Nocoes Gestao Empresarial 2016 PDF

NOÇÕES DE GESTÃO
EMPRESARIAL
7a edição
Rio de Janeiro
2016
É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, ou de partes dele,
sob quaisquer formas ou meios, sem permissão expressa da Escola.
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da FUNENSEG
E73n Escola Nacional de Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.

Noções de gestão empresarial/Supervisão e coordenação metodológica da Diretoria de
Ensino Técnico; assessoria técnica de Marta Lucia Spezanes Monnerat. -- 7. ed. -- Rio de
Janeiro: Funenseg, 2016.
76 p.; 28 cm
1. Corretora de seguros - Administração. 2. Plano de negócios – Corretoras de Seguros.

I. Monnerat, Marta Lucia Spezanes. II. Título.
0015-1611 CDU 368:658.11(072)
REALIZAÇÃO
Escola Nacional de Seguros

SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA
Diretoria de Ensino Técnico

ASSESSORIA TÉCNICA
Marta Lucia Spezanes Monnerat – 2016

Rodrigo Maia Jorge – 2015/2014
CAPA
Coordenadoria de Comunicação Social

DIAGRAMAÇÃO
Info Action Editoração Eletrônica

A
Escola Nacional de Seguros promove, desde 1971, diversas
iniciativas no âmbito educacional, que contribuem para um
mercado de seguros, previdência complementar, capitalização
e resseguro cada vez mais qualificado.
Principal provedora de serviços voltados à educação continuada, para

profissionais que atuam nessa área, a Escola Nacional de Seguros
oferece a você a oportunidade de compartilhar conhecimento e
experiências com uma equipe formada por especialistas que possuem
sólida trajetória acadêmica.
A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho

para o sucesso nesse mercado, no qual as mudanças são constantes
e a competitividade é cada vez maior.
Seja bem-vindo à Escola Nacional de Seguros.

4 NOÇÕES DE GESTÃO EMPRESARIAL
Sumário

Considerações Gerais
7
9
Fixando Conceitos 1 11
2 TORNANDO-SE UM EMPRESÁRIO
Considerações Iniciais
13
15
Por que Empreender um Negócio? 15
A Necessidade de Vencer a Inércia 19
A Constituição Federal e o Estatuto das Micro e Pequenas Empresas 23
Empresário 23
O Antigo Modelo 23
O Novo Modelo 24
Capacidade Civil 24
Empresário Versus Autônomo 24
Sociedade Empresária Versus Sociedade Simples 25
O Empresário Corretor de Seguros 26
O Contrato Social da Corretora de Seguros 26
Uma Empresa Baseada em Conhecimento e Consultoria 27
Capacidade de Gestão – Indicadores 28
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO

Administração e Planejamento
33
35
Planejamento na Empresa 36
Preparação para o Planejamento Empresarial 37
Elaboração do Planejamento Empresarial 37
Análise do Ambiente (Diagnóstico Estratégico) 38
SUMÁRIO 5
4 PLANO DE NEGÓCIOS
Considerações Iniciais
49
51
Constituição de um Plano de Negócio 51
Estrutura de um Plano de Negócios 52
Capa e Índice 52
Sumário Executivo 52
Planejamento Estratégico do Negócio 52
Descrição da Empresa ou Empreendimento 53
Produtos, Serviços e Capacidades 53
Análise de Mercado 53
Plano de Marketing e Vendas 53
Plano Financeiro 53
Plano de Produção/Operação 54
Plano Administrativo/Recursos Humanos 54
Anexos 54
Considerações sobre Planos de Negócios para Corretoras de Seguros 54
5 LIDERANÇA
Liderança Baseada em Princípios
57
59
O Líder Plenamente Desenvolvido 60
Liderança como Administração do Sentido 61
As Várias Faces de um Líder 62
O Líder como Cidadão 62
O Líder como Executivo 62
O Líder como Alavancador de Resultados 63
O Líder como Agente do Desenvolvimento de Pessoas 63
O Líder como Integrador 63
O Corretor de Seguros e a Liderança 64
TESTANDO CONHECIMENTOS 67
SUGESTÃO DE TRABALHO 71
GABARITO 73
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 75

1
NOÇÕES DE GESTÃO
EMPRESARIAL
Após ler esta unidade, você deve ser capaz de:

• Identificar a importância da gestão empresarial para o sucesso nos negócios.
UNIDADE 1 7
CONSIDERAÇÕES GERAIS
Vivemos em um mundo globalizado. Esta não é uma observação recente,
pois desde a Antiguidade o Homem entendeu que precisava expandir seus
horizontes comerciais para trocar ou vender as mercadorias que produzia e
adquirir as que precisava. Houve um grande impulso na época das grandes
navegações, quando foram fixadas rotas importantes para o comércio entre a
Europa e lugares afastados do globo terrestre. Com essas rotas estabelecidas
e a Revolução Industrial, foi possível implantar novos padrões de comércio
global que se estendem até os dias de hoje, em que pese estarmos vivendo
uma lenta transição de eixos econômicos e a tramitação da informação como
sendo uma das principais moedas de troca globais.
No século XX, as sensíveis transformações advindas das novas práticas de

produção fabril, pela adoção de metodologias de empresa científica do trabalho
e métodos de produção em série, fizeram com que o preço dos produtos
industrializados se tornasse acessível a classes sociais em desenvolvimento e
mercados inexplorados, criando, consequentemente, demanda. Houve uma
transição expressiva dos conceitos de comércio e de financiamento, tornando
sustentáveis os investimentos de empreendedores de todas as áreas.
As duas guerras mundiais proporcionaram o impulso necessário à globalização

da demanda por bens manufaturados e serviços, assim como commodities. Commodity
É um termo de língua inglesa
As empresas cresciam e se multiplicavam, mas inevitavelmente eram mal
(plural commodities), que
geridas e a qualidade dos produtos era questionável em todos os seus principais significa mercadoria.
requisitos (durabilidade, adequação ao uso, design, desempenho, garantia, É utilizado nas transações
assistência técnica). comerciais de produtos de
origem primária nas bolsas de
A adoção de mecanismos de planejamento e previsão, a gestão tecnológica mercadorias.
da produção e as ondas de gestão da qualidade e, mais recentemente, a busca O termo é usado como
da excelência (que envolve a gestão de demandas, da produção, da logística referência aos produtos
e da distribuição, dos custos, das finanças, das pessoas e dos controles sobre de base em estado bruto
essas áreas de forma planejada e articulada) fizeram a base para o crescimento (matérias-primas) ou
de grandes corporações multinacionais. com pequeno grau de
industrialização, de qualidade
O estudo dos modelos de gestão empresarial é fundamental para que se possa quase uniforme, produzidos
entender como as empresas são construídas e constituídas, como podem ser em grandes quantidades e por
gerenciadas e se elas podem ou não ter sucesso. diferentes produtores.
Estes produtos in natura,
No mercado de seguros, há cerca de 70 mil corretores de seguros, sendo cultivados ou de extração
aproximadamente 46 mil atuando como pessoa física e 24 mil como pessoa mineral, podem ser estocados
jurídica, ativos segundo a FENACOR (2011 – último ano de divulgação). por determinado período,
sem perda significativa
Não há estatísticas que mostrem a taxa de mortalidade de corretoras de de qualidade. Possuem
cotação e negociabilidade
seguro, apresentando os motivos alegados pelos empreendedores que,
globais, utilizando bolsas de
por uma razão ou outra, encerraram as suas atividades, mas vejamos o
mercadorias.
que diz uma pesquisa do SEBRAE divulgada em 2013 sobre as taxas de
sobrevivência das empresas no Brasil: “Tomando como referência as empresas
Fonte: http://www.
brasileiras constituídas em 2007, e as informações sobre estas empresas desenvolvimento.gov.br
disponíveis na SRF até 2010, a taxa de sobrevivência das empresas com até
dois anos de atividade foi de 75,6%. Esta taxa foi superior à taxa calculada
para as empresas nascidas em 2006 (75,1%) e nascidas em 2005 (73,6%).
Como a taxa de mortalidade é complementar à da sobrevivência, pode-se
dizer que a taxa de mortalidade de empresas com até dois anos caiu de
26,4% (nascidas em 2005) para 24,9% (nascidas em 2006) e para 24,4%
(nascidas em 2007)”. Desta forma, podemos concluir que, aos poucos, as
empresas abertas estão sobrevivendo mais.
UNIDADE 1 9
Em uma outra pesquisa, de 2005 são apontados, segundo ordem de
importância identificada pelos entrevistados, os principais motivos de extinção
das micro e pequenas empresas no Brasil. Os dados são reveladores:
• falta de clientes;
• carga tributária/impostos;
• encargos sociais;
• ausência de capital de giro;
• dificuldade financeira;
• concorrência;
• divergências com sócio/proprietário;
• má localização da empresa;
• margens baixas;
• profissionais/mão de obra não qualificada;
• desinteresse na continuação do negócio;
• maus pagadores/inadimplência;
• falta de crédito;
• burocracia;
• crise econômica do país;
• desconhecimento do mercado; e
• pouco ou nenhum conhecimento da área de gestão.
Outra pesquisa, do SEBRAE-SP, publicada em outubro de 2008, mostra

que 27% das empresas paulistas fecham em seu primeiro ano de atividade.
Essa taxa de mortalidade empresarial é elevada, porém é a menor taxa
de fechamento de empresas em 10 anos de monitoramento por parte do
SEBRAE-SP. O estudo também identifica as principais causas que levam as
empresas ao fechamento:
• comportamento empreendedor pouco desenvolvido;

• falta de planejamento prévio;
• gestão deficiente do negócio;
• insuficiência de políticas de apoio;
• flutuações na conjuntura econômica; e
• problemas pessoais dos proprietários.
Assim, é possível concluir previamente que o que leva as empresas à

extinção é a(o):
• carência de conhecimentos de gestão na formação dos empreendedores;

• ausência de um plano de negócios prévio, ou seja, de planejamento
empresarial; e
• desconhecimento dos mecanismos que formam a cadeia de valor da gestão
de negócios.
Resumindo, há bem pouca cultura de gestão empresarial em todos os

segmentos da nossa economia.
Os corretores de seguros são os empresários que estão na linha de frente com

os clientes, pois respondem pela comercialização de produtos de seguros
e sua colocação nas seguradoras estabelecidas no país, gerando negócios
que, em pouco tempo, devem representar cerca de 5% do PIB nacional.
A competência na gestão das corretoras de seguros é, portanto, fundamental
para o crescimento sustentável do mercado de seguros.
Ao longo deste manual, serão apresentados os principais conceitos relativos

às boas práticas de gestão empresarial, com foco na construção de planos de
negócios, que possam significar um norte necessário para auxiliar os corretores
de seguros que queiram se estabelecer como empresas ou como autônomos.

Fixando Conceitos 1
MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S)

Anotações:
[1] A competência na gestão das corretoras de seguros é fundamental para o
crescimento _______________ do mercado de seguros.
(a) acelerado
(b) lento
(c) sustentável
(d) global
(e) inalterável
[2] Há ______________________ cultura de gestão empresarial em todos os

segmentos da nossa economia.
(a) bem pouca

(b) suficiente
(c) relativa
(d) sólida
(e) estável
FIXANDO CONCEITOS 1 11
2
TORNANDO-SE
UM EMPRESÁRIO

• Verificar a importância do empreendedorismo em um país como o Brasil, além das principais classificações
e legislação aplicada às empresas no Brasil.
UNIDADE 2 13
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Muitas empresas multinacionais de hoje foram micro e pequenas empresas
no passado. Muitas começaram em garagens ou na sala de estar de seus
fundadores, estruturaram-se e viraram grandes corporações que empregam
milhares de funcionários. Na maioria das vezes, essas empresas foram fundadas
com base nos sonhos, no espírito empreendedor, nas ideias e na capacidade
de trabalho de seus fundadores.
Tornar-se um empresário, no entanto, é mais do que isso e não há,

infelizmente, uma receita mágica que indique o caminho do sucesso.
Em geral, pensava-se que a chave do sucesso estava em um espírito
empreendedor nato, ou seja, nas pessoas que já nasciam obstinadas,
altamente motivadas e determinadas, que não tinham medo de arriscar,
porém hoje já sabemos que a chave do sucesso está em competências que
podem ser adquiridas ao longo da vida, ou seja, na mescla dos conhecimentos
necessários, habilidades para colocar em prática esses conhecimentos e
comportamentos para alcançar o sucesso.
POR QUE EMPREENDER UM

