W

ENXUGA-GELO O PAI TÁ ON VALE-TURISMO

você rh • vocerh.abril.com.br

Dar dia de folga ajuda, mas cuidar Empresas oferecem a licença- Aumento do engajamento leva
da saúde mental dos funcionários paternidade de seis meses. O companhias a contribuir para a
exige ações mais amplas desafio agora é incentivar o uso viagem de férias dos colaboradores

O AVANÇO
DO SEDENTARISMO
Sentar é o novo fumar, dizem
os gurus da saúde. Apesar
da comparação injusta, o
sedentarismo começa a exigir
das empresas ações efetivas,
como as adotadas contra o
cigarro décadas atrás.
Saiba por quê
R$ 35,00
• edição 81
SUMÁRIO ILUSTRAÇÃO DA CAPA:
DÉBORA ISLAS

AGOSTO / SETEMBRO 2022

João Altman, diretor

executivo de pessoas da
VR: funcionários têm
acesso a aulas online
e ao vivo para todos os
gostos, de ioga a boxe

24
SEÇÕES

8 | CARTA AO LEITOR
O AVANÇO DO SEDENTARISMO
Inatividade e falta de atividade física crescem no
pós-pandemia e demandam ações das empresas
9 | FEEDBACK

BOLETIM 58 | MELHORES PRÁTICAS 38 48

12 | Macro
Movile adota modelo de
trabalho remote first
LICENÇA-PATERNIDADE SAÚDE MENTAL
Mais empresas passam Programas de bem-estar
Análise exclusiva da de forma permanente
a oferecer a licença- individual são importantes,
consultoria Gartner depois de mais de
paternidade de até mas para cuidar da saúde
revela a importância 80% dos funcionários
seis meses. O desafio mental dos funcionários
da liderança humana aprovarem a prática
agora é incentivar o é preciso agir no coletivo.
uso do benefício Conheça as boas práticas
18 | Desafio do RH 62 | NA ESTANTE
Sergio Fajerman conta Em novo livro, o sociólogo
como o Itaú Unibanco italiano Domenico De Masi 44 54
reformulou valores e traz as perspectivas sobre
criou a cultura Ituber o futuro do trabalho, com GAMIFICAÇÃO VALE-TURISMO
economias crescendo — e Pesquisa mostra que Aumentar o engajamento
20 | Olhar do Presidente o desemprego também candidatos acham ruins e a atratividade é o que
Sidney Klajner fala sobre os processos seletivos tem levado companhias
os aprendizados de gestão 66 | NA REAL gamificados, mas RHs a contribuir com a
na pandemia à frente do Como fazer avaliações de aprovam. E ambos estão viagem de férias dos
Hospital Albert Einstein desempenho mais justas certos — saiba por quê funcionários. Veja mais

4 VOCÊ RH AGO / SET 2022 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO

FALE COM

ASSINATURAS
VENDAS CORPORATIVAS, PROJETOS
ESPECIAIS E VENDAS EM LOTE
Fundada em 1950
assinaturacorporativa@abril.com.br

ATENDIMENTO
VICTOR CIVITA ROBERTO CIVITA
minhaabril.com.br (1907-1990) (1936-2013)
WhatsApp: 11 3584-9200
Telefones: SAC 11 3584-9200 Publisher: Fábio Carvalho
Renovação 0800-7752112
De segunda a sexta-feira,
das 9 às 17h30

Editora-chefe: Marcia Kedouk

Editor de arte: Pedro Emílio
Repórter: Letícia Furlan Estagiária: Gabriela Peçanha (arte) Colaboradora: Raquel Siqueira Ramos (revisão)

VENDAS
DIRETORIA EXECUTIVA DE DESENVOLVIMENTO EDITORIAL E AUDIÊNCIA Andrea Abelleira DIRETORIA
www.assineabril.com.br EXECUTIVA DE OPERAÇÕES Guilherme Valente DIRETORIA DE MERCADO PUBLICITÁRIO Jack Blanc
WhatsApp: 11 3584-9200 DIRETORIA DE MONETIZAÇÃO E RELACIONAMENTO COM CLIENTES Erick Carvalho

Telefones: SAC 11 3584-9200

De segunda a sexta-feira,
REDAÇÃO E CORRESPONDÊNCIA
das 9 às 17h30 Rua Cerro Corá, 2.175, lojas 101 a 105 (1o e 2o andar), Vila Romana, CEP 05061-450, São Paulo, SP

