W

SOFT SKILLS EQUIDADE SALARIAL

Boa comunicação, vontade
de aprender, colaboração:
habilidades em falta no mercado.
CLUBESAÍDA
DEHONROSA
REVISTAS
As estratégias para combater Demissão humanizada:
a disparidade de remuneração como amenizar o sofrimento
entre homens e mulheres. de quem sai – e de quem fica.

DERANÇA TÓ
XICA • LIDER
ANÇA TÓX

• L I D E R
T Ó X I C A
E R A N Ç A
D
Gestores à

C A • L I moda antiga,

I
contrários aos

Ó X novos ares do
mundo corporativo,
minam o bem-
estar das equipes.
Veja como reverter
esse quadro.
R$ 35,00
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SUMÁRIO ILUSTRAÇÃO DA CAPA:

DAVI AUGUSTO

JUNHO / JULHO 2023

Apenas 7,7% das vagas

anunciadas no Brasil
em março tinham a
possibilidade de fazer
home office. Os dias
de trabalhar de pijama
estão contados? P.40

22
SEÇÕES

8 | CARTA AO LEITOR
LIDERANÇAS TÓXICAS
Gestores se apegam a modelos antigos, de comandar e
controlar. Uma relação com a equipe que não funciona mais.
9 | FEEDBACK

BOLETIM 58 | MELHORES PRÁTICAS 34 46

10 | Notas
Formação de socorristas
em saúde mental para
CAÇA AOS TALENTOS EQUIDADE SALARIAL
Boa comunicação, vontade As estratégias para
Hospital Sírio-Libanês faz os gestores do Hospital
de aprender, colaboração... combater a disparidade
recrutamento que não Oswaldo Cruz.
As soft skills estão em de remuneração entre
identifica o candidato.
escassez no mercado de homens e mulheres -
60 | LEIS & GESTÃO
trabalho - que precisa que persiste, apesar
12 | Macro Mudanças nas regras
cada vez mais delas. de a lei proibir.
Sete tendências para o das horas extras.
futuro do trabalho.
62 | NA ESTANTE 40 54
16 | Desafio do RH As empresas precisam
A gestão de pessoas no ensinar suas equipes HOME OFFICE JÁ ERA? SAÍDA HONROSA
Grupo Pão de Açúcar. a ter concentração. O trabalho 100% remoto Nunca é fácil. Mas
entrou em queda livre práticas de demissão
18 | Entrevista 66 | NA REAL - para desgosto dos humanizada permitem
Jean-Claude Le Grand, Líderes estão assumindo funcionários. Mas o amenizar o sofrimento de
diretor de relações novas responsabilidades híbrido pode agradar quem sai da empresa - e
humanas do Grupo L’Oréal. sem a preparação ideal. a líderes e liderados. de quem fica também.

4 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 I LU S T R AÇ ÃO : A LU N A 1 / I S T O C K

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CARTA AO LEITOR
As voltas que o mundo dá
J
á não somos os mesmos de três anos atrás.
Muitos de nós, 44%, lidam com níveis mais
altos de estresse, e uma parcela considerável,
de 23%, experimenta frequentemente episó-
dios de tristeza. Em 2019, esses números fica-
vam em 38% e 21%, respectivamente, como
mostra um levantamento global da consultoria Gallup.
O saldo emocional da pandemia e das turbulências
socioeconômicas dos últimos tempos deve perdurar
pelo menos ao longo dos próximos meses, afetando
principalmente o mundo do trabalho, segundo aná-
lise da Gartner. Reflexos disso nas empresas são a
dificuldade em manter a produtividade constante,
o aumento dos conflitos nas equipes, o desengaja-
mento, mais casos de ansiedade e depressão. Não por
acaso, nunca se ouviu falar tanto em empatia, apoio,
flexibilidade e segurança psicológica nas empresas.
Não são desejos, são necessidades.
Tome como exemplo estas conclusões do maior
estudo da Gallup sobre burnout: o principal estressor
no ambiente corporativo é receber tratamento injusto;
depois vêm as cargas de trabalho não administráveis,
a comunicação truncada, a falta de suporte e a pres-
são irracional de tempo para concluir as tarefas. Dá
para ver um ponto em comum nessas situações, e ele
responde pela alcunha de chefe – precisamente, de
chefe ruim. São gestores que até “aceitam” o modelo
híbrido, mas não confiam no funcionário que trabalha
8 VOCÊ RH JUN / JUL 2023
CLUBE DE REVISTAS
O jornalismo profissional
de VOCÊ RH tem o apoio de
à distância. Preocupam-se mais com a quantidade de
horas trabalhadas do que com as entregas e invadem
a privacidade da equipe, mandando mensagens à
noite e no fim de semana. Órfãos da cultura do “co-
mando e controle”, que já era jurássica antes de 2020.
Mas o mundo mudou, e mudar dá trabalho. A
gestão está mais complexa e desafiadora, e as em-
presas que não acompanharem os avanços ficarão
para trás. A boa notícia é que muitas companhias
têm investido em práticas que preparam a liderança
para os novos tempos, como você vai ver na ma-
téria de capa desta edição. Qual é o caminho cer-
to? Ninguém tem a resposta, se é que existe uma.
Estamos todos aprendendo.
E, por falar em mudança e aprendizado, deixa
eu contar: encerro aqui um ciclo lindo de traba-
lho à frente de VOCÊ RH. A revista vai continuar
sendo um norte para quem acredita na boa gestão
de pessoas, mas agora sob a batuta de um amigo
e profissional que admiro, o jornalista Alexandre
Carvalho. A ele, desejo todo o sucesso! E a você que
me lê, deixo um agradecimento pela companhia e
pelo acolhimento. Cuide-se. Logo mais a gente volta
a colocar o papo em dia.
MARCIA KEDOUK
EDITORA-CHEFE

FEEDBACK
vocerh@abril.com.br @revistavocerh
Creio que estamos enfrentando o processo de mudança mais severo do
excesso digital e esquecimento da humanização. Ao ler, em uma única
revista, três temas tão presentes hoje, que é esgotamento digital, robô
sapiens e a necessidade de um descanso intencional, posso dizer que a
VOCÊ RH está top neste mês. (Sobre as reportagens Burnout Digital,
Robô Sapiens e seção Macro, ed. 85)
Eliabe Abreu
Compartilho totalmente da visão
sobre os problemas das avaliações
de desempenho tradicionais. É
importante que as empresas
reconheçam que a gestão de
pessoas é essencial para o sucesso
e que as práticas de gestão de
performance precisam evoluir
junto com as mudanças na forma
de trabalhar e se relacionar no
mundo atual. Mas, afinal, como
as empresas podem adotar novas
práticas que realmente funcionem
e gerem engajamento dos
colaboradores? Será que é possível
encontrar uma solução única para
todos os casos, ou cada empresa
precisa encontrar sua própria
revista-voce-rh
forma de lidar com esse desafio?
(Sobre a reportagem O Fim da
Avaliação, ed. 85)
Max Pena
É muito positivo ver que as
empresas estão repensando
suas abordagens de avaliação
de desempenho, deixando de
lado as tradicionais avaliações
anuais e adotando novas práticas
mais flexíveis e dinâmicas. Essas
mudanças são importantes
para que as empresas possam
acompanhar as transformações
rápidas no ambiente de negócios
e promover um ambiente mais
CLUBE DE REVISTAS
revistavocerh revistavocerh
colaborativo e participativo,
no qual a comunicação entre
líderes e colaboradores seja
incentivada. Além disso, as
novas práticas de avaliação de
desempenho também podem
ajudar a melhorar a qualidade
de vida dos colaboradores e
promover um maior engajamento
e motivação. (Sobre a reportagem
O Fim da Avaliação, ed. 85)
Juliana Elorza
Agora os líderes e liderados
precisam colocar todas as dicas em
prática. As pessoas estão adoecendo,
cada vez em maior número, devido
aos seus trabalhos, que deveriam
trazer não apenas subsistência,
mas também realização e felicidade.
(Sobre a reportagem de capa,
Burnout Digital, ed. 85)
Alessandra Filippini
Esse tópico principal é interessante
e precisa ser discutido. As pessoas
dormem e acordam com telas, têm
conflitos com pares por causa disso,
baixa produtividade também…
O pior é que não se dão conta
(Sobre a reportagem de capa,
Burnout Digital, ed. 85)
Cíntia Morgado
O presente é o que temos. É onde
podemos investir o nosso melhor.
É onde realmente a vida acontece.
Amo curtir a praia com o Baruk,
meu cachorro, e amo o carinho da
Amy, minha gata. Aprendi muito
com eles sobre o “agora”, sobre as
oportunidades únicas que temos
para viver felizes simplesmente
apreciando o que acontece em cada
momento, o que acontece agora.
(Sobre a seção Na Estante, ed. 85)
Leôncio Rodrigues
JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 9

BOLETIM NOTAS
REPORTAGEM: MARCIA KEDOUK E LETÍCIA FURLAN
Pida Lamin, do
Sírio-Libanês:
o objetivo é
eliminar vieses
inconscientes no
recrutamento.
CANDIDATOS ANÔNIMOS
O
Hospital Sírio-Libanês passou
a realizar “processos ocultos”
de recrutamento – o candidato
permanece incógnito até o
finalzinho da seleção.
Assim, todas as informações rela-
cionadas ao profissional ficam anô-
nimas: desde o encaminhamento do
currículo até as entrevistas. O recru-
tador não tem acesso ao nome, gêne-
ro ou idade do talento em potencial,
muito menos foto. As entrevistas são
feitas com voz distorcida e um avatar
10 VOCÊ RH JUN / JUL 2023
CLUBE DE REVISTAS
no lugar da imagem do candidato. A
revelação de sua identidade acontece
apenas na fase final, quando só resta
um pequeno grupo na disputa.
Segundo Pida Lamin, diretora
de pessoas e cultura do hospital, o
objetivo é eliminar possíveis vieses
inconscientes no recrutamento. “Cla-
ro que, isolado, esse processo não
garante inclusão. Mas vejo como um
grande aliado do RH e dos gestores
nesse desafio de ter mais diversidade
nas organizações.”
De agosto de 2022 a março de
2023, mais de 90 pessoas partici-
param desse tipo de seleção. E os
resultados confirmaram que o méto-
do consegue promover uma equipe
mais diversa: dos contratados, 90%
são mulheres; 51%, pessoas negras;
30%, LGBTQIA+; e 10% têm mais
de 50 anos.
A novidade começou na área de
responsabilidade social, como piloto.
Hoje, cinco diretorias do hospital já
utilizam o processo.
F O T O S : D I V U L G AÇ ÃO
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INSATISFAÇÃO COM DE CASA OU NO ESCRITÓRIO?

O ONBOARDING
Ao menos metade das pessoas já viu proble-
mas nos processos de integração da empresa
em que trabalha. Esse dado é de um levanta-
72% 55% 52%
mento com 553 profissionais realizado pela acreditam que a afirmam que a curva acham que o
consultoria Talenses Group em parceria com integração com de aprendizado é modelo híbrido
outros funcionários maior no presencial. de onboarding é
a FGV.
é melhor no mais eficiente por
Para Paul Ferreira, professor de estraté- modelo presencial. otimizar o tempo.
gia e liderança da Fundação Getulio Vargas,
o onboarding mais eficiente ainda acontece
em modelo presencial. Mas, com a realidade

OS PONTOS POSITIVOS
do home office, as organizações precisaram
adaptar essa etapa. “O ponto central é como
reorganizá-lo para que possa trazer o melhor
dos dois mundos, o presencial e o remoto”, diz.
Alexandre Benedetti, diretor-geral do Ta-
lenses Group, afirma que parte do resulta-
do pode ser atribuída à cultura nacional de
51% 21% 8%
acolhimento. “Os brasileiros gostam mais de dos entrevistados consideram que dizem ter
estar juntos.” afirmam que a organização tido uma
Benedetti acrescenta que a insatisfação os assuntos de reuniões com experiência de
relacionados a a alta liderança imersão prática
com o onboarding não passa por uma questão benefícios foram foi satisfatória. nas atividades
geracional. Os dados da pesquisa mostraram bem abordados. durante a
integração.
que, do baby boomer à geração Z, todos prefe-
riram que a integração fosse feita, no mínimo,
de maneira híbrida. Não só à distância. Fonte: Talenses Group, em parceria com a FGV

FELICIDADE CORPORATIVA
Em maio, o Grupo Heineken criou uma diretoria de felicidade, responsável
por aumentar o bem-estar de seus 14 mil funcionários espalhados pelo
Brasil. Liderada por Lívia Azevedo, a nova área conta com profissionais
de recursos humanos e de saúde, como psicólogos e médicos do trabalho.
Entre as atribuições de Azevedo estão promover treinamento para os
líderes sobre segurança psicológica e também uma pesquisa de felici-
dade, enviada quinzenalmente. Ela vai mensurar os resultados desse
questionário para futuros planos de ação.
“Estamos mais amadurecidos para trazer a felicidade corporativa ao
centro de discussões do negócio”, diz a executiva. “Quando temos uma Líderes da Heineken vão receber treinamento
diretoria voltada para isso, garantimos ainda mais prioridade e estratégia de segurança psicológica. O foco é garantir a
sensação de bem-estar entre as equipes.
para que as coisas efetivamente aconteçam.”

JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 11

 CLUBE DE REVISTAS
BOLETIM MACRO - Gartner*

7 TENDÊNCIAS
DO MUNDO
DO TRABALHO
SEGUNDO A GARTNER, O AMBIENTE DE NEGÓCIOS CONTINUARÁ VOLÁTIL E INCERTO NESTE ANO – O
QUE TRAZ DESAFIOS PARA AS EMPRESAS LIDAREM COM SUAS EQUIPES. CONFIRA PREVISÕES DESSA
CONSULTORIA QUE PODERÃO ORIENTAR OS LÍDERES DE RH EM SUAS ESTRATÉGIAS.

12 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 ILU STR AÇÃO : AK INB OSTANCI / GE TTY IMA GES
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1 . “C ON T R ATA Ç Ã O SIL ENCIO S A” 3. A BUSC A

As empresas precisarão, cada vez mais, equilibrar a demanda de
talentos com orçamentos enxutos – o que exigirá criatividade. Os
P OR PR OFIS SION A IS
melhores gestores de RH vão começar, então, a fazer “contratações
silenciosas”, ou seja, aumentar as habilidades da equipe sem
F OR A DO ÓB V IO
empregar mais gente. Como? Veja a seguir.
As empresas precisarão
colocar em prática a estratégia
de diversificar em suas
MOBILIDADE INTERNA contratações. Olhar para
profissionais de setores
Os melhores talentos da empresa serão deslocados para
diferentes do tradicional para
atender às prioridades.
aquele cargo.

Isso porque o que interessa é a

MAIS E MELHORES OPORTUNIDADES capacidade de desempenhar a

função – e não um diploma ou
Quem já está na equipe vai receber incentivo para o experiências anteriores.
crescimento profissional. E isso num sentido que vá ao
encontro do que a empresa precisa.

ACORDOS FLEXÍVEIS
56%
DOS CANDIDATOS BUSCAM
Vale ficar de olho em profissionais que possam atuar como EMPREGOS SEM RELAÇÃO COM SEU
temporários, atendendo a necessidades pontuais. HISTÓRICO DE CARREIRA.

2 . GE S T OR E S PR E CIS A R Ã O DE M A IS A P OIO
Líderes de diversas hierarquias atuam sob uma dupla pressão.

Por um lado, precisam desenvolver estratégias para o trabalho híbrido, para maior produtividade e para
estabelecer uma cultura da empresa. Por outro, têm de proporcionar à equipe um senso de propósito, apoio
emocional e oportunidades de carreira.

As melhores organizações vão tomar duas ações fundamentais

para tirar tanto peso das costas de seus líderes:

Fornecer treinamento para manter

as habilidades gerenciais.

dos trabalhadores em esquema

híbrido ou em home office dizem
Definir as prioridades do gestor e como
que seus gestores diretos têm muita ele deve alocar seu tempo. Mudar a
influência quanto a conectá-los à
cultura da empresa. função desse líder também é uma opção.

* EM P R ESA D E B E N C H MA R K I N G G L O B A L D E C A P I TA L H U MANO . C ONTAT O: VITO RIO . BR ETAS@ GAR TNER . C OM JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 13
 CLUBE DE REVISTAS
BOLETIM MACRO - Gartner*
4 . CUR A R O T R A UM A D A PA NDEMI A
A maioria dos profissionais ainda passa por desafios de saúde mental em decorrência da pandemia. E isso
tem impacto para a empresa: provoca queda de desempenho e de produtividade.

