” Os italianos compram seu espaguete a granel; os france-
ses e alemães compram o espaguete embalado e de marca. Uma vez que
os italianos compram pouco espaguete embalado ou de marca, o resultado
subestimou as compras de espaguete feitas pelos italianos. Se o objetivo da
255
pesquisa tivesse sido o de determinar a compra de espaguete embalado e

de marca, os resultados teriam sido corretos. Entretanto, como o objetivo
era saber o total do consumo de espaguete, os dados estavam incorretos. Os
pesquisadores devem sempre verificar se estão fazendo a pergunta certa.
Por fim, Rajan e Graham (2007) apontam que alguns dos problemas da
pesquisa de marketing transcultural podem ser resolvidos depois que os
dados tiverem sido coletados. Por exemplo, nós sabemos que os consumi-
dores em alguns países como o Japão tendem a responder a escalas de ava-
liação de modo mais conservador que os norte-americanos. Isto é, em uma
escala de 1 a 7 com extremos de “extremamente satisfeito” e “extremamente
insatisfeito,” os japoneses tendem a responder mais pelo meio (entre o 3 e o
5), enquanto que os americanos tendem a responder mais pelos extremos
(maior incidência de 1 e 7). Tal inclinação de resposta pode ser gerenciada
através de procedimentos de padronização estatística para maximizar a com-
parabilidade. Depois disso, alguns problemas de tradução também podem
ser detectados e mitigados através de outras abordagens estatísticas.
Problemas na análise e interpretação

da informação de inteligência competitiva
Uma vez que os dados tenham sido coletados, os passos finais no pro-
cesso de inteligência competitiva são a análise e a interpretação das desco-
bertas sob a ótica do problema de marketing. Tanto os dados secundários,
quanto os dados primários coletados pelo pesquisador de marketing estão
sujeitos a todas as limitações que acabamos de discutir. Em qualquer análise
final, o pesquisador deve levar esses fatores em consideração e, a despeito
de suas limitações, produzir guias significativos para as decisões gerenciais.
É imprudente aceitar as informações pelo seu valor nominal nos mer-

cados internacionais. O significado das palavras, a atitude do consumidor
frente a um produto, a atitude do entrevistador ou a situação da entrevista
podem distorcer os fatos pesquisados. Assim como a cultura e a tradição in-
fluenciam a disposição em fornecer informação, elas também influenciam a
informação dada. Números sobre a circulação de jornais, estudos sobre leito-
res e ouvintes, números de revendas e volumes de vendas podem ser distor-
cidos pelas práticas de negócios locais. Para fazer frente a tais disparidades, o
pesquisador de marketing internacional deve possuir três talentos principais
para gerar informações de mercado significantes.
256
Primeiro, o pesquisador deve possuir um alto grau de compreensão cul-

tural sobre o mercado no qual a pesquisa está sendo conduzida. De modo
a analisar os dados pesquisados, os costumes sociais, a semântica, as atitu-
des correntes e os costumes comerciais de uma sociedade ou de um sub-
segmento da sociedade, devem ser claramente compreendidos. Assim, em
algum ponto será absolutamente necessário ter um nativo do país-alvo en-
volvido na interpretação dos resultados de qualquer pesquisa conduzida em
um mercado estrangeiro.
Segundo, é necessário talento criativo para adaptar os fatos pesquisados.
Um pesquisador de mercado estrangeiro é frequentemente convocado a
produzir resultados sob as circunstâncias mais difíceis e com prazos finais
curtos. Ingenuidade e criatividade, disposição em usar métodos do tipo
“pegue o quanto puder” para conseguir fatos, paciência, senso de humor e
disponibilidade para ser guiado por dados pesquisados originais, mesmo
quando eles entram em conflito com a opinião popular ou com concepções
prévias, são todos tidos como características primordiais à inteligência com-
petitiva internacional.
Terceiro, uma atitude cética ao lidar tanto com os dados primários, quanto
com dados secundários, ajuda. Por exemplo, talvez seja necessário checar
a tiragem dos jornais impressos durante um certo período de tempo para
obter números exatos sobre circulação, ou inflacionar e deflacionar os rela-
tórios de renda de consumidores em algumas áreas em cerca de 25 a 50%
sob as bases das características socioeconômicas observáveis. Na verdade,
onde os dados são suspeitos, tais “triangulações” através do uso de métodos
de pesquisa variados serão cruciais.
Esses traços essenciais sugerem que o pesquisador de marketing interna-
cional deve ser um residente do país pesquisado, ou um estrangeiro acon-
selhado por um residente local, que pode avaliar com exatidão os dados
coletados, sob a ótica do ambiente local e, dessa forma, validar os dados
secundários e os dados primários. Além disso, independentemente do grau
de sofisticação de uma técnica ou análise de inteligência competitiva, não
há substituto para a ação dos próprios tomadores de decisão em entrar em
campo para observarem pessoalmente o ambiente.
Comunicando com os tomadores de decisão

A maior parte das discussões desse capítulo tratou da obtenção de infor-
mações a respeito de consumidores, clientes e concorrentes. Entretanto, deve
ser fácil reconhecer que conseguir a informação é só metade do caminho. Essa
257
informação deve também ser passada para os tomadores de decisão na hora

certa. O design de sistemas de informação internacional de alta qualidade será
uma ferramenta competitiva cada vez mais importante, à medida que o co-
mércio continue a globalizar-se e, consequentemente, deve-se investir recur-
sos na criação desse tipo de estrutura.
Os tomadores de decisão, normalmente altos executivos, devem envol-