PARA BAIXAR SUA REVISTA DIGITAL

Acesse revistasdigitaisabril.com.br
CORRESPONDÊNCIA
Comentários sobre o conteúdo editorial
de VOCÊ RH, sugestões e críticas:
via redes sociais da revista (endereços
na seção Feedback)
VOCÊ RH 81 (ISSN 244709500), ano 15, no 5, é uma publicação bimestral da Editora Abril.
VOCÊ RH não admite publicidade redacional.
Serviço ao assinante Autoatendimento minhaabril.com.br WhatsApp 11 3584-9200 Telefones: SAC 11 3584-9200
Renovação 0800-7752112, de segunda a sexta-feira, das 9 às 17h30
IMPRESSA NA PLURAL INDÚSTRIA GRÁFICA LTDA:
Av. Marcos Penteado de Ulhôa Rodrigues, 700, Tamboré, CEP 06543-001, Santana de Parnaíba, SP

Por razões de espaço ou clareza, eles

poderão ser publicados de forma reduzida

ANUNCIE
Anuncie em VOCÊ RH e fale com o público
leitor mais qualificado do Brasil:
publicidade@abril.com.br www.grupoabril.com.br
 CARTA AO LEITOR
Uma nova abordagem
G
urus da saúde dizem que sentar é o
novo fumar. Mas a comparação é um
tanto injusta, pelo menos do ponto
de vista da gravidade dos danos ao
corpo. O tabagismo aumenta em
180% o risco de morte prematura
por qualquer causa — com a inati-
vidade, o agravamento é de 20%.
Sem contar que o cigarro prejudica
também outras pessoas: os fumantes passivos.
Mas o avanço do sedentarismo e os prejuízos
associados a ele preocupam. E o assunto ganha
cada vez mais espaço na pauta corporativa, as-
sumindo posição central nas ações de bem-estar
e de prevenção de doenças crônicas, como a
ocupada pelo cigarro décadas atrás. Significa
que pagar vale-academia sem incentivar a ade-
são regular, organizar uma corrida anualmente
ou fazer a “semana do bem-estar” não basta. As
práticas precisam ganhar consistência e cons-
tância. E, a julgar pelos dados trazidos pelas
últimas pesquisas, há muito a ser feito.
É fato que o isolamento social e a adoção do
home office em larga escala contribuíram para
o aumento do sedentarismo. A expectativa era
de que, com o afrouxamento das medidas de
segurança, o nível voltasse ao de antes da pan-
demia. Mas não: aumentou 41% no Brasil.
São várias as causas desse problema. Uma
delas é que se tornar ativo não é uma sim-
8 VOCÊ RH AGO / SET 2022
O jornalismo profissional
de VOCÊ RH tem o apoio de
ples questão de motivação pessoal e força de
vontade. Muitas vezes, a rotina de trabalho —
com várias reuniões seguidas e cultura tóxica,
que não incentiva pausas, por exemplo — in-
viabiliza o desenvolvimento de hábitos mais
saudáveis durante o expediente. Fora dele, a
violência urbana, a falta de acesso de boa parte
da população a áreas de lazer e a diminuição
da renda das famílias são obstáculos para a
prática de exercícios.
E há um agravante nessa história: a saú-
de mental (ou a falta dela). As pessoas estão
exaustas, precisando de apoio, e não de pré-
-julgamento. É o que mostra a jornalista Bár-
bara Nór na matéria de capa desta edição, em
que traz iniciativas bem-sucedidas e inspira-
doras para quem quer parar de enxugar gelo
no combate ao sedentarismo.
MARCIA KEDOUK
EDITORA-CHEFE
 FEEDBACK

vocerh@abril.com.br @revistavocerh revista-voce-rh revistavocerh revistavocerh

Os tempos são outros; as

gerações vêm cada dia mais
alinhadas com a busca de
sentido! Até que ponto essa
ligação tira o trabalho do
sentido fundamental de trocar
salário por tempo? Essa busca
tem assombrado nossa psique
para alinhar esses dois termos,
e, quando não coabitam, a
frustração é certa. (Sobre
a reportagem de capa, O
sentido do trabalho, ed. 80)
Kelen Sabini

Todo e qualquer esforço das

empresas para minimizar as
diferenças é válido e louvável.
Falar de propósito é sempre um tema desafiador. Não existe Vagas afirmativas para candidatos
questionamento mais atual para refletirmos onde estamos, diversos são extremamente
importantes, pois sabemos que, do
o que estamos fazendo e como estamos nos sentindo. contrário, é muito difícil a atração
Encontrar seu propósito nem sempre é algo claro, algo fácil e contratação desses profissionais.
de definir — apesar de terem romantizado esse termo como E o cuidado com a inclusão
não pode ficar fora da pauta da
algo obrigatório, feito um crachá —, mas trabalhar com
liderança e de todos na empresa.
algo que faça você feliz, ao meu ver, é inevitável para quem (Sobre a reportagem Empresas
quer ser emocionalmente saudável! (Sobre a reportagem de antirracistas, ed. 80)
capa, O sentido do trabalho, ed. 80) Douglas Santos

