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Dissertao de Mestrado em
Cincias Empresariais Especializao em Marketing
Orientada por
Faculdade de Economia
Universidade do Porto
2007
ndice
Captulo 1 Introduo 1
Cap. 2 A Internacionalizao
2.1. Introduo 6
2.2. O Conceito de Internacionalizao 6
2.3. Modelos de Internacionalizao 8
2.4. Motivaes para a Internacionalizao 20
2.5. Formas de Internacionalizao
2.5.1. Factores de deciso 25
2.5.2. Modos de entrada 32
2.6. As PME e a Internacionalizao 50
2.7. Concluso 52
Referncias 174
Breve Nota Biogrfica
Em 2000, passou a integrar o quadro do Icep Portugal, instituto pblico este cuja misso
a promoo da economia portuguesa e o apoio internacionalizao das empresas
nacionais. Nesta instituio, inicialmente, trabalhou no departamento tcnico, na anlise
dos projectos de marketing apresentados pelas empresas e na apresentao de contas de
aces promovidas pelo Icep Portugal. Desde Outubro de 2005, que responsvel pela
promoo de produtos que integram a Fileira Moldes e Mquinas.
i
Agradecimentos
Ao meu orientador Professor Carlos Melo Brito, por todas as sugestes e contributos,
bem como pela sua postura de nimo e boa disposio constante.
Aos meus pais, por todo o apoio, encorajamento e exemplo que me deram ao longo dos
meus percursos pessoal, escolar e profissional, sem os quais certamente no seria
possvel concretizar esta dissertao.
Ao meu marido e ao meu filho, pela compreenso, pacincia e incentivo, e por todos os
sacrifcios, que sei que foram muitos.
minha grande famlia, irmo, cunhados, sogros, avs, tios, primos e sobrinhos, bem
como aos meus amigos, pela fora e estmulo e por toda a ajuda preciosa que me deram.
ii
Resumo
iii
que se colocam actualmente empresa e formas de resposta possveis. de realar que
o processo de internacionalizao da Adira privilegiou modos de entrada como as
exportaes e os contratos com agentes e distribuidores. Para o seu sucesso
contriburam factores como a marca e a poltica de produto. Actualmente, com o forte
acrscimo da concorrncia e a nova organizao mundial do sector, necessrio definir
(novas) formas de estar que garantam a sua sobrevivncia e crescimento na envolvente
internacional.
iv
Abstract
Internationalization requires meeting unique skills that enable the firm to differentiate in
the target market. In case of SMEs, with weak financial resources, this matter gains
even greater emphasis. It is important to understand how the competitiveness
increasingly depends on factors such as brand, customization and services associated
with the product, as well as cooperative agreements with other players in the market.
v
ndice de Quadros
vi
ndice de Figuras
vii
Figura 5.11. Quinadora (anos 90) 128
Figura 5.12. Quinadora (2006) 129
viii
Captulo 1 - Introduo
1
Captulo 1 - Introduo
Nas ltimas dcadas, a economia mundial tem-se caracterizado por um forte acrscimo
das trocas internacionais. De uma forma crescente, os mercados nacionais cedem lugar
a um mercado global, criam-se novos espaos de integrao formal para facilitar as
trocas, surgem novos actores e novos modelos de negcios. Este novo enquadramento,
apesar de ser uma ameaa sobrevivncia das empresas, encerra igualmente inmeras
oportunidades. Com a globalizao e o acrscimo da concorrncia internacional j nada
como dantes e as empresas procuram encontrar novas formas de estar no mercado
global.
Por outro lado, e dado que a internacionalizao de uma empresa deve ser enquadrada
tendo em ateno as competncias e vantagens competitivas desenvolvidas no seu
mercado domstico (Freire, 1997), procurar-se- analisar alguns dos factores que so
determinantes para a competitividade das empresas. Tendo em ateno o risco inerente
na abordagem de mercados menos conhecidos, os recursos parcos das organizaes, em
especial das PME, a competitividade passa crescentemente pela eficiente gesto de
factores como a marca, o produto e as alianas estratgicas.
Para aplicao dos conceitos tericos seleccionou-se o caso da A. Dias Ramos - Adira, a
maior empresa de mquinas-ferramentas portuguesa. Em actividade h mais de 50 anos,
iniciou o seu processo de internacionalizao h trs dcadas, estando actualmente
presente worldwide. Oferecendo solues inovadoras e integradas, esta PME compete
com os gigantes mundiais do seu sector, apostando em factores intangveis como a
marca, customizao do produto e servio ao cliente.
2
O objectivo desta dissertao elaborar um estudo de natureza pedaggica que permita
uma abordagem s temticas internacionalizao e competitividade.
3
Seguidamente, d-se nfase diferenciao do produto via customizao e servios
associados ao produtos. Na marca, aborda-se a evoluo do conceito e o seu
entendimento em termos de Direito e Semitica, dando-se relevnia sua anlise a nvel
dos trs pilares-chave (sinal, objecto e interpretante). Tratam-se de questes a nvel da
sua criao e gesto, no esquecendo os aspectos relativos brand equity e s fontes de
valor da marca. efectuado um enquadramento da marca em termos de globalizao e
de mercados B2B. Por ltimo, nas alianas estratgicas, procura precisar-se o conceito
luz dos contributos de diversos autores. Faz-se uma anlise dos principais objectivos
que presidem constituio de alianas e refere-se algumas das tipologias propostas na
literatura.
Por fim, no Captulo 6 so definidas as linhas orientadoras para a anlise do caso. Desde
logo, efectuada a sntese do caso e so definidos os objectivos pedaggicos a atingir,
os pr-requisitos e os pblicos-alvo. A seguir estruturada a proposta de planeamento
pedaggico e so estabelecidas questes a trabalhar pelos alunos. Por fim, so
apresentadas sugestes de respostas que, no sendo nicas, tm por misso explorar as
possveis vias de actuao.
4
Captulo 2 A Internacionalizao
5
Captulo 2 A Internacionalizao
2.1. Introduo
6
exterior, investimento no estrangeiro) s operaes de fora para dentro (importaes,
aquisies de tecnologia estrangeiro e investimento estrangeiro).
7
escala mundial, utilizando instrumentos organizados e tornados acessveis numa base
tambm mundial (como patentes, bases de dados, novas tecnologias e infraestruturas de
informao, comunicao e transporte); que funciona para satisfazer os diversificados e
crescentes mercados globais regulados por normalizaes e estandartizaes quase
universais; que se funda em organizaes (redes de firmas) actuando em bases
mundiais, cujo capital pertence cada vez mais a uma multiplicidade de accionistas de
diversos pases, cuja cultura est aberta a um contexto mundial e obedece a uma
estratgia tambm mundial. difcil identificar uma territorialidade (legal, econmica,
tecnolgica) especfica destas organizaes apesar de possurem uma sede, sobretudo
por causa das formas intensivas de inter-relao e integrao que ocorrem entre
empresas, infra-estuturas e regras, nas vrias fases de concepo, produo, distribuio
e consumo de bens e servios.
8
J Lorga (2003) prope a segmentao destas teorias em teorias do comrcio
internacional; teorias do ciclo de vida do produto; teorias referentes ao comportamento
e gesto das empresas; teorias baseadas nas imperfeies dos mercados e na
organizao industrial e abordagens dinmicas da internacionalizao.
Esta teoria tem como unidade de anlise a indstria. Preconiza que nenhuma nao
competitiva em todos os sectores e, como as economias de cada pas so muito
especializadas, o sucesso de cada pas depende da forma como as empresas de sectores
inter-relacionados (os clusters) se organizam e competem a nvel global.
9
Para avaliar a competitividade de um pas, necessrio analisar os quatro factores de
uma nao que garantem a constituio de vantagens competitivas (isto , o que Porter
denomina de modelo do Diamante da Vantagem Competitiva Nacional):
1. Condies de factores (como os recursos humanos avanados, infraestruturas
tcnicas e outros factores de produo competitivos);
2. Condies de procura (como o grau de sofisticao dos consumidores);
3. Sectores relacionados e de suporte (existncia de fornecedores, distribuidores e
negcios relacionados nos locais competitivos);
4. Estratgia, estrutura e rivalidade empresarial (formas de organizao e gesto
das actividades, existncia de concorrncia forte).
Para Porter, as naes que funcionem como bases favorveis ao desenvolvimento das
referidas vantagens competitivas so alvo de processos de internacionalizao.
Lorga (2003) refere que esta teoria ainda muito centrada na competitividade das
naes.
10
Esta teoria procura assim explicar a deslocalizao das empresas (multinacionais) de
mercados mais desenvolvidos para os menos desenvolvidos mas no isenta de crticas,
pelo facto de ser determinstica e no ter em ateno modos de entrada para alm das
exportaes e investimento directo (Anderson, 1997). Vernon chegou a corrigir a sua
teoria, ao referir que os novos produtos das multinacionais poderiam produzidos nas sua
filiais dos pases menos desenvolvidos e no nos pases-sede daquelas. Teixeira e Diz
(2005) chamam a ateno para que a abordagem tipo de cascata sugerida por esta
teoria (os pases tm diferentes ritmos de desenvolvimento, que se vo replicando dos
mais desenvolvidos para os menos) no faz sentido em contexto de globalizao.
Por sua vez, a teoria referente gesto das empresas, conhecida por Teoria do
Crescimento da Empresa, considera a gesto um factor de produo (na medida em que
se considera o controlo da empresa autnomo da propriedade), essencial para explicar
a internacionalizao. Os gestores visam maximizar a sua funo utilidade, limitados de
alguma forma pela obteno de um determinado nvel de lucros.
11
E) Teoria das Imperfeies de Mercado
Estas teorias associam a existncia das multinacionais s imperfeies do mercado.
Hymer (1976) e Kindleberger (1969) defendem que a motivao para as empresas se
multinacionalizarem resulta de deterem vantagens no seu mercado que visam explorar
noutros mercados. Hymer (1976) procura explicar como uma firma estrangeira, com
conhecimento limitado das condies locais, pode competir com sucesso no mercado
local. Segundo ele, a empresa ao entrar num mercado desconhecido tem uma
desvantagem, que se traduz em custos adicionais de lidar com um novo enquadramento,
pelo que para o suplantar deve possuir vantagens de propriedade face concorrncia.
Esta teoria considera que as imperfeies do mercado e a diferenciao da empresa, que
possui vantagens comparativas, so factores catalisadores do investimento directo no
estrangeiro. So consideradas como imperfeies no mercado: 1) imperfeies nos
mercados de bens (marcas, skills de marketing, diferenciao do produto); 2)
imperfeies nos mercados de factores (capacidades exclusivas de obteno de recursos,
skills de gesto e tecnologia); 3) imperfeies na concorrncia dadas as economias de
escala internas e externas; 4) imperfeies na concorrncia causada por polticas
governamentais que visam atrair investimento.
12
De acordo com Malhotra et al. (2003), as limitaes da Teoria das Imperfeies do
Mercado assentam no considerar apenas o investimento no estrangeiro, no se referindo
a quaisquer formas de acordos no mercado. A Teoria da Reaco Oligopolista tem uma
viso oligopolista da concorrncia internacional, que assenta na aplicao de teorias de
jogos no cooperativas e que no reconhece outras formas de concorrncia para alm da
imitao (Lorga, 2003).
F) Teoria da Internalizao
Recorrendo ao conceito de imperfeies de mercado, a ideia central desta teoria,
desenvolvida por Buckley e Casson (1976) e Rugman (1979), que as empresas
integram as operaes que o mercado realiza de forma menos eficiente (isto ,
aproveitam as oportunidades geradas pelos mercados imperfeitos). Estas empresas
detm um conjunto de competncias diferenciadas, denominadas de factores
especficos, que lhes garantem superioridade face concorrncia.
13
sintetizando trabalhos de diversos autores e sendo consistente com outras teorias (como
a ecltica, exposta a seguir)
Esta uma abordagem multi-terica, constituindo-se como uma sntese dos trabalhos
anteriores. Inclui conceitos da Teoria das Imperfeies do Mercado (vantagem
comparativa da empresa), da Teoria da Internalizao (vantagem de internalizao) e
das Teorias do Ciclo de Vida do Produto (vantagem de localizao).
luz das alteraes polticas e tecnolgicas dos anos 90, Dunning props a
reconfigurao do paradigma propriedade-localizao-internalizao. Incluiu no
conceito de vantagem de propriedade os custos e benefcios que resultam das relaes e
14
transaces inter-firmas (alianas); considerou novas variveis de localizao
(capacidade de acumulao de conhecimentos e standards de I&D relacionados
espacialmente); alargou o conceito de vantagem de internalizao com outros objectivos
dinmicos como a procura de activos estratgicos e a procura de eficincia. Dunning
concluiu existir uma relao entre o nvel do desenvolvimento do pas e a sua posio
em termos de investimento internacional bem como uma relao biunvoca entre ambos
os factores e os fluxos de investimento estrangeiro, numa interaco dinmica
(Investment Development Path).
Esta teoria possui um valor explicativo muito forte para as empresas globais. Com base
na identificao das vantagens em termos de internacionalizao da empresa e para uma
determinada zona , possvel determinar o modo de penetrao mais adequado segundo
um modelo simples que destaca que:
toda a modalidade de internacionalizao passa pela existncia de uma
vantagem especfica significativa;
a modalidade de investimento s exequvel com a conjugao dos trs
tipos de vantagens;
no caso da vantagem localizao ser insuficiente, as modalidades exportao
e licenciamento devero ser consideradas.
Para Malhotra et al. (2003), apesar do modelo apresentar uma perspectiva multi-terica,
os seus factores explicativos (vantagens de propriedade, internalizao e localizao)
15
so de alguma forma redundantes. Para Andersern (1997) o recurso a diversos critrios
de deciso (risco, retorno, controlo e recursos) faz com que a deciso do modo de
entrada seja complexo. Por outro lado, o modelo est focado essencialmente nas
empresas multinacionais, esquecendo as empresas de menor dimenso.
De acordo com Johanson e Mattsson (1988), uma empresa para atingir uma posio
numa rede internacional pode estabelecer posies em diversas redes nacionais com
novos parceiros para a empresa (extenso internacional), pode desenvolver posies e
comprometer recursos de forma crescente em redes do exterior em que a empresa j
detinha posies (penetrao) ou pode aumentar a coordenao entre posies j detidas
em difentes redes nacionais (integrao internacional). Os activos da empresa so
16
diferentes consoante o seu grau de internacionalizao e o do mercado em que se
encontra. As situaes que decorrem do grau de internacionalizao e do mercado esto
retratadas no Quadro 2.2..
Para Malhotra et al. (2003) esta teoria, apesar explicar de forma mais completa a
internacionalizao das PME e de no ser determinstica mas dinmica e proactiva, no
detm capacidade de previso, sendo que as bases para a internacionalizao que
prope parecem ad hoc. No explica a internacionalizao de empresas que no esto
em redes.
17
Os Modelos Uppsala (Johanson e Wiedersheim-Paul, 1975; Johanson e
Vahlne, 1977, 1990; Welch e Luostarinen, 1988)
Os Modelos Baseados na Inovao (Cavusgil, 1980)
Por outro lado, o modelo entra tambm em linha de considerao com as escolhas
estratgicas e as formas organizacionais, que so influenciadas por foras que facilitam
ou dificultam a exportao, por necessidades de informao, seleco e modo de entrada
nos mercados e estratgias de marketing. A diversidade destes factores dificulta o teste
do modelo. Este modelo apresenta uma perspectiva dinmica, detendo a capacidade de
prever como uma empresa nacional se transforma numa multinacional.
18
O Modelo de Cavusgil, que v a internacionalizao em estdios, assenta em rcios de
exportao (X/V, em X = exportao e V = facturao total) que reflectem a
dependncia/envolvimento da empresa dos mercados externos. Baseado no Mdelo do
Ciclo de Vida do Produto de Vernon (1966), cada estdio subsequente visto como
uma inovao para a empresa. Assim, so definidos cinco estdios (Cavusgil, 1980):
19
facilitado a informao resultantes da globalizao, factores estes que colocam em causa
o conceito de distncia psicolgica e logo a existncia de estgios. OGrady e Lane
(1996) sugeriram modificaes no conceptualizao e medida do conceito da distncia
psicolgica, tendo em ateno o comportamento dos gestores.
J Brito e Lorga (1999) apresentam uma proposta que primeira vista parece similar
(em termos de nomenclatura) de Czinkota mas que na realidade no o , sendo de
natureza mais abrangente e complementar. Assim sendo, sugerem que existem trs tipos
de motivaes: as proactivas, as reactivas e as mistas (motivaes que resultam de um
misto de proactividade e reactividade). A nvel das motivaes proactivas destacam as
estratgias de crescimento da empresa (em que perante a dificuldade de crescer no
mercado ternacional, dado o acrscimo da concorrncia, as polticas pblicas restritivas
da expanso empresarial e a falta de sofisticao dos consumidores, entre outros, a
empresa opta por se internacionalizar) e o aproveitamento de oportunidades criadas num
novo mercado (geralmente estas oportunidades so detectadas por parceiros de negcios
da empresa em determinado mercado ou so o resultado da m performance do
20
parceiro, que leva reformulao da estratgia da empresa. Igualmente so aqui a
considerar as alteraes legislativas do mercado, que levam ao reforo da sua
atractividade). Nas motivaes reactivas incluem a internacionalizao por arrastamento
(resultado da necessidade da empresa em acompanhar a deslocao do seu cliente para
um novo mercado) e os imperativos do prprio negcio (h negcios que so por
natureza internacionais, sendo exemplo as empresas de transporte areo; por outro lado
h actividades que no tm uma procura regular ou que exigem uma dimenso de
mercado superior do mercado nacional). Nas motivaes mistas consideram a
proximidade geogrfica e afinidades culturais e lingusticas, reduo do risco (atravs
da diversificao geogrfica), a reduo de custos e aproveitamento de economias de
escala (a busca de factores de produo mais baratos e de mercados com legislaes
menos exigentes em termos ambientais e tarifrios, a proximidade das fontes de matria
prima, bem como de economias de escala na produo), o aproveitamento da imagem
do pas (pode potenciar a internacionalizao das empresas nacionais dado a sua
imagem internacional negativa ou positiva) e apoios governamentais (do pas de origem
e/ou de destino).