60% DOS PROFISSIONAIS SE DIZEM

ESTRESSADOS EM SEU EMPREGO.

Abordagens emprestadas dos cuidados com traumatizados devem ser comuns entre as melhores empresas:

Dar mais descanso Criar rodas de Chamar especialistas

para os profissionais, conversa em em trauma para dar
principalmente que a equipe aconselhamento
antes de períodos possa falar aos profissionais e
de alta demanda. livremente, e orientar gestores
E nada de reuniões sem julgamentos, sobre como lidar
às sextas-feiras. sobre seus desafios. com o problema.

14 VOCÊ RH JUN / JUL 2023

 CLUBE DE REVISTAS

5. R E SIS T ÊNCI A À DI V ER SID A DE, 7. GER A Ç Ã O Z PER DE

À EQUID A DE E À INCL US Ã O H A BIL ID A DE S
Vieses políticos e ideológicos têm feito com que muitos profissionais
se posicionem contra os esforços da empresa para ter um quadro
de funcionários mais diverso e inclusivo – e com oportunidades O isolamento social relacionado
iguais para todos. à pandemia teve um forte
impacto nos profissionais mais
Essa atitude acaba sabotando o engajamento de profissionais
jovens – principalmente nos
pertencentes a grupos historicamente marginalizados – e pode
nascidos entre o fim da década
provocar atritos.
de 1990 e 2010.

A falta de contato no escritório

As empresas devem saber foi um sério golpe nas soft
lidar com essa resistência skills deles: houve queda de
habilidades para negociar,
o mais rápido possível, fazer networking, falar em
público com confiança e ter
dos colaboradores acreditam que os antes que ela se torne um desenvoltura social para
avanços em diversidade e inclusão
acabam dividindo as pessoas. problema sem conserto. trabalhar em equipe.

6. R IS CO S DE IN VA S Ã O D A
PR I VA CID A DE DO S PR OFIS SION A IS
As organizações usarão cada vez mais tecnologias emergentes (como
assistentes de IA) para coletar dados sobre a saúde dos funcionários,
46%
DOS PROFISSIONAIS DA GERAÇÃO
Z RELATAM QUE A PANDEMIA
situação familiar, condições de vida, saúde mental e até padrões de sono. TORNOU MAIS DIFÍCIL PERSEGUIR
SEUS OBJETIVOS DE CARREIRA.
Só que essas tecnologias estão se desenvolvendo mais rapidamente
do que os líderes conseguem entender e controlar. E isso pode
provocar uma crise de privacidade. Mas há como conduzir a questão
de uma maneira melhor.
AS EMPRESAS PRECISAM
LIDAR COM ESSA FALTA
TRANSPARÊNCIA DE EXPERIÊNCIA E
Os empregadores devem demonstrar como coletam, usam
e armazenam dados dos funcionários.
INJETAR DOSES DE
PROFISSIONALISMO
LIMITES ENTRE OS MAIS NOVOS
Um bom caminho é criar uma declaração de direitos de
dados dos profissionais. DE SUA EQUIPE.

* EM P R ESA D E B E N C H MA R K I N G G L O B A L D E C A P I TA L H U MANO . C ONTAT O: VITO RIO . BR ETAS@ GAR TNER . C OM JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 15
 CLUBE DE REVISTAS
BOLETIM DESAFIO DO RH

Mirella Gomiero, do GPA: depois

da retração dos últimos anos, o
objetivo agora é voltar a crescer.

Daniel Tucci, diretor

de RH da Renault
Brasil: seis ações
gratuitas para cada
funcionário do grupo

OS PLANOS DE
EXPANSÃO DO GPA
O GRUPO PÃO DE AÇÚCAR PRETENDE ABRIR AO MENOS CEM LOJAS AINDA NESTE ANO. E O
OBJETIVO PARA 2025 É AMPLIAR A PRESENÇA DE MULHERES NA LIDERANÇA PARA 40%.
ENTENDA AS ESTRATÉGIAS DA COMPANHIA NESSE PERÍODO DE TRANSFORMAÇÃO.
LETÍCIA FURLAN

16 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO


ma profissional
U
de ciclos longos e
profundos. É assim
que se descreve
Mirella Gomiero,
atual vice-presidente
de RH do Grupo Pão
de Açúcar. Sempre
atuando na área de
gestão de pessoas, ela veio de
uma passagem de oito anos na
Ambev, outra de 11 anos na Alcoa
e já está há sete na atual empresa.
Mas isso não quer dizer que sua
trajetória profissional não seja
movimentada.
“Cheguei como diretora de
recursos humanos num momento
em que o GPA tinha 150 mil
funcionários, pois contávamos
com um portfólio muito grande.
Mas aí, em 2019, o grupo vendeu
todas as suas ações da Via Varejo
e, em 2021, houve a cisão entre
o Assaí e a gente na bolsa de
valores. Tudo mudou.”
Nesse meio-tempo, em 2020,
Gomiero foi promovida a vice-
presidente de RH. E, dois anos
depois, passou a responder a um
novo CEO, Marcelo Pimentel.
“Com tantas movimentações,
agora entramos em outro ciclo.
Nosso foco, em 2023, passa a ser a
transformação do grupo.”
Hoje, a equipe é bem menor:
são 38 mil funcionários no GPA.
Mas, reagindo à retração dos
últimos anos, o objetivo agora
é a expansão. Até dezembro,
o grupo pretende abrir ao
menos cem lojas (hoje são 730),
principalmente do Minuto Pão
de Açúcar – estabelecimentos
menores, com 300 metros
CLUBE DE REVISTAS
quadrados em média. “Não é um
plano pequeno, sabemos disso.
Mas, no ano passado, entre novas
lojas e reinaugurações, foram
74”, ressalta.
PARTICIPAÇÃO DIRETA
NAS DECISÕES
Esse plano, claro, abrange a
participação estratégica do
RH. “Todo o ciclo de recursos
humanos, não só no recrutamento
e seleção mas também nos
benefícios e até no plano
sucessório, se conecta às metas
de crescimento do negócio”,
afirma. “Então temos de participar
das decisões junto com os demais
executivos.”
As metas, afinal, também são
traçadas para as pessoas. E esse
“A ORIENTAÇÃO:
QUE SEMPRE EXISTA
UMA MULHER
INDICADA COMO
POTENCIAL PARA
CADA POSIÇÃO.”
caminho passa pela inclusão.
O desejo do GPA é que 50% das
novas contratações sejam de
mulheres. “Há um processo de
mapeamento sucessório com uma
orientação clara da diretoria:
que sempre exista uma mulher
indicada como potencial para
cada posição”, diz.
Desde 2019, o grupo tem um
programa de desenvolvimento
exclusivo para lideranças
femininas. Com duração de
seis meses, ele já treinou 1.200
funcionárias e, destas, 20% foram
promovidas após a capacitação.
Com essas práticas, desde 2020
o GPA aumentou de 36% para 39%
o número delas entre os cargos
de gestão. E a meta é alcançar
40% até 2025.
Numa iniciativa menos
direcionada, o programa de
sucessão para a equipe toda
vem desde 2012. Nas dez edições
até agora, 4.200 funcionários
participaram de 237 turmas. Os
módulos acontecem durante
todo o ano, de uma a duas
vezes por mês, com duração de
dois a quatro dias. E o leque de
temas é amplo. Inclui oratória,
gestão do tempo, finanças,
inteligência emocional…
Ao fim, os participantes
recebem um certificado com
o cargo para o qual foram
capacitados. “A ideia é que, ao
abrir uma nova vaga para a
liderança, eles sejam os primeiros
da lista”, diz Mirella Gomiero.
Desde o início do programa,
ao menos metade dos que
participaram já subiu algum
degrau na empresa.
JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 17
 CLUBE DE REVISTAS
BOLETIM ENTREVISTA

GLOBAL E PLURAL
DIRETOR DE RH DO GRUPO L’ORÉAL, O FRANCÊS JEAN-CLAUDE LE GRAND FALA SOBRE A
IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA DA DIVERSIDADE.
MARCIA KEDOUK

J
ean-Claude Le Grand, diretor global de relações humanas do Grupo L'Oréal,
costuma dizer que a diversidade é sua “obsessão”, porque acredita que o futuro da
sociedade e dos negócios depende de ações que façam a diferença nessa área. No
Grupo L’Oréal desde 1996, Jean-Claude está à frente de algumas das iniciativas
mais emblemáticas da multinacional nesse segmento, como a criação do
Departamento Global de Diversidade, em 2007. Em visita ao Brasil para oficializar
um programa de educação para jovens em parceria com a Escola de Administração de
Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Vargas (FGV Eaesp), o executivo francês
falou com exclusividade a VOCÊ RH sobre gestão de pessoas no pós-pandemia.

Cada vez mais profissionais
afirmam não abrir mão da
qualidade de vida por causa
do trabalho, mas os índices
de desgaste mental e físico
continuam aumentando. O que as
empresas podem fazer para sair do
discurso e agir sobre essa questão?
A pandemia de covid-19 mudou a
relação da maioria das pessoas com
o trabalho e trouxe à tona temas
como bem-estar e saúde mental. Na
L’Oréal, desenvolvemos nos últimos
dez anos iniciativas consistentes
de apoio nos mais de 84 países
em que atuamos, e cada mercado
pode lançar ações locais. No Brasil,
temos o programa Você Vale Mais.
Lançado depois que ouvimos o
feedback dos funcionários durante
a pandemia, aborda quatro frentes
de bem-estar: emocional, físico, nos
relacionamentos e no trabalho. No
pilar emocional, alguns destaques
estão relacionados ao estresse
no ambiente corporativo, ao
subsídio terapêutico e às mesas-
redondas sobre saúde mental.
Propósito é para os ricos?
Valores fortes existem
independentemente da condição
econômica de cada um. Entendemos
o propósito como uma paixão
inata para deixar sua marca no
mundo. O propósito é nossa espinha
dorsal e princípio orientador.
Quais são os principais
obstáculos ao avanço das
políticas de diversidade,
equidade e inclusão no mundo?
Para que uma política tenha
repercussão em um país, ela
deve levar em consideração as
características e a realidade locais.
Nossa estratégia de diversidade e
inclusão está alinhada globalmente
com estas cinco áreas: origens,
deficiência, LGBTQIAP+, equidade
de gênero e gerações. No Brasil,
56% da população se autodeclara
preta ou parda. Gostei muito de
saber, durante a minha visita, que
o foco das ações por aqui está em
origens e equidade racial, devido
ao contexto brasileiro. Fiquei
particularmente interessado em
algumas iniciativas locais da L’Oréal
para ajudar a acelerar a carreira
de funcionários negros, como os
cursos de inglês exclusivos para
pessoas negras ou desprivilegiadas,

18 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO

 CLUBE DE REVISTAS

Jean-Claude Le Grand,
diretor global de
relações humanas do
Grupo L’Oréal: pessoas
negras são 38% do total
de funcionários e 18%
da liderança no Brasil.

JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 19


BOLETIM ENTREVISTA
e as mentorias para colaboradores
negros. Esse projeto ganhou o
Prêmio Beleza da Inclusão do Grupo
L’Oréal, que é um desafio interno
para compartilhar as melhores
práticas de diversidade e inclusão
da companhia ao redor do mundo.
Outra grande iniciativa que vi foi a
Mover, uma coalizão de quase 50
empresas pela equidade racial da
qual a L’Oréal Brasil é cofundadora.
Considero que, nesses temas,
devemos unir forças e agir junto
com os demais, e não sozinhos.
É assim que conseguiremos
causar o melhor impacto.
Como estão os indicadores
de diversidade e equidade
na L’Oréal Brasil?
No Brasil, pretos e pardos são 37,9%
do total de funcionários e 18,4%
da liderança. Para mim, isso é só
o começo. A subsidiária também é
a terceira empresa do mundo – e
a primeira do grupo – a receber o
mais alto nível de certificação Edge,
o Edge Lead, que reconhece ações
efetivas de equidade de gênero.
Recentemente, você esteve no
Brasil para anunciar um programa
de educação para os jovens,
em parceria com a FGV Eaesp.
Por que a decisão de ampliar os
programas para esse público?
De acordo com a Organização
Internacional do Trabalho, a taxa
de desemprego entre os jovens
no Brasil, de 24,6%, está entre as
mais altas do mundo. Para ter uma
ideia, a da América Latina é de
20%; a da Europa, de 16%; e a da
Ásia, de 14,9%. A empregabilidade
e a inclusão dos jovens na força
20 VOCÊ RH JUN / JUL 2023
de trabalho se tornaram uma
preocupação social real. E a L’Oréal
tem um legado de investimento
na juventude. Todos os nossos
CEOs passaram toda a sua carreira
na L’Oréal. Nossos programas
de estágio são nossa fonte de
contratação número 1. Além disso,
como a covid-19 afetou fortemente
o acesso dos jovens ao mercado
de trabalho, o grupo tomou a
decisão de lançar mundialmente,
em setembro de 2021, o programa
L’Oréal for Youth, que oferece todos
os anos oportunidades de trabalho
para 25 mil jovens, com foco
naqueles de origem desprivilegiada.
No Brasil, temos várias ações para
pessoas vindas de universidades
que não são de primeira linha.
Alguns exemplos de iniciativas
locais são o Formare, programa
de treinamento na fábrica de São
Paulo que já formou mais de 300
"UM DESAFIO É
FAZER COM QUE A
L’ORÉAL SEJA VISTA
COMO EMPRESA DOS
SONHOS TAMBÉM
PELOS HOMENS."
CLUBE DE REVISTAS
pessoas e empregou 82% delas
na L’Oréal Brasil, e o DiversiFica,
focado em perfis específicos. A
primeira edição foi dedicada às
pessoas pretas, pardas e trans, e a
segunda foi exclusiva para pessoas
com deficiência. Ao final do curso,
os participantes podem integrar os
processos seletivos da empresa.
A parceria com a FGV Eaesp
fornecerá bolsas de estudos
para estudantes em situação de
vulnerabilidade social, para ajudá-
los com transporte, alimentação,
moradia e outras necessidades.
Qual é o seu próximo desafio
profissional? Existe alguma
habilidade que você deseje
melhorar ou uma meta que
queira alcançar ainda em 2023?
Sou conhecido por ser bastante
intenso e exigente quando se trata
de cuidar de pessoas. Manter uma
força de trabalho diversificada
é minha obsessão, pois é um dos
motores do sucesso de nossos
negócios. Se eu tivesse que
mencionar um desafio para mim
e, acima de tudo, para a empresa,
diria que é fazer com que a L’Oréal
seja vista como empresa dos
sonhos também por homens que
desejam um ótimo emprego, o que
nem sempre é o caso atualmente.
Isso se deve muito ao fato de que
o setor de beleza não é o primeiro
a ser considerado pelos homens
quando eles planejam o futuro
na carreira. Mas devemos mudar
essa percepção entre as próximas
gerações. E há um desafio bem
pessoal que eu assumi: estou
me esforçando muito para me
qualificar como cabeleireiro!
CLUBE DE REVISTAS
 CLUBE DE REVISTAS

E R A
AMBIENTE DE TRABALHO

L I D
Ó X I C A •
RA N Ç A T

LIDER ANÇA
TÓXICA •

AS EMPRESAS PRECISAM ATENDER ÀS ATUAIS DEMANDAS DE SUAS EQUIPES:

FLEXIBILIDADE NO TRABALHO, MAIS PARTICIPAÇÃO NAS DECISÕES E BEM-ESTAR
PSICOLÓGICO. MAS ESBARRAM EM GESTORES À MODA ANTIGA – CONTRÁRIOS AOS
NOVOS ARES DO MUNDO CORPORATIVO. VEJA COMO REVERTER ESSE QUADRO.

