MANUAL PGI

Curso de Graduação em
Relações Internacionais

2023
1
 Apresentação

A competição empresarial contemporânea ocorre em arena global. Os resultados desse

fenômeno repercutem tanto nas estratégias empresariais, que passam a encarar a
internacionalização como movimentação cada vez mais relevante, quanto nos governos, que
assumem posição de destaque na formulação de políticas para incentivos e restrições a essa
dinâmica, interessados em seus ganhos às economias nacionais.
Dessa forma, assiste-se ao reordenamento dos fluxos comerciais, financeiros e de
investimentos, os quais revelam as conformações de cadeias regionais e globais de valor. Estas
cadeias, caracterizadas pela fragmentação e dispersão das atividades econômicas
internacionalmente, determinam, a partir de suas governanças e diante de arranjos
institucionais internacionais, dotação de fatores e de dimensões políticas nacionais, alocação
de recursos que afetam a maior parte dos agregados macroeconômicos dos países e das
dinâmicas microeconômicas dos ambientes de negócios e das empresas.
Diante desse contexto, é possível afirmar que a economia global está caracterizada por uma
realidade que, pautada pela lógica das cadeias regionais e globais de valor, tornou a
interdependência entre empresas e governos mais evidente, compelindo estes atores a
requalificar as suas relações e interações mediante a constatação de que seus desempenhos
estão consideravelmente vinculados e mediados por interesses mútuos.
Como resultado, nota-se, de um lado, que as empresas não apenas precisam se dedicar a
elaborar estratégias de internacionalização que considerem as suas motivações, mercado e
formas de atuação internacional, mas que também incorporem as análises das cadeias
regionais e globais de valor, acompanhadas dos riscos para os seus negócios internacionais.
Tal abordagem trata de análises que devem ser fundamentadas em arcabouço capaz de
permitir conhecimento e interpretação das lógicas e direcionadores competitivos setoriais
presentes, da mesma forma que auxilie na análise de riscos para operar em diversas condições
associadas aos ambientes nacionais e internacionais – os quais, mediante as políticas de
governos nacionais, quer para estimular a inserção internacional de empresas domésticas
quer para atrair ou ainda restringir a atividade estrangeira em suas economias, impõem
variáveis críticas às estratégias.
Por conseguinte, é inevitável que novas competências profissionais sejam desenvolvidas para
a atuação profissional nas Relações Internacionais. Neste aspecto, merece destaque a
Diplomacia Corporativa, descrita como o conjunto de procedimentos e ações desenvolvidos
pelas corporações com a finalidade de atender às exigências econômicas, institucionais,
políticas e estratégicas de seus stakeholders, tanto no âmbito doméstico quanto no

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internacional. Demanda-se novo perfil profissional que, de formação multidisciplinar, esteja
preparado para atuar em vários contextos políticos, econômicos e culturais; que sejam aptos
a realizar análises, formular e implantar estratégias de relacionamento entre os mais variados
grupos de atores interessados, de modo a elaborar e implementar nas corporações um
posicionamento mais competitivo em escala global.
É nesse contexto que a ESPM, atenta a tais necessidades contemporâneas do mercado de
trabalho, oferece o curso de graduação em Relações Internacionais. É pioneiro no País, focado
na formação do Diplomata Corporativo, cujo projeto pedagógico foi elaborado para promover
sólida formação teórica, aliada aos instrumentos técnicos de ponta, permitindo que seus
egressos atuem de maneira competente nesse ofício e de maneira multidisciplinar. Ao longo
de quatro anos de formação, este curso promove o desenvolvimento de um conjunto de ações
e de projetos direcionados a algumas competências específicas e que são inerentes e
imprescindíveis ao exercício da Diplomacia Corporativa.
A ESPM inova em seu projeto pedagógico para a conclusão do curso porque, diferentemente
da tradicional monografia, implantou o Projeto de Graduação Internacional (PGI). A opção
pelo PGI pretende incorporar particularidades da área internacional corporativa, o que
permite ao aluno expandir sua capacidade em dois importantes aspectos: i) desenvolver um
ferramental específico para o diplomata corporativo e ii) consolidar competências analíticas e
propositivas desenvolvidas ao longo de todo o seu período de formação. Dessa forma, a
estrutura e proposta do projeto se assentam no desenvolvimento de três competências
específicas, são elas: (i) análise multi-fatorial e multi-dimensional; (ii) elaboração de análise
de risco; e (iii) formulação de estratégias de internacionalização, as quais serão trabalhadas
em três partes interdependentes: a) Mapeamento Setorial e Análise de Cadeias Globais de
Valor para proposição da orientação estratégia de internacionalização (PGI-I); b) priorização
de país/ mercado para Análise de Risco para Negócios Internacionais (PGI-2) e c) reflexão
sobre ajuste e implantação da Estratégia de Internacionalização (PGI-3).
O projeto da ESPM, portanto, busca oferecer aos seus estudantes de Relações Internacionais
a oportunidade de desenvolver competências, habilidades e atitudes que os diferencem no
mercado com respeito à atuação nacional e internacional, em atividades relacionadas à
Diplomacia Corporativa, conforme os parâmetros apresentados neste Manual e em vista da
elaboração do Projeto Internacional de Graduação (PGI).

Alexandre Uehara
Coordenação do curso de Relações Internacionais
Marcelo Zorovich Raphael Videira Marielza Cavallari
Coordenação do PGI I Coordenação do PGI II Coordenação do PGI III

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Sumário

Sumário
Introdução .......................................................................................................................................... 5
Formato e apresentação do PGI .................................................................................................. 7
PGI-I: Mapeamento Setorial e Cadeias Globais de Valor (CGV) ........................................ 9
As Cadeias Globais de Valor (CGV) ........................................................................................................ 9
Metodologia de Mapeamento de CGV ................................................................................................ 10
Mapeamento da Cadeia Global de Valor em quatro dimensões ............................................... 11
Etapa 1: Estrutura input-output ........................................................................................................... 11
Etapa 2: Escopo geográfico .................................................................................................................... 15
Etapa 3: Governança ................................................................................................................................ 17
Etapa 4: Contexto Institucional ............................................................................................................ 19
Etapa 5: Perspectivas e dinâmicas de competitividade da Cadeia Global de Valor .......... 20
Proposição de orientação para internacionalização ................................................................... 22
Critérios para priorização de países e mercados de destino .................................................... 23
Síntese da estrutura do PGI-I .................................................................................................... 24
Referências bibliográficas recomendadas para o PGI-I ................................................... 25
PGI-II: Análise de Risco em Negócios Internacionais........................................................ 26
Etapa 1 - O ambiente de competitividade da atividade nos países selecionados ............. 27
Etapa 2 - Análise do Risco no ambiente doméstico nos dois países selecionados............ 28
Etapa 3 – Avaliação e perspectivas para a internacionalização ............................................... 41
Síntese da estrutura do PGI-II ................................................................................................... 42
Referências bibliográficas recomendadas para o PGI-II ................................................. 43
PGI-III: Estratégia de Internacionalização............................................................................ 44
Etapa 1: Atividade / País / Risco ......................................................................................................... 47
Etapa 2: Mapeamento do Setor no Destino ...................................................................................... 49
Etapa 3. Identificação da Estratégia de Atuação Internacional ................................................ 54
Etapa 4: Análise e Orientação do modo de operação ................................................................... 58
Etapa 5 - Conclusão: Recomendação e justificativa ...................................................................... 60
Síntese da Estrutura do PGI III .................................................................................................. 61
Referências bibliográficas recomendada para PGI-III ..................................................... 63

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 Introdução

O Projeto de Graduação Internacional (PGI) é o trabalho de conclusão do curso de graduação

em Relações Internacionais da ESPM, cujas proposta e estrutura contemplam a aplicação e o
desenvolvimento de toda formação teórica e prática vivenciada pelos estudantes ao longo de
sua formação, com vistas a capacitá-los a exercer, competente e criticamente, atividades
pertinentes à atuação do Diplomata Corporativo.

Nesses termos, o PGI foi dividido em três momentos, os quais, ainda que separados
temporalmente, são complementares um ao outro na elaboração de uma análise de temática
corporativa internacional e transdisciplinar. No PGI-I, realizado no sexto semestre, busca-se
realizar um entendimento do contexto competitivo internacional, com vistas a iniciar a
proposição de uma orientação para estratégia de internacionalização que considere as
características e dinâmicas competitivas setoriais e as motivações que direcionam uma
empresa a se internacionalizar e a escolher os seus países de destino. No PGI-II, que ocorre ao
longo do sétimo semestre, empreende-se a priorização do país de destino e análise de risco
para realização de negócios internacionais. E, por fim, no oitavo semestre, elabora-se a
proposta de internacionalização para o mercado do país priorizado por meio da reflexão das
melhores formas de operação para consecução das motivações da inserção internacional
mediante os riscos analisados.

Lógica de Encadeamento e Objetivos dos PGIs

6º Semestre 7º Semestre 8º Semestre

PGI-I
Mapeamento Setorial e
Disciplinas
Cadeias Globais de Valor
- Escolha do Setor;
- Estudo da Cadeia Global
de Valor;
- Direcionadores da
Competitividade Setorial;
Objetivos
- Escolha de atividade e do
país de origem;
- Proposição da orientação
da internacionalização;
- Critérios de priorização de
países/ mercados de
destino.
PGI-II PGI-III
Análise de Risco para Estratégia de
Negócios Internacionais Internacionalização
- Priorização de países de - Análise do mercado do
destino; país selecionado;
- Análise do ambiente
- Escolha de dois países
competitivo do país
priorizados;
selecionado;
- Análise de Risco dos - Análise do ajuste de
países; forma de atuação;
- Alinhamento entre
orientação, país, risco,
- Escolha do país de
mercado e forma de
menor risco.
atuação.

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Com isso, a lógica de realização dos PGIs, a despeito de suas particularidades e objetos
próprios em suas etapas (PGI-I, PGI-II e PGI-III), é a de que cada fase crie condições para a
análise da fase seguinte. Isto é, que a análise da Cadeia Global de Valor e a proposição de
orientação da internacionalização realizada no PGI-I sirva de ponto de partida para priorização
de país de destino e apreciação de risco para negócios internacionais que serão desenvolvidas
no PGI-II, e, a partir desses elementos, no PGI-III, refletir sobre a melhor forma de atuar para
viabilizar e aumentar o potencial de sucesso da internacionalização.

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Formato e apresentação do PGI

Tendo em vista os objetivos propostos nos PGIs, o desenvolvimento de competências

analíticas para o exercício da atuação na Diplomacia Corporativa, a sua forma de
apresentação, elaboração e entrega seguirão o modelo de Resumo Executivo. A escolha por
essa modalidade, em detrimento de outros mais tradicionais observados em Trabalhos de
Conclusão de Curso (TCC), usualmente monografias, se resguarda no fato de que os textos de
caráter monográfico são específicos às exigências de trabalhos acadêmicos, cujos
componentes e proposições são distintos das ferramentas e análises empresariais, ainda que
estas se utilizem de referenciais teóricos para a sua consecução.
Dessa forma, a opção pela elaboração do PGI no padrão de comunicação empresarial por meio
de um Resumo Executivo ocorre mais pela forma do que pelo conteúdo, visto que o
profissional da Diplomacia Corporativa terá como uma de suas tarefas a capacidade de se
comunicar com o meio empresarial, o que pressupõe o domínio de sua linguagem específica.
Para tais fins, o Resumo Executivo a ser realizado no PGI pode ser considerado como uma
síntese de análise, cujo objetivo principal é o de comunicar, de maneira clara e concisa, os
seus propósitos, meios de execução e resultados. Por ser normalmente considerado um
documento de fundamentação estratégica destinado aos executivos tomadores de decisão,
tal modalidade de resumo é elaborada por meio da apresentação robusta de dados e
informações que, graficamente dispostos, se somam às suas análises.
Dadas as suas características, é importante que o trabalho seja feito respeitando o layout
proposto. No que se refere a citações, seguirá a norma da ABNT 6023 (autor, data). Os
relatórios deverão conter entre 30 e 40 páginas (incluindo aqui os elementos pré e pós
textuais).
Ao final dos PGIs II e III, os grupos deverão apresentar o trabalho perante uma banca. Ainda
que não se faça necessária a ambientação, é indicado o uso de traje formal. A banca tem
duração esperada de 30 minutos, sendo 15 para apresentação e 15 para arguição.
As bancas dos PGIs II e III serão formadas pelo orientador e por um professor examinador.
Caso o orientador julgue indicado, é possível ter um terceiro membro na banca, que deverá
ser um convidado externo. Há, também, a possibilidade de participação virtual do convidado.