NEGÓCIO?
O que é empreender? Empreender é fazer algo de forma especial, inovadora,
por meio de um determinado método, pela combinação de formas de empresa,
administração e execução específicas, objetivando a geração de riquezas por
meio da transformação de conhecimentos em novos produtos e/ou serviços.
Pode significar um novo negócio ou apenas mudar a forma de gerir negócios
existentes, muitas vezes pela ruptura com padrões que não apresentam
bons resultados.
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer

aquele que assume riscos e começa algo novo. É o profissional inovador que
modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano.
Também é utilizada – no cenário econômico – para designar o fundador de
uma empresa ou entidade (aquele que construiu tudo, criando o que ainda
não existia).
Um empreendedor, geralmente, tem características diferenciadas como:
• originalidade;
• flexibilidade;
• facilidade nas negociações;
• tolerância a erros;
• iniciativa;
• resiliência;
• otimismo; e
• autoconfiança.
Além disso, tem intuição e é visionário para negócios futuros.
Empreendedor é, antes de tudo, a pessoa que tem a capacidade de

enxergar o que os outros não conseguem ver.
UNIDADE 2 15
Um empreendedor é também um administrador e, para isso, necessita ter
conhecimentos administrativos, ter uma política para a empresa, ter diligência,
prudência e comprometimento com o seu negócio.
Apesar de muitas outras definições, há, basicamente, dois motivos para

empreender um negócio: necessidade e oportunidade (ou a combinação
de ambas).
Muita gente está no comércio informal, por exemplo, por mera necessidade
de gerar subsistência, mas, de qualquer forma, essas pessoas identificaram
uma oportunidade. Isso não quer dizer sucesso, mas, de algum jeito, essas
pessoas geram receita para si e para suas famílias.
Empreender, no entanto, é algo mais estruturado e exige o cumprimento de

um processo que passa pela existência de um sonho, pela geração de ideias,
identificação de oportunidades, definição dos produtos e serviços, análise de
viabilidade e de mercado, estruturação de um plano de negócios, inauguração,
operação e administração do negócio.
Há uma grande diferença entre ideia e oportunidade e, isso, é uma das

grandes causas de insucesso de muitas empresas. A confusão é muito comum
entre os iniciantes. Identificar e agarrar oportunidades são, por excelência, as
grandes virtudes do empreendedor de sucesso.
Sobre a Ideia
Muitos aspiram ser empreendedores e não mais somente empregados.
No entanto, para tornar este sonho realidade é necessário ter boas ideias.
Algumas delas são:
• negócios existentes – pode haver excelentes oportunidades em negócios

em falência. É lógico que os bons negócios são adquiridos por pessoas
próximas (empregados, diretores, clientes, fornecedores);
• franquias e patentes;
• licença de produtos – uma fonte de boas ideias é assinar revistas da área.
Corporações, universidades e institutos de pesquisa não lucrativos podem
ser fontes de ideias;
• feiras e exposições;
• empregos anteriores – grande número de negócios são iniciados por
produtos ou serviços baseados em tecnologia e ideias desenvolvidas por
empreendedores enquanto eram empregados de outros;
• contatos profissionais: advogados de patentes, contadores, bancos,
associações de empreendedores;
• consultoria – dar consultoria pode ser uma fonte de ideias;
• pesquisa universitária;
• observação do que se passa à volta, nas ruas;
• ideias que deram certo em outros lugares;
• experiência como consumidores;
• mudanças demográficas e sociais, mudanças nas circunstâncias de
mercado;
• caos econômico, crises, atrasos (quando há estabilidade, as oportunidades
são mais raras);
• uso das capacidades e habilidades pessoais;
• imitação;
• dar vida a uma visão; e
• transformar um problema em oportunidade.

Sobre a Oportunidade
A oportunidade é uma forma de juízo de valor pessoal a respeito das ideias.
Significa a chance substanciada de uma ideia se transformar em um negócio
de sucesso. Há, portanto, algumas reflexões a fazer:
• a oportunidade deve se ajustar ao empreendedor. Algo que é uma

oportunidade para uma pessoa pode não ser para outra, por vários motivos
(know-how, perfil individual, motivação, relações);
• a oportunidade é um alvo móvel. Se alguém a vê, ainda há tempo de
aproveitá-la;
• um empreendedor habilidoso dá forma a uma oportunidade onde outros
nada veem, ou veem muito cedo ou tarde;
• ideias não são necessariamente oportunidades (embora no âmago de
uma oportunidade exista uma ideia);
• a oportunidade é a fagulha que detona a explosão do empreendedorismo;
• há ideias em maior quantidade do que boas oportunidades de
negócios;
• características da oportunidade: é atraente, durável, tem uma hora certa,
ancora-se em um produto ou serviço que cria, ou adiciona valor para o
seu comprador;
• apresenta um desafio: reconhecer uma oportunidade enterrada em dados
contraditórios, sinais, inconsistências, lacunas de informação e outros
vácuos, atrasos e avanços, barulho e caos do mercado (quanto mais
imperfeito o mercado, mais abundantes são as oportunidades); e
• reconhecer e agarrar oportunidades não é uma questão de usar técnicas,
checklists e outros métodos de identificar e avaliar; não há “receita de
bolo”, mas depende da capacidade do empreendedor.
Os empreendedores são pessoas capazes de olhar para alguma coisa e construir

produtos e serviços que ninguém consegue ver.
Para construir a Disneylândia, Walt Disney teve muitas ideias e enxergou

muitas oportunidades. Construiu um mundo de fantasia em uma região
pantanosa na Flórida. Walt Disney só conseguiu dar forma a essas ideias
a partir de muita vontade, determinação, competência e uma boa dose
de ousadia. Reuniu uma equipe de engenheiros (que ele chamava de
“imagineiros”) igualmente determinados e ávidos por desafios. Todos eram
empreendedores em sua essência.
Os empreendedores têm desempenhos diferenciados dos profissionais comuns,

de modo a se destacarem facilmente em tudo o que fazem. Não medem
esforços para atingir seus objetivos. São dotados de várias qualidades que os
credenciam para o sucesso e são conscientes de que só se chega a ele à custa
de muito trabalho e dedicação. Costuma-se dizer que o dia do empreendedor
tem, efetivamente, 24 horas muito bem administradas.
São pessoas decididas, corajosas, capazes de correr riscos calculados; são

focadas, persistentes, otimistas; estão sempre identificando oportunidades;
e agindo, entre outras características. Mas, acima de tudo, são resilientes,
ou seja, sabem o que querem e não desistem facilmente, por mais difícil que
possa parecer.
UNIDADE 2 17
Algumas questões para refletir:
• será que todas as pessoas que pensam em empreender possuem

tais qualidades?
• será que muitas imaginam que apenas o simples fato “de passarem
para o outro lado do balcão” as fará mudar automaticamente
de atitude?
Entre os grandes motivos para se lançar no mercado como empreendedor

estão o desemprego e a falta de oportunidades de trabalho. Algumas
pessoas fazem a opção pela disponibilidade de capital, vocação para
empreender, busca por sua independência, realização pessoal, e assim
por diante, mas a verdade é que muita gente gostaria de administrar
o seu próprio negócio. Por outro lado, não importa o motivo por que
as pessoas optam por partir para um empreendimento próprio, mas,
antes de tomarem tal decisão, é fundamental a conscientização sobre as
dificuldades que irão encontrar e verificar se estão dispostas a seguirem
frente, com a mesma motivação inicial.
As respostas às perguntas a seguir servem de orientação para trilharem

o caminho certo:
• o que fazer?
• quando fazer?
• por que fazer?
• com quem fazer (se for o caso)?
• onde fazer?
• como fazer?
Mediante respostas conscientes e devidamente amadurecidas,

definem-se o objetivo desejado e o momento certo para a sua execução,
bem como os motivos e as estratégias a serem adotados para o sucesso
do empreendimento.
Com certeza, é o que faz o bom empreendedor antes de executar

qualquer projeto, por melhor que seja a oportunidade identificada,
pois de nada adiantauma oportunidade de negócio, se não há o devido
preparo para explorá-la.
Pesquisas realizadas por entidades globais mostram que uma parcela

importante da economia nacional tem origem nas micro e pequenas
empresas, e que elas são responsáveis pela maioria dos postos
de trabalho e das vagas de novos empregos gerados no mundo todos
os anos.

Quando se parte para um empreendimento, a tendência é começar pequeno
e crescer gradativamente. Portanto, no caso de corretores de seguros,
geralmente se inicia no mercado como pessoa física para posteriormente
passar a fazer parte do grupo das micro e pequenas empresas (MPEs).
Este segmento tem suma importância na economia do país, mas é pouco
valorizado pelos governantes. Os entraves burocráticos são grandes, a carga
tributária é elevada e, os recursos financeiros, além de escassos, são caros,
impossibilitando a realização do sonho de muitos.
O importante é que cada vez mais pessoas encontram, no negócio próprio,

a oportunidade de suas vidas.
A NECESSIDADE DE VENCER
A INÉRCIA
Talvez o maior empecilho para que as pessoas possam trilhar o seu caminho e
encontrar a felicidade em suas vidas pessoal e profissional seja dar o primeiro
passo. A física conceitua como inércia a tendência que todo corpo tem de
manter-se no estado em que está, seja ele parado ou em movimento uniforme.
Para que isso se altere, é necessário imprimir ao corpo uma força, de origem
externa ou interna, que permita alterar este estado. A grande questão é que,
muitas vezes, sair da inércia, também significa deixar a zona de conforto,
porém só alcança o merecido sucesso aquele que tem a coragem necessária
para deixar a acomodação de lado.
Pensando um pouco nesses conceitos, cumpre perguntar que força seria essa
e como ela aparece. O ambiente externo traz àqueles que prestam atenção
nele, impulsos que podem significar a necessidade de movimentos defensivos
ou ofensivos. Imaginemos que alguém esteja lendo um jornal a caminho
do trabalho e entre as notícias se encontre um relato sobre a contínua piora dos
engarrafamentos na cidade.
Parte das pessoas ao ler esta notícia pode simplesmente registrar a informação
e, com certeza, essa notícia vai servir de base para um bate-papo no café.
Outras pessoas podem ler esta mesma notícia, refletir sobre a sua rotina
de deslocamento diário e tomar a decisão de dar uma olhada nas páginas de
classificados, para ver se há alguma oportunidade de imóvel em um local mais
próximo ao trabalho, que permita, por exemplo, deixar o carro na garagem e
usar algum tipo de transporte coletivo. Pode começar aí uma ideia de alteração
no status quo que, se alimentada, pode vir a significar o movimento necessário
para vencer o atrito e a inércia.
Esse movimento é, portanto, causado pela conjunção de duas coisas: vontade

e motivação:
• vontade é a capacidade de reagirmos ao que nos aparece.

• motivação é a ação a partir de um motivo.
Não é possível motivar outra pessoa, mas podemos criar o ambiente para
que isso aconteça. O fundamental é que as pessoas encontrem razões
para reagir à inércia. A motivação é o combustível para se atingirem
determinados objetivos.
UNIDADE 2 19
Para vencer a inércia, acelerar é mais fácil, e o combustível para isso
é a informação, que deve ser buscada onde estiver e, a partir daí, ser
utilizada de forma a estruturar ações que proporcionem movimento.
Essas ações podem significar a necessidade de capacitação, de estudar melhor
o ambiente, consultar pessoas e entidades que possam fornecer subsídios e
opiniões fundamentadas sobre aquilo que está em interesse.
A atividade empreendedora é movida pela necessidade das pessoas em vencer

a inércia e correr riscos. O ser humano evoluiu a partir da compreensão de que
precisava de recursos a mais ou que poderia utilizar os recursos que já tinha
para transformar o ambiente. Precisou correr riscos e enfrentar a incerteza.
Há, portanto, como já vimos, dois motivos fundamentais: a necessidade e a
oportunidade. No Brasil e em outros países em desenvolvimento, a parcela
de pessoas que resolvem empreender por necessidade é mais significativa, e
a preferência é por negócios conhecidos.
Na vida pessoal, a necessidade de fazer alguma coisa em relação às suas

vidas e melhorar o padrão econômico próprio é avaliada de tempos em
tempos por entidades internacionais. O GEM – Global Entrepreneurship
Monitor – apresenta uma pesquisa que permite avaliar e comparar a atividade
empreendedora em vários países. A definição de empreendedorismo do GEM
é muito interessante, pois tem a visão da vontade e da motivação: “qualquer
tentativa de criação de um novo negócio ou novo empreendimento, como,
por exemplo, uma atividade autônoma, uma nova empresa ou a expansão
de um empreendimento existente por um indivíduo, grupos de indivíduos
ou por empresas já estabelecidas.” Nessa pesquisa, são avaliadas as taxas
de natalidade de empresas, os motivos que levam os empreendedores a
constituí-las e a sua sobrevivência. O foco é o indivíduo e, assim sendo, os
dados obtidos permitem identificar tendências.
Em 2014, a proporção de empreendedores por oportunidade, em relação

à TEA [Total Entrepreneurial Activity] (o percentual de pessoas que estão
iniciando uma empresa, somadas a pessoas começando um novo negócio
em sua empresa já estabelecida), no Brasil, foi de 70,6%.
Essa proporção observada no Brasil, em 2014, pode ser considerada

tecnicamente igual à proporção de 2013 (71%).
Empreendedores iniciais (TEA), segundo a motivação:
Motivação Brasil
Taxa de oportunidade (%) 12,2
Taxa de necessidade (%) 5,0
Oportunidade como percentual da TEA(%) 70,6
Razão oportunidade/necessidade 2,4
Fonte: GEM Brasil 2014
A taxa total de empreendedorismo no Brasil atingiu, em 2014, o seu maior índice

de todos os tempos. De acordo com a nova pesquisa Global Entrepreneurship
Monitor (GEM), realizada no Brasil pelo Sebrae e pelo Instituto Brasileiro de
Qualidade e Produtividade (IBQP), três em cada dez brasileiros adultos, entre