ver-se diretamente no esforço de pesquisa, não somente na definição do
problema e na formulação do assunto, mas sempre que a ocasião pedir
(como ocorre na conquista dos novos mercados internacionais). Eles também
devem envolver-se no trabalho de campo, para ver o mercado e ouvir a voz
dos consumidores das formas mais diretas. Os altos gerentes devem “sentir”
o seu mercado, algo que mesmo os melhores relatórios de marketing não
conseguem fornecer.
Conclusão
Vimos neste capítulo que o objetivo básico da inteligência competitiva é
fornecer à gerência informações que propiciem mais exatidão ao processo
decisório. Esse objetivo é o mesmo para os mercados nacionais e interna-
cionais. Entretanto, na inteligência competitiva internacional, alcançar esse
objetivo apresenta alguns problemas que não são encontrados no cenário
doméstico.
As atitudes dos clientes sobre o fornecimento de informações para um

pesquisador são condicionadas às culturas. Os levantamentos de informação
em mercados internacionais devem ser cuidadosamente planejados para
extrair os dados desejados e, ao mesmo tempo, não ofender o senso de pri-
vacidade do respondente. A despeito dos obstáculos culturais e gerenciais
envolvidos na coleta de informação para dados primários, muitos mercados
internacionais têm bases inadequadas e/ou não confiáveis de informação
secundária. Tais desafios sugerem três chaves para a inteligência competitiva
internacional de sucesso: (1) a inclusão de nativos da cultura estrangeira nas
equipes de pesquisa; (2) o uso de métodos múltiplos e triangulações; e (3)
os tomadores de decisão, mesmo os altos executivos, deve falar diretamente
e/ou observar diretamente os clientes nos mercados externos.
258
Problemas de disponibilidade
e uso dos dados secundários
(CATEORA; GRAHAM, 2001. Adaptado.)
A amplitude de muitos estudos de inteligência competitiva internacional

e a falta de familiaridade do profissional de marketing com os padrões socio-
econômicos e culturais básicos de um país resultam em uma demanda consi-
derável por informação como a geralmente disponível de fontes secundárias
nos Estados Unidos. O governo norte-americano proporciona extensas infor-
mações estatísticas sobre o país; são conduzidos censos periódicos sobre a po-
pulação norte-americana, sobre moradia, negócios e agricultura; e, em alguns
acasos, eles têm sido feitos há mais de 100 anos. As fontes de dados sobre o
comércio, as associações comerciais, os grupos financeiros e o governo local e
estadual também fornecem ao pesquisador fontes adicionais de informação de
mercado detalhada.
Infelizmente, a quantidade e a qualidade dos dados disponíveis sobre o mer-

cado norte-americano não são niveladas com as dos outros países. Os dados
disponíveis sobre e no Japão chegam bem perto, e vários países europeus
fazem um bom trabalho coletando compilando dados. De fato, em algumas
dimensões, a qualidade dos dados coletados nesses últimos países pode até
exceder aos do Estados Unidos, entretanto, a coleta vigorosa de dados só foi
iniciada recentemente. Através dos esforços contínuos de organizações como
as Nações Unidas e a Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvi-
mento – OECD (em inglês, Organization for Economic Cooperation and Develo-
pment) progressos nesse sentido têm sido alcançados no mundo inteiro.
Adicionalmente, com a emergência dos países do leste europeu como mer-

cados potencialmente viáveis, um grande número de grupos públicos e priva-
dos estão financiando a coleta de informação para contrabalançar a falta de
dados de mercado mais abrangentes. Diversos fabricantes de bens de consu-
mo japoneses estão coordenando uma pesquisa de mercado em um nível cor-
porativo e fundaram 47 centros de pesquisa por todo o leste europeu. Com a
continuidade das atividades de mercado no leste europeu e em outros lugares,
a qualidade da informação de mercado irá melhorar em quantidade e em qua-
lidade. Para construir um banco de dados sobre os consumidores russos, uma
259
firma de Denver, Colorado, usou uma abordagem nova para conduzir uma pes-
quisa: ela colocou um questionário no jornal moscovita Komsomolskaya Pravda
pedindo que as respostas fossem enviadas para a companhia. As 350.000 res-
postas recebidas (3.000 vieram como carta registrada) atestaram a disposição
dos consumidores russos em responder às indagações de marketing. Os pro-
blemas de disponibilidade, confiabilidade, possibilidade de comparação de
dados e validação dos dados secundários serão descritos a seguir.
Disponibilidade dos dados

Muitos dos dados secundários que um profissional de marketing norte-
-americano está acostumado a ter sobre os mercados norte-americanos não
estão disponíveis em vários outros países. Dados detalhados sobre o número de
atacadistas, fabricantes e serviços de apoio, por exemplo, são indisponíveis em
muitas partes do mundo, assim como dados sobre população e renda. A maioria
dos países simplesmente não tem agências governamentais para coletar, em
bases regulares, os tipos de dados secundários que estão prontamente disponí-
veis nos Estados Unidos. Se tal tipo de informação é importante, o profissional
de marketing deve iniciar a pesquisa ou confiar nas fontes de dados privados.
Confiabilidade dos dados

Os dados disponíveis podem não possuir, por várias razões, o nível de se-
gurança necessário para embasar decisões confiáveis. As estatísticas oficiais, às
vezes, são excessivamente otimistas, refletindo o orgulho nacional ao invés da
realidade prática, ao mesmo tempo em que as estruturas tributárias e o medo
da cobrança de impostos com frequência distorcem os dados.
Embora isso não seja exclusividade de países menos desenvolvidos, essas