Lucas Karsten
Minha reflexão começa pela
palavra “propósito”, e ela
tem sentidos diferentes para
cada indivíduo. Sempre fico
animada com os temas que
tiram a sociedade do trabalho
da zona de conforto. As pessoas
são diferentes e buscam
muitos propósitos diferentes,
cada um com o seu próprio
sentido. As empresas precisam
direcionar mais o olhar para
esse comportamento de uma
nova sociedade, pois impacta
diretamente o resultado final.
Em tempo, há muito caminho até
lá. (Sobre a reportagem de capa,
O sentido do trabalho, ed. 80)
Mirian Nere Martins
Zanotta
Missão e propósito andam
juntos! Missão é o que você faz,
e propósito é para que você faz!
Quando os dois estão alinhados
ao sentido e ao significado de por
que você faz, o coração aquecido
com o trabalho é consequência!
(Sobre a reportagem de capa, O
sentido do trabalho, ed. 80)
Luciana Santos
Fazer a transformação antirracista
é envolver todas as pessoas, em
especial as lideranças. Contratação
de pessoas estagiárias, palestras
e treinamentos online têm valor,
mas são ferramentas passivas de
baixo impacto. (Sobre a reportagem
Empresas antirracistas, ed. 80)
Marne Farias
Tema importantíssimo! Agora
precisamos ajustar nosso
olhar sobre engajamento nas
organizações e entender que talvez
os métodos antigos de medição
não façam mais sentido. (Sobre a
reportagem de capa, O sentido do
trabalho, ed. 80)
Ale Miliatti

AGO / SET 2022 VOCÊ RH 9

 BOLETIM MACRO - Gartner*

A NOVA ERA DA
HUMANIZAÇÃO

COM A VALORIZAÇÃO CADA VEZ MAIOR DOS ASPECTOS

HUMANOS DA GESTÃO, LÍDERES ENFRENTAM NOVOS DESAFIOS.
É O QUE MOSTRA ESTUDO RECENTE DA CONSULTORIA GARTNER

12 VOCÊ RH AGO / SET 2022

 OS 3 ESTÁGIOS DA COMPLEXIDADE
Nas últimas décadas, a gestão de pessoas se tornou mais desafiadora. O perfil da liderança vem passando por
tantas adequações que ainda não é possível afirmar qual será o próximo conjunto de competências exigido

GLOBALIZAÇÃO Líderes precisam pensar mais globalmente

sobre seus negócios e trabalhar em fusos
COMPETÊNCIA NECESSÁRIA
LIDERANÇA GLOBAL horários, culturas e segmentos diferentes

HORIZONTALIDADE
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
As estruturas organizacionais tornam-se
menos isoladas e mais matriciais, exigindo
LIDERANÇA GLOBAL + maior colaboração e networking dos gestores
LIDERANÇA EMPREENDEDORA

INSTABILIDADE A turbulência social e política, o trabalho híbrido e

a fusão da vida pessoal com a profissional tornam
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS
LIDERANÇA GLOBAL +
LIDERANÇA EMPREENDEDORA + ? as competências comportamentais mais essenciais

LÍDERES DE RH DIZEM QUE...

...para terem sucesso no futuro, os líderes ...as expectativas dos funcionários por um tratamento
precisam agir de forma mais humana mais humano são uma mudança permanente

90%
CONCORDAM
84%
CONCORDAM

10% discordam ou são neutros 16% discordam ou são neutros

*E M P R E S A D E B E N C H M A R K I N G G L O B A L D E C A P I TA L H U M A N O. C O N TAT O : V I T O R I O. B R E TA S @ G A R T N E R .C O M DEZ 2021 SET 2022 VOCÊ RH 13

AGO / JAN
 BOLETIM MACRO - Gartner*

MELHORES
Líderes que valorizam os aspectos humanos da
gestão conseguem melhores índices de engajamento,
retenção e bem-estar, mostra estudo da Gartner

RESULTADOS
com 3.392 profissionais. Veja a porcentagem de
funcionários com pontuação alta nesses três quesitos,
de acordo com o perfil da gestão