CAROLINE MARINO

• L I D E R
22 VOCÊ RH JUN / JUL 2023

VCRH86 Matéria de Capa.indd 22 IC A I LU S T R AÇ ÃO : G E O R G E P E T E R S / I S T O C K

5/29/23 5:42 PM
 A • L I D E
A T Ó X I C
RAN Ç CLUBE DE REVISTAS

• LIDER AN
ÇA TÓXICA
•

A • L I D E
A T Ó X I C
E R A N Ç JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 23

VCRH86 Matéria de Capa.indd 23 5/29/23 5:42 PM


AMBIENTE DE TRABALHO
“O
s modelos tradicio-
nais de liderança
estão quebrados
e representam
uma ameaça às
companhias.” Essa
é uma das conclu-
sões do consultor
e professor Bethel
E. Thomas, au-
tor de Reinven-
ting Leadership
(“Reinventando a
liderança”, lançado em março deste
ano e ainda sem tradução no Brasil).
Após mais de quatro décadas de pes-
quisas na área, ele afirma que a gestão
burocrática e pautada no comando e
controle já está inadequada e é pouco
inspiradora para as equipes. E o fato
é que muitos líderes ainda repetem
comportamentos tóxicos e destrutivos
– que não funcionam mais.
Ou seja, o presente de muitas
empresas ainda está com os dois pés
no passado: é conduzido por gestores
que insistem no modelo antigo – e
por isso são o principal entrave pa-
ra a adoção de novas práticas. Por
exemplo, eles se opõem ao trabalho
híbrido, não confiam nos funcionários
que trabalham à distância e medem a
produtividade por presença física ou
horas de batente – e não por entrega.
Um estudo feito pela Microsoft com
20 mil pessoas em 11 países aponta
que 85% delas acham difícil confiar
que os empregados estão sendo pro-
dutivos quando em home office. Só
que a maioria dos profissionais não
quer voltar para o modelo comple-
tamente presencial. E esse é só um
dos conflitos.
“Antes da pandemia, já vivíamos
essa crise de liderança, mas a ne-
cessidade de mudança foi acelerada
nos últimos anos”, diz Marcelo Treff,
24 VOCÊ RH JUN / JUL 2023
VCRH86 Matéria de Capa.indd 24
UIR O AMB
I
MO DESPOLUIR O AMBIENTE • COMO DESPOLUIR O AMBIENTE • COMO DESPOLUIR O AMBIE
CLUBE DE REVISTAS
professor da FIA Business School e Confira quatro
especialista em recursos humanos.
Para ele, isso tem ligação com as ações que
características da própria sociedade: podem preparar
as organizações ainda são influen- os líderes para
ciadas por concentração de poder,
paternalismo e personalismo. os desafios
Isso faz com que a maior parte dos atuais e futuros.
01
líderes não esteja preparada para
atuar nesse novo ambiente. Hoje,
além das habilidades técnicas e de
pensar em resultados, é essencial
desenvolver competências de inteli-
gência emocional, algo que engloba
autoconhecimento, autogestão e em-
patia, habilidade social e capacidade
de inspirar pessoas. “Muitos gestores,
02
com o fim do isolamento e a volta ao
escritório, mesmo que parcial, estão
tentando retomar o modelo antigo de
comandar e controlar. Só que isso
não é mais possível”, ressalta Treff.
“Muitos gestores, com
a volta ao escritório,
estão tentando
03
retomar o modelo
antigo de comandar e
controlar. Só que isso
não é mais possível.”
Marcelo Treff, professor da
FIA Business School.
Isso porque a pandemia quebrou
paradigmas. O trabalho hoje é mais
definido pela fluidez e agilidade, e de-
04
manda um perfil de liderança aberto à
criação conjunta e ao diálogo – e que
vê na própria vulnerabilidade uma
vantagem. O status de hierarquia e
autoridade está saindo de cena para
dar lugar a gestores que permitem
que as pessoas sejam elas mesmas,
deem opinião, possam errar e tenham
autonomia. Segundo Ana Mocny, sócia
de consultoria em capital humano
5/29/23 5:43 PM
BIENTE • C
OMO DESP
OLUIR O A
M B I E N T E • CLUBE DE REVISTAS
COMO DES
POLUIR O
AMBIE

COMO DESPOLUIR
da Deloitte, o posicionamento da
liderança que sabe e resolve tudo
sozinha, como um super-herói, está
sendo desconstruído. “O líder, hoje,

O AMBIENTE
precisa estar disposto a desenvolver
ações e programas ao lado do time
e de outras áreas, encarando as
decisões como um experimento”,
explica. Torna-se fundamental ouvir

ENTENDA O MOMENTO DA COMPANHIA as pessoas, estabelecer vínculos e

conectar os valores da empresa às
O primeiro passo é fazer um mapeamento interno e revisar as práticas de gestão atividades.
para avaliar se alguma está baseada no modelo antigo de comando e controle. “O
Não à toa, um estudo feito pelo
RH deve identificar os pontos que precisam ser trabalhados e qual é a prioridade da
Institute for Business Value (IBV), da
empresa, além de mapear o perfil dos líderes e selecionar os comportamentos que
devem ser valorizados”, diz Ana Mocny, sócia de consultoria em capital humano da IBM, com 3 mil CEOs de companhias
Deloitte. Algumas empresas terão de focar mais o treinamento de vieses; outras, a em 50 países, incluindo o Brasil,
colaboração ou a escuta ativa. mostra que a gestão de talentos e a
mudança de mentalidade da liderança
CONVERSE COM OS GESTORES estão na cabeça da maioria dos presi-
dentes. Para eles, o momento trouxe
Ouça os líderes para saber quais são as principais barreiras e do que eles precisam a oportunidade de pensar numa
para mudar sua mentalidade. “Tanto pode ser receio por ter passado muitos anos
forma diferente de liderar e operar,
não podendo mostrar vulnerabilidade, para sobreviver num mercado competitivo,
como uma dificuldade de gerir a equipe no novo modelo”, diz Maria Candida Baumer capaz de explorar todo o potencial
de Azevedo, sócia da People & Results. “Apenas com uma conversa franca é possível corporativo, humano e social. Não que
compreender o que se passa na cabeça de alguns líderes, que muitas vezes se isso esteja sendo colocado em prática
sentem solitários.” pelas lideranças. Nem que seja fácil.
Na visão de 50% dos dirigentes de
OLHE OS DOIS LADOS: LÍDERES E LIDERADOS organizações com alto desempenho,
gerenciar a força de trabalho “em
Caroline Marcon, fundadora da Marcon Leadership Consulting, lembra: é
qualquer lugar” será o grande desafio
importante que todos sejam preparados. “Os profissionais demandam mais
autonomia, participação nas decisões estratégicas e flexibilidade da liderança,
dos próximos anos. Já nas empresas
mas muitos ainda não estão capacitados para oferecer o que é preciso para que com crescimento de receita inferior,
esse novo modelo de gestão funcione: accountability, habilidade de solucionar essa porcentagem cai para 25%. Ou
problemas complexos e de lidar com pressão emocional”, diz. Mas tudo começa seja, a vontade de progredir nessa
no comportamento da alta liderança, pois a cultura da empresa é, em boa área é diretamente proporcional à
parte, reflexo de seus executivos. “Eles precisam ser os primeiros a demonstrar
capacidade produtiva da empresa.
os comportamentos que querem ver nas pessoas. Sem o exemplo, nenhum
investimento em salas coloridas vai resolver a questão”, aponta. A pesquisa da IBV aponta que as
expectativas de muitos funcionários
em relação a seus empregadores
REPENSE O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO mudaram bastante. Eles querem
Deixe de lado a contratação mecanizada. “Se não trago que seus líderes forneçam tec-
para a empresa pessoas autogerenciáveis, como posso nologia ágil, adotem modelos
querer que o líder atue bem no modelo remoto? Da de liderança mais empáticos
mesma forma que, se contrato profissionais de
e priorizem o bem-estar.
baixo desempenho para funções estratégicas, fica
difícil o gestor não centralizar”, diz Maria Candida.
Também devem defen-
“Se trago uma pessoa que não tem autonomia, não der culturas flexíveis e
adianta aplicar desenvolvimento.” inclusivas.

JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 25

VCRH86 Matéria de Capa.indd 25 5/29/23 5:43 PM

 CLUBE DE REVISTAS
AMBIENTE DE TRABALHO

Um novo mindset constante, a inovação, a diversidade negócios, e autor de livros como O

Navegar bem nesse mundo demanda
sair do discurso e implementar ações
efetivas de mudança de mentalidade.
Um estudo da Deloitte revela que
até existe a intenção de mudar, mas
falta preparo. Segundo a pesquisa,
feita com 10 mil profissionais de 105
países, apesar de 87% dos executivos
de alto escalão reconhecerem que as
formas tradicionais (a organização
dos trabalhos, onde acontecem e
quem se qualifica para as funções)
estão mudando, e que desenvolver
o modelo adequado é essencial para
o sucesso, apenas 24% sentem suas
empresas prontas para lidar com
isso. “O RH tem o desafio de ajudar
e a flexibilidade”, diz Ana Mocny, da
Deloitte.
Segundo ela, é difícil dizer qual
é o melhor modelo para amanhã ou
para determinada empresa. Isso faz
com que os líderes percebam que não
possuem todas as respostas – o que
gera estresse e sobrecarga. “Essa é
uma das principais barreiras para a
adaptação”, afirma. Nesse sentido, é
essencial estimular o trabalho cola-
borativo entre esses profissionais e
que assumam sua vulnerabilidade.
“Empresas quebram porque seus
líderes se tornam arrogantes, não
olham mais para o mercado e
se acham bons demais para
Poder da Autorresponsabilidade.
É aquela história de pensar que, se
a empresa cresceu e foi tudo bem até
agora, não há necessidade de mudar.
Um pensamento que, felizmente, não
vingou na Scania.
A fabricante de caminhões vem
trabalhando há alguns anos na
mudança de mentalidade de sua
liderança – o que ajudou na fase
mais crítica da pandemia, durante
o isolamento social. “Foi o pessoal
das gerações mais novas que nos
direcionou e permitiu que, de um
dia para o outro, trabalhássemos em
casa, com a sugestão de ferramentas
e tecnologias, e uma atitude mais

IN
as empresas a quebrar as barreiras mudar”, conclui Paulo Viei- flexível”, diz Danilo Rocha,

O•
que as fazem continuar no modelo ra, presidente vice-presidente de pes-
antigo e incorporar novos valores à da Febracis, soas e cultura

ÇÃ
cultura, voltados para o aprendizado escola de

AA
INTENÇÃO
ALT
SF
EXISTE, MAS MA
Saiba o que pensam os executivos do alto
escalão sobre a necessidade de mudanças
TE,
no estilo de liderança.
XIS

FALTA AÇÃO
84%
OE

dizem que o poder de influência

dos empregados é essencial
ÇÃ

para a organização.
EN

afirmam que investir

86% 50%
INT

em diversidade,
equidade e inclusão
é muito importante afirmam que os líderes de suas
para o sucesso da organizações têm dificuldade
empresa, porém para identificar o que priorizar
só 25% sentem porque estão sobrecarregados pelo
que estão prontos número, velocidade e frequência das
para isso. mudanças em curso.

Fonte: Pesquisa “New Fundamentals for a

26 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 Boundaryless World”, da Deloitte.

VCRH86 Matéria de Capa.indd 26 5/29/23 5:44 PM

 Ç
EN
CLUBE DE REVISTAS

INT
O•
ÇÃ
AA
ALT
SF
MA
TE,
XIS
OE
ÇÃ
EN
INT

Danilo Rocha, da
Scania: “Antes era
comum escolher
gestores com mais
O•

tempo de mercado e o
perfil ‘eu conheço, sei
tudo e sou o melhor
ÇÃ

dessa área’”.

23% das organizações julgam ter

seus líderes com a capacidade
necessária para navegar nesse
mundo do trabalho.

15%
acreditam que os gestores
estão prontos para liderar
uma força de trabalho em
expansão ou para considerar
os riscos sociais e ambientais
ao tomar decisões.

FOTO: CELSO DON I JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 27

VCRH86 Matéria de Capa.indd 27 5/29/23 5:44 PM

 CLUBE DE REVISTAS
AMBIENTE DE TRABALHO

da companhia. Ele conta que a ex- Valéria

Balasteguim, da
periência foi essencial para que as Electrolux: “O
trocas entre indivíduos de diferentes objetivo é desafiar
as lideranças
idades, perfis e cargos aumentassem. a ter um perfil
Mas ainda era preciso ir além. Até mais humano e
empático”.
porque muitos líderes na empresa são
de gerações anteriores. “Antes era
comum escolher gestores com maior
conhecimento técnico e mais tempo
de mercado. O perfil ‘eu conheço,
sei tudo e sou o melhor dessa área’
era algo normal”, afirma Danilo. Se-
gundo o executivo, o maior papel da
liderança hoje é conseguir extrair o
melhor de cada um e num ambiente
legal, saudável, transparente e de
segurança psicológica.

“Empresas quebram
porque seus líderes se
tornam arrogantes,
não olham mais para
o mercado e se
acham bons demais
para mudar.”
Paulo Vieira, presidente da Febracis.

Em abril deste ano, a empresa

iniciou o programa Leaders Crea-
ting Moments that Matter (“Líderes
criando momentos que importam”).
A ideia é, por meio de encontros e
conteúdos até o final deste ano,
apoiar as lideranças nos desafios
atuais. Um deles é não apenas tratar
de tarefas e metas, mas também
construir conexões emocionais com
as equipes e criar experiências que
inspirem, motivem e engajem.
O primeiro tema abordado foi
cultura organizacional e engaja-
mento. Logo virão mais: liderança
inspiradora, saúde mental, cultura de
inovação, entre outros. A companhia
conta, ainda, com os chamados Guar-

28 VOCÊ RH JUN / JUL 2023

VCRH86 Matéria de Capa.indd 28 5/29/23 5:44 PM

 CLUBE DE REVISTAS
diões da Saúde, um grupo formado
por profissionais de diversas áreas,
como fisioterapeuta, especialista em
terapias integrativas, nutricionista
e instrutor de meditação. “Eles são
treinados para identificar, junto
à pessoa assistida, seu estado de
saúde e se algo precisa ser feito”,
explica Danilo. A partir dos pontos
levantados, terapeuta e participante
definem um plano de ação, que vai
desde consultas especializadas e
cursos até atividades físicas.
Equilíbrio entre
resultados e pessoas
A humanização da gestão também
tem sido uma aposta da Electrolux.
Em 2021, junto do time global de
RH, a companhia criou um treina-
mento específico para os gestores
de cada região, elaborado a partir
de um modelo que equilibra o olhar
para o negócio e para as pessoas.
“O objetivo é desafiar as lideranças
a exercer um perfil mais humano,
empático, protagonista e servidor”,
explica Valéria Balasteguim, vice-
-presidente de RH da Electrolux
América Latina. Segundo ela, foi
desenvolvido um novo mindset de
atuação e comportamentos que, ao
mesmo tempo, olha para os resulta-
dos do negócio e inspira, engaja e dá
empoderamento às equipes.
O processo levou em conta a
transformação de sete tensões da
liderança, como a empresa deno-
mina, no universo da pandemia e
do pós-pandemia. A mudança de
comportamento, da oratória para a
escuta ativa, foi uma delas: a trans-
formação do líder que sempre dá
as respostas, a direção e diz onde
cada um deve aplicar sua expertise
em alguém que dá espaço para os
outros falarem, ouve para entender
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
VCRH86 Matéria de Capa.indd 29
e tomar decisões, e está aberto para
aprender com as pessoas.
“Outra mudança comportamental
que eles trabalharam foi o progresso
de centralizador para dissemina-
dor. Ou seja, a formação de líderes
capazes de dar um passo para trás,
deixando outros assumirem o
controle, e que saibam como
passar esse poder adiante
para aumentar a eficiência.”
Gestão deve ser
individualizada
Para Marina Proença, funda-
dora da Mentora Aí, uma
consultoria para o desen-
volvimento de líderes,
preparar os gestores para
os desafios do século 21
exige, antes, ter em mente
que a produtividade está
relacionada à ausência de medo,
estresse e ansiedade. “É estratégia,
mas também escuta ativa. Bater
metas, mas também ser feliz no
trabalho, permitindo que as pessoas
tenham tempo e energia para cuidar
de si, da família e dos amigos”, diz.
Ela ressalta que, para chegar lá, é
necessário moldar um ambiente de
bem-estar psicológico.
“O líder precisa se preparar cons-
tantemente para criar esse espaço,
para que seus liderados possam
falar sem medo e sintam que suas
demandas e necessidades pessoais
e de desenvolvimento estão sendo
observadas”, explica Marina. Isso
significa manter diálogos de carreira
e conhecer cada um do time, numa
relação mais estreita e de confiança.
“Não é mais possível padronizar
ações e programas. As pessoas
são diferentes, de famílias e si-
tuações financeiras distintas, e o
gestor precisa investir tempo para
JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 29
5/29/23 5:44 PM
 ELO HÍBRIDO: SIM OU NÃO? • MODELO HÍBRIDO: SIM OU NÃO? • MODELO HÍBRIDO: SIM O
CLUBE DE REVISTAS
AMBIENTE DE TRABALHO

conhecê-las. Sem isso é impossível

André Rolim, da ter um ambiente equilibrado e de
Alcoa: “Alguns confiança. Por outro lado, ela diz
gestores se
sentem órfãos do que é essencial não romantizar o
modelo antigo e trabalho. “Momentos difíceis fazem
perguntam quando
vamos voltar ao parte e estamos passando por um
escritório”.
período desafiador. O importante é
equilibrar bem isso”, ressalta.
Maria Candida Baumer de Azeve-
do, sócia da People & Results, uma
consultoria de carreira e cultura
empresarial, concorda com Marina.
Segundo ela, quando um líder ouve
diferentes perspectivas e mantém
conversas individuais, é capaz de
antecipar um problema e até uma
dor. “Com isso, ele gera confiança
na equipe”, afirma.
Atenta a esses pontos, a Alcoa
apostou na criação de espaços de
segurança psicológica para as pessoas
falarem sobre as dificuldades que
enfrentam – tanto profissionais como
pessoais. Uma das ações é estimular
os líderes a promover conversas
diárias com o time. “Mas a ideia é
ter escuta ativa, interesse; estar pre-
sente. Como boa parte da liderança é
de engenheiros, perguntamos mais
de uma vez como a pessoa está, por
exemplo”, afirma André Rolim, dire-
tor de RH da companhia. Ele explica
que não há questões fechadas ou um
roteiro. O intuito é identificar se o
profissional precisa de algo ou passa
por algum problema. “Geralmente,
quando fazemos a primeira pergunta,
‘Você está bem?’, a resposta costuma
ser padrão: ‘Estou bem’. Com outros
questionamentos, fica mais fácil
entender se a pessoa realmente está
bem”, diz. Por lá, os gestores são in-
centivados até a checar, antes de uma

MODEL reunião à distância, se o funcionário

O HÍBR está à vontade para abrir a câmera.