nações têm uma inclinação particular ao excesso de otimismo e à apresenta-
ção não confiável de dados econômicos relevantes de seus países. O China’s
National Statistics Enforcement Office (Escritório Nacional de Aplicação de Es-
tatísticas da China) admitiu recentemente que encobriu cerca de 60.000 casos
de relatórios estatísticos falsos, desde que, há alguns meses, começou a tomar
medidas a respeito de relatórios feitos com base em dados errados. Buscando
vantagens ou escondendo falhas, os agentes locais, os gerentes de fábricas, as
empresas rurais e outros, registraram dados falsos sobre tudo, de níveis de pro-
dução a taxas de natalidade. Por exemplo, uma indústria petroquímica relatou
que a produção de um ano era de 20 milhões de dólares, 50% mais alta do que
260
sua produção real de 13,4 milhões de dólares. Enfim, se você acredita em esta-
tísticas, os chineses de Hong Kong são os campeões do mundo no consumo de
laranjas frescas – 29 kg por pessoa, por ano, duas vezes mais do que os norte-
-americanos. Entretanto, aparentemente, cerca de metade das laranjas impor-
tadas por Hong Kong, no valor de 30 milhões de dólares, vão para a Grande
China, onde as laranjas norte-americanas são (disfarçadamente) ilegais.
Erros deliberados na comunicação de dados de marketing também não são

incomuns nos países mais industrializados. É usual aparecer na mídia impressa
dados que são propositadamente superestimados, mesmo nos países da OECD
(Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento). As políticas tri-
butárias da Comunidade Europeia (CE) também podem afetar a exatidão dos
dados reportados. As estatísticas sobre produção são frequentemente inexatas
porque esses países coletam taxas sobre vendas domésticas. Assim, algumas
empresas diminuem um pouco suas estatísticas sobre produção para que elas
fiquem compatíveis com as vendas reportadas às autoridades fiscais. De modo
oposto, as estatísticas sobre comércio internacional podem estar sendo pro-
positadamente inchadas porque todos os países da CE recebem alguma forma
de subsídio às exportações. O conhecimento de tal “apresentação ajustada” é
crítico para o profissional de marketing que utiliza os dados secundários para a
previsão ou estimativa da demanda do mercado.
Comparabilidade dos dados

A comparabilidade dos dados disponíveis é a terceira deficiência encontrada
pelos profissionais de marketing internacional. Nos Estados Unidos, as fontes
correntes de dados confiáveis e estimativas válidas sobre fatores socioeconô-
micos e indicadores de negócios são facilmente disponíveis. Em outros países,
especialmente naqueles menos desenvolvidos, os dados podem ficar desatu-
alizados por muitos anos, assim como serem coletados com um planejamento
infrequente e imprevisível. Naturalmente, a rápida mudança nas características
socioeconômicas que são experimentadas por vários desses países fazem com
que o problema de moeda seja vital. Ademais, mesmo que agora muitos países
estejam coletando dados confiáveis, geralmente não existem séries históricas
com as quais se possa comparar a informação corrente.
Um problema relacionado é a maneira pela qual os dados são coletados e

reportados. Com muita frequência, os dados são relatados em categorias di-
ferentes ou em categorias muito amplas para terem valor específico. O termo
261
supermercado, por exemplo, tem uma variedade de significados em todo o

mundo. No Japão um supermercado é bem diferente do seu similar norte-
-americano. Os supermercados japoneses normalmente ocupam estruturas de
dois ou três andares; eles vendem produtos alimentícios, produtos de neces-
sidade diária e vestuário em andares respectivos. Alguns vendem até mesmo
móveis, aparelhos eletrônicos domésticos, artigos de papelaria e esportivos,
e têm restaurante. As lojas de departamentos e os shopping centers são dife-
rentes das lojas com o mesmo nome nos Estados Unidos. Portanto, os dados
de países diferentes normalmente não podem ser comparados. Um relatório
sobre os problemas de comparar os dados examinados de lojas de varejo fora
da fronteira europeia diz, “alguns definem o mercado de uma maneira, outros
de outra; alguns definem categorias de preço de uma forma, outros de outra
forma. Mesmo dentro da mesma agência de pesquisa, os períodos de auditoria
são definidos de forma diferente em diferentes países.” Como resultado, dificil-
mente os dados auditados são comparáveis.
Validando os dados secundários

As deficiências discutidas aqui devem ser consideradas quando se usa qual-
quer tipo de fonte de informação. Muitos países têm o mesmo padrão alto de
coleta e preparação dos dados geralmente encontrados nos Estados Unidos,
mas os dados secundários de qualquer fonte, incluindo os Estados Unidos,
devem ser checados e interpretados cuidadosamente. De forma prática, as
questões abaixo devem ser perguntadas para o julgamento efetivo da confia-
bilidade das fontes de dados secundários:
1. Quem coletou os dados? Haveria alguma razão para a deturpação pro-

posital dos fatos?
2. Qual é o propósito para a coleta dos dados?
3. Como os dados foram coletados? (metodologia)
4. Os dados são internamente consistentes e lógicos sob a ótica das fontes

de dados e os fatores de mercado?
Verificar a consistência de uma série de dados secundários com dados de

validade conhecida é uma forma eficiente e muito usada para julgar a validade.
Por exemplo, o pesquisador pode checar a venda de produtos para bebês com
o número de mulheres em idade de dar a luz e com as taxas de natalidade, ou
262
o número de camas em hospitais com a venda de equipamento hospitalar do

mesmo tipo. Tais correlações podem também ser úteis na estimativa da de-
manda e previsão de vendas.
Geralmente, a disponibilidade e exatidão dos dados secundários computa-

dos melhora com o aumento do desenvolvimento econômico. Existem exce-
ções: a Índia está em um nível de desenvolvimento econômico mais baixo do
que muitos países, mas possui um levantamento de dados, feito pelo governo,
preciso e relativamente completo.
Felizmente, o interesse na coleta de dados estatísticos de qualidade cresce

na medida em que os países percebem o valor de estatísticas abrangentes e
precisas para o crescimento econômico ordenado. Esse interesse em aumentar
a qualidade das estatísticas nacionais resultou em grande melhoria da dispo-
nibilidade de dados nos últimos 20 anos. De qualquer forma, onde não existem
dados disponíveis, ou onde os dados secundários são inadequados, é necessário
iniciar a coleta de dados primários.
1. Quais as principais diferenças entre a pesquisa internacional e a pes-
quisa doméstica?
2. Quais são as principais dificuldades na inteligência competitiva inter-

