Instituto Politécnico de Portalegre

Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Portalegre

Mestrado em Gestão de PME

Desenvolvimento de uma Estratégia

Competitiva
Empresa de Consultoria especializada em
software de gestão empresarial

UC: Estratégias Competitivas

Docente(s) : Gastão
Discentes: Danilo Candeias [24086],João Piedade[17714],Pedro Barata[24685],Ivan
Correia[24848]

Ano letivo 2023/202

 Desenvolvimento de estratégia competitiva para a empresa de consultoria- Cherry

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Danilo Candeias [24086],João Piedade[17714],Pedro Barata[24685],Ivan
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 Desenvolvimento de estratégia competitiva para a empresa de consultoria- Cherry

Agradecimentos

O espaço limitado desta secção de agradecimentos, seguramente, não nos agradecer,

como devia ser feito, a todas as pessoas que, ao longo deste ultimo semestre nos
ajudaram, direta ou indiretamente, a cumprir os nossos objetivos, e a realizar esta etapa
da nossa formação académica, desta forma, deixo apenas algumas palavras, mas num
sentido e profundo sentimento de reconhecido agradecimento.

Ao docente da cadeira de estratégias competitivas, o professor Gastão Marques , pela

orientação prestada, pelo seu incentivo, disponibilidade e apoio que sempre demonstrou,
aqui lhe expressamos a nossa gratidão pela sua disponibilidade em todo este trabalho.

Aos nossos colegas de curso, um Muito Obrigada pela vossa amizade,

companheirismo e ajuda, fatores muito importantes na realização deste projeto e que nos
permitiram que cada dia fosse encarado com particular motivação.

A todos os amigos e Família que de uma forma direta ou indireta, contribuíram, ou

nos auxiliaram na elaboração do presente projeto, pela paciência, atenção e força que
prestaram em momentos mais difíceis

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Danilo Candeias [24086],João Piedade[17714],Pedro Barata[24685],Ivan
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 Desenvolvimento de estratégia competitiva para a empresa de consultoria- Cherry

Resumo

O presente trabalho final de avaliação por frequência consiste na elaboração de uma

estratégia empresarial, que consistiu na elaboração de uma empresa de consultoria de
softwares de gestão de empresas- Chery Consultancy,SA.

De modo a cumprir o objetivo deste trabalho académico, foi primeiro apresentado analise
do meio envolvente à empresa (Analise PESTAL), de seguida foi apresentado o sumário
executivo da na qual se iria trabalhar, de seguida foi efetuado a analise interna da sua
situação atual ( a análise SWOT e análise das 5 forças de Porter).

Posteriormente foi apresentado a formulação da estratégia (missão, visão, público-

alvo,objetivos), seguido da organização e implementação da estratégia ( definição do
modelo de negocio- Bussiness Model Canvas)

Para finalizar, o último capítulo (Capítulo VI) comporta as conclusões e considerações finais
da estratégia considerada.

Palavras-chave: estratégia empresarial, análise PESTAL,Análise SWOT, Análise das 5 forças de

Porter,formulação da estrategia,Bussiness Model Canvas.

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Danilo Candeias [24086],João Piedade[17714],Pedro Barata[24685],Ivan
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 Desenvolvimento de estratégia competitiva para a empresa de consultoria- Chery

Abstrat

This final work of frequency assessment consists of the elaboration of a business

strategy, which consisted of the elaboration of a business management software
consultancy company - Chery Consultancy, SA.

In order to fulfill the objective of this academic work, an analysis of the company's
surrounding environment was first presented (PESTAL Analysis), then the executive
summary of the company in which it was going to work was presented, followed by an
internal analysis of its current situation ( SWOT analysis and Porter's 5 forces analysis).

Subsequently, the formulation of the strategy was presented (mission, vision, target
audience, objectives), followed by the organization and implementation of the strategy
(definition of the business model - Business Model Canvas)

To conclude, the last chapter (Chapter VI) contains the conclusions and final
considerations of the strategy considered.

Keywords: business strategy, PESTAL analysis, SWOT analysis, Porter's 5 forces

analysis, strategy formulation, Business Model Canvas.

