Gestão de Micro, Pequenas e Médias Empresas

e Elaboração de Planos de Negócios para

Microempresas e Negócios Informais

Fortalecimento do sistema de desenvolvimento de competências

para promover o acesso a uma formação de qualidade
e a empregabilidade, de mulheres e homens jovens​

Manual do Formando
Gestão de Micro, Pequenas e Médias Empresas
e Elaboração de Planos de Negócios para
Microempresas e Negócios Informais

Fortalecimento do sistema de desenvolvimento de competências

para promover o acesso a uma formação de qualidade
e a empregabilidade, de mulheres e homens jovens​
 Manual do Formando
Abril 2017

Este manual foi desenvolvido pela OIT, escritório de Moçambique, no âmbito do projecto “Melhorar as Com-
petências e a Empregabilidade dos Jovens das Comunidades Rurais” e contou com o apoio da Cooperação da
Noruega.

Adaptado por Antenor Pereira

Ilustrações por Zacarias Chemane
Maputo, Moçambique

3
Índice
1. Introdução 6

2. Empreendedorismo e Género 7

2.1. Actividades Económicas 7

2.2. As Empresas 9
2.2.1. Tipos de Empresas 10
2.2.2. Registo de Empresas 10

2.3. Empreendedorismo 12
2.4. Questões de Género 13
2.4.1. Dificuldades Relacionadas com a Questão de Género 14

3. Gestão de Micro, Pequenas e Médias Empresas 17

3.1. Análise de Mercado 17

3.2. Ideias de Negócios 18

3.2.1. Competências Técnicas 18
3.2.2. Recursos Disponíveis 18
3.2.3. Procura de Mercado 18
3.2.4. Tabela de Avaliação de Ideias 19

3.3. O Ciclo de Produção e Seus Custos 19

3.4. Determinação de Custos e Fixação de Preços 22

3.4.1. Determinação de Custos 22
3.4.2. Fixação de Preços 24

3.5. Contabilidade 25
3.5.1. Ferramentas de Contabilidade 26

3.6. Finanças 30
3.6.1. Acompanhamento do Negócio 31
3.6.2. Necessidade de Financiamento 31

3.7. Recursos Humanos e Gestão 32

3.7.1. Estilos de Gestão 32

4. Planeamento Para a Empresa 34

4.1. Análise de Mercado 34

4.2. Planeamento Comercial (Marketing) 35

4.3. Planeamento Financeiro 35

4.3.1. Plano de Fluxos de Caixa 35

4
 4.4. Análise de Riscos 37

4.5. Plano de Negócios 38

4.5.1. Modelo de Plano de Negócios 38

5. A Criação de Grupos ou Associações 44

5.1. Tipos de Associações 44

5.1.1. Associações de Produção 44
5.1.2. Associações de Consumo 45
5.1.3. Associações de Crédito 45
5.1.4. Associações de Serviço 45

5.2. Vantagens e Desafios das Associações 45

5.2.1. Vantagens das Associações 46
5.2.2. Desafios das Associações 46

5.3. Funcionamento das Associações 46

5.3.1. Decisão dos Objectivos, Deveres e Regras das Associações 47

5.4. Propriedade da Comunidade 48

6. Termos Empresariais e Financeiros 49

5
1. Introdução
A Formação para o Empoderamento Económico de Zonas Rurais (Training for Rural Economic EmpowerA
finalidade deste manual é de facilitar a formação de jovens nas comunidades rurais, com especial atenção
para jovens e mulheres, aumentando a sua empregabilidade e o acesso a empregos dignos.

Elaborado no âmbito do projecto da OIT “Melhorar as competências e a empregabilidade dos jovens das
comunidades rurais”, apoiado pela Cooperação da Noruega, o Manual tem como público-alvo, em primeiro
lugar, os jovens e mulheres de 15 a 29 anos desempregados ou sub-empregados, das comunidades rurais
seleccionadas dos distritos de Montepuez, Chiúre e Palma, nas quais o projecto está a ser desenvolvido.

É utilizada a metodologia TREE da OIT, que implica um envolvimento muito grande das comunidades
para a escolha das áreas de actuação do projecto. Este desenvolve-se em três etapas: 1) diagnóstico
de oportunidades económicas e de negócio; 2) formação e aprendizagem informal, de acordo com as
oportunidades económicas diagnosticadas e 3) apoio pós-formação aos beneficiários, incluindo apoio à
criação do próprio emprego e empresa e à procura activa de emprego, com base num acompanhamento
personalizado.

É para apoiar a última fase deste processo – iniciar e manter as actividades de geração de rendimento – que
este manual foi concebido e deve ser utilizado na capacitação dos formandos que vão intervir no projecto,
permitindo-lhes de uma forma mais eficaz a preparação de Planos de Negócios que obrigatoriamente
deverão ser elaborados pelos grupos de jovens beneficiários e na sua implementação.

Espera-se que no final da fase da formação os jovens participantes estejam mais familiarizados e
capacitados a lidar com algumas ferramentas básicas de gestão de MPMEs (Micro, Pequenas e Médias
Empresas), elaboração de Planos de Negócios, bem como os respectivos termos técnicos, que em muitos
casos são desconhecidos para a maioria dos formandos.

Para além de se pretender estimular o empreendedorismo, pretende-se também facilitar o associativismo,

formação de cooperativas, negócios e actividades sociais, como forma de melhor usar os recursos
disponíveis ao mesmo tempo que garante mais poder as comunidades (“a união faz a força”).

A igualdade de género, o diálogo social e os empregos verdes são questões importantes em todos
programas da OIT e, sempre que possível serão abordados neste manual.

6
2. Empreendedorismo e Género
2.1 Actividades Económicas

A actividade económica é o conjunto de trabalhos que fazemos com o objectivo de produzir bens e
serviços para satisfazer as necessidades humanas. Ela divide-se em 4 actividades principais:
1. Produção
2. Distribuição
3. Repartição de rendimentos
4. Utilização de rendimentos

Os principais intervenientes na actividade económica são:

• Os trabalhadores, que são quem transforma os materiais em bens ou serviços;
• Os empresários, que são quem organiza os meios de produção (terras, fábrica, instalações,
máquinas, etc.). Eles podem ou não ser donos dos meios de produção;
• Os proprietários das terras ou instalações quando estas não são do empresário e são alugadas;
• Os bancos ou micro-finanças, quando o empresário pede emprestado dinheiro para começar o
negócio.

Dependendo do tipo e tamanho da empresa, uma só pessoa pode ter todos estes papeis ou podemos ter
vários intervenientes a assumir os mesmos.

1. Produção - é quando transformamos as matérias-primas em produtos, por exemplo,

transformamos madeiras (matéria-prima) em cadeiras (produto) prontas para serem
vendidas.

2. Distribuição – depois de produzir seguem-se as actividades de transporte e o comércio.

Transporte – os produtos têm de ser transportados do sítio onde foram produzidos para o sítio onde vão
ser comercializados.

Comércio - permite que os produtos sejam colocados à venda nas lojas e mercados para os consumidores
os comprarem facilmente.

7
3. Repartição dos Rendimentos - Da venda dos produtos obtem-se dinheiro que é dividido por todos
os que participaram na actividade económica, os trabalhadores, os empresários, os donos dos imóveis
(oficina, carpintaria, loja, etc.), os bancos, entre outros. Cada um recebe de acordo com a sua participação
na actividade económica. Assim:
• A parte dos trabalhadores são os salários que recebem pelo seu trabalho;
• A parte dos empresários são os lucros com a venda do produto;
• A parte dos proprietários de imóveis são as rendas que recebem por alugarem oficina, carpintaria,
loja ou outro imóvel qualquer;
• A parte dos bancos ou micro-finanças são os juros que recebem por emprestarem o dinheiro

4. Utilização dos rendimentos – o dinheiro dividido por aqueles que participaram na actividade económica
pode ser usado de duas maneiras: para consumo ou para poupança.

Consumo – é quando as pessoas usam o dinheiro que receberam para comprar bens e serviços para
satisfazerem as suas necessidades actuais.

Poupança - é quando as pessoas guardam o dinheiro que receberam para usarem no futuro para comprar
bens e serviços ou para investir em algum negócio.

8
Exercícios

Por favor, responda às perguntas seguintes:

1. O que é actividade económica? Dá um exemplo de uma actividade económica na sua comunidade

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

2. Todos os produtos produzidos são para consumo final? Justifica a resposta

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

3. Para que serve a poupança?

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

2.2 As Empresas

As actividades económicas normalmente são exercidas por

empresas e existem empresas de vários tipos e em
vários sectores.

Empresa é quando juntamos os factores de produção

(matéria-prima, ferramentas, dinheiro, trabalhadores e
local para produzir) para produzir algo para abastecer o
mercado.

A empresa pode produzir bens (comida nas machambas

ou pesca, cadeiras na carpintaria, blocos no pedreiro, etc.) ou serviços (oficina de reparação de bicicletas,
comércio, etc.) com o objectivo de ter lucro.

As empresas podem ser de uma pessoa só, ou podem ser uma sociedade de duas ou mais pessoas.
Um participante das actividades económicas, muito importante nas comunidades do nosso país, são as
associações e cooperativas e falaremos deste assunto mais a frente.

9
2.2.1. Tipos de Empresas

As empresas podem várias dimensões, dependendo do número de trabalhadores e das receitas que fazem
por ano. Assim podemos ter:

Tipo de Empresa Número de Trabalhadores Receitas por Ano (meticais)

Micro 1a4 Até 1.200.000

Pequena 5 a 49 1.200.000 a 14.700.000

Média 50 a 99 14.700.000 a 29.900.000

Grande Mais de 99 Mais de 29.900.00

Para além da classificação das empresas pelo número de trabalhadores e pelo volume de negócios
(receitas), as empresas podem operar na economia formal ou na economia informal.

Assim podemos dizer que empresas informais são aquelas produzem e comercializam bens e/ou
serviços sem estarem registadas nos órgãos governamentais responsáveis pela controle das actividades
económicas no País.

As empresas informais enfrentam várias dificuldades no seu funcionamento, desde difícil acesso a
financiamento, e ao apoio de instituições do Governo e ONGs criadas para apoiar o desenvolvimento
de negócios, entre outros. Porque não estão registadas, estas empresas correm ainda o risco de serem
multadas pelas instituições de fiscalização, o que é um custo para o negócio.

2.2.2. Registo de Empresas

Para evitar multas das instituições de fiscalização, bem como melhorar as condições de funcionamento
do negócio, é aconselhável registar as empresas. Ter uma empresa formal tem várias vantagens, das quais
podemos destacar:
• Facilidade de acesso ao crédito;
• Acesso aos programas do Governos e de algumas ONGs que visam o desenvolvimento das MPMEs;
• Maior credibilidade dos produtos e serviços, os clientes preferem lidar com empresas do sector
formal;
• Fornecer bens e serviços a instituições do Governo e outras empresas que só compram no sector
formal da economia;
• Dar uma maior segurança social ao proprietário e empregados da empresa (via INSS).

Existem duas maneiras de fazer o registo da empresa:

1. Licenciamento da actividade comercial normal; e
2. Licenciamento Simplificado.
Porque aqui estamos a falar de MPMEs, vamos só explicar como funciona o licenciamento simplificado.

10
2.2.2.1. Licenciamento Simplificado de Empresas

Este tipo de licenciamento só abrange aquelas actividades económicas que pela sua natureza não
acarretam impactos negativos para o ambiente, saúde pública, segurança e para a economia em geral.
Serve tanto para empresas singulares, como para sociedades e abrange as seguintes áreas de actividade:

• Agricultura; • Cultura;
• Comércio; • Pesca;
• Indústria; • Prestação de Serviços; e
• Construção Civil; • Turismo.
• Comunicações;

Os passos para o licenciamento são os seguintes:
1. Escolher e reservar o nome da empresa, na Conservatória de Registos de Entidades Legais, no
mesmo dia;
2. Preencher formulário de Licença Simplificada e dar entrada no Balcão de Atendimento Único (BAU)
(onde não existe BAU, regista-se no Conselho Municipal ou Governo Distrital). Junto com o
formulário temos de entregar os seguintes documentos:
a. Cópia de documento de identificação (Bilhete de Identidade ou Passaporte ou Carta de
Condução ou Carteira Profissional ou Cartão de Eleitor válidos, ou DIRE ou autorização
precária de residência com validade mínima de 6 meses);
b. Certidão de registo de entidade legal ou cópia da publicação do estatuto no Boletim
da República e prova da qualidade do requerente (pessoas colectivas);
c. Número Único de Identificação Tributária (NUIT).
3. Quem já tem uma licença simplificada, e quiser pedir autorização para uma outra actividade não
necessita de apresentar os documentos dos pontos a, b e c.