nacional?
3. Como a barreira do idioma impacta a inteligência competitiva interna-

cional?
263
Gabarito

1. Porque ela trabalha como uma ferramenta de apoio na tomada de de-
cisões, coletando dados e fornecendo informações importantes para
resolução de problemas de marketing.
2. São diversas as situações em que uma pesquisa de mercado se apli-

ca: quando é preciso avaliar oportunidades de mercado, desenvolver
opções de segmentação de mercado ou compreender as atitudes e o
comportamento do consumidor. As decisões de marketing baseiam-
-se na leitura de alguns componentes importantes como: análise do
mercado (macroambiente, microambiente, comportamento do con-
sumidor e ambiente interno), análise do marketing mix (produto, pre-
ço, distribuição e comunicação), e informações sobre medidas de de-
sempenho.
3. Um dado transforma-se em informação quando é coletado e organi-

zado sistematicamente, sendo submetido à interpretação de um pro-
fissional de pesquisa de mercado. Isso pode ser feito com ajuda de um
Sistema de Informações de Marketing – SIM.

1. Porque a elaboração do mesmo orienta a coordenação do processo
como um todo, o que por sua vez acaba interferindo diretamente
nos resultados a serem buscados. É preciso saber definir o problema
de pesquisa, os objetivos (principais e secundários) e elaborar um
briefing.
2. É complexa a tarefa de selecionar institutos de pesquisa, pois os ser-

viços por eles prestados são muito intangíveis, mas algumas questões
importantes na contratação de um instituto de pesquisa são: O institu-
to tem experiência comprovada no tipo de pesquisa que estamos con-
tratando? Tem especialistas na equipe? É flexível? Respeita padrões
éticos? É filiado à ABEP ou à ESOMAR?
3. Quando a hipótese de pesquisa envolve uma relação de causa e efeito

entre duas variáveis, hipótese esta que possa ser testada sob condições
controladas “de laboratório”. Por exemplo, se desejamos saber o impac-
to da cor da embalagem de uma marca de sabão em pó (variável con-
trolável) sobre as vendas (variável incontrolável ou exógena), a pesquisa
experimental é recomendada. Pode-se realizá-la em um “supermercado
simulado” em que se convide um grupo para comprar sabão em pó a
um determinado preço e com uma determinada cor de embalagem. Em
um segundo momento, troca-se a cor da embalagem, mantendo-se o
preço e todas as demais condições no entorno, solicitando-se a um ou-
tro grupo que compre sabão em pó. Em um terceiro momento, compa-
ra-se as vendas nos dois momentos anteriores, inferindo que eventuais
diferenças possam se justificar pela mudança na cor da embalagem.

1. A pesquisa quantitativa visa confirmar se os dados mensuráveis ob-
tidos numa amostra são estatisticamente válidos para o universo do
qual a amostra foi retirada. O que importa numa pesquisa quantitativa
é a representatividade dos resultados baseada em critérios probabilís-
ticos de seleção de amostras.
2. Elas devem ser claras, objetivas e plenamente entendidas. O questio-

nário é composto por vários tipos de perguntas: perguntas filtro, fe-
chadas, abertas, de múltipla escolha, de caracterização, com escalas
de avaliação e perguntas com escalas de concordância (Likert).
3. É fundamental que se faça um pré-teste do questionário antes do

trabalho de campo se iniciar, pois ele verificará a fluidez e a estrutura
lógica do questionário, as possíveis reações dos entrevistados, o en-
tendimento das questões e o tempo despendido na entrevista.

1. Considerações iniciais:
- Pesquisa do tipo estimação de médias.
- Universo grande – Fórmula para cálculo do tipo infinito.
266
Gabarito
n = (S2 . Z2)/(e2)
Consumo máximo = 3 embalagens/mês
S2 = ((Ls - Li)/6) 2
S2 = ((3 - 0)/6)2
S2 = 0,25
Para nível de confiança 99,7%, Z = 3
e = 6.000/40.000 = 0,15. Daí:
n = (0,25 . 32)/(0,152) = 2,25/0,0225
n = 100 famílias a serem pesquisadas.
2.
a) Universo muito grande → fórmula para o cálculo com universo in-

finito
n = (S² . Z²) / (e²)
e = 12 mil / 300 mil = 0,04 ou 4%
Para 95% de confiança, Z = 1,96
n = (0,25 . 1,962) / (0,042) = 601 famílias devem ser entrevistadas.
b) Universo muito grande → fórmula para o cálculo com universo in-

finito
n = (S² . Z²) / (e²)
e = 12 mil / 300 mil = 0,04 ou 4%
n = (0,25 . 1,00²) / (0,04²) = 157 famílias devem ser entrevistadas.
c) Universo muito grande → fórmula para o cálculo com universo in-

finito
n = (S² . Z²) / (e²)
e = 4 mil / 100 mil = 0,04 ou 4%
267
n = (0,25 . 1,96²) / (0,04²) = 601 famílias devem ser entrevistadas.
3.
a) Usando a fórmula para o cálculo com universo infinito.
n = (S² . Z²) / (e²)
e = 750 / 15 mil = 0,05 ou 5%
n = (1,56 . 1,00²) / (0,05²) = 624 alunos devem ser entrevistados.
b) Usando a fórmula para o cálculo com universo infinito.
n = (S² . Z²) / (e²)
e = 750 / 15 mil = 0,05 ou 5%
n = (1,56 . 1,96²) / (0,05²) = 2.397 alunos devem ser entrevistados.
c) Usando a fórmula para o cálculo com universo.
n = (S² . Z²) / (e²)
e = 1.500 / 15 mil = 0,10 ou 10%
n = (1,56 . 1,96²) / (0,10²) = 600 alunos devem ser entrevistados.