Índice Geral

CAPITULO I- Introdução ............................................................................................... 7

1.1- Enquadramento do Tema ............................................................................................. 7
1.2- Objetivos Gerais e Específicos ....................................................................................... 8
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 Desenvolvimento de estratégia competitiva para a empresa de consultoria- Chery

1.3- Metodologia .................................................................................................................. 8

1.4- Estrutura do Trabalho ................................................................................................... 9

CAPITULO II- Análise Macro-Envolvente ..................................................................... 10

2.1- Análise do Meio Envolvente .............................................................................................. 10
2.1.1- Dimensão Politica ............................................................................................. 10
2.1.2- Dimensão Económica ........................................................................................ 10
2.1.3- Dimensão Sociocultural..................................................................................... 11
2.1.4- Dimensão Tecnológica ...................................................................................... 11
2.1.5- Dimensão Ambiental ........................................................................................ 12
2.1.6- Dimensão Legal................................................................................................. 12

CAPITULO III- Analise Micro-Envolvente ..................................................................... 13

3.1- Sumário Executivo ............................................................................................................. 13
3.2- Análise SWOT..................................................................................................................... 13
3.3- Análise 5 forças de Porter.................................................................................................. 14

CAPITULO IV- FORMULAÇÃO DA ESTRATEGIA ............................................................ 16

´ 17

CAPITULO V- ORGANIZAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATEGIA ............................. 18

5.1- O modelo de Negocio- Bussiness Model Canvas............................................................... 18
5.1.1- Proposta de Valor ............................................................................................. 18
5.1.2- Segmento de clientes ........................................................................................ 19
5.1.3- Relacionamento com os clientes ....................................................................... 19
5.1.4- Recursos- Chave................................................................................................ 19
5.1.5- Atividades- Chave ............................................................................................. 20
5.1.6- Parcerias- Chave ............................................................................................... 20
5.1.7- Canais ............................................................................................................... 21
5.1.8- Fontes de receitas ............................................................................................. 22
5.1.9- Estrutura de custos ........................................................................................... 23

CAPITULO VI- Conclusões............................................................................................ 24

Bibliografia ................................................................................................................. 25

Índice de Figuras

Figura 1- Elaboração da estratégia ........................................................................................ 8

Figura 2- Evolução do número de empresas (ano 2023) ..................................................... 11
Figura 3- Análise SWOT da empresa .................................................................................... 14
Figura 4- Análise da 5 forças de Porter da empresa ............................................................ 15

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 Desenvolvimento de estratégia competitiva para a empresa de consultoria- Chery

Figura 5- Tipo e fases do Canal ............................................................................................ 21

Figura 6-Distribuição direta vs distribuição indireta. .......................................................... 22

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 Desenvolvimento de estratégia competitiva para a empresa de consultoria- Chery

CAPITULO I- Introdução

1.1- Enquadramento do Tema

Todas as empresas ambicionam alcançar o sucesso, na forma de maiores vendas,

resultados acrescidos ou cotações bolsistas mais elevadas, desse modo procuram adotar
estratégias que proporcionem aos seus clientes mais valor que a concorrência,
aproveitando todas as potencialidades dos recursos à sua disposição. O desempenho
competitivo a longo prazo de qualquer organização depende por isso da correta
formulação e implementação das suas orientações estratégicas.

Ao longo dos últimos 50 anos, o pensamento estratégico tem evoluído em sintonia com as
tendências do meio envolvente e com a própria natureza das organizações. A combinação
do rápido progresso tecnológico com a desaceleração do crescimento demográfico e o
gradual aumento do rendimento na generalidade dos países induziu a emergência de novos
negócios, o reconhecimento de necessidades e segmentos de mercado inexplorados e o
desenvolvimento de formas distintivas de competição. Em resultado, assistiu-se à criação
de novas empresas e à restruturação de empresas estabelecidas um pouco por todo o
mundo, com vista a alcançar ou a consolidar o sucesso.

A evolução do pensamento estratégico tem sido particularmente rápida nas últimas duas
décadas. Enquanto nos anos 50 e 60 a ênfase colocada no planeamento a longo prazo se
traduziu numa integração da gestão estratégica com a gestão financeira, a partir do final
dos anos 70, a maior volatilidade dos mercados e a crescente intensidade competitiva
induziu a autonomização do pensamento estratégico. Conceitos como atratividade do
mercado, competências centrais ou vantagem competitiva visaram precisamente
promover a reflexão qualitativa dos gestores em torno da vocação estratégica da
organização, sem o recurso a instrumentos de natureza financeira. Desta forma, o
pensamento estratégico passou a enfatizar a criação de valor para os clientes-alvo, na
convicção de que esta orientação proporcionaria melhores desempenhos económico-
financeiros. Finalmente, desde o início dos anos 90 , tem-se vindo a assistir a um retorno
da integração das finanças com a estratégia, no contexto da maximização do valor total da
empresa.

À semelhança da abordagem tradicional, a atual visão da gestão estratégica continua a

assentar na análise do meio envolvente e da empresa, na formulação da missão, objetivos
e estratégia, na organização da estrutura e, por último, na implementação das orientações
definidas. Em função do nível de desempenho alcançado, a estratégia é revista e a
competitividade da empresa é gradualmente reforçada. A principal diferença de
abordagem reside pois, Não no conteúdo da gestão estratégica, mas no processo
simultaneamente planificado e contingencial que lhe está subjacente. Desta forma, o ciclo
da gestão estratégica passa a constituir um sistema aberto, sensível quer à evolução do
meio envolvente quer à evolução do pensamento

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 Desenvolvimento de estratégia competitiva para a empresa de consultoria- Chery

estratégico dos membros da organização. A atuação da empresa toma-se assim mais

flexível e mais próxima do mercado.