LIDERANÇA TRADICIONAL LIDERANÇA HUMANA

90%

45%

69% 58%
43% 55% 32% 28%
0
ALTA TAXA DE REJEIÇÃO ALTO NÍVEL DE ENGAJAMENTO ALTO NÍVEL DE BEM-ESTAR

Oferecer flexibilidade de

5 COMPORTAMENTOS
horário e de local de trabalho

Ouvir a equipe e entender que

cada um tem características e

ESPERADOS
necessidades diferentes

Importar-se com as dificuldades

que cada um enfrenta nestes
tempos difíceis As atitudes que os funcionários desejam ver
Compreender que as pessoas nos gestores atualmente
estão exaustas depois de anos
intensos de pandemia e que não
querem chegar ao burnout
Permitir que todos sejam quem são
no trabalho e não julgá-los por isso

O DESAFIO DA 21%
acreditam que os
líderes são eficazes
em gestão humana

LIDERANÇA
79%
consideram a liderança
Veja a porcentagem de funcionários que classificam ineficaz em gestão
os líderes como eficazes em gestão humana humana

14 VOCÊ RH AGO / SET 2022

 AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER HUMANO
Autenticidade, empatia e adaptabilidade são os três principais eixos comportamentais que devem ser valorizados.
Veja as características esperadas de cada um deles

AUTENTICIDADE ADAPTABILIDADE
• É movido por um propósito • Garante que os membros da equipe
• Permite que os membros recebam suporte que atenda às
da equipe sejam eles suas necessidades individuais
mesmos no trabalho • Permite a flexibilidade de horário
• Expressa seu verdadeiro
eu no trabalho
EMPATIA e de local de trabalho
• Faz com que as pessoas
• Protege o bem-estar se sintam ouvidas
mental e físico da equipe
• Garante que a produtividade seja
sustentável ao longo do tempo
• Tem cuidado e respeito
genuínos com as pessoas

OS PRINCIPAIS OBSTÁCULOS
Líderes revelam quais são os entraves na adoção da liderança humana

DÚVIDA MEDO INSEGURANÇA

28%
não acham que a liderança
humana é importante para
21%
temem a vulnerabilidade
e o risco associados
22%
não têm certeza de como
praticar a liderança humana
alcançar seus objetivos de à liderança humana. de forma efetiva. Precisam
negócios. Precisam de mais Precisam ser encorajados de apoio para ganhar
comprometimento com a prática a abraçar a prática autoconfiança

*E M P R E S A D E B E N C H M A R K I N G G L O B A L D E C A P I TA L H U M A N O. C O N TAT O : V I T O R I O. B R E TA S @ G A R T N E R .C O M AGO / SET 2022 VOCÊ RH 15

 BOLETIM DESAFIO DO RH

ITAÚ CRIA CULTURA ITUBER

SERGIO FAJERMAN LIDERA TRANSFORMAÇÃO CULTURAL NO ITAÚ UNIBANCO E DEFENDE QUE
VALORES TÊM QUE VIRAR PRÁTICAS DIÁRIAS
ALVARO BODAS

Sergio Fajerman,
diretor de
pessoas do Itaú:
“Se não investir
em mudança
de atitude,
tudo fica só no
PowerPoint”