21
Fases Detonadores Factores determinantes
Seguir clientes ou aproximar-se de clientes
Seguir concorrentes para melhor defesa
Necessidade de diversificao de mercados para
reduzir o risco
Melhores oportunidades de abastecimento no
exterior
Retaliao entrada no mercado nacional de
concorrentes externos
Actualizao tecnolgica e benchmarking
Aproveitamento de incentivos e flutuaes
cambiais
Progressos nos transportes e comunicaes que
levam a redues de custos
Crescimento e maior penetrao no mercado Alavancagem de
Necessidade de combater concorrncia competncias adquiridas
Iniciao e motivao da equipa de gesto local localmente a nvel de
Fase 2: Expanso
Desejo de utilizar mais eficazmente os activos produo e marketing,
no mercado
locais para outros produto ou
estrangeiro
linhas de negcio, com
Constrangimentos e barreiras naturais do mercado
recurso a imagem da
(transporte, distribuio, aspectos financeiros)
marca, da empresa
Ineficincias em termos de custos e duplicao de Aproveitamento de
esforos nas subsidirias sinergias derivadas de
Oportunidade de transferncia de produtos, marca, operaes escala global,
experincia de um mercado para outro com afectao ptima de
Fase 3:
Emergncia de clientes globais recursos entre mercados,
Globalizao
Concorrncia acrescida escala global segmentos de mercado,
Melhores ligaes entre infra-estruturas nacionais para maximizar lucro
de marketing, conducentes a uma infra-estrura global
global
Fonte: Machado (2004, pp.2-4)
Com base nesta matriz, os autores sintetizam trs tipos de factores externos empresa:
1. a nvel meta - a importncia da Trade; e a anlise PEST (Factores Politicos,
Econmicos, Sociais e Tecnolgicos)
2. a nvel do sector os clientes (exigncias e marketing mais ou menos uniforme);
os custos (a nvel de desenvolvimento de novos produtos, economias de escala e
22
custos de transporte); os factores prprios dos pases (poltica comercial, padres
tcnicos e barreiras institucionais e culturais); os factores competitivos da
estrutura industrial (interdependncia competitiva e competio pela via de
novos entrantes, presses de accionistas, fuses, alianas)
3. a nvel de empresa a bipolarizao entre empresas que optam pela competio
global ou se concentram em determinado nicho ou segmento de mercado.
Viana e Hortinha (2005) apontam seis razes para que muitas empresas sem tradio no
mercado internacional estejam actualmente, em pleno contexto de globalizao, a
procurar mercados externos: aumento da facturao; sinergias em termos de estruturas
de custos (economias de escala); reduo de risco de negcio pela diversificao de
mercados; colaborao com empresas e instituies pblicas (o poder pblico um dos
maiores clientes mundiais); domnio dos mercados (mesmo que no vantajoso
financeiramente, -o em termos de imagem) e vantagens absolutas (a nvel de domnio
de recursos). Estes autores fazem uma sntese em trs grupos das razes que conduzem
internacionalizao: 1 oportunidades estratgicas; 2 vontade de crescimento; e 3
mercados, clientes, concorrentes, custos e natureza do negcio. No 1 grupo incluem a
imagem do pas de origem da empresa, a facilidade de acesso geogrfica ou cultural, as
oportunidades de aquisio e emergncia de novos mercados, os incentivos
governamentais; no 2 consideram a imagem de marca da empresa, os servios no
transportveis, o xito dos parceiros locais e a diversificao do risco; no ltimo
apontam os mercados externos menos exigentes, o acompanhamento de clientes, o
enfraquecer a concorrncia, o excesso de capacidade/reduo das vendas no mercado
23
domstico, as economias de escala, a deslocalizao da produo e imperativos
relacionados com a natureza do prprio negcio.
1) Endgenas:
i) Necessidade de crescimento da empresa
ii) Aproveitamento da capacidade produtiva disponvel
iii) Obteno de economias de escala
iv) Explorao de competncias, tecnologias
v) Diversificao de riscos
2) Caractersticas dos mercados
i) Limitaes do mercado domstico
ii) Percepo de dinamismo dos mercados externos
3) Relacionais
i) Resposta a concorrentes
ii) Acompanhamento de clientes
iii) Abordagens por empresas estrangeiras
4) Acesso a recursos no exterior
i) Custos de produo mais baixos no exterior
ii) Acesso a conhecimentos tecnolgicos
5) Incentivos governamentais
i) Apoios do governos (pas de origem ou acolhimento)
24
2.5. Formas de Internacionalizao
25
modo escolhido torna-se inadequado, exigindo a passagem para o modo
seguinte, sendo exemplo disto o crescimento to grande das exportaes que
aponta para uma evoluo para investimento directo. Igualmente, a este nvel
podem ser utilizados os modelos de Buckley e Casson (1985), que relaciona
o momento de mudar de exportao para investimento com os custos de
servio, condies de procura e taxa de crescimento no mercado-alvo.
Como foi referido, a opo por uma estratgia de entrada no mercado est dependente
de diversos factores. O Quadro 2.4. identifica quinze variveis que afectam a escolha
dos modos de entrada das empresas, com base em estudos conceptuais e empricos.
Quadro 2.4. - Factores que afectam o modo de entrada: resumo de estudos prvios
Factor Referncia Resultados
Timing da Entrada Robinson (88); Robinson e Entradas tardias geram performance
Fornell (88); Ryan (88) superior.
Olleros (86) Entrantes tardios so mais
26
Factor Referncia Resultados
eficientes.
Schmaars (86) Nenhuma estratgia com timing
nico boa.
Modo de Entrada Stopford e Wells (72) A seleco do modo de entrada
depende da experincia
internacional da empresa e da
diversificao de produtos.
Caves e Metha (86) A seleco do modo de entrada
influenciada por factores de curto e
longo prazo.
Actividade da Sharma (95); McCarthy et al O sector da empresa afecta o modo
Empresa (93) de entrada.
Concorrncia MacMillan e Day (87); Yoon Existe uma relao inversa entre o
e Lilien (85) n de concorrentes e o sucesso.
Mercado Potencial Mccarthy et al (93); Shama Um potencial de mercado elevado
(95) motiva entrada em mercados
externos.
Posicionamento Green e Ryans (90) Um posicionamento superior na
Competitivo entrada afecta positivamente a
performance.
Day e Wesley (88) Existe um posicionamento superior
quando o produto oferece um valor
superior ao cliente.
Vantagem Ghoshal (87) Estratgias internacionais eficientes
Competitiva baseiam-se em vantagens
competitivas.
Cook (83) A estratgia de marketing deve
focar-se em vantagens competitivas
e ligadas ao cliente de longo prazo.
Performance do Porter (80) A estrutura do sector explica porque
Relacionamento que determinados sectores so
mais competitivos.
Drazin e Van de Vem (85); Uma boa adequao entre a procura
Miller (88); Galbraith e individual e a estratgia leva a
27
Factor Referncia Resultados
Kazarjian (86) melhores performances
Dimenso da Cavusgil et al (89) As pequenas empresas
Empresa normalmente exportam.
Cavusgil e Nevin (81) O n de funcionrios um bom
previsor da possibilidade de
exportar.
Germunden (91) A dimenso da empresa est
relacionada positivamente com o
comportamento de exportao.
Compromisso Daniels (70); Vernon (83) H uma relao entre o
compromisso de recursos e o
crescimento da actividade
internacional.
Anderson e Gatignon (86) H um trade-off entre os custos do
modo de controlo e os custos do
modo de afectao de recursos.
Problema Cultural Datta (91) Existe uma correlao positiva entre
a performance de aquisio e
similaridades no estilo de gesto.
Polticas Rugman (79); Stopford e Polticas restritivas do pas anfitrio
Governamentais Wells (72) tm maior probabilidade de impedir
investimentos estrangeiros.
Lecraw (84); Vernon (83) Empresas que possuam um produto
de valor aumentam a sua
capacidade de negociao perante o
governo anfitrio.
Factores da Shubick (83); Ting (88) A incerteza de polticas reflecte as
Envolvente ameaas e oportunidades associadas
a mudanas no sistema poltico.
Brewer (83) As polticas governamentais
afectam os investimentos.
Cyert e March (63); As empresas tentam controlar as
Mascarenhas (82) contingncias importantes da
envolvente para reduzir a incerteza.
28
Factor Referncia Resultados
Investimento Chandler (90) O sucesso industrial depende dos
investimentos.
MacMillan e Day (87) Investimentos elevados reflectem-se
em melhores resultados e quotas de
mercado
Barreiras Entrada Karakaya e Stahl (89) Identificaram 19 barreiras entrada.
Orr (74) Provaram que as barreiras afectam a
estratgia de entrada.
Fonte: Shama (2000, p. 654)
Factores da Envolvente do
Factores da Empresa Pas-Alvo
Pas-Alvo
- polticas governamentais e
- timing - concorrncia regulamentos
- factores socio-culturais
29
Douglas e Craig (1995), tal como Root, salientaram dois tipos de factores que
condicionam o modo de entrada, os externos e os internos. Nos externos destacam as
caractersticas do pas (dimenso e crescimento do mercado, ambiente poltico,
econmico e infraestruturas), as barreiras ao comrcio e regulamentaes
governamentais e as caractersticas dos produtos. Nos internos, referem os objectivos de
gesto e a estratgia de seleco de mercados (foco na rapidez e sequncia).
Factores Modos de
Antecedentes Tarefa 3 Entrada
30
Para definir este modelo, Gao efectuou uma reviso da literatura no sentido de perceber
quais os principais antecedentes das decises quanto ao modo de entrada, tendo feito a
sua grupagem em factores relacionados com o ambiente externo, factores relacionados
com o ambiente interno, objectivos estratgicos e factores relacionados com
relacionamentos. Procedeu de igual foma quanto aos atributos desejados dos modos de
entrada, tendo concludo que as decises de entrada so tomadas tendo em ateno o
controlo e a afectao de recursos.
Posteriormente, Gao avaliou o modelo, tendo concludo existir uma falha a nvel do
atributo controlo. Com a avaliao do atributo controlo, verificou que a literatura o
associa apenas questo financeira (envolvimento financeiro), esquecendo fontes no
financeiras de controlo como o poder negocial e a confiana. Desta forma sugeriu a
reformulao do modelo de contingncias aplicado deciso do modo de entrada. A
Figura 2.3. reflecte assim um primeiro esforo no sentido de integrar todas as formas de
controlo na seleco dos modos de entrada:
31
As implicaes deste novo enquadramento terico so significativas. Se a prioridade da
empresa entrante for o grau de controlo no modo de entrada, a empresa deve ter em
ateno que existem fontes de controlo como a confiana e o poder negocial que so
menos dispendiosas que o envolvimento financeiro. Assim, importante procurar um
parceiro digno de confiana, que possibilite maior controlo sem custos financeiros.
Do mesmo modo, o poder negocial da empresa, logo o controlo, pode ser incrementado
tornando o parceiro mais dependente dos recursos da empresa. Na mesma linha de Gao,
Simes (1997) refere que a capacidade de gerir relaes cooperativas internacionais,
possibilita a alavancagem de recursos da empresa, limitando a sua restrio financeira.
Quanto modos de entrada, h vrias propostas de diversos autores. Desde logo, Cateora
e Graham (1996) sugerem a seguinte classificao: exportao/importao;
licenciamento; joint-venture; consrcio; subsidiria detida parcialmente; subsidiria
detida a 100%.
32
Figura 2.4. Classificao das formas de acesso de acordo com o grau de
envolvimento e o grau de controlo das operaes
Distinguem-se na Figura 2.4. quatro reas, sendo cada qual representativa de uma
estratgia: investir e delegar, investir e controlar, delegar sem investir e controlar sem
investir. de realar que a filial integrada o modo de entrada com maior
envolvimento (i.e., investimento) e com maior controlo em termos de operaes
internacionais. Nos antpodas est a contratao de produo e a exportao indirecta.
33
Figura 2.5. Classificao das formas de acesso de acordo com o local de produo
Root (1982) sintetiza algumas diferenas entre a estratgia de entrada com exportao e
a estratgia com produo local, das quais se podem destacar: o envolvimento de longo
prazo, a seleco sistematizada dos mercados-alvo e das formas de entrada, a maior
afectao de recursos, a adaptao dos produtos tendo em ateno as preferncias locais
(e no s os meros requisitos tcnicos/legais obrigatrios) e o esforo de controlo dos
canais de distribuio inerentes a estratgias mais exigentes de implantao local.
Com a mesma linha orientadora dos trs autores anteriores, Viana e Hortinha (2005)
sugerem a anlise dos modos de entrada considerando formas de acesso por exportao,
com produo no mercado domstico (exportao directa, exportao indirecta) e
formas de acesso com produo no exterior (contrato de produo, licenciamento,
franchising, transferncia de tecnologia, contratos de servios, contratos de gesto,
consrcio, alianas estratgicas, joint-ventures e propriedade total por via de
investimento directo).
34
Brito e Lorga (1999) propem que sejam consideradas as formas de entrada,
classificadas em exportao, contratao e investimento directo, conforme est explcito
na Figura 2.6..
Por seu turno, Teixeira e Diz (2005) consideram uma nomenclatura com pequenas
variaes da de Brito e Lorga (Quadro 2.5.).
35
Alianas (consrcios, etc)
Investimento Directo Aquisies
Investimento de raiz
Fonte: Adaptado de Teixeira e Diz (2005)
Root (1994) diz ser possvel prever de alguma forma como as empresas alteram os seus
modos de entrada ao longo do tempo, na medida em que a sua preferncia vai para
modos que lhes proprocionem um maior controlo das operaes. Assim, as empresas
vo-se envolvendo em operaes com maior controlo e risco, medida que os seus
conhecimentos e experincia se vo incrementando (Figura 2.7.).
36
No mesmo enquadramento terico, Cavusgil (1984) distinguiu o envolvimento das
empresas nos mercados internacionais considerando trs nveis:
Neste ponto sero analisadas as formas de entrada consideradas mas tpicas em termos
de internacionalizao.
a) Exportao
A exportao a frmula mais utilizada pelas empresas nos seus processos de expanso
internacional (Salomon e Shaver, 2005). Simes (1997) define a exportao como sendo
um modo de operao em que os produtos so vendidos num pas diferente daquele
onde so fabricados.
37
ateno para o facto de haver sectores de actividade em que a exportao a nica
forma de internacionalizao (por exemplo, gua, vinho, minerais).
Brito e Lorga (1999) referem duas formas de exportao, a indirecta, em que a empresa
no desenvolve esforos particulares em termos de marketing internacional, estando
dependente de terceiros para vender nos mercados-alvo, e a exportao directa, na qual
a empresa no delega em terceiros as operaes de marketing internacional. Segundo
estes autores, normal estas duas formas de exportao conviverem, consoante os
mercados-alvo. J Simes (1997) reala existirem trs modalidades de exportao, a
indirecta (em que quem fabrica recorre a um intermedirio no pas de origem que
responsvel pela exportao do produto), a directa (quando o fabricante exporta para
intermedirios domiciliados no pas de destino, que depois distribuem o produto) e a
prpria (em que no existem intermedirios entre o fabricante e o cliente final, sendo o
fabricante responsvel pela distribuio do produto no pas de destino).
Utilizando a classificao proposta por Viana e Hortinha (2005), vai-se apresentar uma
classsificao dos tipos de exportao mais fina, com exemplos do tipo de estruturas
envolvidas:
No que se refere exportao indirecta, esta pode ser ocasional (no planeada,
reactiva) ou activa (a empresa pretende internacionalizar-se para determinado(s)
mercado(s)). Este modo de exportao exige menor envolvimento de recursos (logo
implica menores riscos) bem como mais adequado a empresas que no possuem
experincia de internacionalizao nem grandes conhecimentos acerca dos mercados-
alvo. Claro que existe o reverso da medalha, em que o controlo do processo pertence ao
efectivo exportador, a empresa produtora tem ganhos essencialmente em termos
financeiros, no criando valor acrescentado nem ganhando notoriedade internacional ou
experincia internacional.
38
1. Organizaes de venda localizadas no mercado domstico So organizaes
grossistas domsticas dedicadas ao comrcio internacional ou retalhistas com
escritrios de compra no pas domstico da empresa. Incluem as tradings, que
oferecem como vantagens o acesso a mercados difceis, apoio em termos
pesquisa de mercados, crdito, design de novos produtos e armazenamento.
Estas entidades no so especialistas no produto dada a abrangncia habitual da
sua oferta. H a incapacidade da empresa exercer qualquer poder sobre este
intermedirio. As tradings tambm podem ser utilizadas em processos de
exportao directa.
2. ACE Agrupamentos Complementares de Empresa So formas de cooperao
com vantagens inerentes ao controlo e reunio de diferentes
skills/conhecimentos, possibilitando um maior conhecimento dos mercados,
melhores condies no transporte e no crdito e maior visibilidade da oferta das
empresas. Apresentam como inconvenientes no possibilitar empresa know-
how na internacionalizao e, quando aumentam as vendas, ser mais vantajoso
para a empresa ter um departamento de exportao prprio.
3. Organizaes Cooperativas Promovem exportaes em benefcio das empresas
associadas, pelas quais so administradas. H trs formas neste tipo de
organizaes que se distinguem: as associaes webb-pomerene (incluem as
associaes de produtores e distribuidores e os cartis de exportaes), as export
trading companies (envolvem maiores recursos que as anteriores mas permitem
maior conhecimento empresa do mercado-alvo) e o piggy-back export
(possibilita empresa a utilizao da rede internacional de distribuio de outro
fabricante, com vantagens para ambas as partes. A desvantagem a durao do
acordo, geralmente curta).
39
Viana e Hortinha (2005) destacam entre as modalidades mais habituais de exportao
directa:
1. Departamento baseado no pas de origem este departamento pode ser de trs
tipos: ou um departamento dentro da empresa, com um responsvel de vendas
externos que conta a colaborao dos outros departamentos, ou um
departamento de exportao autnomo, ou uma filial de exportao (verso com
maior autonomia que a anterior).
2. Vendedor residente ou no residente (reside no mercado-alvo) esta modalidade
possibilita um melhor conhecimento do mercado e uma maior proximidade do
cliente.
3. Distribuidores e agentes no exterior - esta modalidade tem por base acordos com
durao, formas de remunerao, zonas de actuao perfeitamente delimitadas,
sendo que no caso da distribuio existe um contacto do distribuidor com o
produto, que chama a si o risco de crdito e a sua colocao no cliente; no caso
do agente, este apenas tem contacto com as amostras do produto e material
promocional. Distinguem-se as seguintes formas de exportao via
agente/distribuidor: agentes no exterior (localizado no mercado-alvo,
remunerado com comisso, pode distribuir os produtos da empresa, no
assumindo qualquer responsabilidade quando no toma posse destes); retalhista
no estrangeiro (a empresa vende directamente a uma rede de retalho, que, com
vendedor, munido de material promocional e/ou amostras, se desloca aos
clientes); concessionrio (actua em nome prprio, de forma independente, com
os direitos exclusivos de venda dos produtos da empresa em determinada rea
geogrfica, geralmente no comercializando produtos concorrentes e prestando
assistncia tcnica ao cliente); trading (armazena, transporta, financia, segura,
trabalhando com vrias marcas e produtos).
4. Sucursal estrutura fsica da empresa no mercado, sem autonomia jurdica, e
consequentemente muito dependente da sede. uma estrutura muito similar da
distribuio, distinguindo-se desta pelo facto do responsvel ser funcionrio da
empresa).
5. Capacidade de armazenamento estrutura que permite melhor resposta
procura.
40
6. Filial comercial distingue-se da sucursal pela personalidade jurdica prpria. O
recurso habitual a pessoal local, confere-lhe uma forte vantagem comercial. A
nvel de outras vantagens, salientam-se a proximidade do mercado, as valias
fiscais e a sua estabilidade dada a independncia face a terceiros.