1. O procedimento de checagem deve ser realizado com 20% das entre-
vistas diárias, selecionadas ao acaso, pois a fraude é relativamente co-
mum em entrevistas quantitativas, sobretudo quando se trabalha com
uma equipe de campo iniciante. Além dessa amostra, devem ser che-
cadas aquelas entrevistas que possam apresentar suspeitas de fraude.
A checagem deve ser imediata às entrevistas, não só a fim de facilitar
o trabalho do checador, pois o entrevistado, além de se lembrar da
entrevista, ainda não teve tempo de mudar seus hábitos ou opiniões,
268
Gabarito
mas também para evitar a anulação de um grande número de entre-

vistas devido a possíveis fraudes.
2. Um dos maiores entraves a esse tipo de pesquisa reside na homoge-

neidade da população estudada, um problema quando se pretende
atingir um universo mais amplo de pessoas. Em qualquer pesquisa,
para o universo ser considerado de forma correta, todos, em tese,
devem ter a mesma chance de acesso à internet. Se fizéssemos uma
pesquisa de satisfação dos moradores de uma cidade com o seu atual
prefeito, deveríamos ter certeza que 100% deles (ou uma parcela sig-
nificativa de cada segmento da população) têm acesso à web, o que
certamente não acontece. Portanto, o universo já inviabilizaria esse
método e a pesquisa não teria fundamento estatístico.
3. De maneira geral, os principais pontos a destacar são os seguintes: A

entrevista pessoal é ainda a melhor opção para minimizar os possíveis
vieses de uma pesquisa, porém, é o método mais caro; A entrevista te-
lefônica é o método mais rápido de coleta de dados, com a vantagem
de ter abrangência nacional ou internacional com um custo-benefício
compensador; O autopreenchimento é a opção mais barata, mas com
um retorno geralmente baixo.

1. A pesquisa qualitativa é um estudo não estatístico que identifica e ana-
lisa profundamente dados não mensuráveis – sentimentos, sensações,
percepções, pensamentos, intenções, comportamentos passados, en-
tendimento de razões, significados e motivações – de um determinado
grupo de indivíduos em relação a um problema específico. Presta-se para
compreender a fundo as motivações e os sentimentos dos consumidores,
para descobrir o que eles têm em mente. É uma técnica que visa compre-
ender em profundidade os motivos e motivações do consumidor.
2. A pesquisa qualitativa é recomendada quando não se dispõe de ma-

peamento anterior em relação a um determinado problema; é neces-
sário gerar hipóteses sobre opiniões, usos, costumes, imagens, acei-
tação de produtos, percepções, crenças, experiências, estilo de vida,
comportamentos passados e presentes e intenções que poderão ser
futuramente testadas quantitativamente; deseja-se verificar mudan-
ças de valores, hábitos e atitudes do consumidor; pretende-se avaliar
269
reações a novos produtos ou a mudanças de produtos; pretende-se

avaliar motivos de preferência/rejeição de marcas (likes e dislikes); o
objetivo é qualificar o posicionamento de determinada marca num
segmento de mercado; o objetivo é ajudar a interpretar informação
previamente obtida em pesquisa quantitativa.
3. As amostras na pesquisa qualitativa são pequenas e selecionadas a

partir de critérios subjetivos e – frequentemente – arbitrários do pes-
quisador, não sendo necessário nenhum cálculo estatístico para se de-
terminar o seu tamanho. Aqui está a principal limitação do estudo qua-
litativo: os resultados encontrados não podem ser extrapolados para o
universo. Como o processo de seleção de amostras é arbitrário, excluin-
do-se qualquer parâmetro estatístico para se chegar na composição
final da amostra de pesquisa, os resultados não são representativos do
universo. Seria ingênuo imaginar que um grupo de oito a 12 mulhe-
res que compram cosméticos seja representativo de todas as mulheres
que compram cosméticos em shopping centers ou com consultoras
de vendas ou por meio de catálogos. Contudo, isso não significa que a
pesquisa qualitativa possui uma “deficiência irreparável”. Seu propósito
simplesmente não é conferir representatividade aos resultados, mas
sim, garantir que os mesmos sejam profundos na compreensão do
consumidor. A representatividade é tarefa da abordagem quantitativa.

1. O trabalho de campo da pesquisa qualitativa tem uma natureza bem
diferente do da pesquisa quantitativa, pois a quantidade de entrevis-
tados é menor e a qualificação média dos entrevistadores ou modera-
dores em geral é mais elevada. Os supervisores de campo, essenciais
na pesquisa quantitativa, não fazem muito sentido na qualitativa. En-
tretanto, à semelhança do que ocorre na quantitativa, o trabalho de
campo é uma parte dispendiosa na qualitativa e algumas dificuldades
não são diferentes, como a dificuldade de acesso aos entrevistados, re-
cusa em cooperar, respondentes tendenciosos ou desonestos e abor-
dagem de público-alvo inadequado. Em linhas gerais, o trabalho de
campo da pesquisa qualitativa demanda, além de uma seleção rigoro-
sa e um treinamento prévio da equipe de coleta de dados, um roteiro
bem testado e livre de falhas, como forma de facilitar sua aplicação pelo
entrevistador ou moderador e uma boa coordenação do processo.
270
Gabarito
2. O Controle de Qualidade de Recrutamento em Pesquisas Qualitativas

