UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

FACULDADE DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUÍMICA
Curso: Engenharia Química
Quarto ano

Gestão Empresarial

Tema: Processos de Internacionalização

Discentes: Docente:

Andicene, Senzécua Manuel Dr. Elzira Tundumula

Lucas, Zacarias José

Macuácua, Arão Moniz

Simão, Mauro da Graça

Maputo, Maio de 2019

Índice
1. Introdução ............................................................................................................................... 2

2. Objectivos ............................................................................................................................... 3

2.1. Gerais ............................................................................................................................... 3

2.2. Específicos ....................................................................................................................... 3

3. Metodologia ............................................................................................................................ 3

4. Processos de internacionalização ............................................................................................ 4

4.1. Conceito e contextualização ............................................................................................. 4

4.2. Tipos de organização ........................................................................................................ 4

5. Estratégias de entrada ............................................................................................................. 5

5.1. O que internacionalizar?................................................................................................... 5

5.2. Onde internacionalizar?.................................................................................................... 6

5.2.1. Distância cultural ...................................................................................................... 7

5.2.2. Distância administrativa............................................................................................ 7

5.2.3. Distância Geográfica ................................................................................................. 8

5.2.4. Distância económica ................................................................................................. 8

5.3. Como internacionalizar? .................................................................................................. 8

6. As dimensões internas da internacionalização ...................................................................... 12

6.1. Competências distintivas ................................................................................................ 12

6.2. Aspetos financeiros ........................................................................................................ 13

6.3. Capacidade de gerir relações cooperativas internacionais ............................................. 13

6.4. Estrutura organizacional ................................................................................................. 15

7. Conclusão.............................................................................................................................. 17

9. Bibliografia ........................................................................................................................... 18
 1. Introdução

A economia mundial tem sido cada vez mais caracterizada por um acréscimo das trocas
internacionais. Com a crescente competição imposta pela globalização da economia e pelas
pressões dos mercados internacionais, existe uma ameaça a sobrevivência das empresas nacionais.
Assim sendo, estas devem procurar novas formas de estar no mercado global através da
internacionalização. O maior ganho que advém da internacionalização é a possibilidade de
conquista de novos mercados, que antes eram de difícil acesso. A palavra internacionalização tem
sido de grande análise tanto das PME (pequenas e médias empresas) assim como das grandes
empresas.

Com aumento da concorrência as empresas devem se tornar competitivas e, para isso, é necessário
que se faca monitorização do ambiente externo, no qual, identificam-se ameaças e oportunidades,
para um melhor posicionamento estratégico empresarial.

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 2. Objectivos
2.1. Gerais

 Estudar os processos de internacionalização

2.2.Específicos

 Analisar as dimensões de internacionalização

 Analisar as dimensões internas de internacionalização

3. Metodologia

Neste trabalho, usou-se o método de revisão bibliografia para suprir os objectivos realçados
anteriormente.

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 4. Processos de internacionalização
4.1.Conceito e contextualização

A caminho da internacionalização, mais do que um desejo para a maior parte das empresas, acaba
muitas vezes por representar uma necessidade, e apresenta-se actualmente e de forma crescente,
como uma estratégia determinante na competitividade das mesmas, sendo mesmo para muitas a
condição que marca a sua sobrevivência (ALBERT, 2010). O conceito de internacionalização tem
um carácter progressivo com o tempo.

Johanson e Vahlne (1977) definiram a internacionalização como sendo um processo no qual as

empresas aumentam gradualmente o seu envolvimento internacional. Eles alegam que
internacionalização é o produto de uma série de decisões incrementais. Essa definição corresponde
às fases da internacionalização e dá ênfase a importância da experiência internacional nesse
processo, pois quanto maior o conhecimento das empresas, mais gradualmente ela aumenta o seu
comprometimento com a internacionalização.

Por outro lado, Calof e Beamish (1995) definem a internacionalização como o processo de
adaptação das operações nas empresas (estratégia, estrutura e recursos) no ambiente internacional.