18 e 64 anos, possuem uma empresa ou estão envolvidos com a criação de
um negócio próprio. Em dez anos, essa taxa de empreendedorismo saltou de
23%, em 2004, para 34,5%. Metade da taxa corresponde aos empreendedores
novos – com menos de três anos e meio de atividade – e a outra metade, aos
donos de negócios já estabelecidos há mais tempo.
A pesquisa ainda revela que, a cada 100 brasileiros que começam um negócio
próprio no Brasil, 71 são motivados por uma oportunidade de negócios, e não
pela necessidade. Segundo o Sebrae, esse índice vem se mantendo estável nos
últimos anos, mas interfere diretamente na qualidade do empreendedorismo
brasileiro. O empresário atual abre uma empresa porque vê uma oportunidade
e investe naquela ideia. Ter uma empresa porque não se tem uma ocupação
não é mais o principal fator.
A pesquisa indica que a maioria dos empreendimentos no Brasil ainda se

mantém concentrada em características pouco compatíveis com ambientes
de maior competitividade, porém sinaliza a possibilidade de melhoria nos
indicadores relacionados à novidade do produto, idade da tecnologia e
concorrência.
O GEM avalia a inovação no empreendedorismo, investigando, junto aos

empreendedores, quanto o produto ou serviço pode ser considerado novo
perante os consumidores. Em outras palavras, quanto menos familiar for o
produto para o público-alvo do empreendimento, maior conteúdo inovador
o empreendimento apresenta. Ainda no sentido de oferecer parâmetros
para a análise da inovação no empreendedorismo, o GEM averigua a
intensidade da concorrência a que os negócios criados estão submetidos.
Os empreendedores são instados a avaliar se há muitos, poucos ou nenhum
concorrente operando no mesmo ambiente do seu empreendimento,
oferecendo produtos e serviços semelhantes.
Há duas posições em relação à vontade de correr riscos, que advêm do

ambiente econômico onde as pessoas estão. Em países com economias
maduras, há mais empreendedores de meia-idade, experientes e mais bem
formados, que resolvem investir em uma nova empresa quase que como uma
extensão das suas atividades, utilizando-se, para isso, de reservas acumuladas
e que não estão comprometidas, em geral, com a sua sobrevivência no futuro.
Em contrapartida, em países em que a economia e a distribuição de renda
ainda não são bem equilibradas, a tendência de verificarmos empreendedores
iniciais com idades substancialmente menores e com disponibilidade de
recursos muito inferior é bastante acentuada.
Na metodologia da pesquisa GEM, os empreendedores são classificados como

iniciais (nascentes e novos) e estabelecidos, a saber:
• Os empreendedores nascentes estão envolvidos na estruturação de um

negócio do qual são proprietários, mas que ainda não pagou salários,
pró-labores ou qualquer outra forma de remuneração aos proprietários
por mais de três meses.
• Os empreendedores novos administram e são proprietários de um novo

negócio que pagou salários, gerou pró-labores ou qualquer outra forma
de remuneração aos proprietários por mais de três e menos de 42 meses
(3,5 anos).
UNIDADE 2 21
• Os empreendedores nascentes e novos são considerados empreendedores
iniciais ou em estágio inicial.
• Os empreendedores estabelecidos administram e são proprietários de um

negócio tido como consolidado, que pagou salários, gerou pró-labores
ou qualquer outra forma de remuneração aos proprietários por mais de
42 meses (3,5 anos).
Taxas Específicas – Brasil/2014

Empreendedorismo Empreendedorismo
em Estágio inicial em Estágio
Prop. (%) Estabelecido
Gênero
Masculino 17,0 19,4
Feminino 17,5 15,5
Faixa etária
18-24 anos 16,2 4,0
25-34 anos 22,2 13,1
35-44 anos 18,2 23,7
45-54 anos 15,1 26,8
55-64 anos 10,0 23,2
Grau de escolaridade
Nenhuma educação formal 10,7 24,1
Primeiro grau incompleto até
Segundo grau incompleto 17,3 20,1
Segundo grau completo até
Superior incompleto 17,5 14,5
Superior completo ou mais 17,2 16,2
Faixa de renda
Até 3 salários mínimos 15,8 15,5
Mais de 3 até 6 salários mínimos 20,5 20,3
Mais de 6 até 9 salários mínimos 21,1 24,2
Mais de 9 salários mínimos 20,1 26,8
Fonte: GEM Brasil 2014 – publicada em 2015.
Ao longo do período de existência da pesquisa GEM no Brasil, inúmeras

sugestões, proposições e sinalizações para desenvolver e aprimorar o ambiente
do empreendedorismo no país foram efetuadas.

A Constituição Federal e o Estatuto das
Micro e Pequenas Empresas
Os artigos 146, 170, 179 da Constituição Federal de 1988 contêm os marcos
legais que fundamentam as medidas e ações de apoio às micro e pequenas
empresas no Brasil.
O artigo 170 insere as MPEs nos princípios gerais da ordem econômica,

garantindo tratamento favorecido a essas empresas.
O artigo 179 orienta as administrações públicas a dispensar tratamento

jurídico diferenciado ao segmento, visando incentivá-las pela simplificação
ou redução das obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e de
crédito por meio de leis.
O artigo 146 contém dois novos dispositivos, aprovados pela Reforma Tributária
de 2003, prevendo que uma lei de hierarquia superior, a lei complementar,
definirá tratamento diferenciado e favorecido para as MPEs, incluindo um
regime único de arrecadação dos impostos e contribuições da União, dos
estados e dos municípios, além de um cadastro unificado de identificação.
Os artigos acima constituem as principais referências para a adoção de

medidas de apoio às MPE, por meio de legislação intraconstitucional, como
leis, decretos e outros instrumentos legais.
EMPRESÁRIO
O Código Civil brasileiro, Lei 10.406, de 10/01/2002, trouxe significativas
alterações na consagrada classificação existente entre atividades mercantis
(indústria ou comércio) e atividades civis (as chamadas prestadoras de serviços).
Para melhor compreensão do assunto, faz-se necessário um rápido resumo
do sistema que vigeu por mais de um século entre nós.
O Antigo Modelo
O Código Comercial de 1850 e o Código Civil de 1916 regiam o direito das
empresas mercantis e civis no Brasil até janeiro de 2003; dispunham que a
sociedade constituída com o objetivo social de prestação de serviços (sociedade
civil) tinha o seu contrato social registrado no Cartório de Registro Civil das
Pessoas Jurídicas (exceto as Sociedades Anônimas e casos específicos previstos
em lei); enquanto que uma sociedade mercantil, constituída com o objetivo
de exercer atividades de indústria e/ou comércio, tinha o seu contrato social
registrado nas Juntas Comerciais dos Estados (inclusive todas as Sociedades
Anônimas e raras exceções previstas em lei, na área de serviços).
Tratamento semelhante era conferido às firmas individuais e aos autônomos.

O empreendedor que desejava atuar por conta própria, ou seja, sem a
participação de um ou mais sócios em qualquer ramo de atividade mercantil
(indústria e/ou comércio, ainda que também prestasse algum tipo serviço),
deveria constituir uma firma individual na Junta Comercial, ou, caso quisesse
atuar, exclusivamente, na prestação de serviços em caráter pessoal e com
independência, deveria registrar-se como autônomo na prefeitura local.
UNIDADE 2 23
O Novo Modelo
Com o Código Civil, o sistema jurídico passou a adotar uma nova classificação
que não se apoia mais na atividade desenvolvida pela empresa, isto é, comércio
ou serviços, mas no aspecto econômico de sua atividade, ou seja, fundamenta-se
na teoria da empresa.
Assim é que de agora em diante, dependendo da existência ou não do aspecto

“econômico da atividade”, se uma pessoa desejar atuar individualmente
(sem a participação de um ou mais sócios) em algum segmento profissional,
enquadrar-se-á como empresário ou autônomo, simplesmente, conforme
a situação, ou, caso prefira se reunir com uma ou mais pessoas para juntas
explorar alguma atividade, deverão constituir uma sociedade que poderá ser
uma sociedade empresária ou sociedade simples.
Portanto, devemos nos acostumar a conviver com a nova divisão entre:

empresário ou autônomo e sociedade empresária ou sociedade simples.
Capacidade Civil
Outra importante mudança promovida pelo Código Civil brasileiro é com
relação à redução da idade mínima para que o empreendedor possa ter o
seu próprio negócio. A capacidade civil para ser empresário passa de 21 anos
para 18 anos, desde que a pessoa não seja legalmente impedida.
A emancipação do menor também foi reduzida e poderá se dar entre 16 e 18
anos ao relativamente incapaz. Lembramos que podem exercer a atividade de
empresário os que estiverem em pleno gozo da capacidade civil e não forem
legalmente impedidos.
Empresário Versus Autônomo

A firma individual foi substituída pela figura do empresário. Portanto, todos
os empreendedores que estavam registrados nas Juntas Comerciais como
“firma individual”, passaram a ser “empresários”. Além deles, muitos dos
que atuavam na condição de “autônomo” também passaram à condição de
“empresário”, conforme transcrito a seguir:
Conceito de Empresário
Considera-se empresário, quem exerce profissionalmente atividade econômica
organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços (art. 966
do Código Civil).

Traços que Caracterizam o Empresário
Para melhor compreensão do conceito de empresário, apresentamos a
exposição de motivos do Código Civil, que traz traços do empresário definidos
em três condições:
• exercício de atividade econômica e, por isso, destinada à criação de

riqueza pela produção de bens ou de serviços ou pela circulação de bens
ou serviços produzidos;
• atividade organizada, através da coordenação dos fatores da produção –

trabalho, natureza e capital – em medida e proporções variáveis, conforme
a natureza e objeto da empresa; e
• exercício praticado de modo habitual e sistemático, ou seja, profissionalmente,

o que implica dizer nome próprio e com ânimo de lucro.
O Código Civil não traz a definição de “autônomo”; entretanto, o parágrafo

único do art. 966 nos revela quem não é considerado empresário, o que nos
permite afirmar que estes são os autônomos. Vejamos o que diz a lei:
“Não se considera empresário: aquele que exerce profissão intelectual,

de natureza científica, literária ou artística, mesmo se contar com
auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da profissão constituir
elemento de empresa (parágrafo único do art. 966). ”
O elemento da empresa se refere à atividade desenvolvida pela empresa, isto

é, faz parte do seu objeto social e de como ela está organizada para atuar.
Podemos afirmar que é considerado autônomo aquele que atua, por conta
própria (sem sócios), como profissional liberal (advogado, dentista, médico,
engenheiro, arquiteto, contabilista), e que, na verdade, vende serviços de
natureza intelectual.
Sociedade Empresária Versus Sociedade

Simples
Comecemos este tópico apresentando o conceito de sociedade:
“Celebram contrato de sociedades as pessoas que reciprocamente se

obrigam a contribuir com bens ou serviços, para o exercício de atividade
econômica (um ou mais negócios determinados), e a partilha, entre si, dos
resultados (art. 981 do CC e parágrafo único).”
Portanto, não é “autônomo” ou “empresário” (já que estes atuam

individualmente), mas sim uma autêntica “sociedade”, quando mais de uma
pessoa, com os mesmos propósitos e objetivos econômicos, reúnem-se para
a realização de negócios em conjunto e partilham os resultados entre si.
UNIDADE 2 25
Sociedade Empresária
A sociedade empresária tem por objeto o exercício de atividade própria de
empresário sujeito a registro, inclusive a sociedade por ações, independentemente
de seu objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo estado
(art. 982 e parágrafo único).
Portanto, sociedade empresária é aquela que exerce profissionalmente

atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou
de serviços, constituindo elemento de empresa.
Desta forma, podemos dizer que “sociedade empresária” é a reunião de

dois empresários ou mais para a exploração, em conjunto, de atividade(s)
econômica(s).
Sociedade Simples
Sociedades simples são aquelas formadas por pessoas que exercem profissão
intelectual (gênero), de natureza científica, literária ou artística (espécies),
mesmo se contarem com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da
profissão constituir elemento de empresa.
Assim, sociedade simples é a reunião de duas ou mais pessoas (que se

atuassem individualmente seriam consideradas autônomas) que reciprocamente
se obrigam a contribuir com bens ou serviços, para o exercício de atividade
econômica, e com a partilha, entre si, dos resultados, não tendo por objeto
o exercício de atividade própria de empresário.
Há uma outra corrente doutrinária que sustenta que outras atividades,

ainda que não relacionadas a profissões de cunho intelectual, também
se enquadrariam na condição de sociedades simples, bastando, para
tanto, não se encaixarem nos exatos termos do conceito de empresário,
segundo uma interpretação restritiva às exposições de motivos que
acompanharam o Código Civil.
O EMPRESÁRIO CORRETOR
DE SEGUROS
Observando o que já foi colocado em relação às alterações trazidas pelo
Código Civil, as corretoras de seguros podem ser constituídas sob a forma
de sociedade limitada, simples ou empresária. As vigentes tiveram que se
adequar a estas classificações, tendo prazo, segundo as disposições previstas
no Código Civil, (art. 2.031) de, no máximo, um ano a partir da entrada em
vigor da nova legislação.
O Contrato Social da Corretora de Seguros

Na elaboração de contrato social (limitada) ou do estatuto social (sociedade
anônima ou companhia), de uma corretora de seguros, para efeito de
registro ou inscrição perante a SUSEP, devem ser considerados alguns
dispositivos importantes, além daqueles específicos relatados no Código Civil.
Os dispositivos mais importantes são os contidos na legislação da SUSEP.

Uma Empresa Baseada em Conhecimento
e Consultoria
O corretor de seguros, pessoa física ou jurídica, devidamente habilitado, é
o profissional autônomo responsável por angariar, promover e intermediar
contratos de seguros. É o intermediário entre as seguradoras e os segurados
e, nesse sentido, tem dupla função.
A razão da existência do corretor de seguros está fundamentada na própria

operação de seguro, de natureza dinâmica e complexa. Observe-se que, diante
dessa realidade, posta-se de um lado o segurador, que se presume conhecer
a matéria com profundidade, e, de outro, o, futuro segurado, um leigo.
Desta forma, o legislador criou a figura do corretor de seguros para justamente

defender os interesses do segurado, visando colocá-lo em pé de igualdade com o
segurador. O corretor de seguros não age como simples elemento de aproximação
entre as partes; ele funciona como verdadeiro técnico da intermediação, razão
pela qual se faz necessária habilitação junto à SUSEP, cujo requisito é o de ter sido
aprovado no exame promovido pela Escola Nacional de Seguros – FUNENSEG,
como forma de comprovar a sua qualificação profissional.
Assim pela sua natureza, como defensor dos interesses do segurado, o corretor
tende a fazer desaparecer as diferenças no campo do conhecimento técnico,
facilitando o contato com o segurador. Atua, portanto, como distribuidor dos
produtos de seguros e ao mesmo tempo como consultor e representante dos
segurados perante as seguradoras.
O segurado, ao procurar um corretor de seguros, procura alguém não só

para auxiliá-lo na contratação, mas também no transcorrer de sua vigência.
Para tanto, procura utilizar-se de serviços de quem lhe inspira confiança.
O corretor, portanto, é o seu consultor na área de seguros.
Um corretor de seguros é um consultor pessoal ou empresarial.
Um consultor é um profissional que deve ter algumas características pessoais.