7. Franchising de distribuio uma hiptese muito usada quando h
dificuldades de acesso a canais de distribuio tradicionais, constrangimentos
financeiros e vontade de promover uma marca.
b) Licenciamento
Simes (1997) define o contrato de licenciamento como um acordo pelo qual uma
empresa cede a outra o direito de utilizar determinados conhecimentos (know-how) e/ou
de explorar direitos de propriedade industrial (marcas, patentes, modelos ou desenhos)
contra um pagamento, expresso normalmente atravs de royalties. Cateora e Graham
(1996), consideram que este acordo de risco reduzido, propondo uma definio mais
sinttica: contrato de cedncia de direitos e mtodos de produo a uma empresa de um
terceiro pas em troca de royalties. Simes (1997) refere que este contrato pode incluir
assistncia tcnica, servios de engenharia ou formao de pessoal. Por estas razes,
normal que recorram a este tipo de contrato empresas com marcas fortes ou com
elevado know-how tecnolgico mas que carecem de recursos necessrios
internacionalizao (por exemplo, os financeiros e os humanos). Igualmente salienta
que este tipo de contrato pode incluir clusulas condicionadoras do comportamento do
licenciado, como restries exportao e limitaes ao fabrico de produtos
concorrentes.
41
forma privilegiada de aceder a mercados com fortes barreiras entrada, tranferindo o
risco operacional para a empresa licenciada (Simes, 1997).
Lorga (2003) reala que este contrato no exige investimento, uma forma rpida para
explorar pequenos mercados e possibilita uma entrada rpida, com risco mnimo. No
reverso da medalha, salienta os retornos limitados. Brito e Lorga (1999) diferenciam o
licenciamento da figura de transferncia de tecnologia, referindo que o licenciamento
envolve a cedncia de direitos patenteados enquanto a transferncia incide sobre
conhecimento tecnolgicos no patenteados.
42
VANTAGENS DESVANTAGENS
que se encontram na fase de maturidade
do ciclo de vida
Fonte: Viana e Hortinha (2005, p. 246)
c) Franchising
Para Cateora e Graham (1996) e Viana e Hortinha (2005), o franchising uma forma
especfica de licenciamento em que o franchisador licencia franchisados para
comercializarem ou produzirem um produto/servio em determinado territrio, segundo
o modelo de negcio criado pelo franchisador. J Simes (1997) de opinio contrria,
salientando que apesar das semelhanas destes tipos de contratos, o franchising detm
uma componente comercial mais forte e um conceito de negcio mais bem definido.
Neste acordo, o franchisado tem o direito de utilizar o nome, marca registada, know-
how e servios (inclui formao, publicidade, apoio na gesto, estudos de mercado,
concepo do espao) do franchisador. Em contrapartida tem de pagar ao franchisador
um direito de entrada e royalties (habitualmente so comisses sobre as vendas).
Simes (1997) considera existirem quatro elementos caractersticos neste tipo de
acordo: a imagem de marca, o conceito de negcio, o territrio definido e a relao
continuada (que pressupe apoio tcnico, logstico e promocional do franchisador).
43
Simes (1997) considera que o franchising um modo de internacionalizao
privilegiado, que com custos reduzidos possibilita rpida expanso internacional, sendo
um sistema que auto-alimenta o prprio processo de crescimento. Para optar por um
sistema de franchising, a empresa deve levar a cabo um conjunto de procedimentos
prvios, que esto sintetizados na Figura 2.8..
Escolha da opo de
franchising
Procura de
elementos de
identificao
Reformulao dos
Lojas-piloto elementos de
diferenciao
No
Escolha de
Sucesso Abandono
outra opo
No Sim
Sim
Estratgias de
desenvolvimento e
elaborao de polticas
Fonte: Hortinha e Viana (2005, p. 251)
44
d) Subcontratao industrial
Teixeira e Diz (2005) definem esta forma de internacionalizao como um acordo entre
uma empresa internacional (ou que visa internacionalizar-se), a contratante, e uma
empresa do pas de destino, a subcontratada, sendo que esta ltima fabrica os produtos
ou componentes destes e a primeira leva a cabo a sua comercializao (pode incluir
integrao e montagem, no caso de componentes). Simes (1997) refere que a
contratante tem sob a sua alada a responsabilidade econmica final, isto , a
comercializao.
e) Alianas Estratgicas
45
da outra empresa aliada, utilizando a sua rede de distribuio), de estabelecimento de
redes de distribuio ou de servios ps-venda em conjunto (as aliadas partilham os
custos da implantao das redes de distribuio ou servios ps-venda) e os contratos de
licena cruzada (so uma forma de acesso a conhecimentos tecnolgicos do parceiro).
Simes (1997) refere como desvantagens deste tipo de contrato os problemas de
coordenao e os comportamentos oportunsticos.
A temtica das alianas ser aprofundada no captulo seguinte, dada sua importncia na
competitividade das empresas.
f) Investimentos Directos
46
Assim, e tendo em ateno o primeiro nvel proposto, o investidor pode efectuar um
investimento de raiz, em que dispende todos os esforos necessrios a implantar uma
nova empresa, como por exemplo a construo de unidade fabril, o recrutamento de
pessoal e os contactos institucionais, entre outros. Pode, em alternativa, optar por tomar
parte ou o todo do capital de uma empresa j existente. As aquisies, apesar de
possibilitarem uma entrada mais rpida no mercado, aproveitando competncias j
desenvolvidas, podem ter como desvantagens a m seleco da empresa-alvo, a
dificuldade de conjugar as culturas empresariais bem como a reao adversa da empresa
adquirida (Simes, 1997).
Teixeira e Diz (2005) apresentam uma definio mais alargada das joint ventures,
considerando-as como sendo acordos entre empresas (as mais comuns verificam-se
entre duas empresas) de dois pases diferentes com a finalidade de levar a cabo, num
desses pases, um negcio geralmente constituindo uma entidade empresarial distinta
com benefcios esperados para ambas as partes, que partilham tambm os riscos.
Lorga (2003) e Cateora e Granham (1996) consideram que este contrato implica sempre
a criao de uma entidade nova e juridicamente distinta das outras. Lorga (2003)
acrescenta ainda que este contrato pode ter como alvo actividades comerciais ou
produtivas. Para Viana e Hortinha (2005) as joint-ventures podem resultar da uma
aquisio parcial de uma sociedade existente no estrangeiro; da criao de uma nova
empresa em associao com um parceiro local (habitual em pases em
desenvolvimento); da constituio de uma sociedade conjunta num pas terceiro; da
criao de sociedades mistas, com um parceiro local, sendo este o Estado ou de alguma
ligado a ele (ocorrem geralmente em sectores estratgicos da Economia do pas).
47
acesso (com barreiras), combinando o conhecimento da empresa local com o capital e
tecnologia da empresa entrante (Cateora e Graham, 1996). Lorga (2003) destaca os
principais problemas desta forma de entrada, que tm a ver com o relacionamento entre
parceiros (resultado de conflitos e falta de comunicao entre parceiros, com culturas
empresariais diferentes, da luta pelo controlo).
Cateora e Graham (1996) consideram que a sole-venture (ou propriedade total) exige a
criao ou a aquisio de uma filial no estrangeiro detida a 100% pela empresa. Face a
todas as outras figuras, a sole venture possibilita um controlo total mas exige maior
investimento (Lorga, 2003). Cateora e Graham (1996) realam as suas vantagens a nvel
de custo dos recursos humanos, facilidade de acesso a matrias-primas e de no
pagamento de direitos importao, contrapondo, contudo, com o facto da empresa
ficar mais vulnervel instabilidade poltica e econmica do pas.
48
Por ltimo, quanto s actividades desenvolvidas no exterior, Simes (1997) salienta trs
tipos: filiais de captao de conhecimentos, cujo principal objectivo acompanhar e
assimilar os desenvolvimentos tecnolgicos ou comerciais do pas destino; filiais
comerciais, que visam promover e comercializar os produtos da empresa no pas-alvo
(incluem servios ps-venda); filiais produtivas, que realizam actividades produtivas
muito alm do acondicionamento e embalagem do produto final, sendo que estas
actividades so definidas em funo do sector da empresa e das condies do mercado-
alvo.
49
2.6. As PME e a Internacionalizao
50
exportao propicia s PME uma internacionalizao mais rpida, com menor
investimento e ganhos em termos de experincia internacional (Root, 1994, Zahra e al.,
1997). Em termos de vantagens econmicas destacam-se as economias de escala e de
gama (Kogut, 1985), o aumento de poder de mercado resultado da actuao em diversos
mercados (Kim e al., 1993) bem como os ganhos associados diversificao das
receitas (Agarwal e Ramaswami, 1992).
Brito e Lorga (1999) salientam que uma PME, apesar da sua escassez de recursos,
consegue tirar maior partido da exportao que uma grande empresa, na medida em que
apresenta uma maior flexibilidade e rapidez na resposta a oportunidades e consegue
concretizar uma maior personalizao nos contactos (aspecto central na construo de
relacionamentos duradouros).
51
Peng, 2001). A nvel destes recursos, so de destacar os suportes financeiros, os
suportes organizacionais (gesto), as tecnologias detidas, a cultura organizacional, as
marcas e a business intelligence da empresa (informao sobre mercados). O drama que
se coloca s empresas familiares a falta destes recursos estratgicos. So diversos os
autores que abordam esta questo: Chittenden, Hall & Hutchinson (1996) mencionam as
dificuldades financeiras destas empresas; Ward (1998) reflecte sobre a sua averso ao
risco; Gallo & Garca-Pont (1996) centram-se na falta de skills de gesto. Fernandez e
Nieto (2005) confirmam a existncia de uma correlao negativa entre a propriedade da
empresa ser familiar e a internacionalizao da firma (varivel esta medida pelas suas
exportaes), dando como explicao a sua dificuldade em aceder a recursos e
competncias essenciais. H poucas PME familiares que exportam e as que o fazem,
fazem-no em menor grau que as outras PME.
2.7. Concluso
Conforme se pode ver a temtica da internacionalizao tem sido tratada nas ltimas
dcadas por inmeros autores, que a analisam em diversas vertentes. Inicialmente,
considerado um fenmeno exclusivo das grandes empresas globais, foi muito associado
ao investimento estrangeiro. Actualmente, a literatura j d uma enfse a outros modos
52
de entrada, como os acordos entre empresas, bem como a outros actores, como as PME.
Independemente de tudo isto, no existe uma nica teoria capaz de explicar os
processos de internacionalizao.
53
Captulo 3 Novos Factores de Competitividade
54
Captulo 3 Novos Factores de Competitividade
3.1. Introduo
De acordo com Mitroff (1987), hoje todos os negcios so globais e apenas as empresas
que entendam claramente as novas regras de negociar numa economia mundial que
prosperaro, todas as outras no sobrevivero. Assim, este captulo pretende analisar os
factores que possibilitam o crescimento sustentado das empresas, isto , os factores que
so determinantes para a sua competitividade. de salientar que no sero abordados
todos os factores de competitividade, tendo-se efectuado uma seleco de alguns que se
consideram particularmente relevantes em mercados B2B.
Em termos estruturais, este captulo, primeiro vai precisar alguns conceitos, como o que
so factores competitivos e as caractersticas nicas do marketing B2B.
Seguidamente abordar trs factores de competitividade - o produto, a marca e as
alianas estratgicas. A nvel do produto, foi dada nfase customizao do produto e
aos servios associados ao produto, elementos considerados estratgicos na gesto do
produto. J no que se refere marca, optou-se pela sua autonomizao do produto,
tendo em ateno que esta no se esgota num nico produto, podendo identificar
diversos produtos. Por ltimo, as alianas estratgicas so abordadas na lgica de que a
capacidade de uma empresa cooperar, nomeadamente atravs do estabelecimento
alianas estratgicas, constitui um factor de competitividade.
55
3.2. Os Factores de Competitividade e as Caractersticas do Marketing B2B
Freire (1997) considera que uma empresa detm uma vantagem competitiva quando a
sua taxa de rentabilidade superior mdia do sector para um dado mercado. Assim, as
vantagens competitivas podem resultar da prtica de preos acima da mdia (para custos
equivalentes aos da concorrncia), de custos operacionais abaixo da mdia (para preos
de venda equivalentes aos da concorrncia) ou do misto das duas situaes.
Para Viana e Hortinha (2005) as vantagens competitivas de uma empresa advm da sua
capacidade de concorrer com sucesso com empresas estrangeiras no territrio destas,
em pases terceiros ou no mercado domstico, e exigem-lhe deter a capacidade de reagir
a alteraes na envolvente (tecnolgicas, da procura e econmicas). Assim, estas
vantagens podem resultar do seu tipo de produtos, da sua orientao tecnolgica e dos
seus recursos. Segundo estes autores, as vantagens competitivas de uma empresa devem
ser analisadas a nvel da sua cadeia de valor, desde o desenvolvimento do produto ao
servio ps-venda. Entre as principais vantagens destacam as ligadas qualidade
percebida pelo cliente, aos servios, imagem de marca e da empresa e, genericamente,
a atributos intangveis.
56
De acordo com Porter (1985), as variveis de diferenciao controlveis pela empresa
so: as caractersticas e desempenhos dos produtos, os servios associados ao produto,
as actividades comerciais, a tecnologia, qualificao e experincia dos recursos
humanos, a localizao, as relaes sinergticas com parceiros, o timing da actuao e a
escala.
Ford (2001) define o marketing B2B como a tarefa de seleccionar, desenvolver e gerir
relacionamentos com clientes, com vantagens para o cliente e fornecedor, tendo em
ateno as suas competncias, recursos, tecnologias, estratgias e objectivos.
57
neste enquadramento que a marca, o produto e as alianas estratgicas so
identificados nesta dissertao como alguns dos novos factores de competitividade de
uma empresa em mercados B2B, por oposio aos factores tradicionais como os preos
(reduzidos), resultado, nomeadamente, de estratgias operacionais baseadas na
minimizao de custos. Tendo em ateno o risco inerente na abordagem de mercados
menos conhecidos, os recursos parcos das organizaes, em especial das PME, a
diferenciao em B2B passa crescentemente pela eficiente gesto destes factores.
De acordo com Kotler (2000) uma empresa pode conquistar uma vantagem competitiva
atravs da adequada gesto do produto, nomeadamente diferenciando o produto em si,
os servios associados a este, a sua imagem, pessoal e distribuio. Mathieu (2001)
refere que as empresas em mercados industriais tm recorrido crescentemente aos
servios associados ao produto como fonte de vantagem competitiva.
58
3.3. O Produto
3.3.1. Conceito
O produto pode ser definido como tudo aquilo, favorvel e desfavorvel, que recebido
numa troca (Dibb, 2001). Esta definio muito abrangente inclui ideias (conceitos,
filosofias, imagens que fornecem o estmulo psicolgico para a resoluo do problema),
servios (aplicao de esforos humanos e mecnicos a pessoas ou objectos de forma a
proporcionar benefcios intangveis aos consumidor), bens (algo de tangvel) ou a
combinao dos trs. Em suma, o comprador adquire o produto para obter os seus
benefcios e satisfao que julga que considera que este lhe vai proporcionar.
Kotler (2000, p. 416) define um produto como algo que pode ser oferecido a um
mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Esto aqui includos bens
fsicos, servios, experincias, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizaes,
informaes e ideias.
59
do produto; o produto aumentado (dar ao consumidor alm do expectvel, algo
inesperado); o produto potencial (tudo o que pode ser oferecido ao consumidor para o
atrair e fidelizar sugestes a nvel de engenharia do produto e de tecnologias de
produo). de ter em ateno que estes nveis de produtos no so fixos e pr-
determinados, sendo que o produto aumentado para um cliente pode ser o potencial para
outro.
Recorrendo ao exemplo dado por Kotler (2000) da aquisio de uma estadia num hotel,
o benefcio central o benefcio que o cliente est realmente a comprar, o descanso e
pernoita; o produto bsico, inclui a cama, cmoda, banheira, toalhas, armrio; o produto
esperado adiciona atributos que o cliente espera encontrar como cama limpa, quarto
arrumado, tranquilidade; o produto aumentado, isto o produto que excede as
expectativas do cliente, agrega flores frescas, check-in e check-out expresso; o produto
60
potencial considera as alteraes a que o produto dever ser sujeito no futuro,
transformaes para encantar o cliente, como por exemplo, hotis exclusivamente
com suites.
Dibb (2001) considera igualmente diferentes (trs) nveis de produto mas com um
enfoque diferente:
Ao definir produto importante fazer uma referncia especial aos bens e servios
industriais. Gross et al.(1993) classificam os bens e servios industriais, tendo em
ateno a forma como eles so utilizados, em: equipamento de capital e investimentos
(estes incluem dois grupos de bens, que so a terra, edifcios e outras empresas bem
como os equipamentos com um fim nico ou com fins mltiplos), equipamentos
acessrios, peas componentes, materiais processados, fornecimentos de manuteno,
reparao e operaes (MRO), matrias primas e servios (tcnicos e no tcnicos).
61
do produto (Brierty, Eckles e Reeder, 1997) sendo que este composto por:
propriedades bsicas (so o fundamento do produto genrico e que tornam o produto
naquilo que ele realmente; traduzem a capacidade de desempenho das vrias funes
que podem beneficiar os clientes de formas diversas); propriedades de realce
(diferenciam o produto genrico dos seus concorrentes, sendo definidas por
determinadas propriedades como a performance, tamanho, peso e qualidade do
produto); e propriedades acrescidas (que atribuem benefcios ao produto, geralmente
intangveis, que ultrapassam as suas capacidades de produto fsico; incluem servios
como a formao, assistncia tcnica, manuteno e servios de reparao, entregas no
prazo, garantias).
62
produtores fabricar produtos customizados sem sacrificar a eficincia em termos de
custos e a eficcia do produto.
63
produtos passveis de internacionalizar sem ser necessrio proceder a grandes
modificaes, como o caso de equipamentos electrnicos; por outro lado, h muitos
outros que tm necessariamente de ser adaptados, sob pena de no terem sucesso, sendo
exemplo, entre outros, os electrodomsticos, os brinquedos e os refrigerantes. Assim,
trs alternativas colocam-se s empresas que visam internacionalizar a sua oferta:
Definir o produto apenas para o mercado nacional
Definir o produto e o marketing para o mercado global
Definir previamente adaptaes do produto a nvel nacional e regional
Kotler defende a terceira hiptese, referindo que a maior parte dos produtos exportados
so alvo de adaptaes. Exemplifica com estudos que relatam que 80% dos produtos
exportados pelos EUA so alvo de pelo menos uma modificao, sendo que a mdia
de quatro ou cinco adaptaes a nvel dos elementos-chave do marketing (etiquetagem,
embalagem, materiais, cor, denominao, performances, temas de publicidade, media,
execuo, preo e promoo de vendas). Para Kotler, aqueles onze elementos de
marketing devem ser analisados no planeamento das exportaes. A deciso de adaptar
o produto deve seguir um processo de deciso como descrito na Figura 2.3..
64
Kotler considera que h trs foras que levam a uma maior customizao internacional,
nomeadamente o facto dos clientes dos diferentes mercados exigirem determinadas
performances do produto; os clientes desses pases terem diferentes recursos e
comportamentos na compra; e, por ltimo, os ambientes dos diferentes mercados em
termos de regulaes governamentais, clima, concorrncia. Neste mbito, sugere a
adopo pelos gestores da empresa da matriz exibida na Figura 3.3., de forma a que seja
seguida a mxima plan global, act local.