Stal (2010) define a internacionalização como uma oportunidade para as empresas alcançarem os
seus retornos através da actuação em mercados externos, obrigando a existência de padrões
normativos internacionais que envolvem a preparação de produtos, absorção de estratégias de
gestão e o conhecimento de novas tecnologias.

4.2.Tipos de organização

Os processos de internacionalização são influenciados pelo modo como as empresas organizam as

suas actividades, nomeadamente como estruturam a elaboração e entrega de produtos e serviços
em mercados externos. Existem seis tipos básicos de organização da operação internacional das
empresas:

 Produção em massa baseada na ciência ou em escala,

 Produção cativa para cadeias internacionais,
 Produção assente na diferenciação,

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  Produção baseada em recursos naturais,
 Serviços desagregados internacionalmente e
 Organização baseada em projectos.

5. Estratégias de entrada

Uma estratégia de entrada num mercado internacional trata-se de um complexo e complicado

plano. Segundo Root (1994), a estratégia de entrada seleccionada estabelece os objectivos, a
missão, os recursos e as políticas que irão guiar as operações internacionais da empresa durante
um futuro período de tempo suficiente para alcançar crescimento sustentado nos mercados
escolhidos.

Ao se fazer um estudo num mercado internacional, as empresas deparam-se com as seguintes

questões: o que, onde e como internacionalizar?

5.1.O que internacionalizar?

Esta decisão abarca duas vertentes principais: a primeira diz respeito ao objecto da
internacionalização; e a segunda, às actividades da internacionalização que vão ser
desenvolvidas internacionalmente. As respostas dadas pelas entidades empresariais dependem da
motivação que os leva a internacionalizar.

Relativamente ao objecto da internacionalização, a empresa pode focar-se mais em produtos ou

em serviços, ou mesmo na comercialização de know-how ou patentes.

Quanto às actividades da cadeia de valor que são internacionalizadas, a resposta depende do tipo
de actividade e das motivações da internacionalização.

Quanto ao tipo de actividades, a produção assente na diferenciação, por exemplo, pode expressar-
se na exportação com eventual aprovisionamento internacional, enquanto os serviços desagregados
internacionalmente exigem pelo menos a localização da actividade de prestação dos serviços nos
mercados externos.

Quanto as motivações da internacionalização, se o objectivo for o acesso a recursos produtivos, a

empresa internacionalizará a função produção ou, eventualmente, a função abastecer ou

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aprovisionamento. Se o propósito for aceder a recursos estratégicos, as possibilidades podem ser
diversas, desde a actividade de I&D até a comercial (para melhor entender as tendências em
mercados lideres, por exemplo).

A manutenção ou reforço de redes de relações traduz-se, frequentemente na internacionalização

das funções produção e comercial. Neste caso, designadamente em situações de relação estreita
com grandes clientes (em tipos de produção cativa ou não), a proximidade dos centros de decisão
do cliente pode ser muito relevante, podendo conduzir à localização de unidades I&D e de
engenharia junto do cliente.

A motivação dominante na internacionalização das empresas é a penetração em mercados externos

em que, as empresas procuram ampliar o seu mercado de jusante para montante, isto é, os mercados
iniciam com actividades de natureza comercial (marketing e vendas e serviço aos clientes),
passando-se depois, eventualmente, a actividade de montagem, de fabrico dos produtos e por fim,
eventualmente, a actividade de concentração e desenvolvimento dos produtos.

Se o mercado principal for o da África Austral justificar-se-á, na maioria dos casos, manter a
actividade industrial em Moçambique e exportar, com eventual localização de unidades comerciais
nos principais mercados. Todavia, para mercados mais distantes (como Portugal) e protegidos
(como brasil) pode tornar-se necessário o estabelecimento de unidades produtivas localmente.