2.2.2.2. Validade da Licença

Fazer o registo demora no máximo um dia.

A licença simplificada é válida por tempo indeterminado.

2.2.2.3. Taxa para o Licenciamento

Sempre que se pede uma licença, reemissão de licença ou averbamento de uma outra actividade a licença,
devemos pagar uma taxa.

O valor da taxa a ser pago para obter a licença é de cerca de 50% do salário mínimo em vigor na Função Pública.

2.2.2.4. Obrigações do Titular da Licença

Os titulares da Licença Simplificada, dependendo do tipo de actividade, estão obrigados a:

a) Comunicar a alteração do seu domicílio;
b) Dispor de equipamento ou instrumentos adequados à actividade,
c) Assegurar as condições de higiene e sanidade;
d) Cumprir com as normas de rotulagem e prazo de consumo nas embalagens dos produtos;

11
 e) Não usar frases publicitárias ou desenhos que podem iludir a boa-fé ou induzir em erro os
compradores e ou consumidores, quanto a natureza, conteúdo ou qualidade do produto;
f) Observar as normas de contratação dos trabalhadores nacionais e estrangeiros;
g) Observar as normas de segurança e contra incêndios;
h) Colaborar com todas instituições públicas para o melhor desempenho da actividade;
i) Cumprir com as obrigações fiscais e de segurança social,
j) Não fabricar, manipular, embalar, armazenar ou vender produtos e ou substâncias que sejam
proibidas por lei; e
k) Cumprir com a legislação específica e do ramo da actividade

2.2.2.5. Fiscalização da Actividade

Durante o seu funcionamento, as empresas podem ser fiscalizadas, pelas seguintes entidades:
a) Inspecção Nacional das Actividades Económicas;
b) Entidades dos Serviços Agrários e Veterinários;
c) Administração Pesqueira,
d) Inspecção do Trabalho;
e) Autoridade Tributária de Moçambique;
f) Fiscalização dos Conselhos Municipais, e
g) Instituto Nacional de Normalização e Qualidade.

2.2.2.6. Cancelamento da Licença

A suspensão ou cancelamento da licença pode acontecer se a empresa não cumprir as suas obrigações
(secção 3.2.2.4);

Também se pode cancelar a licença a pedido da empresa;

A licença pode ainda ser cancelada pela entidade licenciadora se:
a) Não registar exercício por mais de 12 meses;
b) Nos casos de reincidência no incumprimento da legislação geral e específica para o tipo de
actividade que exerce;
c) Prestação de falsas informações pelo titular; e inobservância de recomendações resultantes da suspensão.

2.3. Empreendedorismo

Empreendedorismo é o processo de começar novos negócios ou fazer mudanças em empresas que

já existem. Significa também aumentar o valor de certo produto, saber identificar as oportunidades e
transformá-las num negócio lucrativo.

Empreendedorismo é um factor importante para o desenvolvimento económico e social de um país.

Para o empreendedorismo ter sucesso é preciso que seja feito com uma gestão empresarial. Quer dizer,
não basta ter uma nova ideia e começar o negócio, é preciso implementar as novas ideias de maneira
organizada, com BONS PLANOS e depois ter ANALISADO O MERCADO e ter meios de CONTROLE do
negócio. É muito importante combinar empreendedorismo com uma gestão empresarial.

Um empreendedor tem de ter espírito criativo e pesquisador, estar sempre a procura de novas maneiras
de fazer as coisas, encontrar novas soluções, sempre tendo em vista as necessidades das pessoas. Assim

12
as principais características do empreendedor são:
• Procura de oportunidades
• Persistência
• Compromisso com trabalho
• Qualidade e eficiência
• Assumir riscos
• Definir objectivos
• Planeamento e controlo
• Procura de informação
• Estabelecimento de contactos
• Autoconfiança

O importante para ter sucesso é procurar novos negócios e oportunidades, além da preocupação com a
melhoria do produto.

2.4. Questões do Género

O objectivo global da OIT é a promoção de oportunidades para mulheres e homens obterem emprego
digno e produtivo, em condições de liberdade, equidade, segurança e dignidade humana.

Dependendo dos países, o sexo com que as pessoas nascem (homem ou mulher), pode influenciar as
oportunidades que elas têm na vida de obterem um emprego digno ou serem empresários de sucesso.

Assim é importante perceber a diferença entre sexo e género:

Sexo (papeis biológicos) refere-se às diferenças física/biológicas entre mulheres

e homens, e não se modificam. Por exemplo, só as mulheres é que podem
ficar grávidas e só os homens é que podem deixar crescer a barba.

Género (papeis sociais) refere-se às diferenças e relações sociais

entre raparigas e rapazes, mulheres e homens, que são aprendidas
à medida que vão crescendo. Elas variam de um país para outro, de
uma região para outra, de uma cultura e outra. Podem-se modificar
com o tempo. Por exemplo, dizer que carpinteiro é uma profissão para
homens e cuidar da casa é tarefa para as mulheres, é uma afirmação que
deriva de uma percepção de Género.

O que se pretende não é a igualdade entre os sexos, mas a igualdade de género, assim:

Igualdade de Género, ou igualdade entre mulheres e homens, refere-se a

direitos, responsabilidades e oportunidades iguais para mulheres e homens,
raparigas e rapazes para desenvolverem as suas competências pessoais e
tomarem decisões.

É preciso para que as empregos dignos sejam generalizadas, que não existam
as dificuldades criadas pelos hábitos e costumes, ou papéis em função do
género rígidos, e sem preconceitos (por exemplo, a principal tarefa das
mulheres é cuidar da casa/família, existem profissões que só servem para
homens ou mulheres, homens não auxiliam nas lidas da casa);

13
A igualdade de género não significa que mulheres e homens são iguais, mas que os seus direitos,
responsabilidades e oportunidades não vão depender de terem nascido homens ou mulheres.

2.4.1. Dificuldades Relacionadas com a Questão do Género

O emprego assalariado formal é escasso e as mulheres muitas vezes não têm as competências e as
habilitações necessárias, que os empregadores procuram.

Assim, a criação de microempresas e o emprego por conta própria são boas oportunidades de obterem
um rendimento, ao mesmo tempo que é mais fácil para tomarem conta das suas outras responsabilidades
com a casa e com a família.

Algumas das principais dificuldades que as mulheres enfrentam para terem um emprego digno ou serem
empresárias de sucesso podem ser:
1. Nível da escolaridade;
2. Acesso aos recursos produtivos;
3. Questões jurídicas;
4. Constrangimentos sociais, familiares e comportamentais;
5. Constrangimentos ao nível das infra-estruturas;
6. Constrangimentos nos negócios;
7. Constrangimentos no emprego assalariado.

1. Nível da escolaridade
• Níveis de escolaridade mais baixos, porque regra geral, os homens têm mais oportunidades que as
mulheres de aceder à educação estudam que as mulheres;
• Falta de competências técnicas e profissionais, porque também as mulheres têm menos
oportunidades de aceder à formação e educação profissionais.

2. Acesso aos recursos produtivos

• Dificuldade para obter crédito, dificuldades de mercados (para ter alguns tipos de clientes,
principalmente nas actividades não tradicionais), dificuldades para conseguir serviços de apoio
empresarial;
• A posse de bens (equipamentos e ferramentas de trabalho), casas, terrenos, etc., é igualmente dos
homens;

3. Questões jurídicas
• Para a mulher pedir empréstimos precisa da autorização do homem, mas os homens não necessitam
da autorização das suas mulheres;
• É difícil para as mulheres fazerem contratos de negócios sozinhas e é difícil fazerem queixa no
tribunal se tiverem problemas.

4. Constrangimentos sociais, familiares e comportamentais

• A sociedade não está disposta a ver as mulheres a abandonar o seu papel tradicional como donas
de casa;
• Atitudes negativas para com as mulheres de negócios: sogros e maridos são contra a ideia de
mulheres que trabalham fora de casa, críticas de familiares, de vizinhos e da comunidade;
• Dificuldades para sair de casa por causa de factores sociais e religiosos;
• O trabalho em casa não é dividido com os maridos e outros membros familiares do sexo masculino;

14
 • Por causa da maneira como foram educadas, muitas mulheres e jovens têm falta de confiança para
saírem das suas casas, adquirirem novas competências e tornarem-se empresárias;
• As mulheres empresárias têm de lutar continuamente contra incertezas internas e externas para
terem sucesso.

5. Constrangimentos ao nível das infra-estruturas

• Falta de creches ou de locais de acolhimento de crianças e dependentes em locais de formação e
no local de trabalho;
• Distância de casa ao local de formação.

6. Constrangimentos nos negócios

• As mulheres têm pouca informação sobre o mercado e falta de conhecimentos sobre a
comercialização dos produtos;
• As mulheres têm dificuldade de obter o preço justo pelos seus produtos, ou para compra de
matérias-primas, muitas vezes porque são mulheres;
• Os clientes não gostam de adquirir produtos a novos empresários, especialmente a mulheres
vendedoras;
• As empresas têm resistência em contratar mulheres que trabalham nas profissões que
tradicionalmente são para homens (canalizadoras, electricistas, mecânicas, etc.);
• Falta de apoio financeiro às empresas geridas por mulheres;
• Os empresários do sexo masculino não estão dispostos a cooperar com as mulheres.

7. Constrangimentos no emprego assalariado

• Falta de competências para obter um emprego assalariado, porque não acederam a uma qualificação.
• Os empregadores estão mais interessados em recrutar trabalhadores homens do que mulheres,
especialmente nos empregos não tradicionalmente femininas (enfermeiras, professoras,
empregadas de limpeza, etc...) .

Nota: Programas da OIT em vários países indicam claramente que as mulheres das comunidades rurais
são tão capazes e motivadas quanto os homens para conseguir um meio de vida sustentável, faltando-
lhes as oportunidades e apoio para isso.

As mulheres e os homens podem ser e são diferentes, mas devem ter direitos, responsabilidades e
oportunidades iguais e devem ser tratados e valorizados de maneira justa.

15
Exercícios

Por favor, responda às perguntas seguintes:

1. Concorda com as dificuldades apresentadas anteriormente? Se não concorda, diga porquê.

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

2. Existem outras dificuldades que conhece que não foram aqui apresentadas? Se sim, quais?

_____________________________________________________________________________________________________________

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_____________________________________________________________________________________________________________

3. Como acha que podemos ultrapassar estas dificuldades na sua comunidade?

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

16
3. Gestão de Micro, Pequenas e Médias Empresas
Vimos nos pontos anteriores que para o empreendedorismo ser bem-sucedido tem de ser implementado
com uma gestão empresarial. Uma gestão empresarial, entre outras coisas, implica:
• termos planos claros do que vamos fazer;
• objectivos bem definidos;
• sistemas de gestão e controle (contabilidade) para sabermos como a empresa está a trabalhar;

Um passo muito importante para termos uma gestão empresarial é fazermos análises constantes do
mercado, para empresas que já existem, ou estudos de mercado para negócios que vão começar. Esta
análise ajuda-nos a deixar os planos de negócios das empresas mais claros.

3.1. Análise de Mercado

Porque as empresas funcionam no mercado, para montarmos um negócio com sucesso é muito importante
fazermos uma análise de mercado muito cuidadosa. Esta análise servirá para recolher informações chave
para planear o negócio a implementar, é aqui que identificamos as oportunidades de negócios existentes,
bem como quais as dificuldades, riscos que o negócio poderá enfrentar.