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 Bancas

➢ Ocorrem no PGI-II e PGI-III

➢ Membros: orientador e examinador
➢ Convidado: é possível ter um convidado externo em qualquer PGI
➢ Não é preciso ambientação, mas é indicado traje formal
➢ Duração: 30 min (15 min para apresentação; 15 min para arguição)

Características de um Resumo Executivo

➢ Desenvolvido para apresentar: objeto, problema, dados, análises e

resultados
➢ Redação objetiva, concisa e direta, adequada ao público empresarial
qualificado
➢ Parágrafos adequados, com poucos apostos
➢ Informações e dados devem ser dispostos em gráficos e tabelas que facilitem
a leitura e a interpretação do documento
➢ A sua entrega deve ser acompanhada de uma apresentação, normalmente
em formato PPT
➢ Citações e referências devem seguir o padrão autor-data, conforme ABNT
6023.

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PGI-I: Mapeamento Setorial e Cadeias Globais de Valor (CGV)

A internacionalização de empresa e dos negócios é determinada por fatores internos e

externos às firmas. Em sua dimensão interna, destacam-se desde fatores comportamentais
dos tomadores de decisões estratégicas até fatores de sua propriedade, como ativos tangíveis
e intangíveis. Já com relação à dimensão externa, observam-se questões pertinentes ao país
de origem e de destino, da mesma forma que as dinâmicas competitivas e de competição
típicas de cada setor.
Por isso, uma das reflexões importantes para elaboração da estratégia de internacionalização
de qualquer empresa é conhecer com profundidade a dinâmica e setor econômico em que
está inserida, justamente para pensar a situação/ posição em que se encontra e para onde
pode avançar: seja para melhorar a sua competividade por meio ganhos de eficiência nas
atividades que já realiza, seja para se movimentar e diversificar as suas atividades (upstream
e downstream) para criar, entregar e capturar mais valor.
Nesse sentido, conhecer o seu setor de atuação e, destacadamente, e o seu sistema de valor
são fundamentais. E, para isso, mapear a Cadeia Global de Valor (CGV) é reflexão interessante.
Para o PGI-I, o mapeamento da Cadeia Global de Valor (CGV) seguirá a metodologia proposta
por Gereffi e Fernandez-Stark (2001), no âmbito do Center on Globalization, Governance e
Competitiveness da Universidade de Duke, que, disseminada internacionalmente, revelou-se
uma ferramenta de análise para acadêmicos e executivos. Ainda que os seus preceitos básicos
sejam seguidos, serão adaptados, sob a orientação de professores, para a realidade da
proposta do PGI-I da ESPM.

As Cadeias Globais de Valor (CGV)

A ideia de cadeia de valor foi iniciada com os estudos de Michael Porter (2006), autor que
assumiu as empresas como um agregado de atividades constituído e desenvolvido com o
objetivo de conceber, transformar, comercializar e entregar um bem ou serviço, sendo o seu
encadeamento organizado por elos que adicionam valor. Com isso, as empresas deixaram de
ser entendidas como uma coleção de atividades independentes, transformando-se em um
sistema organizado e interdependente, cuja contribuição de cada elo no encadeamento das
atividades produtivas para gerar valor pode se tornar uma poderosa força de vantagens
competitivas.
Com a emergência de uma realidade econômica global, um dos principais direcionadores da
estratégia empresarial passa a ser a coordenação e a otimização de tais encadeamentos

9
internacionalmente, com vistas a aumentar o valor adicionado de cada um dos seus elos ante
as vantagens específicas propiciadas por países estrangeiros. Assim, uma nova lógica
econômica da racionalidade empresarial alvorece, caracterizada pelo redesenho das
fronteiras organizacionais a partir das análises dos custos e dos ganhos incorridos na busca
pela maximização dos resultados de atividades-meio produtivas, o que pode ocorrer, agora,
tanto interna quanto internacionalmente. Como decorrência, amplos processos de
subcontratação e de investimentos são iniciados, os quais reordenam as cadeias produtivas
mediante novas complexidades, colimando nas Cadeias Globais de Valor (CGV).

As Cadeias Globais de Valor (CGV) podem ser definidas como todas as atividades
realizadas por uma empresa ou por um conjunto delas que, dispersas geograficamente
em âmbito global, compreendem desde a concepção de um produto/serviço até o seu
uso final e posterior.

Metodologia de Mapeamento de CGV

A análise das Cadeias Globais de Valor (CGV) deve permitir entender como as indústrias
globais estão organizadas, o que somente é possível por meio da investigação de suas
estruturas e das dinâmicas dos diferentes atores envolvidos. Portanto, o mapeamento de tais
cadeias deve identificar as alterações dos padrões globais da produção, o que possibilita
observar as conexões das atividades geograficamente dispersas e de seus atores, bem como
as regras institucionais vigentes que as impactam e as formatam.
Por essa perspectiva, o mapeamento das Cadeias Globais de Valor deve prover uma visão
holística das indústrias globais, tanto de cima para baixo (top down) – caracterizada pelo modo
como as empresas líderes governam a cadeia - quanto de baixo para cima (bottom up) –
compreendidas as decisões que afetam a trajetória econômica e social das localidades de seus
elos/segmentos. A abrangência dessa visão somente será possível por meio da incorporação
de dimensões que abarquem desde as atividades de valor adicionado de uma indústria, da
concepção ao consumo final, até à investigação das tecnologias e normas, como também dos
padrões, regulamentos, acordos, regimes e processos envolvidos, assim como o levantamento
das características de mercados, de emprego e fatores das localidades mapeadas.
Para realizar essa tarefa, serão utilizadas cinco dimensões analíticas, sendo quatro de
mapeamento e uma estratégica (4+1). Primeiramente, para mapear a Cadeia Global de Valor,
as dimensões investigadas serão a i) estrutura input-output, o ii) escopo geográfico, iii) a
estrutura de governança e o iv) contexto institucional. Em seguida, com objetivo de analisar
criticamente as principais componentes de competitividade internacional da Cadeia estudada

10
para sugestão de uma orientação para estratégia de internacionalização, será realizada uma
análise prospectiva de ambiente de negócios ao longo de seus elos e países.

Mapeamento da Cadeia Global de Valor em quatro dimensões

Etapa 1: Estrutura input-output

Nesta dimensão serão identificados e descritos todos os processos e atividades-chave de
transformação, desde a concepção, os insumos, matérias-primas e componentes até os
produtos/serviços finais, e, se for o caso, atividades posteriores (pós-consumo). Para isso,
duas etapas são necessárias: i) identificação de atividades/segmentos-chave da cadeia de
valor e ii) identificação das dinâmicas e estruturas das empresas de cada segmento-chave da
cadeia de valor.

11
Etapa 1.1: Identificação de atividades/segmentos-chave da cadeia de valor

Identificação de atividades/segmentos-chave da cadeia de valor

➢ As atividades/segmentos-chave variam setorialmente, contudo,

basicamente incluem: pesquisa e desenvolvimento; insumos, matérias-
primas e componentes; produção; distribuição e marketing; vendas; e, em
alguns casos, reciclagem;
➢ A estrutura input-output é tipicamente representada como um conjunto de
cadeias de valor (caixas) conectadas (flechas), sendo capaz de revelar um
fluxo de bens e serviços tangíveis e intangíveis crítico para mapear o valor
adicionado nos diferentes estágios e elos da cadeia.

Estratégias de identificação

➢ Fontes primárias: entrevistas com executivos e entidades de classe;

➢ Fontes secundárias: relatórios, paper e pesquisas das entidades de classe do
setor;
➢ Pensamento reverso: do produto para os insumos.

Do conjunto de dados obtidos, será possível obter um fluxo, que inclui as principais
atividades/segmentos da indústria analisada, e ilustrar como cada um dos diferentes
processos de valor adicionado pode contribuir para o produto/serviço, assim como,
especificar os retornos de cada empresa pertencente a determinado elo.
Exemplo:

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Etapa 1.2: Identificação das dinâmicas e estruturas das empresas de cada segmento-chave
da cadeia de valor
Para identificar e mapear as dinâmicas e estruturas de cada segmento-chave de uma cadeia
de valor, alguns pontos devem ser observados.

Identificação das dinâmicas e estruturas dos segmentos

➢ Cada segmento identificado possui características e dinâmicas próprias, que

devem ser mapeadas;
➢ Normalmente, busca-se identificar as práticas de
abastecimento/suprimentos e os principais fornecedores;
➢ É importante identificar os tipos de empresas que compõem os segmentos
(elos):
o Internacionalizadas ou não?
o Estatais ou privadas?
o Micro, pequena, média ou grande?
o Líderes de mercado regional
Estratégias e internacional.
de identificação

➢ Fontes primárias: entrevistas com executivos e entidades de classe;

➢ Fontes secundárias: relatórios, paper e pesquisas.

Exemplos:

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14
Etapa 2: Escopo geográfico
No escopo geográfico, como o próprio nome sugere, a dispersão da cadeia é identificada
geograficamente, o que permite estabelecer a respectiva dimensão global. Desse modo, todos
os elos/segmentos mapeados na estrutura input-output deverão ter suas localidades
identificadas.

Escopo geográfico

➢ A análise do escopo geográfico permite mapear a dispersão da cadeia de

valor, observando quais regiões do mundo recebem determinados elos,
segmentos e atividades;
➢ Alguns países podem receber mais de um elo.

Estratégias de identificação

➢ Identificar em quais regiões/países as empresas líderes de cada segmento

realizam as atividades de valor;
➢ Entrevistas com executivos e entidades de classe;
➢ Utilização de base de dados de comércio: analisar input-output dos países
por meio de importações versus exportações.
➢

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Exemplo1 de dispersão geográfica de CGV:

Para realização do escopo geográfico, algumas estatísticas e bases de dados são relevantes,
pois permitem identificar os fluxos comerciais de alguns matrizes de insumos/produtos finais
e de investimentos. Uma das pioneiras nesse quesito é a estatística Trade in Value Added
Initiative (TiVA), desenvolvida conjuntamente pela OMC e OCDE. As estatísticas do TiVA são
empíricas e destinadas a estimar a contribuição de cada país na manufatura internacional, o
que é obtido por meio de uma análise entre inputs (importação) e outputs (exportação) no
comércio exterior. Em outras palavras, mensura quanto cada exportação de um país contém
de insumos, matérias-primas e componentes importados. Análises a partir desses dados são
utilizadas principalmente para aferir o grau de internacionalização de uma economia,
consequentemente, seu vínculo e participação nas Cadeias Globais de Valor (CGV). Outras
bases que podem contribuir para o escopo geográfico são as da ONU, tais como o UN
Comtrade e a UNCTADstat. Somam-se a tais bases, todas aquelas que permitam identificar
atividades de produção, serviços e comércio nacional e internacionalmente, como o
Euromonitor, por exemplo.