18 VOCÊ RH AGO
JUN / SET
JUL 2022 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
M
udar os valores de
uma organização,
ou qualquer aspecto
ligado à sua cultura,
não é tarefa fácil. Ainda
mais quando se trata
do maior banco da América Latina,
com mais de 100 mil colaboradores
no Brasil e no exterior. Mesmo
assim, esse foi o caminho escolhido
pelo Itaú Unibanco em seu mais
recente processo de transformação
cultural, que reforçou elementos
como inclusão, aprendizado
contínuo e colaboração, somados
a conceitos já estabelecidos,
como ética, centralidade no
cliente e foco em resultados.
À frente da iniciativa está Sergio
Fajerman, diretor e membro do
comitê executivo responsável pela
área de pessoas. Depois de atuar
como piloto de avião comercial na
Varig por cerca de dez anos, Sergio
investiu em sua formação executiva,
incluindo um MBA na INSEAD, na
França. Chegou ao banco em 2005
e, entre outras funções, foi diretor
de gestão corporativa de pessoas
e diretor de pessoas da Diretoria
Geral do Atacado, e é representante
do Itaú Unibanco na Comissão de
Recursos Humanos da Febraban.
Ele conta que já passou por
grandes transformações culturais
na instituição, uma delas entre
2008 e 2009, durante a fusão com o
Unibanco. “Na época, aparentemente
não havia grandes diferenças
entre as culturas, mas, olhando
de perto, vimos que havia detalhes
e nuances. A integração foi muito
bem-sucedida, e depois de dois anos
ninguém percebia a fusão. Em 2015
fizemos um reajuste dessa cultura
e agora estamos promovendo um
grande reforço interno para atender
às exigências dos nossos clientes
em relação à qualidade, velocidade,
novas plataformas e tecnologias.”
O DESAFIO
O processo começou em maio
de 2021 com o diagnóstico e a
definição dos atributos culturais, e
a comunicação ocorreu em maio de
2022. O trabalho foi liderado pelas
áreas de pessoas, de marketing e de
comunicação interna, mas todos os
departamentos foram envolvidos, no
Brasil e no exterior. “Aproximamos
as diversas áreas e níveis do banco,
ouvimos as pessoas por meio de
pesquisas e fomos selecionando os
valores da nova cultura. Reforçamos
os atributos que já tínhamos e
destacamos a ideia de continuidade
O DISCURSO TEM QUE
ESTAR ALINHADO.
NÃO PODE HAVER
CONTRADIÇÃO ENTRE
O QUE O BANCO DIZ E
O QUE O BANCO FAZ”
e reforço, e não de ruptura.”
Para Sergio, a partir de agora
vem a parte mais importante, que
é a consolidação desses valores,
o que pode levar mais um ou dois
anos. Como são um conceito teórico
e intangível para a maioria das
pessoas, é preciso transformar
os valores em atitudes diárias, e
para isso as lideranças vêm sendo
treinadas. “Estamos fazendo
workshops para nivelar conhecimento
e entendimento do que significa
cada um dos valores. O próximo
passo é treinar as lideranças para
estimular esses comportamentos e
essas atitudes na prática. Fazemos
também avaliações entre os líderes
e suas equipes, o que nos ajuda
a realinhar e detectar pontos de
melhoria. Por exemplo, descobrimos
que havia muitos comitês para
decidir as coisas internamente, então
vamos eliminar alguns deles.”
O desafio em processos como
esse, na visão de Sergio, é não cair
na armadilha de escrever e divulgar
valores, propósito e cultura com
frases genéricas que não refletem
a real necessidade e o espírito da
empresa naquele momento. “Tem
que ser sob medida, entender a sua
realidade. E, se não investir na parte
prática, de implantação e mudança de
atitude, tudo fica só no PowerPoint.”
Uma das novas diretrizes reforça
o que o banco chama de cultura
“Ituber”, que valoriza o aprendizado
contínuo, testar novas ideias,
arriscar e errar para inovar. “É a
fusão de uma cultura digital com
atributos humanos. Ágil, moderna,
simples, mas com gente por trás,
que sente, que pensa, que erra,
que pede ajuda e que acerta.”
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 19
 BOLETIM OLHAR DO PRESIDENTE

NO OLHO DO FURACÃO
SIDNEY KLAJNER FALA SOBRE LIDERAR O HOSPITAL ALBERT EINSTEIN NO ENFRENTAMENTO À
COVID-19 E O LIVRO LANÇADO PELA INSTITUIÇÃO COM APRENDIZADOS DE GESTÃO NA PANDEMIA
ALVARO BODAS

A
maioria das empresas encarou grandes desafios durante a pandemia de covid-19. Nos hospitais,
que estão na linha de frente no enfrentamento à doença, os obstáculos a superar foram ainda
maiores. A experiência vivida pelo Hospital Albert Einstein está descrita no livro Na Linha de
Frente: Enfrentando o Desconhecido — Aprendizados Sobre Liderança e Gestão de Pessoas
Vivenciados pelo Einstein Durante a Maior Crise Sanitária do Século, lançado em 27 de junho. “Foi
uma obra coletiva, escrita por mais de 30 colaboradores e convidados”, explica o médico Sidney
Klajner, que preside a instituição desde 2016 e teve de manter funcionando uma estrutura com quase 18 mil
colaboradores, 22 unidades de saúde privada, 27 unidades no SUS e nove unidades de ensino. Cirurgião do
aparelho digestivo, professor e membro do Conselho Superior de Gestão em Saúde, da Secretaria de Saúde
do Estado de São Paulo, ele contou a VOCÊ RH como foi enfrentar a pandemia no comando do hospital