Numa análise de mercado devemos procurar informações relacionadas com:

• Habitantes: número de habitantes na localidade ou região (se há mais homens, mulheres ou
crianças), os níveis de rendimento, as zonas mais populosas e as zonas menos populosas, etc.
• As instituições locais mais importantes: entidades governamentais, concelhos municipais,
escola(s), centros de saúde/hospitais, bancos, ONGs, igrejas, mesquitas, entre outros.
• Os locais mais importantes de produção e comércio: mercados, lojas, oficinas de reparação e
artesanato, fábricas, parcelas de terreno.
• As vias de acesso: principais estradas e ligações a outras comunidades/vilas, distância em relação
às vilas mais próximas e à capital.
• Meios de transporte: camiões, chapas, comboios, barcos ou outros meios de transporte.

Estas informações vão ajudar-nos a saber que produtos ou serviços a comunidade precisa, mas que não
existem na comunidade ou não são suficientes, quem é que precisa desses produtos (homens, mulheres,
crianças ou mesmo outras empresas, etc.) e onde vender (lojas, mercado local, estação de comboio/
machimbombo, escolas, instituições do governo, etc.) ou seja, ficamos a saber a procura de mercado.

Podemos também ficar a saber que concorrência vamos ter (empresas que vendem os mesmos produtos),
os desafios e riscos para o negócio.

17
É também nesta fase que podemos recolher informação sobre os fornecedores, se existem na comunidade,
se tem de vir de outras regiões, quanto tempo podem demorar a chegar as matérias-primas, etc.

Este deve ser um dos primeiros passos antes de começarmos um novo negócio ou criarmos um novo produto.

3.2. Ideias de Negócios

Ao tentarmos começar um negócio ou melhorar um já existente podem surgir várias ideias. É necessário
avaliarmos as várias ideias que surgem para ver qual é a melhor a implementar, temos que ver onde
existem mais oportunidades, vantagens e quais são os desafios.

Os principais critérios para seleccionar a ideia mais viável são as competências técnicas existentes, isto é,
o que é que sabemos fazer, mas também os recursos disponíveis e a procura de mercado.

Apresentamos de seguida uma Tabela que permite avaliar as ideias de negócio de acordo com vários
critérios.

3.2.1. Competências Técnicas

Quando estamos a avaliar uma ideia de negócio devemos fazer uma lista das actividades necessárias para
produzir o bem ou o serviço vender. Depois temos de perceber se as pessoas da empresa ou grupo tem
as competências necessárias para as desenvolver.

Caso estas competências não existam na empresa ou grupo, é preciso ver se existem na comunidade, ou
se tem de vir de fora e quanto isso pode custar.

Se todas as competências existirem na empresa, damos uma pontuação alta a este critério e, a pontuação
vai diminuindo à medida que a empresa tem de contratar competências fora, pois os custos com mão-de-
obra vão subindo.

3.2.2. Recursos Disponíveis

Da mesma maneira, devemos fazer uma lista dos recursos disponíveis na empresa, na comunidade ou
região. Os recursos podem ser:
• Financeiros - poupanças, empréstimos, propriedades agrícolas;
• Humanos – trabalhadores da empresa, membros do grupo ou família, jovens qualificados;
• Equipamentos e ferramentas necessários;
• Matérias-primas – madeira, hortícolas, peixe, bambu, argila, pedra, etc.

Aqui também a pontuação depende da disponibilidade do recurso. Recursos já existentes ou fáceis de

encontrar recebem pontuação mais alta, quanto mais difícil de encontrar for o recurso ou se o mesmo for
muito caro,recebem pontuação mais baixa.

3.2.3. Procura de Mercado

Aqui fazemos uma lista de bens ou serviços de que a comunidade precisa, mas não possui, ou então

18
quando existem não são suficientes. Aqui pode encontrar bens que a comunidade tem de comprar longe.

Normalmente esta lista identifica as principais oportunidades para o negócio, já que produzimos para
vender. Quanto maior for a procura do bem ou serviço que produzimos, mais alta será a pontuação.

Outro critério a avaliar aqui é a concorrência, quanto menor for a concorrência melhor para a empresa
(pontuação alta) e quanto maior for a concorrência mau para a empresa (pontuação baixa).

3.2.4. Tabela de Avaliação de Ideias

Para facilitar a avaliação das ideias e escolher a mais viável podemos usar uma tabela de avaliação como
a que se segue.

Tabela de Avaliação de Ideias de Negócio

Ideia de negócio Competências Equipamento Acesso a Recursos Procura Concorrência Total

disponível matérias- financeiros suficiente
-primas

Esta tabela apresenta uma proposta de critérios que dependendo do negócio pode variar.

Para fazer a pontuação podemos usar pontuação que vai de 0 à 5, de acordo com o seguinte:
0 – a competência, equipamento, matéria-prima, recurso, procura ou concorrência não existe;
1 – existe muito pouco, difícil de encontrar, muito caro;
2 – existe pouco, relativamente caro;
3 – existe normalmente, os custos são razoáveis, a empresa consegue pagar sem dificuldades;
4 – existe a maior parte das competências, equipamentos, recursos ou procura e, o custo para o
que não existe é baixo para a empresa, a concorrência é baixa;
5 – existem todas competências e recursos, a procura é elevada e não existe concorrência.

Na última coluna da tabela somamos os pontos atribuídos a cada critério e, a ideia que tiver mais pontos
deve ser a escolhida.

3.3. O Ciclo de Produção e Seus Custos

Depois de escolhermos que negócio fazer, isto é, que bem ou serviço vamos produzir, é preciso entender
muito bem como funciona a produção do mesmo e quais são os custos para produzir esse bem ou serviço.

19
Assim, devemos preparar as seguintes listas:

1. Lista de matérias-primas – fazemos a lista de todos os materiais necessários para produzir o bem ou
serviço que pretendemos fazer ou fornecer. Exemplo:
• Fazer blocos: cimento, areia, água;
• Comerciante: produtos que vamos revender, sacos de plástico para pôr
produtos vendidos;
• Cortar cabelo: Champô, água, creme.

2. Lista de Tempos de Trabalho - é importante sabermos quanto tempo é necessário para realizar cada
uma das etapas. Muitas vezes, as pessoas esquecem-se de calcular o tempo gasto nas actividades de
preparação, por exemplo, falar com fornecedores de matéria-prima, contactar clientes. Exemplo:
• Fazer blocos: comprar matéria-prima, fazer mistura para os blocos, bater
os blocos, arrumar blocos para secar, molhar;
• Comerciante: comprar produtos, arrumar na loja, vender produtos na loja, contar
produtos que ficaram no final do dia;
• Cortar cabelo: cortar o cabelo, lavar, secar e pentear

3. Lista de Ferramentas e Equipamento – é preciso termos uma lista de todas as ferramentas e

equipamentos necessários para fazer o trabalho. Exemplo:
• Fazer blocos: moldes para blocos, baldes, pá, colher de pedreiro;
• Comerciante: balança, máquina de calcular;
• Cortar cabelo: pente, tesoura, máquina de cortar cabelo, espelho

Para ajudar a organizar esta informação podemos usar as seguintes tabelas:

Lista de Matérias-primas

Material Quantidade Custo (Mts) Observações

Lista de Tempos de Trabalho

Tarefa Tempo (minutos) Custo (Mts) Observações

Atenção, que o custo do tempo é difícil de calcular, mas é importante pensar que “tempo é dinheiro”, o
tempo que gastamos a fazer as tarefas do negócio não podemos utilizar a fazer outra coisa, como por
exemplo, trabalhar noutro sítio, onde poderá ganhar algum dinheiro.

20
 Lista de Ferramentas e Equipamentos

Ferramenta ou Equipamento Quantidade Custo (Mts) Observações

Ao preenchermos as tabelas anteriores podemos ficar com uma boa ideia de que trabalho e de quanto
dinheiro precisamos para o negócio funcionar.

É importante saber que existe uma ordem a seguir para produzir qualquer bem ou serviço, a esta ordem
chamamos Ciclo de Produção. O ciclo de produção deve seguir as seguintes etapas:

1ª Etapa: Compra - comprar as matérias-primas necessárias para produzir o bem ou serviço. Por exemplo,
comprar cimento que pode ir para o armazém ou directo para a produção;

2ª Etapa: Transformação - juntar as várias matérias-primas e iniciar o processo de produção. Por exemplo,
misturar cimento, areia e água para preparar a massa para os blocos;

3ª Etapa: Montagem – fazer a montagem do produto final. Por exemplo, pôr a massa nos moldes e bater
para fazer o bloco.

4ª Etapa: Acabamento – fazer os últimos trabalhos no produto para este ficar pronto para ser usado. Por
exemplo, molhar os blocos para estes ganharem consistência e não racharem.

5ª Etapa: Embalamento – dependendo do tipo de produto, pode ser necessário embalar (pôr em caixas
ou plásticos) para estarem prontos para a venda. Por exemplo, arrumar os blocos prontos em conjuntos
de 100 blocos cada.

6ª Etapa: Vendas – enviar os produtos para o mercado ou para o armazém para serem vendidos. Por
exemplo, pôr os blocos no estaleiro para serem vendidos.

Um ponto muito importante em todas as etapas do ciclo de produção é o Controle de Qualidade, para
garantirmos que o produto final é de boa qualidade. Por exemplo, é preciso verificar a qualidade do
cimento e da areia que se compra (matérias-primas), depois ver se a mistura da massa está bem feita,
garantir que os blocos estão bem arrumados e são molhados todos dias e depois de prontos ver se os
blocos têm rachas ou não (produto final) e depois de arrumar os blocos no estaleiro verificar se todos
conjuntos tem os blocos certos isto é, 100 blocos. O controle de qualidade é muito importante para
garantir o sucesso do negócio.

21
3.4. Determinação de Custos e Fixação de Preços

3.4.1. Determinação de Custos

Os três principais elementos dos custos de produção são os materiais, a mão de obra e as ferramentas/
equipamento. Existem três tipos de custos de produção, eles podem ser fixos, variáveis e de arranque.

Custos Fixos - são os custos que não variam com o número de bens ou serviços produzidos e vendidos
pelo negócio. Alguns exemplos:
• a renda das instalações;
• salário dos trabalhadores regulares da empresa;
• custos mensais das ferramentas e equipamentos (custo de amortização);
• taxas fixas para exercício da actividade económica.

Custos Variáveis - são os custos que variam de acordo com o número de bens ou serviços produzidos
pelo negócio. Alguns exemplos:
• matérias-primas;
• salários de trabalhadores que são pagos por unidade de trabalho realizado;
• custo das horas extraordinárias;
• taxas de importação de matérias-primas

Custos de Arranque – são os custos que surgem apenas quando se inicia o negócio, por exemplo, taxas
para registo da empresa, licenças diversas, etc.

Para calcularmos o custo do produto, alguns tipos de custos fixos têm de ser divididos ao longo do
tempo, como é o caso das ferramentas e das instalações próprias, por exemplo. Para calcular como esses
custos são divididos ao longo do tempo, temos de pegar no valor de custo da ferramenta e dividir pelo
tempo de vida útil da ferramenta, isto é, pelo tempo que a ferramenta pode ser utilizada antes de ser
substituída. Ao valor calculado chama-se custo de amortização.

O tempo que os donos das empresas gastam a produzir ou vender os seus produtos deve ser considerado
também como custo, pois não pode ser usado noutra actividade onde se podia ganhar dinheiro, chama-se
a este custo de oportunidade. Aconselha-se que o proprietário da empresa estipule um salário para si e
trate esse valor como um custo para a empresa.

Podemos calcular custo do produto usando a fórmula abaixo:

Custos Custos Custos de Custos de Custos

Mensais = variáveis + mão de obra + equipamento + gerais
Totais mensais mensais mensais mensais

22
A tabela que se segue mostra um exemplo do cálculo dos custos mensais e do custo unitário da produção
de limonada.

Produto: Limonada Produção mensal: 1500 copos

Matérias-primas Unidades Preços de Compra Custo

Compradas

Limões 1500 Limões 80 por limão 120.000,00

Açucar 2 kg 1500 por kg 3.000,00

Copos de plástico 1500 copos 50 por copo 75.000,00

Água potável 375 litros 160 por litro 60.000,00

Palhinhas 15 sacos 500 por saco 7.500,00

Equipamento Preço Número de meses

de Compra em que pode
ser utilizado

Faca 1500 12 meses 125,00

Espremedor 2100 6 meses 350,00

Tábua de cortar 1500 24 meses 62,50

Jarro 5000 12 meses 416,67

Custos de mão de obra

Tempo de trabalho 25 horas 1000 por hora 25.000,00

Custos Gerais

Água para limpeza 0,5 m3 500 por m3 250,00

Transporte 2.000,00

Custos totais por mês 293.704,67

Custos totais por produto/serviço 195,80

23
Exercícios

Por favor, responda às perguntas seguintes:

1. Quais são os três principais custos de produção?

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

2. Que outros custos podem surgir no funcionamento da empresa?

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

3. O que é custo de oportunidade?

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

3.4.2. Fixação de Preços

Para fixarmos o preço de um produto ou serviço tomamos em consideração vários factores, onde o custo
unitário do produto tem um papel muito importante, pois ajuda-nos a saber qual é o ponto de equilíbrio
do produto, ou seja, o preço a que devemos vender para não perder dinheiro.