No entanto, para serviços em que não seja possível (ou não seja conveniente) uma relação a
distância, como sucede nos tipos de organização de serviços desagregados internacionalmente e
organização baseada em projectos, a localização descentralizada das actividades comerciais e de
prestação de serviços nos mercados de destino é aplicável. O objectivo é assegurar uma
aproximação ao cliente, no primeiro caso, e interagir com ele e com o contexto, no segundo.

5.2.Onde internacionalizar?

A selecção de um mercado para a expansão de uma empresa é um processo complexo e importante

na vida da mesma, que não deverá ser tomada forma ligeira. Posto isto, esta decisão deverá basear-
se em diversos critérios e cumprir determinados padrões em que a empresa se reveja.

Ghemawat (2001) idealizou um modelo onde propõe quatro dimensões de distância que são
cruciais no momento de tomada de decisão pelos gestores, definindo o potencial do mercado assim

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como os riscos inerentes ao mesmo. O autor defende que “a distância ainda importa”, abordando
as dificuldades por que uma empresa pode passar ao longo da sua expansão internacional. Em
síntese, o autor sustenta a ideia de que a distância entre dois países se pode manifestar de quatro
formas: Cultural, Administrativa, Geográfica e Económica, que devem ser analisadas pelo modelo
a que chamou CAGE (Tabela II)

5.2.1. Distância cultural

A cultura é normalmente definida como os valores e os hábitos partilhados por os membros de

uma sociedade. Esta afecta não só o comportamento dos consumidores num mercado, como
também a execução e implementação de estratégias de marketing e gestão.

A distância cultural tem impacto na maneira como é recebida e interpretada uma mensagem
relativa às características e benefícios de um produto ou serviço, e a forma como poderá satisfazer
as necessidades e/ou desejos dos consumidores. Diferenças religiosas, étnicas, linguísticas e de
normas sociais são capazes de criar uma distância psíquica entre países. Ghemawat (2001)
sublinha que o comércio entre países que partilham a mesma língua será três vezes maior do que
entre países sem uma língua em comum. O autor dá ainda um exemplo bem ilustrativo de como
os aspectos culturais são importantes no meio empresarial, referindo que na Rússia a cor vermelha
é muito bem aceite, fazendo com que as pessoas tenham uma predisposição maior para aceitar
produtos com tons vermelhos.

5.2.2. Distância administrativa

A distância administrativa (ou política) acontece devido a diferenças burocráticas, de infra-

estruturas ou de estrutura política encontradas entre dois países, condicionando o comércio entre
países. As associações históricas, de que são exemplo as relações entre colónia e colonizador
tendem a diminuir essas diferenças e podem impulsionar o comércio em 900% (Ghemawat, 2001).
Regimes preferenciais de comércio, moeda única ou união política (a União Europeia é caso disso)
podem alavancar o comércio em 300% cada um. Por outro lado, elevadas regulamentações no
mercado alvo farão com que a empresa despenda de mais tempo e investimento para ultrapassar
essas barreiras. A presença de corrupção no mercado de destino também pode provocar um
aumento da distância administrativa.

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 5.2.3. Distância Geográfica

Numa forma geral, quanto maior a distância entre dois países, mais difícil será conduzir um
negócio entre ambos. No entanto, a distância geográfica não trata apenas da distância física a que
um país se encontra do outro. Ghemawat (2001) refere ainda que características como as vias de
comunicação entre os dois países, a topografia do país de destino ou as infraestruturas de transporte
do mesmo também podem condicionar o comércio entre países. Um exemplo de fácil percepção
das dificuldades que este tipo de barreiras podem colocar a um negócio passa pelos custos de
transporte dos produtos. Produtos com baixo valor/peso, como o cimento ou o ferro podem ver o
seu custo bastante aumentado fruto da distância geográfica.

5.2.4. Distância económica

As diferenças a nível económico entre dois países têm um efeito significativo nos seus negócios.
As desigualdades de rendimento entre consumidores de dois países podem revelar-se uma barreira
à entrada de uma empresa num novo mercado, pois pode obrigar à adoção de uma nova estratégia
e mesmo a alterações nos seus produtos/serviços. O autor exemplifica, lembrando empresas que
dependem de economias de escala, e que têm uma estratégia de padronização dos seus produtos
tendem a focar-se em países com o mesmo perfil económico, pois para explorar a sua vantagem
competitiva necessitam de replicar o seu modelo de negócio.

5.3.Como internacionalizar?

Entrar em larga escala ou em pequena escala depende dos recursos da empresa e do seu
comprometimento. O sucesso da entrada num novo mercado está muitas vezes subjacente à
escolha de estratégia de entrada. Modo de entrada é um arranjo institucional para organizar e
conduzir transacções comerciais de âmbito internacional ou em termos simples, a decisão sobre a
forma de entrar no mercado. No entanto, cada modo de entrada vem com suas próprias vantagens
e riscos. Assim, a decisão sobre qual modo de entrada a ser escolhido depende dos factores internos
relacionados com pontos fortes e fracos da empresa. Anderson e Gatignon (1986) sublinharam que
a escolha do modo de entrada num mercado estrangeiro determina o nível de comprometimento
com os recursos, risco e controlo que uma empresa aceita ter nas actividades do mercado alvo.

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Segundo Root (1994), a selecção da forma de entrar num novo mercado depende de várias
variáveis que se podem organizar em três grupos como mostrado abaixo:

Figura 1: Variáveis a considerar modo de entrar no mercado

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O tipo de organização adoptado pela empresa exerce, por si só, uma influência significativa sobre
os modos de operação, como se explicita na tabela abaixo:

Tabela 1: Tipo de organização e modo de operação

O modo de entrada num mercado internacional, depende das regras estabelecidas pelas entidades
reguladoras do mercado em causa, e permite organizar e conduzir os negócios da empresa neste
mercado. O modo de entrada possibilita a entrada dos recursos da empresa no mercado de destino,
designadamente, os seus serviços, conhecimentos, capacidades e tecnologias (Chen e Messner,
2009). A decisão da forma que mais se adequa ao projecto reveste-se de especial importância para
assegurar a performance da empresa no novo mercado.

Depois da decisão de entrar num mercado, o passo seguinte será encontrar a forma mais apropriada
para entrar nesse mercado, considerando as características do mesmo, da empresa e a estratégia
delineada pela mesma. Segundo Root (1994), podemos classificar as formas de entrada em
mercados internacionais em três grupos base.

No primeiro grupo enquadra-se a exportação – produção fora do país alvo, sendo, de seguida,
transportada a mercadoria. No segundo grupo enquadram-se as entradas contratuais em que,

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como o nome indica, a empresa se associa a outras pela via contratual, existindo partilha de know-
how, técnicas e recursos. Por último, no terceiro grande grupo surge o investimento directo no
estrangeiro no qual a empresa detém total controlo sobre os seus recursos, cuja transferência para
o país de destino tem como objectivo a produção e venda no local.

Na exportação como modo de entrada, o produto final ou intermédio da empresa é produzido fora
do mercado alvo e de seguida transportado para o mesmo. Desta forma, pode-se dizer que a
exportação está confinada a produtos físicos. Brito e Lorga (1999) referem duas formas de
exportação, a indirecta, em que a empresa não desenvolve esforços particulares em termos de
marketing internacional, estando dependente de terceiros (intermediários) para vender nos
mercados-alvo, e a exportação directa, na qual a empresa não delega em terceiros as operações de
marketing internacional.

Os modos de entrada contratuais são associações de longo prazo, sem entrada no capital próprio
da empresa, entre uma empresa internacional e a entidade no mercado estrangeiro alvo que envolve
a transferência de tecnologia ou know-how da primeira para a última. Os modos de entrada
contratuais distinguem-se dos modos de exportação porque são em primeira análise veículos para
a transferência de conhecimentos, apesar de poderem criar oportunidades de exportação. Já em
relação aos modos de entrada de investimento distinguem-se pela ausência de qualquer
investimento de capital próprio pela empresa internacional (Root, 1994).

Os modos de entrada através de investimento caracterizam-se por a empresa internacional deter

fábricas ou outras unidades de produção no mercado alvo. Os diferentes modos de entrada de
investimento podem ser diferenciados em termos de etapas de produção e em termos de
propriedade e controlo de gestão (Root, 1994).

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 6. As dimensões internas da internacionalização

A viabilidade de uma empresa se internacionalizar com sucesso depende de múltiplos fatores,

desde a sua capacidade de aprendizagem, até à conjugação de condições externas favoráveis.

As principais dimensões são:

 Competências distintivas;
 Aspectos financeiros;
 Capacidade de gerir relações cooperativas internacionais; e
 Uma estrutura organizacional capaz de dar resposta aos desafios da atividade internacional.

6.1. Competências distintivas

São definidas como o conjunto de capacidades, saberes e recursos específicos da empresa

susceptíveis de lhe conferir vantagens competitivas em contextos internacionais, permitindo-lhe
nomeadamente ultrapassar as eventuais dificuldades de foreignness e de outsidership. Os
principais fatores de distintividade da empresa estão relacionados com os seguintes aspectos:

 Características da gestão;
 Qualificação dos recursos humanos;
 Competências tecnológicas;
 Competências comerciais;
 Domínio de recursos escassos;
 Direitos de propriedade intelectual;
 Imagem e reputação; e
 Experiência internacional.

As características e a abertura internacional da gestão têm um papel muito importante na decisão

de internacionalizar e na definição da geografia de internacionalização. É preciso olhar para o
mundo e identificar os mercados com maior potencial de crescimento. Analogamente, a qualidade
e experiência internacional dos recursos humanos são relevantes, mesmo quando a empresa apenas
exporta para agentes ou distribuidores. Esta atividade não pode ser externalizada, ela tem de ser
gerida pela própria organização e exige competências de gestão e de relacionamento internacional.

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A empresa tem de identificar, avaliar e negociar com potenciais parceiros, muitas vezes na
sequência de contactos estabelecidos em feiras ou missões internacionais.

6.2.Aspetos financeiros

A internacionalização envolver custos no processo de análise de potenciais mercados, de contatos

com possíveis distribuidores locais, de promoção da imagem dos nossos produtos e serviços, de
preparação da logística de exportação e de desenvolvimento da actividade exportadora (incluindo
a dilatação dos prazos de pagamento).

As exigências financeiras são ainda maiores no caso da realização de investimentos directos já

que certas operações de investimento, nomeadamente as relativas à aquisição de empresas no
estrangeiro, podem exigir a montagem de complexas operações de engenharia financeira para
aceder ao volume de recursos necessários.

A restrição financeira pode ser, de certo modo, atenuada no caso de se recorrer a abordagens
cooperativas, envolvendo o estabelecimento de empreendimentos conjuntos e/ou formas
contratuais de internacionalização, nomeadamente ao licenciamento e ao franquia. Nestes dois
casos, os riscos da operação são fundamentalmente assumidos pelo parceiro.

6.3.Capacidade de gerir relações cooperativas internacionais

A cooperação oferece diversas vantagens principalmente em termos de redução do risco de

actuação em países pouco conhecidos, de aceleração do processo de internacionalização, de
atenuação da restrição financeira e de exploração de outras oportunidades de negócio inicialmente
não antecipadas.

Permite ainda uma alavancagem de recursos que facilita uma mais fácil expansão internacional
por parte de pequenas empresas. O estabelecimento de relacionamentos com distribuidores
internacionais pode possibilitar, de forma relativamente rápida, uma presença internacional mais
ampla.

Por outro lado, a sustentabilidade das relações cooperativas depende dos comportamentos dos
parceiros, honestidade e consistência de que comportamentos tendem a estimular o

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desenvolvimento de laços de confiança, embora possam não significar uma ausência completa de
tensões

Uma conhecida especialista americana defende que existe uma “vantagem colaborativa”.

Segundo ela, o sucesso das alianças, incluindo as alianças internacionais, depende de oito Itens
que sao:

 Excelência Individual: todos os parceiros devem ter pontos fortes, frequentemente

complementares;
 Importância: atribuição de importância à relação de cooperação;
 Interdependência: deve haver interdependência de competências e de recursos, de
modo a reforçar os elos de cooperação;
 Investimento: decorrente da importância atribuída e envolvendo a afectação de
recursos ao desenvolvimento da relação;
 Informação: deve haver troca de informação e partilha de conhecimento entre e dentro
das organizações;
 Integração: desenvolvimento de mecanismos e rotinas conjuntas de atuação;
 Institucionalização: traduzida na criação de uma entidade separada;
 Integridade: sem a qual não será possível cimentar as relações de confiança
indispensáveis à cooperação interempresarial.

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 Figura 2: Os oito itens para o sucesso da cooperação empresarial

6.4. Estrutura organizacional

Em um ambiente de negócios em constante mudança, as corporações precisam ajustar

continuamente seus arranjos organizacionais para acomodar as estratégias de internacionalização.
A estrutura organizacional da empresa deve estar orientada para a viabilização de sua estratégia
competitiva

A focalização na procura de novos mercados de exportação ou na concretização de investimentos

diretos no estrangeiro leva a tensões que nem sempre são acomodáveis pela estrutura
organizacional existente. Normalmente, no início do processo de internacionalização, a
responsabilidade da gestão da exportação é colocada sob a alçada do departamento comercial,
passando-se à autonomização de um departamento de exportação quando esta representa uns 20
por cento das vendas.

Se a empresa exporta múltiplos produtos para diferentes mercados, as exigências de gestão

aumentam naturalmente, podendo levar a uma organização do departamento de exportação em

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função da geografia ou por produtos. Os primeiros investimentos, dada a sua relevância
estratégica, são efetudos habitualmente sob orientação do director–geral, ficando dele
dependentes, em termos de reporte.

À medida que a presença internacional através de investimentos diretos aumenta, esta situação
deixa de ser sustentável e um departamento internacional é criado. O seu objetivo é gerir tanto as
atividades de exportação como as subsidiárias no exterior, embora possa continuar a haver reporte
ao diretor-geral. Em todo o caso, o estabelecimento de mecanismos claros e consistentes de
coordenação e controlo das atividades internacionais e dos gestores no estrangeiro torna-se
indispensável a partir de um determinado patamar de presença internacional.

A coordenação das atividades internacionais não é fácil e exigirá sempre uma atenção muito
especial por parte da gestão de topo. A partir de determinado momento a capacidade de reforçar a
integração entre os diversos negócios no estrangeiro, aprendendo com eles e explorando sinergias,
começa a tornar-se mais relevante do que a decisão de acrescentar mais um negócio à carteira já
existente. Por outras palavras, nessa altura passar-se-á da internacionalização para a gestão
internacional de um conjunto de unidades e negócios dispersos pelo mundo.

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 7. Conclusão

O processo de internacionalização é feito no sentido evolutivo, implantando-se no destino de forma

incremental. E dadas extensas vantagens que advém neste processo (a expansão do mercado e
competir globalmente com outras potencias, a aquisição facilitada da mão-de-obra barata e de
matérias-prima), surgem cada vez mais novas empresas que procuram actuar rapidamente em
diferentes áreas de globo, em função das suas competências específicas, das oportunidades
percepcionadas e das redes de relações estabelecidas.

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9. Bibliografia

 Cristina Simões, José Paulo, et al,Horizonte para internacionalizar: Guia para PME, 2013

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