Figura 1- Elaboração da estratégia

Fonte: Freire, A. (2002). Estratégia: Sucesso em Portugal. Editorial Verbo. 658 FRRe (outra
edição)

1.2- Objetivos Gerais e Específicos

O presente trabalho académico possui diversos objetivos específicos, tais como:

▪ Desenvolvimento de capacidades de análise
▪ Conceção e desenvolvimento de uma estratégia competitiva
▪ Organização de uma empresa e configuração de um modelo de negócio inovador

1.3- Metodologia

De modo a que fosse permitido a concretizado este trabalho académico recorreu-se à

documentação e informação fornecida pelo o docente responsável pela a unidade curricular
e a fonte de informação primárias ( livros e sites).

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1.4- Estrutura do Trabalho

Este trabalho está dividido em capítulos distintos e de forma sequencial, de modo a

facilitar a leitura e compreensão do mesmo.

No capítulo I consta o enquadramento do Tema do trabalho, , a apresentação dos

objetivos do trabalho e a metodologia utilizado no mesmo.

No capitulo II consta a analise estratégica, composta pela a analise do meio envolvente

à empresa.

No capitulo III é apresentada a analise da situação atual da empresa( a analise de

mercado, a análise do consumidor, a analise da concorrência a analise Swot.)

No capitulo IV consta a formulação da estratégia (missão, visão, objetivos).

Para finalizar, o último capítulo (Capítulo VI) comporta as conclusões e considerações

finais da estratégia considerada.

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CAPITULO II- Análise Macro-Envolvente

2.1- Análise do Meio Envolvente

Os comportamentos dos clientes e as ações das empresas são influenciados por

tendências e evoluções globais a que chamamos o meio envolvente contextual.

A matriz PESTAL é um acrónimo de análise Política, Económica, Social, Tecnológica,

Ambiental e Legal" e consiste num enquadramento de fatores macro ambientais usados
como uma ferramenta na gestão estratégica de empresas

2.1.1- Dimensão Politica

Portugal caracteriza-se por ser um pais com estabilidade politica e institucional, que foi
adquirida e mantida ao longo dos anos, no entanto atualmente vive algum clima de
instabilidade. Esta instabilidade advém como consequência da crise provocada SARS-COV
2, assim como da crise financeira que assola em alguns estados da zona euro. Esta crise
politica na União Europeia, bem como a imposição de fortes restrições aos estados-
membros, influenciam e condicionam as opções governativas que tem afetado a sociedade
portuguesa gerando clima de incerteza.

Algumas das medidas apresentadas para as empresas no Orçamento de Estado para o ano
de 2023, tal como o novo incentivo fiscal a capitalização das empresas (ICE), no qual e
possibilitado a dedução do montante de aumentos líquidos dos capitais próprios a taxa
anual de 4.5% e 5% para as pequenas e medias empresas ao longo de 10 anos. Outra das
medidas e a aplicação noticias de IRC de 17% as empresas com lucros tributáveis ate 50
000 euros, ao invés dos anteriores 25 000 euros e ainda uma melhoria do Regime Fiscal de
Apoio ao Investimento (RFAI), através da aplicação de dedução a coleta para 30%, no que
diz respeito ao investimento realizado ate 15 0000 de euros (OE, 2023).

2.1.2- Dimensão Económica

A invasão da provocou macelas a nível mundial ainda sentidas , os problemas na cadeia de

abastecimento, a subida dos preços da energia e das matérias-primas afetarão a atividade,
o que leva a uma diminuição da confiança e o poder de compra.

Desta forma o enquadramento externo e financeiro tem vindo a deteriorar-se

resultando no aumento da inflação e das taxas de juro,o aumento dos preços da energia e
dos produtos alimentares tem vindo a disparar a inflação que se se situa em 5,3% no final
de 2023, desse modo apesar da tendência de aumento dos rendimentos salariais para
níveis anteriores à pandemia, tal não será suficiente para salvaguardar o poder de compra
das famílias face ao aumento da inflação.
Esta crise económica e financeira que se tem vivenciado atualmente, tem-se traduzido em
condições de desfavorecimento económico, com repercussões penosas para as empresas
e
para as famílias e deixando a sua marca que se reflete elevada taxa de pobreza da
população. A salientar que a dívida pública, na ótica de Masstricht, diminuiu para 120,5%
do PIB no terceiro trimestre, menos 2,9 pontos percentuais peso mais baixo da dívida
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pública em percentagem do Produto Interno Bruto desde o primeiro trimestre de 2020, em

que se situou nos 119,1%..