P. W. Shay, da Association of Consulting Management Engineers de Nova
York, resume, da seguinte forma, as principais características do consultor
de sucesso:
• boa saúde física e mental;

• ética profissional e cortesia;
• estabilidade de comportamento e ação;
• autoconfiança;
• eficácia pessoal (ímpeto + energia);
• integridade (a qualidade que engendra a confiança);
• independência (capacidade de formar suas próprias opiniões com
discernimento);
• competência intelectual;
• bom discernimento (capacidade de aplicar o bom senso sempre);
• habilidade analítica (capacidade de simplificar a complexidade do
problema);
• imaginação criativa;
UNIDADE 2 27
• perícia em relações interpessoais:
– orientação para o aspecto humano dos problemas;
– habilidade para ganhar a confiança e o respeito;
– habilidade para conquistar a colaboração do cliente;
– habilidade em transferir conhecimento;
• habilidade em comunicação e persuasão, acima da média
– oral;
– escrita;
– gráfica; e
• maturidade psicológica (controle emocional e uso da razão).
A principal característica do corretor de seguros é atuar na base da

confiança e fazer sucesso à medida que consegue travar relacionamentos,
conquistando novos clientes. Deve ser capaz de apresentar as melhores
opções de cobertura para a transferência de riscos de seus clientes,
a preços que eles possam pagar. Para isso, contudo, o corretor deve
conhecer o mercado e firmar parcerias com as seguradoras que achar
mais convenientes e, também, conhecer profundamente os aspectos
técnicos dos produtos, as vantagens e desvantagens, além dos
procedimentos operacionais.
Uma obrigação do corretor de seguros é a de se manter atualizado. Para tanto,

deve participar de treinamentos técnico-operacionais disponibilizados pelas
seguradoras a respeito de seus produtos.
Capacidade de Gestão – Indicadores

Um corretor de seguros deve estabelecer alguns índices de desempenho
específicos (além daqueles tradicionais que os gestores de empresas aprendem
a usar) para facilitar a análise dos resultados de seu negócio e até para apresentar
prospectivos aos seus clientes. Alguns desses índices são:
• quantidade atual de clientes e crescimento de sua carteira no tempo;
• quantidade de itens segurados (em Seguros de Ramos Elementares

classificados por tipo de seguro) e curva de crescimento das carteiras no
tempo;
• valor atual e crescimento dos valores em risco acumulados em suas

carteiras;
• somatório dos prêmios de seguros pagos pelos seus clientes nas várias
carteiras e curva de crescimento no tempo; e
• sinistralidade das carteiras.
Além disso, sempre é de bom-tom apresentar atestados de capacidade (cartas

de referência), emitidas pelos seus clientes.

Fixando Conceitos 2
MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S)

LACUNA(S) Anotações:
[1] Dentre os vários motivos que podem ser relacionados para justificar o fim das
empresas, entende-se que a ausência de conhecimento sobre os mecanismos
de _________________________ é um dos motivos mais importantes, se não for
o mais significativo entre todos.
(a) financiamento de ativos

(b) gestão empresarial
(c) treinamento de pessoal
(d) abertura de capital
(e) aquisição de suprimentos
ANALISE AS PROPOSIÇÕES A SEGUIR E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA

CORRETA
[2] Podemos afirmar que empreendedor é aquele que:
I) Tem dinheiro para colocar em um negócio.

II) Assume riscos e começa algo de novo.
III) Sonha com o negócio próprio.
Agora assinale a alternativa correta:
(a) Somente I é proposição verdadeira.

(b) Somente II é proposição verdadeira.
(c) Somente III é proposição verdadeira.
(d) Somente II e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II e III são proposições verdadeiras.
[3] Apesar de muitas outras definições, há basicamente dois motivos para

empreender um negócio: _______________ e _______________.
(a) obrigação / herança

(b) necessidade / dever
(c) obrigação / necessidade
(d) oportunidade / necessidade
(e) conveniência / oportunidade
Fixando Conceitos 2

Anotações: CORRETA
[4] Podemos afirmar que a exposição de motivos do Código Civil, que traz
os traços do empresário, define três condições, que são:
I) Exercício de atividade econômica e, por isso, destinada à criação de

riqueza, pela produção de bens ou de serviços, ou pela circulação
de bens ou serviços produzidos.
II) Atividade organizada, através da coordenação dos fatores da produção –
trabalho, natureza e capital – em medida e proporções variáveis, conforme
a natureza e objeto da empresa.
III) Exercício praticado de modo habitual e sistemático, ou seja, profissionalmente,
o que implica dizer em nome próprio e com ânimo de lucro.

(d) Somente I e III são proposições verdadeiras.

LACUNA(S)
[5] A principal característica do corretor de seguros é atuar na base da

______________ e fazer sucesso à medida que consegue fazer relacionamentos,
conquistando novos clientes.
(a) informalidade
(b) legislação
(c) confiança
(d) simpatia
(e) criatividade

Fixando Conceitos 2
[6] O GEM – Global Entrepreneurship Monitor – apresenta uma pesquisa

que permite avaliar e comparar a atividade empreendedora em vários países.
Anotações:
A definição de empreendedorismo do GEM é muito interessante, pois tem a
visão da ________________________ e da ________________________: “qualquer
tentativa de criação de um novo negócio ou novo empreendimento como,
por exemplo, uma atividade autônoma, uma nova empresa ou a expansão
de um empreendimento existente por um indivíduo, grupos de indivíduos
ou por empresas já estabelecidas”.
(a) vontade / motivação

(b) necessidade / perseverança
(c) criatividade / determinação
(d) liberdade / realização
(e) intuição / motivação
MARQUE A ALTERNATIVA CORRETA
[7] Podemos afirmar que, com o Código Civil, o sistema jurídico passou a adotar
uma nova classificação que não se apoia mais na atividade desenvolvida pela
empresa, isto é, comércio ou serviços, mas no aspecto econômico de sua
atividade, ou seja, fundamenta-se na:
(a) Teoria jurídica.

(b) Teoria social.
(c) Teoria da empresa.
(d) Teoria da fortuna.
(e) Teoria do risco.
[8] Com o Código Civil, de agora em diante, dependendo da existência ou

não do aspecto “econômico da atividade”, se uma pessoa desejar atuar
individualmente (sem a participação de um ou mais sócios) em algum segmento
profissional, será enquadrada como empresária ou autônoma, simplesmente,
conforme a situação, ou, caso prefira se reunir com uma ou mais pessoas para
juntas explorar alguma atividade, deverão constituir uma sociedade que poderá
ser uma sociedade ______________ ou sociedade ______________.
(a) formal / informal

(b) autônoma / empresarial
(c) física / jurídica
(d) individual / coletiva
(e) simples / empresarial
3
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DO NEGÓCIO

• Compreender a importância do planejamento e da estratégia para a gestão empresarial.
UNIDADE 3 33
A
s empresas, inclusive as corretoras de seguros, invariavelmente,
atingem o sucesso a partir da percepção de que precisam se preparar
para o futuro. Administrar não é uma tarefa fácil, ainda mais quando
não se tem noção de que há inúmeras oportunidades que podem significar
crescimento e sustentabilidade, e que não estar preparado para aproveitá-las
pode determinar fracasso competitivo.
Todo negócio tem fases que são determinadas pela sua maturidade. Planejar o
negócio depende, portanto, do nível de maturidade e da fase em que encontra;
mas estando o negócio em sua etapa inicial ou com vários anos de existência,
o planejamento estratégico é o instrumento que permeia a sua existência.
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
A administração é o processo ativo de determinação e orientação do caminho
seguido por uma empresa para a realização dos seus objetivos. Por ser
um processo, está apoiada em um conjunto muito amplo de atividades,
compreendendo análises, decisões, comunicação, liderança, motivação, avaliação
e controle. Entre essas atividades, a tomada de decisão destaca-se como sendo
de fundamental importância para uma administração bem-sucedida.
Os processos decisórios, que representam a seleção efetiva entre alternativas

possíveis é o principal vetor de inter-relação e interdependência entre os
processos de administração e planejamento. Decisões formuladas explícita ou
implicitamente precedem toda e qualquer ação e são também consideradas
como a própria essência do processo de planejar.
Sob esta perspectiva, considera-se o planejamento como um processo,

que fornece suporte à estrutura decisória relacionada aos diferentes níveis
da empresa: estratégico, gerencial e operacional. O ato de planejar deve
ser, portanto, um processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de um modo eficiente e efetivo, com otimização de esforços
e recursos de uma empresa.
O desenvolvimento de um planejamento participativo garante maior eficiência

ao processo decisório, estimula o envolvimento do nível gerencial, facilita a
integração de informações, possibilita a formação de um espírito de equipe,
permite coordenação de esforços e estimula a produção de ideias. Além disso, o
processo de planejar age como um catalisador de mudanças nas empresas.
O planejamento é um processo que, uma vez adotado, demanda continuidade,

devendo, desta forma, ser incorporado como prática permanente na empresa.
Entendê-lo como um processo é requisito para se obter eficácia na sua
implementação. É através das avaliações, revisões periódicas e reformulações
que o planejamento se torna um processo cíclico, aberto e flexível, responsável
pelo direcionamento constante dos esforços e alocação efetiva dos recursos
da empresa.
Finalmente, convém destacar e reforçar a importância das seguintes

características associadas ao planejamento:
• diz respeito às implicações futuras de decisões presentes;

• é um processo de decisões inter-relacionadas e interdependentes que
visam alcançar objetivos previamente estabelecidos;
UNIDADE 3 35
• o processo de planejamento é mais importante do que seu produto final,
os planos;
• os objetivos planejados precisam ser viáveis operacionalmente; e
• diz respeito à mudança.
PLANEJAMENTO NA EMPRESA
Poderíamos argumentar que se deve fazer planejamento na empresa, para
reduzir o grau de incertezas quanto ao futuro.
Profundas mudanças econômicas, sociais e tecnológicas pronunciam-se, e,

quanto maior a incerteza, maior é a necessidade de planejamento. Portanto,
deve-se fazer planejamento estratégico porque ele visa:
• preparar a empresa para adaptá-la aos novos contextos ambientais

(inovação tecnológica, novos modelos de gestão, novos desafios do setor
público, decisão mais participativa, transparência administrativa);
• repensar o que está sendo feito;
• definir novas diretrizes para o futuro; e
• traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas.
Historicamente, a preocupação com as relações existentes entre a empresa

e o seu ambiente foi denominada de problema estratégico. Este evidenciava
claramente a falta de sintonia entre as atividades empresariais e as mudanças
associadas ao ambiente. A solução para este problema foi a utilização de
um modelo de planejamento que incorporasse uma análise racional das
oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os
pontos fortes e fracos da empresa.
O planejamento estratégico surgiu, então, como um processo destinado

a garantir um ajustamento entre os objetivos e recursos da empresa, e as
demandas de um ambiente externo em constante mutação.
Entretanto, esta necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de

um modelo administrativo preocupado com as mudanças empresariais no
âmbito interno da empresa (adaptação estratégica).
A preocupação com as mudanças dentro da empresa deu origem à chamada

administração estratégica, que, combinada com a proposta do planejamento
estratégico, resultou em uma técnica gerencial denominada planejamento
estratégico empresarial.
Planejamento Estratégico
× Administração Estratégica
Preocupado com o ambiente Preocupado com as mudanças

externo à empresa empresariais (internas)
Planejamento Estratégico Empresarial

Preparação para o Planejamento
Empresarial
Antes da introdução ao processo de planejamento são necessários alguns
preparativos:
• decisão de planejar;
• definição do grupo de planejamento;
• definição do modelo; e
• comunicação aos que serão afetados.
Decisão de Planejar
Essa decisão tem de ser um compromisso da administração, em diferentes níveis,
que decorre da conscientização sobre a real necessidade do planejamento, a
despeito do tempo e dos recursos a serem investidos.
Definição do Grupo de Planejamento

Envolve a definição de quem vai participar e qual será a função de cada
um – coordenadores, membros, consultores internos e/ou externos, grupos
específicos de trabalho.
Definição do Modelo
Não existe uma metodologia universal de planejamento, pois as organizações
diferem em tamanho, em tipos de informação, em estruturas empresariais
e em filosofia e estilo gerencial. Considerando a vasta bibliografia existente
sobre planejamento, torna-se imprescindível adaptar um modelo que melhor
se ajuste à realidade organizacional da empresa.
Comunicação
São as atividades destinadas a sensibilizar e garantir a participação
das pessoas que deverão contribuir na elaboração do planejamento.
Essas pessoas deverão ser informadas sobre a metodologia adotada, o
grau de seu envolvimento, os resultados e os impactos esperados.
Elaboração do Planejamento Empresarial

O planejamento estratégico é uma técnica gerencial que procura, através da
análise do ambiente de uma empresa, criar consciência de suas oportunidades
e ameaças, assim como de seus pontos fortes e pontos fracos. A partir daí,
torna-se possível traçar os rumos ou direção que essa empresa deverá seguir
para aproveitar as oportunidades, potencializar os pontos fortes e minimizar
ameaças e riscos.
UNIDADE 3 37
Análise do Ambiente (Diagnóstico
Estratégico)
O sucesso na elaboração e implementação de um processo de planejamento
(planos estratégicos) está condicionado, em grande parte, ao conhecimento
da realidade ambiental na qual a empresa está inserida.
A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do

ambiente e às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos sobre a
empresa, sendo baseada nas percepções das respectivas áreas em que as
decisões estratégicas da empresa deverão ser tomadas.
Para facilitar essa tarefa, uma ferramenta muito utilizada é a análise SWOT.
A palavra Swot é uma sigla em inglês originária das palavras Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças
(Threats) e dá nome a uma matriz que facilita a visualização destas quatro
características, que são essenciais para o planejamento dos mais variados
tipos de empresas.
Oportunidades
Ambiente externo
Forças
Fatores de influência:
1. Políticos
2. Econômicos
3. Sociais
4. Tributários/fiscais
EMPRESA
5. Regulatórios
6. Tecnológicos
7. Ecológicos
8. Outros
Fraquezas
Ameaças