1 O mapa serve apenas como ilustração e não está atualizado em termos de divisão política do mundo.

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 Bases de dados para escopo geográfico

➢ UN Comtrade (ONU)
➢ comtrade.un.org
➢ UNCTADstat (ONU)
➢ unctad.org/em/pages/Statistics.aspx
➢ Trade in Value Added - TiVA (OMC)
➢ www.oecd-ilibrary.org/trade/data/oecd-wto-statistics-on-trade-in-
value-added_data-00648-en

Material de pesquisa

➢ Made in the World

o http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/miwi_e/miwi_e.htm

Etapa 3: Governança
A análise da governança permite entender como a cadeia é controlada e coordenada a partir
das relações de poder estabelecidas entre os seus atores. Para Gereffi (1994), a governança
trata das relações de autoridade e poder que determinam como os recursos financeiros,
materiais e humanos são alocados e circulam pela cadeia.
Antigamente, a literatura considerava dois tipos de governança: buyer-driven e producer-
driven. Atualmente, porém, a tipologia mais bem elaborada trabalha com as seguintes
estruturas de governança:

Mercado

Modular

Relacional

Cativa

Hierarquia
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As estruturas de governança são mensuradas e determinadas por três variáveis:

➢ Complexidade das informações requerida entre os atores da cadeia para

transações;
➢ Em que medida essas informações podem ser codificadas;
➢ Capacidades dos fornecedores em relação aos requisitos das transações.

Modelos de governança a partir das análises de suas variáveis:

Competências Grau de coordenação

Tipo de Complexidade das Habilidade de
dos explícita e assimetria
Governança Transações codificar transações
fornecedores de poder

Mercado Baixa Alta Alta

Modular Alta Alta Alta

Relacional Alta Baixa Alta

Cativa Alta Alta Baixa

Hierarquia Alta Baixa Baixa

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Etapa 4: Contexto Institucional
A análise do contexto institucional permite identificar como as condições e políticas nacionais
e internacionais, bem como a dotação de fatores dos países, determinam e delineiam a
internacionalização de cada estágio da cadeia de valor. A questão é pertinente, pois as Cadeias
Globais de Valor estão arraigadas em dinâmicas institucionais econômicas, sociais e políticas,
as quais são relevantes não apenas para determinar a sua situação atual, mas também para
apontar avanços e modificações.

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 Contexto institucional

➢ Diversos regimes e acordos internacionais impactam e delineiam a dispersão

de uma cadeia global de valor;
➢ Instituições e fatores de produção nacionais também podem ser
consideradas aspectos relevantes, pois podem atrair ou desincentivar a
instalação de elos e segmentos de uma cadeia de valor.

Estratégias de identificação

➢ Identificar os stakeholders envolvidos na cadeia e suas influências;

➢ Identificar os marcos regulatórios nacionais e internacionais;
➢ Considerar a dotação de fatores de produção dos países.

Etapa 5: Perspectivas e dinâmicas de competitividade da Cadeia Global de Valor

A partir do mapeamento da CGV, é fundamental que seja analisado, mediante as suas
componentes (estrutura input-output; escopo geográfico; governança; e contexto
institucional), quais são as principais dinâmicas competitivas que têm orientado toda a
movimentação empresarial internacional e políticas governamentais nacionais no setor
mapeado. Ou seja, quais têm sido as determinantes da competividade das empresas e dos
ambientes nacionais ao longo dos elos da Cadeia Global de Valor?
Para Porter (1989), a competitividade está diretamente relacionada à capacidade e ao
potencial de se gerar valor a partir do potencial de produtividade que uma localidade pode
permitir a partir de características micro e macroeconômicas. Nesse sentido, as
condicionantes da produtividade como determinante da competitividade estão dadas por
fatores macro e microeconômicos do contexto nacional e, particularmente, regional.
Como apontado por Delgado, Ketels, Porter e Stern (2012), em sua dimensão
macroeconômica, encontram-se os fatores que impactam o todo social, econômico e político
de um país, como a infraestrutura social (educação básica e saúde, por exemplo), as
instituições políticas (funcionamento das leis e o seu papel na sociedade em sentido amplo) e

20
as políticas econômicas (particularmente as monetárias e fiscal). Na competitividade de
ordem microeconômica, reside o conjunto de determinantes diretamente relacionadas à
formação e condução das atividades econômicas em um país. Nesse caso, ela se subdivide nos
aspectos das empresas (porta para dentro) e do ambiente de negócios (porta para fora).
Nas variáveis das empresas, listam-se questões atinentes à gestão e estratégia empresariais,
principalmente aquelas altamente relacionadas aos diferenciais competitivos e sofisticação
de valor, como: abertura à inovação, nível de internacionalização, capacidade de oferta,
competências etc. Já com relação ao ambiente de negócios, incorporam-se as condicionantes
que determinam, em grande parte, a execução eficiente e eficaz da atividade econômica, em
que se destacam aspectos dos clusters, inclusive: infraestruturas (logística, de inovação,
administrativa do Estado, comunicação, entre outras), nível de competição, indústria de
suporte e fornecedores e condições da demanda.
Nesse sentido, para a identificação dos diversos aspectos que impactam no ambiente de
competitividade da Cadeia Global de Valor, sugere-se a análise de alguns fatores, listados
abaixo.

Direcionadores da Competitividade Setorial

➢ Dimensões que restringem ou potencializam a atividade empresarial em

determinados elos da CGV, por exemplo, fatores associados à infraestrutura
(logística, telecomunicações, ciência e tecnologia) e indústria de suporte
(fornecedores e clusters)
➢ Fatores políticos, macroeconômicos e sociais que afetam toda a economia
➢ Dimensões das estratégias empresariais que impactam na expansão da CGV,
por exemplo, tipo de produto/serviço, P&D, custo ou diferenciação do
produto.
➢ Identificação de elos passíveis de estratégias de upgrading
(produto/processo/funcional)
➢ Identificação de quais são as tendências de fronteira e pressões competitivas
e cada elo da Cadeia.

Fontes de Pesquisa

➢ Banco Mundial; FMI, OCDE, Relatórios de Entidades, outros.

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Proposição de orientação para internacionalização
Conhecer as características do sistema de valor de um setor por meio do mapeamento de sua
Cadeia Global de Valor (CGV) permite ao tomador de decisão tomar conhecimento sobre os
principais direcionadores da competitividade em sua realidade setorial em âmbito global. Com
isso, é possível diagnosticar a situação de uma empresa, como está posicionada, e, também,
quais movimentações estratégicas são interessantes para aumentar a sua competitividade por
meio do incremento da eficiência e/ ou criação, entrega e captura de valor.
Para exercitar esse raciocínio, a partir do mapeamento da CGV, uma atividade do setor deverá
ser escolhida, bem como o seu país de origem. Essa escolha é relevante, pois será a atividade
que será o objeto de reflexão estratégica da internacionalização. Note que uma
empresa/negócio, quando se internacionaliza, promove a expansão internacional de
atividades de sua cadeia e rede de valor, que pode ocorrer com ou sem comprometimento de
recursos no exterior. Dessa forma, ter a clareza de qual atividade será objeto da
internacionalização é ponto importante para pensar os seus porquês, destino e formas
operacionais.
Nesse contexto, a primeira reflexão a ser realizada deve ser: por que a empresa quer se
internacionalizar? O que motiva essa movimentação estratégica? Em suma, o que a empresa
pretende atingir e buscar com a internacionalização?
Essas questões são críticas, já que, dependendo da atividade escolhida e das pretensões
colocadas, a orientação da internacionalização pode variar consideravelmente. Por exemplo,
os fatores que motivam a internacionalização de atividades de manufatura normalmente são
diferentes daqueles da Pesquisa e Desenvolvimento. E essas diferenças são arraigadas
justamente nos aspectos que têm direcionado a competitividade das atividades setor em
âmbito global. Por isso, conhecer os setores e suas dinâmicas competitivas fazem parte de
uma etapa importante da formulação da estratégia de internacionalização.
Com objetivo de auxiliar nessa reflexão, a literatura acadêmica identifica quatro tipos ideais
de orientação da internacionalização, os quais derivam dos estudos de Dunning. Ressalta-se
que cada orientação direciona a empresa e sua atividade escolhida para consecução de um
grupo específico de objetivos/ benefícios pretendidos. Ou seja, qual o objetivo de
internacionalizar esta atividade? Reduzir custos? Ganhar mercado? Acessar patentes? Outros
aspectos?
Raramente uma empresa assumirá única orientação estratégica. Contudo, observar a
predominância de orientação é imprescindível, pois é justamente esse entendimento que irá
direcionar a escolha do mercado de destino. Afinal, é a partir da orientação estratégica que

22
serão analisados: quais os países com potencial para atingir os objetivos pretendidos com a
internacionalização da atividade selecionada?

Orientação Principais Objetivos

Busca por Mercado
Busca por Eficiência
Busca por Recursos
Busca por Ativos Estratégicos
Fonte: adaptado de Dunning (1998).
- Aumentar o número de clientes por meio da expansão de
mercados;
- Melhorar a imagem da empresa e fortalecer a sua marca;
- Posicionar-se ante concorrentes;
- Diversificar geograficamente os seus mercados;
- Aproximar a oferta de clientes.
- Promover ganhos de escala e de escopo;
- Aproveitar-se de ambientes de negócios (infraestrutura;
marcos regulatórios etc.) mais eficientes;
- Aproveitar-se de acordos internacionais para facilitar
transações.
- Posicionar-se em clusters.
- Acessar recursos naturais;
- Contratar com mão de obra com custos menores;
- Acessar insumos mais baratos;
- Acessar mercados financeiros com custos menores.
- Acessar patentes e know-how;
- Contratar mão de obra qualificada;
- Desenvolver competências técnicas;
- Acessar canais específicos de distribuição.

Critérios para priorização de países e mercados de destino

Ao decidir internacionalizar uma empresa, qualquer país e mercado potencialmente pode ser
um destino. Contudo, nem todo país ou mercado será adequado para a consecução dos
objetivos pretendidos com a internacionalização. Portanto, a escolha do país e do mercado de
destino devem ocorrer a partir de uma priorização que seja fundamentada em critérios que
permitam, minimamente, observar a localidade com potencial para o sucesso da
internacionalização.

Dessa forma, a partir da proposição da orientação da internacionalização definida, critérios de

priorização de países e mercados deverão ser elencados e coerentes com as motivações e
objetivos selecionados. Por exemplo, se a orientação predominante para a atividade do setor
escolhida for busca por mercado, deve-se perguntar: quais os critérios que auxiliam priorizar
os países que possuem mercados para esta atividade? Outro exemplo: se a orientação é
buscar por ativos estratégicos, quais critérios podem ser considerados para observar países e
mercados que possuam esses ativos?

23
Síntese da estrutura do PGI-I

Introdução
➢ Apresentar um panorama do setor escolhido para mapeamento e sua justificativa;
➢ Apresentar, sumariamente, a organização do trabalho.

Mapeamento
Estrutura input-output
➢ Identificar as principais atividades (elos) da cadeia estudada, da concepção,
passando por insumos, matérias-primas e componentes, até o uso final e qualquer
outra atividade posterior, como logística reversa;
➢ Identificar as dinâmicas e estruturas de mercado de cada elo/segmento mapeado.

Escopo geográfico
➢ Mapear a dispersão da cadeia de valor, observando quais regiões do mundo
recebem determinados elos, segmentos e atividades.

Governança
➢ Identificar as relações de poder e autoridade na cadeia;
➢ Identificar a tipologia de governança predominante ao longo da cadeia.

Contexto Institucional
➢ Identificar quais regimes e acordos internacionais impactam e delineiam a cadeia;
➢ Identificar instituições nacionais que impactam e delineiam a cadeia.

Direcionadores da Competitividade no Setor

➢ Análise das determinantes nacionais e empresariais da competitividade no setor;
➢ Identificação de elos passíveis de estratégias de upgrading
(produto/processo/funcional).

Proposição da Orientação da Internacionalização

➢ Identificação da atividade e país de origem;
➢ Proposição de orientação predominanente e justificativa.

Critérios de Priorização de Países e Mercados

➢ Identificação de critérios de priorização de países e mercados coerentes com a
orientação sugerida.