Os métodos mais comuns de fixação de preços dos produtos são os seguintes:

• com base no custo: aqui usamos o custo unitário do produto e adicionamos uma percentagem que
é o lucro que pretendemos ganhar (custos reais do produto + 30%, por exemplo);
• com base na concorrência: aqui pesquisamos por quanto a concorrência vende os seus bens ou
serviços e marcamos um preço igual, um preço um pouco mais baixo ou um pouco mais alto,
dependendo da qualidade do nosso produto e se pretendemos fazer descontos para ganhar
clientes rapidamente;
• com base no mercado: na análise de mercado procuramos saber quanto é que o cliente está
disposto a pagar ou quanto é que pode pagar pelo bem ou serviço e marcamos um preço muito
próximo do que o mercado pode e está disposto a pagar.

O recomendado é usar uma combinação dos três métodos para estarmos de acordo com as expectativas
do mercado, não ficarmos muito longe da concorrência e evitarmos perder dinheiro.

24
Exercícios

Por favor, responda às perguntas seguintes:

1. Quais os métodos para fixar os preços dos bens ou serviços a vender?

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

2. Para si qual é o melhor método para fixar os preços dos bens ou serviços a vender? Porquê?

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

3. O que é ponto de equilíbrio?

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

3.5. Contabilidade

Contabilidade significa registar todos os movimentos de dinheiro, bens ou serviços da empresa. Fazer
contabilidade é registar:
• o dinheiro que entra na empresa (vendas, recebimentos);
• o dinheiro que sai da empresa (custos, pagamentos);
• quantas pessoas nos devem dinheiro;
• quanto dinheiro devemos a outras pessoas.

O sistema de contabilidade deve ser o mais simples possível, só deve ter a informação que é necessária
registar para ajudar na gestão financeira e mais nada.

A contabilidade é importante porque:

• Ajuda-nos a controlar o dinheiro, sabermos quanto a empresa deve ter em determinada altura;
ajuda-nos a ter certeza que o dinheiro não desapareceu ou não se sabe onde está;
• Ajuda-nos a saber se o negócio está a correr bem ou não; ajuda-nos a ver onde há problemas antes
que seja muito tarde;
• É importante quando queremos pedir um empréstimo, mostra aos outros como o negócio está a andar;

25
 muitas empresas não conseguem ter empréstimos por não ter registos contabilísticos organizados;
• Ajuda-nos a planear o negócio, pois sabemos o que estava bem e o que estava mal no ano passado
e podemos melhorar no futuro;
• Ajuda-nos a lembrar dos devedores e credores, ajuda-nos a lembrar quanto dinheiro devemos
receber dos clientes, assim como dos nomes deles; também nos ajuda a lembrar quanto dinheiro
temos de pagar aos outros (fornecedores, empréstimos, etc.).

Se a empresa registar todos estes movimentos podemos dizer que tem uma contabilidade simplificada
e, não é necessário nenhum sistema especial para isso, podemos fazer os registos a mão em cadernos
preparados para isso (veremos mais a frente alguns exemplos). Ter uma contabilidade simplificada facilita
o acesso a dinheiro para financiamento do negócio.

3.5.1. Ferramentas de Contabilidade

Existem algumas ferramentas básicas para ajudar a fazer uma contabilidade simples, mas o principal
factor é a disciplina e organização, ou seja, é importante registarmos todos os movimentos de dinheiro
e bens e serviços da empresa, por mais pequenos que sejam, de maneira a termos toda informação. As
ferramentas que recomendamos são:
1. Livro de Registos;
2. Livro de Armazém;
3. Livro de Clientes;
4. Caderneta do Banco;
5. Relatório de Ganhos e Perdas

1. Livro de Registos – é a principal ferramenta da contabilidade, é onde registamos todos os movimentos da

empresa, o dinheiro que entrou, o dinheiro que saiu, de onde veio (vendas ou recebimento de dividas, etc.) ou
para onde foi (comprar materiais ou pagar empréstimos, etc.). A tabela a seguir mostra um exemplo de livro
de registos. Aqui chamamos a este instrumento livro, mas estes apontamentos podem ser feitos num caderno
normal, onde a pessoa cria as colunas como na tabela abaixo e faz os registos pessoalmente. Não é necessário
ter nenhum sistema complicado, nem um curso de contabilista, tem é de existir disciplina e fazer-se o registo
de todos movimentos. Vamos usar os movimentos abaixo para mostrar como usar o livro de registos.

• 1/Junho: No início do dia a Joana tinha 25,000.00Mts em dinheiro. Vendeu 10 limões por
10.000,00Mts em dinheiro;
• no mesmo dia, a Joana pagou 3.000,00Mts por sacos de plástico;
• 2/Junho: vendeu 100 limões a um restaurante por 60.000,00Mts. O pagamento será efectuado
dentro de 5 dias;
• 7/Junho: o restaurante pagou os 60 000 à Joana.

Livro de Registos

Data Operação Saída Entrada Saldo

Saldo Inicial 25.000,000 Mts

1/Junho Venda 10 limões 10.000,000 Mts 35.000,000 Mts
1/Junho Pagamento de plásticos 3.000,000 Mts 32.000,000 Mts
Venda de 100 limões,
2/Junho 32.000,000 Mts
Restaurante A a crédito

7/Junho Recebimento do Restaurante A 60.000,000 Mts 92.000,000 Mts

26
Nota: sempre que mudamos de página no caderno, temos de começar com a linha de saldo inicial, que é
o valor do dinheiro que está no saldo do fim da folha.

Normalmente, quando a empresa faz alguma compra ou pagamento (matérias-primas, água, luz, telefone)
recebe uma factura ou recibo de pagamento, a esse documento chamamos comprovativo. Esses
comprovativos devem ser registados no livro dos registos e depois guardados numa pasta por ordem das
datas. São importantes para o caso de termos de fazer alguma reclamação ou comprovarmos que fizemos
o pagamento. É muito importante pedir o comprovativo sempre que fazemos alguma transacção.

2. Livro de Armazém – para produzirmos os bens ou prestarmos os serviços que vamos vender precisamos
de diversos materiais e é importante sabermos quantos materiais temos guardados para produzir, se
chegam para os trabalhos que pretendemos fazer ou se temos de comprar mais (matérias-primas).

De igual modo, depois de produzirmos, temos de saber quanto produto temos para vender (produto
acabado). Sabermos a situação de matéria-prima e produto acabado é muito importante porque para
além de valerem dinheiro são essenciais para o funcionamento da empresa. Para calcular a quantidade
de matérias-primas ou produto acabado que temos de ter em armazém, temos de ter em consideração
o volume de vendas que esperamos ter em cada mês. Abaixo um exemplo de um Livro de Armazém para
um produto específico, cimento :

Livro de Armazém - Sacos de Cimento

Data Entrada Saída Saldo

Saldo Inicial 10

1/Junho 5 5

5/Junho 30 35

8/Junho 5 30

12/Junho 5 25

Nota: sempre que mudamos de página no caderno, temos de começar com a linha de saldo inicial, que é
a quantidade de produtos e o valor do dinheiro que está no saldo do fim da folha.

No Livro de Armazém devemos criar uma página para cada material ou produto para ficar mais fácil de
controlar. Num caso como o exemplo acima, se o cimento for para produzir blocos, depois de registarmos
a saída do cimento, temos registar uma entrada na página de controle de blocos, do número de blocos
que produzimos com o cimento que saiu.

3. Livro de Clientes – no negócio muitas vezes temos devedores e credores. Devedores são aqueles
clientes a quem vendemos a crédito e vem pagar mais tarde. Credores são aqueles a quem devemos
dinheiro, por exemplo, aqueles fornecedores que nos dão matéria-prima para pagar só no fim do mês
são nossos credores. É preciso ter uma atenção muito especial com os devedores por que muitas vezes
eles não pagam as dívidas e são por isso o principal motivo das empresas falirem. Assim para além dos
devedores estarem registados no Livro de Registos, recomendamos ter um registo específico para melhor
controle. Abaixo um exemplo de um caderno de controle de clientes.

27
 Livro de Clientes

Data Descrição (venda a crédito/pagamento Quantia Saldo Assinatura

do cliente

Saldo Inicial Saldo Inicial 1.500,00

1/Junho Pag. dívidas de Maio 1.500,00 0,00

5/Junho 5 kg de arroz 500,00 500,00

8/Junho 2 kg de açucar 300,00 800,00

12/Junho 5 lts de óleo 450,00 1.250,00

Nota: Porque as vendas a crédito podem ter um impacto no negócio, recomendamos que estas só sejam
feitas para clientes especiais em quem temos confiança, quanto menos clientes a crédito melhor. Assim,
no Livro de Clientes, devemos criar uma página para cada cliente, para ser mais fácil controlar os mesmos.

4. Caderneta bancária - se temos uma conta no banco, necessitamos saber todos os movimentos na
conta bancária, assim, registamos tudo numa caderneta bancária.

Nota: se puser dinheiro do seu negócio na conta do banco, deve anotar isso no livro de registos como
“saídas de dinheiro” e na caderneta bancária como “entradas de dinheiro”.

Caderneta Bancária

Data Descrição (depósito, pagamento, etc.) Entrada Saída Saldo

Saldo Inicial 15.000,00

1/Junho Depósito Semanal 5.000,00 20.000,00

3/Junho Pagamento de cimento 3.000,00 17.000,00

Nota: sempre que mudamos de página no caderno, temos de começar com a linha de saldo inicial, que é
o valor do dinheiro que está no saldo do fim da folha.

5. Relatório de Ganhos e Perdas - é um mapa que fazemos para saber como está a correr o negócio, se
estamos a ter lucro ou se estamos a ter prejuízo. Este mapa prepara-se com a informação do Livro de
Registos.

É muito importante sabermos que nem todo o dinheiro das vendas que entra na empresa é lucro. LUCRO
é a quantidade de dinheiro que sobra depois de descontarmos todas despesas e nalguns meses podemos
ter PREJUIZO, isto é, o dinheiro que recebemos das vendas é menor do que os custos de tivemos. A
seguir um exemplo do Relatório de Ganhos e Perdas.

28
 Relatório de Ganhos e Perdas

Meses Jan Feb Mar Abr Mai Jun Total

Vendas 20,150 23,173 27,807 33,368 36,705 40,376 44,413

Custo
15,500 17,825 21,390 25,668 28,235 31,058 34,164
de Materiais

Salários 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000

Outros 5,100 5,100 5,100 5,100 5,100 5,100 5,100

Custos Fixos
Ganho ou Perda
-2,450 -1,753 -683 -600 1,370 2,217 3,149
de cada Mês
Ganho ou Perdas -4,886 -4,285 -697
-2,450 -4,203 -2,915 2,452
Acumulados

Assim, do dinheiro que recebemos das vendas temos que reservar dinheiro para:
• Compras de matérias-primas;
• Pagamentos de outras despesas como salários, rendas de imóveis, etc.
• Dinheiro equivalente ao custo de amortizações para podermos substituir as ferramenta e
equipamentos quando estes chegarem ao fim da vida útil;
• Dinheiro para qualquer emergência, como por exemplo, reparar alguma ferramenta que se estragou.

Nota: No exemplo acima vemos que nos primeiros 3 meses a empresa não teve lucro, isto pode ser por
vários motivos (ser nova no mercado, serem períodos de baixa procura, etc.). Assim, é importante que o
empreendedor esteja preparado para estes meses de prejuízo, para isso temos de fazer um planeamento
cuidadoso, ou seja, preparar um Plano de Fluxos de Caixa, como iremos ver mais à frente.