Para facilitar a análise, você pode utilizar o quadro a seguir:
O modelo de planejamento estratégico proposto para a empresa é composto

de etapas básicas e está constituído da seguinte forma:
É necessário interligar os fatores externos e internos à empresa, pois é evidente

a ação de interligação e influência entre todos os fatores. Entretanto, para
facilitar a manipulação das variáveis existentes, a análise do ambiente é
decomposta em análise interna e análise externa.
UNIDADE 3 39
Utilizando-se dos dados e informações referentes às variáveis dos ambientes
interno e externo, mapeados e convenientemente analisados, somados ao
conhecimento da missão e visão de futuro da empresa, torna-se necessário fazer
um exercício de previsão de qual será a atuação da empresa no futuro.
Nesse contexto, a técnica de desenvolvimento de cenários surge como uma

necessidade para lidar com a incerteza, inerente ao processo premonitório.
Análise Externa
Consiste na atividade de levantamento e análise dos principais fatores
externos que, direta ou indiretamente, influenciam a empresa e/ou são por
ela influenciados. É onde se situam, portanto, clientes, usuários, instituições
congêneres, órgãos governamentais e financiadores, parceiros atuais e potenciais
da empresa.
• Oportunidades – é qualquer elemento (força, evento ou situação)

do ambiente externo que pode afetar, de forma positiva, a empresa.
São influências que constituem ou venham a se constituir em elementos
favoráveis ao desempenho da empresa, no cumprimento de sua missão.
Exemplos:
– financiamentos (fundos estaduais, federais ou privados), destinados a
custear projetos na área de atuação da empresa;
– programas governamentais destinados a incrementar o setor para o qual
a empresa está voltada; e
– novas demandas de produtos e/ou serviços na área de atuação da empresa.
• Ameaças – é qualquer elemento (força, evento ou situação) do ambiente

externo que pode afetar, de forma negativa, a empresa. São influências
que constituem ou venham a se constituir em elementos desfavoráveis ao
desempenho da empresa, no cumprimento de sua missão.
Exemplos:
– alteração da base tributária;
– atos regulatórios; e
– novos entrantes no mercado.
Análise Interna
É a análise das condições internas que podem afetar os resultados empresariais,
positiva ou negativamente. Deve se concentrar nos aspectos básicos que
refletem a capacidade de gestão e permitem a localização dos pontos fortes
e fracos da empresa.
O resultado da análise interna é a identificação das deficiências e qualidades

(capacidades, recursos e habilidades) da empresa com vistas à elaboração de
estratégias de ação, visando superar ou minimizar os pontos fracos e potencializar
os pontos fortes para o cumprimento da missão e dos objetivos propostos.
• Pontos Fortes: forças – são características ou situações intrínsecas e desejáveis

da empresa que podem favorecer o cumprimento de sua missão e dos objetivos
estabelecidos que, por isso, devem ser preservadas ou potencializadas.
Exemplos:
– alta qualificação do pessoal técnico;
– estrutura leve e moderna;
– alta credibilidade;
– sólida situação financeira; e
– moderna infraestrutura.

• Pontos Fracos: fraquezas – são características ou situações intrínsecas
e indesejáveis da empresa que podem prejudicar o cumprimento de sua
missão e dos objetivos estabelecidos que, por isso, devem ser abolidas ou
minimizadas.
Exemplos:
– desatualização em relação ao mercado;
– ausência de investimentos em TI;
– ausência de planejamento; e
– inexistência de um plano de negócios.
Cenários
Trata-se de um exercício de prospecção que analisa a influência, no presente,
de futuros alternativos e os impactos, no futuro, de opções atuais de ação.
A análise múltipla de cenários traz como principais benefícios às empresas:
• disponibilizar uma visão global das interações da empresa com o ambiente,

possibilitando uma melhor compreensão de ambos;
• permitir a seus administradores lidar melhor com as incertezas;
• facilitar a criação de redes de troca de informações que, por sua vez,

facilitam o fluxo dessas informações dentro da empresa, ensejando a
integração das diversas áreas;
• favorecer o desenvolvimento da criatividade; e
• ajudar a identificar novas oportunidades de negócio.
Identificação dos Valores, Definição da Visão e

Missão Empresarial
Nesta etapa, considera-se que os valores são fundamentais como referência
para construção da visão de futuro e definição da missão da empresa.
• Identificação dos Valores

Conjunto de crenças e princípios que orientam as atividades e operações de
uma empresa. Constituem preferências, pontos de vistas, deveres, inclinações
internas, preconceitos. São padrões de conduta praticados pela empresa
que influenciam o comportamento geral de seus membros.
• Definição da Visão de Futuro

A visão consiste em definir o estado que a empresa deseja atingir no
futuro. Ela precisa ser desafiadora, abrangente e detalhada, tendo como
intenção propiciar o direcionamento dos rumos de uma empresa.
A visão permite, portanto, delimitar a situação da empresa dentro de um

horizonte futuro.
UNIDADE 3 41
• Definição da Missão
A missão é a razão de ser da empresa e reflete os motivos pelos quais foi
criada e é mantida. Ela determina como a empresa vê sua contribuição no
atendimento às necessidades sociais. A missão responde à pergunta:
por que existimos?
O estabelecimento da missão demanda um dimensionamento correto

das possibilidades da empresa. Assim, para realizá-la deve-se levar em
conta toda a análise interna e externa que já se fez até o momento.
Principalmente, deve-se dar atenção aos pontos fortes, pois eles expressam
as áreas em que melhor a empresa pode atender às necessidades reais.
Diretrizes Gerais, Objetivos e Estratégias

Diretrizes são princípios orientadores e canalizadores das decisões e do
desencadeamento das ações, com vistas ao alcance dos objetivos pretendidos.
Se objetivos são os fins, as diretrizes servem para balizar os meios (estratégias)
adequados para atingi-los.
• Diretrizes Gerais
Delas, derivam-se os objetivos propostos, as estratégias para alcançá-los e as
ações para operacionalizá-los.
• Estabelecimento dos Objetivos

O objetivo expressa uma situação que a empresa deseja atingir no futuro
e que tem razoável possibilidade de fazê-lo através de meios adequados.
Representa o que será realizado para construir a visão e cumprir a
missão. Desta maneira, é importante que estejam vinculados a diferentes
níveis dentro da estrutura organizacional: estratégico, gerencial e
operacional.
Os objetivos são fundamentais como meio de medir o desempenho da

empresa, a fonte de motivação e o meio de orientação das atividades, e
devem ser formulados de acordo com seu nível de abrangência:
• estratégicos (longo prazo);

• gerenciais (curto e médio prazos); e
• operacionais (curto e médio prazos).
• Definição de Estratégias
As estratégias são escolhas; decisões que caracterizam um conjunto
integrado de ações, destinado a viabilizar os objetivos empresariais.
Desta maneira, cada estratégia está associada a um ou mais objetivos.
Elas expressam como a empresa vai usar seus recursos, seus pontos fortes
e suas oportunidades para atingir os resultados desejados. Estratégias são
respostas à pergunta sobre como atingir os objetivos.

Metas
Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos estabelecidos
pela empresa, a serem alcançados no futuro, em determinados prazos.
Caracterizam-se por serem elementos propulsores de gestão e, portanto,
orientadoras das ações destinadas ao cumprimento da missão e dos objetivos.
Elas levam as pessoas a se organizarem no tempo para o desenvolvimento
de suas atividades.
Uma meta deve conter, no mínimo, três atributos:
• um objetivo ou indicador;
• um valor ou quantificação; e
• um prazo determinado.
Indicadores de Desempenho
Um indicador de desempenho é qualquer medida identificada como
característica dos produtos, serviços ou processos, ou operações utilizadas pela
empresa para avaliar e melhorar o desempenho e acompanhar o progresso.
Cada indicador de desempenho se referencia, quando possível, a um padrão

que deve ser alcançado. Os indicadores devem ser definidos de forma a
descrever acuradamente como o atual desempenho se relaciona com a missão,
os objetivos e as ações. Além disso, todo o indicador tem uma medida de
resultado que é expressa em termos idênticos aos da meta e/ou da ação que
deverá medir.
Os indicadores devem servir de apoio para detectar as causas e os efeitos de

uma ação, e não apenas seus resultados.
Um indicador precisa:
• ser compreensível;
• ter aplicação fácil e abrangente;
• ser interpretável de modo uniforme;
• ser compatível com o processo de coleta de dados;
• ser preciso quanto à interpretação dos resultados;
• ter aferição economicamente viável; e
• oferecer subsídios para o processo decisório.
Planos de Ação
Os planos de ação constituem a descrição dos passos, das etapas a serem
seguidas em cada estratégia e das ações concretas a serem realizadas. É o
conjunto de atividades planejadas que indicam, claramente, o que deve ser
feito, quando e quem é o responsável.
Se os objetivos estão relacionados a uma dimensão mais abrangente,

pretendida pela empresa, as ações são atividades específicas, necessárias à
consecução dos resultados esperados. As ações deverão constituir o referencial
da avaliação (e mensuração) do desempenho institucional, possuindo, desta
forma, indicadores que servirão para medir o seu grau de sucesso.
UNIDADE 3 43
Implantação e Controle
Finalizado o plano, vem a etapa de implantação. Dispõe-se, então, o
planejamento estratégico que contém os planos de ação, os quais estipulam
responsabilidades pela execução e prazos, para que cada um possa tomar as
medidas necessárias à efetivação.
Podemos dividir a etapa de implantação e controle em duas atividades

fundamentais: uma relacionada à implantação dos planos e outra destinada
ao controle dos resultados. Esta última visa à/ao:
• identificação dos indicadores de desempenho a serem medidos;

• estabelecimento de padrões para cada indicador de desempenho (sempre
que possível);
• identificação de responsáveis para cada etapa do processo de mensuração;
• coleta de dados;
• análise/relato do desempenho atual em comparação com o desempenho
desejado;
• identificação da necessidade de ações corretivas;
• implantação de mudanças para realinhamento do desempenho; e
• identificação da necessidade de novas ações e estratégias.
Revisão Periódica
Com base no acompanhamento dos resultados, o plano estratégico deve ser
periodicamente revisado para abrigar alterações que se façam necessárias
para corrigir rumos.
Algumas considerações
Uma boa estratégia é sempre um bom começo para gerir um negócio,

mas não é tudo. A motivação e a capacitação do empresário nas várias
disciplinas que constituem a gestão empresarial, é a certeza de que
os planos estratégicos serão executados como planejados, mantidos
e controlados.
Diz-se que um bom empresário é aquele que tem a capacidade de

enxergar as nuanças do mercado e perceber que precisa alterar o rumo,
adaptar-se a novas circunstâncias e até mesmo sair de um mercado
saturado, alterando a missão e a visão da empresa.
Em seguros, as corretoras de seguros são empresas que dependem da

capacidade técnica e comercial de seus gestores, aliando-se a isso a
necessidade de gerir o negócio sob a ótica administrativa, há que se
buscar as competências necessárias para tal.
Uma boa ferramenta para isso é a elaboração de um plano de negócios.

Fixando Conceitos 3
MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S):

Anotações:
[1] A _______________ é o processo ativo de determinação e orientação do
caminho seguido por uma empresa para a realização dos seus objetivos.
(a) contabilidade
(b) negociação
(c) administração
(d) gestão de pessoas
(e) estimação

CORRETA
[2] É correto afirmar que se deve fazer planejamento estratégico porque visa:
I) Repensar o que está sendo feito.

II) Definir novas diretrizes para o futuro.
III) Traçar novos programas.

[3] O planejamento estratégico é uma técnica gerencial que procura,

através da análise do ambiente de uma empresa, criar consciência de suas
_________________ e _________________, assim como, dos seus pontos fortes
e fracos.
(a) atitudes / ações

(b) obrigações / necessidades
(c) oportunidades / ameaças
(d) habilidades / competências
(e) disponibilidades / necessidades
Fixando Conceitos 3

[4] Os objetivos são fundamentais como meio de medir o desempenho da

empresa, fonte de motivação e meio de orientação das atividades, sendo correto
afirmar que devem ser formulados de acordo com os seguintes níveis:
I) Estratégicos (longo prazo).

II) Gerenciais (curto e médio prazos).
III) Operacionais (curto e médio prazos).