IDO: S “Os acordos são essenciais para

IM OU garantir relações saudáveis e de

NÃO?
• MOD
ELO HÍ
30 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 FOTO: CELSO DON I

BRIDO
: SIM
VCRH86 Matéria de Capa.indd 30 O 5/29/23 5:45 PM

MODELO
O QUE AS
EQUIPES PENSAM?
HÍBRIDO:
89%
SIM OU
NÃO? 67%
Apesar de 70%
das empresas
acreditarem que o
49%
modelo híbrido será
o principal formato
nos próximos anos,
líderes e liderados
discordam sobre
sua eficácia.
O QUE OS
Fonte: Estudo “From Surviving to Thriving in Hybrid Work”, da Unisys.
Gestores que consideram
o híbrido um promotor de
LÍDERES PENSAM?
desengajamento citam
33%
três grandes motivos:
28% - Facilidade
53%
de encontrar novos
empregos.
19% - Risco de burnout
pela falta de separação
entre trabalho e vida
pessoal no home office. 12%
19% - Ausência de
interação com colegas e
com os próprios gestores.
VCRH86 Matéria de Capa.indd 31
CLUBE DE REVISTAS
confiança”, diz Marina. Para isso, é
importante ouvir as necessidades
e demandas das pessoas. Sempre,
claro, alinhando os pontos ao perfil
e à cultura da empresa.
Ela sugere algumas perguntas
dos funcionários que
atuam nesse modelo
dizem estar mais ou
básicas, como “qual é o horário de
trabalho do time?”, “como deve ser
o comportamento para responder
mensagens?”, “até que horas as
igualmente engajados
mensagens são bem-vindas?”... A
em comparação com
partir dos combinados mais simples, o
seis meses atrás.
gestor pode ir aprimorando de acordo
com o perfil de seu time.
citam a flexibilidade Segundo André Rolim, da Alcoa,
de localização para as ações incentivaram os gestores a
equilibrar vida pessoal e estabelecer acordos com a equipe.
trabalho como um dos Anualmente, há uma conversa entre
principais motivadores líderes e liderados para combinar a
que influenciam o melhor rotina de trabalho para todos,
desempenho. de acordo com a função.
dos funcionários Mapear para mostrar
consideram resultados
muito eficaz. Vale lembrar que qualquer mudan-
ça demanda tempo. “Trata-se de
um processo, e nem tudo é sim-
ples. Resistências aconteceram e
tivemos alguns casos de gestores
que se sentiram órfãos do modelo
antigo. Alguns até hoje perguntam
quando vamos voltar integralmente
ao escritório”, conta André.
O segredo, ele diz, é provar a efeti-
vidade do sistema atual de trabalho.
“Uso muito os números para mostrar
aprovam o às lideranças que hoje temos mais atra-
modelo. ção e um acesso a pessoas que antes
não tínhamos. Também contamos com
um turnover menor e resultados mais
dos gestores acreditam
consistentes”, diz. Em 2020, a rotativi-
que o híbrido é só um
dade nas posições mais críticas era de
pouco eficaz. 30%; depois, o índice caiu para 9,8%.
Além disso, a companhia demorava
da liderança diz que
ele é ineficiente.
em torno de 110 dias para preencher
uma vaga técnica, e agora consegue
contratar em cerca de 70 dias.
JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 31
5/29/23 5:45 PM
 CLUBE DE REVISTAS
AMBIENTE DE TRABALHO

Como reflexo, mesmo com a Beatriz Olivares, da

Suzano: “Estamos num
possibilidade da volta integral ao movimento cultural para
escritório, os líderes perceberam desenvolver um líder que
inspire o crescimento
que o modelo mais flexível garante das pessoas”.
mais produtividade, engajamento e
integração entre pessoas e ativida-
des, além de atração e retenção de
talentos. Também ficou comprovado
na prática que os líderes interagem
com mais pessoas atualmente do
que antes da pandemia.

“O RH tem o desafio
de ajudar as empresas
a incorporar novos
valores voltados
para o aprendizado
constante, a inovação
e a diversidade.”
Ana Mocny, sócia de consultoria em
capital humano da Deloitte.

Um dos desafios agora é otimizar

o tempo gasto em reuniões para
que todos consigam trabalhar in-
dividualmente e com foco. A Alcoa
também concluiu que os gestores
acabam interagindo mais no modo
remoto, dentro e fora do time, do
que presencialmente.
Tão importante quanto oferecer
desenvolvimento e conscientização
é acompanhar a performance dos
gestores, analisando principalmente
como os resultados foram atingidos
e indo além da avaliação tradicional
– olhando as entregas, mas também
o comportamento. Não adianta
mais bater a meta sem analisar se
isso custou a saúde da equipe. “O
RH deve pensar em uma avaliação
mais robusta, que leve em conta a
opinião de pares e equipes, numa
visão 360 graus”, diz Treff, da FIA
Business School.

32 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 FFOOTTOO: :DCI E

V LUSLOG AÇ
D OÃO
NI

VCRH86 Matéria de Capa.indd 32 5/29/23 5:45 PM

 CLUBE DE REVISTAS

AS
LEIS DO
7
Pensando nisso, a Suzano imple-
mentou, no final de 2022, o Sommos,

Fonte: Paulo Vieira, presidente da Febracis.

nova plataforma de avaliação de
performance que analisa as entregas

ENGAJAMENTO
dando mais peso ao comportamento
das pessoas para realizá-las. Essa
mudança ajudou a mapear como o
gestor é no dia a dia.
“Estamos num movimento cultural
que foca a simplificação e o desen-
Veja os pilares do líder que inspira, desenvolve
volvimento de um líder que inspire e e traz resultados à empresa.
transforme para apoiar o crescimento
do negócio e das pessoas”, diz Beatriz
Salvatori Olivares, diretora de gente
PERTENCIMENTO
e gestão da Suzano. Para que isso Atuar e criar ações para que o time se sinta incluído e pertencente à
fosse adiante, a companhia apostou empresa, responsável por seu crescimento e propósito.
na capacitação de todo o time.
A primeira etapa foi a implemen- IMPORTÂNCIA
tação de ações de conscientização
e esclarecimentos, incluindo vídeos
Mostrar que o profissional não é apenas um número para a companhia,
explicativos, materiais de apoio e re-
mas uma parte importante para que ela alcance seus objetivos.
alização de workshops. Já a segunda
fase foi voltada para os líderes da CONEXÃO
empresa, com temas como a melhor
É essencial estabelecer vínculos, atuando com generosidade,
forma de se preparar para dar fee-
escuta ativa e empatia.
dbacks e ter conversas de carreira
com a equipe.
A Suzano estabeleceu também as LIMITES E REGRAS
chamadas “regras de ouro”, que são
Dar o direcionamento de como é a dinâmica da empresa. Regras
combinadas para ajudar as pessoas
pressupõem jornada e sua continuidade, e mostram o que pode
a equilibrar melhor vida pessoal
ou não ser feito, proporcionando mais segurança.
e profissional. Uma delas: não ter
reuniões no almoço, nem antes ou
depois do expediente – as agendas GENEROSIDADE
estão bloqueadas antes das 9h e Entender que as pessoas são diferentes e, por isso, demandam
depois das 18h –, além de parar comportamentos distintos. Mostrar-se aberto e disposto a
de trabalhar mais cedo na sexta. ajudar em situações difíceis é um ponto importante.
“Mas cada área pode estipular seus
combinados, dependendo da rotina
de trabalho”, diz Beatriz. CRESCIMENTO
O combate à liderança tóxica, en- Os profissionais precisam saber que podem crescer e que a empresa
fim, é capaz de promover mudanças e seu gestor os apoiam nesse sentido.
culturais que vão além dessa questão.
No fundo, trata-se da busca por uma
rotina de trabalho mais acolhedo-
MISSÃO DE VIDA
ra. Uma missão que não tem data O líder precisa ter um compromisso com as pessoas, de
para acabar. desenvolvimento, apoio e compartilhamento. É o tal do legado.

JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 33

VCRH86 Matéria de Capa.indd 33 5/29/23 5:46 PM

 CLUBE DE REVISTAS
GESTÃO

CAÇA AOS
TALENTOS
34 VOCÊ RH JUN / JUL 2023

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F O T O : PAU L B R A D B U RY / I S T O C K / VO C Ê R H

5/29/23 5:07 PM
 CLUBE DE REVISTAS

PESQUISA REVELA QUE O BRASIL ESTÁ ENTRE OS

PAÍSES QUE MAIS SOFREM COM A ESCASSEZ DE
PROFISSIONAIS DE ALTO DESEMPENHO. FALTA,
PRINCIPALMENTE, CANDIDATOS COM SOFT SKILLS
– NUM CENÁRIO EM QUE AS EMPRESAS TÊM
VALORIZADO MAIS DO QUE NUNCA AS HABILIDADES
COMPORTAMENTAIS DOS FUNCIONÁRIOS.

RICARDO IVANOV

JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 35

VCRH86 Caça aos Talentos.indd 35 5/29/23 5:07 PM


GESTÃO
E
stão procurando por você?
Seu perfil é comunicativo,
você gosta de colaborar?
Aprende rápido e compar-
tilha esse conhecimento?
Então você é a pessoa
que toda empresa está
buscando, mas… não con-
segue achar.
É exatamente o que diz uma pes-
quisa recente do ManpowerGroup,
uma consultoria americana de gestão
de pessoas, sobre escassez de talentos
em 2023. O levantamento foi feito em
41 países, incluindo o Brasil.
Segundo o estudo, 80% dos em-
pregadores relatam dificuldades
para encontrar profissionais acima
da média. O Brasil ficou em 13º lugar
entre os que mais sofrem com essa
caça, empatado com França e Bél-
gica. Nosso nível é superior à média
global (77%). Onde estão as lacunas?
“Aqui na BRF, as posições em que
mais precisamos de talentos são as
de supervisor de produção e de líder
de manutenção. Esses funcionários,
por terem mais experiência, conse-
guem ensinar os outros”, diz Thiago
Pereira, gerente sênior de RH da
gigante alimentícia. A empresa conta
com mais de 80 mil empregados no
país e está com 100% de sua equipe
em trabalho presencial.
A falta mais sentida no Brasil, de
qualquer forma, não vem da exper-
tise técnica. É o que destaca Wilma
Dal Col, diretora de gestão estraté-
gica de pessoas da ManpowerGroup:
“Posições de atendimento, vendas e
marketing [áreas que exigem boa
comunicação], somadas, respondem
por 50% da falta de talentos. É um
percentual maior que o do setor de
TI – tradicionalmente um dos que
mais sofrem com essa escassez –,
com 38%”.
36 VOCÊ RH JUN / JUL 2023
VCRH86 Caça aos Talentos.indd 36
Isso quer dizer que o grosso dessa
dificuldade não está no domínio
técnico, e sim nas soft skills: as habi-
lidades comportamentais que incluem
o traquejo social, a capacidade de se
comunicar bem e de ser colaborativo.
Segundo a pesquisa, demonstrar
resiliência e saber se adaptar (nada
técnico, portanto) são as caracterís-
ticas mais apreciadas pelas empresas
no Brasil.
“Eu diria que o fator crítico que vai
definir talentos e carreiras de sucesso
no futuro é aprender coisas novas
rapidamente”, diz o americano Steve
Cadigan, ex-diretor de recursos hu-
manos do Linkedin e atual consultor
de gigantes como Google e BBC. “Se
você conseguir isso, nenhuma habili-
dade que apareça pela frente vai virar
um problema. Mas essa adaptação é
um desafio, porque, em sua maioria,
as empresas foram criadas para
ter consistência.”
“Posições de
atendimento, vendas e
marketing [que exigem
boa comunicação],
somadas, respondem
por 50% da falta
de talentos.”
Wilma Dal Col, diretora de gestão estratégica
de pessoas da ManpowerGroup.
Cadigan e todos os outros entre-
vistados aqui estão em linha com as
conclusões da pesquisa. Concordam
que as soft skills estão no topo do que
as empresas devem buscar em suas
contratações. Dois exemplos da rele-
vância dessas capacidades: 1) hoje,
mais do que nunca, os profissionais
precisam saber lidar com temas deli-
cados em uma sociedade polarizada:
racismo, discriminação, política…;
CLUBE DE REVISTAS
2) no âmbito do negócio, devem ter
maturidade para reconhecer o apren-
dizado numa derrota – e também o
que merece crítica num sucesso.
Ser craque no diálogo, então, está
em alta. É o que aponta, também,
Hugo Godinho, cofundador e CEO
da Dialog, startup de comunicação
interna e engajamento: “O talento tem
de se comunicar de maneira muito
clara, com mensagens que o conectem
à cultura e ao negócio da empresa”.
Saber lidar
com a diversidade
Boas equipes têm profissionais atu-
ando em vários papéis e gente muito
diferente trabalhando próxima. Uma
química que pode ser perfeita, mas
não é simples de conseguir. “Trata-se
de um desafio. Creio que hoje temos,
pela primeira vez, quatro gerações
juntas nas empresas”, diz Wilma
Dal Col. “Como reter talentos que
vêm com histórias e mentalidades
tão distintas? A ação da liderança é
essencial para isso dar certo – só que
os gestores ainda estão aprendendo a
lidar com esse modelo.”
Segundo Pereira, a BRF está entre
as empresas que valorizam muito a
diversidade em seus quadros. “Quere-
mos que as pessoas pensem e atuem
de forma diferente. Que fiquem livres
para produzir da melhor maneira,
desde que não agridam nossos valores
inegociáveis: segurança, qualidade e
integridade.”
Fabricar os
próprios talentos
Mas ainda fica a pergunta: o mercado
tem essa quantidade de talentos de
que as organizações precisam – seja
em que área for? Talvez não. Por isso,
uma opção inteligente é formá-los
dentro de casa mesmo.
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
5/29/23 5:07 PM
 CLUBE DE REVISTAS

Thiago Pereira, Segundo a pesquisa da Manpower-

da BRF: “Só
40% da decisão -Group, 82% das empresas no Brasil
de vir ou afirmam que a solução para preen-
permanecer
é o fator cher posições-chave está em investir
financeiro”. no desenvolvimento dos próprios
empregados.
É o caso da Tivit, multinacional
de soluções digitais. “Nosso core é
tecnologia e não estamos com essa
dificuldade de contratação”, diz
Aliny Katsutani, gerente executiva
de aquisição de talentos.
“Acreditamos fortemente em edu-
cação e desenvolvimento, algo que
faz parte da nossa cultura. Então
temos programas de aceleração de
carreira, nos quais mapeamos os
profissionais que estão se destacan-
do. Damos um zoom neles, entrevis-
tamos para conhecer seus fatores
de motivação e objetivos pessoais.
Esses talentos são prioridade, temos
de acompanhar sua movimentação
aqui dentro.”
A Tivit atualmente tem 170 jovens
nesses programas. E hoje 70% de
suas posições são preenchidas com
pessoal interno, desde o nível ple-
no até o sênior. “Percebemos que
vivenciar desafios é o que o talento
mais deseja. Nas entrevistas, os
candidatos querem logo saber deta-
lhes dos projetos em que vão atuar”,
afirma Katsutani.

Salário versus desafio

O fator remuneração continua pe-
sando, claro. Mas as empresas não
podem achar que vão fisgar o peixe
apenas com essa isca. Recentemen-
te, até houve um boom de altos sa-
lários e diretores superqualificados
seduzidos pela oportunidade de
virar CEOs de startups. Mas agora
a história é outra. A flexibilidade
e o desafio se tornaram moedas
que atraem.

JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 37

VCRH86 Caça aos Talentos.indd 37 5/29/23 5:07 PM

 CLUBE DE REVISTAS
GESTÃO

Aline Lopreto,
da PepsiCo:
“A colaboração é
uma característica
essencial, porque
ninguém toma
decisões sozinho”.

38 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO

VCRH86 Caça aos Talentos.indd 38 5/29/23 5:08 PM

 CLUBE DE REVISTAS

“Segundo nossos dados, só 40%

da decisão de vir ou permanecer é o AS ÁREAS COM MAIOR
fator financeiro”, diz Thiago Pereira,
da BRF. “O restante é a provocação,
liderança, oportunidade de desen-
ESCASSEZ DE TALENTOS NO PAÍS
volvimento e ambiente.”
Hoje, com a carreira mais nas
mãos do profissional do que nas
da organização, a empresa precisa
TI e dados
38%
saber identificar o que mais atrai e
retém talentos no seu contexto. Um
caminho passa por ter indicadores
Front office
29%
que detectem a rotatividade de
profissionais rapidamente. Outro é
entender quando uma liderança es-
Vendas e marketing
21%
19%
pecífica está perdendo seus melhores
empregados com alguma frequência. Administração e suporte de escritório
Porque aí o problema pode estar em

18%
gestores pouco colaborativos.
“Se um aspecto como colabora- Operações e logística
ção aparece muito atenuado, esse
profissional não serve para nós.
Achamos que é uma característica
essencial, porque ninguém toma
decisões sozinho”, diz Aline Borsatto
Lopreto, gerente sênior de aquisição
de talentos da PepsiCo, que tem 14
AS SOFT SKILLS
mil funcionários no Brasil.
“Também investimos muito no
branding de empregador e no pacote
MAIS BUSCADAS NO BRASIL
de recompensas e benefícios para o
empregado, então temos facilidade
para conquistar bons profissionais.”
Resiliência e capacidade de adaptação
34%
Agora que a pauta do dia é se sis-
temas de inteligência artificial vão
roubar nossos empregos, a pesquisa
da ManpowerGroup revela que a
Raciocínio e solução de problemas
34%
maior ameaça aos profissionais
talvez não seja a mecanização de
grande parte das atividades. Como
Tomada de iniciativa
31%
vimos, é o contrário: as vagas estão
aí para quem se destaca. O que falta
é habilidade em comunicação, com-
Colaboração e trabalho em equipe
31%
portamento colaborativo e conexão
– aos colegas e aos valores do lugar
em que trabalhamos. Justamente o
Confiabilidade e autodisciplina
31%
que temos de mais humano. Fonte: ManpowerGroup.

JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 39

VCRH86 Caça aos Talentos.indd 39 5/29/23 5:08 PM

 CLUBE DE REVISTAS
FUTURO DO TRABALHO

40 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 I LU S T R AÇ ÃO : A LU N A 1 / I S T O C K

 CLUBE DE REVISTAS

O HOME
OFFICE
FLOPOU?
O NÚMERO DE VAGAS COM A POSSIBILIDADE DE TRABALHO REMOTO ENTROU
EM QUEDA LIVRE. MESMO ASSIM, A MAIOR PARTE DAS EMPRESAS TENDE A
ADOTAR O REGIME HÍBRIDO, SEM O RETORNO COMPLETO AO PRESENCIAL.
SAIBA POR QUE ELAS ESTÃO CERTAS.
MICHELE LOUREIRO

JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 41


FUTURO DO TRABALHO
esde agosto do ano passado,
os 2,9 mil colaboradores
da B3, a bolsa de valores
brasileira, estão sendo cha-
mados de volta ao trabalho
presencial. Por mais de dois
anos, as atividades tinham ficado
completamente remotas por causa
da pandemia. Agora, há uma obri-
gatoriedade de 60% de presença nos
escritórios, que ficam em três prédios
no centro de São Paulo e na Avenida
Faria Lima, coração financeiro da
capital. Ainda que o modelo seja
híbrido, no qual parte das atividades
pode ser feita de casa, a mudança
integra uma tendência que sinaliza o
enfraquecimento do trabalho remoto
total. Afinal, a era do home office
chegou ao fim?
Ao que tudo indica, o retorno do
presencial parece inadiável. Um levan-
tamento exclusivo realizado pelo site
de empregos Indeed para a VOCÊ RH
mostra redução no número de opor-
tunidades a quem deseja trabalhar
sem sair de casa. Apenas 7,7% das
vagas anunciadas no Brasil tinham
a possibilidade de home office em
março de 2023. O auge desse índice
foi verificado um ano antes, quando
12,6% incluíam o trabalho remoto.
No LinkedIn, as proporções são
outras, mas o sinal de declínio é igual-
mente forte. Em fevereiro deste ano,
de acordo com dados do LinkedIn’s
Economic Graph, quase 25% das vagas
publicadas na rede mencionaram a
possibilidade de trabalhar remota-
mente, incluindo o formato híbrido.
Um ano antes, eram 39% do total. O
fenômeno se torna ainda mais radical
lá fora. Nos Estados Unidos, a propor-
ção de vagas para trabalho remoto
ou híbrido era de apenas 12,2% em
fevereiro. No Reino Unido, de 10,6%.
Recentemente, várias empresas
42 VOCÊ RH JUN / JUL 2023
CLUBE DE REVISTAS
de grande porte anunciaram que os
funcionários devem, sim, voltar para
os escritórios. Na Walt Disney agora
são quatro dias por semana na sede. A
Amazon determinou pelo menos três
dias. O Starbucks pediu aos funcio-
nários, ainda em modelo híbrido mais
livre, que aumentassem a presença.
Em março, Mark Zuckerberg disse em
uma carta aos funcionários da Meta
que o tempo que passam reunidos
ajuda a construir melhores relacio-
namentos – e cobrou que dessem as
caras por lá.
Nesse comunicado, o fundador do
Facebook afirmou que uma análise
interna dos dados de desempenho dos
funcionários sugere que no presencial
eles “fazem mais” e pediu esforços
para os colaboradores comparecerem
aos escritórios – ainda que, por ora,
mantenha o modelo híbrido. A fala,
após demissões em massa e o aviso
de que haverá novos cortes, acabou
soando como uma ameaça.
Renata Caffaro, diretora de pessoas
da B3, garante que o retorno ao pre-
sencial não é encarado de forma ne-
gativa na empresa. Para ela, o formato
híbrido é o “encontro perfeito de dois
mundos”. “Essa proximidade faz parte
da nossa cultura. Nós queremos que
os empregados vivenciem os encon-
tros. Especialmente nos níveis mais
juniores, o trabalho flui melhor com
a presença. Em contrapartida, nós
também acreditamos na flexibilidade
do remoto e mantivemos a possibili-
dade desse formato ao adotarmos o
modelo híbrido”, diz.
Ela explica que a volta ao escritório
não foi de supetão. Os funcionários
foram previamente comunicados
sobre o retorno e, no início, a presença
requerida era de 40% no mês. “Agora
chegamos ao nível de três vezes por
semana e não pretendemos ampliar a
obrigatoriedade”, afirma a executiva.
Segundo ela, na área de tecnologia,
há apenas 40% de exigência de pre-
sença, e 3% da companhia ainda faz
teletrabalho por situações especiais.
“A mensagem-chave é que vínculo
gera engajamento. Por isso, temos um
olho dentro e um olho fora da empre-
sa, e tem sido muito positivo para os
nossos resultados.” No entanto, ela
assume que há desafios. A adesão
ao formato oscila entre 50% e 60%
da equipe. “Para nós é um bom nível,
pois temos absenteísmo, pessoas em
convenções e situações específicas.
Quando há casos críticos de falta de
presença, falamos com as lideranças
para compreender por que aquele
colaborador não está cumprindo
o combinado.”
Uma movimentação semelhante
aconteceu no Grupo Trigo. Dona
das marcas Spoleto e China in Box,
a organização possui cerca de 1,4 mil
funcionários, sendo que 340 atuam em
escritórios nos estados de São Paulo
e Rio de Janeiro.
Até o primeiro mês deste ano,
nenhum colaborador precisava atuar
presencialmente, mas agora a regra
mudou: a companhia passou a exi-
gir presença pelo menos três vezes
por semana.
“A empresa vem crescendo, os
projetos estão evoluindo em ritmo
acelerado, e a dinâmica do presencial
nos traz maior agilidade nas decisões.
Com o trabalho híbrido, sentimos um
fortalecimento nas relações e, até
mesmo, na cultura organizacional”,
diz Mariana Castello, gerente de gente
e cultura.
Equilíbrio com home
office gera produtividade
O Brasil tem 20,4 milhões de pes-
soas com ocupações que podem ser
 CLUBE DE REVISTAS

Renata Caffaro, da B3: “A proximidade

faz parte da nossa cultura. Nos níveis
mais juniores, o trabalho flui melhor
com a presença”.

MODELO HÍBRIDO NO HÍBRIDO…

TRAZ MAIOR 81% dizem que têm mais tempo na

vida pessoal em comparação

QUALIDADE DE VIDA
com o formato presencial

Uma pesquisa realizada pelo IWG,

empresa de soluções para espaços
79% 66%
dizem se
sentir mais
sentem que a
saúde mental
de trabalho, ouviu 2 mil funcionários produtivos apresentou melhora

que começaram a trabalhar de

forma híbrida depois da pandemia. A
constatação foi de que o modelo permite
uma força de trabalho mais saudável, 65% 54%
conseguem cozinham refeições
Fonte: IWG

com mais tempo dedicado a exercícios,

fazer mais nutritivas durante
sono e alimentação equilibrada. exercícios a semana

F O T O : WA N E Z Z A S OA R E S JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 43

 CLUBE DE REVISTAS
FUTURO DO TRABALHO

Mariana Castello, do Grupo

Trigo: “Os projetos estão
evoluindo, e a dinâmica do
presencial nos traz maior
agilidade nas decisões”.

47,6% ADMINISTRAÇÃO E SUPORTE

*Consultorias, escritórios de profissionais liberais, agências de publicidade, entre outros.

OS SETORES 42,3% SERVIÇOS PROFISSIONAIS*

COM MAIS
HOME OFFICE 29% EDUCAÇÃO
NO BRASIL 26,2% INFORMAÇÃO E MÍDIA
TECNOLOGIA,
Administração lidera. Dados

21% ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

de fevereiro de 2023, de
acordo com o LinkedIn’s
Economic Graph:

44 VOCÊ RH JUN / JUL 2023


adaptadas para o home office, o que
equivale a 24,1% do mercado de tra-
balho, segundo cálculo do Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea).
Mesmo assim, muitas companhias têm
deixado de lado a opção do modelo
remoto, alegando motivos como área
de atuação e mais produtividade.
É o caso do Grupo Cataratas,
empresa de turismo responsável por
atrações como AquaRio, BioParque
do Rio, Cataratas do Iguaçu e Marco
das Três Fronteiras. Com 1,8 mil
funcionários, a empresa retornou
ao modelo totalmente presencial em
sua área administrativa há um ano. O
argumento é que a decisão visa gerar
maior impacto positivo nos visitantes.
Ainda que as alegações para o fim
do trabalho remoto estejam na ponta
da língua nas empresas, estudos
mostram que muitas delas podem não
ser reais. Segundo uma pesquisa de
Nicholas Bloom, economista da Uni-
versidade Stanford, a produtividade
geral de empregados que adotam o
trabalho remoto pelo menos duas
vezes na semana é de 3% a 4% maior
do que a de pessoas que precisam ir
todos os dias ao escritório.
Além disso, uma pesquisa da Indeed
realizada em maio de 2022, com 858
trabalhadores brasileiros, enumerou
os seguintes fatos sobre o home office:
65% dos entrevistados se consideram
mais produtivos, 70% afirmaram que
se sentem menos estressados, e 58%,
que conseguem administrar melhor
suas horas quando estão trabalhando
no conforto de casa.
Em contrapartida, o temor da falta
do presencial e da ida facultativa ao
escritório ainda deixa os profissionais
em estado de atenção: 62% acham que
só têm chances de serem promovidos
se trabalharem presencialmente.
“O maior problema da retomada
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
CLUBE DE REVISTAS
do presencial é o descompasso entre
o desejo dos profissionais e o que as
empresas estão oferecendo. Há muitos
temores entre as equipes e muitos
argumentos rasos nas empresas”,
diz Bloom.
Fator de atração
e retenção
Além da produtividade, os pilares de
atração e retenção de talentos são
diretamente impactados pelo modelo
de trabalho escolhido pela empresa.
Pensar nessas questões foi uma das
estratégias usadas pela Beiersdorf,
empresa detentora das marcas Nivea
e Eucerin, com 600 funcionários
no Brasil.
“As pessoas estão atentas e mais
propensas a permanecer em cargos
que se conectem com seu perfil e es-
tilo de vida, preservando o equilíbrio
entre vida pessoal e profissional”, diz
Juan Pablo Leymarie, diretor de gente
e gestão.
A companhia adotou o formato
remoto durante a pandemia e, no
começo de 2022, resolveu migrar
para o modelo híbrido, com presença
obrigatória duas vezes na semana.
Para o executivo, o formato possibilita
reencontro, troca de experiências,
integração e agendas estratégicas.
Além disso, ele afirma que a atração
de talentos ganha mais possibilidades,
já que o formato permite recrutar
profissionais de diferentes regiões
geográficas para algumas posições. “O
trabalho híbrido se tornou um benefí-
cio inegociável para algumas pessoas.
Por isso, é importante entender as
preferências e necessidades desses
talentos, mantendo a mente aberta
para dialogar”, afirma.
A lógica parece fazer sentido. De
acordo com um levantamento da
consultoria Robert Half, 57% dos
profissionais empregados estão dis-
postos a procurar um novo trabalho
caso a empresa opte pelo retorno ao
100% presencial.
“O contexto reserva desafios às
empresas que, sem justificativa,
optarem pelo retorno totalmente
presencial das atividades. Fica cada
vez mais evidente que a dificulda-
de de adaptação às transforma-
ções do mercado criará obstáculos
na contratação de bons talentos,
além de dificuldade na retenção de
profissionais-chave”, diz Fernando
Mantovani, diretor-geral da Robert
Half para a América do Sul.
De acordo com a pesquisa, o mo-
delo híbrido será adotado por 59%
das empresas entrevistadas. Já 30%
optam pelo totalmente presencial; e
apenas 6%, pelo home office integral.
Os 5% restantes ainda não têm uma
política definida.
Os especialistas da consultoria
acreditam que o modelo híbrido é
a chave para o mercado de trabalho
em áreas e profissões nas quais o
sucesso do negócio não depende da
presença física. No fim das contas,
o essencial é saber combinar o pon-
to de vista da organização com as
necessidades e desejos de quem a
transforma em sucesso ou fracasso:
seus profissionais.
JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 45
 CLUBE DE REVISTAS
DIVERSIDADE

EQUIDADE
SALARIAL
A LEGISLAÇÃO JÁ DETERMINA, MAS NA PRÁTICA NÃO ACONTECE: ENTENDA POR QUE A
DISPARIDADE DE REMUNERAÇÃO ENTRE HOMENS E MULHERES PERSISTE – E QUAIS SÃO
AS ESTRATÉGIAS DE EMPRESAS QUE SE ESFORÇAM ATIVAMENTE PARA ELIMINÁ-LA.
ROMY AIKAWA

46 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 I LU S T R AÇ ÃO : G E O R G E P E T E R S / I S T O C K

CLUBE DE REVISTAS

JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 47

 CLUBE DE REVISTAS
DIVERSIDADE

A
pesar de, nos últimos 15 anos, o mun-
do ter dado sinais de maior preocu-
pação com a desigualdade de salários
entre homens e mulheres, nenhum pa-
ís conseguiu resolvê-la por completo.
É o que aponta o Global Gender Gap
Report 2022, elaborado pelo Fórum
Econômico Mundial. No ranking
de 146 nações, as que estão mais
próximas dessa sonhada paridade
são a Islândia, a Finlândia e
a Noruega. O Brasil… longe
disso. Estamos classificados
no 94º lugar e numa situação
pior do que em 2020 – per-
demos duas posições.
Assim como esse relató-
rio, há outros estudos que
confirmam quanto o mun-
do está distante de alcançar
a equidade de remuneração
entre homens e mulheres. Em um
documento publicado em março, a Or-
ganização Internacional do Trabalho
(OIT) destaca que a situação delas
no mercado é pior do que se pensava.
Isso porque os critérios usados para
definir desemprego tendem a excluir,
por exemplo, aquelas que não estão
disponíveis para aceitar um posto de

48 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO

 CLUBE DE REVISTAS

Mariana Talarico, última hora em razão das responsabilidades com

da Natura:
“Criamos a família. Usando um novo indicador, que englo-
mecanismos ba todas as pessoas sem emprego interessadas
para a equidade,
que consideram em conseguir um, a OIT mostra que as mulheres,
as admissões e além da maior dificuldade de acessá-lo (15%
os movimentos
salariais”. ante 10,5% dos homens), precisam encarar
salários bem menores: para cada dólar que
eles ganham, elas recebem 51 centavos.

No Brasil, claro, as diferenças são gri-

tantes. Um levantamento do Departamento
Intersindical de Estatística e Estudos
Socioeconômicos (Dieese), com base na
Pnad Contínua, aponta que as mulheres
recebem 21% menos que os homens,
em média. E que a remuneração mais
baixa acontece, inclusive, nos setores
em que elas são maioria. Por exemplo:
na área de “educação, saúde e serviços
sociais” (que o Dieese aglutina em
seu levantamento), elas ganham
32% menos.
É comum, aliás, que elas
ocupem profissões que
pagam menos nesses
campos. Na saúde, as
mulheres estão em qua-
se 85% das posições de
enfermagem, segundo
o Cofen, o conselho
federal da categoria. Já
entre os médicos, elas continuam minoria
(mas estão avançando): chegaram a 48,6%
em 2022, ante 40% em 2010 – de acordo com
um estudo da Faculdade de Medicina da USP
em parceria com a Associação Médica Bra-
sileira. Esse “empate técnico” nas vagas não
funciona do mesmo jeito na remuneração: a
pesquisa aponta que as doutoras ganham,
em média, 36% menos que os doutores.

Machismo estrutural
Para Daniela Verzola Vaz, pesquisadora
do Grupo de Estudos em Economia da
Família e do Gênero (GeFam), a tradi-
ção de a mulher se ver obrigada a
conciliar a carreira com a adminis-

JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 49

 CLUBE DE REVISTAS
DIVERSIDADE

UM OLHAR SOBRE
tração do lar é um desafio para obter
maiores salários. “A mulher introjeta
a ideia de que, no futuro, vai ter mais
cuidados com a família”, diz. “Então,

A DESIGUALDADE muitas vezes, acaba moldando suas

escolhas por atividades em que é
possível conduzir as duas coisas.” Uma
limitação de opções que os homens
não costumam ter.
É também o que aponta outra
pesquisadora, Janaína Feijó, do
Instituto Brasileiro de Economia da
FGV. A partir de uma análise sobre o
período de 2012 a 2022, ela detectou
que responsabilidades familiares di-
ficultam a performance das mulheres
em postos com jornadas inflexíveis.
No Brasil, a diferença de remuneração existe, “A complexidade de ser executiva e
cuidar da casa aumenta as chances de
mesmo nas áreas em que as mulheres são elas aceitarem salários mais baixos e
maioria, de acordo com o Dieese*. funções diferentes de sua profissão.
Tudo em troca de jornadas menos
rígidas.”
Nessa análise, Feijó identificou
PORCENTAGEM DIFERENÇA um avanço entre 2012 e 2022: uma
SETOR
DE MULHERES SALARIAL redução de dez pontos percentuais
no gap salarial entre homens e mu-
Serviços domésticos 91% 20% lheres. Ainda assim, ele se mantém
acima dos 20% (número que corres-
ponde ao levantamento do Dieese).
Educação, saúde e
serviços sociais 75% 32% A pesquisadora também constatou
um pequeno crescimento da parcela
de mulheres em cargos de chefia: de
Serviços 42% 27% 37,8% em 2012 para 39,2% em 2022.

Comércio e reparação 42% 24% Leis que não pegaram

O cenário de desigualdade e discrimi-
nação de gênero por aqui não decorre
Administração pública 40% 15% da falta de legislação. A proibição da
diferença salarial por motivo de sexo
já aparece na Constituição de 1934 e
Indústria e construção 23% 17% é reafirmada na de 1988, que proíbe
também a distinção por motivo de
sexo no exercício de funções e no
Agropecuária 19% 21% critério de admissão. Outro docu-
mento que determina os mesmos
Fonte: pesquisa com base nos dados do 3º trimestre de 2022 da Pnad Contínua, do IBGE. salários para as mesmas funções é a

50 VOCÊ RH JUN / JUL 2023


Consolidação das Leis do Trabalho
(CLT), de 1943.
Na prática, porém, essas leis são
daquelas que não pegaram. Há fal-
ta de fiscalização. As multas para
o empregador, muitas vezes, são
irrisórias. E nem sempre a mulher
consegue provas caso entre com um
processo (a distinção pode acontecer
de maneira sutil e ter justificativas
sem nada a ver com o sexo da pessoa).
Essa dificuldade, inclusive, é uma
das hipóteses para o baixo volume de
ações trabalhistas por discriminação
de gênero: do total de 2,7 milhões de
novas ações de trabalho no Brasil
em 2022, a equiparação salarial ou
isonomia foi assunto de 36,9 mil, e
a promoção relacionada à diferença
de gênero, de 9,6 mil.
Mas há motivos para esperança. O
Projeto de Lei 1.085/2023 foi aprovado
pela Câmara no dia 4 de maio (seguiu
para o Senado após o fechamento
desta edição) e pode trazer mudan-
ças positivas. Ele pune duramente o
empregador que descumprir a lei de
salários iguais para funções iguais,
amplia os mecanismos de fiscaliza-
ção e determina que empresas com
mais de 20 funcionários publiquem
relatórios de transparência salarial.
Essa abertura do valor dos salários,
aliás, também está no texto de outro
projeto de lei, que tramita na Câmara
dos Deputados. Mas a proposta, nesse
caso, é exigir que a informação esteja
no anúncio das vagas.
Rafael Ricarte, líder de produtos e
inovação da Mercer, uma consultoria
de RH, acredita que essas leis podem
ser efetivas para reduzir as dispari-
dades por gênero. Mas também acha
que as mudanças não devem ocorrer
da noite para o dia. Simplesmente por-
que, no mundo real, as empresas não
estão preparadas para justificar as
diferenças que vão aparecer – nem os
funcionários, para entendê-las. Esses
dois fatores, juntos, podem dar margem
a desengajamento e demissões.
“A complexidade de
ser executiva e cuidar
da casa aumenta
as chances de as
mulheres aceitarem
salários mais baixos.”
Janaína Feijó, pesquisadora do Instituto
Brasileiro de Economia da FGV.
E mais: na perspectiva da empresa,
a exigência de divulgar o salário no
anúncio da vaga atrapalha na hora de
contratar pessoas mais qualificadas.
“A maneira como a transparência
salarial vem sendo implementada na
Europa me parece a mais adequada:
veio primeiro como uma diretiva e deu
dois anos para os países escreverem
suas legislações”, avalia.
Mais de 50% de
mulheres na liderança
Se a equidade na remuneração está
longe de ser uma realidade abrangente
por aqui, há exceções que trazem pro-
gressos significativos nesse sentido.
Uma delas ocorre na Natura &Co.
Recentemente, a empresa anunciou
que deu um fim às diferenças salariais.
“Aquelas que não se justificam por va-
riáveis legítimas, que são fruto de um
processo histórico de discriminação
social”, complementa Mariana Talarico,
diretora de cultura e desenvolvimento
organizacional.
O avanço faz parte de um plano
de sustentabilidade da Natura &Co
apresentado em 2020, com foco em
enfrentar questões como diversidade,
equidade e inclusão. “Criamos me-
CLUBE DE REVISTAS
canismos que nos ajudam a fazer a
gestão da equidade durante o ano,
considerando as admissões e os
movimentos salariais que ocorrem
além do ciclo de revisão salarial”, diz.
A executiva esclarece que o
grupo já vinha trabalhando com
metas nesse sentido desde 2014. Já
em 2020, a divisão para a América
Latina alcançou 50% de mulheres
no conselho de administração. E
na alta liderança fechou 2022 com
um índice ainda maior: 52%. “Além
disso, consideramos a porcentagem
de mulheres nesses postos como
meta para resultados de PLR e bô-
nus”, conta Talarico. “Acreditamos
que a liderança feminina enriquece
a diversidade de olhares da gestão,
amplia as possibilidades de inovação
e rompe estereótipos.”
Uma das iniciativas mais im-
portantes foi desenvolver estudos
anuais sobre a equidade salarial no
grupo, baseados em dados de salário,
gênero, cargo, nível de experiência
e desempenho, entre outros. Além
disso, a Natura realizou mudanças
que promovem a corresponsabili-
zação na criação dos filhos, oferece
apoio a mulheres em situação de
violência de gênero e realiza cam-
panhas de conscientização.
Progresso ano após ano
Outra empresa que se destaca nessa
busca por igualdade é a filial brasi-
leira da Danone. Como na Natura,
50% de suas posições de liderança
são ocupadas por mulheres.
O processo que levou a esse re-
sultado teve início em 2017. Foi
quando a multinacional passou a
exigir que as áreas de remuneração
de todos os países reportassem qual
era a situação salarial, de ambos
os sexos, desde o primeiro nível de
JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 51
 CLUBE DE REVISTAS
DIVERSIDADE

Giselly Viveiros, da Danone:

“É na liderança que a
mulher passa a enfrentar
questões de gênero na
negociação salarial”.

52 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO

 CLUBE DE REVISTAS

CAMINHOS
cargo gerencial até os altos executi-
vos. “O foco em gestores se baseou
na realidade da nossa sociedade e

PARA A EQUIDADE
nos vieses inconscientes contra os
quais temos de trabalhar”, diz Giselly
Viveiros, gerente de remuneração
e benefícios. “É na liderança que a
mulher realmente passa a enfrentar
questões de gênero na negociação Algumas iniciativas que podem contribuir
salarial e na maior dificuldade de
para eliminar a disparidade salarial.
entrada. É quando o indicador de
equidade começa a se deteriorar.”
As primeiras providências foram
tomadas assim que o monitoramento • Coletar e analisar dados internos continuamente
da Danone revelou a distinção: o sa- para identificar onde estão as desigualdades. E então
lário dos homens estava, em média, estabelecer um plano de ação com estratégias claras
seis pontos percentuais acima do das
para construir a equidade.
mulheres na mesma função.
“Passamos a dar visibilidade a
essas diferenças a cada revisão sa-
larial e a cada contratação. Assim, • Garantir 50% de candidatas finalistas nas vagas de
ano a ano, o gap foi diminuindo, até liderança. Também vale fazer recrutamento às cegas,
acabar em 2022, três anos antes da para evitar uma escolha pelo sexo da pessoa.
meta global.”
Viveiros conta que, entre as ações
da empresa, houve mudanças em • Monitorar os indicadores de representatividade
relação à licença-maternidade. No de gênero nos processos de promoção e mérito.
retorno ao trabalho, a mulher passou
a contar com uma política que busca
garantir que ela consiga conciliar
• Promover treinamentos e campanhas
a vida profissional com o papel de
mãe ou cuidadora. No caso de uma
de conscientização sobre igualdade com
viagem pela empresa, por exemplo, empregados e gestores.
ela pode levar crianças pequenas e
um acompanhante.
Ou seja, é uma questão de salário, • Desenvolver a liderança feminina por
sim. Mas não só. A equidade implica mentoria e outros meios.
outras iniciativas no mercado de
trabalho. E isso inclui decisões da
alta gestão que não prejudiquem a
• Implementar uma política de apoio à licença
mulher por conciliar seus diversos
maternal estendida, que não exclua a funcionária
papéis na vida – de modo que ela
possa entregar o máximo do seu
do plano de bonificação da empresa.
potencial. Se ela ganha com isso,
seus empregadores ganham tam-
bém. Algo que deveria ser óbvio • Estabelecer cotas para mulheres em
para qualquer organização. conselhos administrativos.

JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 53

 CLUBE DE REVISTAS
BOAS PRÁTICAS

SAÍDA
HONROSA

54 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 I LU S T R AÇ ÃO : T I M O P H / I S T O C K


D
DESLIGAR UM esde o ano passado, demissões
COLABORADOR em massa em algumas das
maiores e mais bem-sucedidas
NUNCA É FÁCIL. EM
empresas de tecnologia do mun-
TEMPOS DE CORTES do estão ganhando manchetes
EM MASSA, MENOS na imprensa. O acontecimento,
AINDA. AS PRÁTICAS dramático por si só, tem nuances de
crueldade. Algumas companhias estão
DA DEMISSÃO
desligando seus funcionários sem o
HUMANIZADA, cuidado necessário. Trata-se de um
PORÉM, PERMITEM movimento oposto ao conceito de de-
DE FATO AMENIZAR missão humanizada, que visa reduzir o
impacto negativo de um corte tanto para
O SOFRIMENTO DE
o colaborador quanto para a empresa.
QUEM VAI. E O DE Um dos casos recentes entre os nada
QUEM FICA. humanizados foi o do Twitter. Adquirida
por Elon Musk em outubro de 2022, a
MARCELLA CENTOFANTI rede social reduziu sua força de trabalho
de pouco menos de 8 mil pessoas para
1.500. Ex-funcionários usaram a própria
plataforma para postar mensagens sobre
a maneira como foram dispensados.
Alguns relataram ter recebido pouco
ou nenhum aviso prévio de sua rescisão.
Vários descobriram que perderam seu
emprego porque tiveram sua conta de e-
-mail e acesso ao computador bloqueados.
Em entrevista à BBC, Musk argumentou
que “não é possível falar com tanta gente
cara a cara”.
Um ano antes, Vishal Garg, CEO da
empresa de hipoteca Better.com, anun-
ciou em uma única reunião por Zoom a
demissão de 900 funcionários. “Se está
nesta teleconferência, você faz parte do
grupo azarado que está sendo demitido”,
disse, com frieza.
Ponto fraco das empresas
Embora sejam exemplos extremos de
brutalidade, a inabilidade do Twitter e
da Better.com não pode ser considerada
exceção. A maior parte das companhias
não dá a devida atenção a essa etapa da
jornada do colaborador, segundo o estudo
Employee Experience 2022, elaborado
pelo Great Place to Work. A pesquisa,
CLUBE DE REVISTAS
que mapeia a experiência das pessoas nas
organizações, da entrada à saída, concluiu
que a última é a etapa mais frágil delas.
O levantamento revelou que 72,2% das
corporações não treinam ou capacitam
suas lideranças sobre demissão – um dado
que o relatório considera “alarmante”.
Além disso, em 45,1% das empresas não
há critérios bem definidos para dispensar
uma pessoa. A maior parte (84,2%) faz
uma reunião individual para comunicar o
desligamento do funcionário e outra para
dar a notícia ao resto da equipe (57,4%).
“Nestes tempos em que falamos e defen-
demos uma demissão humanizada, com
processos e comunicações mais empáticos
e personalizados, é preocupante que
líderes não estejam recebendo a devida
qualificação para colocar isso em prática”,
diz o estudo.
Eliminar vagas e substituir funcio-
nários, lamentavelmente, faz parte do
jogo e pode ser uma medida necessária
para o negócio parar em pé. Comunicar
um corte nunca é fácil. No entanto, com
alguns cuidados, é possível amenizar o
sofrimento dos envolvidos. “As pessoas
podem até esquecer que foram demitidas.
Mas jamais esquecerão a forma como
foram demitidas”, atesta Irene Azevedo,
líder de transição de carreira para exe-
cutivos na LHH.
Para ela, a etapa mais importante de
um processo de demissão humanizada
é o treinamento da liderança. Ao comu-
nicar um desligamento, o gestor deve
explicar, individualmente, o contexto do
corte, o motivo de aquela pessoa ter sido
escolhida, o pacote de benefícios que a
organização vai oferecer e os próximos
passos para o colaborador. Ele precisa
também oferecer escuta e tirar eventuais
dúvidas do ex-funcionário. Ao fim, é fun-
damental comunicar a equipe que ficou.
“O líder tem de reconhecer também
seus próprios sentimentos, porque ele
pode estar triste, amedrontado e ansioso,
JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 55
 CLUBE DE REVISTAS
BOAS PRÁTICAS

5 PASSOS PARA A
para depois passar tranquilidade para
sua equipe. Ele precisa estar perto,
se colocar à disposição para escutar o

DEMISSÃO HUMANIZADA
que o time tem a dizer e não assumir
que está tudo bem. Porque não está”,
afirma Azevedo, da LHH.
Carla Esteves, co-CEO do Grupo Companhia de Talentos, resume: o processo
de desligamento deve ser tão respeitoso quanto o de contratação. Bom para o negócio

1
No Glassdoor, o famoso site de reviews
TREINAR A LIDERANÇA corporativas, um dos critérios depre-
O processo de corte de um colaborador precisa ser planejado. Faz ciativos para uma marca é justamente
parte desse alinhamento treinar a liderança que vai dar a notícia. Como a experiência de saída dos funcioná-
ela deve se comunicar? O que ela tem de levar em consideração para
preservar a integridade psicológica do funcionário a ser desligado?
rios. “Quem não se sente respeitado
no desligamento tende a votar [na
plataforma] e se tornar um detrator

2 DEFINIR OS CRITÉRIOS DE COMUNICAÇÃO da empresa, que terá problema para

recrutar novos funcionários”, aponta
As lideranças devem ser orientadas a dar o maior contexto possível Carla Esteves, sócia e co-CEO do Gru-
para a pessoa desligada: o que está acontecendo na organização,
quais são os desafios daquele momento e por que a demissão dela po Companhia de Talentos. Ademais,
é necessária. A orientação é ter o máximo de transparência e não uma pessoa maltratada dificilmente
falar frases vagas, como “a empresa escolheu”. A empresa, afinal, é
vai querer segurar o mesmo crachá.
a liderança. “É preciso se responsabilizar por esse processo e deixar
claro para a pessoa o que está acontecendo”, diz Carla Esteves. Trata-se de mais um problema para
De preferência, as notícias sobre a situação da companhia devem a companhia, considerando que 86,5%
ser dadas de forma constante, para que a pessoa não seja pega de
delas já recontrataram colaboradores
surpresa em um cenário de reestruturação financeira.
demitidos, de acordo com o estudo
Employee Experience 2022.

3 ESCUTAR O COLABORADOR Para além da empatia e da saúde

mental, a demissão humanizada é
É natural que, num momento de tanta angústia, o funcionário tenha
percepções que queira compartilhar. “Quando a gente ouve o outro uma estratégia de negócio. “O con-
lado, consegue elaborar melhor os próximos passos e cuidar para que ceito de employer branding, ou marca
a experiência seja menos traumática”, afirma Estevez. empregadora, está na pauta de todas
as empresas. É uma tendência forte

4
desenhar a melhor jornada possível
OFERECER UM PACOTE DE BENEFÍCIOS para o colaborador, da chegada à sa-
Sim, oferecer o ombro é legal, mas os boletos também chegam para ída, para que a marca seja bem-vista
quem perdeu o emprego. Auxílios financeiros diminuem a ansiedade não só para quem quer trabalhar
de um desligamento. Entre as opções do que a organização pode
oferecer estão extensão do plano de saúde, aviso prévio financeiro, lá, mas para quem quer consumir
aconselhamento de carreira e facilidades para comprar o computador seus serviços e produtos”, diz Carla
ou o carro da firma, por exemplo. Esteves. “Millennials e a geração Z
já não compram de uma corporação

5 ACOLHER QUEM FICA que não admiram.”

Em 2020, o Airbnb reduziu 25% de
Cortes impactam a saúde mental – e a produtividade – dos colaboradores
que permanecem na empresa. É fundamental sua força de trabalho e se tornou um
comunicar a eles o porquê da demissão (sem expor motivos case de demissão humanizada. Em
individuais) e o que está acontecendo na companhia ou na área. uma mensagem aos funcionários, o
O líder pode pedir para os funcionários recomendarem os colegas
no LinkedIn, se for do desejo deles, e ajudá-los a encontrar outras cofundador e CEO da plataforma,
oportunidades na sua rede de networking. Brian Chesky, explicou o contexto do

56 VOCÊ RH JUN / JUL 2023

 CLUBE DE REVISTAS

corte: incerteza sobre como o vírus da covid-19 poderia

afetar a startup.
Entre os benefícios oferecidos à equipe, estavam 14
semanas de salário-base, mais uma semana adicional
para cada ano de casa, cobertura do plano de saúde por 12
meses e ajuda para recolocação no mercado de trabalho.

O que diz a lei

Não existe previsão legal sobre a maneira como uma pes-
soa deve ser mandada embora. Se uma corporação quiser
Irene Azevedo,
dispensar um funcionário por WhatsApp, por exemplo, ela da LHH: “As
pode. “Não é a maneira mais elegante ou adequada. Mas, pessoas podem
até esquecer que
a rigor, o WhatsApp é um meio lícito de comunicação”, foram demitidas.
Mas jamais
explica o advogado Paulo Renato Fernandes da Silva, esquecerão a
professor de direito trabalhista da FGV Direito Rio. forma como
foram demitidas”.
O que o empregador não pode é divulgar publicamente
o motivo do corte, mesmo que tenha sido por justa causa.
Nem, tampouco, humilhar a pessoa afastada, impedindo
que ela pegue seus pertences, por exemplo. “São violações
à privacidade, intimidade e imagem do trabalhador. Nessas
situações, pode caber uma ação judicial”, diz o advogado.
Mesmo que não seja proibido, ninguém vai se sentir
minimamente acolhido se for dispensado por WhatsApp,
e-mail, carta ou sinal de fumaça. No contexto de demis-
sões em massa, é um desafio desligar os colaboradores
de maneira individualizada e, ao mesmo tempo, ágil.
“Algumas empresas erram a mão, fazendo comunicados
coletivos. Na medida do possível, a recomendação
é não ir por esse caminho”, aponta Carla Esteves.
No cenário ideal, as corporações deveriam orga-
nizar uma agenda sincronizada entre líderes. Os
cortes ocorreriam de maneira personalizada e
mais ágil, para evitar que a radiopeão se trans-
forme em medo generalizado. Se a companhia
estiver em trabalho remoto, que a conversa
seja por videochamada, mas individualizada. “A
equipe de RH deve estar de prontidão para dar
continuidade a cada processo, depois da conversa
do colaborador com o líder”, diz Carla Esteves.
Para a co-CEO do Grupo Companhia de Talentos, a
demissão humanizada é uma tendência que veio para ficar.
“Ela oferece um benefício para as três partes: os colabo-
radores desligados, os que ficam e a empresa em si. Não
vejo motivo para não planejar algo que seja ganha-ganha
para esse tripé todo”, diz ela. “Se a gente cuida tanto da
chegada das pessoas, tem que cuidar também para que
o ciclo seja encerrado de forma cuidadosa e respeitosa.”

F O T O : H E LT O N C A R N E I R O JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 57

 CLUBE DE REVISTAS
MELHORES PRÁTICAS

FOCO NO
HOSPITAL ALEMÃO
OSWALDO CRUZ PASSA A
INCORPORAR SEU CURSO DE
FORMAÇÃO DE SOCORRISTAS
EM SAÚDE MENTAL NO

ACOLHIMENTO
PROGRAMA INTERNO DE
DESENVOLVIMENTO
DE GESTORES.

LETÍCIA FURLAN

Maria Carolina
Lourenço Gomes,
diretora de gente e
gestão do hospital:
“O primeiro eixo é
tirar o estigma que
as doenças mentais
carregam”.

58 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 FOTO: BETO A SSEM


E HOSPITAL ALEMÃO
m 2021, o Hospital Alemão
Oswaldo Cruz veio com uma
novidade: um curso de forma-
ção de socorristas em saúde
mental, voltado para o mer-
cado corporativo. Foram mais
de 200 profissionais de diversas áreas
formados. Entre eles, 40 eram fun-
cionários do hospital, que decidiram
participar do treinamento voluntaria-
mente. Em meio à pandemia, a for-
mação acontecia totalmente online,
com duração de 18 semanas e carga
horária de 60 horas. Ela era dividida
em quatro módulos com atividades
ministradas por médicos do próprio
hospital e especialistas convidados.
Ao longo dos módulos, os alunos
passavam por temas como sinais e
sintomas de transtornos mentais e
impactos da alimentação, do estilo
de vida e do meio ambiente na saúde
emocional. Espiritualidade, musicote-
rapia, atividade física e mindfulness
também faziam parte do escopo do
curso. No último módulo, os profis-
sionais se dedicavam à abordagem
dos temas. Faziam parte dessa última
etapa temas como gestão de conflitos,
liderança e estratégias anti-burnout.
Até que fosse de fato colocado em
prática, tinham-se passado 12 meses
de pandemia, com a equipe multi-
disciplinar do Oswaldo Cruz notando
que a saúde mental se mostrava um
tema cada vez mais sensível entre os
colaboradores. “A sinergia de ter a
faculdade e esses especialistas inter-
namente [de profissionais de RH até
médicos], nos ajudou bastante. Eles
criaram um conteúdo programático
que fazia sentido para uma capacita-
ção multiprofissional”, afirma Maria
Carolina Lourenço Gomes, diretora de
gente e gestão do hospital.
CLUBE DE REVISTAS
Depois que a grade foi posta em
prática, vieram ajustes no formato.
Desde 2022 o curso está mais enxu-
to, com 12 horas de carga horária, e
focado nas lideranças. Além disso, OSWALDO CRUZ
ele pode ser personalizado de acordo
com as necessidades da empresa que ANO DE FUNDAÇÃO:
contratou o serviço.
O próprio Oswaldo Cruz vai incluir 1897
um pocket sobre saúde mental em
sua trilha de desenvolvimento de
lideranças. Ele surgiu a partir do
NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS:
curso de socorristas e foi adaptado
para que fizesse parte permanen-
temente do treinamento dos 190
3.817
gestores do hospital.
Esse módulo para saúde mental
terá três eixos. “O primeiro é no sen- QUANDO O CURSO PARA
tido de tirar o estigma que doenças SOCORRISTAS FOI CRIADO:
mentais carregam; o segundo tra-
balha em como desenvolver ações
ABRIL DE 2021
para cuidar de pessoas adoecidas; no
terceiro, abordamos fatores organiza-
cionais que fomentam o adoecimen- LOCAL DA SEDE:
to”, explica Maria Carolina.
A trilha inteira de desenvolvimento SÃO PAULO
de gestores tem carga horária de 51
horas e é dividida em cinco partes:
liderança inspiradora, diversidade, SÃO TRÊS UNIDADES
estratégia, resultados e ferramentas. NA CAPITAL PAULISTA:
A formação de socorristas está ligada
à última, que busca elevar o conhe-
cimento e a assertividade na gestão
de pessoas e processos. Unidade Paulista
“Um curso como esse não funciona Rua 13 de Maio, 1815 – Bela Vista
de forma isolada. É necessária toda
uma parte de programas de acolhi-
mento para funcionários e depen-
dentes”, salienta Maria Carolina. A
Hospital Vergueiro
Rua São Joaquim, 36 – Liberdade
diretora explica que uma forma de
medir se tudo está indo bem é olhar
para o número de afastamentos por
saúde mental. De 2021 para 2022,
o hospital teve uma queda de 25%
Unidade Campo Belo
Avenida Vereador José Diniz,
nessa estatística. 3.457 – Campo Belo
JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 59
 CLUBE DE REVISTAS
LEIS & GESTÃO

DOMINGO
TAMBÉM CONTA: O TST INCLUIU A PARTE QUE
SE REFERE AO DESCANSO
SEMANAL REMUNERADO
NOS CÁLCULOS DE 13º,
FÉRIAS E OUTROS DIREITOS

MUDANÇAS
– BOA NOTÍCIA PARA OS
EMPREGADOS;
NEM TANTO PARA AS
EMPRESAS. ENTENDA.

LETÍCIA FURLAN

NAS REGRAS P
assou a valer em 20 de março.
Por decisão do Tribunal Superior
do Trabalho (TST), as horas ex-
tras incorporadas ao descanso
semanal remunerado (DSR) agora
passam a fazer parte do cálculo do
aviso prévio, do FGTS, do 13º salá-
rio e das férias dos funcionários. O
DSR, vale lembrar, é o que permite
ao profissional com carteira assinada
descansar uma vez por semana (tra-

DA HORA EXTRA
dicionalmente o domingo) e receber
como se fosse um dia trabalhado.
Antes esses benefícios levavam
em conta apenas as horas extras

60 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 I LU S T R AÇ ÃO : A N T ON V I E R I E T I N / GE T T Y I M AGE S

VCRH86 Leis e Gestão.indd 60


referentes aos dias úteis da CLT: de
segunda a sábado. Agora o empre-
gado vai levar um dinheirinho a mais,
porque o domingo também entrou
nesse cálculo – e a empresa vai ter
de pensar como absorver esse novo
gasto.
Mas por que o domingo?
Apesar de a sexta-feira ser o dia na-
cional da happy hour, os brasileiros,
em tese, trabalham seis dias por se-
mana – o sábado é considerado dia
útil. A CLT prevê uma jornada de até
44 horas semanais, oito horas por
dia de segunda a sexta, mais quatro
horas no sábado.
Só que não é bem assim que acon-
tece: o mais normal é trabalhar um
pouco a mais por dia durante a sema-
na – 48 minutos – para o sabadão ficar
livre. Dessa forma, é considerado um
“dia útil não trabalhado”.
Já o domingo não é dia útil: é folga
remunerada. O DSR, portanto, é um
dia semanal em que o funcionário é
pago para repousar.
Na prática
Gisele Galilea, professora de conta-
bilidade e finanças da FGV, dá um
exemplo que demonstra bem como
funciona a política de horas extras e
o que vai mudar.
Se uma pessoa trabalha, oficial-
mente, de segunda a sábado e tem
direito à folga remunerada no domin-
go, ela pode receber, digamos, 1.320
reais de salário.
Nesse caso, se o empregado faz
uma hora extra, recebe por ela 6 reais
(o salário dividido pelas 220 horas
trabalhadas de sempre), acrescidos
de 50%. Dá 9 reais. Mas não só isso:
a pessoa também terá direito a um
VCRH86 Leis e Gestão.indd 61
CLUBE DE REVISTAS
acréscimo de mais 9 reais pelo dia em
que não trabalha (o DSR). Num mês
de 31 dias, se sempre fizer uma hora
extra de segunda a sábado, ganhará
279 reais de horas extras, portanto.
“Com a decisão do TST, as empresas
precisarão considerar esses 9 reais
pagos aos domingos nos cálculos dos
01
benefícios, o que não acontecia”, diz
Galilea. Levando em consideração
esse exemplo, a contabilidade deverá
se basear num montante de horas
extras de 279 reais, não mais de 234
reais (que seria o valor com o domingo
de fora).
Parece pouca diferença se você
02
tem uma startup com cinco ou seis
funcionários. Mas imagine o impacto
sobre organizações com milhares de
empregados. E incluindo gente que
ganhe bem mais de 1.320 reais.
03
Há controvérsias
Apesar de a decisão já estar valen-
do, há opiniões contrárias entre os
experts em legislação trabalhista.
É o caso de Marcel Zangiácomo, da
Galvão Villani, Navarro, Zangiáco-
mo e Bardella Advogados. “Já há um
pagamento efetivo das horas extras
no próprio descanso semanal remu-
nerado. Então incluí-las na base de
04
cálculo para as demais verbas con-
tratuais trabalhistas é uma dupla
incidência.”
Fernanda Garcez, responsável pela
área trabalhista na Abe Advogados,
onde é sócia, pensa diferente: consi-
dera a decisão acertada e aponta o
05
risco para quem não cumpri-la: “Se as
empresas não adequarem seus pro-
cedimentos contábeis, elas provavel-
mente serão condenadas a pagar essa
diferença de valor aos empregados
caso haja um processo trabalhista”.
O QUE MAIS
A CLT DIZ
Veja outras cinco
facetas da hora extra.
O empregado só pode cumprir,
no máximo, duas horas extras
num dia. E não importa o
regime de trabalho: se for de
oito horas, poderá trabalhar
até dez horas; se for de seis,
não pode passar de oito.
Está no home office? Também
tem direito a receber pelas
horas a mais. Segundo o artigo
6° da CLT, não há diferença entre
o trabalho feito no escritório ou
no domicílio do empregado.
Hora extra pode ser obrigação?
Às vezes. O funcionário não
deve se negar a trabalhar
uma ou duas horas a mais se
houver “necessidade imperiosa”,
segundo o artigo 61 da CLT: “seja
para atender à realização ou
conclusão de serviços inadiáveis
ou cuja inexecução possa
acarretar prejuízo manifesto”.
O que não é considerado hora
extra: o deslocamento de casa
até o trabalho e vice-versa;
troca de mensagens com
gestores fora do horário de
expediente; festas da firma.
Os que exercem cargo de
confiança (ou seja, gestores com
poder para contratar e demitir
em nome da empresa) não estão
sujeitos ao controle de jornada.
Portanto, não podem computar
nem receber hora extra.
JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 61
5/29/23 6:21 PM
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NA ESTANTE

O PODER
DO FOCO
Sacerdote hindu afirma, em novo livro, que as empresas
deveriam ensinar os funcionários a se concentrar em vez de
apenas cobrar isso deles. Saiba por quê.