24
Rubricas de avaliação
Serão apresentadas em sala de aula no início do semestre letivo.

Referências bibliográficas recomendadas para o PGI-I

AHAMAD, N. Estimating trade in value-added: why and how? In: ELMS, D. K.; LOW, P. Global
value chains in a changing world. Switzerland: WTO, 2013.
BALDWIN, R. Global supply chains: why they emerged, why they matter, and where they are
going. In: ELMS, D. K.; LOW, P. (Eds.). Global value chains in a changing world. Switzerland:
WTO, 2013.
BAMBER, P. et al. Connecting local producers in developing countries to regional and global
value chains. Working Party of Trade Committee TAD/TC/WP(2013)27. OCDE, 2013.
CAFAGGI, F. et al. Acessing the global value chain in a changing institutional environment:
comparing aeronautics and coffee. IDB Working Paper Series 370, 2012.
ESCAITH, H.; INOMATA, S. Geometry of global value chains in East Asia: the role of industrial
networks and trade policies. In: ELMS, D. K.; LOW, P. Global value chains in a changing world.
Switzerland: WTO, 2013.
GEREFFI, G.; FERNANDEZ-STARK, K. Global value chain analysis: a primer. Center on
Globalization, Governance & Competitiveness (CGGC). Durham: Duke University, 2011.
GEREFFI, G.; HUMPHREY, J.; STURGEON, T. The governance of global value chains. Review of
International Political Economy, 12(1), pp. 78-104, 2005.
OECD. Interconnected economies: benefiting from global value chains. OECD, 2013.
STURGEON, T.; GEREFFI, G.; GUINN, A.; ZYLBERBERG, E. A indústria brasileira e as cadeias
globais de valor: uma análise com base nas indústrias aeronáutica, de eletrônicos e de
dispositivos médicos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2014.
UNIDO. Alliances and joint ventures: patterns of internationalization for developing country
enterprises. Part One. Viena: UNIDO, 2006.

25
PGI-II: Análise de Risco em Negócios Internacionais

O mundo dos negócios internacionais está cada vez mais conectado e interdependente. É cada
vez mais importante a necessidade de se analisar os riscos de operações globais em função
dos mais variados cenários que se formam. Desta forma, o PGI-II tem como intuito analisar os
fatores de risco que possam impactar no processo de internacionalização de empresas no
âmbito das Cadeias de Globais Valor (CGV), analisadas durante o PGI-I, bem como
compreender a inter-relação dos fatores políticos, econômicos, socioculturais e de
competitividade em um ambiente de competição global.
Assim, o PGI II tem os seguintes objetivos:
• Coletar dados, processar e avaliar informações em diferentes
dimensões que afetam os negócios no âmbito internacional.
• Analisar os critérios de priorização de 5 países e mercados, a partir da
análise elaborada no PGI-I.
• Analisar o impacto de variáveis econômicas, socioculturais, políticas e
legais nas decisões de negócios internacionais em dois países potenciais para a
internacionalização.
• Avaliar a viabilidade da internacionalização da empresa no país destino,
considerando o menor grau de risco.
• Recomendar ações de mitigação para os riscos críticos à
internacionalização da empresa no país-destino.
Em razão da diversidade de abordagens e metodologias, essa proposta de análise de risco se
baseará em um conjunto de autores, entre eles Cavusgil et all (2010), Bremmer; Keat (2009),
e Brink (2004). O PGI-II utilizará metodologia qualitativa para a classificação dos riscos
domésticos, sendo que não será feita mensuração quantitativa dos riscos (ver metodologia da
análise do risco).
O PGI-II será organizado em três etapas, sendo que (1) a primeira etapa refere-se à pesquisa
de priorização de países e mercados a partir de critérios que sejam coerentes com a
orientação proposta no PGI-I; 2) a segunda etapa envolve a análise dos riscos que afetam a
atividade escolhida em dois países priorizados visando o processo de internacionalização; (3)
a terceira etapa consiste na justificativa de escolha de um país como alvo para a reflexão sobre
a estratégia de internacionalização para consecução dos objetivos pretendidos.

26
Etapa 1 - O ambiente de competitividade da atividade nos países selecionados
A partir do mapeamento da CGV, que foi realizado no PGI-I, serão apresentados o país de
origem e a atividade a ser internacionalizada. Nesta etapa, serão selecionados 5 países
potenciais para o processo de internacionalização.
Dessa forma, a primeira etapa do PGI-II consiste na apresentação da atividade a ser
internacionalizada, considerando a sua relevância na CGV e a análise da priorização dos países
selecionados. Ao final desta etapa, deverão ser indicados os dois países com maior potencial
para a internacionalização. Dessa forma, o trabalho consiste em:

• Apresentar as principais características da atividade escolhida.

• Explicar a relevância da atividade na CGV.
• Explicar as razões da escolha de internacionalizar a partir do país de origem.
• Explicar os critérios para a seleção dos países potenciais de acordo com a
orientação de internacionalização definida no PGI-1.
• Analisar, comparativamente, a priorização dos países escolhidos, considerando os
critérios definidos no PGI-1.
• Explicar as razões da escolha dos dois países priorizados para a análise de risco.

Para análise do ambiente de competitividade é preciso definir os critérios de seleção dos

países sempre a partir da atividade e orientação para a internacionalização. Por exemplo, para
a internacionalização da atividade de vendas com a orientação voltada para a busca de novos
mercados, os critérios de seleção dos países devem incluir, por exemplo, o tamanho do
mercado consumidor; crescimento de vendas do produto, número de competidores, etc. Se a
internacionalização de P&D ou serviço, com orientação para a busca de ativos estratégicos, os
critérios devem considerar a posição dos países em número de patentes, universidades e
centros de pesquisa, políticas governamentais de fomento tecnológico, etc.
Nessa parte será elaborado um índice dos países com maior competividade, sendo que os dois
primeiros serão analisados os riscos à internacionalização. Para a elaboração do índice deve-
se utilizar o arquivo em excel disponível no Canvas.
A escolha adequada dos critérios é fundamental para as próximas fases do PGI.

27
Lembrem-se:
✓ Verificar a adequação da atividade que será internacionalização.
✓ O país de origem deve ter todos os elos e atividades para a internacionalização;
✓ Definir critérios que realmente indiquem o grau de competitividade na atividade e
orientação.
✓ A escolha dos países dever-se basear nos dados, utilizados na construção do índice de
competitividade.

Etapa 2 - Análise do Risco no ambiente doméstico nos dois países selecionados

Desde o fim da Guerra Fria, os estudos sobre risco no contexto internacional ganharam
projeção, especialmente na área de finanças internacionais. A maior interação entre os atores
no sistema internacional e o aumento das incertezas levaram os analistas a buscarem
melhores instrumentos de análise de risco, para compreender as dimensões e impactos nos
contextos e situações econômicas e políticas.
Apesar da diversidade conceitual e metodológica, o risco caracteriza-se por um contexto de
percepção de incerteza sobre as condições futuras em determinada área, com possibilidade
de perdas aos atores envolvidos (HABEGGER, 2008; BREMMER, KEAT, 2009). A análise de risco
responde a duas questões centrais: qual seria a probabilidade de determinado evento ocorrer
e qual seria seu impacto futuro para os atores? (BREMMER, KEAT, 2009).
No processo de internacionalização, o risco envolve qualquer fator que traga efeitos adversos
e/ou prejuízos para a empresa. Neste caso, pressupõe-se que os países possuem contextos de
competição distintos e com impactos diferenciados para os setores na Cadeia de Valor Global
(CVG). Por isso, os riscos de impacto nos negócios internacionais não estão restritos apenas a
aspectos comerciais ou financeiros, o que demanda uma perspectiva analítica mais ampla de
diversos processos domésticos e internacionais.
Nesta etapa será realizada a análise dos riscos no processo de internacionalização do elo da
CGV no país de destino. Cavusgil, Knight, Riesenberger (2010) apontam quatro dimensões de
risco que afetam os negócios internacionais: político, econômico-cambial, comercial e
intracultural. Costa e Figueira (2017, p. 65) consideram os seguintes fatores de risco afetam
os processos de internacionalização: “1) fatores políticos: estrutura do Estado e suas
instituições; 2) econômicos: relacionados à estabilidade do país frente a organismos e
organizações de acompanhamento de mercado de capitais (ranking); e 3) culturais: referentes
a xenofobia, padrões étnicos, religiosos e comportamentais da sociedade do país de destino
em relação às empresas, ao produto ou serviço entrante.”

28
Para a realização do PGI-II, propõe-se, que a partir da escolha de dois países, a análise de três
fatores riscos que impactam nos negócios internacionais, sendo eles: fatores político-sociais;
regulatório-legal, econômicos e ligados a orientação para internacionalização.

Figura 2 – Fatores de Risco Doméstico

Políticos
e sociais

Riscos Países
Econômico
Orientação analisados

Legal-
Regulatório

Fonte: Adaptado de CAVUSGIL, KNIGHT, RIESENBERGER (2010).

Alguns aspectos devem ser observados no que se refere à análise de risco do ambiente
doméstico e seu impacto no elo da Cadeia Global de Valor:

1. Identificar e conhecer o contexto doméstico dos 2 países escolhidos nos últimos anos,
considerar uma série temporal (entre 5 e 10 anos).
2. Identificar os fatores que afetam os negócios internacionais em cada um dos riscos
(político, econômico, regulatório e agenda externa).
3. Identificar os indicadores que permitam a análise do impacto dos riscos para os
negócios.
4. Utilizar dados/séries temporárias (entre 5 e 10 anos) quantitativos e/ou qualitativos
para subsidiar a análise do impacto dos riscos para os negócios.
5. Elaborar a matriz de risco para cada país analisado, considerando os impactos e
probabilidade para a atuação da empresa.

29
Nas próximas seções serão apresentados cada um dos riscos, sugestões de variáveis e
indicadores que podem ser utilizados na elaboração do PGI-II. É preciso ressaltar que a análise
deve considerar os fatores de risco para a atividade estudada, assim, não necessariamente
todas as variáveis precisam ser utilizadas, bem como podem não ser suficientes. Entretanto,
considerando a orientação para internacionalização definida no PGI-I, outros fatores de riscos
poderão ser incorporados à análise. Quando a orientação for a “busca por ativos estratégicos”,
os riscos relacionados ao ambiente tecnológico nos países, por exemplo, podem ser objeto de
análise.

Risco Político no âmbito doméstico

É qualquer ação política que produz prejuízo para uma operação de negócios (OLIVEIRA,
2014). É diferente do risco de catástrofes climáticas, como terremotos, ou um evento
econômico, como aumento da inflação. O risco político, por exemplo, está relacionado com
uma lei que tem impacto nos negócios. Para alguns teóricos, a análise de risco político deve
considerar as visões e crenças que afetam o resultado da ação política, como também o
ambiente institucional do país (OLIVEIRA, 2014).
O risco político importa tanto no nível macro (doméstico, regional e transnacional), como no
nível micro (estadual, municipal). Outro aspecto relevante é que o risco político se caracteriza
por uma gama de causas, tornando difícil a compreensão dos seus impactos. Questões como
leis de nacionalização de setores, regras governamentais sobre investimentos, grupos
rebeldes e ação de organizações não-governamentais na agenda ambiental são riscos políticos
que podem impactar negativamente nos investimentos e nos negócios (BREMMER; KEAT,
2009).
Os analistas devem se basear na seguinte pergunta para a análise do risco político: quais são
os fatores presentes no contexto político que afetam os negócios internacionais? Como
resposta, pode-se identificar três dimensões de risco político:

1. Riscos causados pelo ambiente político, social e cultural

2. Riscos oriundos do ambiente regulatório-legal
3. Riscos resultados das relações externas do país
Fonte: BREMMER; KEAT, 2009; CAVUSGIL, KNIGHT, RIESENBERGER,2010; OLIVEIRA, 2014.

A análise de risco baseia-se nos dados que demonstram o impacto na atividade. Assim, é
preciso uma ampla pesquisa de informações relevantes e análise da possibilidade de

30
ocorrência do fenômeno e impacto para a atividade. A avaliação dos riscos políticos não é um
exercício apenas descritivo, mas analítico e preditivo, ou seja, prever como os fatores atuais
estarão presentes no futuro, quando for realizado o processo de internacionalização.