[5] Diz-se que um bom empresário é aquele que tem a capacidade de enxergar
as nuanças do mercado e perceber que precisa alterar o rumo, adaptar-se a
novas circunstâncias e até mesmo sair de um mercado saturado, alterando
a _____________ e a _____________ da empresa.
(a) gerência / equipe

(b) meta / abordagem
(c) razão social / abrangência
(d) atuação / disciplina
(e) missão / visão
[6] Considera-se o ________________________ como um processo, que fornece

suporte à estrutura decisória, relacionada aos diferentes níveis da empresa:
estratégico, gerencial e operacional.
(a) diagnóstico empresarial

(b) planejamento estratégico
(c) mapeamento de riscos
(d) desempenho empresarial
(e) plano de ação

Fixando Conceitos 3
[7] A ______________ consiste em definir o estado que a empresa deseja

Anotações:
atingir no futuro.
(a) declaração de valores

(b) missão
(c) visão
(d) análise de cenários
(e) identificação de oportunidades
[8] Fatores Críticos do Sucesso (FCS) são as condições fundamentais que

precisam, necessariamente, ser satisfeitas para que a empresa tenha sucesso
no ambiente. Os FCS estão diretamente relacionados às _________________
e às(aos) ________________ existentes ou necessárias(os) à empresa.
(a) forças / fraquezas

(b) oportunidades / ameaças
(c) missões / objetivos
(d) capacidades / recursos
(e) definições / metas
[9] As ____________________ são escolhas, decisões que caracterizam um conjunto

integrado de ações, destinado a viabilizar os objetivos empresariais.
(a) forças
(b) oportunidades
(c) estratégias
(d) capacidades
(e) metas
[10] Um indicador de desempenho é qualquer ____________________

identificada como característica dos produtos, serviços ou processos, ou
operações utilizadas pela empresa, para avaliar e melhorar o desempenho e
acompanhar o progresso.
(a) característica
(b) intercorrência
(c) meta
(d) atribuição
(e) medida
4
PLANO DE
NEGÓCIOS

• Compreender o que é um plano de negócios e a sua importância como ferramenta de planejamento.
UNIDADE 4 49
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
O desenvolvimento do plano de negócios pode ser visto como uma etapa
no processo empreendedor que tem como finalidades:
• identificar e avaliar uma oportunidade de negócio;

• determinar e captar os recursos necessários; e
• gerenciar o empreendimento criado.
Assim, podemos resumir os objetivos de um plano de negócios nos

seguintes itens:
• testar a viabilidade de um conceito de negócio;

• orientar o desenvolvimento das estratégias;
• definir os parâmetros operacionais;
• atrair recursos financeiros;
• transmitir credibilidade;
• desenvolver a equipe de gestão; e
• servir de guia.
Um plano referente a um empreendimento maduro possui objetivos similares,

exceto pelo fato de estar focando o crescimento do empreendimento
ou a criação de uma determinada linha de negócios (não a criação do
empreendimento como um todo), ou mesmo na revisão e alteração
dos rumos da empresa.
CONSTITUIÇÃO DE UM PLANO
DE NEGÓCIO
As seções que compõem um plano de negócios podem ser padronizadas
para facilitar o entendimento. Cada uma das seções do plano tem um
propósito específico.
Quanto ao volume, podem variar bastante. Um plano de negócios para

uma pequena empresa pode ser menor que o de uma grande empresa.
Muitas seções podem ser mais curtas do que outras e até menores que uma
única página, se o grau de detalhamento estiver adequado ao seu público-alvo
particular, interno ou externo. Pode-se dividir, geralmente, em três tipos:
• mínimo – quando apenas uma seção, similar a um sumário executivo,

é apresentada. Por ser um resumo isolado, a terminologia e o tipo de
linguagem (formal ou informal) devem aderir com precisão a um público-alvo
previamente especificado;
• compacto – planos de tamanho intermediário, em geral fazendo uso de

linguagem mais informal, que permite maior compactação; e
• completo – planos para uma apresentação mais completa, bem

detalhados, em geral fazendo uso de linguagem formal e com maior
cuidado na formação.
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de

negócios, porém, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de
seções que proporcionem um entendimento completo do negócio.
UNIDADE 4 51
ESTRUTURA DE UM PLANO
DE NEGÓCIOS
O plano de negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem
um entendimento global do negócio. Essas seções são organizadas de forma a
manter uma sequência lógica que permita a qualquer leitor do plano de negócios
entender como funciona o empreendimento e o que se planeja.
O plano completo, usualmente, é visto como uma coleção de subplanos,

incluindo plano financeiro, plano de marketing e vendas, plano de
produção/operação e plano administrativo e recursos humanos. Desse modo,
o leitor também espera compreender seus produtos e serviços, seu mercado,
sua situação financeira, sua estratégia de marketing e demais recursos.
As seções propostas, descritas a seguir, seguem o padrão usual e recomendado

para os órgãos de fomento, com pequenas variações.
Capa e Índice
A capa do plano de negócios fornece a primeira impressão e pode
determinar o grau de atenção que algum leitor proporcionará inicialmente
ao documento.
O índice deve conter o título de cada seção do plano de negócios – no caso

impresso, também a respectiva página onde se encontra.
Sumário Executivo
O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios. Através do sumário
executivo é que o leitor decidirá se continua ou não a ler o plano de negócios.
Vejamos algumas características:
• função – explica o modelo de negócios básico, além de fornecer uma

explanação dos fundamentos e justificativas gerais para a estratégia que
se tem em vista; e
• recomendações – deve ser escrito com muita atenção, revisado várias

vezes e conter uma síntese das principais informações que constam no
texto do plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do
plano de negócios e explicitar qual o objetivo do plano de negócios em
relação ao leitor (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital
de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes).
O sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende
de todas as outras seções do plano para ser feita.
Planejamento Estratégico do Negócio

A seção de planejamento estratégico é onde são definidos os rumos do
empreendimento, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio, bem
como a descrição da visão e missão do empreendimento. É a base para o
desenvolvimento e implantação das demais ações do empreendimento.

Descrição da Empresa ou Empreendimento
Nesta seção, deve-se descrever o empreendimento, seu histórico, estrutura
organizacional, localização, parcerias, serviços terceirizados.
Em caso de empresa já constituída, é importante descrever também a evolução

de seu crescimento/faturamento nos últimos anos, bem como os índices já
comentados na unidade anterior. É nesta seção que o empreendedor mostra
a sua capacidade de gestão até o presente.
É importante, também, apresentar as dificuldades e barreiras enfrentadas e

transpostas, além das que se estima no futuro.
Produtos, Serviços e Capacidades

Descrever quais são os produtos e serviços, como são produzidos, ciclo de
vida, fatores tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvimento, principais
clientes atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto.
Análise de Mercado
Deve-se mostrar que se conhece muito bem o mercado: como está
segmentado, características dos consumidores, concorrentes, estratégias e
análise dos movimentos, a possível participação de mercado do empreendimento
e a dos principais concorrentes, fornecedores, riscos do negócio. A análise
do mercado envolve, pelo menos, três dimensões: o mercado consumidor, os
fornecedores e os concorrentes.
Plano de Marketing e Vendas

O plano de marketing apresenta como se pretende vender o produto/serviço
e conquistar seus clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda.
Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço
para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição
e estratégias de promoção/comunicação e publicidade. Destaca, ainda, a
necessidade da interação com os clientes, buscando respostas para melhoria
contínua.
Plano Financeiro
O plano financeiro deve apresentar em números todas as ações planejadas de
seu empreendimento e as comprovações, através de projeções futuras (quanto
precisa de capital, quando e com que propósito), de sucesso do negócio.
Deve conter itens como fluxo de caixa com horizonte de três anos, balanço, ponto
de equilíbrio, necessidades de investimento, lucratividade prevista, prazo de
retorno sobre investimentos.
UNIDADE 4 53
Plano de Produção/Operação
Para empresas de produtos, o plano de produção esclarece como tais
produtos serão produzidos, desde a aquisição de matéria-prima, passando
pela produção, até a entrega. Para empresas de serviços, como uma corretora
de seguros, o plano de operação será utilizado para descrever os processos
operacionais adotados em cada área: cotação; renovação; sinistros.
Plano Administrativo/Recursos Humanos

É a parte do planejamento responsável por apresentar todos os recursos
necessários para a estruturação da empresa, sejam eles patrimoniais
(administrativos) ou de pessoal (recursos humanos), incluindo a estrutura
e o organograma da empresa com a definição de cargos/funções e
responsabilidades.
Anexos
Esta seção deve conter todas as informações relevantes para o melhor
entendimento de seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite
de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode
esquecer, é de incluir a relação de curriculum vitae dos sócios da empresa ou
elementos-chave. Você poderá anexar, ainda, informações como plantas
da localização, roteiro e resultados completos das pesquisas de mercado
realizadas, material de divulgação de seu negócio, folders, catálogos, estatutos,
contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas.
CONSIDERAÇÕES SOBRE
PLANOS DE NEGÓCIOS PARA
CORRETORAS DE SEGUROS
Não há nenhuma diferença entre o modelo de plano de negócios apresentado
anteriormente e qualquer um que possa ser elaborado para uma corretora
de seguros. Todos os conceitos são aplicáveis.
Invariavelmente, quando o plano de negócios está concluído, há uma sensação

de que o negócio foi analisado e dissecado em todos os detalhes, tornando
mais fácil o entendimento de seus pontos fortes e fracos, além do que fazer
para transformar a ideia em ação, por meio da preparação para não sucumbir
às ameaças e aproveitar as oportunidades plenamente.
Empreender em seguros exige uma boa dose de obstinação, pois

trata-se de um mercado técnico e seletivo, mas também é uma das
áreas em que o talento e a qualidade fazem total diferença.
A gestão de negócios em seguros não é complexa, mas precisa ser

bem-feita. Para isso, a regra fundamental é a capacitação.

Fixando Conceitos 4

Anotações:
[1] O desenvolvimento do plano de negócios pode ser visto como uma etapa
no processo ____________________.
(a) empreendedor
(b) estratégico
(c) administrativo
(d) organizacional
(e) tributário

CORRETA
[2] É correto afirmar que podemos resumir os objetivos de um plano de negócios

nos seguintes itens, entre outros:
I) Testar a viabilidade de um conceito de negócio.

II) Orientar o desenvolvimento das estratégias.
III) Definir os parâmetros operacionais.

[3] Os planos de negócios podem ser divididos em: _________________,

_________________ e _________________.
(a) tecnológico / científico / educativo

(b) objetivo / subjetivo / abstrato
(c) mínimo / compacto / completo
(d) acadêmico / profissional / executivo
(e) social / empresarial / governamental
Fixando Conceitos 4

[4] Em relação às seções de um plano de negócios, podemos afirmar que:
I) A capa do plano de negócios fornece a primeira impressão e pode

determinar o grau de atenção que algum leitor proporcionará inicialmente
para o documento.
II) O sumário executivo é a principal seção do plano de negócios.
III) A seção de planejamento estratégico é onde são definidos os rumos do
empreendimento, sua situação atual, suas metas e objetivos de negócio,
bem como a descrição da visão e missão do empreendimento.

[5] O plano de marketing e vendas apresenta como você pretende _____________

seu produto/serviço.
(a) produzir
(b) administrar
(c) vender
(d) contabilizar
(e) distribuir

5
LIDERANÇA

• Entender a importância da liderança no âmbito da gestão empresarial.
UNIDADE 5 57
H á muita discussão sobre o que é liderança, quais as características dos
líderes de sucesso e se isso pode ser aprendido.
O tema liderança vem sendo discutido com mais frequência nos últimos
anos, entre estudiosos, instituições de ensino e organizações empresariais.
É crescente o número de artigos e livros que são publicados mensalmente,
havendo, também, uma oferta significativa de seminários, palestras e
conferências. Dessa forma, a liderança vem se caracterizando como um
elemento de grande importância no mundo dos negócios.
Evidentemente, as grandes transformações ocorridas especialmente a partir

da década de 1980 – como, por exemplo: a globalização, a terceirização, o
declínio do emprego, a ascensão da empregabilidade e a expansão da Internet,
entre outros fatores, propiciaram a efervescência do assunto.
Como consequência dessas transformações, impõe-se uma nova realidade

para as empresas, exigindo delas inovadoras formas de agir, estruturas mais
flexíveis e valorização do capital humano. No entanto, para se conseguir
efetivar o processo de mudança nas organizações, é necessário que as pessoas
que delas fazem parte, estejam comprometidas com a mudança. E, neste
caso, o papel da liderança é fundamental, uma vez que ela é responsável
pela valorização da participação efetiva de todas as pessoas da empresa,
motivando-as e inspirando-as a trabalharem em conjunto com uma visão e
um objetivo comuns.
Há, sem dúvida, muitas teorias sobre a formação de líderes que acabaram se
transformando em verdades absolutas porém é preciso tomar cuidado, pois
nem tudo o que existe faz realmente sentido na prática. Todavia, existem
alguns atributos essenciais na formação de um líder e algumas escolas de
pensamento que merecem ser visitadas.
LIDERANÇA BASEADA EM
PRINCÍPIOS
Com o intuito de revolucionar o treinamento gerencial, Steven Covey, sugeriu,
em 1994, um novo mapa mental, uma liderança baseada em princípios.
De acordo com este autor, os princípios afloram como valores, ideias,
normas e ensinamentos que “enobrecem, elevam, realizam, legitimam e
inspiram as pessoas” (COVEY, 1994, p.48). Steven Covey afirma, ainda, que a
transformação da liderança ocorre quando se exercitam as oito características
dos líderes baseadas em princípios.
A primeira característica é que os líderes estão continuamente aprendendo.

Neste sentido, são pessoas que desenvolvem novas habilidades e interesses a
partir da curiosidade e estão abertas a adquirir novos conhecimentos, pois são
humildes o suficiente para admitir opiniões diferentes e divergentes das suas.
Os líderes baseados em princípios estão constantemente voltados para

o serviço. Compreendem a vida como uma missão e não como uma
carreira. O sucesso desses líderes está diretamente relacionado ao sucesso
das pessoas que estão ao seu redor; com o todo, havendo uma atuação
harmônica entre as pessoas.
UNIDADE 5 59
Para Covey (1994), as pessoas que se baseiam em princípios possuem atitude
otimista, e seu espírito é entusiasta. Essas pessoas irradiam energia positiva e
contagiam todos à sua volta. Assim, percebe-se que o ambiente é influenciado
pela postura que as pessoas assumem perante os fatos e situações da vida.
Da mesma forma, o autor defende a ideia de que as pessoas baseadas em

princípios acreditam nas outras pessoas, mesmo que o potencial delas ainda
esteja latente. Como consequência, essa postura cria um ambiente favorável
ao crescimento e à oportunidade, podendo despontar potencialidades que
não haviam se configurado ainda.
Os líderes baseados em princípios conciliam aspectos físicos e mentais,

desenvolvendo habilidades físicas e cognitivas. Por isso, suas vidas são
equilibradas. Este equilíbrio refere-se, também, ao reconhecimento de
seu próprio valor, porém sem a necessidade de mostrar-se aos outros.
Pessoas baseadas em princípios “vivem sensatamente no presente, planejam
cuidadosamente o futuro, e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias
mutáveis” (COVEY, 1994, p. 11).
As pessoas baseadas em princípios sabem saborear a vida, pois possuem

segurança, em vez de dependerem de fatores externos. Portanto, encaram
a vida como uma aventura e fazem ricas as suas vidas, pois não lhes faltam
vontade de aprender e flexibilidade.
A sinergia é uma outra característica das pessoas baseadas em princípios.