65
Pas
EUA RU Japo
Canais
Tipos
Fonte: Kotler (1986, p. 15)
Desde logo importante definir o que so servios associados ao produto. Levitt (1980)
refere que os servios associados ao produto podem ser definidos como sendo um
conjunto de servios potenciais adicionais oferta-base que visam diferenci-la da
concorrncia. Kyj e Kyj (1994) e Wagner e LaGarce (1981) consideram que estes
servios, para alm de facilitar a venda e o uso do produto, tm uma funo
fundamental em termos da competitividade da empresa, na medida em que incrementam
a imagem do produto, possibilitando-lhe assim a aceitao dos seus produtos no
mercado, crescimento e at domnio de mercado. Kyj e Kyj (1994) salientam as
caractersticas de intangibilidade destes servios, que obrigam a que a sua qualidade
muitas vezes s possa ser percebida ps-compra. Igualmente referem que os servios
so inseparveis do produto tangvel, pelo que a sua qualidade determinante no valor
do produto para o cliente.
A importncia dos servios realada na literatura por diversos autores. Kotler (2000)
considera que quando um produto no pode ser facilmente diferenciado (pela sua forma,
caractersticas, desempenho, conformidade, durabilidade, confiabilidade, facilidade de
reparao, estilo e design), a adio de servios um instrumental na garantia da sua
competitividade. Day e e Wensley (1988), na linha de Levitt (1980), dizem que
atravs da oferta de uma soluo integrada (produto aumentado) para os problemas do
cliente que as empresas se diferenciam e criam vantagens competitivas.
66
diversos servios durante o ciclo de vida do relacionamento. Igualmente, realam o
papel destes servios no aumento da rentabilidade da empresa (muitas vezes estes
servios tm margens superiores s do prprio produto).
Kyj e Kyj (1994) salientam o papel-chave dos servios na eliminao do gap entre a
diversidade (limitada) da oferta e as necessidades do cliente, possibilitando a este uma
variedade de produtos customizada. Chamam ainda a ateno para que a importncia
de cada servio varia de sector para sector e de empresa para empresa, dependendo das
necessidades do consumidor e da capacidade da empresa em fornecer estes servios.
Quanto ao tipo de servios possveis, Kyj e Lancioni (1989) alertam que os servios
incluem uma grande diversidade de actividades (necessrias para atrair e fidelizar
clientes) e que vo muito para alm dos servios inerentes transaco. Kotler (2000)
elenca o que so os servios verdadeiramente diferenciadores do produto em: a
facilidade de efectuar o pedido empresa, a entrega, a instalao, a formao do cliente,
a orientao do cliente (sistemas de informao e servios de consultadoria), a
manuteno e assistncia tcnica, garantias e contratos de manuteno. Em termos de
tipologias de classificao destes servios, com vista sua agregao, destacam-se
Lalonde e Zinszer (1976) com a nomenclatura de servios pr-transaco, servios
durante a transaco e servios ps- transaco.
Frambach et al. (1994) sugeriram uma nova tipologia, sendo que que estes deviam ser
segmentados consoante fossem relacionados com a transaco ou com o
relacionamento. Contudo, segundo Mathieu (2001) esta proposta no muito
diferenciada da anterior na medida em que na prtica os servios se agregam em pr e
ps-venda. J Kotler (1994), mas apenas no mbito dos servios industriais,
classificou-os em servios de manuteno e reparao e servios de aconselhamento ao
negcio.
Mais recentemente, Mathieu (2001) props a sua classificao em servios que apoiam
o produto e servios que apoiam a aco do cliente em relao ao produto. De acordo
com este autor, os primeiros representam uma perspectiva mais tradicional da oferta
67
destes servios, enquanto que os segundos exigem uma viso mais inovadora. Citando
Mathieu (2001, p. 40), O principal objectivo dos servios de suporte ao produto
garantir o seu bom funcionamento ou facilitar o acesso do cliente ao produto. Em
oposio, oferecendo um servio que apoia a aco do cliente, os fornecedores
exploram como os servios apoiam iniciativas especficas do cliente e a misso da
organizao do cliente. Nos servios mais inovadores, exigido ao fornecedor um
conhecimento aprofundado do funcionamento da organizao do cliente, de forma a
perceber como os seus servios podem apoiar as actividades principais do cliente. Isto
obviamente implica um novo posicionamento dos fornecedores perante uma misso
interminvel, que vai muito alm de apoiar o funcionamento do produto, e que assenta
no apoio ao cliente no que respeita a maximizao de todos os processos, aces e
estratgias associados ao produto.
O Quadro 3.1. ilustra as diferenas entre estes dois tipos de servios com base em
quatro dimenses1 (destinatrio directo do servio, intensidade do relacionamento,
customizao e variveis crticas do marketing-mix do servio).
Tendo em ateno a importncia crtica dos servios e a sua grande diversidade, Samli
et al. (1992) referem a necessidade de uma gesto criteriosa e pr-activa destes. Mathieu
(2001) refere que a estratgia para os servios atingiu o estdio de maturidade e que
1
As trs primeiras dimenses tm sido usadas frequentemente na classificao dos servios: o
destinatrio por Hill (1977) e Lovelock (1983); o relacionamento por Lovelock (1983) e Frambach et al.
(1997); a customizao por Lovelock (1983) e Shostack (1987). A ltima dimenso refere-se ao
marketing-mix dos servios expandido e foi proposta por Booms e Bitner (1981). Inclui as quatro
variveis tradicionais do marketing-mix adicionadas de trs novas, a evidncia fsica, participantes e
processo.
68
logo no suficiente que as empresas se limitem a uma oferta genrica, se querem
garantir a sua competitividade.
Por outro lado, Mathieu destaca ser estratgico uma boa comunicao do pacote de
servios a oferecer, de forma a descrever adequadamente a proposta de valor em
questo. Os fornecedores tendencialmente apostam num discurso tradicional e
conceptual, que percebido pelos clientes como no sendo claro e preciso e como
69
excessivamente tcnico. Em resumo, o fornecedor tem de se abstrair do ambiente do
fabrico (em termos de estratgia, organizao e cultura) de forma a dar um salto
qualitativo e implementar uma estratgia agressiva e inovadora no domnio dos
servios, isto , servir o cliente e no o produto!
3.4. A Marca
3.4.1. Conceito
70
desenho, ou a combinao destes elementos, que deve identificar os bens ou servios de
uma empresa ou conjunto de empresas e diferenci-los da concorrncia. Por sua vez, a
Organizao Mundial de Propriedade Intelectual refere que a Marca um sinal que
serve para distinguir os produtos e servios de uma empresa dos de outras empresas.
Igualmente a Unio Europeia vai no mesmo sentido, realando a sua capacidade
diferenciadora de produtos e servios. Todas estas definies apontam para duas
funes-chave da marca, identificar e diferenciar os produtos.
No que respeita a Semitica, na tradio peirceana, uma marca, como sinal qualquer
coisa, que est no lugar de qualquer coisa para ser interpretada por algum. Esta
concepo, tridica, muito abrangente, conectando trs elementos: o representamen
(ou sinal), o objecto a que se refere o sinal e o interpretante (efeito que o sinal cria na
mente de quem o recebe). neste contexto, de relao entre trs variveis (os trs
pilares da marca), que Lencastre (2005) analisa a marca (Figura 3.4.)
nome
interpretante:
marca
P
image u
objecto: marketing misso imagem mix b
mix l
i
c
m
i
x
71
O identity mix da marca composto pelo nome (brand name), grafismo (brand mark,
que a parte no vocalizada da marca, que pode ser um smbolo, desenho, coloring ou
lettering) e pela marca registada (trade mark). O objecto da marca a pessoa fsica ou
jurdica (por exemplo, a organizao) que est por trs da marca, o conjunto de
benefcios que prope aos pblicos-alvo e o conjunto de aces de marketing que os
tangibilizam. a misso, a razo de existncia da marca. Por sua vez, o interpretante
engloba o intrprete e a interpretao, isto , a imagem que a marca tem junto de
determinado pblico. O conceito de imagem mltiplo e est relacionado com as
associaes marca, notoriedade, estima, fidelidade (o image mix). Este pilar o pilar
de resultados na medida que com base nele que se afere o valor da marca.
Lencastre (2005) reala duas distines base nas relaes entre os trs pilares: 1) O
identity mix possui um carcter relativamente permanente (geralmente so feitos
pequenos ajustamentos dos sinais da marca), enquanto que o marketing mix tem um
carcter tendencialmente adaptativo no espao e tempo; 2) na emisso da marca esto
envolvidos o identity mix e o marketing mix e na sua recepo a imagem da marca. A
definio proposta por Lencastre, no mbito da perspectiva Semitica, face proposta
pelo Direito bastante mais completa, na medida em que inclui o pilar da image mix,
atravs do qual as marcas so avaliadas. Lencastre (2005) considera que a marca deve
ser o sinal de um benefcio junto de um segmento-alvo, o que nos leva para as trs
dimenses da gesto de marketing da marca: a necessidade de uma diferenciao face a
concorrentes, com base num sinal; a necessidade de deciso de posicionamento (em que
o sinal associado a um benefcio nico); e a necessidade de um conhecimento e
delimitao do segmento-alvo.
72
se a outros pblicos, para alm dos clientes, tais como todos os outros stakeholders
(fornecedores, pessoal da empresa, accionaistas, comunidade, ). Para Lencastre, os
termos de Kotler devem ser invertidos na medida em que a marca que tem um ou mais
produtos.
Aaker (1996) considera que difcil construir uma marca forte dadas os fortes
obstculos existentes, nomeadamente a presso dos preos, o aumento de concorrentes,
a fragmentao dos mercados e media, a complexificao das estratgias de branding,
as tentaes para alterar a identidade da marca, a resistncia organizacional inovao,
a presso para investir em reas alternativas (por exemplo, diversificar a oferta) e a
presso para resultados a curto prazo. Para construir e gerir uma marca de sucesso, este
autor nomeia algumas linhas orientadoras:
73
De acordo com Lencastre (2005), gerir uma marca, do ponto de vista do seu objecto,
gerir uma misso, e gerir uma marca, do ponto de vista da sua identidade, gerir um
nome. Em termos da identidade de uma marca propriamente dita, salientam-se:
As empresas, medida que expandem as suas actividades, podem optar por manter a
marca inicial ou criar marcas autnomas. Olins (1989) refere que as empresas podem
optar entre trs estuturas de identidade corporativas:
a) Monoltica, em que a empresa opta por uma marca nica para si e para todos os
seus produtos, podendo, no entanto, existir simultanemente sub-marcas. Esta
estrutura caracterstica das empresas japonesas, onde o nome da famlia o da
empresa e o desta, o dos produtos (ex: Yamanha, como marca de empresa, de
motociclos e pianos);
b) Diferenciada, em que todos os produtos da empresa possuem marcas diferentes,
sem qualquer ligao entre si. Esta estrutura vulgarmente adoptada pelas
empresas europeias;
c) Mista ou endorsed, em que a marca da empresa (endorser) cobre as marcas dos
seus produtos servindo de umbrella s marcas especficas de cada produto
74
de salientar que uma empresa pode optar por usar diversas estruturas de identidade,
tendo em ateno a envolvente.
75
consumidor actividade de marketing da marca. Assim, a marca tem uma equity
positiva na medida em que os clientes respondem mais favoravelmente a actividades de
marketing quando a marca conhecida face situao de quando esta no . Simon &
Sullivan (1993) e Guillaume (1993, 1996) associam o valor da marca ao cash-flow
adicional resultante do produto ter marca.
Pedro (2005) refere que as definies existentes podem ser sintetizadas em termos da
brand equity traduzir-se num elevar do valor do produto com marca face a outro similar
sem marca. A autora chama a ateno para que as maiores dificuldades esto na
medio deste valor, na medida em que esta pode ser efectuada na perspectiva da
empresa, dos diversos distribuidores (dependendo das suas funes) e dos diversos
consumidores (dependendo dos objectivos da cada um, que geralmente so diferentes).
H diversos mtodos de avaliao, que podem ser agrupados em duas perspectivas, a
financeira e contabilstica (em que a marca valorizada em unidades monetrias, com
base em cash-flows) e a de marketing (em que a avaliao efectuada com base nas
respotas congnitiva, afectiva e comportamental do consumidor).
Aaker (1992) refere que cinco dos activos da brand-equity so geradores de valor,
nomeadamente:
1. A lealdade marca
2. A notoriedade da marca
3. A qualidade percebida da marca
4. As associaes marca
5. Outros activos (patentes, registos)
76
A Figura 3.5. ilustra como a brand equity cria valor (para o cliente e para a empresa) de
diversas formas variadas (dezassete). Na coluna da direita est explicitado como
gerado valor para o cliente (quadro de cima) e para a empresa (quadro de baixo). Assim,
por exemplo, a qualidade percebida cria valor proporcionando uma razo para comprar,
diferencia a marca, atrai o interesse dos canais de distribuio, possibilita a prtica de
preos mais altos e a base para extenses do produto.
A brand equity cria valor para o cliente (e ao criar valor para este, gera igualmente para
a empresa) de trs formas: 1 ao apoiar o cliente na interpretao e processamento da
informao vasta existente sobre marcas e produtos; 2 ao influenciar a confiana do
cliente na compra, sendo que um cliente sente-se mais confortvel em adquirir uma
marca que lhe familiar; 3 ao aumentar a satisfao do cliente no uso, na medida em
que um cliente ao utilizar um produto de uma marca de reconhecia qualidade, sente-se
automaticamente mais satisfeito dada a qualidade percebida.
A brand equity gera directamente valor para a empresa com base em seis factores: 1
incrementando a eficincia e eficcia dos programas de marketing; 2 aumentando a
lealdade marca atravs do reconhecimento da marca, qualidade percebida e
associaes, que incrementam a satisfao do cliente e do-lhe razes para comprar o
produto; 3 proporcionando maiores margens atravs da prtica de preos premium e
atenuando a ortncia para o cliente ds redues de preo da concorrncia; 4
possibilitando extenses da marca; 5 dando maior confiana s cadeias de distribuio
por trabalharem com uma marca forte; 6 sendo uma vantagem competitiva para a
empresa, um obstculo fuga de clientes.
77
Figura 3.5. - A criao de valor pela brand equity
Seguidamente far-se- uma anlise muito breve de duas das mais importantes fontes de
valor da marca: a notoriedade e as associaes.
A Notoriedade
De acordo com Aaker (1992), a notoriedade da marca a capacidade do consumidor a
identificar em determinadas condies. A notoriedade assistida (ou reconhecimento da
marca) a capacidade do consumidor mencionar, de uma lista de marcas que lhe
apresentada, as marcas que j viu ou ouviu falar. A notoriedade espontnea (ou
78
evocao da marca) ocorre quando o consumidor refere a marca, perante a identificao
da categoria do produto, das necessidades satisfeitas pelo produto ou da situao de uso.
A primeira marca a ser evocada num teste de notoriedade espontnea goza de
notoriedade top of mind. Como se pode facilmente depreender, o nvel de notoriedade
espontnea mais difcil de atingir que o de reconhecimento.
As Associaes
Aaker (1992) define as associaes marca como a forma como o consumidor
percepciona e memoriza a marca. Keller (1998) considera que as associaes
memorizadas so a imagem de uma marca. Para que as associaes criem valor devem
ser fortes, favorveis e nicas (Keller, 1998).
Pedro (2005) sugere a classificao das associaes em trs grupos: primrias (que
esto relacionadas directamente com a marca, resultando da sua gesto, sendo exemplos
a qualidade, preo, imagem quanto ao utilizador e ao uso e quanto personalidade),
secundrias (so criadas atravs da ligao da marca empresa proprietria, ao pas ou
zona de origem, a canais de distribuio, a outras marcas via co-branding, a
celebridades, a eventos e outros) e associaes a marcas concorrentes (no sendo
directamente fonte de valor, definem a pertinncia das associaes primrias e
secundrias ao relativizar o seu peso face concorrncia).
79
3.4.4. As Marcas em Contexto B2B
Com base na literatura existente, pode concluir-se que a temtica marcas foi tratada com
menor relevncia em mercados B2B, em especial at aos anos 90. Para Kim et al.
(1998) e Michell et al. (2001) a vasta literatura existente sobre marcas relativa, na sua
maioria, a mercados de consumo. Autores como Saunders e Watt (1979), Sinclair e
Seward (1988) e Shipley e Howard (1993) salientam as dificuldades das empresas em
transferir estratgias de branding de sucesso em mercados de consumo para mercados
industriais. Apesar de existir j um nmero alargado de marcas em contexto B2B, a sua
eficcia era muito discutvel.
A partir dos anos 90, autores como Gordon et. al (1993) e Hutton (1997) demonstram
que a brand equity (identificada com associaes e comportamentos dos consumidores)
est presente em mercados industriais, sendo que a prtica de preos premium
justificada pela adopo de marcas fortes (Firth,1993). Webster and Keller (2004)
argumentam que as marcas fortes podem gerar lealdade do cliente e que algumas das
marcas mais valiosas pertencem aos mercados B2B. Van Riel et al. (2005), no mesmo
sentido, salientam que a brand equity tem um papel-chave no branding industrial.
80
componentes, equipamento ligeiro e pesado, e servios diversos, como os financeiros,
de manuteno e reparao, logsticos, de consultadoria, ), as estratgias de marca
devem estar adaptadas ao produto/servio em concreto. Assim, de acordo com Webster
e Keller (2004), as estratgias de marca para produtos como as matrias-primas, que se
caracterizam por serem crescentemente uma commodity, devem assentar no preo;
enquanto que, as relativas a equipamento, devem estar centradas no produto, na sua
performance e atributos, ou na experincia e reputao da empresa. Por sua vez,
Mudambi (2002) refere existirem trs clusters de clientes baseados na importncia
percebida da marca: os receptivos marca, os orientados para a tangibilidade e os de
baixo interesse.
Para Webster e Keller (2004) o papel da marca em mercados industriais varia consoante
a situao de compra (que depende da complexidade da compra, da novidade da
situao, do nmero de envolvidos e do tempo necessrio ao desenvolvimento de
processo de compra). Os participantes no processo de compra so diversos (os que
desencadeiam o processo,os que usam o produto, os que compram, os que decidem, os
que influenciam e os que controlam o fluxo de informao). Dado o grande nmero de
envolvidos, que aumenta a complexidade da situao, para se atingir consenso na
compra, a marca pode constituir um instrumento fundamental. Os autores realam que
so os indivduos e no as organizaes que compram, sendo que estes indivduos so
motivados para comprar solues (no produtos) que resolvam o problema da
organizao bem como lhes possibilitem atingir os seus objectivos individuais e
pessoais de reconhecimento e recompensa, sendo que os primeiros objectivos so
geralmente mais importantes. Assim sendo, a marca deve privilegiar os aspectos
econmicos e funcionais, apesar de no dever esquecer os aspectos mais emocionais.
81
Kuhn e Alpert (2004) e Webster e Keller (2004) referem que a marca industrial mais
utilizada o nome da empresa (fazendo mais sentido medir a equity do nome da
empresa que dos produtos), dado estarem em causa relacionamentos e no transaces
individuais. Webster e Keller (2004) consideram que deve ser privilegiada a marca
institucional, e que esta marca deve ser construda sobre factores intangveis como a
confiana, capacidade tcnica e facilidade de fazer negcios.
82
Por sua vez, Borghini e Cova (2006) consideram que a investigao existente em
contexto B2B est muito centrada na perspectiva da organizao e que deveria ter em
conta a ptica do consumidor. Para estes autores, a lealdade marca (uma das principais
fontes de valor desta) no tem grande importncia em contexto B2B, dado que o prprio
conceito de lealdade no central nas teorias de marketing em B2B. Os investigadores
em B2B esto mais centrados em questes como a estabilidade dos relacionamentos e
no compromisso das organizaes do que na lealdade do cliente. Segundo Borghini e
Cova (2006), na ptica do cliente, o que efectivamente conta mais o conjunto de
lealdades que este desenvolve com um determinado grupo de pessoas (a lealdade com o
pessoal do fornecedor, a lealdade com o seu prprio pessoal e consigo prprio).
Contudo, para estes autores as marcas so recursos relacionais que o cliente utiliza
para obter lealdade de grupos, nomeadamente o dos seus funcionrios. exemplo disto
a aquisio de determinado equipamento de marca prestigiada como sinal de
recompensa e reconhecimento da qualidade do seu operador.
Neste ponto interessa comear por precisar trs conceitos: marcas locais, marcas
internacionais e marcas globais. Wolfe (1991) define marcas locais como aquelas que
apenas existem num pas ou numa rea geogrfica limitada, podendo estas marcas ser
propriedade de uma empresa local, internacional ou global. As marcas internacionais
so aquelas que globalizaram elementos do seu marketing. Quanto s marcas globais,
Levitt (1983) caracteriza-as como sendo marcas que utilizam a mesma estratgia de
marketing em todos os mercados-alvo.
Em 1983, Levitt publicou o artigo The Globalization of Markets que passou a ser uma
referncia nos processos de internacionalizao de marcas das multinacionais. Neste
documento referia que as diferenas e preferncias nacionais no tinham peso tendo em
ateno o progresso e os custos reduzidos associados com os produtos e marcas
internacionais. Assim, a vantagem da globalizao assentava nas economias de escala
associadas produo a nvel mundial.
83
De acordo com Bartlett e Ghoshal (1986), Porter (1986) e Craig e Douglas (2000), a
passagem para uma marca global nica possibilita economias significativas em termos
de custos de embalagem e comunicao. A reduo destes custos viabiliza a descida de
preos e a melhoria da performance financeira das empresas. Igualmente permite o
desenvolvimento de uma imagem de marca forte e nica, o que particularemente
importante em determinados segmentos de consumidores, como o dos teenager (Hassan
and Katsanis, 1991). Por outro lado, em estratgias de marca global muito mais rpida
a introduo de novos produtos. Interessa salientar, como j referido, que a deciso de
globalizao da marca resultou essencialmente de foras do lado da oferta e no da
procura (Kapferer 1991, 2004; Terpstra, 1987).
Passados mais de 20 anos sobre o artigo de Levitt, Kapferer (2005) defende que o
modelo da globalizao total da marca, apesar da sua facilidade de gesto e
atractividade, no pode ser adoptado sem reservas. Se a globalizao uma prioridade
para sectores como o automvel e servios, h sectores em que claramente a
globalizao das marcas no aplicvel. cada vez mais usual as empresas
desenvolverem produtos para regies especficas. Por outro lado, de acordo com este
autor, mesmo quando uma marca parece global, uma anlise mais fina revela que o
produto est longe de ser standartizado. Assim, Kapferer (2005) considera que so mais
adequadas as referncias a globalizao selectiva e marca post-global. Neste
enquadramento, apresenta a matriz das estratgias seguidas pelas empresa no contexto
da globalizao, que tem como referncias o que considera ser os trs plos da marca (o
conceito; o nome e os sinais; os produtos ou servios):
Tipo 1: No adaptao;
Tipo 2: Necessidade de diferentes estratgias de posicionamento;
Tipo 3: Necessidade de adaptaes importantes no produto;
Tipo 4: Resultado das marcas serem partilhadas entre empresas, sob uma
mesma marca esto diferentes produtos e diferentes posicionamentos;
Tipo 5: Utilizado quando a empresa no pode utilizar o mesmo nome em
diversos mercados, devido a razes legais;
84
Tipo 6: Resultado de produtos similares serem vendidos sob marcas
diferentes com preos diferentes;
Tipo 7: Adaptao (marcas especficas, com adaptaes do produto ao
local).
Por sua vez, h autores que defendem que as marcas internacionais e globais podem
criam percepes de superioridade da marca (Kapferer 1992, 2004; Shocker, Srivastava
e Ruekert, 1994). Holt, Quelch e Taylor (2003) e Steenkamp, Batra e Alden (2003)
confirmaram que o consumidor prefere marcas globais devido sua qualidade
percebida. Por outro lado, de acordo com Batra et al. (2000) e Kapferer (1992), as
marcas internacionais e globais so associadas com prestgio ou status.
Nesta temtica das marcas globais versus locais muito relevante a investigao
efectuada no mbito do pas de origem, na medida em que este tem impacto na
avaliao dos produtos efectuada pelos consumidores (Han e Terpstra, 1988; Hong e
Wyer, 1989).
85
3.5. As Alianas Estratgicas
3.5.1. Conceito
Yoshino e Rangan (1995) defendem na sua obra Strategic Alliance que nenhuma
empresa uma ilha e que num mundo interdependente, toda e qualquer empresa tem de
raciocinar em termos de trabalho com os outros se quer concorrer no mercado global.
O conceito de aliana estratgica surgiu nos anos 80, tendo-se tornado uma das
frmulas de internacionalizao mais usadas. Teixeira e Diz (2005) referem que
actualmente as alianas estratgicas (juntamente com as fuses e aquisies) tm
constitudo as formas de internacionalizao mais importantes nas zonas mais
desenvolvidas.
De acordo com Johansson e Mattsson (1988) e Aaker (1995) uma aliana surge quando
duas ou mais instituies conjugam esforos para atingir um objectivo estratgico
comum. No mesmo sentido, Murray e Mahon (1993) consideram que a aliana um
acordo entre duas ou mais organizaes para atingir objectivos estratgicos importantes
e que sejam benficos para embas as partes. Jain (1987) define aliana estratgica como
uma forma de cooperao entre duas ou mais empresas industriais de diferentes pases,
em que cada parceiro procura aumentar as suas competncias combinando os seus
recursos com o do outro parceiro.
86
aquisies (Borys e Jemison, 1989; Niederhofler, 1991; Lorange e Roos, 1992). Alguns
autores, como Faulkner (1992), procuram focalizar mais o conceito, destrinando a
aliana de outras formas de cooperao. Assim, consideram que uma aliana estratgica
envolve um maior grau de integrao do que outras formas de cooperao e realam as
suas caractersticas da colaborao a longo prazo. Freire (1997) defende que as alianas
estratgicas permitem compatibilizar parcialmente a competio e a cooperao entre
empresas de um mesmo sector. Para Freire qualquer aliana estratgica detm trs
caractersticas: um perodo de vigncia pr-determinado, uma partilha de recursos de
valor estratgico e uma manuteno de independncia dos parceiros.
Eiriz (2001, pp. 67-68), por sua vez, salienta que as alianas estratgicas se diferenciam
das no estratgicas com base em nove caractersticas que se devem verificar em
simultneo para lhes conceder o cariz estratgico: (1): uma aliana estratgica resulta
de um conjunto coerente de decises; (2) um meio para desenvolver uma vantagem
competitiva sustentvel; (3) tem um impacto organizacional de longo prazo; (4) um
meio para responder a oportunidades e ameaas externas; (5) baseada em recursos
operacionais que mostram fora e fraquezas; (6) afecta decises operacionais; (7)
envolve todos os nveis hierrquicos da organizao; (8) influenciada pelo seu
contexto cultural e poltico; (9) envolve, directa ou indirectamente, todas as actividades
da organizao.
87
3.5.2. Objectivos
Casson e Buckley (1988) e Ploetner e Ehret (2006) consideram que os parceiros nas
alianas estratgicas internacionais cooperam para atingir objectivos que
individualmente no conseguiriam. Mehta et al. (2006) sintetizam os objectivos das
alianas estratgicas internacionais na melhoria da performance dos parceiros, traduzida
por incrementos de vendas, de quota de mercado, de lucros, e a satisfao intrnseca de
cada parceiro com o relacionamento estabelecido.
Entre as funes principais das alianas, Viana e Hortinha (2005) destacam que a sua
concretizao possibilita evitar confrontos longos nos mercados, que desgastam os
recursos das empresas e as fragilizam. Para estes autores, os objectivos mais frequentes
das alianas so entrar ou consolidar quota num mercado.
Segundo Freire (1997) os objectivos das alianas podem incluir a expanso da posio
comercial, a aquisio de tecnologia, a reduo de custos e a criao de standards. Para
este autor, as empresas devem identificar previamente em que actividades da cadeia de
valor as suas competncias devem ser melhoradas, com vista a adequar a natureza da
aliana aos seus objectivos. So disto exemplo os acordos de natureza comercial, que
tm mais sentido em fases a jusante da cadeia de valor, enquanto que as participaes
minoritrias no capital tm mais lgica a montante, numa ptica de capital de risco.
3.5.3. Tipologias
Tendo j reflectido sobre o conceito e objectivos das alianas, interessa agora precisar
as tipologias de alianas. Mais uma vez a literatura sugere diversas classificaes, sendo
88
de destacar que a maior parte se baseia em critrios jurdicos e econmicos. disto
exemplo a tipologia de Faulkner (1992) que assenta em trs dimenses: a actividade
desenvolvida pelos parceiros, o capital e forma jurdica da aliana e o nmero de
parceiros.
Root (1998) serve-se das dimenses nacionalidade dos parceiros (acordos uninacionais,
binacionais e multinacionais) e tipo de cooperao (transaces em mercado aberto,
acordos de cooperao interempresarial e intraempresarial). Para Yoshino e Rangan
(1995) as alianas estratgicas so ligaes interempresariais que envolvem contratos
no tradicionais (por exemplo, acordos de I&D) ou arranjos de capital (excluindo fuses
e aquisies) e as joint-ventures subsidirias de multinacionais. Daqui esto excludos o
licenciamento e a franquia.
Para Krikstponyt e Pukelien (2003) h muitos tipos de alianas, que cobrem vrios
graus de interdependncia entre as empresas e diferentes nveis de internacionalizao.
Segundo as autoras, estas podem exigir total dependncia dos parceiros ou serem
simples acordos, de curto prazo. Consideram dois grandes tipos de alianas: equity
alliances (joint-ventures, investimentos e compra de aces) e non-equity alliances
(acordos de cooperao empresarial a nvel de I&D, de produo conjunta, de partilha
de tecnologias, de fornecimentos, de marketing), sendo que classificam as non-equity
alliances como os acordos mais favorveis dado serem mais flexveis e no exigirem
um to elevado envolvimento.
Estas autoras propem ainda uma tipologia, tendo em ateno as barreiras livre
actuao das empresas: alianas estratgicas inter-empresas (referem-se a qualquer
tipo de actividade conjunta dos parceiros que no implica a criao de uma entidade
terceira independente mas apenas a afectao especfica de alguns recursos, por
exemplo, o licenciamento, projectos de I&D); alianas estratgicas organizao
(acordos que exigem envolvimento financeiro dos parceiros, sendo criada uma entidade
independente com estrutura prpria e funes; so exemplos as joint-ventures, as fuses
e aquisio); alianas estratgicas rede (envolvem mltiplos parceiros, com relaes
89
entre si atravs da coordenao de departamentos, sendo exemplo os grupos de
compras, consrcios e conglomerados).
De acordo com Teixeira e Diz (2005) um dos tipos de alianas com grande interesse so
as alianas entre concorrentes, que segundo a proposta de Garrette (1991) podem ser
segmentadas em alianas de cointegrao (incidem sobre o processo de produo, sendo
que as empresas concorrentes se associam para deter economias de escala sobre uma
tecnologia ou um componente, que depois incorporado no produto de cada parceiro
que depois se mantm independente, concorrendo com os outros); alianas de
pseudoconcentrao (juntam empresas que desenvolvem, produzem e comercializam
um produto completo, aparecendo em conjunto no mercado, no como concorrentes);
90
alianas complementares (cada empresa tem uma contribuio diferente na cadeia de
valor do produto, ou desenvolve ou produz ou comercializa).
ORIENTAO PERFORMANCE
PARA +
APRENDIZAGEM +
+
COOPERAO
PROXIMIDADE + SATISFAO DA
DA RELAO + RELAO
91
De acordo com este modelo, os produtores devem escolher para parceiros no mercado
distribuidores com orientao para a aprendizagem e devem procurar desenvolver
relacionamentos prximos com estes distribuidores. A longevidade da relao no
uma determinante significativa para a cooperao. A cooperao est positivamente
associada com a perfomance do parceiro e com a satisfao do relacionamento.
3.6. Concluso
92
a gesto adequada do produto possibilita s empresas a captao e fidelizao do
cliente. O produto j no mais apenas um benefcio central, uma commodity, mas
existem vrios nveis de produto, que proporcionam diferentes benefcios e satisfao so
seu cliente. Neste enquadramento, a customizao e a criao de servios associados ao
produto so ferramentas fundamentais diferenciarem a sua oferta.
93
internacionais ou globais, tendo em ateno os custos/benefcios de cada alternativa. Se
as vantagens das marcas globais so significativas em termos de custos, e
operacionalidade, as marcas locais permitem maior flexibilidade e actuao em nichos.
94
Captulo 4 A Metodologia do Estudo de Caso
95
Captulo 4 A Metodologia do Estudo de Caso na Aprendizagem
4.1. Introduo
O mtodo do estudo de casos foi introduzido pela Universidade de Harvard, que ainda
hoje o utiliza como principal mtodo de aprendizagem. considerado o mtodo mais
eficaz para promover e desenvolver capacidades requeridas ao nvel da gesto e da
liderana. Neste mtodo, os alunos tm a responsabilidade de solucionar um problema
real (ou baseado em factos reais), com dados reais, onde a incerteza e urgncia na aco
esto bem presentes, com o objectivo de conclurem acerca da melhor opo para o caso
concreto. O professor detm um papel de orientador e moderador na discusso suscitada
entre os alunos. de salientar que, semelhana do que acontece no mundo real, no
existe uma soluo nica considerada como a correcta.
Cada um destes mtodos conta com diversas tcnicas pedaggicas Silva (1992) define
estas tcnicas como sendo um conjunto de procedimentos e atitudes pedaggicas que
96
so estabelecidas a partir do prprio mtodo, e que visam a aquisio de
comportamentos, decorrentes do alcance dos objectivos estabelecidos - associadas a
caractersticas e objectivos especficos. O mtodo activo considerado o mais completo
e adequado a nvel da aprendizagem. As suas vantagens incluem o interesse e
motivao suscitados no aluno, resultado da interaco do grupo e da partilha de
saberes. O processo de aprendizagem dinmico e activo, preparando o aluno para a
sua interveno muito alm do mbito da aprendizagem, ou seja para o trabalho e
sociedade em geral. Entre as suas desvantagens, destacam-se a exigncia de um grupo
reduzido de elementos, que permita o dilogo, bem a dificuldade de coordenar a sesso
e gerir os contributos solicitados. Contudo, as vantagens superam claramente as
desvantagens.
Os estudos de caso enquadram-se no mbito dos mtodos activos. O estudo de caso tem
sido utilizado intensamente em educao, quer a nvel das disciplinas do Direito e
Medicina quer em diversas outras escolas. As escolas de Gesto apostam na
aprendizagem baseada no estudo de caso, numa lgica de active learning para o
desenvolvimento do pensamento crtico. A ttulo de exemplo, refira-se a Universidade
de Harvard que em 1950 institucionalizou o estudo de caso como primeiro mtodo de
ensino (Tellis, 1997).
Easton (1992) define o estudo de caso como uma descrio de uma dada situao real,
enfrentada por uma determinada organizao. algo mais do que uma histria ou uma
narrao, pois tem inerentes objectivos pedaggicos especficos, possibilitando uma
infinidade de caminhos, que o prprio aluno desenha e escolhe. Neste mtodo h uma
transferncia da responsabilidade do professor para o aluno, passando-se assim para
uma construo activa da aprendizagem (Boehrer,1990). O aluno aprende a identificar
problemas, identificar os actores chaves e suas posies e ficar alerta para os aspectos
da situao que contribuem para o problema (Merseth, 1997). Por outro lado, os alunos
so encorajados a realizar as suas prprias anlises do problema em questo, a
desenvolver as suas prprias solues e aplicar os seus conhecimentos tericos a este
problema (Boyce, 1993). Ao longo do tempo, os alunos desenvolvem igualmente o
poder de analisar situaes-problema, identificando e delineando os factores envolvidos,
97
utilizando e testando as suas ideias e criando novas combinaes de solues (Merseth,
1997). Para alm da aplicao prtica de testar conhecimentos, a discusso de casos
ajuda os alunos a prepararem-se para o mundo real, fornecendo a possibilidade de
aproximao a vrios profissionais e permitindo a exposio dos alunos a contextos que
dificilmente conheceriam.
O mtodo incorpora ainda a ideia de que os alunos aprendem uns com os outros, atravs
da discusso e defesas das suas ideias e pelo desafio de as reformular com base nos
contributos dos outros (Boehrer, 1990). O aluno pode dirigir o seu prprio processo de
aprendizagem, sendo colocado numa situao de protagonista como se fizesse parte
integrante da situao de gesto que abordada. Na viso tradicional do estudo de caso
o aluno assume um papel de anlise dos dados apresentados, desenvolvendo processos
de tomada de deciso sobre factos e eventos que so questionados, apresentando as suas
concluses e recomendao.
Na aplicao dos estudos de caso podem ser considerados dois grandes momentos: a
preparao da aula e a aula propriamente dita
Desde logo, necessrio algum trabalho prvio por parte do professor. Com vista ao
atingir de forma eficaz os objectivos de aprendizagem a escolha do estudo de caso um
aspecto crtico, cabendo ao docente desenvolver ou identificar aquele que melhor se
adequa problemtica em estudo. Segundo Swiercz (2005) uma forma de seleccionar
um caso que tenha objectivos pedaggicos obter respostas satisfatrias a duas
questes crticas: 1 questo: a situao descrita gera uma tomada de deciso
significativa?; 2 questo: no final da anlise do caso o leitor est em condies de
responder questo: o que faria?
98
Cada caso deve estar descrito de forma a que quem o l ser convidado a encarnar a
prpria personagem que enfrenta o problema, tomando o controlo e a responsabilidade
de decidir qual a opo a ser escolhida. Assim, o professor dever seleccionar um caso
verdico, que envolva a necessidade de tomada de deciso, e recolher toda a informao
necessria. A redaco do estudo dever sempre ter em conta os objectivos pedaggicos
a ele associados. O produto final ser sempre influenciado e dependente desses
objectivos, respondendo de forma to eficaz quanto o possvel, s necessidades e
desejos do professor. Para alm de cumprir os objectivos pedaggicos, dever estar
tambm de acordo com as capacidades j adquiridas pelos alunos, para que estes se
possam enquadrar e desenvolver ao longo da anlise do caso apresentado.
99
4.3.2. A Aula
Na fase inicial da aula, e antes de apresentar o caso, o professor deve enquadrar o tema
do caso e explicitar o objectivo do estudo de caso. Igualmente, dever apelar
participao de todos, pois fulcral que os alunos tenham conscincia da importncia
da sua interveno, para que no surjam plos concentrados de debate e haja uma
homogeneizao de contributos.
Bonoma e Kosnik (1989) e Corey (1996) sugerem determinados passos a seguir para
uma boa anlise do caso. Numa primeira fase devem ser destacadas quais as
informaes mais relevantes, as personagens envolvidas e quais os problemas que
enfrentam. Posteriormente, devem ser identificadas outras informaes, que
indirectamente podem ser retiradas do caso, e as omisses de informaes
imprescindveis. No caso das omisses ou informaes incertas devem ser discutidos e
decididos quais os pressupostos a assumir para que no final as concluses sejam vlidas.
Seleccionadas as informaes necessrias para a reflexo, os alunos devero concentrar-
se nas questes especficas propostas, delineando alternativas de aco. Essas
alternativas possveis devem ser ponderadas, de forma a perceber quais as respectivas
implicaes, analisando ainda os prs e os contras para que a avaliao seja o mais
sensata e correcta possvel. Por fim, os alunos devero decidir qual dos caminhos que
ser seguido, traando um plano de aco que alcance os objectivos definidos
previamente, formalizando, desta forma, a soluo encontrada.
100
Para Easton (1992) colocam-se duas opes na forma de discusso do caso em sala: o
mtodo tradicional da universidade de Harvard, em que o caso analisado e as decises
so tomadas em aula, sendo fomentada a discusso entre todos os alunos, sem recurso a
um sistema formal de apresentao, sendo que aqui cabe ao docente um papel de
confronto e provocao de ideias com vista dinamizao do debate; o mtodo
alternativo de apresentao formal, individual ou em grupo, da anlise do caso e suas
recomendaes, que se consubstanciam num report final. Nesta perspectiva os alunos
devem seguir um conjunto de passos, que Rosenthal e Brown (2000) propem ser: (a) a
anlise da situao descrita que pode corresponder a uma anlise Swot; (b) a
identificao do ou dos problemas; (c) o desenvolvimento de recomendaes ou
solues para os problemas identificados; (d) a anlise das alternativas e seus impactos;
(e) a tomada de deciso e (f) a realizao do report final.
101
O docente ter igualmente a seu cargo o controlo do tempo, de forma a no permitir que
o debate se alongue no tempo ou seja demasiado breve (Harling e Akridge, 1998). Para
tal, dever prever algumas questes e orientaes a fazer durante a aula, sem contudo
intervir demasiado. Poder ainda ser til para a boa estruturao da sesso, o professor
ir fazendo snteses parcelares e esclarecendo qual o ponto de situao. Desta forma, os
alunos vo-se apercebendo das evolues.
No final da aula, o docente deve chamar a si a sintetizao da discusso, para que todos
possam avaliar e concretizar quais as metas alcanadas e perceber se realmente optaram
pela alternativa mais adequada (Silva, 1997). Nas observaes finais, e caso o tempo o
permita, o docente poder optar por revelar um pouco mais da histria real, abrindo um
pequeno debate ao que realmente aconteceu. Nos momentos aps a aula, o professor
dever avaliar a participao dos alunos e, caso seja pertinente, alterar ou melhorar as
suas notas pedaggicas sobre o caso, para apresentaes futuras.
Por timo, interessa destacar os pontos forte e fracos da metodologia dos estudos de
caso. Desde logo, o recurso a uma situao real possibilita ultrapassar a falta de
experincia do aluno e as barreiras de uma abordagem meramente expositiva, terica e
generalista (Silva, 1997). O sucesso da aprendizagem resulta da aplicao de conceitos
tericos a situaes concretas e especficas, em que h uma participao activa do
aluno. Esta participao promove um maior interesse e envolvimento na aprendizagem
na qual o prprio aluno chamado a envolver-se no caso. Assim, um outro ponto forte
referido por diversos autores, como Easton (1992), Blunden e McGuinness (1993),
Corey (1996), a responsabilidade assumida pelo aluno no processo de aprendizagem.
o prprio aluno, com os seus contributos pessoais e os do resto do grupo, que orienta
as reflexes e a procura de uma proposta ou soluo face para o caso em anlise. Esta
atitude, que possibilita uma grande flexibilidade enquanto instrumento pedaggico,
demonstra-se igualmente eficaz no desenvolvimento de aptides e competncias. O
aluno analisa situaes complexas e ambguas, selecciona os dados importantes,
concebe vrias hipteses de anlise e solues, comunicando-as e partilhando-as com o
grupo, de forma a gerar a tomada de deciso. Desta forma, por um lado, so
desenvolvidos o seu esprito crtico e a sua estrutura de raciocnio bem como
102
capacidades ao nvel da liderana e iniciativa; por outro, pela interaco com o grupo,
so melhorados comportamentos de relao interpessoal, que facilitam a troca de
experincias pessoais passadas e a partilha de contributos multidisciplinares que
estimulam o auto-conhecimento. Este mtodo permite desenvolver capacidades a nvel
dos objectivos pedaggicos definidos bem como as capacidades profissionais do
estudante.
Uma das principais crticas a este mtodo refere-se ao facto de ser o professor quem
escolhe o caso, podendo este no ser verdadeiro e influenciando partida o caso em
anlise. Por outro lado, e apesar de o objectivo ser o de gerar discusso de ideias, pode
ser de difcil execuo, dependendo da colaborao do grupo e da preparao do
professor para gerir a sesso. Ainda outros inconvenientes respeitam a impossibilidade
de generalizar os resultados obtidos, pois o caso estudado muito especfico, no
permitindo comparaes pela falta de dados completos ou mesmo no comparveis.
Contudo, e em balano, as vantagens da metodologia so muito superiores s
desvantagens, tornando cada vez mais frequente, em contexto de aprendizagem, o
recurso a estudos de caso.
4.4. Concluso
103
Captulo 5 O Caso Adira
104
Captulo 5 O Caso Adira
A A. Dias Ramos - Adira foi fundada em 1956, por Antnio Dias Ramos. O fundador
da empresa era filho de um industrial de fundio, tendo-se casado com a filha de um
dos scios de uma empresa de mquinas-ferramentas, a JRI. Insatisfeito com a forma de
gesto desta empresa, resolveu avanar com um projecto prprio, a Adira. A Adira est
sedeada no Porto. uma PME, de cariz familiar, com uma facturao da ordem dos 17
milhes de euros (2006) e que emprega 147 funcionrios. a empresa-me do Grupo
Adira.
105
concorrente h quase uma dcada. Igualmente, detm uma forte presena internacional,
exportando mais de 70% da sua oferta, para mercados exigentes como Espanha, EUA,
Reino Unido, Frana, Hungria, Brasil e Argentina. fornecedora de instituies e
empresas de grande prestgio tais como a NASA, Boeing, Lockheed, Bombardier, Tap,
Air France, Salvador Caetano, Siemens, Motorola.
5.2.1. Produtos
106
Mquinas de corte de chapa a Adira oferece centros de corte a laser bem
como guilhotinas hidrulicas;
Mquinas de deformao de chapa a este nvel, a empresa produz
quinadoras hidrulicas e clulas robotizadas de quinagem. (Nota: a Adira
deixou recentemente de produzir prensas dado que as suas tecnologias eram
obsoletas e a produo destas criava entraves no processo produtivo global).
107
Figura 5.2. Guilhotina (mod. GH 1340 E, 2007)
108
Figura 5.4. Clula robotizada de quinagem (mod. QIHF 11030, com robot, 2005)
109
Grupo), bem como os produtos representados pela Normquina (produtos
complementares).
Portugal 28%
Espanha 14%
110
Reino Unido 8%
Frana 5%
Blgica 2%
Itlia 2%
Outros na Europa (Grcia, ustria, Escandinvia e Blticos) 8%
EUA 13%
Brasil - 5%
Tailndia 2%
Austrlia 2%
Outros 11%
5.2.3. Tecnologias
111
Em pleno sculo XXI, as apostas passam pelo laser e pela robtica. de realar que
esta a nica empresa ibrica que produz mquinas de corte a laser para chapa metlica,
o expoente mximo de tecnologia do sector. De igual forma, dada extraordinria
ateno s questes ambientais/ecolgicas e de economia de recursos, que esto
traduzidas na introduo do conceito Eco-Plus (mais economia, mais ecologia, mais
produtividade).
Para esta mudana estratgica foi determinante a criao do gabinete tcnico da empresa
que conta com tcnicos da FEUP, nomeadamente o Eng. Antnio Ribeiro de Almeida.
O filho do fundador, Henrique Ramos, tem um contributo fundamental a nvel de
112
reorganizao da rea produtiva e da vontade de tornar a empresa activa nos mercados
internacionais. Resultado desta nova envolvente interna, a empresa, em 1968, produz a
primeira guilhotina hidrulica com tecnologia prpria e, a partir de 1979, inicia a
automatizao dos seus equipamentos.
113
a Adira refora a inovao da sua oferta, concentrando os seus esforos na
produo de quinadoras e guilhotinas;
expande as suas instalaes e equipamentos;
cria uma nova unidade produtiva (a Oxisol, qual subcontrata parte das suas
actividades);
adquire o seu principal concorrente, a Guifil (no s com vista a aumentar
capacidade de produo e know-how mas tambm usar a sua excelente rede
de distribuio na Escandinvia e EUA).
114
este agente representava historicamente 50% dos negcios da Guifil, sendo que em
2001 o seu peso cai para 10%. Por outro, os agentes da Guifil nos pases nrdicos
comeam a trabalhar com um concorrente, a Finn Power, que tinha passado a fabricar
quinadoras. O perodo 2002 a 2005 muito complicado, sendo que em 2005 tomada
uma deciso estratgica: a Adira passa a ter duas gamas de produto. Assim, a oferta da
Adira passa a ser constituda por:
Entretanto, a Adira assina um contrato com um fornecedor chins que fornece o produto
Guifil, de acordo com as especificaes que lhe so apresentadas. Os rgos nobres do
produto (hidrulica e elctrica) so incorporados posteriormente na Adira e o produto,
com marca Guifil, comercializado pela Guimadira. de destacar que a Guimadira
responsvel pela comercializao dos produtos Guifil at Dezembro de 2006, data esta a
partir da qual a Adira passa a facturar a maior parte das vendas. A Guimadira apenas
no cessa actividade, continuando com alguns valores reduzidos de facturao,
necessrios a cumprimento de obrigaes para com o Estado, assumidas na sua compra
em 1997.
A Adira a empresa-me do Grupo Adira que inclua at finais de 2006, para alm da
Adira:
115
a Guimadira, que resultou da aquisio do concorrente Guifil, mas que a
partir de Setembro de 2002 passou a funcionar essencialmente como
armazm, sendo que as mquinas Guifil eram produzidas pela Adira. A
Guimadira possui um quadro de pessoal relativamente pequeno, sendo que
se manter em actividade pelo menos at 2012, com valores reduzidos de
facturao, data em que estaro concludos os pagamentos das dvidas ao
assumidas ao Fisco na altura da sua aquisio;
a Normquina, que vendia produtos que complementavam a oferta da Adira,
tendo a seu cargo diversas representaes de produtos, essencialmente
estrangeiros, como calandras, mquinas de cortar cantos, puncionadoras,
linhas de corte e mquinas de dobrar perfis. Esta empresa transferiu a sua
actividade para a Adira, tendo cessado actividade em Dezembro de 2006;
a Adira France, criada em 2001, que comercializa a marca Adira em Frana;
a Adira UK, a funcionar desde 2001, que coloca os produtos Adira no Reino
Unido;
a Adira Amrica Latina, constituda em 2006, que vende os produtos Adira
na Argentina e Mxico.
O Grupo Adira tem um volume de negcios que ascende aos 23 milhes de euros e
conta com 220 colaboradores. O Grupo tem presena mundial, exportando uma parte
muito significativa da sua produo. A distribuio do capital est reportada no Quadro
5.2..
116
Quanto Adira, sendo uma sociedade por quotas, o seu capital social est repartido por
vrios scios (Quadro 5.3.).
DIRECO
GERAL
117
armazns, produo (inclui sub-reas de maquinagem, chapa, quadros elctricos e
montagem) e manuteno.
5.5. A Concorrncia
A) A Concorrncia Nacional
B) A Concorrncia Internacional
A revoluo das puncionadoras CNC, com o relegar para segundo plano das quinadoras
e das guilhotinas, fez que com que quem dominasse esta tecnologia detivesse o
mercado. Como as quinadoras e guilhotinas perderam a sua funo de produto mais
importante de uma marca, e a tecnologia se foi tornando cada vez mais acessvel, as
empresas turcas entraram no mercado e rapidamente passaram a domin-lo nos
segmentos mais baixos, a par dos fabricantes de produto premium, que assentam a sua
fora na superioridade tecnolgica das suas mquinas de corte por laser, puncionadoras
e sistemas de automao. Desta forma, os principais players actualmente so:
118
Empresas com produto premium, sofisticados e inovadores, apostando na
automao e solues integradas (Alemanha, Sua e Japo);
Empresas com elevadas economias de escala e de experincia, custos de mo
de obra reduzidos e com apoios estatais (Turquia e, mais recentemente,
China).
de salientar que a concorrncia das empresas turcas muito forte via preo (preo
inferior ao da Adira em 20%). Estas empresas tm melhorado a sua oferta de forma
crescente, nomeadamente em questes de imagem de produto e tecnologias (os produtos
turcos so muitas vezes cpias de produtos europeus a preos mais competitivos).
Contudo, a sua assistncia tcnica ainda fraca bem como a sua tica nos negcios
muito discutvel. normal as empresas turcas tentarem entrar nos mercados procurando
recrutar os representantes de empresas como a Adira, aliciando-os com qualidade
relativamente inferior, mas a um preo muito mais baixo.
119
dos poucos fabricantes mundiais que produz os seus prprios geradores
laser. S em meados dos anos 90 que introduziu as quinadoras, tendo
lanado uma linha complementar que fabrica em Taiwan a preos muito
competitivos. Consegue impor uma poltica de preos elevados fruto da sua
excelente imagem internacional (Trumpf qualidade!). Apesar de tudo,
algumas das suas solues tecnolgicas so relativamente antiquadas e tem
alguma dificuldade no taylor made. Garante um excelente servio ps-
venda, mas extremamente caro;
Amada foi lder de mercado no passado, tendo que sido ultrapassada pela
Trumpf h cerca de 7/8 anos. O seu produto estrela so as quinadoras, sendo
que ainda controla os mercados francs e dos EUA. A sua poltica de
marketing e de vendas muito agressiva, baseada em denegrir a
concorrncia. Aps uma crise grande, em que perdeu muitas vendas em
mercados importantes (EUA, Reino Unido, Alemanha) para a Trumpf e
Bystronic, a Amada parece estar de volta em fora ao mercado, apresentando
novos produtos tecnologicamente muito sofisticados, com bom design e uma
imagem refrescada;
Finn Power O seu sucesso resulta muito mais da sua poltica de marketing
do que propriamente da qualidade intrnseca do produto. A sua marca possui
grande notoriedade, tendo um design arrojado. Aposta na comercializao
integrada de produtos, vendendo quinadoras com mquinas de laser ou
puncionadoras a preos muito atractivos (oferece a quinadora, que um
produto pouco competitivo dado o preo muito elevado e as performances
apenas razoveis), de forma a eliminar concorrentes como a Adira. Em
meados de 2002, a empresa foi adquirida por um grupo de investidores
suecos. Depois desta compra e da sada do seu fundador, a Finn Power no
tem escapado a um lento mas progressivo declnio;
120
Igualmente oferecia solues interessantes a nvel das guilhotinas de grande
porte. A sua estratgia de marketing era relativamente incipiente. A
introduo da Beyeler no grupo Bystronic (grupo suo especialista em corte
por laser), possibilitou a este grupo complementar a oferta, passando a
propor uma gama alargada de mquinas de corte por laser, com geradores
prprios, mquinas de corte por jacto de gua, quinadoras e guilhotinas.
hoje a 3 maior empresa do sector, tendo vendas de cerca de 1/3 das da
Trumpf;
5.6. O Marketing-Mix
Sendo a marca um dos activos mais valiosos de uma empresa, este ponto abordar a
marca do produto premium da empresa, a Adira. A responsabilidade de gesto da marca
da direco de marketing, com a chancela e contributos dos responsveis da empresa.
121
Como foi referido atrs, a Adira uma marca umbrella, na medida em que identifica
vrios produtos de categorias diferentes (os centros de corte a laser, as guilhotinas
hidrulicas, as quinadoras hidrulicas e as clulas robotizadas de quinagem. O nome
escolhido para a marca tem por base a marca institucional (A. Dias Ramos, Lda.) e,
claro, o nome do fundador da empresa, Antnio Dias Ramos. A marca socorre-se da
assinatura Inovao Permanente, abordando o mercado com a ideia de Onde houver
chapa metlica, h uma soluo Adira!.
122
Figura 5.8. - 3 logotipo (de 1994 a 2003)
H uma aposta numa imagem clean, discreta e minimalista, que procura transmitir
confiana, experincia e uma marca forte. A empresa considera que a marca prpria
Adira um instrumento fundamental na criao de valor e um meio estratgico para
evoluir para segmentos de mercado mais exigentes e para a prtica de preos premium.
A personalidade da Adira procura projectar qualidade, inovao, automao e
customizao. uma marca de uma soluo e no de um produto standardizado. Os
responsveis da Adira querem que Adira signifique para os clientes: qualidade, soluo
de problemas, empresa com uma face, empresa responsvel e lucros. Na ptica
destes, no basta promover tecnologia mas igualmente essencial demonstrar ao cliente
a sua importncia para a empresa e o desejo de estabelecer uma relao de longo prazo.
Por outro lado, a marca posicionada para segmentos altos, para empresas que tm
capacidade de investir e estejam dispostas a pagar um preo mais elevado.
123
do sector, a empresa d grande destaque marca nos seus stands e materiais
comunicacionais. Simultaneamente, a Adira procura formar os seus representantes no
mercado, quer em termos tcnicos quer comerciais, de forma a manter o
posicionamento preconizado.
A marca tem uma forte notoriedade no mercado nacional, sendo a primeira a ser
referida por qualquer empresa que vise adquirir uma mquina-ferramenta a nvel do
trabalho da chapa. J no mercado internacional, e dado que o posicionamento
efectuado por terceiros, h mercados em que a Adira tem maior notoriedade, como o
Reino Unido e a Grcia, e outros, como a Alemanha, em que esta muito reduzida.
124
Em termos de benefcios para a Adira, destacam-se:
5.6.2. Produto
A Adira opera em mercados B2B, sendo os seus principais clientes empresas que
trabalham a chapa metlica. A oferta da Adira (no que se refere ao produto
propriamente dito) constituda por:
Dentro destes produtos, uma parte significativa comercializada com a marca prpria
Adira, destinando-se aos segmentos de mercado mais exigentes, com maior capacidade
financeira. Estes produtos, concebidos e produzidos pela Adira, diferenciam-se pela sua
inovao em reas como a robtica, automao e laser.
Como foi referido anteriormente, desde o incio deste ano, que a Adira passou a
comercializar os produtos Guifil, que eram produzidos por uma empresa do Grupo, a
Guimadira. Estes produtos so produzidos em regime de subcontratao na China numa
parte significativa (estrutura e componentes mecnicos), sendo apenas os elementos
nobres incorporados na Adira (sistemas de segurana, blocos hidrulicos, parte do
sistema elctrico e comandos NC). Os produtos Guifil destinam-se a um segmento de
mercado menos exigente, que valoriza muito o factor preo.
125
A Adira oferece tambm ao cliente uma vasta gama de ferramentas (punes e matrizes
universais e especiais), necessrias ao funcionamento das quinadoras. Paralelamente
oferta de produtos Adira e Guifil, a empresa comercializa (ou incorpora nos seus
produtos) equipamentos a nvel da logstica e armazenamento de materiais,
nomeadamente armazns de chapa e robots para alimentao automtica das mquinas.
Estas mercadorias tem como principal funo complementar a oferta, de forma
satisfao de um maior nmero de necessidades do cliente.
126
exigncias em termos rapidez, flexibilidade e preciso do equipamento a adquirir. Os
produtos Guifil so assim mais adequados aos segmentos Job-shop.
127
stock e a produo. Apenas as especificaes elctricas mudam para o continente
mmericano e a modificao possvel, embora com alguns custos.
128
Figura 5.12. Quinadora (2006)
5.6.3. Preo
Por tradio, o cliente nacional aprecia muito os descontos nos preos, pelo que a Adira,
enquanto a sua principal concorrncia residia em fabricantes portugueses, teve a
129
flexibilidade de se adaptar. Com a entrada dos concorrentes turcos, com preos muito
mais reduzidos (20 a 30% inferiores ao da Adira), cada vez mais difcil sustentar um
preo mais elevado com o argumento da qualidade, em especial junto dos clientes com
reduzida exigncia tecnolgica.
Assim, com a concorrncia cada vez mais aguerrida, quer no mercado nacional quer
internacional, a empresa aposta no reforo da sua proposta de valor atravs de
investimentos em imagem, marca e tecnologias inovadoras, no constituindo o preo
um dos principais argumentos de venda. de referir que nos segmentos mais elevados
de mercado, em que a Adira se quer posicionar crescentemente, a concorrncia das
marcas estrangeiras, como a Trumpf, Bystronic e Amada, muito forte.
5.6.4. Comunicao
130
Presenas em feiras nacionais e internacionais (quer individual quer
integrando uma participao colectiva do pas);
Convite a clientes/distribuidores/agentes;
Visita a clientes;
Misses individuais de prospeco a mercados;
Integrao de misses empresariais (colectivas) a diversos mercados;
Aces de relaes pblicas e imprensa ( exemplo, a comemorao dos 50
anos da Adira);
Site institucional;
Elaborao de material promocional (catlogos, filmes multi-mdia);
Publicidade em revistas especializadas.
5.6.5. Distribuio
131
Zona Norte - a Norte do Rio Douro um vendedor;
Zona Centro - de Sul do Rio Douro at Castelo Branco (A23) um
vendedor;
Zona Sul abaixo da A 23 um vendedor.
Estes vendedores, que fazem parte do quadro da empresa (com salrio fixo +
comisses) comecializam os produtos Adira e Guifil, as representaes e ferramentas.
Complementarmente, os tcnicos da Assistncia Tcnica (que agora est sob a alada da
Direco Tcnica e no sob a da Direco Comercial) tm tambm a possibilidade de
comercializao de ferramentas e consumveis, actuando perante o cliente como
conselheiros.
132
1967/8 Holanda e Sua
1976 Japo
1983 EUA
1993 Espanha
1997 Brasil
2001 Frana e RU (Adira France e Adira UK)
2006 Argentina e Mxico (Adira Amrica Latina)
Desde a sua gnese e at 1967/8, a Adira tinha como prioridade o mercado portugus,
incluindo-se aqui as colnias ultramarinas. Antnio Dias Ramos considerava que era
fundamental dar primazia a estes mercados, sendo que a Lei do Condicionamento
Industrial garantia o monoplio dos interesses nacionais. Neste enquadramento a Adira
era consultada no processo de importaes de equipamentos, sendo que dava parecer
negativo sempre que era chamada a pronunciar-se. Isso possibilitou-lhe crescer de
forma sustentada em Portugal e colnias, chegando a desenvolver competncias na
fabricao de outros produtos.
133
Em 1974, com a queda do regime e a independncia das colnias, a necessidade de
diversificar os mercados-alvo acentua-se. Os mercados externos so vistos como uma
forma de minimizar riscos da dependncia de um nmero reduzido de mercados,
compensando as perdas do monoplio do mercado nacional e colnias e o acrscimo
substancial da concorrncia. Assim, nos anos 80 a empresa cresce de forma sustentada
no espao internacional, atravs da implantao de uma rede de distribuidores na
Europa. Em 1982, d-se a entrada num dos seus principais mercados, os EUA.
Com o instalar da recesso econmica, de 2000 a 2003, d-se uma queda significativa
nas vendas da Adira. A concorrncia intensifica-se, aparecendo empresas com preos
baixos mas oferta de qualidade crescente. Para combater esta situao, a Adira opta por
reforar a sua actuao em mercados estratgicos, como a Frana e o Reino Unido, com
a criao da Adira France e a Adira UK. A Adira considera que os actuais distribuidores
no mercado no estavam a zelar pelos interesses e posicionamento da empresa, sendo
que era fundamental uma maior interveno. Paralelamente a empresa aposta na
melhoria do produto, em termos tecnolgicos e de imagem, bem como na reviso da
poltica de preos em baixa, de forma a tornar a sua oferta mais competitiva no mercado
global. J em 2006, e seguindo a poltica de estar mais prxima dos mercados, a Adira
cria a Adira Amrica Latina, que actua nos mercados da Argentina e Mxico.
134
5.7.2. Dificuldades
No seu processo de expanso internacional, a Adira teve (e tem) que superar obstculos
que se colocam grande maioria das empresas portuguesas. Entre estas, os responsveis
da empresa destacam:
Neste contexto, o responsvel da Adira referencia como condies essenciais para uma
empresa se internacionalizar uma oferta de qualidade, inovadora e competitiva
associada a bons servios ps-venda (nomeadamente assistncia tcnica). Igualmente,
considera essencial a capacidade financeira, a business intelligence empresarial
(conhecer as especificidades dos mercados) e uma estrutura de recursos humanos
qualificados (departamento de exportao). Por ltima, a cultura e postura da empresa
135
(viso de longo prazo, perserverana, pacincia e comportamento srio e responsvel)
so essenciais para vingar no mercado internacional.
136
Adira France (2001)
O mercado francs tem grande apetncia pelas mquinas de gama mdia, sendo que a
rivalidade neste segmento essencialmente entre fabricantes franceses de pequena
dimenso, sendo as franjas deste segmento so ocupadas, por baixo, pelos turcos e, por
acima, pela Amada e pela LVD.
O mercado francs sempre foi considerado como complicado para a Adira pelo facto do
seu produto ser visto como uma cpia do da Promecam e ter marca portuguesa.
Contudo, a importncia deste mercado no podia ser descurada dada a sua relativa
averso pelo produto turco e pela sua preferncia pela aquisio de produto europeu.
de salientar que a Amada (Promecam) a principal empresa de mquinas-ferramenta a
actuar em Frana.
Como director da Adira France, o Sr. Bonnet responsvel pela coordenao das
actividades dos representantes regionais, apoio tcnico e comercial aos representantes
(incluindo formao), acompanhamento dos negcios e assistncia tcnica. Procura
garantir a homogeneizao do posicionamento da marca, nomeadamente utilizando
todos os materiais que lhe so fornecidos pela Adira.
137
existem dois representantes de grandes dimenses (em Nantes e Toulouse),
que at compram para stock e facturam directamente ao cliente;
nas zonas em que operam representantes de dimenso reduzida, a negociao
de preos com clientes tem de ser aprovada pelo director do mercado, sendo
que a facturao efectuada pela Adira e depois esta atribui comisses;
Adira UK (2001)
Para o Reino Unido, a Adira estabeleceu uma parceria estratgica com a Mach Zone,
Ltd., que uma empresa de direito ingls. O responsvel da Adira UK o antigo chefe
de vendas do anterior distribuidor da empresa no mercado. Este anterior distribuidor
dava maior relevncia sua marca de distribuidor que da Adira nas mquinas que
138
comercializava e, passado algum tempo deixou de ser distribuidor da Adira em favor de
uma empresa turca.
A Mach Zone apresenta-se aos clientes como sendo a Adira UK. Tem como actividades
a comercializao de mquinas usadas. Vende em exclusivo os produtos Adira e
igualmente presta asssistncia tcnica aos produtos Guifil. Em termos de actividades
realiza todas as actividades comerciais com apoio da Adira, presta assistncia tcnica
aos clientes, bem como faz retomas de mquinas. Em termos de promoo, organiza
continuamente visitas fbrica da Adira e utiliza todos os materiais Adira. A empresa
faz o posicionamento da marca nos segmentos mais elevados do mercado.Quanto
facturao, at 2003 era efectuada pela Adira, sendo que a partir desta data a Adira
intervm apenas nos grandes negcios (laser). Por cada negcio a empresa recebe uma
comisso.
A avaliao deste modelo pela Adira muito positiva, sendo ainda de referir que ao
contrrio do que acontece nos outros mercados, o facto do produto ser portugus no
factor de desvalorizao.
Para os mercados da Argentina e Mxico foi estabelecida uma parceria estratgica com
a empresa espanhola Danobat-Goiti. Esta empresa basca produz puncionadoras. A
Danobat-Goiti tinha uma forte actuao nos mercados da Amrica Latina, estando
representada na Argentina por um vendedor que comercializava puncionadoras Goiti e
quinadoras e guilhotinas Mebusa (espanholas). Com o desaparecimento da empresa que
produzia a marca Mebusa, houve a necessidade de efectuar uma nova parceria com uma
empresa que fabricasse quinadoras e guilhotinas mas no produzisse puncionadoras
(isto , que no concorresse directamente com a Goiti). assim que aparece a parceria
com a Adira, facilitada pela relao pessoal existente entre o responsvel da Goiti e o da
Adira.
139
Desta forma os mercados da Argentina e Mxico so trabalhado por dois
comissionistas, sendo que os custos fixos (salrios e outras despesas) so partilhados
pela Adira e pela Danobat-Goiti. As comisses j so pagas por cada uma das empresas,
em funo das vendas de cada comissionista.
Dada a sua juventude, ainda prematuro fazer uma avaliao desta parceria.
140
Fazendo uma comparao com uma situao de distribuio prpria, os responsveis da
Adira avaliam este tipo de estrutura como tendo custos fixos mais elevados (instalaes,
sistemas de gesto, pessoal, stocks), um risco elevado, maiores dificuldades resultado da
necessidade de conhecer bem o funcionamento do mercado (cultura, legislao) e da
exigncia de deslocar pessoal de Portugal. Contudo, a Adira no alheia as
extraordinrias mais valias desta forma de internacionalizao que resultam do
maior/melhor conhecimento do cliente, homogeneidade do posicionamento da marca
(dado que este efectuado directamente pela Adira), maior controlo da gesto do
negcio; acrscimo das receita relacionadas com a assistncia tcnica e ferramentas e
melhor informao sobre o mercado.
141
Neste contexto, os responsveis da Adira consideram que este o momento de repensar
o modelo de crescimento adoptado, nomeadamente quais os factores de competitividade
a apostar, e de definir a estratgia de expanso internacional luz da experincia
adquirida. convico da administrao que os prximos anos devero constituir
marcos na viragem estratgica no processo de expanso da empresa ...
142
Captulo 6 Nota Pedaggica
143
Captulo 6 Nota Pedaggica
6.1. Introduo
Como foi referido no Captulo 4, o estudo de caso pode ser definido como a descrio
de uma dada situao real, enfrentada por uma determinada organizao (Easton, 1992),
que tem inerentes objectivos pedaggicos especficos e em que o formando tem um
papel activo no seu processo de aprendizagem. Por sua vez, o papel do formador
fundamental, sendo que a aprendizagem est muito dependente da boa preparao e
orientao do docente.
6.3. Sumrio
144
internacionalizao iniciou-se na dcada de 60, sendo que actualmente exporta mais de
70% da sua oferta para mercados de elevada exigncia.
O caso Adira tem como pblico-alvo os estudantes do ensino superior, quer de ps-
graduao quer de licenciatura. Tem tambm como alvos os quadros de empresas que
estejam relacionados com a rea internacional e o marketing.
145
6.5. Planeamento Pedaggico
146
6.6. Questes para Discusso em Grupo
Desde logo importante referir que existe uma grande diversidade de Teorias de
Internacionalizao e que a maior parte delas aplicvel a grandes empresas ou mesmo
a pases (so exemplos distos as Teorias Clssicas de Comrcio Internacional). Por
outro lado, uma parte significativa destas teorias tem por objectivo analisar processos de
internacionalizao a nvel do investimento estrangeiro, dando pouca importncia a
formas de entrada como as exportaes e as alianas estratgicas.
Sendo a Adira uma PME, que centra o seu processo de internacionalizao em acordos
a nvel da distribuio, a maior parte dos modelos existentes tem grandes limitaes
para explicar o seu processo de internacionalizao. As teorias que se julgam mais
interessantes para explicar a internacionalizao de PME so a Teoria das Redes e as
Teorias dos Estgios. Segundo Viana e Hortinha (2005), os modelos de
internacionalizao mais adequados para estudar os processos de internacionalizao
das PME so os da Escola Nrdica, quer o Modelo de Uppsala quer o Modelo das
147
Redes. Gankema, Snuif e Zwart (2000) referem que o Modelo dos Estdios do Cavusgil
pode ser aplicado a PME. Lorga (2002) afirma que o Modelo das Redes, no sendo
determinista, explica de forma mais completa a internacionalizao das PME.
Aplicando esta teoria ao caso da Adira, sendo esta empresa uma PME com reduzidos
recuros, nomeadamente financeiros, a sua posio em redes com parceiros
internacionais, nomeadamente distribuidores/agentes, que lhe permite internacionalizar-
se. As redes estrangeiras em que est envolvida que lhe permitem coordenar recursos
que no dispe, nomeadamente os canais de distribuio nos mercados estrangeiros.
Por sua vez, a Teoria dos Estgios v o processo de internacionalizao como gradual,
que se desenvolve em estgios. Destacam-se duas escolas de pensamento:
148
So, assim, considerados dois padres na forma de internacionalizao da empresa: o
seu envolvimento sequencial, por etapas, com comprometimento crescente (que vai
desde a existncia de exportaes no regulares at instalao de filial produtiva
local); a empresa entra sucessivamente em mercados com maior distncia psicolgica
(diferenas culturais, polticas, lingusticas).
149
Estdio 5: Envolvimento Comprometido A empresa est muito dependente
do exterior, sendo que os gestores enfrentam dilemas em termos de alocar os
recursos parcos no mercado interno ou externo. Muitas empresas tm em
curso investimentos directos ou contratos de licenciamento. X/V40%
Igualmente, este Modelo tem capacidade explicativa do caso Adira. A Adira est no
estdio 5, definido como de Envolvimento Comprometido. H uma grande dependncia
do exterior, sendo que as suas exportaes rondam os 70% da sua facturao. A Adira,
apesar de no ter em curso qualquer investimento directo ou contrato de licenciamento,
est a ponderar alteraes na sua estratgia de internacionalizao, de forma a evoluir
por formas de envolvimento mais aprofundadas (eventualmente, investimento directo).
150
acrscimo da concorrncia, nomeadamente da externa que estava a entrar em fora no
mercado nacional, a empresa optou por se internacionalizar. Czincota et al. referem
que esta motivao resulta da presso da concorrncia internacional aliada saturao
do mercado domstico. Simes (1997) diz que esta uma motivao endgena,
relacionada com as caractersticas dos mercados (nomeadamente a limitao do
mercado domstico e o dinamismo dos mercados externos). Viana e Hortinha (2005)
consideram esta motivao relacionada com os mercados (mercados externos menos
exigentes e a reduo das vendas no mercado domstico).
151
J os apoios governamentais (Simes, 1997, e Viana e Hortinha, 2005), do Governo
Portugus, face ao elevado esforo financeiro exigido por um processo de
internacionalizao em vrios mercados, no tiveram grande contributo na expanso da
empresa. Saliente-se igualmente o reduzido apoio da banca. Por ltimo, de destacar
que a inexistncia de massa crtica e a fraca cooperao entre empresas e instituies
nacionais (a montante e jusante da cadeia de valor) bem como a dificuldade de
estabelecer parcerias no exterior, constituram entraves significativos.
Existem diversas propostas para caracterizar os modos de entrada de uma empresa num
mercado-alvo. Uma das que parece ser mais adequada e completa a proposta por
Sarathy e Terpstra (1991), que sugerem uma classificao baseada no local de
produo. Assim sendo, h formas que tm como fundamento a produo no pas de
origem e posterior exportao e outras que assentam na produo no exterior (com
contratao ou investimento). Na mesma linha, Viana e Hortinha (2005) sugerem a
anlise dos modos de entrada considerando formas de acesso por exportao
(exportao directa, exportao indirecta) e formas de acesso com produo no exterior
(contrato de produo, licenciamento, franchising, transferncia de tecnologia, contratos
de servios, contratos de gesto, consrcio, alianas estratgicas, joint-ventures e
propriedade total por via de investimento directo).
152
de ter em ateno que a classificao de Teixeira e Diz (2005), no que se refere
exportao directa, difere da maior parte dos autores citados. Para Teixeira e Diz a
exportao s directa se contar com canais de distribuio prprios, o que no
aplicvel no caso da Adira (segundo estes autores exportao indirecta). J autores,
como Viana e Hortinha, definem a exportao indirecta como algo de reactivo e/ou
pontual, em que a empresa no o efectivo exportador. Assim, na resposta a esta
questo considerou-se esta segunda definio.