Exercícios

Por favor use a tabela abaixo para registar os seguintes movimentos da loja da Joana:
• De manhã cedo, no dia 1/9, a Joana tem 300.000,00Mts na sua mercearia.
• 1/9: A Joana vendeu à Maria 100 artigos por 70.000,00Mts. A Maria pagou 20.000,00Mts em
dinheiro e ficou a dever 50.000,00Mts.
• 2/9: A Joana pagou 150.000,00Mts por 300 kg de rebentos de soja.
2/9: A Joana recebeu 40.000,00Mts da venda de produtos.
• 3/9: Joana vendeu à Maria produtos a crédito, no valor de 35.000,00Mts.
• 4/9: Maria pagou à Joana 70.00000Mts.
Livro de Registos da Joana

Data Operação Saída Entrada Saldo

Saldo Inicial

29
3.6. Finanças

O conhecimento de ferramentas de gestão financeira é importante para a sobrevivência

do negócio, quantas mais ferramentas conhecermos maiores são as possibilidades de
ter um negócio sustentável e lucrativo.

Na parte da gestão financeira das micro e pequenas empresas, a não separação

das despesas da empresa das despesas pessoais/familiares é um dos maiores
problemas.

Porque esta separação muitas vezes não é clara, as pessoas às vezes usam o
dinheiro para as despesas do negócio em despesas pessoais, ficando depois
sem dinheiro para continuar o negócio. Neste ponto, as mulheres têm maiores
dificuldades pois a pressão familiar e social é maior, obrigando muitas vezes a
gastar o dinheiro dos negócios para cuidar de assuntos da família.

Assim, uma regra básica da gestão financeira é a separação clara do dinheiro para as despesas do
negócio do dinheiro para as despesas pessoais/familiares. Um método para fazer esta separação é
usando tabelas, onde fazemos a lista das despesas, como nos exemplos a seguir.

Tabela das Despesas Familiares

Descrição Valor (Mts)

Dinheiro para alimentar a família e para artigos pessoais.

Dinheiro utilizado para necessidades e obrigações familiares, com as

crianças e familiares (ex.: hospital, despesas escolares, etc.).

Dinheiro utilizado para diversão, para a compra de mobília para casa, rádio, etc.

Dinheiro guardado em casa ou numa conta bancária em seu nome.

Total

Tabela das Despesas do Negócio

Descrição Valor (Mts)

Dinheiro utilizado para comprar matérias-primas, produtos, equipamento, etc.

Dinheiro para pagar os salários e outras despesas (por exemplo, INSS, taxas
ao município, etc.).

Dinheiro utilizado para pagar arrendamento de instalações, etc.

Dinheiro guardado na cooperativa de poupança, ou numa conta bancária em

nome da empresa

Total

30
3.6.1. Acompanhamento do Negócio

Uma das funções da gestão financeira é comparar se a empresa está a conseguir fazer aquilo que estava
no seu plano. Aqui podemos encontrar que muitas vezes o que estava no plano não é o que está a
acontecer, algumas vezes temos custos mais altos outras temos custos mais baixos, ou até mesmo custos
que não estavam no plano. Alguns dos motivos para essas variações podem ser:
• Desperdício, gastamos mais material que o necessário para produzir os produtos;
• Má gestão do negócio ou roubos;
• Diferenças de preços ao comprar as matérias-primas, em grandes quantidades tem descontos, em
pequenas quantidades mais caro;
• Aumento dos preços da matéria-prima, por causa da inflação, por exemplo;
• Diminuição do preço de venda, tem que fazer descontos porque existe muita concorrência;
• Alterações na produtividade, consegue-se produzir mais com os mesmos recursos ou temos de
aumentar materiais para produzir a mesma quantidade que produzíamos antes.
• O planeamento não foi bem feito.

3.6.2. Necessidades de Financiamento

Com uma boa gestão financeira podemos controlar melhor o dinheiro da empresa e também avaliar melhor
se precisamos de pedir um empréstimo para o negócio, que recursos utilizar, a quem recorrer. Assim,
antes de pedirmos um empréstimo temos de avaliar várias questões, a nível interno e a nível externo.

3.6.2.1. Análise Interna

Aqui temos de avaliar se utilizamos correctamente os nossos próprios recursos, a nível individual, da
família ou do grupo, se for o caso. Temos de ver se:
• Temos dinheiro guardado no banco;
• Temos acesso a empréstimos informais atribuídos pela família e por amigos;
• Os nossos parceiros de negócios ou investidores contribuem financeiramente para o negócio;
• Podemos utilizar a nossa casa, equipamento ou as instalações como garantia para um empréstimo;
• A empresa tem lucros.

3.6.2.2. Análise Externa

Temos de ver que fontes de financiamento externas existem que possam apoiar a empresa com
empréstimos ou outro tipo de fundos para investimento. As duas principais fontes são:
• empréstimo: uma quantia em dinheiro que tem de ser paga com juros aos bancos, a instituições
de micro-finanças, fundos específicos (como FDD, Fundo para o Desenvolvimento Distrital, existem
também fundos específicos para jovens, para mulheres, para pessoas com deficiências, entre outros),
cooperativas de crédito, etc. É importante saber que num empréstimo pode ter:
◦◦ caução/ garantias – temos de ter algum bem como casa, instalações, equipamento que vamos
usar como garantia para podermos receber o empréstimo. Caso não se pague o empréstimo a
instituição fica com o bem;
◦◦ taxas de juro – ao pedirmos um empréstimo há um valor que temos que pagar a instituição
que empresta o dinheiro. Assim, ao devolver o dinheiro que pedimos emprestado temos de
pagar também o dinheiro do juro;
◦◦ período de amortização – é o período de tempo que temos para pagar o empréstimo, podem

31
 ser meses, 1, 2, 3 anos, depende de cada caso.
Nota: Num pedido de empréstimo podem existir atrasos na aprovação e demora para entregarem
o dinheiro;
• ajuda não reembolsável: é um valor que é concedido a empresa e que não precisa de ser devolvido.
Embora existam, estas são situações muito raras e cada vez mais difíceis de conseguir, normalmente
de programas específicos através de ONGs ou outras instituições de ajuda ao desenvolvimento.

3.7. Recursos Humanos e Gestão

As pessoas são o recurso mais importante de qualquer empresa ou organização. Dependendo do tipo de
organização em que estivermos, empresa individual, familiar ou grupo, teremos de ter certas competências
de gestão e de liderança para a empresa ser bem-sucedida.

Se estivermos a gerir uma empresa com mais de uma pessoa, a distribuição de tarefas para alcançarmos
um objectivo, trabalharmos como uma equipa partilharmos o trabalho geral, mas com divisão de tarefas
de acordo com o que cada um sabe fazer, é chave para uma boa gestão.

As principais competências que devemos ter como gestores são:

• espírito de iniciativa;
• objectivos e visão;
• definirmos um plano para alcançar os nossos objectivos;
• sermos práticos e empreendedores;
• assumirmos riscos calculados, juntarmos informação e seleccionarmos a melhor alternativa;
• sermos capazes de aproveitar oportunidades e sermos flexíveis;
• envolvermos os outros na realização das tarefas, cooperação, coordenação, delegação, confiança;
• sermos honestos e responsáveis;
• criarmos solidariedade entre diferentes grupos e interesses no negócio, na família, na comunidade
e na sociedade.

3.7.1. Estilos de Gestão

Gestão tradicional/hierárquica – é um estilo em que a principal preocupação é alcançar

o objectivo, não interessa como. Os líderes geralmente tomam as decisões sozinhos e
impõem os métodos de trabalho a partir “de cima”.

Gestão centrada nas pessoas – é um estilo em que a principal

preocupação é motivar as pessoas para fazerem o
trabalho e alcançar o objectivo, o trabalho de equipa
e o envolvimento do grupo na tomada de decisões.

O estilo de gestão centrado nas pessoas tem

muitas vantagens, como a motivação do pessoal. O
estilo tradicional ou hierárquico pode por vezes ser
necessário para a concretização de acções.

Para o bom funcionamento do negócio precisamos de

saber o que é preciso fazer e trabalharmos com as pessoas
certas para levarmos a cabo todas as tarefas. Temos ainda de

32
atribuir as tarefas adequadas, explicar como funciona o negócio, e mostrar como gerimos a empresa.

Embora também possamos envolver os outros, temos como principais responsabilidades de gestor da
empresa as seguintes:
• Desenvolver ideias, objectivos e planos de acção, com resultados concretos;
• Organizar e motivar as pessoas, para que levem a cabo os planos de acção;
• Certificarmo-nos que os planos são executados, para que os objectivos do negócio sejam
alcançados;
• Tomar decisões, tais como fazer novos investimentos ou contrair empréstimos.

Ao planearmos um novo negócio, temos de pensar nas nossas próprias competências empresariais. Temos
de decidir que tipo de trabalho de gestão iremos fazer e quais as tarefas para as quais não teremos tempo
nem capacidades.

É importante definirmos claramente as tarefas de todos os intervenientes no nosso negócio de grupo ou

familiar, assim, temos de ter uma descrição de funções para cada uma das posições, que deve conter:
• Título da posição;
• Tarefas a executar;
• Responsabilidades da posição;
• Qualificações e competências para a posição.

Devemos também desenvolver as políticas de pessoal, tais como horas de trabalho, férias, salários, etc.
Se estivermos a gerir um negócio familiar é muito importante definirmos bem o seguinte:
• Quem faz o quê?
• Quem decide o quê?
• E quem ganha quanto?
• Como são divididos os lucros no final do ano?

Se estas questões não estiverem claramente definidas existe um grande risco de termos problemas na
empresa que podem afectar o seu normal funcionamento ou mesmo acabar fechando a empresa.

A tabela a seguir mostra as vantagens e obstáculos que como gestores poderemos vir enfrentar
dependendo do tipo de empresa que estamos a gerir:

Tipo de negócio Factores Positivos (Ajudas) Factores Prejudiciais (Obstáculos)

Negócio individual • Podemos controlar o negócio • Temos dificuldade em fazer todo

sozinhos o trabalho: organizar e gerir, e
• Podemos tomar decisões rápidas fazer os produtos ou disponibilizar
• Temos liberdade para fazer o que serviços ao mesmo tempo
queremos

Negócio familiar ou de • Podemos confiar na nossa família/ • A nossa família ou sócios não nos
grupo sócios quando temos de tomar levam a sério, principalmente se
decisões difíceis for mulher
• Quantos mais somos, mais força • As decisões demoram demasiado
temos tempo e muitas vezes não são
• Mais pessoas conseguem fazer aceites por todos os sócios
mais • Não conseguimos tomar nenhuma
• Todos podem contribuir para o decisão porque a nossa família
negócio ou nossos sócios nos acham
demasiado jovens

33
4. Planeamento para a Empresa
O planeamento é muito importante para a empresa pois é onde se define os objectivos que a empresa
quer alcançar e como vai alcança-los. É um processo chave para o sucesso do empreendedorismo.

Planearmos é olhar em frente, pensarmos num objectivo a alcançar e quais os passos necessários para o
atingir, é definirmos como vamos usar os recursos disponíveis da forma mais eficiente.

O planeamento da empresa é um processo que entre outros elementos deve incluir:

1. Pesquisa de Mercado
2. O Planeamento Comercial (Marketing)
3. O Planeamento Financeiro
4. Análise de Riscos
5. Plano de Negócios

4.1. Pesquisa de Mercado

Nesta etapa devemos avaliar as oportunidades, as dificuldades que existem para vários tipos de negócios,
bem como tentarmos estimar a procura de mercado para os diferentes produtos ou serviços, bem como
a concorrência existente. Aqui tentamos colher o máximo de informação possível no que diz respeito a:
• Oferta, qualidade e quantidade de matérias-primas ou artigos para venda;
• Oportunidades ou custos, tendo em conta a proximidade ou distância (dos terrenos agrícolas, das
matérias-primas e dos clientes);
• Concorrência, que existe ou que poderá vir a existir;
• Mercado, número de habitantes (por idades e sexo), instituições do governo (escolas, hospitais,
escritórios), instituições de apoio empresarial, comunidades religiosas, entre outros.