– CRQ – foi criado pela Associação Brasileira das Empresas de Pesquisa
(ABEP). Desde 1997, o CRQ é um sistema de banco de dados, cujo aces-
so pode ser feito a partir de qualquer computador ligado à internet, que
registra todas as pessoas que participaram de pesquisas qualitativas no
Brasil (todas as que foram informadas pelos institutos de pesquisa). O
sistema possui dados de participantes das principais metodologias apli-
cadas à pesquisa qualitativa, entre elas, as discussões em grupo, entre-
vistas individuais em profundidade e Central Location (uma loja ou sala
em local comercial que serve como centro de pesquisas e para onde são
levados os consumidores contatados previamente).
3. A análise da pesquisa qualitativa é extremamente trabalhosa e requer

muita atenção do pesquisador. Ela é complexa pela extrema dispari-
dade dos comentários geralmente obtidos, o que significa dizer que
qualquer analista pode encontrar algo que seja convergente com seus
próprios pontos de vista sobre o problema. Para evitar tal distorção, a
primeira tarefa para uma análise correta dos dados qualitativos é ter
em mãos o roteiro utilizado. De posse do roteiro, deve-se realizar a
transcrição ipsis literis do que foi comentado pelos participantes dos
grupos de discussão ou das entrevistas em profundidade. A transcri-
ção deve conter tudo aquilo que foi falado, sem qualquer alteração ou
interpretação do pesquisador, o que pode ser facilitado pelo uso da
gravação em áudio. Após a transcrição, procede-se a codificação, que
envolve agrupar as diferentes respostas dos entrevistados em tópicos
em comum, visando encontrar similaridades e estabelecer compara-
ções entre as respostas dos entrevistados. Após a fase de codificação,
há uma base, geralmente sólida, para o início da análise de dados. A
partir desse ponto, a interpretação do pesquisador permeia todos os
pontos codificados.

1. Benchmarking é o exame de funções que pode ser realizado em uma
empresa que trabalhe no mesmo setor ou em um setor completamen-
te diverso. Por exemplo, podemos imaginar uma academia de ginás-
tica que está desenhando seus processos de recepção de alunos e,
numa típica ação de benchmarking, procura boas referências junto a
recepções de hotéis cinco estrelas. Se o processo de comparação de
271
funcionamento de dois ou mais sistemas é chamado de benchmarking,

as referências decorrentes denominam-se benchmarks. Portanto, bench-
marks são referências, medidas que recebem uma dada grandeza e
uma unidade de mensuração como, por exemplo, 500 clientes atendi-
dos por dia ou 5% de avarias por cada 1.000 produtos embalados.
2. O benchmarking não é apenas um exercício numérico-quantitativo que

estabelece parâmetros e notas. Ele também envolve o estabelecimento
de metas comparáveis, muitas vezes qualitativas, e procura entender
os processos subjacentes que capacitam as melhores empresas a con-
seguir seus melhores resultados. Tal como ocorre em pesquisa de mer-
cado, o quantitativo e o qualitativo não devem disputar espaço, mas
devem – sim – integrar-se. Com frequência, entender como as empre-
sas conseguem seus melhores resultados chega a ser mais importante
do que simplesmente compilar algumas medições quantificadas.
3. Atualmente, ter uma abordagem voltada para o mercado significa

mais que melhorar a cultura e as velhas formas de gerenciamento exis-
tentes na empresa. Ser uma empresa voltada para o mercado significa:
reorganizar-se para se concentrar esforços expressivos no cliente e em
operações no mercado; empregar recursos e especialização somente
nas atividades fundamentais que refletem os pontos fortes da organi-
zação; definir estratégias, elegendo tecnologias e criando capacidade
de fornecimento por meio de uma compreensão precisa e abrangente
de quem é o cliente e de quais são suas necessidades; criar uma van-
tagem competitiva não apenas por meio da capacidade de fornecer
exclusividade e excelência dos produtos e serviços, mas também, e
mais importante, pela compressão do tempo – ser o primeiro e bom é
mais importante do que ser o último e o melhor; estabelecer padrões
superiores de desempenho, satisfazendo os clientes com revisão con-
tínua, mensuração de resultados e realização de ações em processos
que agreguem valor e sejam mais importantes para os clientes; basear
a competitividade na inovação.
1. Uma crise de oportunidade ocorre quando, por um lado, as empresas
se deparam com mercados atraentes e possuem tecnologia superior;
por outro lado, não são capazes de aproveitar essa situação, a não ser
272
Gabarito
que consigam eliminar a burocracia incômoda e voltada para as fun-

ções, usando o processo de qualidade para se tornarem mais produ-
tivas. Em outras palavras, muitas empresas temem por antecipação o
desperdício de oportunidades que possam aparecer.
2. Como antídoto para esse tipo de crise, é preciso: realizar uma profun-
da autoanálise organizacional, que mostre o que a empresa aprendeu,
principalmente com o benchmarking; avaliar os próprios resultados
em termos de participação no mercado, crescimento e retorno sobre
ativos; e examinar as ferramentas de qualidade que a empresa esteve
usando, tais como Just-in-Time (JIT) ou a gestão por resultados.
3. Há uma questão de fundo que envolve a comunicação entre as em-

presas que fazem benchmarking em um mesmo setor. O benchmarking
não deve ser mal usado como forma de reduzir o nível de concorrência
de um dado setor, ensaiando a formação de um cartel ou algo do gêne-
ro. O consumidor perde com isso, bem como a sociedade em geral. Na
medida em que o benchmarking se desenvolve, as empresas tendem
a formar redes de relacionamento que incluem empresas que eram,
antes do benchmarking, suas ferrenhas concorrentes. O aprendizado,
o compartilhamento de informações e a experiência decorrentes des-
sas interações são processos saudáveis, desde que não reduzam, de
maneira alguma, o nível de competição entre as empresas que fazem
parte de uma determinada rede. O benchmarking colaborativo – rea-
lizado entre concorrentes – precisa ter seu propósito claramente defi-
nido desde as etapas iniciais, devendo ser encerrado no momento em
que o seu propósito for cumprido. O resultado ideal do benchmarking
colaborativo é a colaboração entre concorrentes de um setor, com o
objetivo de elevar a sua competitividade global, movimentando-o para
frente. Qualquer distorção que venha reduzir a intensidade da competi-
ção potencializa danos graves no longo prazo, devendo ser evitada.

1. Para garantir essa situação, as organizações devem monitorar o fluxo
de informações relativo aos elementos do sistema competitivo, como
forma de se antecipar às mudanças, enxergar oportunidades e obser-
var com olhos críticos as variáveis do macroambiente (política, tecno-
logia, economia, demografia, cultura etc).
273
2. É a informação que possibilita ao executivo tomar a decisão, porque

fornece um grau de previsão de fatores que podem vir a causar impac-
to à organização. Ela orienta o executivo a tomar algum tipo de atitude
em resposta à inteligência recebida, por isso é ativa.
3. Os sistemas de BI oferecem uma estrutura que integra dados, gera re-

latórios para consulta e análise e oferece painéis de controle, que aten-
dem com escopo escalonado a executivos dos mais diversos níveis da
organização: Estratégico – Presidentes, Vice-Presidentes, Diretores,
CEOs, CFOs, CIOs; Tático – Gerentes, Supervisores, Coordenadores,
Consultores Internos; e Operacional – Analistas, Vendedores, Assisten-
tes etc. Para atender às diversas camadas de usuários (nem todo mun-
do tem acesso a tudo), os sistemas de BI em geral dispõem de módulos
específicos para intergrar informações das diversas áreas da empresa
(Marketing, Produtos e Serviços, Cadeia de Suprimento, Finanças, Con-
trole, Recursos Humanos etc). Rodam em diversos tipos de plataforma,
integrando redes de microcomputadores e computadores de grande
porte, com vários sistemas operacionais (Windows, Unix, Linux etc),
acessando dados armazenados em fontes variadas, tais como: siste-
mas de gestão (ERP), sistemas de CRM, bancos de dados internos e ex-
ternos, arquivos de texto e planilhas, internet etc. Através dos sistemas
de BI, as informações são disponibilizadas convenientemente, muitas
vezes de forma gráfica, a quem de direito através de equipamentos
que vão desde impressoras a estações de trabalho, passando por tele-
fones celulares, pagers, smartphones, etc.

1. A implementação de programas de inteligência competitiva sob a for-
ma de sistemas estruturados é fundamental para a obtenção de resul-
tados efetivos e confiáveis que apoiem a tomada de decisão empre-
sarial. A utilização de sistemas de inteligência competitiva – SIC – tem
os seguintes objetivos: antecipar mudanças no ambiente de negócios;
descobrir concorrentes; aprender sobre mudanças políticas, regulató-
rias ou legislativas que possam afetar seu negócio; auxiliar a abertura
e definição de um novo negócio; aumentar a qualidade das atividades
de fusão, aquisição e alianças estratégicas, pois permite obter informa-
ções mais precisas sobre as empresas. É vital compreender como se dá
o processo de desenvolvimento, gerenciamento e monitoramento do
274
Gabarito
SIC para que as decisões estratégicas sejam corretamente definidas e

aplicadas no contexto e no momento correto.
2. Por mais automatizado, informatizado e tecnologicamente avançado

que seja, um sistema não roda sozinho. Ele precisa de uma equipe ade-
quada para operá-lo e para transformar seu potencial organizador em
um processo efetivamente mais eficiente e eficaz, contribuindo para
o atingimento dos objetivos da organização. Em alguns casos, isso
demanda a contratação de quadros novos, mais especializados, ou –
pelo menos – o treinamento e a capacitação dos quadros correntes,
para que possam lidar com o sistema e com os novos processos dele
resultantes.
3. Se tomamos uma decisão efetiva de abrir os olhos e ouvidos da empre-

sa para receber informações que vêm do ambiente e da concorrência, a
quantidade de inputs pode ser perigosamente grande e, com frequên-
cia, distorcida e conflitante. Cabe, portanto, instalar alguns processos
de filtragem logo na entrada do sistema de inteligência competitiva,
que ensejarão a verificação de consistência dos dados que entram,
impedindo que “lixo” ou meros boatos passem às etapas posteriores
do processo. É muito importante ter clareza sobre as informações que
se deseja desenvolver para embasar a tomada de decisão, aplicando
críticas aos dados de entrada e maximizando o valor decorrente do
investimento no SIC.

1. Via de regra, os processos e métodos adotados, bem como os aspec-
tos mercadológicos abordados em pesquisas internacionais são pare-
cidos com os da pesquisa local o doméstica. Entretanto, uma grande
dificuldade, que pode se constituir em barreira ao se fazer pesquisa in-
ternacional, é encontrar dados confiáveis. Em muitos países, não exis-
tem censos ou informações abrangentes e precisas sobre a população
e, consequentemente, sobre o mercado. Por outro lado, os principais
institutos de pesquisa não operam em alguns países, o que pode di-
ficultar, também, o estabelecimento de uma operação específica. O in-
sucesso em uma operação internacional muitas vezes pode estar mais
ligado a fatores culturais do que mercadológicos. Para evitar esse tipo
de problema, os gestores precisam, antes de tudo, conhecer aspectos
275
demográficos como religião e aspectos culturais que impactem no

comportamento do consumidor local.
2. Elas vêm do fracasso em estabelecer limites do problema que sejam

suficientemente amplos para incluir todas as variáveis relevantes.
A informação deve abarcar um espectro mais vasto de fatores para
contrabalançar as origens nada familiares do mercado estrangeiro. O
pesquisador deve certificar-se que a definição do problema é suficien-
temente extensa para cobrir todo o alcance das possibilidades de res-
posta e não ser prejudicado pelo seu critério de autorreferência.
3. As diferenças de idioma e a dificuldade da tradução exata criam pro-

blemas para a obtenção da informação específica desejada e na inter-
pretação das respostas dos pesquisados. Podem não existir conceitos
equivalentes em todas as línguas. Família, por exemplo, tem conota-
ções diferentes em países diferentes. Nos Estados Unidos, família ge-
ralmente significa somente os pais e os filhos. Na Itália, e em muitos
países latinos, pode significar os pais, os filhos, os avós, os tios, as tias,
os primos e assim por diante. O significado dos nomes dos membros
da família pode ser diferente dependendo do contexto no qual eles
são usados. Na cultura italiana, tia e tio são diferentes para o lado ma-
terno e paterno da família. O conceito de afeição é uma ideia universal,
mas a maneira pela qual ele se manifesta varia muito de uma cultura
para outra. Beijar, uma expressão de afeição no ocidente, é algo estra-
nho em várias culturas orientais e até tabu em algumas.
276
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282
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Roberto Meireles Pinheiro

Pinheiro, Roberto Meireles

1. Pesquisa de mercado. 2. Pesquisa de mercado - Metodologia. 3. Inteligência

09-2978 CDD: 658.83

Capa: IESDE Brasil S.A.