Na verdade, essas pessoas são catalisadoras de mudanças, melhoram qualquer
situação em que se envolvem e trabalham de forma tão árdua quanto
inteligente. Além disso, sabem trabalhar em equipe, delegando poderes
naturalmente e relacionando-se de forma sincera, contribuindo para o processo
criativo na solução de problemas.
Complementando uma vida equilibrada, as pessoas orientadas por princípios

exercitam-se pela autorrenovação, representada pela congruência das quatro
dimensões da personalidade humana: física, mental, emocional e espiritual.
Em outra obra, Covey identifica três funções básicas para a liderança no

novo paradigma: explorar, alinhar e dar autonomia. A primeira função diz
respeito ao atendimento das necessidades dos clientes e de outros grupos de
interesses a partir de seus valores e visões, por meio de um plano estratégico.
Já a segunda função ocorre pois as pessoas procuram realizar a visão, criando
e aperfeiçoando continuamente as estruturas e os sistemas que atendem a
essas necessidades. Por fim, a função autonomia (empowerment) se traduz
na confiança nas pessoas e no potencial que elas possuem.
O LÍDER PLENAMENTE
DESENVOLVIDO
Esta teoria se fundamenta na afirmação de que tornar-se um líder é o mesmo
que se tornar um ser humano pleno. A formação do líder, segundo Bennis
(1996), baseia-se na suposição de que os líderes são pessoas capazes de se
expressar plenamente, sabendo quais são suas forças e fraquezas e como
empregar integralmente as primeiras para compensar as últimas.

A base das premissas de Bennis (1996) começa pelo fato de o líder entender o
contexto. Para o autor, o ambiente à sua volta é tão volátil, que pode ser difícil
identificar o melhor caminho a seguir, o que torna necessário reconhecê-lo
para entender como se deve interagir sobre a situação.
Da mesma forma, tão importante quanto entender o contexto e render-se a ele,

é dominá-lo e superá-lo. Essa atitude implica o rompimento com o passado,
sem intimidar-se pela incerteza do sucesso. Todavia, o processo de conquista
do contexto de um dos líderes pesquisados por Bennis (1996) requer o
desenvolvimento de quatro passos:
1. alcançar alto grau de autoexpressão;

2. ouvir a voz interior;
3. aprender com os mentores certos; e
4. entregar-se a um objetivo maior.
Para Bennis (1996), os líderes desenvolvem estratégias que se caracterizam

pela voracidade em aprender, em adquirir conhecimentos e experiências.
Assim, seu mundo vai tornando-se mais amplo e complexo, sendo que a
complementaridade entre educação formal e informal é extremamente
importante para a formação do líder.
O líder plenamente desenvolvido precisa tomar conhecimento de quem ele

é e desenvolver o autoconhecimento a partir de reflexões profundas das
experiências e questionamentos. “Assim, o líder começa por estruturar-se,
inspirando-se a si mesmo, confiando em si mesmo, e acaba inspirando aos
outros e despertando a confiança” (BENNIS, 1996, p. 55).
Outra habilidade do líder refere-se à abertura para correr riscos, sem esquecer
da possibilidade de cometer erros. O líder deve estar disposto a “encarar riscos
com tranquilidade, sabendo que fracassos são tão vitais quanto inevitáveis”
(BENNIS, 1996, p. 78).
Em suma, o verdadeiro líder forma-se de maneira espontânea, sem se propor

racionalmente para se tornar um líder. De acordo com Bennis (1996), a questão
não é tornar-se líder, é tornar-se você mesmo, usar-se completamente – todas
as suas capacidades, talento e energia – para que sua visão se manifeste.
LIDERANÇA COMO ADMINISTRAÇÃO

DO SENTIDO
A liderança como administração do sentido surge de uma nova concepção de
liderança, onde a habitual forma de controle não é mais concebível. Agora, o
que interessa não é o como realizar as atividades produtivas – como ocorria
na burocracia –, mas sim por que fazê-las.
O perfil do líder cuja proposta é a administração do sentido vai ao encontro

da busca de significado para as ações humanas, onde a motivação é intrínseca
ao indivíduo.
Sievers (1997) tem a convicção de que a vida é uma luta contínua por sentido,
mas para isso, se deve admitir que ela não é eterna. Sabe-se que a estrutura
da organização é criada e sustentada para sobreviver a muitas gerações,
enquanto a vida das pessoas que a povoam é finita.
UNIDADE 5 61
Nesse contexto, a maturidade é essencial para se desenvolver a liderança
como a administração do sentido. “À medida que a liderança não raro se
apresenta como perpetuação da imaturidade, ela é um tipo de perversão ou
administração equivocada” (SIEVERS, 1997, p. 23).
A essência básica da administração do sentido reside em que se percebe e

se configura o mundo à volta de cada um, como se chega ao sentimento de
identidade, satisfação e competência pessoal, além de como se capitalizar
sobre as forças pessoais para lidar com situações conflitantes.
AS VÁRIAS FACES DE UM LÍDER

Um líder é, acima de tudo, um ser humano que está assumindo um papel e,
por isso, deve ser entendido em suas várias possibilidades de liderança.
O Líder como Cidadão

Sem liderança, não há sustentação possível para o desenvolvimento empresarial,
educacional, social e individual. O líder como cidadão consiste na habilidade
de conhecer-se e conhecer aos colaboradores em profundidade, visando
desenvolver e utilizar as habilidades de cada um e contribuir na realização da
visão. Para que a pessoa no papel de líder tenha sucesso, o foco central é a
gestão do seu desenvolvimento, de forma a:
• desenvolver a habilidade de empatia, flexibilidade e saber ouvir, para

questionar os padrões e paradigmas;
• fazer de seu exemplo pessoal o instrumento de transformação e motivação
da equipe;
• praticar e estimular o exercício da cidadania dentro da empresa, na
família, nos grupos informais e perceber o seu impacto nos resultados da
empresa;
• estimular a prática dos valores nobres e universais na busca da harmonia
interna e externa;
• resgatar o significado do trabalho no ambiente da organização; e
• aprender continuamente sobre si mesmo e as pessoas.
O Líder como Executivo

• migrar de um modelo de gerência baseado em obediência, controle, limites
e relações contratuais para um novo contexto, em que esteja presente a
visão compartilhada, auto-organização, confiança e ressignificação de
valores;
• compreender a essência das funções-chave da empresa em relação a seu
propósito maior;
• sair de uma visão fragmentária da realidade e perceber a contribuição das
técnicas/instrumentos de gestão para os resultados globais da empresa;
• despertar para o amplo espectro das tecnologias disponíveis e de grande
impacto no futuro das organizações; e
• desenvolver habilidade de planejamento, implementação e monitoramento,
corrigindo rumos, caso seja necessário, de forma tempestiva.

O Líder como Alavancador de Resultados
• dominar o processo de resultados da empresa: ‘o que’ gera resultados e
‘como’ são produzidos;
• desenvolver a competência de alavancar os recursos escassos e elevar os
resultados da empresa a um novo patamar;
• potencializar a ação empreendedora dos seus colaboradores;
• imprimir velocidade na transformação de boas ideias em ações que geram
resultados efetivos;
• evoluir do “o que fazer” para o “como fazer” por meio da criatividade
coletiva e da ação; e
• reconhecer os resultados tangíveis e intangíveis do trabalho e as
consequências das suas decisões e ações.
O Líder como Agente do Desenvolvimento

de Pessoas
• transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito para
incrementar a aprendizagem permanente da empresa;
• despertar as competências latentes de cada uma das pessoas de sua
equipe;
• despertar as pessoas para uma nova perspectiva de vida, através do
desenvolvimento do ser integral;
• facilitar a transformação pessoal e a busca da excelência humana;
• trabalhar significado e propósito de vida como fontes de motivação e de
potencialização da autoestima;
• desenvolver a habilidade de transformar conflitos em oportunidades de
desenvolvimento mútuo; e
• potencializar a contribuição de todos, atuando como facilitador do
desenvolvimento da equipe.
O Líder como Integrador

• relacionar-se harmonicamente e produtivamente com seus colaboradores,
pares e superiores;
• saber lidar com as divergências e conflitos, buscando o entendimento e
consenso;
• aprender a expandir a inteligência coletiva: evoluindo da discussão para o
diálogo, com base no saber ouvir, perguntar e expressar-se, sem despertar
defensividade ou agressividade;
• instalar novas formas de relacionamento baseadas na confiança, que
garantam um clima de trabalho estimulante e desafiador;
• questionar frequentemente as premissas e modelos mentais, visando
promover alinhamento da equipe na geração de resultados; e
• superar a resistência às mudanças por meio da comunicação clara, cultura
do desafio e da comunicação eficaz.
Um dos desafios da liderança é estar o tempo inteiro observando o ambiente e

as variáveis que afetam o desenvolvimento dos propósitos. Mudanças sociais,
econômicas, tecnológicas impactam sobre organizações e indivíduos e o papel
de um líder é importante para gerenciar tais alterações.
UNIDADE 5 63
Não há somente as mudanças externas. Líderes e seguidores buscam, de
alguma forma, alterar a realidade social e natural através de seus objetivos,
identificando questões no seu ambiente que precisem de melhorias e
trabalhando para realizá-las.
Como a sociedade e seus objetivos evoluem, líderes e liderados devem se

adaptar e estabelecer novos objetivos. Tais objetivos podem vir tanto dos
líderes quanto dos liderados ou, até mesmo, de pessoas que estão fora desse
relacionamento, como um chefe, um cliente. Todos têm uma habilidade
diferente de perceber o que deve ser feito e, então, agir. O propósito do grupo,
geralmente, sintetiza os objetivos de todos os participantes do ambiente.
O CORRETOR DE SEGUROS
E A LIDERANÇA
Para Deepak Chopra, sucesso depende de líderes com alma. Ele diz que
“quem almeja apenas dinheiro e poder fracassa no mais importante”.
Mais do que poder, inteligência e visão, o líder precisa ter alma para triunfar
no mundo dos negócios do século XXI. “Os líderes que entendam a hierarquia
das necessidades e respostas terão sucesso”, continua.
Um corretor de seguros, como qualquer empreendedor, deve dar foco na

liderança de seus funcionários e fazê-lo com excelência, mas, além disso,
deve se preocupar com a liderança que exerce sobre os seus clientes.
Esse tipo de liderança é bastante especial e é uma das variáveis que explicam
o sucesso de alguns corretores de seguros que conseguem reter e fidelizar
clientes. Na verdade, não é um contrato formal de liderança, até mesmo
porque, em um mercado altamente competitivo como o que vivemos é
natural que o cliente receba infindáveis propostas e que lhe sejam acenadas
várias oportunidades, mas, de alguma forma, os corretores de seguros que
investem em estender os princípios da liderança para o seu relacionamento
com os clientes acabam por ter seguidores fiéis.
Talvez, alguns dos segredos dessa relação estejam na transparência das trocas
de informações, no real apreço pelo cliente e pelos negócios do cliente,
sobretudo pela proteção de seu patrimônio, sua vida e sua capacidade
produtiva, pela busca de soluções e pela disponibilidade, ou seja, pela
criação de valor efetivo.
Valor pode ser definido pela relação custo-benefício ou pela diferença entre o
que um cliente espera e o que ele realmente recebe. Alguns autores definem
benefícios como aspectos práticos e emocionais colocados à disposição e
percebidos pelos clientes, e os custos como os dispêndios em dinheiro, tempo,
energia física e psicológica, entre outros. Portanto, também é um meio de
exercer liderança investir de forma estratégica na relação com os clientes.

Fixando Conceitos 5

LACUNA(S) Anotações:
[1] O papel da _________________ é fundamental, uma vez que ela é responsável

pela valorização da participação efetiva de todas as pessoas da empresa,
motivando-as e inspirando-as a trabalharem em conjunto, com uma visão e
um objetivo comuns.
(a) contabilidade
(b) liderança
(c) administração
(d) gestão de pessoas
(e) chefia
[2] Com o intuito de revolucionar o treinamento gerencial, Steven Covey

sugeriu, em 1994, um novo mapa mental, uma liderança baseada em
_____________.
(a) pessoas
(b) burocracia
(c) exemplos
(d) princípios
(e) fatos

CORRETA
[3] Podemos afirmar que o processo de conquista do contexto de um dos

líderes pesquisados por Bennis requer o desenvolvimento de quatro passos,
entre os quais se encontra(m):
I) Alcançar alto grau de autoexpressão.

II) Ouvir a voz interior.
III) Aprender com os mentores certos.
IV) Entregar-se a um objetivo maior.

(b) Somente II e IV são proposições verdadeiras.
(c) Somente III e IV são proposições verdadeiras.
(d) Somente I, II e III são proposições verdadeiras.
(e) I, II, III e IV são proposições verdadeiras.
Fixando Conceitos 6

Anotações:
[4] Um dos desafios da liderança é estar o tempo inteiro observando o
_____________ e as _________________ que afetam o desenvolvimento dos
propósitos. Mudanças sociais, econômicas e tecnológicas impactam sobre
organizações e indivíduos, e o papel de um líder é importante para gerenciar
tais alterações.
(a) mercado / equipes

(b) meio / pessoas
(c) ambiente / metas
(d) mercado / disciplinas
(e) ambiente / variáveis

Testando Conhecimentos
Anotações:
[1] O estudo dos modelos de gestão empresarial é fundamental para que se
possa entender como as empresas são construídas e constituídas, como podem
ser gerenciadas e se elas podem ou não ter ___________.
(a) registro
(b) futuro
(c) sucesso
(d) CNPJ
(e) funcionários
[2] Um empreendedor, geralmente, tem características diferenciadas. É, portanto,

correto afirmar que é característica desejável em um empreendedor:
(a) Visão de futuro.