2.1.3- Dimensão Sociocultural

É uma variável extremamente importante para os gestores devido ao facto, de serem as

pessoas e empresas que constituem os mercados, nesta envolvente há aspetos a ter em
consideração, nomeadamente o crescimento de ambos ,estilos de vida e o nível
educacional, entre outros.

Neste trabalho académico, deve-se considerar principalmente o número de empresas

existentes, durante o ano de 2023 foram criadas 51 320 empresas em Portugal, o registo
mais elevado de sempre (Barómetro Informa, 2024).

Figura 2- Evolução do número de empresas (ano 2023)

Fonte:(Barómetro Informa, 2024).

Por outro lado, em comparação com outros países da OCDE Portugal apresenta um baixo
padrão de nível de vida pelo que o bem-estar subjetivo em Portugal é considerado baixo,
Desse modo torna-se imperativo a realização de esforços de forma a melhorar, a
educação, as qualificações, as condições de saúde, os níveis salariais, assim como
reintegração no mercado de trabalho dos trabalhadores desempregados.

2.1.4- Dimensão Tecnológica

De acordo com a consultora IDC, em 2022, o mercado português deverá registar um

investimento total de 11,6 mil milhões de euros em tecnologia. O que reflete um
crescimento de 5,7% dos valores despendidos face a 2021. A mesma refere que os
consumidores portugueses, as entidades de estado e as empresas investiram um total de
10,998 mil milhões de euros em tecnologia durante 2021 estimando-se um incremento
de investimento no setor em causa em 2022 (Expresso, 2022).

A IDC refere que as empresas foram responsáveis por 53% de gastos em tecnologia, o
segmento de consumo representou 35%, e 12 % foram da responsabilidade da
administração
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pública o que se traduz num gasto total pelos mesmos de 5,8 mil milhões de euros, de 3,8
milhões de euros e 1,3 milhões de euros, respetivamente.
2.1.5- Dimensão Ambiental

Em 2020 foi aprovado o Plano Nacional de Ação Ambiente e Saúde (PNAAS), por sua vez
os gestores de empresas de tecnologias da informação querem fazer parte desta
iniciativa, promovendo a sustentabilidade através abordagem centrada no ambiente no
que concerne à conceção, utilização e eliminação de aplicações de hardware e software
informático, assim como a atividades como a extração responsável dos metais raros
utilizados para desenvolver hardware informático, à conservação da água, recursos
energéticos e aplicação de todos os princípios da economia circular em todo o ciclo de
vida da tecnologia.

2.1.6- Dimensão Legal

Os fatores legais dizem respeito à conjuntura legal, mas que estejam diretamente
enleados à atividade. É o caso, por exemplo, da legislação económica, da legislação
laboral, da legislação da concorrência, entre outros. Todos os empreendimentos deverão
estar enquadrados legalmente para realização das suas atividades, os serviços da Cherry
Consulting são regidos pela legislação SNC (Sistema de Normalização Contabilística).

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CAPITULO III- Analise Micro-Envolvente

3.1- Sumário Executivo

A Chery Consultancy,SA é uma empresa de consultoria de softwares de gestão de

empresas sediada em Portugal, sem expressão no estrangeiro, apresentando no ano civil
de 2023 um capital social de 50.000 euros. A empresa fornece os seguintes serviços:

▪ Implementação de sistemas: auxílio na

seleção, personalização e de software de
sistemas de gestão;

▪ Integração de sistemas: integrar

diferentes sistemas de software para
garantir uma comunicação eficaz;

▪ Otimização de processos: proposta de

melhorias aos tipos de negócios existentes;

▪ Assistência na escolha de softwares;

▪ Suporte contínuo na operação dos softwares.

A empresa atua numa Economia de Experiência (ligada à organização e adaptação),

neste caso, aos softwares e atualizações a que estão sujeitos, que se encontra em fase
de maturidade, ou seja, a mesma é caraterizada por marca a diminuição do
crescimento das vendas, sendo o serviço conhecido e aceite pela maior parte dos
compradores potenciais.

3.2- Análise SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico na gestão de projetos,

usada para analisar cenários e tomada de decisões. Ela costuma ser usada pelas empresas
antes de implementar algum projeto de impacto para o negócio.

Este método foi criado na década de 1960 pelo consultor de empresas Albert S. Humphrey,
ao integrar um projeto do instituto de pesquisa de Stanford que foi financiado pelas
maiores empresas da época. Albert conta essa história neste documento, publicado em
2005, após a sua morte.

Consiste num modelo de avaliação da posição competitiva de uma organização no

mercado. Os fatores internos são aqueles que podem ser controlados pela empresa, uma
vez que este é o resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da
organização. O ambiente externo está totalmente fora do controlo da organização, mas
apesar de não poder controlar o mercado, a empresa pode conhecê-lo, de forma a
aproveitar as oportunidades e a evitar as ameaças (ou pelo menos tentar minimizar os seus
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efeitos).

Figura 3- Análise SWOT da empresa

Fonte: Elaboração Própria

3.3- Análise 5 forças de Porter

A análise às 5 Forças de Porter, O modelo foi criado em 1979 por Michael Porter, professor
da Harvard Business School,de uma empresa permite avaliar a intensidade concorrencial
do setor onde se encontra inserida. Para tal é realizada uma análise ao poder negocial dos
clientes, ao poder negocial dos fornecedores, às possíveis barreiras à entrada de novos
concorrentes, ao grau de rivalidade e à existência de produtos substitutos:

Ameaça de novas entradas: a facilidade com que novas empresas podem entrar no
mercado e competir com as empresas existentes.
Ameaça de produtos substitutos: a facilidade com que os clientes podem encontrar
produtos ou serviços alternativos que possam ser utilizados em vez dos produtos ou
serviços oferecidos pela empresa.
Poder negocial dos clientes: o poder que os clientes têm para pressionar as empresas a
reduzir os preços ou melhorar a qualidade dos produtos ou serviços.
Poder negocial dos fornecedores: o poder que os fornecedores têm para aumentar os
preços diminuir a margem de lucro das empresas.
Rivalidade da Indústria: a intensidade da competição entre as empresas existentes no
mercado.

O modelo pode ser utilizado para identificar oportunidades de crescimento e rentabilidade

dentro de uma indústria, bem como para identificar potenciais ameaças à competitividade
de uma empresa. Pode também ser utilizado para informar a tomada de decisões
estratégicas, tais como a escolha dos mercados a entrar ou a sair, e pode ser utilizado para
identificar áreas onde uma empresa pode melhorar a sua posição competitiva.
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Figura 4- Análise da 5 forças de Porter da empresa

Fonte: Elaboração própria

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CAPITULO IV- FORMULAÇÃO DA ESTRATEGIA

4.1- Missão, visão e valores

A Chery Consultancy,SA pretende desenvolver serviços que prestem auxílio às empresas no

que diz respeito ao manuseamento de softwares de gestão empresarial, através soluções viáveis
e eficientes para os clientes, com suporte técnico personalizado, rigoroso e inovador, de modo
a tornar-se numa empresa de referência na consultoria de softwares de gestão empresarial.

4.2- Estratégia Adotada

A estratégia adotada foi a de crescimento, através do desenvolvimento interno:

▪ Expansão de operações e mão de obra
▪ Expansão para mercados estrangeiros

4.3- Público-Alvo

O público alvo da Chery Consultancy,SA consiste em pequenas e Médias empresas e outras

organizações empresas, localizadas em território nacional, e posteriormente em território
internacional, e que tenham objetivo de se estruturar e organizar os setores internos da
sua organização.

4.4- Objetivos SMART

Os objetivos de uma empresa são as metas a serem atingidas (curto, médio ou longo prazo) no
desenvolvimento de uma atividade, existem várias metodologias para a criação de objetivos. Um
dos mais populares é chamado SMART. O acrónimo é formado da seguinte forma:

Specific (Específico): é importante ser claro sobre o que se pretende alcançar.

Measurable (Mensurável): ser capaz de medir de alguma forma se foi ou não alcançado (pode ser
algo qualitativo, mas que também possa ser avaliado).
Achievable (Alcançável): deve ser sempre feita uma proposta para algo que possa ser alcançado,
em mais ou menos tempo, mas que seja viável.
Realistic (Realista): pode-se ser ambicioso ao definir os objetivos de uma empresa, mas estes
devem ser realistas, tendo em conta as características do negócio, o sector, a dimensão, etc.
Time-bound (Com limite de tempo – Prazo): devem ser estabelecidos prazos em que o próprio
objetivo deve ser alcançado.

Desse modo os objetivos propostos pela a empresa de consultoria são os seguintes:

Objetivos de curto Prazo (Operacionais (1 ano))

▪ Contratação de 3 indivíduos e formação certificada dos mesmos para que consigam operar os
softwares de gestão empresarial, com o objetivo de melhorar a qualidade dos serviços
prestados;

▪ Para que isso aconteça deverão ser abertas vagas (jornais, redes sociais) para recolha de
currículos.
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▪ Os currículos devem ser analisados e os selecionados serão alvo de entrevista presencial;

▪ Os candidatos contratados serão alvo de formações rigorosas e contínuas que visam o correto
manuseamento de softwares de gestão empresarial, para que consigam dar um apoio técnico
adequado.

Objetivos de médio Prazo (2 anos)

▪ Aumentar presença online e engajamento, tentando obter 50000 seguidores nas principais
plataformas, através publicações regulares:
▪ Serviços prestados;
▪ Parcerias envolvidas;
▪ Testemunhos de clientes satisfeitos com o serviço prestado;
▪ Envolvimento com instituições de caridade.

Objetivos de Longo Prazo (3 anos)

▪ Globalização (expansão para novos mercados internacionais):

▪ Iniciar entrada em dois novos países (Espanha e França);
▪ Realizar pesquisas de mercado e adaptação de estratégias;
▪ Realização de parcerias estratégicas de forma a consolidar a entrada e presença noutros
países.

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CAPITULO V- ORGANIZAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATEGIA

5.1- O modelo de Negocio- Bussiness Model Canvas

O passo-chave seguinte a definição da ideia de negocio, é organizar toda a informação no

modelo de negócios, uma ferramenta que permite ter uma visão completa e integrada do
projeto (IAPMEI, 2016).

O principal propósito da elaboração de um modelo de negócio é o de representar o modo

de funcionamento de um negócio (Osterwalder, 2004). Assim, a utilização deste modelo
permite ao empreendedor conhecer e melhorar a lógica do negócio, ao mesmo tempo que
funciona como uma ferramenta de comunicação e de partilha dessa lógica com outros
(Osterwalder, 2004).

O modelo sugerido por Osterwalder (2004), e utilizado no presente relatório, baseia-se na

descrição de uma ideia de negócio através de nove blocos principais, comummente
conhecida por “Business Model Canvas”

5.1.1- Proposta de Valor

“ A proposta de valor é a razão pela qual os clientes preferem uma empresa e não outra”
(Osterwalder e Pigneur, 2010, p.22).

As propostas de valor apresentadas por uma empresa constituem o conjunto de produtos

e serviços que geram valor para um segmento de clientes específico, é este valor que a
empresa propõe que resolve os problemas dos clientes e satisfaz-lhes a necessidade.
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Os elementos constituintes da proposta de valor da empresa são: a implementação de

sistemas integrados que otimizam processos e aumentam a eficiência das empresas
clientes, acompanhados de um Suporte técnico especializado de modo a garantir a
utilização eficaz do software.

5.1.2- Segmento de clientes

Os segmentos de clientes define os vários grupos de pessoas ou organizações que uma

empresa visa atingir”.

Os clientes podem ser milhares, por vezes milhões e diferem uns dos outros, nos seus
hábitos, gostos e exigências. Por forma a conseguir satisfazer melhor as suas necessidades,
a empresa deve dividi-los em subconjuntos, tão homogéneo quanto possível (Lindon et al.,
2013), nos quais existam necessidades, comportamentos, características, interesses ou
outros atributos em comum (Osterwalder e Pigneur, 2010).

O segmento onde incide a estratégia da empresa consiste em pequenas e Médias

empresas e outras organizações empresas, localizadas em território nacional, e
posteriormente em território internacional, e que tenham objetivo de se estruturar e
organizar os setores internos da sua organização.

5.1.3- Relacionamento com os clientes

“O bloco constitutivo referente às relações com os clientes descreve os tipos de relações

que uma empresa estabelece com segmentos de clientes específicos” (Osterwalder e
Pigneur, 2010, p.28).

O relacionamento que uma empresa mantém com os clientes, constitui um elemento

determinante de um modelo de negócio, na medida em que revela muitos dos valores da
empresa.

Os relacionamentos com os clientes podem variar desde o pessoal até ao automatizado e

podem ser motivados pela necessidade de adquirir clientes, reter clientes ou aumentar as
vendas (Osterwalder e Pigneur, 2010).

O relacionamento da empresa com os seus consiste inicialmente num relacionamento

automatizado motivado pela necessidade de adquirir clientes, contudo passa para um
relacionamento personalizado de acordo as necessidades de cada cliente, de modo a
permitir a fidelização dos mesmos.

5.1.4- Recursos- Chave

“O bloco constitutivo referente aos recursos-chave descreve os ativos mais importantes

para o funcionamento do modelo de negócio” (Osterwalder e Pigneur, 2010, p.34).

Qualquer modelo de negócio precisa de recursos-chave. São estes recursos específicos que
se constituem como essenciais que permitem à empresa criar e oferecer uma proposta de
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valor, chegar junto dos mercados, manter relações com segmentos de clientes e obter
rendimentos (Osterwalder e Pigneur, 2010).

Segundo os autores os recursos-chave podem ser classificados como sendo: físicos, onde
se Inclui as instalações de fabrico, edifícios, veículos, pontos de venda, intelectuais(marcas,
competências exclusivas, patentes e direitos de autor),Humanos e financeiros(garantias
financeiras, tais como dinheiro, linhas de crédito).

Os recursos chave que a empresa dispõe são: recursos humanos e intelectuais

(Profissionais de consultoria com experiencia em software de gestão e gestão empresarial
e Infraestrutura tecnológica para suporte ao cliente).

5.1.5- Atividades- Chave

“O bloco constitutivo referente às atividades-chave descreve as coisas mais importantes

que uma empresa deve fazer para conseguir que o seu modelo de negócio funcione”
(Osterwalder e Pigneur, 2010, p.36).

Tratam-se das ações mais relevantes que uma empresa deve executar para operar com
sucesso. À semelhança dos recursos-chave, também as atividades-chave diferem umas das
outras de acordo com o tipo de modelo de negócio, no entanto qualquer que seja o modelo
de negócios o objetivo é criar e oferecer uma proposta de valor, chegar aos mercados,
manter relações com os clientes e obter rendimentos (Osterwalder e Pigneur, 2010).

De acordo com os autores acima citados, as atividades-chave podem ser categorizadas da

seguinte forma: Produção que Compreende as atividades de design, conceção, produção e
distribuição de um produto, Resolução de problemas – onde existe a procura soluções para
a resolução dos problemas individuais dos clientes e a Plataforma/Rede – que consiste em
Redes, plataformas de encontro, software e até marcas.

A Chery Consultancy,SA todos o tipos de atividades-chave acima mencionadas (Serviços de

consultoria para implementação e otimização de sistemas. Suporte técnico e atualizações
regulares).

5.1.6- Parcerias- Chave

“O bloco constitutivo referente às parcerias-chave descreve a rede de fornecedores e de

parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar” (Osterwalder e Pigneur, 2010, p.38).

Qualquer modelo de negócio para funcionar necessita de parceiros, importa no entanto

identificar quem são os parceiros chave. É com esses parceiros chave que as empresas
criam as suas alianças, motivadas pela otimização do seu modelo de negócio e economias
de escala, de redução do risco e da incerteza ou pela necessidade de adquirirem recursos
e atividades especificas (Osterwalder e Pigneur, 2010).

Para desenvolver o seu negocio a empresa irá recorrer a alianças estratégicas entre não
concorrentes (Parcerias com empresas de tecnologia para integração de soluções, alianças
estratégicas com empresas de hardware ou provedores de nuvem e parcerias com
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universidades ou centros de pesquisa para inovação tecnológica).

5.1.7- Canais

É a forma que uma empresa utiliza para chegar aos seus clientes, ou seja, como comunica
e distribui os seus produtos e tenta influenciar os seus segmentos de clientes para
proporcionar uma proposta de valor.

Os canais desempenham um papel importante ao apelar à atenção dos clientes para os

produtos e serviços da empresa, ajudam os clientes a avaliar a proposta de valor, permitem
aos clientes adquirir produtos e serviços específicos e proporcionam apoio aos clientes na
fase pós-aquisição (Osterwalder e Pigneur, 2010).

Figura 5- Tipo e fases do Canal

Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010).

Na figura cima pode-se verificar os tipos e fases do canal propostas pelos autores. No que
diz respeito à distribuição, este conceito pode apresentar-se distinto para os diferentes
atores, ou seja, para produtores, consumidores e distribuidores.
Assim, do ponto de vista dos produtores, a distribuição compreende o conjunto de
operações que permitam fazer chegar os seus produtos ao consumidor final.

Para os distribuidores é o setor de atividade económico que faz a ligação entre produtores
e consumidores, assegurando a harmonia entre oferta e procura.

Por último, na perspetiva dos consumidores, a distribuição diz respeito ao comércio

retalhista, isto é aos locais de venda nos quais os clientes se abastecem de produtos ou
serviços finais.

Existem vários critérios para classificar os canais de distribuição, o mais frequente é tipificá-
los de acordo com a sua profundidade, ou seja, de acordo com o número de agentes
económicos envolvidos.

Assim, os canais de distribuição podem ser diretos, com a venda direta dos produtores aos
consumidores e canais indiretos ou longos, nos quais entre os produtores e os
consumidores finais existem um ou mais intermediários como os grossistas, os retalhistas,
os parceiros comerciais, etc. (Moura, 2006).

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Figura 6-Distribuição direta vs distribuição indireta.

Fonte: Moura (2006)

A empresa irá utilização canais de distribuição indiretos através da utilização de Marketing

digital e presença online para atração de clientes potenciais e parcerias estratégicas com
fornecedores de software e empresas afins.

5.1.8- Fontes de receitas

Consiste na etapa onde é descrito quais serão as fontes de receita associadas ao negócio.

As maneiras mais comuns que as empresas utilizam para gerar fluxos de rendimento são
as seguintes:

▪ Venda de ativos - Provenientes da venda de direitos de propriedade sobre um produto

físico;
▪ Taxa de utilização - São gerados pela utilização de um serviço específico, quanto mais
utilizado for o serviço, mais o cliente paga;
▪ Assinaturas - Gerados pela venda de acesso continuado a um serviço;
▪ Empréstimos / arrendamento / leasing - Derivam da cedência temporária do direito
exclusivo ao uso de um ativo específico durante um determinado período temporal em
troca de uma determinada remuneração;
▪ Licenciamento – Advêm da permissão dada aos clientes para usarem direitos protegidos
de propriedade intelectual em troca de pagamento de licenças;
▪ Comissões de intermediação - Provenientes de serviços de intermediação levados a cabo
por conta de duas ou mais partes;

▪ Publicidade – São o resultado de comissões cobradas pela publicidade a um produto

específico, um serviço ou uma marca.

Desse modo as receitas adquiridas pela empresa são provenientes da vendas de ativos e
assinaturas (Vendas diretas de licenças de software. Receita recorrente por meio de
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contratos de suporte e manutenção. Serviços de consultoria cobrados por hora ou por

projeto).

5.1.9- Estrutura de custos

Consiste na etapa onde são descritas todas as despesas em que empresa incorrerá no
funcionamento diário do negócio.

É nesta fase do modelo de negócios que a empresa estima os custos mais importantes que
incidem no desenrolar de um determinado modelo de negócio. Como é evidente, os custos
devem ser minimizados para todos os modelos de negócio, no entanto existem modelos
de negócios para os quais a estrutura de custos tem mais peso e relevância que outros.
Os autores referem que as estruturas de custos podem ter as seguintes características:

▪ Custos fixos - Custos que permanecem inalteráveis independentemente do volume de

produto ou serviço produzido.
▪ Custos variáveis – Custos que variam com o volume de bens ou serviços produzidos.
▪ Economias de escala – Diminuição dos custos unitários através do aumento do volume de
produção (Roldão e Ribeiro, 2007).
▪ Economias de âmbito / gama - Diminuição dos custos unitários através da extensão das
operações da empresa para novas atividades (Roldão e Ribeiro, 2007)

Desse modo salienta-se que os custos da empresa são maioritariamente custos fixos e
variáveis (Salários e benefícios para equipa técnica e de consultoria, despesas de marketing
e vendas, custos com Infraestrutura tecnológica para suporte ao cliente).

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CAPITULO VI- Conclusões

A realização deste trabalho académico permitiu a conceção, desenvolvimento e

organização de uma estratégia competitiva e de modelo de negócio inovador.

Em Portugal verifica-se a existência da designada estrutura dual que impede o rápido

crescimento da competitividade geral, isto porque existem diferenças de capacidade de
gestão entre empresas competitivas e não competitivas.

Os pontos fortes das melhores empresas, que se devem implementar nas empresas menos
competitivas são as seguintes:
· Análise do meio envolvente – Para se obter o crescimento da empresa é necessário
acompanhar a evolução do sector.
· Análise da empresa – A empresa deve centrar os seus recursos nas atividades
para as quais têm melhor aptidão.
· Missão, objetivos, estratégia – As empresas de menor sucesso que não estipulam
objetivos estratégicos para atingir a missão proposta não conseguem alcançar e
não garantem um futuro sólido.
· Produto/serviço-mercado – As empresas pequenas focalizam-se no mercado doméstico
desprezando nas atividades do marketing e distribuição ficando aquém dos
mercados internacionais.
· Integração vertical – Consiste em estudar quais atividades internas e externas que
se melhor se adequam aos interesses estratégicos da empresa.
· Internacionalização – As grandes empresas em vez de apostarem em colocar os
seus produtos em muitos países, optam por poucos países, mas conseguindo assim
uma posição sólida nesses mercados.
· Diversificação – As empresas de sucesso concentram-se as suas atenções em
sectores onde possam desenvolver vantagens competitivas.
· Desenvolvimento empresarial – as melhores empresas adotam-se, por exemplo
através das aquisições, funções e alianças estratégicas e a novos mercados.
· Estrutura organizacional – as grandes empresas têm a sua estrutura bem
organizada de forma a conseguirmos seus objetivos.
· Política de gestão – As empresas competitivas têm uma política de gestão que lhe
permite monitorizar a evolução das atividades que permitem alcançar a missão
que se propôs.

No futuro, é previsível que estas tendências se venham a acentuar, refletindo a crescente

importância estratégica da rapidez de resposta às solicitações dos clientes e da mobilidade
dos recursos na estruturação das atividades da empresa. Os próximos tempos, deverão ser
marcados pela generalização das estratégias assentes na especialização em poucas áreas
de negócio complementada por alianças com entidades externas à organização. A criação
de verdadeiras redes empresariais à escala nacional e internacional induzirá o acréscimo
do dinamismo comercial e da flexibilidade operacional em todos os parceiros e contribuirá
para o aumento do seu sucesso estratégico conjunto.

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