Importante:
✓ As variáveis para análise dos riscos, em cada um dos fatores, devem estar relacionadas
com seus impactos na atividade.
✓ É importante, ter uma base de comparação entre os riscos analisados nos dois países.
No entanto, é possível que ter riscos distintos em cada país. A análise dependerá do
quadro atividade no país.
✓ Os quatro fatores de riscos (político, regulatório, econômico e orientação) devem ser
analisados.
✓ Os riscos devem ser incluídos na elaboração da matriz de risco, sendo importante
explicar o impacto do risco para a atividade.
✓ Os riscos poderão ser reagrupados em categorias para sua plotagem na matriz de
riscos.
✓ A matriz de risco deverá ser feita para cada um dos países analisados.
✓ Após a construção da matriz de risco, o país com menor risco (somatória de todos os
riscos na tabela) será aquele objeto da internacionalização no PGI-3.

Fatores Políticos, Sociais e Culturais

O risco no sistema político está associado ao grau de estabilidade (OLIVEIRA, 2014) existente
tanto em regimes democráticos, como autoritários. Deve-se analisar os grupos políticos e suas
demandas no sistema político, bem como as ações governamentais que podem gerar
incertezas para os investidores. Por exemplo, políticas econômicas de cunho intervencionista
ou liberalizantes que impactam na decisão empresarial.
Para a análise do sistema político, o primeiro passo é a elaboração de uma breve introdução
a respeito do ambiente político dos países estudados, contendo uma explicação sobre a
organização e funcionamento do sistema político, ou seja, a configuração das forças políticas,
as relações entre os poderes (executivo, legislativo e judiciário), o grau de respeito à
Constituição do Estado e de proteção dos direitos políticos, civis e econômicos. Dessa forma,
as variáveis sugeridas para a apresentação do ambiente político doméstico são:

31
 Fatores Descrição
Apontar as diferenças da história
Introdução -
política e organização dos dois países
Ambiente Político
selecionados.
O passo seguinte diz respeito à identificação e à análise dos fatores de risco doméstico que
afetam a atividade da cadeia no país, sendo que os dados coletados sobre o sistema político
devem demonstrar seu impacto ao longo do tempo, dessa forma, sugere-se a elaboração de
séries temporais entre 5 e 10 anos.
Os fatores de risco relacionados ao sistema político sugeridos são:
Fatores Descrição
Capacidade do governo de
Estabilidade Política conduzir ações do governo e de se
manter no poder.
Processos de condução da
administração pública,
considerando o grau de
autonomia da burocracia frente a
Administração pública
pressões políticas; o quanto
mudanças políticas causam
descontinuidade na execução de
políticas públicas.
Princípio de transparência das
ações públicas para controle do
Transparência pública cidadão, divulgação de dados e
informações sobre a
administração pública.
Sistema de segurança pública e o
grau de violência presente na
Segurança pública e violência
sociedade que afeta as relações
sociais e econômicas.
Identificação de pressões
Relações Diplomáticas
diplomáticas sobre o país que
Variáveis
Eleições regulares, livres e justas para
legislativo e executivo
Equilíbrio entre os poderes (Executivo,
Legislativo, Judiciário)
Restrição à atividade de organizações
Não-Governamentais, Sindicatos e
Grupos de Interesse
Proteção e Garantia dos direitos
assegurados na Constituição
Variáveis
Grau de Fragmentação política
partidária
Grau de apoio político popular
Implementação e condução de
políticas públicas
Papel dos militares na política
Respeito ao direito das oposições
Grau de autonomia da burocracia
em relação às pressões políticas
Existência de mecanismos de
recrutamento e treinamento
técnico
Impacto das mudanças políticas
na implementação de políticas
públicas
Falta de Mecanismos de
transparência nas relações
público-privadas
Falta de Mecanismos de Controle
contra corrupção
Falta de transparência nas
decisões políticas que afetam
empresas e investidores
Narcotráfico e grupos criminosos
Crimes e homicídios
Violação de direitos humanos
Conflitos internos (guerra civil,
manifestações)
Pressões diplomáticas em
organizações intergovernamentais
32

Conflitos externos
Sociais e Culturais
implique em restrições
comerciais, tensões entre países e
sanções que impactam no fluxo
de investimento e no comércio
internacional.
Identificação de conflitos
violentos em que o país esteja
diretamente envolvido ou que
afete suas relações externas ou
que ocorram na região
Padrões sociais e culturais que
podem afetar as empresas,
produto ou serviços.
Tensões diplomáticas entre países
Sanções e embargos políticos e
econômicos
Burocracia (interna e em relações
bilaterais)
Guerras
Conflitos territoriais
Armas de destruição em massa
Corridas armamentistas
Anexações territoriais
Questões étnicas, religiosas e
sociais
Xenofobia
Distância cultural

Ascenção ou queda de um líder

Incertezas no ambiente doméstico
Fonte: BREMMER; KEAT, 2009; CAVUSGIL, KNIGHT, RIESENBERGER, 2010; OLIVEIRA, 2014; PRS Group, 2014.
político
Escândalos políticos que
Fenômenos políticos inesperados
provocam alteração nas relações
que surgem na agenda doméstica
sociais e políticas.
e alteram as relações políticas.
Efeitos demográficos e sociais que
provocam a necessidade de
revisão de políticas e leis.

Ambiente Legal-Regulatório

Este fator diz respeito ao conjunto de regras e procedimentos legais que determina as
condutas e punições nas relações de negócio.

Tipos de Sistemas Legais:

Cavulgil, Knight e Riesenberg (2010, p 128-129) apresentam cinco sistemas legais distintos,
que constituem a base da regulamentação dos países: Direito Comum, Direito Civil, Direito
Religioso, Direito Socialista, Sistemas mistos.

Para elaboração desta etapa, o primeiro passo consiste na apresentação introdutória do

ambiente legal e regulatório para a atuação empresarial nos países analisados. Neste sentido,
serão identificadas as leis, normas e procedimentos que atribuem direitos, deveres e
obrigações das empresas para com os consumidores e a sociedade geral. Assim, as variáveis
sugeridas são:
Fatores Descrição Variáveis
Regras sobre propaganda e
Introdução - Apresentar as diferenças nas leis, normas e
segurança dos produtos
Ambiente legal para procedimentos que atribuem diretos, deveres e
Leis ambientais
os negócios obrigações das empresas para com os
Leis contratuais

33
 consumidores e a sociedade em geral nos dois Regulação de comércio eletrônico
países selecionados. Leis fiscais
Leis trabalhistas
Leis do direito do consumidor
Fonte: CAVUSGIL, KNIGHT, RIESENBERGER,2010.

Após a introdução do ambiente legal, deve-se proceder a análise dos riscos legais que podem
impactar na internacionalização do elo nos países. De maneira geral, o ambiente legal tem
forte influência nos negócios, gerando vários tipos de riscos, como indicado no quadro abaixo:
Fatores Descrição Variáveis
Confisco de ativos estrangeiros
sem uma forma de compensação
Expropriação de ativos mediantes
Controle Regras e leis governamentais que provocam
uma forma de compensação
Governamental de intervenção do Estado na condução dos
Nacionalização de setores
ativos negócios.
Regras de Concessão e
privatização de empresas
Grau de privatização da economia
Condições legais às Representam conjunto de regulamentação Leis de investimento estrangeiro
empresas sobre investimento direto estrangeiro e Controles sobre formas e práticas
estrangeiras repatriação de lucros das empresas de operação
investirem no país multinacionais. Leis de repatriação de lucro
Leis anticorrupção e transparência
Normas e procedimentos relacionados à
Regulamentação anti-boicote
conduta das empresas nos negócios, como
Regras de conduta Leis de contabilidade e
regras de transparência, leis de contabilidade
das empresas demonstração de resultados
dos resultados financeiros e regras de
Responsabilidade ética e social
responsabilidade ética e social.
das empresas
Fonte: CAVUSGIL, KNIGHT, RIESENBERGER,2010.

Risco Ambiente Econômico

A análise de risco econômico permite compreender as vulnerabilidades a que os países estão

suscetíveis, bem como os fatores que impactam nas decisões de investimento nos países.
Como nos demais riscos, deve-se primeiro apresentar as principais condições do ambiente
econômico do país, apontando os principais indicadores econômicos, como distribuição de
renda, consumo e investimento das empresas. Deve-se analisar a influência do ambiente
econômico do país para o desempenho dos negócios das empresas na atividade estudada.

Fatores Descrição Variáveis

Crescimento do PIB (em termos
Analisar os indicadores econômicos, de forma
reais e nominais)
Introdução – comparada, nos dois países selecionados. A análise
PIB por setor (serviços,
Ambiente destes fatores é importante para a empresa/setor,
indústria, agricultura)
econômico pois influenciam diretamente no desempenho de
PIB per capita
suas vendas.
Consumo das famílias

34
O passo seguinte envolve a análise dos fatores de risco da política econômica que impactam
nas estratégias de negócio no elo escolhido. Os fatores de risco sugeridos são:

Fatores Descrição Variáveis

A política monetária está relacionada com o custo
de crédito para empresas e famílias. Tal custo é
representado pela taxa de juros que é um dos
instrumentos de política monetária do governo.
Dentre os objetivos que o Banco Central pode
Taxa de juros anual
perseguir, destacam-se: o estímulo do crescimento
Taxa de inflação
(taxa de juros mais baixa) ou o combate à inflação
Política Monetária Custo de oportunidade e de
(taxa de juros mais elevada). A inflação é um fator
capital
importante para a análise, pois representa a
elevação do nível de preços da economia e,
consequentemente, uma perda de poder de
compra para os habitantes, o que pode ocasionar,
por sua vez, uma queda no faturamento das
empresas.
A política fiscal engloba todas as receitas
(impostos) e gastos do governo em seu país. Além
Receitas do governo em % do
deste ponto, o país pode ser considerado estável
PIB
economicamente se possui a dívida em trajetória
Gastos do governo em % do PIB
Política Fiscal declinante. Esta é uma variável importante do
Dívida Pública em % do PIB
ponto de vista empresarial, pois as corporações e
famílias são afetadas diretamente por estímulos
governamentais (sejam eles reduções de impostos
ou mesmo aumento de gastos).
O setor externo pode ser dividido em dois grandes
tópicos: a balança de pagamentos e a taxa de
câmbio. O primeiro engloba todas as transações
contábeis realizadas por um país com seus
parceiros externos (desde exportações ou
Taxa de Câmbio
importações, até investimentos estrangeiros
Balança de Pagamentos
diretos recebidos). Já o segundo ilustra o poder de
Balança Comercial
Política Cambial compra da moeda nacional (de determinado país)
Conta Financeira (Investimento
com relação a uma moeda estrangeira. Este tópico
Estrangeiro Direto)
é fundamental para o entendimento da economia,
Conversibilidade da moeda
pois podemos perceber se o mercado externo é
relevante, se as importações são concorrentes aos
produtos nacionais e se tal país possui a taxa de
câmbio como fonte de competitividade para seus
produtos.
Isenções fiscais para
Incentivos Disponibilidade ou não de incentivos e isenções investidores
governamentais governamentais Concessões e empréstimos
subsidiados
Proteção comercial
Atuações governamentais na promoção/restrição
Política Comercial Incentivos à exportação
do comércio exterior
Política tarifária
Microeconomia Dinâmicas do mercado interno Produção e consumo

35
Fonte: BREMMER; KEAT, 2009; CAVUSGIL, KNIGHT, RIESENBERGER, 2010; OLIVEIRA, 2014; PRS Group, 2014.

Riscos Orientação para internacionalização

A partir da orientação para a internacionalização definida no PGI I deverão ser considerados

os fatores que geram riscos para o processo de internacionalização da atividade nos países
analisados.
Abaixo alguns exemplos de fatores de riscos que afetam cada tipo de orientação para
internacionalização.