Como surgiu a ideia transferências, mecanismos demanda e pressão sobre os

de lançar o livro?
Achamos que o hospital deveria
contribuir com a sociedade e
decidimos documentar a nossa
experiência sobre a pandemia
para podermos nos preparar para
as próximas, que provavelmente
virão. Em pouco tempo, os
processos de seleção e admissão
foram reconfigurados para serem
totalmente online. Mais de 1.100
profissionais foram contratados
no plano de contingência, outros
foram realocados e capacitados
para atuar em outras unidades.
Olhando para os dois últimos anos,
vimos o que foi feito em termos de
contratação em tempo recorde,
inovadores de seleção e
contratação e resolvemos registrar
tudo no livro. Queremos trazer um
olhar para o futuro da gestão de
pessoas, o papel das lideranças
e dos profissionais de RH.
Quais foram os maiores
desafios da área de gestão de
pessoas durante a pandemia?
O maior foi lidar com o
desconhecido. Tínhamos poucas
informações sobre a doença,
era tudo muito novo, estávamos
lidando com muitas incertezas
e dúvidas. Outro desafio foi não
deixar a motivação das pessoas
cair, por causa da crescente
profissionais e as muitas mortes no
início, o que afetou o lado físico e
emocional de quem estava na linha
de frente. Por isso, promovemos
uma série de ações, como entrega
de kits de higiene e cestas de
alimentos para os colaboradores
que testavam positivo, acomodação
em hotéis para funcionários que
moravam com pessoas do grupo
de risco, parceria com escolas
e voluntários para receber
filhos de colaboradores que não
tinham com quem deixar suas
crianças, além de manter a creche
aberta para suporte às mães e
antecipar e flexibilizar os cartões
de alimentação e refeição.

20 VOCÊ RH AGO / SET 2022 F O T O : D I V U L G AÇ ÃO

 ACHO QUE É
IMPORTANTE SE
EXPOR, SE ABRIR.
EU ME EMOCIONO
COM FREQUÊNCIA
E NÃO VEJO
PROBLEMA NISSO"

ABR SET 2022 VOCÊ RH 21

AGO / MAI
 BOLETIM OLHAR DO PRESIDENTE
O hospital promoveu também
ações de suporte emocional?
Sim, mas tudo que implementamos
já existia antes da pandemia; nós
apenas adaptamos e ampliamos,
e foi por isso que deu tão certo.
O programa Calmamente, por
exemplo, focado em educação
e prevenção de saúde mental,
promoveu treinamentos e
encontros, e tem uma grade
permanente de ioga e meditação.
Tivemos 23 mil acessos à
plataforma e 20 mil participantes
nas lives. A partir desse programa,
criamos o Canal Ouvid, para
ouvir os colaboradores durante a
pandemia. Entre abril e julho de
2021, foram 6 mil impactados e
3 mil participantes nas atividades,
com orientação para alcançar
e manter o equilíbrio
emocional e a saúde mental
e prevenir o burnout e outros
CADA VEZ MAIS,
OS FORMATOS DE
TRABALHO TERÃO DE
SER CUSTOMIZADOS
PARA CADA
COLABORADOR"
22 VOCÊ RH AGO / SET 2022
transtornos. Sempre tivemos
essa preocupação com a saúde
mental antes da pandemia, e
isso fez toda a diferença.
Vindo da área médica, como
desenvolveu suas habilidades
de gestão de pessoas?
Entrei no hospital no final da
década de 1990 e, desde então,
comecei a colaborar e a participar
de outras atividades, cada vez
mais. Além de atuar como médico,
passei a integrar voluntariamente
comissões e comitês, fiz cursos de
especialização no exterior e, em
2007, fui convidado a fazer parte
da diretoria. Continuei envolvido
ativamente nas atividades do
hospital, me especializando em
áreas que eu não dominava, como
finanças. Eu diria que a iniciativa,
a participação ativa e a vivência
dentro da instituição foi o que
mais me ajudou na preparação
para a gestão e a liderança.
Como definiria seu
estilo de liderança?
Meu perfil é bastante presente
e próximo dos colaboradores. É
claro que ser médico, no meu caso,
ajuda, porque vivo a realidade
e o dia a dia do hospital na
prática, então tenho um canal de
comunicação mais forte. Mas acho
que a liderança tem que ser, antes
de tudo, humana e preocupada com
os colaboradores e o futuro de cada
um. E não esconder fraquezas.
Acho que é importante se expor,
se abrir; eu me emociono com
frequência e não vejo problema
nisso. Afinal, somos todos
humanos. Fiz um ano de terapia
durante a pandemia, aluguei
uma casa de campo para poder
ter mais tranquilidade, passei a
cozinhar, a cuidar mais da saúde
mental, minha e da minha família.
Quais são as habilidades
mais importantes de um
bom gestor de pessoas?
Acredito que seja valorizar os
colaboradores e parceiros e alinhá-
los à cultura e ao propósito da
empresa. Por exemplo, dentro de
uma organização de saúde como o
Einstein, que não tem fins lucrativos,
não estamos aqui para fazer as
ações subirem na bolsa ou para
remunerar o acionista. Nossa missão
é gerar saúde. Então o colaborador
tem que estar aqui por esse
propósito. Isso vale para qualquer
organização: definir seu propósito
e alinhá-lo com as pessoas.
Enxergo também tendências
como novos e diversos formatos
de trabalho, sistemas híbridos,
moldados ao próprio negócio e aos
colaboradores. Cada vez mais, esse
formato terá que ser customizado
a cada organização, a cada área
e a cada colaborador. Outro
ponto é que o colaborador terá
que ser mais versátil, trabalhar
em diferentes projetos, com
mais interação entre diferentes
áreas. Saúde mental é outro
fator importante: reconhecer,
detectar e dar apoio. A diversidade
também será fundamental para
pensar diferente e abarcar outros
pontos de vista. Para completar,
a transformação digital vai
permear tudo isso, e liderar nesse
contexto vai ser mais difícil.
Esse é o grande desafio.
 SAÚDE