Esta etapa é chave para definirmos o mercado em que vamos actuar. Podemos usar o modelo da tabela a
seguir para ajudar na análise de mercado

Necessidades e gostos Oportunidades

Produtos Consumidores Concorrência (o que podemos
dos consumidores
oferecer diferente)

Sacos Loja de retalho A necessidade de sacos • Lojas que vendem A tendência para ser
de compras de compras reutilizáveis sacos de plástico mais ambientalmente
(os sacos de plástico e embalagens de amigável, usar produtos
descartável rasgam com todos os tamanhos mais recicláveis e para
facilidade e não são e modelos reduzir o uso de sacos e
amigos do ambiente) • Lojas que dão recipientes que não são
sacos plásticos bons para o ambiente.
descartáveis para Produtos de boa qualidade
os compradores

34
4.2. Planeamento Comercial (Marketing)

Nesta etapa devemos definir o que produzir, para que mercados, a que preço vender, que estratégias de
vendas e promoções, relacionamento com os clientes entre outros. É aqui onde entram os famosos 5 P’s
do Marketing:

1º P: Produto ou Serviço – é nesta fase que decidimos que produto e/ou serviço vamos vender,
descobrimos se já existem produtos ou serviços semelhantes à venda, descobrimos aquilo de que os
consumidores gostam ou não nesses produtos ou serviços, será que eles vão poder comprar o nosso
produto ao preço que estipularmos?

2º P: Preço – aqui definimos um preço para obter lucro, tendo em consideração os custos e os preços da
concorrência, é aqui que definimos as promoções, tendo em conta as épocas altas e baixas da procura,
bem como preços especiais de lançamento para ganharmos clientes, etc.

3º P: Ponto de venda / distribuição – aqui definimos qual a melhor forma de

distribuição, quem vai vender, onde se vai vender o produto, como fazermos chegar
o produto ao mercado, se vamos fazer parcerias como outras empresas do sector ou
se vamos fazer parte de uma cooperativa.

4º P: Promoção – aqui criamos formas de atrair os clientes para comprar o nosso

produto, desde a maneira como os produtos estão embalados até a arrumação do
local onde vão ser vendidos, se vamos colocar placas com os preços dos produtos
para chamar atenção, outras formas de promover (cartazes, música, actividades
promocionais através de vendas especiais, amostras grátis, demonstração do modo
de utilização do produto).

5º P: Pessoas – a relação entre o empreendedor ou empreendedora (produtor,

vendedor, agente de marketing) e os seus clientes, fornecedores e outras pessoas é essencial para o
negócio, a atitude do(a) empreendedor(a) (simpatia, bom acolhimento, competência e eficiência) vão
garantir que os clientes voltem sempre e vão atrair mais clientes.

4.3. Planeamento Financeiro

O planeamento financeiro ajuda-nos a saber quanto dinheiro é necessário para o negócio, ajuda-nos a
fazer a previsão de receitas e despesas e em que altura do ano (por causa da sazonalidade) e deve definir
onde ir buscar esse dinheiro.

Uma vez identificado o bem ou serviço que vamos vender, calculados os custos desse produto e a
projecção de vendas, devemos fazer um Plano de Fluxos de Caixa, que deverá ajudar-nos a ver em que
períodos a empresa faz lucro ou prejuízo e como preparar-nos para essas situações.

4.3.1. Plano de Fluxos de Caixa

Plano do Fluxo de Caixa é uma previsão que mostra a quantidade de dinheiro que se espera que entre e
saia do seu negócio, todas as semanas ou todos os meses. Ajuda-nos a planear para que o negócio não
fique sem dinheiro. A tabela a seguir mostra um exemplo de um plano de fluxos de caixa.

35
 Plano de Fluxo de Caixa

Meses Jan Feb Mar Abr Mai Jun

Dinheiro disponível no início do
7,000 5,400 3,800 -2,300 -2,400 1,350
mês (saldo inicial)

Vendas a dinheiro 7,500 6,000 6,000 6,000 7,500 12,058

Dinheiro de vendas a crédito 0 2,500 2,000 2,500 2,500 1,500

Outro dinheiro a entrar 0 0 0 12,000 0 0

Total de dinheiro entrado no mês 14,500 13,900 -11,800 18,200 12,400 15,350

Compras a dinheiro 2,000 3,000 4,000 3,000 3,000 5,000

Dinheiro pago para compras a

0 0 500 750 1,000 750
crédito

Ordenados 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000

Renda 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000

Devolução de empréstimos 0 0 1,000 0 0 1,000

Pagamento de juros sobre 600 600 600 550 550 550

empréstimos

Outros 1,500 1,500 3,000 6,500 1,500 3,000

Total de dinheiro saído no mês 9,100 10,100 14,100 15,800 11,050 15,300

Dinheiro disponível no final do mês

5,400 3,800 -2,300 2,400 1,350 50
(Saldo final)

Como podemos ver pela última linha da tabela acima, nem todos os meses o negócio tem lucro, isto
é, nem todos meses o dinheiro que se recebe é mais do que o que sai. Isto pode acontecer por vários
motivos, como por exemplo:
• Antes de começarmos o negócio temos de pagar taxas, licenças, materiais, etc., há saídas, mas não
há entradas de dinheiro;
• No início o negócio pode ser pouco conhecido, portanto registam-se poucas vendas, que não
chegam para cobrir os custos fixos;
• Pode haver meses em que há muitas vendas a crédito, portanto poucas entradas de dinheiro;
• Em alguns meses temos de pagar muitos fornecedores (matérias-primas, empréstimos, etc.)

As situações acima são aquelas em que podemos ficar com pouco dinheiro e portanto, no nosso plano
financeiro temos de planear reservas para estas situações.

Outro ponto importante são as poupanças que é necessário fazer para substituir equipamentos e
ferramentas. Vimos na secção de cálculo de custos que as ferramentas têm um tempo de vida útil (anos
ou meses) após o qual têm de ser substituídas, assim, recomenda-se a guardar um valor superior ao do
custo de amortização da ferramenta (ver secção 3.4.1 Determinação de Custos), para quando chegar a
hora de substituição estarmos preparados.

36
4.4. Análise de Riscos

Com o levantamento das oportunidades que uma área apresenta para negócios é necessário também
fazermos o levantamento dos riscos que podem afectar negócio. Um bom plano de negócios para além de
definir os objectivos e os meios para os alcançar, tem também a função de definir estratégias para reduzir
o impacto dos riscos no negócio.

Alguns tipos de riscos muito comuns nos negócios são:

• Sazonalidade, tanto da procura, como da oferta (disponibilidade de matéria-prima) que exigem
um cuidadoso planeamento para evitarmos falta de produto (que pode implicar perder vendas) ou
produtos mais caros (dinheiro preso em bens que não são vendidos, podendo levar a escassez de
dinheiro);
• Dependermos de um único cliente, que se falhar pode deixar a empresa sem mercado;
• Uma concorrência muito forte ou a entrada de mais empresas para o sector.

Este são alguns exemplos de riscos, mas a análise tem de ser feita de acordo com cada região, cada
produto, cada caso específico. A tabela abaixo pode ajudar-nos a fazer a análise do risco.

Tabela de Análise de Risco

Qual a gravidade Qual a probabilidade

O Risco do problema? de ocorrer? Pontuação total Gravidade
Pequeno Problema - 1 Improvável - 1 do problema
Grande Problema - 2 Muito provável - 2

Exemplo 1:
2 2 4 Muito grave
Inundação

Exemplo 2:
1 1 2 Menos grave
Concorrência

Um ponto muito importante ao fazermos a análise de risco é termos em mente que onde há dificuldades
também podem haver oportunidades. Assim, devemos fazer as seguintes perguntas quando estamos a
avaliar os riscos:
• O que pode correr bem?
• Que efeitos secundários positivos pode ter?
• Qual a melhor coisa que pode acontecer?

Ao responder às perguntas acima estamos a precavermo-nos para não perder as oportunidades que
podem surgir com as adversidades.

Nota: é importante lidarmos com um problema enquanto este ainda é pequeno. É mais fácil resolver um
pequeno problema do que um grande problema, e os pequenos problemas podem tornar- se grandes,
quando não são resolvidos.

37
4.5. Plano de Negócios

Elaborar um plano de negócios é uma etapa importante que todos os empresários devem cumprir, é onde
definimos o que a empresa vai fazer, como vai fazer, com quem vai fazer e quando fazer.

Para além de dar uma orientação à empresa, o plano de negócios é útil para várias coisas: é essencial para
pedirmos empréstimos, para conseguirmos apoios de instituições do governo, ONG’s e, sobretudo para
avaliar se o negócio está a correr bem ou se precisa de alguma alteração.

Um bom plano de negócios só pode ser elaborado depois de se passar pelas etapas anteriores definidas
neste capítulo, nas quais recolhemos informações sobre o mercado, avaliamos as oportunidades, os
riscos, calcularmos os custos envolvidos, soubemos quem são os concorrentes, fornecedores, etc. Na
essência o plano de negócios tem de dizer, O QUÊ, ONDE, PORQUÊ E COMO.

A seguir apresentamos um modelo para ajudar na preparação de um Plano de Negócios.

4.5.1. Modelo de Plano de Negócios

• Nome Individual ou Nome do Grupo (incluir os nomes dos membros):

_____________________________________________________________________________________________________________

• A Minha/Nossa Proposta de Negócio é:

_____________________________________________________________________________________________________________

• A nosso negócio situa-se em: .__________________________________________________________________________

• Possuímos as seguintes competências: _________________________________________________________________

• Temos de adquirir as seguintes competências:

_____________________________________________________________________________________________________________

• Possuímos estes bens (edifício, boa localização, equipamento):

_____________________________________________________________________________________________________________

• Precisamos dos seguintes bens:_________________________________________________________________________

Mercado

• Eu/Nós irei/iremos vender a: ____________________________________________________________________________

• Concorrência: ___________________________________________________________________________________________

(quem, onde, porquê) ______________________________________________________________________________________

• Eu/Nós irei/iremos promover os meus/nossos produtos/serviços da seguinte forma:

_____________________________________________________________________________________________________________

38
Funcionamento do Negócio
• Plano de Produção para um ano (planeamento e quantidades):

◦◦ Diariamente ______________________________________________
◦◦ Semanalmente ___________________________________________
◦◦ Mensalmente _____________________________________________

• O volume total a ser produzido (serviço: horas/dias de serviço aplicados) num ano é de (atenção: ter
em conta os altos e baixos sazonais):

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

• As pessoas que irão trabalhar são (quem, quantas):

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________
Eu/Nós irei/iremos dividir o trabalho da seguinte forma:

_____________________________________________________________________________________________________________

• As pessoas responsáveis pela gestão do meu/nosso negócio são (director/a, tesoureiro/a, gestor/a de
vendas, etc. – todos os cargos de gestão e respectivas funções):

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

Despesas do Negócio
• Despesas iniciais (de arranque): Despesas de funcionamento (para um ano):

______________________________________________ ______________________________________________

______________________________________________ ______________________________________________

______________________________________________ ______________________________________________

______________________________________________ ______________________________________________

______________________________________________ ______________________________________________

______________________________________________ ______________________________________________

______________________________________________ ______________________________________________

Total _________________________________________ Total _________________________________________

Volume de vendas
• O preço do produto/serviço é:______________________________________________
• Vendas estimadas (quantidade): por dia __________________ por semana __________________
• Vendas estimadas (quantidade): por mês __________________ por ano __________________
Preços da concorrência por produto (artigo)/serviço: ____________________________________
• Vendas estimadas (quantidade): por dia ________________ por mês _______________ por ano _______________

39
• Volume de vendas estimado para um ano: ____________________________________

Oportunidades de Negócio e Desafios

• As oportunidades e vantagens do negócio (factores positivos) são:

_____________________________________________________________________________________________________________

• Os riscos e desafios do negócio (factores negativos) são:

_____________________________________________________________________________________________________________

40
Exemplo de Plano de Negócios

Plano de Negócios Frangos LNG

• A empresa Frangos LNG é constituída pelas seguinte pessoas:

◦◦ Lúcia Aboobakar
◦◦ Norberto Jamal
◦◦ Gregório António

• A nossa empresa vai produzir frangos para vender no distrito de Palma.

• A nossa empresa situa-se no distrito de Palma, província de Cabo Delgado.

• Os membros da empresa estão capacitados em:

◦◦ Lúcia Aboobakar – curso de criação de frangos
◦◦ Norberto Jamal – curso de criação de frangos
◦◦ Gregório António – curso de gestão de PME’s.

• Precisamos de aumentar a nossa rede de contactos ao nível do distrito para termos mais oportunidades
de vendas e a nível da cidade de Nampula para conseguirmos materiais a preços mais baratos.

• Para fazer a criação a empresa vai alugar um terreno que fica a 2kms da sede do distrito. O terreno já
possui:
◦◦ 2 barracões, que vão ser usados para criação;
◦◦ 1 armazém, para guardar rações e outros materiais
◦◦ 1 quarto, vai servir de escritório
◦◦ tem água e energia

• Precisamos de adquirir os seguintes equipamentos e ferramentas:

◦◦ Cortinas; ◦ Ventiladores;
◦◦ Círculos de protecção; ◦ Termómetros;
◦◦ Comedouros; ◦ Aquecedores;
◦◦ Comedouros infantis; ◦ Nebulizadores.
◦◦ Bebedouros;

Mercado
• O principal mercado da empresa é a sede do distrito de Palma, onde os hotéis e restaurantes compram
a grande maioria dos seus frangos de Nampula. Os responsáveis das empresas já disseram que se
produzirmos frangos suficientes, regularmente ,eles podem comprar.

• A concorrência que existe no distrito é só da empresa Frangos Abdula, mas mesma essa empresa não
consegue produzir o suficiente para as quantidades que as pessoas querem. Fora do distrito temos os
frangos que vem de Nampula, mas esses muitas vezes demoram a chegar e têm custo de transporte.

Para promover nossos frangos vamos tentar assinar contratos com os restaurantes, hotéis e empresas, pois
podemos fornecer produtos mais frescos e um pouco mais barato. Para além disso as empresas preferem
comprar coisas produzidas no distrito por causa da política local.

41
Funcionamento do Negócio
• Plano de Produção para um ano é de 24000 frangos:
◦◦ Produção mensal é de 2000 frangos

• A empresa vai ter 5 trabalhadores, de acordo com o seguinte:

◦◦ Criação e cuidado dos frangos 2:
◦◦ Lucia Aboobakar;
◦◦ Norberto Jamal.
◦◦ Contabilidade, compras 1:
◦◦ Gregório António
◦◦ Ajudantes e guardas 2:
◦◦ Ainda vão ser recrutados

Despesas do Negócio

Despesas Iniciais (Mts) Despesas de Funcionamento (Mts)

Registo da Empresa 750 Frangos 1,920,000

Licença do Munícipio 1,500 Rações 480,000

Cartão de saúde dos trabalhadores 3,750 Vacinas 240,000

Compra de equipamentos 321,000 Salários 240,000

Renda das Instalações 120,000

Transporte 600,000

Custos de Amortização 107,000

Outros Custos 180,000

Total 327,000 Total 3,877,000

Volume de vendas
• O preço do produto/serviço é: 250,00Mts/frango.
• Vendas estimadas (quantidade):
◦◦ por mês: 2000 fragos
◦◦ por ano :24000 frangos
• Vendas estimadas (valor por anos): 6.000.000,00Mts

Preços da concorrência por produto (artigo)/serviço:

• Frangos Abdula
• Vendas estimadas (quantidade):
◦◦ por mês: 3000 frangos
◦◦ por ano: 36000 frangos
• Frangos vindos de Nampula
• Vendas estimadas (quantidade):
◦◦ por mês: mais do que 10000 frangos
◦◦ por ano: mais do que 120000 frangos

42
Oportunidades de Negócio e Desafios
• As oportunidades e vantagens do negócio são:
◦◦ A população de Palma está a crescer por causa dos projectos de gás;
◦◦ O frango produzido no distrito não chega para abastecer o mercado;
◦◦ O frango que vem de Nampula e às vezes de Maputo não é muito fresco e é mais caro;
◦◦ As empresas que estão a trabalhar no gás e as outras empresas preferem comprar produtos
produzidos no distrito para apoiar a política local
• Os riscos e desafios do negócio são:
◦◦ A entrada de mais produtores no mercado pode diminuir o nosso mercado;
◦◦ Mudanças de tempo, com muito calor podem morrer muitos pintos;

43
5. A Criação de Grupos ou Associações
Uma das principais dificuldades que os membros das comunidades enfrentam é a falta de recursos
(materiais, financeiros, competências técnicas, contactos comerciais, entre outros) para implementar as
suas ideias de negócios e com isso promoverem um auto-emprego e empreendedorismo produtivos e
sustentáveis.

Uma alternativa para ultrapassarmos estas dificuldades é através da criação de grupos

ou associações de pessoas que tenham interesses comuns, que fiquem
perto umas das outras, que estejam dispostos a colaborar e tenham
confiança entre si.

Existem vários tipos de associações e grupos, podem ser

de agricultores, pesca, indústria, artesanato, carpinteiros,
de prestação de serviços, entre outros.

A criação de associações vai permitir aos seus membros

ter acesso a financiamentos, ferramentas, competências
técnicas, entre outros recursos, que cada um sozinho não
conseguiria ter. Entre outras coisas as associações permitem:
• utilização de ferramentas, instalações, serviços em conjunto;
• produção em conjunto, onde cada um pode ter uma especialidade;
• vender em conjunto, poupando assim nos custos de transporte e outros, muitas vezes conseguem
negociar melhores preços;
• partilhar informações de negócios e outras oportunidades entre os membros

5.1. Tipos de Associações

Associações são sociedades formadas com dinheiro dos membros (sócios) com a finalidade de juntar
esforços para atingir objectivos que beneficiam a todos. As cooperativas podem ser de produção, de
consumo, de crédito ou de serviços.

5.1.1. Associações de Produção

São formadas com a finalidade de produzir e comercializar os bens produzidos por seus membros.
Estas associações podem ser agrícolas, industriais, artesanato, entre outros. Os membros podem ter
especialidades diferentes, mas o objectivo final é produzir um produto ou serviço que depois é vendido.

44
5.1.2. Associações de Consumo

Estas associações são formadas com a finalidade de comprar bens de consumo e/ou matérias-primas que
depois são revendidos aos seus membros a preços mais baratos do que se cada um comprasse sozinho.
Por exemplo, uma cooperativa de carpinteiros pode comprar madeira mais barata para depois revender
aos membros, o mesmo pode acontecer com sementes para a agricultura ou outros produtos.

5.1.3. Associações de Crédito

São associações formadas com a finalidade de fazerem empréstimos de dinheiro para os seus membros.
Os membros fazem poupanças que depois vão emprestando aos sócios que precisam. Em alguns casos
estas associações podem fazer empréstimos a não-membros e, o lucro que ganham é dividido entre os
membros.

5.1.4. Associações de Serviço

São associações formadas com a finalidade prestar serviços, como transporte de carga, abastecimento de
água, entre outros. Normalmente são serviços que para os membros individualmente seriam muito caros.

5.2. Vantagens e Desafios das Associações

Como qualquer organização, as associações têm vantagens e desafios que tem de enfrentar para o seu
bom funcionamento.

45
5.2.1. Vantagens das Associações

Entre as várias vantagens das associações podemos destacar as seguintes:

• o facto de um grupo ser mais forte do que uma pessoa, “a união faz a força”; permite reduzir
os custos de produção, obter melhores condições de preços e prazos, edificar instalações de uso
comum, entre outros;
• podemos contar com as diversas competências técnicas dos membros, o que permite a
especialização, que pode resultar em custos de produção menores e numa qualidade mais elevada;
• ao juntar o trabalho e os recursos existentes no grupo, podemos aceitar encomendas maiores;
• há vários organismos governamentais e ONG que preferem conceder serviços de apoio a grupos
do que a indivíduos, uma vez que isso reduz os custos desses programas e permite abranger mais
beneficiários

5.2.2. Desafios das Associações

Podemos apontar como principais desafios das associações os seguintes:

• ausência de confiança ou de solidariedade no seio do grupo;
• os membros mais fortes podem aproveitar-se dos mais fracos;
• os deveres não são devidamente repartidos, o que provoca conflitos;
• falta de coordenação e empenho entre os membros;
• a distribuição de lucros, como se valorizam as diferentes contribuições das pessoas envolvidas?

5.3. Funcionamento das Associações

Para que uma associação funcione correctamente, recomenda-se que os membros:

• sejam de áreas próximas em termos geográficos;
• tenham metas e objectivos em comum;
• estejam dispostos a colaborar uns com os outros;
• tenham confiança entre si.

O número de membros depende de vários factores, tais como o número

de pessoas interessadas em participar, a região em que vivem, a
quantidade de dinheiro a investir e a quantidade das vendas, a
disponibilidade de um espaço de trabalho, etc.

Em principio, para uma associação funcionar bem é

preciso estabelecer as regras de funcionamento, o que
fazer, onde fazer, bem como as responsabilidades dos
membros (chamamos Estatutos). Os membros devem
também escolher um grupo que vai gerir a associação,
isto é, representar a associação nas autoridades
locais, governo e outras, assinar os negócios, fazer a
contabilidade, entre outras coisas. A seguir apresentamos
alguns pontos a considerar para o bom funcionamento
das associações.

46
5.3.1. Decisão dos Objectivos, Deveres e Regras das Associações

Abaixo alguns factores a ter em consideração na decisão dos objectivos, deveres e regras das associações:
1. Informação Geral
• Nome da associação, grupo ou rede
• Morada
• Tipo de actividade
• Objectivos (por ex.: projecto conjunto de criação de rendimento; grupo para a criação de poupanças;
outro objectivo)

2. Condições de Adesão
• Aberto a… (indicar critérios de inscrição; número máximo de membros)
• Valor da inscrição de… (decidir o valor adequado para a sua situação, localização)
• Contribuição de capital de risco (se considerado adequado)
• Horário de trabalho conjunto (por semana/mês)… (em caso de geração de rendimentos)
• Ausências… (acordar uma regra para as ausências, baixas, etc.)
• Suspensão/expulsão dos membros em caso de não cumprimento das regras
• Desistência da adesão

3. Comissão
• Eleição da comissão de gestão (presidente, vice-presidente, secretário, tesoureiro, membros da comissão).
A eleição pode ser feita por voto maioritário ou por outro meio, e realiza-se anualmente.
• Representante oficial: presidente, secretário ou outro (para acordos oficiais e contratos).
Normalmente, dois membros ou outro sistema que previne a má recta utilização de fundos.

4. Reuniões
• Assembleia-geral anual (AGA)
• Número mínimo ou percentagem de membros necessários para a tomada de decisões na AGA
• Frequência das reuniões da comissão de gestão e dos grupos de trabalho (uma por mês, outra…)

5. Registo de Rendimentos e Lucros e Gestão de Excedentes

• Abrir uma conta bancária?
• Implementar um fundo de reserva?
• Distribuição de lucros entre os membros (como e quando, com que frequência?)

6. Equipamento
• Acordos de compras
• Manutenção e reparações
• Segurança do equipamento do grupo

7. Empréstimos e Dívidas a Terceiros

• Os membros do grupo podem ter acesso a empréstimos recorrendo a uma garantia de grupo?
• É vantajoso para os membros do grupo implementar um grupo ou associação de poupanças e crédito?

8. Dissolução
• Como proceder com as obrigações/amortizações em aberto? Pode haver a intervenção de outro
grupo ou pessoa?
• O que fazer ao equipamento? Pode ser entregue a outro grupo? O que fazer ao dinheiro restante,
após o pagamento das dívidas? É possível partilhar o dinheiro restante entre os membros, uma vez
cumpridas todas as obrigações

47
5.4. Propriedade da Comunidade

É semelhante a uma associação, mas com regras menos rígidas,

normalmente é gerido por um Comité que representa uma
Comunidade, Distrito ou Vila.

Por exemplo, o Comité pode ser responsável por produzir sementes

melhoradas para revenda. O Comité pode comprar gado para ajudar
na tracção animal duma machamba, produzir sementes que são
vendidas aos agricultores individuais e os lucros obtidos são divididos
entre a Comunidade.

A machamba pode produzir só para vender para os membros da comunidade ou para vender duma
maneira comercial, isto é, para toda gente que quiser comprar. De qualquer das maneiras, produzir só
para a Comunidade ou de uma maneira comercial, é uma boa oportunidade pois podemos comprar
grandes quantidades, conseguindo melhores preços com os fornecedores e depois vender mais barato
aos membros da Comunidade. Ou, permite-nos comprar equipamentos que sozinhos não conseguiríamos.

O conceito de agricultura comunitária é de capacitar as pessoas, principalmente mulheres, que não têm
oportunidade como agricultores individuais de comprar insumos melhorados. Uma vez formado o grupo,
ele pode ser usado para programas de formação em novas tecnologias, divulgação de informações do
mercado, intercâmbio de informações e uma maior oportunidade de obter microcrédito. Este modelo é
crítico para permitir a expansão da empresa familiar.

Exercícios

Por favor, responda às perguntas seguintes.

1. Quais são as vantagens de ter associações nas comunidades?

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

2. Acha que existem sectores que poderiam formar associações na sua comunidade? Quais? Que
benefícios espera ter?

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

3. Com base na resposta acima, que dificuldades acha que poderiam ter? como acha que se podem
ultrapassar?

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________________________________

48
6. Termos Empresariais e Financeiros
Amortização
O custo das maquinarias e equipamentos de grande valor não entram de uma só vez para o nosso registo
contabilístico, o custo que entra é o custo de compra dividido pelo número de anos que esperamos que
essa ferramenta vai durar, a esse custo chamamos amortização.

Comprovativos
Os comprovativos são uma prova escrita de uma transacção, mesmo no caso de pequenas quantias, como
a compra de selos de correio ou vendas a dinheiro de pouco valor (também são conhecidos por facturas
ou recibos).

Conta
Um registo de todas as transacções do mesmo tipo, tais como a “Conta à Ordem”, que abrange todas as
transacções relacionadas com “dinheiro que entra” e “dinheiro que sai”.

Contabilidade = Organização de contabilidade

Anotação de todas as transacções num livro ou em caderno de contabilidade. Manter registos dos
negócios significa tomar nota:
• das quantias de dinheiro que o negócio recebe (entradas);
• das quantias de dinheiro que o negócio paga (saídas).

Credores
Aqueles a quem a empresa deve dinheiro (também denominados “dívidas a terceiros”).

Custos
Despesas iniciais: Custos que só se têm uma vez, para iniciar o negócio.
Despesas de funcionamento: Aquelas despesas necessárias para fazer o negócio funcionar no dia a dia.
Dois tipos principais são:
• custos fixos: Custos que temos sempre que pagar, independentemente do número de produtos ou
serviços que produzimos (por exemplo, a renda do espaço de trabalho; valores mensais para aluguer
de contadores de electricidade ou telefone; salário para empregados fixos).
• custos variáveis: Custos que variam consoante a quantidade produzida (por exemplo, matéria-prima,
quantidade de água consumida, quantidade de electricidade consumida, etc.).

Os custos também são frequentemente divididos do seguinte modo:

Custos de produção
Matéria-prima; despesas de produção (por exemplo, electricidade para produção, transporte de materiais,
renda do espaço de trabalho, água, etc.), custos de mão de obra.

Custos de gestão
Renda de escritórios e espaço de venda, electricidade para a administração, luz e aquecimento, etc.;
contas de telefone; seguros, etc. Salário da empresária (que cobre as actividades de administração, gestão
e venda). Administração e outras despesas.

Custos de venda
Publicidade, promoção, saldos, comissões, etc.

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Custos Financeiros
Taxas de juro que o banco cobra por um empréstimo. Custos de transacção que a empresa tem quando
se candidata a um empréstimo e recebe fracções mensais.

Custos directos
Custos directos que podem ser atribuídos a uma actividade específica. Por exemplo, os custos directos
da produção de produtos, ou os custos directos da venda desses produtos. Os custos de mão de obra são
custos directos quando são relativos a uma actividade específica da produção ou do serviço.

Custos indirectos
Os custos indirectos referem-se às despesas gerais de funcionamento da empresa, tais como os custos
administrativos. Geralmente, não estão relacionados com as despesas de funcionamento da produção ou
montagem de um produto ou serviço. Os custos de mão de obra são indirectos quando têm a ver com a
gestão ou a contabilidade geral da empresa como um todo.

Despesas
Ver “Custos”; são despesas associadas ao funcionamento de uma empresa. Geralmente, cobrem as
despesas de produção, administração e gestão, as despesas de venda e distribuição, bem como as
despesas financeiras.

Devedores
Aqueles que devem dinheiro a empresa (também denominados “dívidas de terceiros”).

Empreendedor/a Empreendedorismo
Normalmente, qualquer pessoa que quer ter um negócio próprio é considerada uma empreendedora.
É esta pessoa que organiza, gere e assume os riscos de um negócio ou empresa (Dicionário Merriam-
Webster).

Empresa
Ver “Negócio”.

Estudo de viabilidade
Um estudo de viabilidade é uma pesquisa para sabermos se um negócio é viável ou não. Inclui os seguintes
passos:
• escolher um produto ou serviço para produção ou venda (ideia de negócios)
• saber se outras pessoas o quererão comprar, e a que preço (pesquisa de mercado)
• determinar como funcionará o negócio (organização e gestão, tecnologia e produção)
• calcular as despesas do negócio (a parte financeira)
• decidir se a ideia é económica e comercialmente concretizável, se tem hipóteses de ser lucrativa.

Fluxo de Caixa (Cash Flow)

Dinheiro que entra e sai de um negócio. Fazer um Plano de Fluxo de Caixa das transacções do seu
negócio para um período específico (um mês, três meses, um ano) é uma ferramenta que nos mostra a
quantia de dinheiro que entra e sai da empresa. Como previsão, mostra-nos a situação financeira que
podemos esperar (excedente ou défice) no fim de um certo período de tempo, e alerta-nos de antemão
para situações em que poderá ser necessária uma quantia suplementar de dinheiro.

Investimento
A compra de um bem é um investimento quando for destinada ao desenvolvimento e expansão a longo
prazo de um negócio. Pode incluir terreno e edifícios; maquinaria e equipamento ou veículos. Investimento

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também pode significar um “investimento em instrução”, para melhorar as capacidades da pessoa e
aumentar o âmbito do seu crescimento pessoal.

Lucro
Quando o rendimento das vendas de um negócio é superior a custos e despesas, há um “lucro” ou
excedente. Os negócios têm de produzir lucros para poderem desenvolver-se e crescer. O “lucro” pertence
às/aos proprietárias/os do negócio, que pode(m) reinvestir parte do mesmo no negócio, em vez de o
retirar por completo. Lucro não é o mesmo que dinheiro recebido, pois é preciso subtrair as despesas.

Negócio
Um pequeno negócio é um negócio independente e que não é dominante na sua área. Pode ser ou não
registado, formal ou informal, micro ou pequeno. As pessoas montam e gerem negócios para produzir
produtos, fornecer serviços e/ou trocar bens e serviços para conseguir lucro.

Os P do marketing
O marketing é definido por aquilo que a pessoa tem de fazer para chegar aos seus clientes e gerar lucro.
Os 5 P do marketing são:
• o produto ou serviço que vende
• o preço que os clientes estão dispostos a pagar
• o ponto de venda (local) onde melhor consegue chegar aos seus clientes
• a promoção que informa e atrai clientes
• a pessoa, você mesma, a/o proprietária/o do negócio e garante da satisfação da qualidade e serviço.

Plano de Negócios
Um plano de negócios é como um caminho marcado num mapa das estradas: mostra para onde NÓS
queremos que o negócio vá e aquilo de que precisamos, como empresárias/os, para chegar lá. Os planos
de negócios são preparados para fazer o planeamento sistemático de todas as actividades empresariais,
incluindo os volumes de venda esperados (em unidades ou preços de venda); os custos previstos para
compras, processamento e vendas; e os custos relacionados com gestão e financiamento do negócio. O
plano de negócios pode ser preparado para benefício do(s) proprietário(s), mas também para apoiar um
pedido de empréstimo (por exemplo, junto de uma instituição de microfinanciamento ou de um banco
comercial).

Ponto de Equilíbrio
É o ponto em que o negócio não gera prejuízo (défice) mas também ainda não gera lucro (excedente)! Por
outras palavras, os seus custos fixos de funcionamento e as suas receitas (ou seja, o rendimento obtido
das vendas) têm o mesmo valor.

Poupanças
Num contexto de negócios, a poupança é a quantidade de ganhos em dinheiro de que o negócio não
necessita para o seu funcionamento no dia a dia. Todas as poupanças de dinheiro podem ser aproveitadas
para o negócio. Se o dinheiro não for necessário a curto prazo, deverá ser colocado numa conta poupança
(ou semelhante), onde pode render juros. Estes juros serão regularmente adicionados ao rendimento do
negócio. As poupanças também podem ser guardadas em géneros, sob a forma de, por exemplo, cabeças
de gado.

Prejuízos
Quando todos os custos e despesas relacionados com o funcionamento do negócio são maiores do que
o total do seu rendimento e receitas, a diferença é o prejuízo. Nenhum negócio consegue sofrer prejuízos
durante um grande período de tempo.

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Relatório de Ganhos e Perdas (G&P)
O Relatório de G&P é um cálculo para descobrir qual o lucro ou prejuízo que o negócio teve ao longo de
um período de tempo específico.

O custo total é deduzido ao rendimento total, dando o lucro ou prejuízo ao longo de um certo período de
tempo (um mês, seis meses, ou, geralmente, 12 meses).

Remunerações
São os pagamentos efectuados ao pessoal contratado (a tempo inteiro, a tempo parcial e sazonais) pelo seu
trabalho, implicando actividades como a produção, o transporte, a venda, a distribuição e a administração.
Os ordenados também incluem o custo dos seguros, as pensões e outras formas de protecção social para
os trabalhadores. O termo “salários” tem o mesmo significado do que remunerações, mas é mais utilizado
para o trabalho em escritórios.

Rendibilidade
É a “capacidade” de um negócio para gerar “lucro”. Está relacionada com a quantidade de lucro que
o negócio produz com cada produto ou serviço que vende e com a velocidade em que cada negócio
transforma os seus custos em vendas.

Rendimento ou receitas
O rendimento ou as receitas de um negócio é o dinheiro que entra no negócio, sobretudo através das
vendas de produtos e serviços, incluindo o comércio. Rendimento não é igual a lucro!

Saldo
Dinheiro que fica na conta depois de todas as transacções terem sido calculadas.

Transacção
É uma troca de dinheiro (ou valores) por produtos ou serviços. Ver as definições de Contas e Contabilidade.
 

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Referências

Bibliografia

Guy Tchami, 2007. Handbook on Cooperatives for use by Workers’ Organizations. ILO, Geneva.

ILO, 2015. Start Your Business: Business Plan. Geneva

ILO, 2015. Start Your Business: Manual. Geneva.

OIT, 2009. Formação em Competências Rurais: Um Manual Genérico de Formação para o Empoderamento
Económico das Comunidades Rurais (TREE). Genebra.

Sebrae, 2013. Como Elaborar um Plano de Negócios. Brasília.

Sebrae, 2014. Criando Modelo de Negócios Sustentáveis: Hortaliças. Brasília.

SNV, Agritex, DANIDA e HRI Zimbabwe, 2016. Smallholder Horticultural Production and Business:
Trainer’s Manual. Zimbabwe.

Susanne Bauer, Gerry Finnegan e Nelien Haspels, 2013. Género e Empreendedorismo: Um Passo Em
Frente. Mulheres e Empreendedorismo: Manual de Formação e Guia de Recursos. OIT, Lisboa.

UNESCO, 1999. Training Manual For Small Scale Enterprise – For Neo-literates. Bangkok

Sítios da Internet

A Actividade Económica e os Agentes Económicos - http://pt.slideshare.net/duartealbuquerque/a-

actividade-econmica-e-os-agentes-econmicos;

Instituto para a Promoção de Pequenas e Médias Empresas - http://www.ipeme.gov.mz/;

Organização Internacional do Trabalho - http://www.ilo.org/ e http://www.ilo.org/public/portugue/

region/eurpro/lisbon/html/portugal_pub_tit_pt.htm

SEBRAE (serviço Brasileiro de Apoio as Pequenas e Médias Empresas) - http://www.sebrae.com.br/

SMEToolkit Moçambique - http://mozambique.smetoolkit.org/mozambique;

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