Orientação Fatores de riscos

Busca por Mercado
Busca por Eficiência
Busca por Recursos
Busca por Ativos Estratégicos
Fonte: adaptado de Dunning (1998).
- Clientes insuficientes para meio da expansão de mercados;
- Impacto na imagem da empresa e fortalecimento da sua
marca;
- Elementos que afetam o posicionamento frente aos
concorrentes;
- Grau de diversificação geográfica dos seus mercados;
- Fatores que impactam nos ganhos de escala e de escopo;
- Condições de ambientes de negócios (infraestrutura;
marcos regulatórios etc.) que afetam a eficiência;
- Acordos internacionais que impactam nas transações.
- Posicionamento em clusters.
- Acesso aos recursos naturais;
- Contratação de mão de obra com custos menores;
- Acesso insumos mais baratos;
- Acesso mercados financeiros com custos menores.
- Acesso as patentes e know-how;
- Contratação de mão de obra qualificada;
- Desenvolvimento de competências técnicas;
- Acesso de canais específicos de distribuição.

Fontes de Pesquisa
A análise de risco em negócios internacionais requer dados quantitativos e qualitativos, sendo
que existem diversas bases de dados nacionais e internacionais com informações econômicas,
políticas e comerciais. As bases de dados das organizações internacionais, entre elas ONU,
OMC, OIT, OCDE, são abertas e de amplo domínio público trazendo informações sobre a
estrutura econômica e comercial dos países. Algumas organizações e Think Tanks possuem

36
bases de dados sobre aspectos políticos, sociais e culturais dos países, como a Freedom House,
etc.
A seguir são apresentados exemplos de bancos de dados confiáveis que podem ser utilizados.
Deve-se buscar outros bancos que disponham de informações mais específicas sobre os
países, o setor, a atividade e a CGV analisada.

Dados Fontes de Pesquisa

CIA Factbook - https://www.cia.gov/library/publications/the-world-
factbook/
Political Risk Group - https://www.prsgroup.com
S&P http://www.standardandpoors.com/ratings/sovresearch/en/us
Freedom House - https://freedomhouse.org/
Transparency International - http://www.transparency.org/gcb2013
Failed States Index: http://ffp.statesindex.org/rankings-2013-sortable
International Labour Organization http://www.ilo.org/global/statistics-
and-databases/lang--en/index.htm
UNCITRAL (United Nations Commission on International Trade Law)
http://www.uncitral.org/uncitral/en/index.html
Heidelberg Institute Conflict Barometer:
http://www.hiik.de/en/konfliktbarometer
Institute for economic and peace http://economicsandpeace.org/
Políticos The Worldwide Governance Indicators (WGI) Project
http://info.worldbank.org/governance/wgi/index.aspx#home
Politiy IV project http://www.systemicpeace.org/polity/polity4.htm
Quota Project http://www.quotaproject.org/country.cfm
University of Texas http://www.paulhensel.org/datapol.html
Quality of Governance dataset http://qog.pol.gu.se/data
International IDEA Constitutions Building Project
http://www.idea.int/resources/databases.cfm
Comparative Constitution Project
http://comparativeconstitutionsproject.org/
ACE Electoral Knowledge Network http://aceproject.org/
International Foudation for Electoral Systems (IFES)
http://www.ifes.org/

FMI - www.imf.org
Banco Mundial - www.worldbank.org
Trademap – www.trademap.org
IPEA - http://ipeadata.gov.br
Organization for Economic Co-operation and Development,
Econômicos http://www.oecd.org/statistics/
Eurostat,
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/
Global Finance - https://www.gfmag.com/global-data/sources/source-for-
country-pages
Bank for International Settlements (BIS) - http://www.bis.org/cbanks.htm

37
 UNCTAD
http://unctad.org/en/pages/PublicationWebflyer.aspx?publicationid=937
Economic Freedom - http://www.heritage.org/index/
Moodys https://www.moodys.com/
Standard and Poors - http://www.standardandpoors.com/en_US/web/guest
Political Finance database http://www.idea.int/political-finance/

WTO- http://www.wto.org/english/res_e/statis_e/statis_e.htm
Min Desenvolvimento, Indústria e Comércio http://www.mdic.gov.br/sitio/
Comtrade – dados de comércio internacional: http://comtrade.un.org
UNIDO (Industry development organization)
http://www.unido.org/en/resources/statistics/statistical-databases.html
World economic forum – http://www.weforum.org/events/world-
Negócios economic-forum-annual-meeting-2016
Internacionais UM International Telecommunication Union (ITU)
http://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Pages/stat/default.aspx
Cost of living – Mercer Index
https://www.imercer.com/uploads/GM/col2014j8675/index.html
Susteintable development solution network http://unsdsn.org/

Metodologia de classificação dos riscos e elaboração da Matriz de Risco

A elaboração do PGI-II a classificação dos riscos se baseará no método qualitativo, sendo que
serão avaliadas as possibilidades de ocorrência dos fatores e variáveis e seu impacto para a
atividade analisado.

Assim, a classificação dos riscos seguirá modelo abaixo:

38
 Muito alto • Descrição dos fatores e variáveis

Alto • Descrição dos fatores e variáveis

Médio • Descrição dos fatores e variáveis

Baixo • Descrição dos fatores e variáveis

No processo de classificação dos riscos deve-se utilizar a seguinte matriz de risco:

Matriz de Risco
5
Certo

Corrupção
3
POSSIBILIDADE

Fragmentação Instabilidade
partidária Política
2

1
Raro

0
0 1 2 3 4 5

IMPACTO
Marginal Significante

Fonte: Adaptado de Enterprise Risk Service. Disponível em: www.risk.oregonstate.edu

39
Na avaliação do grau de possibilidade de ocorrência de um fator ou evento deve-se considerar
a chance ocorrência de um evento e sua frequência. Dessa forma, um evento raro significa
que ele ocorre somente em situações excepcionais e sua frequência é bastante baixa ao longo
do tempo. Por exemplo, avaliação da possibilidade de conflito armado do Brasil contra um dos
seus vizinhos é raro, pois é um evento que não ocorre a mais de 100 anos. No caso da avaliação
da frequência de eventos, em geral, considera-se um período de 10 anos para sua avaliação,
conforme indicação no quadro abaixo.

Possibilidade de Chance Frequência

ocorrência de um
evento
Esperado ocorrer na maioria das Por exemplo, ocorreu 9 ou 10 vezes
Certo
circunstâncias nos últimos 10 anos
Possibilidade alta de ocorrer na Ocorreu mais de 7 vezes nos
Provável
maioria das circunstâncias últimos 10 anos
Pode ser que ocorra, mas não é tão Ocorreu mais 3 vezes nos últimos
Possível
regular 10 anos
Pode ser que ocorra, mas é Ocorreu 2 nos últimos 10 anos
Improvável
improvável
Ocorre somente em circunstâncias Ocorreu poucas vezes nos últimos
Raro
excepcionais 100 anos.
Talbot, Julian What's right with risk matrices? Disponível em: http://www.jakeman.com.au/media/knowledge-
bank/whats-right-with-risk-matrices

De acordo com a literatura, a classificação dos impactos em marginal, baixo, moderado, alto
e significante depende das dimensões e agentes envolvidos. Por exemplo, o ataque terrorismo
que ocorreu em Paris, em 2015, teve alto impacto para o setor de turismo que sentiu redução
no fluxo de turistas após o ataque. Já para o setor de beleza francês, o impacto foi marginal.
Dessa forma, a análise qualitativa dos impactos deverá considerar o contexto e a dinâmica da
atividade. Segue, abaixo, uma indicação de possíveis impactos para setores e empresas.

Tipo Impacto
Muito baixa perda financeira/demanda, mínimo impacto na capacidade
Marginal
operacional
Pequena perda financeira/demanda, impacto na capacidade operacional,
Baixo
podendo provocar mudanças gerenciáveis no nível operacional.
Perda financeira/demanda até 20% do faturamento/receita. Impacto nos
resultados das atividades, necessidade de mudanças em diversos níveis.
Moderado

40
 Grande perda financeira/demanda até 50% do faturamento/receita.
Alto
Queda de atividades importantes para atendimento das demandas.
Destruição ou perda financeira/demanda mais de 50% do
Significante faturamentos/das receitas. Falhas críticas e ameaça a sobrevivência das
empresas no setor.
Talbot, Julian What's right with risk matrices? Disponível em: http://www.jakeman.com.au/media/knowledge-
bank/whats-right-with-risk-matrices

Considerando a quantidade de riscos analisados, poderão ser reagrupados em categorias para

sua plotagem na matriz de riscos. Lembrem-se que a matriz de risco deverá ser feita para os
dois países analisados.

Etapa 3 – Avaliação e perspectivas para a internacionalização

A partir da análise dos riscos, esta etapa deverá conter a explicação sobre as razões da escolha
do país de destino. Sugere-se a escolha do país com menor risco para o investidor. Também
deverá ser apresentada uma análise preliminar da estratégia de mitigação dos riscos
analisados ao longo do tempo para a melhor entrada da empresa no país. A análise deve ser
elaborada para melhorar a base de informações dos riscos analisados e permitir uma maior
compreensão sobre as decisões que precisam ser tomadas no processo de internacionalização
da atividade da CGV no país escolhido.
Assim, sugere-se:
• Considerar os riscos analisados nas etapas anteriores, bem como o contexto
competitivo global da CGV para justificar a escolha do país;
• A partir da análise dos riscos críticos, elaborar possíveis ações para mitigar seus efeitos
durante a internacionalização;
• Apontar cenários preliminares para o processo de internacionalização.

41
Síntese da estrutura do PGI-II

Estrutura do PGI-II
I. O ambiente de competitividade da atividade nos países selecionados
(1-10páginas)

➢ Apresentação, resumidamente, da atividade escolhida para internacionalização

➢ Apresentação das razões de escolha da atividade
➢ Apresentação das razões de escolha de 5 países internacionalização
➢ Análise, comparada, dos fatores de competitividade em 5 países selecionados
➢ Apresentação da escolha de 2 países para a análise dos riscos domésticos

II. Análise dos Riscos nos ambientes domésticos (2 países) (15-25 páginas)

➢ Análise dos fatores riscos no sistema político que afetam a atividade escolhida
o Introdução – Ambiente Político
o Fatores de risco no ambiente político, social e cultural
➢ Análise dos fatores riscos legais-regulatórios que afetam a atividade escolhida
o Introdução – Ambiente Legal para os negócios
o Fatores de risco legais-regulatórios
➢ Análise dos fatores riscos da política econômica
o Introdução – Ambiente Econômico
o Fatores de risco da política econômica
➢ Análise dos fatores riscos orientação para internacionalização
➢ Sumarização dos riscos (Matriz de risco) nos ambientes domésticos e seus impactos
para o processo de internacionalização a atividade escolhida.

III. Avaliação e perspectivas para a internacionalização (1-2 páginas)

➢ Apresentação de recomendações para realização do investimento no país

➢ Apresentação das ações de mitigação dos riscos no país
➢ Apresentação preliminar dos cenários para a internacionalização do país

42
Rubricas de avaliação
Serão apresentadas em sala de aula no início do semestre letivo.

Referências bibliográficas recomendadas para o PGI-II

ALIVIA Tecnhology, Data Met Risk Analytics Engine, 2014.
ALTHAUS, Catherine. Calculating Political Risk. London: Earthscan, 2008.
BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses. A fascinante história do risco. 8 ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 1997.
BREMMER, Ian; KEAT, Preston. The Fat Tail: The power of political knowledge for strategic
investing. Nova York: Oxford University Press, 2009.
BORINELLI, Benilson; CAPELARI, Mauro G. M; GONÇALVES, Dayanne M. Riscos
socioambientais e cultura política: algumas considerações sobre o caso brasileiro.
INTERAÇÕES, v. 16, n. 1, p. 143-153, jan./jun. 2015. Disponível:
https://www.scielo.br/pdf/inter/v16n1/1518-7012-inter-16-01-0143.pdf
BRINK, Charlotte H. Measuring Political Risk. Risk to foreign investment. London: Ashgate,
2004.
CAVUSGIL, S. Tamer, KNIGHT, Gary, RIESENBERGER, John R. Negócios Internacionais:
estratégia, gestão e novas realidades. Sao Paulo: Pearson, 2010.
COSTA, Luiz Paulo da Silva; FIGUEIRA, Ariane Cristine Roder. Risco político e
internacionalização de empresas: uma revisão bibliográfica. Cadernos EBAPE. BR, v. 15, n. 1,
p. 63-87, 2017.
HABEGGER, Beat (ed) International Handbook on risk analysis and Management. Zurich:
Center for security studies, 2008.
LESSARD, Donald Uncertainty and Risk in Global Supply Chains. MIT Sloan School Working
Paper 4991-13, Marc 6, 2013.
MANUJ, Ila; MENTZER, Jonh T. Global supply chain risk managment strategies. International
Journal of Physical, Vol. 33, no. 3, 2008.
TALBOT, Julian What's right with risk matrices? Disponível em:
http://www.jakeman.com.au/media/knowledge-bank/whats-right-with-risk-matrices

43
PGI-III: Estratégia de Internacionalização

A estratégia é um plano de ação que canaliza os recursos de uma empresa de modo que ela
possa diferenciar-se efetivamente de seus concorrentes e atingir metas específicas e
viáveis, tornando-a mais competitiva. As estratégias são desenvolvidas pelos gestores com
base na avaliação dos pontos fortes e fracos de suas organizações em relação à
concorrência e às oportunidades disponíveis (CAVUSGIL et al, 2010).
A estratégia no contexto internacional permite que a empresa configure as suas atividades
de valor agregado em escala global. Para isso, necessita ter clareza de seus interesses com
a internacionalização, bem como compreender as características tanto do país para o qual
pretende expandir-se, como também do setor e mercado em que atuará. A partir daí, em
conjunto com a análise de suas forças e fraquezas, deve-se definir o seu modo de entrada
no novo mercado de atuação.
Nesse contexto, o objetivo do PGI III é recomendar uma estratégia de internacionalização
para a atividade em estudo. Após a definição do país destino, com base na sua análise de
risco, as decisões deverão ser: quais são as melhores maneiras de atuar e de operar? A
definição da atuação internacional e análise e seleção do modo operacional de entrada no
mercado constituem o foco do PGI-III e envolvem conclusões dos PGIs I e II, como mostra a
figura abaixo.

44
Fig. 1 Inputs e Outputs do PGI III

PGI-I PGI-II

Apresentação do setor Considerações baseadas em

instituições sobre
PGI-II o risco doméstico
MapeamentoPGI-Ida CGV, definições
no país de destino:
de atividades e elos, origem,
- Ambiente Político
destino e orientação de
- Econômico
internacionalização.
- Legal-regulatório
Considerações sobre os fatores Considerações baseadas em
de competitividade das empresas instituições sobre o risco doméstico
no país de destino:
- Ambiente Político
Apresentação do setor - Econômico
- Legal-regulatório
Mapeamento da CGV, definições
de atividades e elos, origem,
destino e orientação de
internacionalização.

Considerações sobre os fatores

PGI-III Output
de competitividade das empresas
Como
internacionalizar?

PGI-III Input
Considerações baseadas em Indústrias sobre o grau de
competitividade (Modelo das Cinco Forças)

- Rivalidade entre as empresas presentes no setor

- Barreiras de entrada e Economias de escala

- Poder de barganha dos fornecedores

- Poder de barganha dos clientes

- Existência de produtos/serviços substitutos

Fonte: Adaptado de PENG (2008).

45
O PGI-III será desenvolvido em 5 etapas: 1) apresentação da atividade da CGV selecionada,
país destino e risco doméstico (recuperação das conclusões dos PGIs I e II); 2) mapeamento
do ambiente de competição do setor no destino; 3) identificação da estratégia de atuação
internacional; 4) análise dos modos de internacionalização e seleção do(s) modo(s)
recomendado(s) e 5) recomendação final e justificativa.
Vários autores tratam do tema estratégia de internacionalização, mas a proposta do PGI III
se orientará, entre outros autores, por Cavusgil et al (2010), Peng (2008), Lasserre (2003) e
Porter (1989).

46
 Etapa 1: Atividade / País / Risco
Recuperação das conclusões sobre CGV, realizada no PGI-I e do risco país e suas eventuais
mitigações, apresentadas no PGI II.
O ponto de partida para a definição da estratégia de internacionalização (PGI III) é a
identificação da atividade da CGV que será estudada e do país selecionado para a
internacionalização (incluindo a Matriz de Risco, suas principais conclusões e mitigações
necessárias).
Neste capítulo deve ficar claro a motivação para a internacionalização da atividade
escolhida, ou seja, qual o benefício esperado para a cadeia global estudada, como
apresentado no PGI I. Revise o motivador definido no PGI I. Após ter concluído o PGI II,
esse motivador modificou-se ou segue sendo o mesmo? Se o grupo entender que ele se
modificou, discutam essa avaliação com seu orientador de PGI III e justifiquem a mudança.
É importante deixar claro que neste capítulo que o PGI-III estuda a internacionalização de
uma dada atividade e não de todo o elo, como ilustra a figura abaixo.

Atividade foco
do PGI-III, parte
do elo de
“production for
export”

Este capítulo orienta o PGI III e sua análise, portanto, é fundamental que com as conclusões
do PGI II, os estudantes revisem as conclusões do PGI I e façam neste capítulo os ajustes
necessários para uma estratégia de internacionalização coerente. Para isso, o país
selecionado para a internacionalização deve ter potencial para agregar à cadeia, assim como

47
o valor que motivou a seleção da atividade a ser internacionalizada. O País, a motivação de
internacionalização e a atividade a ser internacionalizado precisam justificar a recomendação
de internacionalização.
Neste capítulo devem resumidamente explicar o motivador de internacionalização,
apresentar a cadeia do setor em estudo e a atividade selecionada para internacionalização,
bem como o país destino e sua justificativa, incluindo o "heat map".

48
Etapa 2: Mapeamento do Setor no Destino
Uma indústria (setor) é um grupo de empresas que produz mercadorias e/ou serviços
semelhantes uns aos outros. Na década de 1930 surge a economia de organização industrial
e o modelo estrutura-conduta-desempenho (Mason, 1939 apud Peng, 2008). Esse modelo
sugere que a estrutura industrial determina a conduta da empresa, ou seja, sua estratégia,
que, por sua vez, determina o desempenho (resultado) da empresa. (Bain, 1956 apud Peng
2008). Dessa forma, percebe-se que entender a indústria é fundamental para a definição da
estratégia de uma empresa. Assim, esta etapa usará o modelo das Cinco Forças, proposto por
Michael Porter, como ponto de partida para a análise que orientará a seleção da estratégia de
internacionalização.
Atenção: o modelo das Cinco Forças de Michael Porter será utilizado para analisar o setor
no destino. É fundamental que para este capítulo o grupo tenha claro qual a atividade
que internacionalizará e não o elo como um todo. A partir da definição da atividade a ser
internacionalizada e do país de destino, antes de se definir a estratégia de
internacionalização é necessário entender as oportunidades e as ameaças que o setor da
atividade apresenta no país de destino. Isso é o que Michael Porter chama de avaliar a
probabilidade da empresa obter retorno em uma dada indústria. Ou seja, como é o setor
no destino: muitas empresas participantes, muitos concorrentes com poder de
investimento, há disponibilidade de clientes para a atividade no destino,? Esses itens, entre
outros, serão apresentados na tabela 1 .
Este capítulo busca estimar se as condições para uma empresa que queira internacionalizar
dada atividade são favoráveis no destino. Por exemplo, uma empresa de tecnologia, ao se
internacionalizar pode encontrar no destino dificuldade de mãe de obra especializada;
alternativas baratas à sua atividade; falta de clientes locais ou dificuldade em ser
competitivo exportando, etc, e tudo isso precisa ser medido antes de se definir a estratégia
de internacionalização.
Como apresentado na figura 3, as cinco forças são 1) rivalidade entre as empresas
existentes; 2) ameaça de novos entrantes; 3) ameaça de produtos substitutos; 4) poder de
negociação dos fornecedores. 5) poder de negociação dos compradores.

49
Fig. 3: Forças que dirigem a Concorrência na Indústria (Porter, 1989).

Quanto mais fortes e competitivas forem as forças em uma indústria, menor a lucratividade
nesse setor, o que diminui a atratividade para entrantes potenciais.
Como dito anteriormente, a aplicação do modelo deve destacar e justificar, ao final, se a
probabilidade de uma empresa obter retorno no setor da atividade a ser internacionalizada,
no país destino, é alta ou baixa. Isso significa determinar quais as ameaças e oportunidades
existentes no país de destino para o setor da atividade. Para isso, deverá ser identificada a
presença de fortes ameaças competitivas: quanto mais fortes as ameaças, menor a chance
de retornos diferenciados, indicando uma indústria de competitividade mais acirrada.
A tabela 1 ilustra as principais ameaças a serem verificadas em cada força.
(O arquivo em excel a ser fornecido com o format, A1_Atratividade do Mercado, ajudará a
determinar a intensidade das ameaças e oportunidades. Contudo, é importante que o
grupo faça uma pesquisa detalhada e tenha evidências para cada item apresentado abaixo.)
Para melhor entendimento da tabela 1 é fundamental que os alunos consultem os livros 1
e 4 da bibliografia em referência.

50
 Forças Competitivas Indicativo das Ameaças de Forças Competitivas que sejam fortes o
suficiente para diminuir a lucratividade industrial

Rivalidade entre os  Grande número de empresas concorrentes

concorrentes  Concorrentes semelhantes me tamanho, influência e oferta de
produtos
 Produtos de preço alto e demanda pouco frequente
 Capacidade acrescentada em grande escala
 Crescimento e declínio industrial lentos
 Altos custos de saída

Ameaça de novos  Poucas vantagens a baixo custo baseadas em escala

entrantes (economias de escala)
 Poucas vantagens a baixo custo não baseadas em escala
 Diferenciação insuficiente de produtos na indústria
 Pouco risco de retaliação entre os concorrentes
 falta de políticas governamentais que restrinjam ou
desencoragem novas entradas

Poder de barganha dos  Pequeno número de fornecedores

fornecedores  Fornecimento de produtos únicos, diferenciados
 Determinada empresa não é um cliente importante dos
fornecedores.
 Fornecedores dispostos e capazes de promover uma
integração vertical para frente.

Poder de barganha dos  Pequeno número de compradores

compradores  Produtos que proporcionam pouca economia ou melhoria de
qualidade de vida
 Compradores que adquirem produtos padronizados, sem
qualquer diferenciação, de determinadas empresas
 Compradores em dificuldades financeiras
 Compradores dispostos e capazes de promover uma
integração vertical para trás

Ameaça de produtos  Substitutos de outras indústrias com qualidade e função

substitutos superiores aos produtos existentes na indústria
 Custo baixo de troca por substitutos

Tabela 1: Ameaças das Cinco Forças (Porter, 1989)

51
Este capítulo é a base para a definição de estratégia de internacionalização, assim é
fundamental que o mapeamento de todos os concorrentes da atividade seja minucioso,
identificando também que empresas têm operação no destino e quais empresas só
exportam para o destino
Após a análise dos concorrentes presentes na indústria, deverão ser identificados os grupos
estratégicos formados por esses concorrentes, de acordo com a teoria de Porter, a qual
avalia a estratégia empresarial de cada um e não somente a estratégia de mercado,
devendo considerar, portanto, a atuação da empresa como um todo. A análise de grupo
estratégico requer identificar as variáveis que suportam o sucesso de cada empresa atuante
no setor, selecionando as duas mais importantes, podendo essas variáveis serem de
mercado, de finanças, de infraestrutura, comercial, entre outras. (Para um melhor
entendimento do conceito de grupos estratégicos e referências de como identificá-los,
sugere-se a consulta do livro Estratégia Competitiva, indicado na bibliografia ao final do
manual e também o anexo "PGI III Grupos Estratégicos - uma ferramenta estratégica").
Após o levantamento de dados e a identificação das ameaças mais relevantes, deve-se
resumir a indústria destacando as oportunidades e ameaças relevantes no país de destino
e os grupos estratégicos formados pelas empresas atuantes nessa indústria. Deve-se
montar o modelo das Forças Competitivas mostrando quais as forças mais significativas, no
setor, no destino.