Todos os direitos reservados.

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18 | Sistema de Informações de Marketing (SIM)

Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado

Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado

Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado

Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado

Inteligência Competitiva e Pesquisa de Mercado

Segundo Bennet (1995), a pesquisa de mercado é a “obtenção sistemati-

tomar a decisão do curso de ação mercadológica com base nas informações

Aplicações da pesquisa de mercado

Informações para análise do mercado

 Análise do macroambiente e do microambiente: diz respeito às condi-

 Análise do comportamento, necessidades, desejos e características do con-

 Ambiente interno: recursos e capacitações de marketing, produção, fi-

É imprescindível notar que o consumidor final, entendido como um to-

Informações para análise do marketing mix

 Produtos/Serviços: nível de conhecimento de produtos e serviços, pre-

 Preço: estabelecimento de preços, elasticidade do preço em relação à

 Distribuição (Praça): escolha de intermediários, teste de desempenho,

 Comunicação (Promoção): avaliação de campanhas publicitárias (pré-

Informações sobre medidas de desempenho

Sistema de Informações de Marketing (SIM)

O SIM nada mais é do que um modelo, ou seja, uma estrutura conceitual

A figura, a seguir, apresenta o SIM.

Empresa Subsistema de apoio à administração Decisões de

Em linhas gerais, o SIM funciona da seguinte forma:

 Há a entrada de dados oriundos do macroambiente (variáveis exóge-

 Os dados de entrada podem ser dados secundários (dados já disponí-

Como citado, os dados secundários são aqueles que se encontram dis-

empresa ou pessoa. Séries históricas de consumo por segmento ou região,

Quadro 1 – Fontes de dados secundários

Instituições não governamentais

 ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores.

 ABAV – Associação Brasileira de Agências de Viagem.

 ABIA – Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação.

 ABINEE – Associação Brasileira das Indústrias Elétrica e Eletrônica.

 DIEESE – Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeco-

 FGV – Fundação Getulio Vargas (Departamento de Economia e Estudos

 FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas da FEA/USP.

 SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

 Fundações de Defesa do Meio Ambiente.

 Demais Associações, Sindicatos e ONGs.

Serviços padronizados de informações

 ABEP – Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa.

 SBPM – Sociedade Brasileira de Pesquisa de Mercado.

Pesquisas contínuas e painéis:

 BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.

 IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.

 SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados.

 Ministérios de Governo (Planejamento, Ciência e Tecnologia, Educação,

 Folha de São Paulo.

 Estado de São Paulo.

 Exame (Editora Abril).

 Indústria e Desenvolvimento (CIESP).

 Páginas Amarelas (Editora de Guias LTB).

 SuperHiper (Associação Brasileira de Supermercados).

 RA – Revista de Administração da FEA USP.

Análise do macroambiente e do microambiente: diz respeito às condi-

Análise do comportamento, necessidades, desejos e características do con-

Ambiente interno: recursos e capacitações de marketing, produção, fi-

Produtos/Serviços: nível de conhecimento de produtos e serviços, pre-

Preço: estabelecimento de preços, elasticidade do preço em relação à

Distribuição (Praça): escolha de intermediários, teste de desempenho,

Comunicação (Promoção): avaliação de campanhas publicitárias (pré-

Há a entrada de dados oriundos do macroambiente (variáveis exóge-

Os dados de entrada podem ser dados secundários (dados já disponí-

ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores.

ABAV – Associação Brasileira de Agências de Viagem.

ABIA – Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação.

ABINEE – Associação Brasileira das Indústrias Elétrica e Eletrônica.

DIEESE – Departamento Intersindical de Estatísticas e Estudos Socioeco-

FGV – Fundação Getulio Vargas (Departamento de Economia e Estudos

FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas da FEA/USP.

SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.

Fundações de Defesa do Meio Ambiente.

Demais Associações, Sindicatos e ONGs.

ABEP – Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa.

SBPM – Sociedade Brasileira de Pesquisa de Mercado.

BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social.

IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada.

SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados.

Ministérios de Governo (Planejamento, Ciência e Tecnologia, Educação,

Folha de São Paulo.

Estado de São Paulo.

Exame (Editora Abril).

Indústria e Desenvolvimento (CIESP).

Páginas Amarelas (Editora de Guias LTB).

SuperHiper (Associação Brasileira de Supermercados).

RA – Revista de Administração da FEA USP.

RAE – Revista de Administração de Empresas da FGV.

Os dados são classificados de acordo com os subsistemas que com-

A informação gerada é disseminada para os profissionais interessados.

Razões de não compra;

Quem inicia a compra, quem influencia, quem decide, quem compra,

Que necessidades e desejos estão sendo satisfeitos e quais são;

Como todas essas variáveis tendem a evoluir.

Tamanho e potencial do mercado;

Demanda por segmento;

Surgimento e crescimento de novos mercados;

Previsão dos padrões futuros do mercado.

Concorrência de produto (concorrência direta produto X produto);

Concorrência de necessidade (produtos diferentes para atender a

Participação no mercado (áreas, segmentos, evolução);

Principais pontos fortes e fracos de marketing;

Ambiente concorrencial futuro.

Atributos (tamanho, cor, sabor, composição, desempenho, design,