(b) Excelente situação financeira.
(c) Estabilidade familiar.
(d) Alto grau de escolaridade.
(e) Experiência comercial.
[3] Há uma grande diferença entre ______________ e _______________, e isto

é uma das grandes causas de insucesso de muitas empresas.
(a) empresa / organização

(b) ameaça / oportunidade
(c) faturamento / lucro
(d) ideia / oportunidade
(e) força / fraqueza
[4] Em relação ao que significa uma oportunidade para o empreendedor,

podemos afirmar que é(são) correta(s) as seguinte(s) afirmativa(s):
I) A oportunidade não é uma forma de juízo de valor pessoal a respeito

das ideias.
II) É um alvo móvel. Se alguém a vê, ainda há tempo de aproveitá-la.
III) Ideias são necessariamente oportunidades.

[5] Uma importante mudança promovida pelo Código Civil brasileiro é em

relação à redução da idade mínima para que o empreendedor possa ter o seu
próprio negócio. Podemos afirmar que a capacidade civil para ser empresário,
exceto se a pessoa for legalmente impedida ou emancipada, passa para:
(a) 17 anos.
(b) 18 anos.
(c) 19 anos.
(d) 20 anos.
(e) 21 anos.

LACUNA(S)
[6] Pelo(a) ______________________, as corretoras de seguros são constituídas

sob a forma de sociedade limitada, simples ou empresária.
(a) Estatuto das Micro e Pequenas Empresas

(b) Sindicato dos Corretores de Seguros
(c) Lei das Sociedades Anônimas
(d) Código Civil de 1916
(e) Código Civil de 2002

Anotações:
[7] É correto afirmar que a missão de uma empresa consiste em:
(a) Empreender.
(b) Traduzir os valores.
(c) Estabelecer o tempo para registrar a empresa.
(d) Entender os mecanismos de gestão empresarial.
(e) Definir a sua razão de ser, refletindo sobre os motivos pelos quais foi
criada e deve ser mantida.

CORRETA
[8] Podemos afirmar que o desenvolvimento do plano de negócios pode ser

visto como uma etapa no processo empreendedor que tem como finalidades:
I) Acesso ilimitado a crédito.

II) Identificar e avaliar uma oportunidade de negócio.
III) Satisfazer os clientes.

[9] É correto afirmar que o sumário executivo é:
(a) O índice do plano de negócios.

(b) Destinado aos contadores.
(c) Uma obrigatoriedade estética.
(d) Uma exigência estabelecida por norma.
(e) A seção do plano de negócios que resume todas as etapas de maneira
concisa e objetiva.
CORRELACIONE AS COLUNAS ABAIXO E DEPOIS MARQUE A ALTERNATIVA
[10] Em um plano de negócios, há algumas seções importantes. Podemos afirmar

que estão entre elas: o plano de marketing e vendas e o plano financeiro.
1) Plano de marketing e vendas.

2) Plano financeiro.
( ) Tem o objetivo de aumentar a demanda.

( ) Estabelece os investimentos necessários.
( ) Mostra como os produtos ou serviços vão ser apresentados e vendidos.
(a) 1,1,1
(b) 1,2,1
(c) 1,2,2
(d) 2,1,1
(e) 2,2,1
[11] Um corretor de seguros, como qualquer empreendedor, deve dar foco na

liderança de seus funcionários e fazê-lo com excelência, mas, além disso, deve
se preocupar com a __________________ que exerce sobre os seus clientes.
(a) liderança
(b) consultoria
(c) pressão
(d) experiência
(e) influência
[12] É um meio de exercer liderança investir de forma estratégica na

____________ com os clientes.
(a) liderança
(b) consultoria
(c) relação
(d) experiência
(e) influência

Sugestão de Trabalho
Elaboração de um Plano de Negócios para uma Corretora de Seguros
Anotações:
A prestação de serviço, ato por natureza intangível, tem como objetivo a
satisfação de um desejo ou suprimento de uma necessidade independentemente
da posse de um bem físico. É por isso que, como elementos difíceis de medir,
provar ou sentir que são, os serviços devem ser “vendidos” ao consumidor
como algo palpável.
O mercado de seguros brasileiro movimenta atualmente, em prêmios, cerca

de 3,5% do Produto Interno Bruto – PIB. E as expectativas são de que essa
participação dobre em cinco anos, uma vez que o potencial de geração do
“negócio seguro” é, sem dúvida, o maior da América Latina e um dos mais
atrativos do mundo. A estabilização econômica, a quebra do monopólio de
resseguros e a abertura do mercado são fatores decisivos para a expansão da
área de seguros que tem, agora, de enfrentar o desafio próprio de qualquer
crescimento: a capacitação permanente dos seus profissionais.
Conhecer e caracterizar quem são seus futuros clientes, o que e por que
compram, como e quando fazem suas compras e quais são suas tendências de
consumo são avaliações essenciais para o sucesso de seu negócio.
Na vida, a gente sabe que é nas adversidades que surgem as oportunidades.

Com as empresas não é diferente: a maioria das empresas bem-sucedidas,
algum dia, enfrentou a adversidade e adotou a mudança como alternativa
de sobrevivência naquele momento, para, hoje, oferecer oportunidades e
apresentar-se como ameaça ao concorrente.
Boas dicas para alcançar seus objetivos quanto ao mercado são: lançar um olhar
crítico sobre seu futuro negócio; analisá-lo do ponto de vista do consumidor
e, a partir daí, definir o mercado a ser atingido. Você pode começar por
identificar segmentos de mercado específicos nos quais deseja atuar, para,
em seguida, analisar renda, idade e classe social dos futuros consumidores
do produto que sua empresa irá “vender”.
Lembretes:
• Para abrir uma corretora de seguros, é importante conhecer bem os

diversos produtos oferecidos pelas seguradoras que atuam no mercado,
assim como o público-alvo a que esses produtos são direcionados.
• A atividade exige do futuro empreendedor conhecimento do mercado
e a realização de um bom trabalho em cima de carteira de clientes e no
contato com consumidores em potencial.
• Numa economia que tende à estabilização, saber definir o preço certo dos
serviços oferecidos é uma das decisões mais importantes na sua futura
empresa. Harmonizar o desejo do consumidor e a expectativa de ganho
do proprietário é o grande desafio.
Estrutura do Plano de Negócios:
Anotações:
• Capa e Índice;
• Sumário Executivo;
• Planejamento Estratégico do Negócio;
• Descrição da Empresa ou Empreendimento;
• Produtos, Serviços e Capacidades;
• Análise de Mercado;
• Plano de Marketing;
• Plano Financeiro; e
• Anexos.

Gabarito
Fixando Conceitos
Unidade 1 Unidade 2
1–C 1–B 5–C
2–A 2–B 6–A
3–D 7–C
4–E 8–E
Unidade 3 Unidade 4
1–C 6–B 1–A
2–E 7–C 2–E
3–C 8–D 3–C
4–E 9–C 4–E
5–E 10 – E 5–C
Unidade 5
1–B
2–D
3–E
4–E
Testando Conhecimentos
1–C 5–B 9–E
2–A 6–E 10 – B
3–D 7–E 11 – A
4–B 8–B 12 – C
GABARITO 73
Referência Bibliográfica
ANSOFF, H. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1990.
BENNIS, Warren. A Formação do Líder. São Paulo: Atlas, 1996.
COVEY, Stephen R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
________________. Os 7 Hábitos das Pessoas Muito Eficazes. São Paulo: Best Seller, 1996.
DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo, transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
_________________. Empreendedorismo corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar

na sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
DRUCKER, P. Entrepreneurship in Business Enterprise. Journal of Business Policy, vol 1, 1970.
ESCOLA NACIONAL DE SEGUROS. Diretoria de Ensino Técnico. Noções de Gestão Empresarial. Assessoria
técnica de Sergio Ricardo de Magalhães Souza. 5. ed. 1a reimpressão. Rio de Janeiro: Funenseg, 2013. 78 p.
técnica de Rodrigo Maia Jorge. 6. ed. Rio de Janeiro: Funenseg, 2014. 78 p.
técnica de Rodrigo Maia Jorge. 6. ed. 1a reimpressão. Rio de Janeiro: Funenseg, 2015. 78 p.
Estatuto da micro e pequena empresa. www.guiadofranchising.com.br/leis/lei9841.php (acesso em

31/01/2008).
KNIGHT, K. A descriptive model of the intra-firm innovation process. Journal of Business of the University
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KOTTER, John P. O Fator Liderança. São Paulo: Saraiva, 1992.
LOURENÇO, Daniela F.C. A falta de planejamento como fator determinante para a não sobrevivência da
micro e pequena empresa. Monografia, INPG, 2005/2006.
MINTZEBERG, Henry et al. Safári de estratégias. Porto Alegre: Bookman, 2000.
PINCHOT, G. Intrapreneuring, New York: Harper and Row, 1985.
PORTAL GERANEGÓCIO (disponível em www.geranegocio.com.br).
PORTER, Michael. Estratégia competitiva – técnicas para análise de indústrias e da concorrência.

Rio de Janeiro: Campus,1986.
ROBERT, Michael. Estratégia – como empresas vencedoras dominam seus concorrentes. São Paulo:
Negócio, 1998.
SCHUMPETER, J. Capitalism, Socialism, and Democracy. 3. edition, New York: Harper and Row, 1950.
SIEVERS, Burkard. Além do sucedâneo da motivação. Revista de Administração de Empresas, São Paulo,
v. 30, n. 1, p. 5-16, jan./mar. 1990.
________________. Liderança como perpetuação da imaturidade. Revista de Negócios. Blumenau (SC), v. 2, n. 3,

p. 13-23, 1997.
Sites
www.sebrae.com.br
www.susep.gov.br
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 75

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NOÇÕES DE GESTÃO

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da FUNENSEG

E73n Escola Nacional de Seguros. Diretoria de Ensino Técnico.

1. Corretora de seguros - Administração. 2. Plano de negócios – Corretoras de Seguros.

0015-1611 CDU 368:658.11(072)

Escola Nacional de Seguros

Diretoria de Ensino Técnico

Marta Lucia Spezanes Monnerat – 2016

Coordenadoria de Comunicação Social

Info Action Editoração Eletrônica

Principal provedora de serviços voltados à educação continuada, para

A qualidade do nosso ensino, aliada à sua dedicação, é o caminho

Seja bem-vindo à Escola Nacional de Seguros.

1 NOÇÕES DE GESTÃO EMPRESARIAL

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO NEGÓCIO

6 NOÇÕES DE GESTÃO EMPRESARIAL

Após ler esta unidade, você deve ser capaz de:

No século XX, as sensíveis transformações advindas das novas práticas de

As duas guerras mundiais proporcionaram o impulso necessário à globalização

Outra pesquisa, do SEBRAE-SP, publicada em outubro de 2008, mostra

• comportamento empreendedor pouco desenvolvido;

Assim, é possível concluir previamente que o que leva as empresas à

• carência de conhecimentos de gestão na formação dos empreendedores;

Resumindo, há bem pouca cultura de gestão empresarial em todos os

Os corretores de seguros são os empresários que estão na linha de frente com

Ao longo deste manual, serão apresentados os principais conceitos relativos

10 NOÇÕES DE GESTÃO EMPRESARIAL

MARQUE A ALTERNATIVA QUE PREENCHA CORRETAMENTE A(S) LACUNA(S)

[2] Há ______________________ cultura de gestão empresarial em todos os

(a) bem pouca

Após ler esta unidade, você deve ser capaz de:

Tornar-se um empresário, no entanto, é mais do que isso e não há,

POR QUE EMPREENDER UM

A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer

Um empreendedor, geralmente, tem características diferenciadas como:

Além disso, tem intuição e é visionário para negócios futuros.

Empreendedor é, antes de tudo, a pessoa que tem a capacidade de

Apesar de muitas outras definições, há, basicamente, dois motivos para

Empreender, no entanto, é algo mais estruturado e exige o cumprimento de

Há uma grande diferença entre ideia e oportunidade e, isso, é uma das

• negócios existentes – pode haver excelentes oportunidades em negócios

16 NOÇÕES DE GESTÃO EMPRESARIAL

• a oportunidade deve se ajustar ao empreendedor. Algo que é uma

Os empreendedores são pessoas capazes de olhar para alguma coisa e construir

Para construir a Disneylândia, Walt Disney teve muitas ideias e enxergou

Os empreendedores têm desempenhos diferenciados dos profissionais comuns,

São pessoas decididas, corajosas, capazes de correr riscos calculados; são

• será que todas as pessoas que pensam em empreender possuem

Entre os grandes motivos para se lançar no mercado como empreendedor

As respostas às perguntas a seguir servem de orientação para trilharem

Mediante respostas conscientes e devidamente amadurecidas,

Com certeza, é o que faz o bom empreendedor antes de executar

Pesquisas realizadas por entidades globais mostram que uma parcela

18 NOÇÕES DE GESTÃO EMPRESARIAL

O importante é que cada vez mais pessoas encontram, no negócio próprio,

Esse movimento é, portanto, causado pela conjunção de duas coisas: vontade

• vontade é a capacidade de reagirmos ao que nos aparece.

A atividade empreendedora é movida pela necessidade das pessoas em vencer

Na vida pessoal, a necessidade de fazer alguma coisa em relação às suas

Em 2014, a proporção de empreendedores por oportunidade, em relação

Essa proporção observada no Brasil, em 2014, pode ser considerada

Empreendedores iniciais (TEA), segundo a motivação: