GestaoComercialdeSeguros U1

GESTÃO COMERCIAL
DE SEGUROS
REALIZAÇÃO
Escola de Negócios e Seguros
SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA

Diretoria de Ensino Superior
PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

Escola de Negócios e Seguros – Gerência da Escola Virtual
Pictorama Design
ORGANIZADOR/COORDENADOR/DIRETOR/COLABORADOR
Escola de Negócios e Seguros / Diretoria de Ensino Superior
Coordenadoria de Tecnologias de Ensino-Aprendizagem
Carla Campos – CRB-7/4944

Responsável pela elaboração da ficha catalográfica
V795g Viot, Maurício.

Gestão comercial de seguros / Maurício Viot; Organização da
Diretoria de Ensino Superior; Projeto Gráfico e Diagramação da Gerência da
Escola Virtual e Pictorama Design. -- 2.ed. -- Rio de Janeiro : ENS, 2022.
2 Mb ; e-book
O presente material será utilizado nos Cursos Superiores

da ENS.
ISBN nº 978-65-88030-16-5
1. Marketing de seguros. 2. Vendas de seguros. I. Pictorama Design. II. Título.
0022-2637 CDU 658.8:368(072)

SUMÁRIO
1. CONCEITOS BÁSICOS EM GESTÃO COMERCIAL
E ANÁLISE DE CENÁRIOS 1
1.1 CONCEITO DE GESTÃO COMERCIAL 3
1.1.1 O que é o Comércio? 3

1.1.2 O Começo de Tudo: Barganha/Escambo 4
1.1.2.1 O Poder de Barganha 5
1.1.3 A História do Comércio 6

1.1.4 O Progresso e o Desenvolvimento Comercial 9
1.2 SETORES DA ECONOMIA 9
1.2.1 Setor Primário 9

1.2.2 Setor Secundário 10
1.2.3 Setor Terciário 10
1.2.4 Setor Quaternário 11
1.2.5 Classificação das Empresas 12
1.2.5.1 Porte da Empresa 12
1.2.6 Tipos de Comércio 13

1.2.6.1 Comércio Atacadista 13
1.2.6.2 Comércio Varejista 14
1.2.6.3 Comércio Formal e Informal 14
1.2.7 Estruturas Organizacionais na Área Comercial 15

1.2.8 E-commerce 16
1.2.8.1 Tipos de e-commerce 16
SUMÁRIO
1.3 ANÁLISE DE CENÁRIOS 18
1.3.1 Função dos Cenários 19

1.3.2 Fases de Construção Para a Análise de Cenários 20
1.3.3 Elementos Críticos para a Preparação da Análise de Cenários 22
1.4 ANÁLISE SWOT 22
1.4.1 Objetivos e Vantagens da Análise SWOT 24

1.4.2 Compreendendo a Análise de Cada um Deles 25
1.4.2.1 Análise Interna 25
1.4.2.2 Análise Externa 25
1.5 AS CINCO FORÇAS DE PORTER 26
1.5.1 O Modelo das Cinco Forças de Porter 26

1.5.1.1 Rivalidade entre os Concorrentes 27
1.5.1.2 Poder de Barganha entre Clientes 28
1.5.1.3 Poder de Barganha entre Concorrentes 28
1.5.1.4 Ameaça de Novos Entrantes 29
1.5.1.5 Ameaça de Produtos Substitutos 30
RESUMO 31
2. AÇÕES COMERCIAIS DE MARKETING,

RELACIONAMENTO COM CLIENTES 1
2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3
2.1.1 Diagnóstico Estratégico 4

2.1.1.1 Composto Mercadológico 5
2.1.1.1.1 Produto 6
2.1.1.1.2 Preço 6
SUMÁRIO
2.1.1.1.3 Promoção 7
2.1.1.1.4 Ponto de Vendas (Praça) 7
2.1.1.2 Definindo um Mercado-Alvo 8
2.1.1.2.1 Segmentação Demográfica 8
2.1.1.2.2 Segmentação Geográfica 9
2.1.1.2.3 Segmentação Psicográfica 9
2.1.1.3 As Forças Ambientais 10
2.1.2 Definição de Objetivos de Marketing 11

2.1.3 Estratégias e Posicionamento de Mercado 11
2.1.3.1 A Matriz de Ansoff 12
2.1.3.2 Posicionamento de Mercado 13
2.1.4 Definição das Táticas de Marketing 13

2.1.5 Marketing – Elaboração de um Plano de Ação 14
2.1.6 Controles do Plano – Planejado x Realizado 16
2.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES 17
2.2.1 Marketing de Relacionamento 18

2.2.1.1 O Que é um Cliente? 18
2.2.1.2 O Que é Marketing de Relacionamento? 18
2.2.2 Estratégias e Instrumentos do Marketing de Relacionamento 19

2.2.3 CRM – Customer Relationship Management 21
2.2.3.1 As Quatro Estratégias do CRM 22
2.2.3.2 Os tipos de CRM 22
RESUMO 26
SUMÁRIO
3. GESTÃO DA EQUIPE DE VENDAS 1
3.1 O PERFIL DO NOVO VENDEDOR 3
3.1.1 Vendedor x Consultor 4

3.1.2 Planejamento e Administração da Força de Vendas 4
3.1.3 Desenvolvendo o Vendedor de Alto Desempenho 5
3.1.4 A Metodologia CHA 6
3.1.4.1 Conhecimento 6
3.1.4.2 Habilidade 6
3.1.4.3 Atitude 7
3.2 ESCOLHENDO A EQUIPE DE VENDAS 7
3.3 TREINANDO E AVALIANDO A EQUIPE 9
3.3.1 Treinamento em Vendas 9

3.3.2 Avaliando a Força de Vendas 10
3.4 CONHECENDO OS MODELOS DE GERÊNCIA DE VENDAS 11
3.5 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPES DE VENDAS 13
3.5.1 Estilos de Liderança 13

3.5.1.1 Liderança Autoritária – Autocrático 14
3.5.1.2 Liderança Liberal – Permissiva (Laissez-Faire ) 14
3.5.1.3 Liderança Democrática – Participativa 15
3.5.2 Estilo de Liderança Contingencial (Situacional) 16

3.5.3 O Líder e a Motivação da Força de Vendas 17
3.5.3.1 Fatores que Geram Motivação 17
3.5.3.2 O Papel do Líder na Motivação de Uma Força de Vendas 18
RESUMO 20
SUMÁRIO
4. TRABALHANDO NA ÁREA DE SEGUROS 1
4.1 TRABALHANDO NA ÁREA DE SEGUROS COMO CORRETOR 2
4.1.1 Corretores de Seguros como Pessoas Físicas ou Jurídicas 2

4.1.2 A Função Estratégica dos Corretores de Seguros 4
4.1.3 O Perfil do Corretor de Seguros 5
4.1.4 A Função do Gestor/Gerente Comercial x Corretores de Seguros 6
4.2 TRABALHANDO NA ÁREA DE SEGUROS EM UMA CORRETORA DE SEGUROS 6
4.3 TRABALHANDO NA ÁREA DE SEGUROS EM EMPRESA NÃO SEGURADORA 7
4.4 TRABALHANDO NA ÁREA DE SEGUROS EM UMA SEGURADORA 10
4.4.1 Algumas Outras Áreas Mais Específicas do Mercado de Seguros 11

4.4.1.1 Área Comercial 11
4.4.1.2 Área de Subscrição de Riscos 11
4.4.1.3 Área de Regulação e Liquidação de Sinistros 12
4.4.1.4 Área de Atuária e Estatística 12
4.4.1.5 Área de Investimentos 12
4.4.1.6 Área de Ouvidoria 14
4.4.1.7 Área de Sistemas de Controles Internos (Compliance) 14
4.4.1.8 As Empresas de Resseguros 15
4.5 UMA VISÃO DO ATUAL MERCADO DE SEGUROS 16
RESUMO 19
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 20
APRESENTAÇÃO
GESTÃO COMERCIAL é uma das áreas funcionais mais importantes no
gerenciamento de uma organização. Ela é responsável pela execução de
tarefas no âmbito comercial na área de seguros, além de desempenhar
papel fundamental na oferta de produtos, no atendimento e no apoio às
áreas de vendas e de marketing.
Os gestores comerciais têm importante papel na cadeia produtiva do se-

guro, pois são eles que prospectam, oferecem produtos e resolvem pro-
blemas, buscando soluções e fornecendo atendimento de manutenção.
Nesta disciplina vamos aprender que, em gestão comercial, é importante

conhecer:
⊲ Cenários comerciais, traçados a partir do estudo das situações

externas e das capacidades da própria organização, para que
se possam realizar previsões de vendas e determinar as prin-
cipais ameaças e oportunidades que se apresentam. Também
servem para verificar os principais pontos fortes e fracos da
empresa;
⊲ Ações comerciais de marketing, que envolvem a organização
e o controle das iniciativas comerciais e de marketing, incluin-
do a definição das estratégias de venda e das políticas de
atuação;
⊲ Gestão da força de vendas, que se traduz no relacionamento
com os clientes, incluindo a definição da forma de angariação,
dos serviços complementares e dos serviços pós-venda, além
da gestão de reclamações.
Bom estudo!
MINICURRÍCULO DO
PROFESSOR-AUTOR
MAURÍCIO VIOT
Especialista em Gestão Estratégica pela Universidade Federal do Rio de
Janeiro (UFRJ), com formação em Professional Self & Coaching e Analista
Comportamental, pela PSC do Instituto Brasileiro de Coaching (IBC), é gra-
duado em Psicologia pela Universidade Gama Filho (UGF).
Professor da Escola Superior Nacional de Seguros no curso de Adminis-

tração de Empresas com ênfase em Seguros e Previdência, leciona as dis-
ciplinas Modelos de Previdência Complementar, Seguros de Pessoas, de
Saúde e Planos de Saúde e Políticas de RH. É professor substituto na Uni-
versidade do Estado do Rio de Janeiro (Uerj) nas áreas Gestão de Recursos
Humanos e Gestão de Fundos de Pensão e docente nos cursos de MBA da
área de Previdência Social e Previdência Privada do Ibmec/Rio de Janeiro.
Consultor nas áreas de Recrutamento e Seleção de Executivos, atuou na

área de Treinamento e Desenvolvimento como responsável por identificar,
elaborar, planejar e ministrar treinamentos. Autor/consultor em previdência
social e privada. Especialista do site: www.tudosobreseguros.org.br.
01
CONCEITOS BÁSICOS
EM GESTÃO COMERCIAL
E ANÁLISE DE CENÁRIOS
E
m um cenário de constantes mudanças e com uma economia
globalizada, os novos empreendedores, e também as antigas mar-
cas conceituadas no mercado, se veem diante de novos desafios.
TÓPICOS
DESTA UNIDADE Para manter vivo o seu negócio frente aos concorrentes, os empreen-
dedores e empresários precisam estar, o tempo todo, focados nessas
mudanças.
1.1 CONCEITO DE GESTÃO
COMERCIAL
Assim, alguns itens não podem ser renegados, tais como: a gestão do
1.2 SETORES DA ECONOMIA negócio, as mudanças tecnológicas, as novas fronteiras de produção e
1.3 ANÁLISE DE CENÁRIOS distribuição, o relacionamento com mercados internos e externos, o for-
1.4 ANÁLISE SWOT talecimento da relação de confiabilidade com clientes e fornecedores.
1.5 AS CINCO Em meio a tudo isso, há ainda outras questões que devem ser consideradas:
FORÇAS DE PORTER
⊲ RESUMO “Como ser diferente em um ambiente tão competitivo?”
Gestão Comercial de Seguros 1

“Como me introduzir e/ou permanecer em outros mercados?”
“Que métodos trarão confiança e credibilidade aos meus negócios?”
“Como atender às necessidades de meus clientes?”
OBJETIVOS DA UNIDADE
⊲ Compreender os atuais conceitos mercadológicos.
⊲ Identificar e avaliar cenários de comercialização.

UNIDADE 1
1.1 CONCEITO DE
GESTÃO COMERCIAL
Nesta unidade, apresentaremos conceitos que o ajudarão a compreen-
der a gestão comercial como uma atividade que deixou de ser física para
se transformar em mental e essencial para quem busca sucesso no mun-
do dos negócios.
1.1.1 O QUE É O COMÉRCIO?

O termo “comércio” deriva do latim, commercĭum, e refere-se à negocia-
ção que tem lugar na hora de comprar ou vender gêneros/bens e merca-
dorias. Também se dá o nome de comércio a qualquer loja, armazém ou
estabelecimento comercial e ao conjunto ou à classe dos comerciantes.
Em outras palavras, o comércio é a atividade socioeconômica que con-

siste na compra e na venda de bens, para uso, venda ou transformação.
Trata-se da transação de algo em troca de outra coisa de igual valor.
O comerciante é a pessoa singular ou jurídica que vive do comércio, isto

é, para quem as transações comerciais constituem o seu sustento de vida.

UNIDADE 1
1.1.2 O COMEÇO DE TUDO: BARGANHA/ESCAMBO

Barganha ou berganha é o ato de trocar um objeto por outro.
FIGURA 1 BARGANHA OU ESCAMBO
Fonte: ENS (2018)
No passado prevalecia a barganha, na qual o produto de uma população,

como carne de gado, por exemplo, era trocado pelo produto de outra po-
pulação, como tecidos. A procura de uma equivalência em cada troca era
muito complicada, até que surgiu o dinheiro para facilitar esse processo.
Desde que o sentido de propriedade privada foi estabelecido pela socie-

dade, o conceito de comércio e de escambo foram instituídos. Temos os
considerados bons negociadores e aqueles que nada têm para negociar,
então, em uma espécie de “chantagem”, barganham objetos por outros
ou por vantagens.
Em alguns casos, a barganha é um simples componente psicológico, a

partir do qual, e por meio de uma pressão emocional, consegue-se que
determinada atitude seja tomada ou se consiga alguma vantagem.
Há várias áreas de atuação em que a barganha é cotidiana, entre elas:

ramos da política, do direito e da psicologia. Um bom profissional, por
FIQUE LIGADO exemplo, destaca-se pela sua capacidade de flexibilizar as decisões até
que elas sejam consideradas favoráveis.
Escambo é o termo utilizado para
as antigas transações comerciais. Já o escambo é uma prática ancestral de troca comercial sem o envolvi-
mento de moeda ou objeto e sem equivalência de valor.
É a forma original e mais básica que o ser humano tem de realizar trocas,
geralmente realizadas com o excedente de cada comunidade. Assim, o
habitante de uma vila pesqueira trocava peixes por um produto agrícola
de outra vila.

UNIDADE 1
Porém, era preciso que os dois entrassem em acordo, ou seja, deveria

haver a coincidência de os dois personagens desejarem aquilo que o ou-
tro participante na troca tivesse para oferecer. Logo, caso os interesses
não convergissem, a troca ia “por água abaixo”.
Como característica básica, o escambo se apresenta como uma troca de

produto em estado natural, que varia de acordo com as condições do
lugar onde se dá a troca, as atividades desenvolvidas pelo grupo e suas
respectivas necessidades.
Nesse sistema, a própria merca-

doria torna-se moeda, passando
a representar também uma medi-
da de valor e de riqueza, assim
como acontece em civilizações
mais simples. Seguindo essa
mesma lógica, algumas merca-
dorias passarão a ter uma procu-
ra maior do que outras, tornando-
-se involuntariamente a moeda
Fonte: Shutterstock
daquele grupo.
Historicamente, os elementos
mais utilizados no sistema do es-
cambo foram gado, sal, açúcar, novelos, meadas (quantidade de fio de
linha, seda, lã...) e tecidos, bem como peças de metal — em especial,
peças nos formatos de faca e chave, comuns na Ásia e na África.
O conceito do dinheiro em forma de moeda, assim como o conhecemos

nos dias atuais, surgiu na Lídia, território grego, no século VIII a.C.
1.1.2.1 O PODER DE BARGANHA

Poder de barganha compõe dois dos fatores do modelo das cinco for-
ças, de Michael Porter (professor da Harvard Business School nas áreas
de Administração e Economia), que tem como objetivo analisar a com-
petição entre empresas, para que possam desenvolver uma estratégia
empresarial eficiente.
São fatores do modelo das cinco forças de Michael Porter:
⊲ O poder de barganha dos compradores;

⊲ O poder de barganha dos clientes.
O poder de barganha dos compradores é a capacidade de negociação
dos clientes para com as empresas do setor. Essa força competitiva tem

UNIDADE 1
a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do

produto, principalmente quanto a preço e qualidade.
O poder de barganha dos clientes se manifesta quando eles exigem mais

qualidade por um menor preço de bens e serviços. Esse fator também
compete com a indústria, forçando os preços para baixo e jogando os
concorrentes uns contra os outros.
As cinco forças de Porter são:
⊲ Rivalidade entre os concorrentes;

⊲ Poder de negociação dos clientes;
⊲ Poder de negociação dos fornecedores;
⊲ Ameaça de entrada de novos concorrentes;
⊲ Ameaça de produtos substitutos.
1.1.3 A HISTÓRIA DO COMÉRCIO

O comércio surge a partir da troca de um produto por dinheiro e do uso
desse dinheiro para comprar outro produto.
O sistema é muito simples e mais eficiente do que a barganha ou a troca

de presentes.
Na Antiguidade, na Grécia e em Roma, a maioria dos varejistas armavam

tendas a céu aberto, semelhantes às barracas de nossas feiras livres, e
comercializavam vários tipos de mercadoria.
Na Roma Antiga surgiram prédios de comércio, na maioria para venda e

consumo de bebidas quentes.
Na Idade Média, por influência do próspero Oriente, surgiram lojas espe-

cializadas, o que levou à construção de ruas tortuosas para proteger dos
ventos os mostruários abertos, que não eram protegidos por vitrines por
causa da dificuldade de se obter vidro.
Lojas mais parecidas com as de hoje começaram a surgir no século XVIII.
Nos países mais desenvolvidos, até 1930, o modelo predominante era

o do pequeno estabelecimento especializado em poucos produtos, tais
como: padarias, quitandas, armazéns. Os funcionários atendiam aos fre-
gueses pegando a mercadoria solicitada em balcões ou prateleiras, qua-
se sempre armazenadas a granel em barris ou sacos.
Os alimentos e os produtos em geral não eram embalados em tamanhos

e pesos padronizados, de modo que cada freguês escolhia o quanto
queria levar de cada alimento.

UNIDADE 1
A primeira loja de departamentos surgiu em Paris, o Bon Marché, no iní-

cio do século XIX. A Harrods, de Londres, começou a funcionar em 1849.
Na passagem do século XIX para o século XX, houve outra mudança: os

alimentos, em particular, e outros produtos em geral passaram a ser em-
balados com tamanhos e pesos uniformizados, acelerando o processo
de venda para o “freguês”.
Depois da loja de departamentos,

o outro avanço foi o surgimento
das redes de lojas.
A história das redes de lojas, hoje

tão presentes na paisagem urbana
de tantos países, começa em 1859,
nos Estados Unidos, quando a Great
Atlantic & Pacific Tea Company inau-
gurou seu primeiro estabelecimento
de venda de alimentos, a A&P.
Fonte: Wikipedia
A primeira loja Woolworth de va-

rejo em geral começou a funcio-
nar em 1879, em Utica, Nova York. O crescimento foi rápido. Em 1929, as
redes de lojas representavam 22% do varejo nos EUA.
Em 1920 surgiram as primeiras redes americanas de lojas de departa-

mentos, como a Sears. As lojas de redes eram mais bem localizadas do
que as do pequeno comércio.
Por conta do caráter mais pessoal do atendimento nas lojas independen-

tes e nas lojas de departamentos, eram muito mais frequentes os casos
de discriminação racial ou social, com a recusa de donos e balconistas
em servir fregueses negros ou malvestidos.
As redes de lojas eram ao mesmo tempo mais impessoais e mais

democráticas.
Em 1930, por pressão dos pequenos comerciantes, surgiram leis fede-

rais restritivas ao crescimento das redes. Esse crescimento, no entanto,
continuou acelerado, estimulado pelo governo, por causa da colabora-
ção das redes com os programas sociais e com o esforço de guerra na
Segunda Guerra Mundial.
Uma ameaça maior às redes de lojas foram os supermercados, que sur-

giram nos anos 1930. O primeiro foi no bairro de Queens, na cidade de
Nova York. No início, eram cada um de propriedade de um pequeno em-
presário ou formavam pequenas redes. Esses supermercados eram mui-

UNIDADE 1
to mais espaçosos e tinham muito mais itens à venda do que qualquer

loja de rede na mesma vizinhança.
Os supermercados americanos dominaram o mercado de alimentos e

de utensílios domésticos nos anos 1940 e 1950. Na década de 1950 co-
meçaram a se espalhar pela Europa e em seguida pela América do Sul.
Ao final da Segunda Guerra Mundial tinham se generalizado nos EUA os

shoppings centers, mas o primeiro foi aberto em Kansas City, em 1922.
A principal característica dos shoppings centers era atrair a clientela

com: partilha de um imenso estacionamento por dezenas e dezenas de
lojas, oficinas de serviços, restaurantes, lanchonetes, cinemas, teatros.
Nos anos 1950, as redes americanas de lojas passaram a montar redes

de supermercados. Paralelamente, o número de shopping centers no
país chegou a 2 mil.
Em 1990, ocorreu a consolidação da associação de pequenos varejistas

(redes voluntárias), das cooperativas de compras no atacado e da gene-
ralização das franquias.
O modelo de redes tornou-se o predominante no comércio varejista.
Grandes varejistas de descontos, como o Wal-Mart, passaram a pôr em

xeque o predomínio dos supermercados.
Hoje, nos EUA, há 47 mil shopping centers. No entanto, o país em que o

varejo, talvez, venha a se tornar mais importante na economia do que é
nos Estados Unidos é a Índia.
Como tradição milenar, o varejo indiano é o maior ramo da economia,

com 8% do total de empregos e 10% do total do PIB. Em 2014, o varejo in-
diano faturou US$ 525 bilhões, e deverá atingir US$ 1,1 trilhão em 2020,
prevendo-se que poderá atingir US$ 2,1 trilhões em 2025.
Na Índia, as lojas tradicionais estão cedendo espaços para supermer-

cados, hipermercados e shopping centers. O setor preponderante é o
de alimentos, que cresce 9% ao ano. Apesar do avanço da moderniza-
ção, 60% por cento dos itens alimentares vendidos são de produtos
sem marca, mas a participação de produtos de marca vem aumentando
(POMPEU, 2011).

UNIDADE 1
SAIBA MAIS
Para entender melhor a história do comércio no mundo, você pode assistir à
série Mr. Selfridge e ao filme Fome de Poder:
Mr. Selfridge – em 1909, o audacioso americano Harry Selfridge abre uma
magnífica loja de departamentos em Londres.
Fome de Poder – depois de um encontro crucial com os irmãos McDonald,
o vendedor Ray Kroc resolve revolucionar a maneira de fazer e de vender
hambúrgueres.
1.1.4 O PROGRESSO E O
DESENVOLVIMENTO COMERCIAL
O comércio desempenhou um papel muito importante para o desenvolvi
mento das sociedades a partir da criação de novas tecnologias e técnicas e,
principalmente, por sua responsabilidade na implantação de infraestrutura,
tais como estradas, ferrovias, portos, pontes, visando facilitar o fluxo de
mercadorias em nível planetário, até resultar no processo de globalização.
1.2 SETORES DA ECONOMIA

A economia de um país pode ser dividida nos seguintes setores: primá-
rio, secundário, terciário e quaternário.
De acordo com os produtos produzidos, modos de produção e recursos

utilizados, esses setores econômicos podem mostrar o grau de desen-
volvimento econômico de um país ou região.
1.2.1 SETOR PRIMÁRIO

O setor primário está relacionado à produção por meio da exploração
de recursos da natureza. Podemos citar como exemplos de atividades
econômicas do setor primário:

UNIDADE 1
⊲ Agricultura;
⊲ Mineração;
⊲ Pesca pecuária;
⊲ Extrativismo vegetal;
⊲ Caça.
É o setor primário que fornece a matéria-prima para a indústria de trans-

formação. Esse setor da economia é bastante vulnerável, pois depende
muito dos fenômenos da natureza como, por exemplo, do clima.
A produção e a exportação de matérias-primas não geram muita riqueza

para os países com economias baseadas nesse setor econômico, pois
esses produtos não possuem valor agregado como ocorre, por exemplo,
com os produtos industrializados.
1.2.2 SETOR SECUNDÁRIO

É o setor da economia que transforma as matérias-primas (produzidas
pelo setor primário) em produtos industrializados, tais como:
⊲ Roupas;
⊲ Máquinas;
⊲ Automóveis;
⊲ Alimentos industrializados;
⊲ Eletrônicos.
Como há conhecimentos tecnológicos agregados aos produtos do setor

secundário, o lucro obtido na comercialização é significativo.
Países com bom grau de desenvolvimento do setor secundário possuem

uma expressiva base econômica concentrada nesse setor. A exportação
de seus produtos também gera riquezas para as indústrias desses países.
1.2.3 SETOR TERCIÁRIO

É o setor econômico relacionado aos serviços. Os serviços são produtos,
não matérias-primas, que as pessoas ou empresas prestam a terceiros
para satisfazer determinadas necessidades. Como atividades econômi-
cas desse setor econômico, podemos citar:
⊲ Comércio;
⊲ Educação;

UNIDADE 1
⊲ Saúde;
⊲ Telecomunicações;
⊲ Serviços de informática;
⊲ Serviços de transporte;
⊲ Serviços de limpeza;
⊲ Serviços bancários e de seguros.
Esse setor é marcante nos países de alto grau de desenvolvimento eco-

nômico. Quanto mais rica é uma região, maior é a presença de atividades
do setor terciário.
Com o processo de globalização, iniciado no século XX, o terciário foi o

setor da economia que mais se desenvolveu no mundo.
1.2.4 SETOR QUATERNÁRIO

O setor quaternário é um setor econômico que inclui serviços altamente
especializados, tais como:
⊲ Investigação;
⊲ Desenvolvimento;
⊲ Inovação.
Tradicionalmente, é considerado
como uma parte do setor terciá-
rio, mas sua importância, cada
vez mais crescente, tem feito com
que alguns autores destaquem o
seu diferencial com relação aos
demais setores.
Esse setor inclui a indústria de

alta tecnologia, tecnologias da
Fonte: Shutterstock
informação, telecomunicações,
investigação científica e também
educação, consultoria e a indús-
tria da informação.
O setor quaternário pode ser visto como o setor no qual as companhias

investem com a perspectiva de assegurar futuras expansões. A investi-
gação está orientada para redução dos custos, expansão dos mercados,
produção de ideias inovadoras, novos métodos de produção e manufa-
tura, entre outros.

UNIDADE 1
1.2.5 CLASSIFICAÇÃO DAS EMPRESAS

As empresas podem ser classificadas de diversas formas, sendo as
mais comuns:
⊲ Pela sua forma jurídica;

⊲ Pela propriedade do seu capital;
⊲ Pela sua dimensão;
⊲ Pelo setor a que pertence.
1.2.5.1 PORTE DA EMPRESA

Há também a classificação pelo porte da empresa, que é aplicável a to-
dos os setores e está resumida na tabela a seguir, que mostra a classifi-
cação adotada pelo BNDES:
TABELA 1 CLASSIFICAÇÃO DE PORTE DOS CLIENTES – BNDES

CLASSIFICAÇÃO RECEITA OPERACIONAL BRUTA ANUAL
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões.
Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a

Pequena empresa
R$ 16 milhões.
Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a

Média empresa
R$ 90 milhões.
Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a

Média-grande empresa
R$ 300 milhões.
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões.
Fonte: (BNDES, 2018)
Segundo os critérios adotados pelo BNDES, entende-se por receita

operacional bruta anual a receita auferida no ano-calendário com:
⊲ O produto da venda de bens e serviços nas operações de con-

ta própria;
⊲ O preço dos serviços prestados;
⊲ O resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as
vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.
Quando o início das atividades se dá no próprio ano-calendário, os limi-
tes serão proporcionais ao número de meses em que a pessoa jurídica
ou firma individual houver exercido atividades, desconsiderando-se as
frações de meses.

UNIDADE 1
Nos casos de empresas em implantação, será considerada a projeção

anual de vendas utilizada no empreendimento, levando-se em conta a
capacidade total instalada.
Quando a empresa for controlada

por outra empresa ou pertencer
a um grupo econômico, a classi-
ficação do porte se dará consi-
derando-se a receita operacional
bruta consolidada.
Entes da administração pública

direta não são classificados por
porte. Para fins de condições fi-
Fonte: Shutterstock
nanceiras serão equiparados às

grandes empresas.
As pessoas físicas não empresá-

rias são equiparadas, quanto ao porte, conforme sua renda anual, às
categorias da classificação de porte de empresas.
Para as empresas média-grandes serão aplicadas as mesmas condições

das grandes empresas, ressalvadas as disposições em contrário.
1.2.6 TIPOS DE COMÉRCIO

A atividade comercial se subdivide em: comércio atacadista e comércio
varejista.
O primeiro funciona basicamente como centro de distribuição de mer-

cadorias para o próprio comércio varejista, para que esse último atenda
à sua finalidade específica, que é fornecer ao público em geral os pro-
dutos necessários.
1.2.6.1 COMÉRCIO ATACADISTA

Comércio atacadista é atividade do setor terciário da economia respon-
sável pela comercialização de grandes quantidades de determinado pro-
duto sendo o intermediário entre fabricantes e varejistas, comprando e
vendendo de diversos fornecedores, inclusive, empresas concorrentes.
O comércio atacadista é geralmente uma etapa intermediária da distribuição

de mercadorias. Essas mercadorias são principalmente destinadas a comer-
ciantes varejistas, empresas cooperativas e estabelecimentos agropecuários.

UNIDADE 1
As atividades desse tipo de comércio são realizadas pelo comerciante ata-

cadista e pelo representante atacadista ou agente do comércio atacadista.
As empresas que atuam nessa atividade também são responsáveis pelo

processo de distribuição dos produtos, sendo o termo “distribuidor” utili-
zado como sinônimo de comerciante atacadista.
O setor negocia produtos oriundos tanto de setor primário (comércio

atacadista de matéria-prima ou commodity) quanto do setor secundá-
rio da economia (comércio atacadista de produto industrializado ou
manufaturado).
1.2.6.2 COMÉRCIO VAREJISTA

O comércio varejista abrange
a comercialização de veículos
automotores e autopeças, mó-
veis domésticos; equipamentos
eletrônicos e eletrodomésticos,
materiais de construção e equi-
pamentos de jardinagem, alimen-
tos e bebidas em geral, drogas
medicinais, perfumes e demais
produtos farmacêuticos; combus-
Fonte: Shutterstock
tíveis para veículos automotores,

vestuário (roupas e acessórios),
calçados e tecidos.
A atividade do comerciante varejista tradicional é comprar a mercadoria

que comercializa, atuando em loja ou em estabelecimento comercial fixo
e aberto à visitação do público em geral.
Além da venda de bens de consumo, há a prestação de serviços pós-

-venda, tais como: os serviços de entrega, montagem e instalação do
produto são comuns à atividade do comerciante varejista.
Varejo é conceituado por Kotler (1993) como sendo: “todas as atividades

envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente aos consumidores
finais para seu uso pessoal, não relacionado a negócios.”
1.2.6.3 COMÉRCIO FORMAL E INFORMAL

O comércio pode ainda ser classificado, segundo sua organização, em
formal e informal.

UNIDADE 1
É formal quando a atividade comercial se realiza por meio de empresa

juridicamente constituída para tal fim, com registro, razão social e en-
dereços definidos; caso contrário,
diz-se informal. O melhor exemplo
de comércio informal é aquele
que é realizado por camelôs.
O surgimento e o crescimento da
atividade comercial estão direta-
mente relacionados ao surgimen-
to e ao grau de prosperidade das
próprias cidades, daí ser caracte-
rizada como uma atividade tipica-
Fonte: Shutterstock
mente urbana.
Também se pode diferenciar co-

mércio interno e externo.
Comércio interno é a atividade realizada por duas pessoas ou empresas

dentro de um mesmo país, isto é, que estejam sujeitas às mesma jurisdi-
ção e legislação.
Comércio externo ocorre entre pessoas que vivem em países diferentes,

do qual resultam as atividades de exportação e importação.
1.2.7 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

NA ÁREA COMERCIAL
A estrutura de uma empresa, no atual momento mercadológico, demons-
tra como ela compartilha suas principais características, entre elas: suas
crenças e valores, a organização da sua cadeia de comando e a forma de
relacionamento com sua equipe de vendas a fim de alcançar os objetivos
propostos.
Conforme Levy e Waits (2000, pág. 43):
Para desenvolver e implementar uma estratégia de varejo você

precisa compreender a natureza da concorrência no mercado de
varejo. Elas diferem em termos de tipos de mercadorias e servi-
ço oferecidos aos clientes, da natureza dos compostos de varejo
usados para satisfazer as necessidades dos clientes, do grau em
que suas ofertas enfatizam os serviços em vez de mercadorias e
da propriedade da empresa.
Alguns autores classificam as estruturas das empresas varejistas por cri-

tério físico (com ou sem lojas) nas suas relações com os consumidores.

UNIDADE 1
PROPRIEDADE
⊲ Independentes: pequena empresa, familiar com uma loja;
⊲ Redes: C&A e Carrefour, mais de uma loja, com uma só direção;
⊲ Franquias: McDonald’s, pagamento de royalties e uso de marca;
⊲ Departamento de alugados: lojas dentro de supermercados;
⊲ Sistemas verticais de marketing: indústrias com cadeias pró-
prias de fornecimento.
VAREJISTA COM LOJA

⊲ Alimentícia: bares, mercearias, padarias, minimercados, loja de
conveniência, supermercados;
⊲ Não alimentícia: lojas especializadas, lojas de departamento e
lojas de fábricas;
⊲ Serviços: a atividade principal consiste na prestação de servi-
ços desempenhados em lojas.
VAREJISTA SEM LOJA

⊲ Marketing direto: catálogo, telemarketing, reembolso postal;
⊲ Venda direta;
⊲ Máquinas automáticas;
⊲ Varejo virtual.
1.2.8 E-COMMERCE
E-commerce (comércio eletrônico) é o processo de comprar e vender
produtos e serviços pela internet ou por outro meio eletrônico, cujo prin-
cipal propósito é realizar negócios entre organizações e indivíduos.
1.2.8.1 TIPOS DE E-COMMERCE

Existem basicamente sete tipos de e-commerce:
BUSINESS TO CONSUMER (B2C)

Nesse ramo de e-commerce, a relação é estabelecida entre a orga-
nização (business) e o cliente (customer). Resumidamente, empresas
on-line vendendo serviços e produtos para o cliente final;

UNIDADE 1
BUSINESS TO BUSINESS (B2B)

Consiste na relação de negócios entre empresas, como venda so-
mente no atacado. Não existe interação com cliente como pessoa
física. Normalmente, ocorre entre fabricantes e lojas;
CONSUMER TO CONSUMER (C2C)

Esse tipo de comércio eletrônico consiste na negociação entre duas
pessoas físicas, normalmente estabelecida a partir de um intermedia-
dor, como os sites de leilão de produtos e afins;
PEER TO PEER (P2P)

Consiste em pessoas compartilhando normalmente arquivos digitais,
sem a necessidade do intermediador. Para isso, ambas as partes
devem ter instalado um software que permita a busca e a posterior
transferência de arquivos;
FIQUE LIGADO
Esse ramo de e-commerce possui baixíssimo retorno financeiro e muitas
vezes é associado à pirataria e a crimes virtuais.
M-COMMERCE
Essa definição é relativamente nova e consiste em estabelecer uma
transação comercial com o uso de um dispositivo móvel (celular,
smartphone, tablet). Devido ao aumento de venda e de utilização
desses dispositivos, a consolidação desse tipo de comércio é uma
aposta para um futuro próximo;
S-COMMERCE
Essa versão do comércio eletrônico se preocupa com as redes so-
ciais como forma de atrair e fidelizar o cliente. É o e-commerce que
faz uso das principais qualidades de uma rede social: o relaciona-
mento entre pessoas e a divulgação de promoções;
T-COMMERCE
Essa modalidade de comércio eletrônico faz uso da TV digital como
meio de vender produtos para os telespectadores. O telespectador
pode, a qualquer momento, comprar o produto de um programa na
TV, seja por débito direto no cartão de crédito ou estabelecimento de
um contato direto com o vendedor.

UNIDADE 1
1.3 ANÁLISE DE CENÁRIOS

Quando exercemos alguma atividade profissional e estamos diretamente
inseridos nos processos decisórios e de planejamento, perguntas devem
ser formuladas para que possamos estabelecer estratégias que resultem
em uma competitividade maior para o nosso negócio. Assim, compreen-
der o cenário em que estamos inseridos significa que, ao traçarmos nos-
sos objetivos, o “chão estará firme”.
Para estabelecer os critérios que

irão nos conduzir, é possível de-
senvolver um modo de imaginar
determinados cenários, permi-
tindo que se ponham de lado as
improvisações em curto prazo,
aumentando substancialmente a
nossa capacidade de acertar.
Um ditado de Confúcio, muito

usado pelos navegadores, diz
Fonte: Shutterstock
que: “não se pode mudar a dire-

ção dos ventos, mas é possível
ajustar a posição das velas. ”
Quando pensamos no futuro, visualizamos prosperidade para os nossos

negócios. É com esse pensamento que devemos determinar as possibi-
lidades de crescimento, principalmente quando se tratar de novas tec-
nologias e novos mercados. Porém, esse exercício de futurologia pode
apresentar algumas surpresas, pois existem elementos constituídos no
cenário que não dependem das nossas forças. A formulação das estra-
tégias com um monitoramento constante fará com que passemos pelas
“tormentas” com menor dificuldade.
Na década de 1970, tivemos limitação de suprimentos, choques de pre-

ços e problemas políticos graves. Na década de 1980, uma acentuada
queda na demanda, e, em 1990, um cenário com uma economia interna-
cional emergente. No entanto, apesar das crises, o mercado se ajustou e
as atividades empresariais continuaram gerando negócios.
É importante analisar o passado, pois as tendências possuem uma base

de “lançamento” que deve estar orientada pela história de cada setor.

UNIDADE 1
Os dias de hoje não permitem que pensemos isoladamente, como se

houvesse barreiras continentais para o nosso negócio. Todos os seto-
res estão interligados. Há muito tempo, barreiras “naturais” já não são
empecilhos protegendo a competitividade dos setores. Desenvolvendo
nosso cenário, estaremos aptos a nos adaptar para que nossas atitudes
possibilitem maior êxito em nossos negócios.
Em geral, os gestores baseavam as suas decisões por meio de modelos

mentais, fruto de experiências anteriores, e negligenciavam variáveis im-
portantes, tais como:
⊲ Ambiente em constantes transformações econômicas, políti-

cas e o avanço tecnológico;
⊲ Necessidade de utilizar instrumentos que auxiliam a tomada
de decisão;
⊲ Avaliar os riscos e antecipar os momentos: chave para mudança.
No contexto atual, há necessidade de uma abordagem mais explícita da
incerteza, fazendo com que as empresas trabalhem com cenários.
O que seria cenário e análise de cenários?
CENÁRIO
Visão integrada do futuro que visa contribuir para a tomada de deci-
sões no presente;
ANÁLISE DE CENÁRIOS
Decisões coerentes de possíveis enquadramentos futuros do meio
envolvente.
1.3.1 FUNÇÃO DOS CENÁRIOS

REFLEXÃO
Adotar uma postura “física mental” para levar à análise de uma em-
presa, de um comportamento, de um fato, de uma pesquisa etc.
AJUDA NA TOMADA DE DECISÕES

Com base em informações, simulações, estatísticas e probabilidades
adotar o caminho mais correto.
REGRAS E PRINCÍPIOS PARA UMA BOA ANÁLISE DE CENÁRIOS

⊲ Não atribuir probabilidades aos cenários;
⊲ Identificar possíveis quebras de paradigma;

UNIDADE 1
⊲ Identificar os diversos cenários, como, por exemplo: o cenário

econômico do seu bairro, do seu estado, do seu país e até
como anda a economia mundial;
⊲ Obter uma variedade de perspectivas e sensibilidades, como
por exemplo: conseguir a “visão” de outras pessoas que po-
dem ser pessoas comuns ou especialistas;
⊲ Construir cenários prováveis e incertos, como, por exemplo:
análise de situações favoráveis e adversas.
1.3.2 FASES DE CONSTRUÇÃO

PARA A ANÁLISE DE CENÁRIOS
QUESTÕES-CHAVE DA DECISÃO:
⊲ Nessa fase inicial, é definida a formulação de um questiona-
mento-problema;
⊲ É identificado o sistema e seu exame por meio de suas princi-
pais variáveis;
⊲ São analisados os intervenientes e suas estratégias.
ELEMENTOS CRÍTICOS DO MEIO ENVOLVENTE:

⊲ Nessa fase, são listados os principais fatores que influenciam
o sucesso ou o fracasso da decisão estratégica e as possibili-
dades futuras;
⊲ É usado um conjunto de hipóteses relacionadas com as ten-
dências para redução da incerteza.
FORÇAS MOTRIZES DOS ELEMENTOS CRÍTICOS:

⊲ São determinadas as forças motrizes da economia e da socie-
dade que influenciam na evolução dos elementos críticos do
meio envolvente.
Tipicamente, as variáveis que afetam os setores são:
⊲ Demografia;
⊲ Ciência e tecnologia;
⊲ Mercados;
⊲ Meio ambiente.
CLASSIFICAÇÃO POR NÍVEL DE IMPORTÂNCIA E GRAU DE INCERTEZA:

⊲ São ordenados os fatores-chave e as forças motrizes, tendo
por base o grau de importância e de incerteza de tais forças,
fatores e tendências;

UNIDADE 1
⊲ Tipologia de classificação do grau de incerteza dos fatores do

meio envolvente:
» Fator constante;
» Fator predeterminado;
» Fator incerto.
COMBINAÇÃO DE CENÁRIOS BÁSICOS:

⊲ São combinadas as questões importantes com os elementos
incertos para gerar um pequeno número de cenários básicos.
DESENVOLVIMENTO TEMÁTICO DOS CENÁRIOS:

⊲ É dada uma atenção individual a cada fator-chave e à tendên-
cia levantada anteriormente em cada cenário;
⊲ São narradas as ligações e implicações mútuas desses fatores
e suas tendências;
⊲ É descrita a narrativa da evolução prevista para cada elemento
crítico do meio envolvente e para a respectiva força-motriz.
ANÁLISE DAS IMPLICAÇÕES DOS CENÁRIOS:

⊲ São analisadas as implicações das decisões estratégicas da
empresa à luz dos diferentes cenários. Para isso, é aconse-
lhável ter em mãos o recurso de um questionário que permita
identificar a eventual correspondência entre determinadas de-
cisões e cenários específicos. Exemplos:
» Quais são as vulnerabilidades da decisão em cada cenário?
» Existem cenários e decisões mutuamente excluídos?
» A decisão só é adequada a um cenário ou a vários?
ESCOLHA DOS INDICADORES VITAIS DE CADA CENÁRIO:

⊲ É criado um sistema de aviso para tentar identificar qual o
cenário que vai de fato ocorrer. Com base em um acompa-
nhamento de um conjunto de indicadores vitais para cada ce-
nário, a empresa pode, assim, antecipar-se à concorrência e
adequar-se melhor ao meio envolvente.
Podemos concluir que os cenários exploram fatos e tendências para
transformar a percepção da realidade nos dirigentes que têm o poder de
decisão na empresa. Por isso, a construção de cenários é, por definição,
um importante exercício de pensamento estratégico.

UNIDADE 1
1.3.3 ELEMENTOS CRÍTICOS PARA A

PREPARAÇÃO DA ANÁLISE DE CENÁRIOS
ELEMENTOS IMPORTANTES A CONSIDERAR:
⊲ Objetivos do negócio;
⊲ Produtos;
⊲ Mercado de atuação;
⊲ Concorrentes;
⊲ Estratégias;
⊲ Aspectos econômicos;
⊲ Tendências;
⊲ Ambiente político;
⊲ Pessoas e culturas;
⊲ Formas de comportamento e reações.
AS QUATRO PRINCIPAIS FALHAS EM PROCESSOS DECISÓRIOS:

⊲ Racionalidade limitada;
⊲ Tendência a considerar apenas variáveis externas;
⊲ Relação entre informação e conhecimento;
⊲ Modelos mentais que incluem premissas.
Apresentaremos a seguir, de maneira mais aprofundada, a análise SWOT
e as cinco forças de Porter, para que você possa conhecer melhor cada
uma delas.
1.4 ANÁLISE SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para analisar cenários e
tem servido como base para a gestão e o planeamento estratégico de
uma empresa.
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise. Segun-

do Públio, a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard
Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen (PORTAL DO
MARKETING, 2007).

UNIDADE 1
Por outro lado, Tarapanoff (2001) indica que a ideia da análise SWOT já
era utilizada há mais de 2.000 anos quando cita em uma epígrafe um
conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fra-
quezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças" (SUN
TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difí-
cil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
A análise SWOT é utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, des-

de a criação de um simples blog à gestão de uma multinacional.
Compreendendo o que significa SWOT:

FIQUE LIGADO
⊲ Strenghts (pontos fortes);
Algumas vezes você vai encontrar
a sigla SWOT traduzida para o ⊲ Weaknesses (pontos fracos);
português como FOFA: Força,
⊲ Opportunities (oportunidades);
Oportunidade, Fraqueza, Ameaça.
⊲ Threats (ameaças).
QUADRO 1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA ANÁLISE SWOT
AJUDA ATRAPALHA
Forças Fraquezas
AMBIENTE INTERNO
S
Strenghts
F
W
Weaknesses
F
Oportunidades Ameaças
AMBIENTE EXTERNO
O
Opportunities
O
T
Threats
A
Fonte: (VENKI,2015).

UNIDADE 1
1.4.1 OBJETIVOS E VANTAGENS

DA ANÁLISE SWOT
⊲ Permite efetuar uma síntese das análises internas e externas;
⊲ Permite identificar os elementos-chave para a gestão da empre-
sa, com o objetivo de estabelecer as prioridades de atuação;
⊲ Permite preparar opções estratégicas, no qual se pode:
» Ver claramente riscos;
» Analisar os problemas a resolver;
» Identificar as vantagens e as oportunidades a explorar.
⊲ Constitui um elemento fundamental para fazer a previsão de
vendas em articulação com as condições do mercado e a ca-
pacidade das empresas.
Veja no diagrama a seguir a representação da análise SWOT sobre os
riscos de um novo projeto:
DIAGRAMA 1 APLICAÇÃO DA ANÁLISE SWOT EM UM PROJETO

Padronização
Valorização do trabalho
Ganhos em produtividade
PONTOS Redução de riscos de projeto
FORTES Criação de uma base de conhecimento
AVALIAÇÃO
INTERNA
PONTOS Necessidade de treinamento

FRACOS Dificuldade na implementação
dos primeiros projetos
ANÁLISE DE RISCOS SWOT

USO DO PMBOK EM
NOVOS PROJETOS
Acesso às melhores práticas do mercado

OPORTUNIDADES Uso de modelos e ferramentas pré-avaliados
AVALIAÇÃO
EXTERNA
AMEAÇAS Custos com consultoria externa
Fonte: Fundação Carlos Chagas (2018) <http://www.fcc.org.br/fcc/>

UNIDADE 1
1.4.2 COMPREENDENDO
A ANÁLISE DE CADA UM DELES
1.4.2.1 ANÁLISE INTERNA
Com relação ao ambiente interno identificamos:
PONTOS FORTES
⊲ Vantagens internas da empresa em relação aos concorrentes;
⊲ Aspectos positivos internos que estão sob nosso controle;
⊲ Acesso a recursos, ou seja, o que sabemos fazer melhor do
que a concorrência.
PONTOS FRACOS
⊲ Desvantagens internas da empresa em relação aos concor-
rentes;
⊲ Aspectos negativos internos que estão sob nosso controle e
sobre os quais podemos planejar como objetivo de amenizá-
-los ou até mesmo eliminá-los.
1.4.2.2 ANÁLISE EXTERNA

Com relação ao ambiente externo, identificamos:
OPORTUNIDADES
⊲ Aspectos positivos do ambiente externo com o potencial de
fazer crescer a vantagem competitiva da empresa;
⊲ Condições externas positivas, fora de nosso controle, mas que
deverão ser consideradas no nosso planejamento.
AMEAÇAS
⊲ Aspectos negativos do ambiente externo com potencial de
comprometer a vantagem competitiva da entidade.
⊲ Condições externas negativas, fora de nosso controle, mas
que deverão ser consideradas no nosso planejamento.

UNIDADE 1
1.5 AS CINCO
FORÇAS DE PORTER
QUEM É MICHAEL PORTER?
Michael Eugene Porter (Ann Arbor, Michigan, 1947) é um pro-
fessor da Harvard Business School, com interesse nas áreas de
Administração e Economia. É autor de diversos livros sobre es-
tratégias de competitividade.
Estudou na Universidade de Princeton, onde se licenciou em

Engenharia Mecânica e Aeroespacial. Obteve um MBA e um
doutorado em Economia Empresarial, ambos em Harvard, onde
se tornou professor com apenas 26 anos.
Fonte: http://emprendedor.com/2015/?p=195
Foi consultor de estratégia de muitas empresas norte-ameri-

canas e internacionais e tem um papel ativo na política eco-
nômica. Do seu trabalho resultaram conceitos como a análise
de indústrias em torno de cinco forças competitivas, e das três
fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, bai-
xo custo e focalização em mercado específico.
Em The Competitive Advantage of Nations (As vantagens com-

petitivas das nações), título obviamente alusivo ao conceito
clássico de vantagens competitivas, de David Ricardo, Porter amplia sua
análise, aplicando a mesma lógica das corporações às nações, lançando
o célebre modelo do diamante. Essa pesquisa permitiu-lhe ser consultor
de diversos países, dentre os quais Portugal.
1.5.1 O MODELO DAS CINCO FORÇAS DE PORTER

O modelo das cinco forças foi concebido por Michael Porter em 1979 e
destina-se à análise da competição entre empresas a partir de cinco fa-
tores, que são as "forças" competitivas que devem ser estudadas para o
desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente.
Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o

termo mais geral, que é macroambiente.

UNIDADE 1
As empresas utilizam essas forças como orientação para servir aos seus
clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças nor-
malmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.
Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve apare-

cer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a
atratividade de uma indústria.
DIAGRAMA 2 CINCO FORÇAS DE PORTER
PODER DE
BARGANHA ENTRE
CONCORRENTES
AMEAÇAS DE RIVALIDADE AMEAÇAS DE

NOVOS ENTRE PRODUTOS
ENTRANTES CONCORRENTES SUBSTITUTOS
PODER DE
BARGANHA ENTRE
CLIENTES
Fonte: <https://www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/
modulo-ii-analise-da-situacao-atual/modelo-de-5-forcas-de-michael-porter/>
Agora, vamos estudar cada uma dessas forças.
1.5.1.1 RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES

Para a maioria das indústrias, essa é a principal determinante da competi-
tividade do mercado. Às vezes, rivais competem agressivamente, não só
em relação ao preço do produto, como também à inovação, marketing etc.

UNIDADE 1
Exemplificando essa rivalidade:
⊲ Número de concorrentes e repartição de cotas de mercado;

⊲ Taxa de crescimento da indústria;
⊲ Diversidade de concorrentes;
⊲ Complexidade e assimetria informacional;
⊲ Nível de publicidade;
⊲ Grau de diferenciação dos produtos;
⊲ As barreiras à saída.
Em situações de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamen-
te captar clientes, as margens de receitas e lucros são reduzidas e a
atuação concentra-se em cortes de preços e descontos de quantidade.
1.5.1.2 PODER DE BARGANHA ENTRE CLIENTES

Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e servi-
ços, competindo também com a indústria, forçando os preços para baixo.
Assim, jogam os concorrentes uns contra os outros.
Também descrito como o mercado de realizações, mostra a capacidade

dos clientes de colocarem a empresa sob pressão e também a de afetar
os clientes com sensibilidade à evolução dos preços.
⊲ Análise RFM (método utilizado para analisar o comportamento

do cliente e definir segmentos de mercado);
⊲ Preço da compra total;
⊲ Disponibilidade de informação do comprador em relação ao
produto;
⊲ Existência de produtos substitutos;
⊲ Da sua dimensão enquanto clientes;
⊲ Da sua capacidade de integração do valor ao patrimônio.
1.5.1.3 PODER DE BARGANHA

ENTRE CONCORRENTES
Também descrito como mercado de insumo, no qual fornecedores de
matérias-primas, componentes e serviços conferem fonte de poder para
as empresas.

UNIDADE 1
Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou, por

exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.
Mais exemplos desse poder de negociação:
⊲ Grau de diferenciação dos insumos;

⊲ Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda
do produto;
⊲ Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação
à ameaça de integração por outras empresas;
⊲ Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto
fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo elevar o preço da
matéria-prima muito além do valor adquirido pela concorrência;
⊲ Ameaça de integração do valor ao patrimônio.
1.5.1.4 AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma
fatia (parcela) de um setor e frequentemente seus recursos substanciais.
Barreiras a entradas podem dificultar a inserção e/ou a permanência do

concorrente no mercado, pois se um concorrente se estabelece, pode
haver perda de rentabilidade para a empresa.
Com a ajuda dessas barreiras de entrada ficará muito difícil para o con-
corrente "roubar" os melhores clientes. Assim, caso o concorrente se es-
tabeleça no mercado, ele ficará com os “piores” clientes.
Essa ameaça também pode ser conhecida como barreira à entrada de

concorrentes. Exemplificando:
⊲ Patentes, direitos (barreiras de entrada);

⊲ Acesso aos canais de distribuição;
⊲ Diferenciação dos produtos;
⊲ Exigências de capital;
⊲ Políticas governamentais;
⊲ Marca;
⊲ Vantagens absolutas de custo;
⊲ Economia de escala;
⊲ Custos de transição.

UNIDADE 1
1.5.1.5 AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS

A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que
depois de analisados desempenham funções equivalentes ou parecidas
é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. As-
sim, os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos
normais e também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria
pode obter em tempos de prosperidade.
Outra possibilidade seria que o produto comercializado ou produzido

pela empresa se torne obsoleto com o tempo. Para que isso não ocorra é
preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mes-
mo um novo produto.
A organização deve ficar atenta às novas mudanças/tendências do mer-

cado/produto. Caso nada seja feito, a concorrência pode adquirir parte
do mercado da empresa analisada.
Exemplos de mudanças e tendências do mercado/produto:
⊲ Relação preço/rendimento;
⊲ Nível de diferenciação do produto;
⊲ Poder de barganha do comprador;
⊲ Qualidade do produto.
Em um determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais

importantes para um determinado setor industrial, assumindo maior in-
fluência na determinação da sua lucratividade.
Na elaboração de uma boa estratégia é necessário conhecer bem o se-

tor e as características que governam as suas forças competitivas.

UNIDADE 1
RESUMO
Nesta unidade, vimos como tudo começou, isto é, como surgiu o comér-
cio e como ele se desenvolveu. Identificamos como se classificam as
empresas e como se identifica o porte de cada uma delas.
Aprendemos que a análise de cenários é um importante instrumento

para o estudo de viabilidade de uma empresa e vimos as fases de cons-
trução para a análise de cenários.
Compreendemos que, para realizar uma boa análise de cenários, pode-

mos e devemos utilizar algumas ferramentas, como:
A análise SWOT ou FOFA, que é utilizada para qualquer tipo de análise

de cenário, desde a criação de um simples blog à gestão de uma multi-
nacional; e a ferramenta apresentada por Porter, que são as cinco forças
de Porter, que analisa todo o mercado externo que cerca a organização,
os produtos ou serviços, os concorrentes e a entradas de novas tec-
nologias frente ao surgimento de novos produtos que podem substituir
os já existentes, sem esquecer, é claro, do poder de barganha entre os
concorrente e até entre os clientes.
Esperamos que, com essas informações, você já possa ver e analisar a

sua empresa, o restaurante que você frequenta ou todas as outras ativi-
dades de comércio, com outros olhos e entenda como funciona a área
comercial das organizações.
Precisamos desenvolver uma análise crítica dessas organizações para

auxiliá-las em seu desenvolvimento e crescimento. Por fim, devemos en-
tender que a área comercial desenvolve papel fundamental para a exis-
tência, a manutenção e o desenvolvimento das organizações.

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GESTÃO COMERCIAL

SUPERVISÃO E COORDENAÇÃO METODOLÓGICA

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO

Carla Campos – CRB-7/4944

V795g Viot, Maurício.

O presente material será utilizado nos Cursos Superiores

1. Marketing de seguros. 2. Vendas de seguros. I. Pictorama Design. II. Título.

0022-2637 CDU 658.8:368(072)

1.1.1 O que é o Comércio? 3

1.1.3 A História do Comércio 6

1.2.1 Setor Primário 9

1.2.6 Tipos de Comércio 13

1.2.6.2 Comércio Varejista 14

1.2.6.3 Comércio Formal e Informal 14

1.2.7 Estruturas Organizacionais na Área Comercial 15

1.3.1 Função dos Cenários 19

1.4.1 Objetivos e Vantagens da Análise SWOT 24

1.4.2.2 Análise Externa 25

1.5 AS CINCO FORÇAS DE PORTER 26

1.5.1 O Modelo das Cinco Forças de Porter 26

1.5.1.2 Poder de Barganha entre Clientes 28

1.5.1.3 Poder de Barganha entre Concorrentes 28

1.5.1.4 Ameaça de Novos Entrantes 29

1.5.1.5 Ameaça de Produtos Substitutos 30

2. AÇÕES COMERCIAIS DE MARKETING,

2.1.1 Diagnóstico Estratégico 4

2.1.1.1.4 Ponto de Vendas (Praça) 7

2.1.1.2 Definindo um Mercado-Alvo 8

2.1.1.2.1 Segmentação Demográfica 8

2.1.1.2.2 Segmentação Geográfica 9

2.1.1.2.3 Segmentação Psicográfica 9

2.1.1.3 As Forças Ambientais 10

2.1.2 Definição de Objetivos de Marketing 11

2.1.3.2 Posicionamento de Mercado 13

2.1.4 Definição das Táticas de Marketing 13

2.2.1 Marketing de Relacionamento 18

2.2.1.2 O Que é Marketing de Relacionamento? 18

2.2.2 Estratégias e Instrumentos do Marketing de Relacionamento 19

2.2.3.2 Os tipos de CRM 22

3.1.1 Vendedor x Consultor 4

3.2 ESCOLHENDO A EQUIPE DE VENDAS 7

3.3 TREINANDO E AVALIANDO A EQUIPE 9

3.3.1 Treinamento em Vendas 9

3.5 LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO DE EQUIPES DE VENDAS 13

3.5.1 Estilos de Liderança 13

3.5.1.2 Liderança Liberal – Permissiva (Laissez-Faire ) 14

3.5.1.3 Liderança Democrática – Participativa 15

3.5.2 Estilo de Liderança Contingencial (Situacional) 16

3.5.3.2 O Papel do Líder na Motivação de Uma Força de Vendas 18

4.1.1 Corretores de Seguros como Pessoas Físicas ou Jurídicas 2

4.3 TRABALHANDO NA ÁREA DE SEGUROS EM EMPRESA NÃO SEGURADORA 7

4.4 TRABALHANDO NA ÁREA DE SEGUROS EM UMA SEGURADORA 10

4.4.1 Algumas Outras Áreas Mais Específicas do Mercado de Seguros 11

4.4.1.2 Área de Subscrição de Riscos 11

4.4.1.3 Área de Regulação e Liquidação de Sinistros 12

4.4.1.4 Área de Atuária e Estatística 12

4.4.1.5 Área de Investimentos 12

4.4.1.6 Área de Ouvidoria 14

4.4.1.7 Área de Sistemas de Controles Internos (Compliance) 14

4.4.1.8 As Empresas de Resseguros 15

4.5 UMA VISÃO DO ATUAL MERCADO DE SEGUROS 16

Os gestores comerciais têm importante papel na cadeia produtiva do se-

Nesta disciplina vamos aprender que, em gestão comercial, é importante