62 VOCÊ RH JUN / JUL 2023 I LU S T R AÇ ÃO : A N T ON V I E R I E T I N / GE T T Y I M AGE S

 CLUBE DE REVISTAS

A
concentração é uma habilidade que você deve aprender – e praticar –,
diz o sacerdote hindu Dandapani em O Poder do Foco Inabalável (Editora
Fontanar). “Assim como os treinadores esportivos, muitos líderes corporativos
dizem a suas equipes para se concentrar, sem nunca as terem ensinado a
fazer isso”, afirma. Nascido na Malásia, o autor se mudou na adolescência
para a Austrália, onde cursou engenharia elétrica, e largou tudo para se
tornar monge do hinduísmo por dez anos. Hoje, ensina líderes e atletas a
treinar a mente. No trecho a seguir, ele explica por que a dispersão gera
fadiga mental, uma das principais causas da baixa produtividade.

TRECHO DO LIVRO
De todos os treinamentos de fun- presa, você nunca abordaria um foi treinado na arte do foco se con-
cionários que empresas do mundo membro da sua equipe de recursos centrar? No mundo corporativo,
todo gastam milhões de dólares humanos e pediria que progra- em que produtividade e eficiência
para oferecer, o investimento mais masse e desenvolvesse a próxima são extremamente valorizadas e
importante seria ensiná-los a com- versão do seu aplicativo, não é? buscadas, a maioria das empre-
preender a consciência, a mente Você sabe que essa pessoa não sas não consegue fazer uma coi-
e a arte do foco. Se sua equipe está treinada para essa função: sa fundamental que poderia ter
puder se concentrar, ela conse- ela foi treinada em recursos hu- um impacto enorme – aprender e
guirá prestar atenção e aprender manos, e é por isso que trabalha praticar a arte da concentração.
todas as outras habilidades que nesse departamento. Por que, en- Eu gostaria de acreditar que eles
você desejar. Com funcionários tão, tantos líderes não percebem não ensinam isso aos funcionários
distraídos, será difícil para eles o que há em comum entre pedir simplesmente porque desconhe-
ouvir e aprender, não importa o para alguém do RH escrever um cem o custo da distração e quan-
que você esteja tentando ensinar. código e para alguém que nunca to o foco é uma habilidade que
Se você não tem foco, como pode
se concentrar o suficiente para
ouvir o que está sendo dito?
O objetivo desta lição é argu-
mentar com gestores e empre- A MAIORIA DAS PESSOAS SUPÕE QUE
PODEMOS “APENAS NOS CONCENTRAR”
sários para que considerem que
compreender a mente e aprender a
focar é uma parte fundamental da
formação dos seus funcionários.
Assim como os treinadores es-
portivos, muitos líderes corpora-
E QUE, AO PEDIR QUE FAÇAMOS ISSO,
tivos dizem a suas equipes para
se concentrar, sem nunca a terem
VAI ACONTECER COMO UM PASSE DE
ensinado a fazer isso.
Como proprietário de uma em- MÁGICA. NÃO VAI.
JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 63

NA ESTANTE
deve ser aprendida e praticada.
A maioria das pessoas supõe que
nós podemos “apenas nos concen-
trar” e que, ao pedir que façam
osisso, vai acontecer como passe
de mágica. Não vai.
Mas não é importante apenas
aprender a se concentrar. Deve-
-se também desenvolver a força
de vontade e o pré-requisito para
ambos, que é aprender sobre a
consciência e a mente.
Você só continua distraído se
não tiver sido treinado em como
se concentrar ou não souber no
que se concentrar.
Acredito que a maioria das em-
presas deixa claro qual deve ser o
foco dos funcionários. A peça que
falta é de fato treiná-los para isso.
Fadiga e distração
Pense na consciência como o carro
e na energia como o que impulsio-
na a jornada pela mente. Se ela
precisa ir para cinco áreas dife-
rentes, vai consumir muito mais
energia do que se permanecesse
em um só lugar.
Uma mente distraída consome
enormes quantidades de energia.
À medida que os níveis caem, o
mesmo ocorre com a produtivi-
dade. A internet está inundada
de dados e estatísticas sobre o
impacto da fadiga na segurança,
na produtividade, na eficiência.
Existem muitas causas para a
fadiga, mas é raro a distração ser
reconhecida como uma delas. No
entanto, quando a consciência
está perambulando descontro-
lada pela mente, a energia está
em todo lugar, sendo consumida
desnecessariamente onde não pre-
64 VOCÊ RH JUN / JUL 2023
CLUBE DE REVISTAS
cisa estar. E quando os níveis de
energia caem, as consequências
são lamentáveis.
A concentração
produz eficiência
Certa manhã, quando eu estava en-
volvido em um projeto, me deparei
com um problema relacionado ao
trabalho sobre o qual precisava dos
conselhos do meu guru. Então fui
até o escritório dele e, ao chegar lá,
vi que a porta estava aberta e que
ele estava sentado à mesa, traba-
lhando no laptop. Bati no batente
da porta e perguntei: “Gurudeva,
posso falar com você?”.
Ele respondeu: “Entre e sen-
tem-se. Eu o atenderei em apenas
um minuto”.
Meu guru terminou o que estava
fazendo, abaixou a tela do laptop
até quase fechá-la, indicando que
havia terminado, então se virou
para mim e me deu toda a sua aten-
ção. Ele perguntou:
“Como posso ajudá-lo?”.
Fiz a minha pergunta, e ele res-
pondeu. Pedi que explicasse me-
EXISTEM MUITAS
CAUSAS PARA A
FADIGA, MAS É RARO
A DISTRAÇÃO SER
RECONHECIDA COMO
UMA DELAS.
lhor a resposta, e assim ele fez.
Agradeci pela ajuda, levantei e
fui embora. Essa conversa durou
talvez dois minutos, no máximo.
Foi altamente eficaz porque ele
havia treinado os monges daquele
mosteiro na arte da concentração.
A nossa consciência sempre per-
maneceu no assunto; portanto, não
se desperdiçou nenhum tempo ou
energia com a consciência indo
para outro lugar. Não consigo nem
começar a descrever como as reu-
niões se tornam eficazes quando
todos sabem se concentrar.
Quantas conversas de trabalho
se prolongam porque as pessoas
não estão focadas o suficiente para
permanecer no tópico ou de fato
ouvir o que o outro está dizendo?
Quando as pessoas não conse-
guem se concentrar, a comunica-
ção e a troca de informações são
prejudicadas. Quantas vezes você
conversou com alguém que estava
ocupado digitando no laptop ou no
celular? A pessoa balança a cabeça
em resposta ao que você diz para
indicar que está ouvindo, mas você
sabe o que a consciência dela está
fazendo. Por mais que essa pessoa
possa pensar que está ouvindo, ela
não presta atenção.
O que podemos fazer quanto
a isso? Se você perceber que um
membro da equipe está se distrain-
do, chame a atenção dele e o redi-
recione para o tópico em questão.
Não tenha medo de dizer à pessoa
com quem você está falando que
você gostaria de ter toda a atenção
dela. Explique a grande diferença
que isso fará para o projeto.
É simples: concentração gera
eficiência e produtividade.

QUANTAS CONVERSAS
DE TRABALHO SE
PROLONGAM PORQUE
AS PESSOAS NÃO
ESTÃO FOCADAS O
SUFICIENTE PARA
PERMANECER NO
TÓPICO OU DE FATO
OUVIR O QUE O OUTRO
ESTÁ DIZENDO?
Reuniões distraídas
A incapacidade de permanecer
num mesmo assunto em uma reu-
nião tem um custo alto. Já parti-
cipei de inúmeras reuniões e para
mim é sempre fascinante observar
para onde vai a consciência das
pessoas durante esses encontros.
Começa indo em uma direção e,
como acontece com um cachorro
no parque, o mais sutil farfalhar
em um arbusto é suficiente para
enviá-la num sentido completa-
mente diferente.
Ao permitir que a consciência
se mova tão rápido de uma área
da mente para outra, você nunca
fica em um lugar por tempo sufi-
ciente para reunir as informações
que estão lá.
É preciso um esforço concen-
CLUBE DE REVISTAS
trado para aprofundar um assun- tem. O foco em uma corporação
to durante uma reunião, e isso é só funciona se for implementado
prejudicado toda vez que a cons-
ciência se distrai. O momento é
de cima para baixo.
Esse é o primeiro passo. O se-
perdido. Agora, carregar a consci-
ência de todo mundo de volta para
gundo é convencer a equipe da
necessidade de se concentrar.
o mesmo ponto da mente onde
estava antes da distração requer
Os líderes precisam persuadir
os funcionários a aderir aos en-
muito mais energia e esforço, e
pode não ser tão fácil. O grupo
sinamentos. Isso é fundamental
para o sucesso.
chegou a esse ponto seguindo uma
linha de pensamento coesa, que
Em seguida, eu recomendo im-
plementar os ensinamentos em
então descarrilou.
Quanto mais permitimos que
pequenos grupos.
Ao capacitar quem faz a sua
as pessoas desviem do assunto
durante as reuniões, mais as trei-
empresa ser o que é com a com-
preensão fundamental da mente,
namos na arte da distração.
Isso segue ocorrendo ao longo do
do foco e da força de vontade,
você faz uma escolha consciente
dia de trabalho e é inclusive levado
para casa. Treinar a equipe para
de influenciar de maneira posi-
tiva todos que são importantes
permanecer no assunto é treiná-
-la na arte da concentração. Toda
para ela.
vez que sua consciência se afastar,
traga-a de volta com delicadeza
e cuidado. Você pode comentar
o que foi dito e depois trazer a
consciência deles de volta.
Você pode ser organizado com
todas as estratégias e ferramentas
que contribuem para uma reunião
bem-sucedida, mas, a menos que
os participantes consigam se con-
centrar, as chances de o encontro
ser eficiente e produtivo são muito
pequenas. Meu objetivo não é lhe
dizer como realizar ótimas reuni-
ões, mas compartilhar quanto a ca-
pacidade de foco afeta o resultado.
Adotando uma
política de foco
O PODER DO FOCO INABALÁVEL
Para gestores que desejam adotar
Autor: Dandapani
os ensinamentos, o primeiro passo Editora: Fontanar
é fazer com que os proprietários Páginas: 384
ou os líderes da empresa os acei- Preço: 89,90 reais
JUN / JUL 2023 VOCÊ RH 65

NA REAL
Quem cuida da liderança?
N
os últimos meses, as lideranças das empresas
têm administrado um ambiente perene de incer-
tezas e alta volatilidade no panorama global e no
mercado local, juntamente com uma forte pres-
são por resultados no curto prazo, redução de
custos e eficiência operacional. Essa agenda não
é nova. Em um passado recente, as empresas promoveram
ações para economizar em todas as áreas. Algumas resul-
taram, por exemplo, em cadeiras bastante seniores sendo
ocupadas por profissionais com entusiasmo, mas sem todas
as habilidades comportamentais necessárias.
Na prática, executivos estão sendo jogados aos lobos
sem a experiência prévia ou treinamento para assumir tal
responsabilidade, e sem respaldo para errar. A sobrecarga
de trabalho está alta, e a segurança psicológica ainda não
foi construída. Esses profissionais têm acumulado ativida-
des desafiadoras, ainda que muitos deles não saibam lidar
bem com o novo cenário de pressão. Muitos têm entrado
em burnout.
Como lidar com a situação? Eu acredito em algumas fren-
tes. A primeira delas é aceitar que o cenário de incertezas
e cobranças não vai mudar no curto prazo. Depois, é preci-
so reforçar a preocupação e o cuidado com a saúde física
e mental das lideranças, identificar quem não está bem e
propor ajuda. Ações que devem ser comandadas por todos
que estiverem envolvidos no comitê de pessoas, desde os
conselheiros até os principais executivos de RH. Tudo com
o apoio do CEO.
É fundamental, ainda, o incentivo à criação de um am-
biente de segurança psicológica para esse líder. E, a meu
ver, o ponto-chave dessa iniciativa é construir uma relação
de confiança com a liderança direta, seja ela o acionista,
seja o conselho administrativo, seja um executivo de merca-
do que está nesse papel. Também é igualmente importante
que esse líder seja estimulado a criar um ambiente psicolo-
gicamente seguro para suas equipes. Isso dará ferramentas
para esse gestor desenvolver a escuta ativa, aumentar o
engajamento, a entrega de resultados e a inovação da equi-
pe, reduzindo a rotatividade e a demissão silenciosa. Outro
ponto a ser avaliado e, se necessário, corrigido é quanto as
66 VOCÊ RH JUN / JUL
CLUBE DE REVISTAS
POR ISIS BORGE
lideranças, antes blindadas por telas de videoconferência
e pelo relacionamento à distância, se desacostumaram do
contato direto com o outro e estão fugindo da verdadeira
conexão com as pessoas. Acompanhei uma palestra inte-
ressante da Esther Perel na SXSW 2023 na qual ela traz o
conceito de “intimidade artificial”, citando que vivemos em
um estado de atenção parcial, sem estarmos 100% presen-
tes nas interações humanas.
Reconheço que, atualmente, integrar o mercado de tra-
balho não tem sido uma das tarefas mais fáceis, principal-
mente em posições de gestão. Cabe a cada líder refletir se há
disposição pessoal para seguir nesse caminho de cobrança
por resultados e altíssima pressão. Se a resposta for sim, é
importante buscar adaptação, preparo e capacitação para
navegar no cenário imposto, além de meios para aliviar a
sensação de tensão, por exemplo na troca de experiências
com uma rede de apoio, na prática de esportes, no investi-
mento em atividades de lazer ou no convívio com pessoas
que sejam importantes em sua vida. Se a resposta for não, o
melhor é repensar o plano de carreira.
O profissional que não está atento a si e não tem disposi-
ção para evoluir encontra cada vez menos espaço no mundo
corporativo. Da mesma forma, a organização que não en-
tende o investimento em pessoas como parte da estratégia
do negócio perde em inovação e em competitividade. Se eu
pudesse recomendar uma habilidade comportamental para
estar na agenda das lideranças, sem dúvida seria trabalhar
a capacidade de criar conexões humanas.
ISIS BORGE
É EXECUTIVE DIRECTOR E
MANAGING PARTNER DA
CONSULTORIA TALENSES
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
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