Das modalidades mais habituais de exportao directa citadas por Hortinha e Viana
(2005) so aplicveis Adira:
153
de menor dimenso, que trabalham para a Adira France; por outro lado, no
caso da Adira UK, est-se perante a afigura do distribuidor, que toma posse
do produto, assume os riscos de crdito e faz as entregas do produto;
Os vendedores residentes no mercado-alvo (no caso da Adira-Goiti so
vendedores comissionistas cujos salrios, comisses e outras despesas so
partilhados pela Adira e pela Danobat-Goiti).
de salientar que tantos os acordos com distribuidores e agentes bem como o acordo
com a Danobat-Goiti so considerados alianas estratgicas, na ptica de Eiriz (20001).
igualmente importante referir que a opo por uma estratgia de entrada no mercado
est dependente de diversos factores. Gao (2004), baseando-se na perspectiva das
contingncias e na literatura relativa aos modos de entrada, defende que as empresas
devem passar por trs fases para seleccionar o modo de entrada. Assim, primeiro devem
definir os atributos mais desejados do modo de entrada, a nvel de controlo e afectao
de recursos, com base nos factores antecedentes (factores relacionados com ambiente
externo, com ambiente interno, objectivos estratgicos e factores relacionais); depois
elencar os diversos modos de entrada possveis de acordo com os principais atributos; e
por fim definir o mais adequado modo de entrada. Com base neste referencial, a opo
do modo de entrada inicial da Adira,na maior parte dos mercados-alvo (por exemplo, na
Europa) teve em ateno particularmente a forte concorrncia no mercado-alvo, a sua
reduzida dimenso e escassez de recursos, a falta de notoriedade da sua marca (e da
marca Portugal) no mercado-alvo, a ausncia de relacionamentos no mercado, que
determinaram a seleco de modos de entrada com menor afectao de recursos e
menor controlo.
Por outro lado, h que ter em ateno que os modos de entrada da Adira foram sofrendo
alteraes. Root (1994) explica este fenmeno, chamando a ateno para o facto de que
as empresas, medida que o seu conhecimento do mercado vai evoluindo, vo-se
envolvendo em operaes que lhes conferem maior controlo (caso das Adira RU,
France e Amrica). Por outro lado, o modelo actual da Adira, com base em exportaes
directas e em agentes/distribuidores, est a ser repensado.
154
4. Na sua opinio, quais so os principais factores que explicam a competitividade
da Adira nos mercados internacionais?
Kotler (2000), por sua vez e na mesma linha, hierarquizou cinco nveis de produto,
acrescentando um primeiro primeiro nvel ao conceito de Levitt (o Benefcio Central,
isto , aquilo que o cliente est realmente a comprar). Segundo estes dois autores, o
modo como uma empresa gere a sua estratgia de marketing, nomeadamente a sua
poltica de produto, uma forma de diferenciao poderosa da concorrncia,
particularmente em mercados industriais.
155
Aplicando isto ao exemplo da Adira, pode concluir-se que a empresa sempre procurou
posicionar-se como uma empresa de solues desenhadas medida do cliente. A sua
oferta no se resume ao benefcio central, estando claramente ampliada. Aplicando as
pticas de Kotler e Levitt, a Adira oferece um produto aumentado, na medida em que
este desenhado tendo em ateno as diversas e reais necessidades do cliente,
respondendo a necessidades para as quais este ainda no est sensvel. Exemplo disto
so os conceitos Eco-Plus (mais economia, mais ecologia, mais produtividade), que do
eco s mais actuais preocupaes ecolgicas bem como as apostas na robtica e no
laser (expoente mximo da tecnologia do sector). de salientar que a Adira foi o
primeiro fabricante com certificao (segurana) CE. Por outro lado, introduziu
sistemas nas suas mquinas que melhoravam claramente a qualidade final do produto do
cliente e aumentavam a sua produtividade (os sistemas automticos de compensao da
deformao, os sistemas anti-toro, ). Igualmente, a empresa produz e comercializa
as ferramentas necessrias ao bom funcionamento dos seus equipamentos bem como
complementou a sua oferta, introduzindo equipamentos a nvel de armazenamento e
logsticas de materiais.
156
marketing como a performance e materiais do produto, embalagem, denominao
(marca), preo e publicidade.
157
(1997) consideram-nos como um meio de criar relacionamentos sustentveis com os
clientes, o que fundamental em B2B. Igualmente, de salientar o papel destes servios
no aumento da rentabilidade da empresa dado que muitas vezes estes servios tm
margens superiores s do prprio produto. Kyj e Kyj (1994) salientam o papel-chave
dos servios na apresentao de uma grande diversidade de produtos customizados.
A Adira tem efectuado uma gesto criteriosa e pr-activa dos seus servios, respeitando
s sugestes de autores como Samli e al (1992), Mathieu (2001) e Frambach e al (1997).
Isto visvel na gesto dos servios associados ao produto Adira, que sendo para um
segmento mais exigente, exigeo servios mais inovadores (como o apoio atravs de call
center), comparativamente ao produto Guifil.
158
Outra das preocupaes da Adira tem sido a boa comunicao dos seus servios
associados ao produto junto dos seus representantes (facto este considerado estratgico
na gesto dos servios por Mathieu). Igualmente a empresa conta com pessoal
devidamente habilitado para garantir a qualidade dos servios associados ao produto.
Por outro lado, julga-se determinante no crescimento da Adira a sua poltica de marca.
A marca um dos activos mais valiosos das empresas, sendo que podem representar
mais de 1/3 do valor para o accionista. A gesto eficiente da marca possibilita a criao
de riqueza sustentvel, apesar de ser uma tarefa muito difcil dados os obstculos
existentes como a forte concorrncia e presso dos preos, a fragmentao dos
mercados, a complexificao das estratgias de branding, e a presso para resultados a
curto prazo. Para Lencastre (2005), gerir uma marca, do ponto de vista do seu objecto,
gerir uma misso, e gerir uma marca, do ponto de vista da sua identidade, gerir um
nome.
A Adira sempre teve uma preocupao em oferecer produtos com marca prpria Adira,
e de gerir a marca de forma a que esta fosse um activo claramente gerador de valor.
Desde logo, existe uma direco (de marketing) que responde (com apoio da gerncia)
pela gesto da marca, monitorizando a brand equity (associaes e notoriedade) ao
longo do tempo.
159
A partir de 2007, a Adira passou a comercializar uma nova marca, a Guifil, passando a
ter uma estrutura corporativa mista, em que a marca da empresa (endorser) cobre as
marcas dos seus produtos, servindo de umbrella Marca Guifil. Esta marca destina-se a
segmentos mais baixos, apresentando uma proposta de valor caracterizada pelo seu
preo mais acessvel e menor inovao face Adira. Houve o cuidado de transmitir que
estas mquinas no so para o mesmo segmento da Adira. Apesar de serem
inspeccionadas na Adira e de possurem garantia Adira, no so totalmente produzidas
na Adira (apenas so-no os componentes mais nobres) e no oferecem os mesmo nveis
de preciso, produtividade e automao que os produtos Adira.
Esta gesto do portflio de marcas vai de encontro aos princpios estabelecidos por
Aaker (1996) para construir uma marca de sucesso, isto , gerir adequadamente o
portflio de marcas, garantindo a sua coerncia e sinergias.
A identidade central: o nome Adira. Este nome, quase uma sigla, utiliza o
nome do fundador e internacionalizvel;
A identidade tangvel: o logotipo composto por lettering arrojado, em
letras minsciulas, na cor preta, em que a bola do i amarela de forma a
dar nfase inovao feita com base na associao ao i);
A identidade alargada: composta pelo slogan inovao permanente e por
um design cuidado e moderno do produto, caracterizado pelas cores branco e
azul e pelas linhas mais estilizadas.
160
de salientar que o logotipo da marca foi sofrendo investimentos constantes ao longo
do tempo, de forma a maximizar a brand equity.
161
Falando agora do valor da marca Adira, segundo Keller (1998) a costumer-based brand
equity pode ser definida como o efeito diferencial que o conhecimento da marca tem
sobre a resposta do consumidor actividade de marketing da marca. Assim, a marca
tem uma equity positiva na medida em que os clientes respondem mais favoravelmente
a actividades de marketing quando a marca conhecida face situao de quando esta
no . O consumidor (pblico-alvo) tem um papel chave na determinao do valor da
marca. Na perspectiva da Semitica, a marca possui dois pilares emissores (identity mix
e marketing mix) e um pilar ligado recepo da marca por parte do seu pblico alvo.
Keller (1998) considera que na ptica da recepo h dois factores fulcrais, a
notoriedade e as associaes marca, que so fontes de valor da marca.
162
As alianas estratgicas (tendo em ateno a tipologia proposta por Eiriz) detm
tambm um papel-chave na expanso de Adira. Para actuar no mercado internacional, a
empresa concretizou acordos de distribuio e de representao, que foram muito
importantes para a sua entrada e crescimento nos mercados-alvo. Assim, so de
salientar os acordos estabelecidos que resultaram na criao da Adira UK e da Adira-
Goiti e os acordos com distribuidores.
163
No caso do Reino Unido, a Adira estabeleceu uma parceria estratgica com a Mach
Zone, Ltd., empresa esta de direito ingls. A Mach Zone apresenta-se aos clientes como
sendo a Adira UK. Tem como actividades a comercializao de mquinas usadas,
vendendo, complementarmente e em exclusivo, os produtos Adira. A boa relao da
Adira com os parceiros nestes dois mercados (RU e Amrica Latina) tem sido
fundamental para o sucesso do acordo. De acordo com Mehta e al (2001), a existncia
de cooperao entre os parceiros fundamental para o sucesso do acordo, sendo que os
canais de distribuio so compostos por entidades independentes que devem cooperar
para desenvolver as funes de distribuio, enquanto perseguem simultaneamente
objectivos individuais e conjuntos.
164
forma profissional as suas funes em termos de apoio ao cliente, faltando-lhes
formao comercial e capacidade tcnica.
De acordo com Root, que medida que a experincia no mercado aumenta, as empresas
vo privilegiando cada vez mais modos de entrada com maior controlo, apesar de terem
um maior risco inerente:
Neste contexto, considera-se que a Adira para reforar a sua expanso internacional
deva privilegiar novas modalidades de internacionalizao ou melhorar as
modalidades actuais. Seguidamente, far-se- uma exposio das diversas formas
possveis e discutir-se- as suas vantagens/desvantagens:
165
mercados bem como na capacidade de definir as polticas de preos), podero mais que
compensar esta aposta.
Teixeira e Diz (2005) definem a joint-venture como acordos entre empresas (as mais
comuns verificam-se entre duas empresas) de dois pases diferentes com a finalidade de
levar a cabo, num desses pases, um negcio geralmente constituindo uma entidade
empresarial distinta com benefcios esperados para ambas as partes, que partilham
tambm os riscos. Lorga (2003) e Cateora e Granham (1996) consideram que este
contrato implica sempre a criao de uma entidade nova e juridicamente distinta das
outras. Lorga (2003) acrescenta ainda que este contrato pode ter como alvo actividades
comerciais ou produtivas.
Comparando a filial comercial com a joint venture, para Root (1994), a primeira
possibilita um maior controlo sendo o risco relativamente similar. Contudo, a joint
venture, para Cateora e Graham (1996), uma estratgia de risco baixo muito utilizada
dado possibilitar a entrada em mercados de difcil acesso (com barreiras), combinando
o conhecimento da empresa local com o capital e tecnologia da empresa entrante. Por
sua vez, Lorga (2003) reala os principais problemas da joint-venture a nvel do
relacionamento entre parceiros (resultado de conflitos e falta de comunicao entre
parceiros, com culturas empresariais diferentes, da luta pelo controlo).
B) Contratos de licenciamento
Outra das hipteses que se poderia colocar Adira seria o contrato de licenciamento,
que, de acordo com Cateora e Graham (1996) um tipo de contrato, de risco reduzido,
em que h a cedncia de direitos e mtodos de produo a uma empresa de um terceiro
166
pas em troca de royalties, e que uma forma privilegiada de aceder a mercados com
fortes barreiras entrada. Este contrato pode incluir assistncia tcnica, servios de
engenharia e formao de pessoal (Teixeira e Diz, 2005), sendo que devido a isto
normal que recorram a este tipo de contrato empresas com marcas fortes ou com
elevado know-how tecnolgico. Contudo, esta pode no se julga ser a soluo mais
adequada para a Adira, pelo menos num futuro prximo, na medida em que a sua marca
no suficientemente forte no exterior. Por outro lado, esta modalidade de
internacionalizao, tem associado um risco forte resultado da hiptese do licenciado
adquirir autonomia tecnolgica e passar a concorrer com o licenciador (Viana e
Hortinha, 2005). Igualmente so limitados os retornos deste tipo de contrato (Lorga,
2003).
C) Unidade produtiva
Outra das hipteses possveis seria o investimento numa unidade produtiva no mercado-
alvo, que proporciona um elevado controlo do mercado, mas que tem associados
elevados custos financeiros e riscos.
167
afectam o modo de entrada (Root, 1994). Neste contexto, importante analisar o
diagnstico efectuado pela gesto da empresa. Lus Ramos, responsvel de marketing
da empresa, considera serem principais entraves internacionalizao da empresa:
Tendo em ateno esta anlise, esto aqui presentes essencialmente factores internos
empresa, nomeadamente a falta de recursos (financeiros, tecnolgicos, humanos).
Contudo, e tendo em ateno as teorias no mbito da internacionalizao, apesar destes
recursos serem crticos, h formas de superar esta no conformidade.
168
participaes no capital da empresa de accionistas externos). No caso dos accionistas
de destacar o seu papel na profissionalizao da gesto da empresa bem como na
disponibilizao de informao sobre os mercados. As alianas tm mais-valias quer em
termos de intelligence de mercado quer de reduo da incerteza associada ao
crescimento.
Com base em todas estas consideraes, parece que as solues de criao de filiais
comerciais prprias ou de joint-ventures comerciais bem como as de criao e reforo
de alianas estratgicas podero ser as mais adequadas ao caso da Adira. Em caso de
necessidade de opo entre estas duas alternativas, dado a primeira soluo exigir mais
recursos, a frmula das alianas estratgicas poder ser a mais vantajosa. Teixeira e Diz
(2005) confirmam esta posio, referindo que actualmente as alianas estratgicas tm
constitudo uma das formas de internacionalizao mais importantes nas zonas mais
desenvolvidas.
169
Particularizando agora o tipo de aliana que a Adira poder desenvolver de forma a
aumentar a sua exposio internacional, vamos sorrer-nos da proposta de Teixeira e Diz
(2005). Segundo estes autores um dos tipos de alianas de maior interesse so as
alianas entre concorrentes, que segundo a proposta de Garrette (1991) podem ser
segmentadas em alianas de cointegrao (incidem sobre o processo de produo, sendo
que as empresas concorrentes se associam para deter economias de escala sobre uma
tecnologia ou um componente, que depois incorporado no produto de cada parceiro
que depois se mantm independente, concorrendo com os outros); alianas de
pseudoconcentrao (juntam empresas que desenvolvem, produzem e comercializam
um produto completo, aparecendo em conjunto no mercado, no como concorrentes);
alianas complementares (cada empresa tem uma contribuio diferente na cadeia de
valor do produto, ou desenvolve ou produz ou vende). As alianas com concorrentes
parecem fazer sentido no caso da Adira, em particular as de pseudoconcentrao, em
mercados em que o factor produto portugus desvalorizador.
Por sua vez, a proposta de Eiriz (2001) refere a existncia de trs nveis de cooperao:
comercial, tcnico ou de produo, e financeiro. Na cooperao comercial esto
includos os acordos de distribuio. As alianas a nvel dos canais de distribuio
internacional so um tipo de aliana importante, dado que a internacionalizao das
empresas via exportao directa recorre frequentemente a canais de distribuio
existentes no mercado-alvo. Estes acordos, na maior parte das vezes, no do origem a
entidades legalmente estabelecidas sujeitas a uma legislao nacional ou internacional,
nem a estruturas formais com regras definidas. De acordo com esta classificao, a
Adira j tem estabelecidas alianas estratgicas com distribuidores em diversos
mercados. Contudo, o seu funcionamento tem acusado diversos problemas, que devem
ser superados.
Para tal h que atentar na proposta de Mehta et al. (2001), que referem que a existncia
de cooperao entre os parceiros fundamental para o sucesso do acordo. Na medida
em que os canais de distribuio so compostos por entidades independentes estas
devem cooperar para desenvolver as funes de distribuio, enquanto perseguem
simultaneamente objectivos individuais e conjuntos. Mehta et al. (2006) definiram um
170
modelo de cooperao a nvel das alianas estratgicas na distribuio, em que a
orientao para a aprendizagem e a proximidade dos relacionamentos fundamental
para atingir a cooperao. A cooperao gera melhores performances e satisfao dos
parceiros, sendo que h igualmente uma relao positiva entre performance e satisfao
do parceiro.
ORIENTAO PERFORMANCE
PARA +
APRENDIZAGEM +
+
COOPERAO
PROXIMIDADE + SATISFAO DA
DA RELAO + RELAO
De acordo com este modelo, os produtores devem escolher para parceiros no mercado
distribuidores com orientao para a aprendizagem e devem procurar desenvolver
relacionamentos prximos com estes distribuidores. A longevidade da relao no
uma determinante significativa para a cooperao. A cooperao est positivamente
associada com a perfomance do parceiro e com a satisfao do relacionamento. Isto , a
Adira dever reavaliar o tipo de distribuidores com que trabalha, de forma a seleccionar
representantes orientados para a aprendizagem e com os quais seja fcil desenvolver
relacionamentos muito prximos. Se se analisar as estruturas externas que os
responsveis da Adira avaliam positivamente, estamos perante entidades com vontade
de aprender e que tm relacionamentos aprofundados com a Adira. Estes modelos
devero ser afinados e replicados a outros mercados. de salientar que o sucesso destes
modelos dependeu muito da proximidade do director-geral da Adira com o
representante no mercado. A confiana , assim, um factor fundamental. S assim, a
171
Adira conseguir manter um posicionamento coerente e homogneo, de forma a
potenciar as valias da sua marca.
Por ltimo, h ainda que ter em ateno que a Adira est num impasse, num sector bi-
polarizado, assente em fornecedores de produto premium e em fornecedores que
privilegiam estratgias de baixo custo. Neste sentido, fundamental dar o salto
qualitativo de forma a ter capacidade de se defrontar inter pares com os gigantes do
sector, que apostam fortemente na inovao, imagem de marca e servios ao cliente,
diferenciando-se claramente dos fornecedores de baixo custo.
Assim, para a Adira incrementar a sua competitividade internacional, pode actuar sobre
a sua poltica de produto. Julga-se de interesse que invista na ampliao da sua oferta,
apostando no produto potencial. O conceito de produto total de Levitt considera quatro
nveis de produto: o produto genrico, o esperado,o aumentado e o potencial. Como foi
mencionado atrs, a Adira oferece um produto aumentado, procurando proporcionar ao
cliente mais do que o expectvel. importante que ela entre no nvel seguinte de
produto, o produto potencial, oferecendo ao seu cliente sugestes a nvel de engenharia
do prprio produto e das tecnologias de produo. Sendo esta uma empresa de
engenharia e solues, considera-se que esta evoluo possvel e vivel. A empresa
detm um gabinete tcnico de elevada competncia, tendo os meios humanos para
evoluir no nvel de oferta.
172
representantes no exterior fulcral. A gesto do portflio das duas marcas parece ser
correcta, pelo que preciso manter os posicionamentos delineados para estas duas
marcas.
Em concluso, a Adira para reforar a sua expanso internacional poder, por um lado,
estabelecer alianas com concorrentes e reforar as actuais alianas na distribuio, e,
por outro, continuar a apostar na gesto estratgica dos factores de competitividade
marca e produto, melhorando e corrigindo as ineficincias acima identificadas.
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