O AVANÇO DO

SEDENT
24 VOCÊ RH AGO / SET 2022

VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 24 7/25/22 7:07 PM

 ARISMO SENTAR É O NOVO FUMAR, DIZEM OS GURUS DA SAÚDE. APESAR DA COMPARAÇÃO INJUSTA
DO PONTO DE VISTA DA GRAVIDADE DOS DANOS AO CORPO, O SEDENTARISMO COMEÇA
A DEMANDAR DAS EMPRESAS INTERVENÇÕES MAIS CONSISTENTES, COMO AS QUE
PASSARAM A SER DIRECIONADAS AO COMBATE AO CIGARRO DÉCADAS ATRÁS. SAIBA COMO

BÁRBARA NÓR

I LU S T R AÇ ÃO : D É B O R A I S L A S AGO / SET 2022 VOCÊ RH 25

VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 25 7/25/22 7:07 PM

 SAÚDE
E
stamos cada vez mais pa-
rados. Nos últimos dois
anos, o isolamento social e
a mudança de hábitos, como
pedir mais delivery e tra-
balhar de casa, agravaram
uma tendência que já era forte no
Brasil: o sedentarismo.
Mesmo com o afrouxamento
das medidas de segurança contra
a covid-19, a tendência parece
se manter. “Achamos que, com
o fim do lockdown, as pessoas
voltariam aos níveis anteriores.
Mas, para nossa surpresa, a ina-
tividade física aumentou 40,6%”,
diz Luciana Vasconcelos, asses-
sora técnica em saúde pública e
epidemiologia na Vital Strategies,
uma das responsáveis pela pes-
quisa Covitel, em parceria com a
Universidade Federal de Pelotas,
que avaliou os principais fatores
de risco para doenças crônicas
antes e depois da pandemia.
A definição de inativo, aqui,
inclui o nível de movimento em
todos os tipos de atividades —
desde aquelas características
do trabalho até as realizadas no
ambiente doméstico, no lazer e na
prática de exercícios físicos. Outro
dado do estudo mostra também
que, antes da pandemia, 38,6%
dos brasileiros declaravam fazer
mais de 150 minutos de atividade
física no lazer por semana. No
primeiro trimestre de 2022, o
número caiu para 30,3%. E não é
que antes estivéssemos em uma
situação boa: já em 2018, a OMS
colocava o Brasil como o quinto
país mais sedentário do mundo —
e o primeiro na América Latina,
com 46% da população sedentária.
O problema por trás disso é sé-
rio. “Teremos uma população de
26 VOCÊ RH AGO / SET 2022
VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 26
doentes crônicos”, diz Luciana.
“E o Brasil está envelhecendo, o
que torna o cenário mais difícil.”
Isso porque o sedentarismo é um
dos maiores fatores de risco por
trás das doenças crônicas que
mais matam no mundo todo, co-
mo problemas cardiovasculares,
diabetes e hipertensão, além de
estar ligado a condições como
Alzheimer e Parkinson [veja o
quadro na página 27]. E não
para por aí: dores crônicas, lesões
osteoarticulares e até estresse e
depressão podem ser agravados
pelo sedentarismo.
Quando não nos
movimentamos,
aceleramos o processo
de envelhecimento das
células e diminuímos
a capacidade de
regeneração”
Paulo Zogaib, especialista em medicina do
esporte do Hospital Sírio-Libanês
O resultado: menos qualidade
de vida, aumento nos custos dos
serviços de saúde, mortalidade
precoce e perda da produtividade
média do brasileiro. Segundo uma
estimativa de 2016 publicada no
periódico The Lancet, a inativida-
de física custa à economia global
68 bilhões de dólares anualmente.
“Quando não nos movimen-
tamos, aceleramos o processo
de envelhecimento das células
e diminuímos nossa capacidade
de regeneração”, diz o médico
Paulo Zogaib, especialista em
medicina do esporte do Hospital
Sírio-Libanês. Um dos maiores
problemas é o risco aumentado
de doenças cardiovasculares, que
seriam responsáveis por cerca de
30% das mortes no Brasil. “Cerca
de 400 mil pessoas morrem por
ano vítimas de doenças cardí-
acas”, afirma. As estimativas
são da Sociedade Brasileira de
Cardiologia.
Contra a natureza
Simplesmente não fomos feitos
para ficar parados. “Em nossa
história evolutiva, sempre esti-
vemos em movimento — fazí-
amos atividades moderadas ou
vigorosas em boa parte do dia ao
plantar, colher, andar e caçar”,
diz Bruno Gualano, professor
da Faculdade de Medicina da
USP, especialista em fisiologia do
exercício e autor de estudos sobre
promoção de estilo de vida sau-
dável para populações clínicas.
“Temos um conjunto de genes
que funciona bem em movimento,
e nosso ambiente moderno não
nos dá as condições para isso.”
Mais do que não praticar espor-
tes, o sedentarismo é um estilo de
vida. Segundo Bruno, esse quadro
ocorre com o excesso de tempo
sentado ou deitado. Já a inativi-
dade diz respeito à ausência de
prática de exercícios físicos. A
recomendação da OMS é de que
se faça ao menos 150 minutos
de atividade física moderada ou
vigorosa por semana. Por isso, é
possível ser ativo e ter uma rotina
sedentária ao mesmo tempo.
Para piorar, mesmo aqueles
que vão à academia antes do
trabalho, por exemplo, ou fazem
alguma outra atividade física,
podem perder parte dos benefí-
cios ao ficar o resto do dia sen-
tados. E, com facilidades como
elevadores, escadas rolantes
7/25/22 7:07 PM