52
 Mapeamento do Setor no Destino


Cada setor possui características e dinâmicas próprias, que devem ser
mapeadas de acordo com o modelo das cinco forças.

 Para cada força, identificar as ameaças e oportunidades e sua intensidade

(fraca, média ou baixa) justificando a classificação com fatos pesquisados.
As evidências deverão ser colocadas em anexo ou referenciadas na
bibliografia.

Identificar os tipos de empresas presentes no setor e montar o mapa de
grupos estratégicos da indústria

 Desenhar o modelo destacando as forças com mais ameaças relevantes e

que podem afetar o resultado do novo entrante

Estratégias de identificação

 Fontes: associações, relatórios setoriais, dados primários

53
Etapa 3. Identificação da Estratégia de Atuação Internacional
A globalização aumentou a velocidade, a frequência e a intensidade com que as empresas
de diversos setores econômicos podem acessar os mercados internacionais em busca de
consumidores. Com isso, os gestores estão aprimorando estratégias de internacionalização
para transformar suas organizações em empreendimentos globalmente competitivos.
(CAVUSGIL, 2010).
A proposta mais aceita para a geração de vantagem competitiva sustentável em negócios
internacionais é a de Bartlett e Goshal. Segundo eles, os gestores devem buscar
"desenvolver, em um dado momento e ao mesmo tempo, eficiência em escala global,
flexibilidade multinacional e a capacidade de inovar e alavancar conhecimento em nível
mundial. (BARTLETT, 1989 apud CAVUSGIL, 2010)
As estratégias de atuação internacional serão assim formadas a partir do dimensionamento
da pressão que a indústria e suas empresas sofrem para atuar de forma mais integrada
globalmente, do impacto em suas operações e sua capacidade de responder rapidamente
às necessidades locais de cada mercado (responsividade local).
A partir da combinação da intensidade dessas pressões, quatro estratégias de atuação
internacional são possíveis. As empresas que se internacionalizam buscam um desses
quatro tipos de estratégia ou uma combinação deles. Os setores multidomésticos preferem
a estratégia de replicação doméstica e a multidoméstica, enquanto os globais preferem as
estratégias global e transnacional (CAVUSGIL, 2010).
Na estratégia de replicação doméstica (ou estratégia de exportação ou estratégia
internacional) a empresa considera os negócios internacionais como secundários, os
consideram como uma oportunidade para aumentar as vendas das linhas de produtos
domésticas.
Já na estratégia multidoméstica (ou estratégia multilocal) a empresa delega autonomia ao
gestor de cada país permitindo-lhe atuar de forma a oferecer produtos de acordo com a
necessidade do país de destino (responsividade local).
Na estratégia global a matriz detém grande controle sobre as atividades das unidades em
cada país, buscando diminuir processos duplicados, aumentando a eficiência, a
aprendizagem e a integração global.
Na estratégia transnacional a empresa busca atender melhor às necessidades locais,
mantendo controle operacional centralizado para assegurar eficiência e aprendizagens
locais.
Nesta etapa, a partir da análise da pressão para a integração presente na indústria à qual a
atividade pertence e da análise das características dos produtos dessa indústria por uma
maior adequação local, deve-se identificar a estratégia de atuação internacional mais
provável das empresas da atividade.

54
A tabela 2 apresenta as pressões competitivas atuando sobre as empresas internacionais.
A identificação da intensidade de cada uma dessas pressões orientará a identificação da
estratégia ou da combinação de estratégias de atuação.
O arquivo em excel (A2_local_global) ajudará a determinação da estratégia. Para tanto, o
grupo deverá fazer uma pesquisa detalhada dos itens da tabela 2, registrando em anexo
todas as evidências que justificam as conclusões.

Tabela 2: Matriz Integração - Responsividade

Pressão para integração Pressão para adequação local dos

produtos
(responsividade local)

Redução de custo por economia de Disponibilidade de recursos nacionais

escala como talento local
Tendências de consumo convergentes Atender às necessidades dos
e necessidades consumidores locais
universais Acomodar as diferenças nos canais de
distribuição
Necessidade de prestar um serviço
uniforme a clientes globais Reagir à concorrência local
Adoção de global sourcing Ajustar-se a diferenças culturais
Existência de concorrência global e Cumprir exigência e regulamentações do
necessidade de monitorá-la e reagir a governo local
ela
Existência e possibilidade de uso de
mídia com alcance global
Fonte: Cavusgil, 2010

Após a identificação da intensidade das variáveis que classificam a pressão por integração
global e resposta local, deve-se indicar a estratégia de atuação com base na figura 4 abaixo:

55
 Fonte: Cavusgil, 2010

A conclusão deve apontar a estratégia mais provável de atuação internacional das

empresas de uma atividade e a combinação delas, destacando o interesse de
internacionalização das empresas que adotam a estratégia, suportando assim a próxima
etapa que será a orientação para a definição do modo de entrada no país.

56
 Identificação da Estratégia de Atuação Internacional


Avaliar a características dos bens e ou serviços do setor e classificar sua
necessidade de adequação local entre baixa, média e alta e os critérios para
a classificação.


Identificar no setor a presença de variáveis que apontem vantagens de
retorno com a integração global e classificar a pressão por integração da
indústria em baixa, média ou alta.

 Indicar a estratégia de atuação mais presente ou indicada para a

atividade/empresa/ setor.

Estratégias de identificação

 Relatórios setoriais, bases de dados de mercado.

57
 Etapa 4: Análise e Orientação do modo de operação
Como apresentado por PENG (2008), o modo de operação pode ser primeiramente
orientado pela escala, ou seja, entrada em pequena escala ou larga escala. Em seguida, a
avaliação considera a participação ou não de capital estrangeiro, como mostra a figura 4.
Fig. 4 - Modos de entrada

Escolha dos Métodos de entrada

Métodos sem participação de Métodos com Participação de Capital

capital (IED)

Acordos
Exportações Joint-ventures
Contratuais

Concessões / Subsidiárias
Foco do capítulo 4. franquias integrais

Não precisa ir além da

Projetos
decisão de operação própria Turnkey
ou contratada.
Contratos de
P&D

Co-marketing

Fonte: Peng, 2008

Neste capítulo as recomendações deverão permitir, no futuro, a seleção do melhor modo

de operação da internacionalização, mas não precisa indicá-lo. O foco deste capítulo é
responder e justificar as perguntas abaixo:
a) Qual a recomendação de operação: ter operação no destino ou só exportar?
b) Como deve ser a operação no destino, própria ou contratada? Por quê? (Atenção: ao
responder esta questão o grupo deve se preocupar em justificar também porque não
pode ser a outra, quais as dificuldades ou impeditivos.)

As oportunidades e a ameaças identificadas na etapa dois, assim como os fatores que

classificam a estratégia de atuação internacional apontados na etapa 3 devem suportar as
recomendações de operação para empresas da atividade, no país de destino.

58
Unicamente se o grupo encontrar mais de um caminho possível para a internacionalização
da atividade, com o mesmo peso de recomendação, o grupo deve apresentar os cenários
mais prováveis para a seleção de cada um desses caminhos.

Análise e Seleção da Atuação e Modo de Operação


Identificar as necessidades para novas empresas se estabelecerem no setor.
Isso orientará a reflexão sobre a atuação e modos de operação.


Identificar e apresentar as principais vantagens para as empresas do setor
entrar no país como também as principais barreiras e selecionar os modos
de operação que aproveitam as vantagens e contornam as barreiras.

 Montar o mapa decisório de ajuste de modo de operar.

 Indicar como a recomendação de operação permite que as empresas

entrantes aproveitam as vantagens e contornam as barreiras no destino.

59
Etapa 5 - Conclusão: Recomendação e justificativa
Esta etapa é responsável pela integração de todas as etapas do PGI, apresentando um
alinhamento entre orientação, país, risco, mercado e forma de atuação e operação.
Para isso será recuperada a orientação de internacionalização do PGI-I, a análise de risco
doméstico do PGI-II e serão apresentadas as oportunidades e ameaças do setor no país de
destino, a orientação de internacionalização para as empresas da atividade em estudo e a
orientação para implantar a operação.

Conclusão

 Sugerir, mediante a orientação estratégica da internacionalização da

atividade selecionada, qual será a melhor forma de operar no país
selecionado ante as suas pressões competitivas e riscos analisados.

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Síntese da Estrutura do PGI III

Introdução
 Apresentar um panorama do setor escolhido para mapeamento e sua
justificativa;
 Apresentar, sumariamente, a organização do trabalho.

Mapeamento do Setor no Destino

 Cada setor possui características e dinâmicas próprias, que devem ser

mapeadas de acordo com o modelo das cinco forças.
 Para cada força, identificar as ameaças e oportunidades e sua intensidade
(fraca, média ou baixa) justificando a classificação com fatos pesquisados
 Identificar os tipos de empresas presentes no setor e montar o mapa de
grupos estratégicos da indústria
 Desenhar o modelo destacando as forças com mais ameaças relevantes e
que podem afetar o resultado do novo entrante

Identificação da Estratégia de Atuação Internacional


Avaliar a características dos bens e ou serviços do setor e classificar sua
necessidade de adequação local entre baixa, média e alta e os critérios para
a classificação.


Identificar no setor a presença de variáveis que apontem vantagens de
retorno com a integração global e classificar a pressão por integração da
indústria em baixa, média ou alta.

 Indicar a estratégia de atuação mais presente ou indicada para a

atividade/empresa/ setor.

61
 Análise e Seleção da Atuação e Modo de Operação

Recomendação para o modo de entrada

 Identificar as necessidades para novas empresas se estabelecerem no setor. Isso

orientará a reflexão sobre a atuação e modos de operação.

 Identificar e apresentar as principais vantagens para as empresas do setor entrar

no país como também as principais barreiras e selecionar os modos de operação
que aproveitam as vantagens e contornam as barreiras.

 Montar o mapa decisório de ajuste de modo de operar.

 Identificar as necessidades para novas empresas se estabelecerem no setor. Isso
orientará a reflexão sobre o modo de operar.

 Identificar e apresentar as principais vantagens para as empresas do setor. entrar

no país como também as principais barreiras e selecionar os modos de entrada
que aproveitam as vantagens e contornam as barreiras.

Conclusão

 Sugerir, mediante a orientação estratégica da internacionalização da atividade

selecionada, qual será a melhor forma de atuar e operar no mercado do país
selecionado ante as suas pressões competitivas e riscos analisados.

62
Rubricas de avaliação
Serão apresentadas em sala de aula no início do semestre letivo.

Referências bibliográficas recomendada para PGI-III

CAVUSGIL, S. Tamer, KNIGHT, Gary, RIESENBERGER, John R. Negócios Internacionais:
estratégia, gestão e novas realidades. Sao Paulo: Pearson, 2010.
HEMAIS, Carlos O Desafio dos Mercados Externo - Teoria e Prática na Internacionalização da Firma.
Rio de Janeiro: Mauad Editora Ltda, 2004

LASSERRE, Philippe. Global Strategic Management. New York: Palgrave MacMillan, 2003.
PENG, Mike Estratégia Global. São Paulo: Thomson, 2008
PORTER, Michael Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da
Concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 1989
TANURE, Betania, DUARTE, Roberto G. Gestão Internacional. São Paulo: Editora Saraiva,
2006

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