OS EFEITOS DO
SEDENTARISMO
Segundo a OMS, cerca de 3,2
milhões de pessoas no mundo
morrem todo ano por causas
relacionadas à insuficiência do
movimento. Outras estimativas
já apontam que esse número
pode chegar a 5 milhões1.
Veja os dados
20%
é o crescimento do risco de
morte para quem passa mais de
oito horas por dia sentado2
De 16% a 30%
é a redução dos perigos de
desenvolvimento de condições
que levam à morte quando os
indivíduos passam de inativos
para moderadamente inativos 3
De 12% a 13%
é o aumento do risco de morte
precoce e desenvolvimento
de doenças cardíacas para
quem passa de seis a oito
horas sentado diariamente, em
comparação aos ativos
Fontes: 1Manifesto Internacional para a
Promoção da Atividade Física no Pós-covid-19:
Urgência de uma Chamada para a Ação, 2020;
2
Association of Sitting Time With Mortality
and Cardiovascular Events in High-Income,
Middle-Income, and Low-Income Countries, 2022;
Physical Activity and All-cause Mortality Across
3
Levels of Overall and Abdominal Adiposity
in European Men and Women: the European
Prospective Investigation into Cancer and
Nutrition Study (EPIC), 2015
VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 27
e carros, tudo em nosso estilo
de vida parece nos conduzir ao
sedentarismo — principalmente
o trabalho, quando a realidade
em muitas empresas é passar
8 horas do dia sentado à frente
do computador. A boa notícia é
que não é preciso muito para
reverter o quadro.
Em um estudo da equipe de
Bruno, na USP, as pessoas fo-
ram convidadas a fazer alguma
atividade leve, como se levantar
e dar alguns passos, por dois
minutos a cada uma hora. Elas
foram comparadas a outro gru-
po, que ficou sentado o tempo
todo. Essas pequenas quebras
foram o suficiente para melhorar
o açúcar no sangue e outros pa-
râmetros inflamatórios ligados a
doenças crônicas. “Com peque-
nas intervenções, melhoramos
marcadores de saúde de maneira
significativa”, diz Bruno.
Saúde ocupacional
A constatação de que o sedenta-
rismo é um problema não é exa-
tamente novidade nas empresas,
observa Douglas Roque Andrade,
diretor de conhecimento e edu-
cação da Associação Brasileira de
Qualidade de Vida (ABQV), que
cita a popularidade de iniciativas
como a ginástica laboral como uma
forma de tentar contornar os efei-
tos negativos de passar muito tem-
po parado ou fazendo movimentos
repetitivos. Desse entendimento
vêm também campanhas sazonais,
por exemplo, estimulando a ativi-
dade física ou, em alguns casos,
oferecendo academias no próprio
local de trabalho. No entanto, mais
poderia ser feito. “O que acontece é
que as empresas colocam um tipo
de oferta, uma só intervenção, e
acham que o assunto já está re-
solvido”, diz Douglas. Além disso,
muitas ainda focam apenas a ques-
tão da prática de atividades físicas.
Faltam, segundo ele, estratégias
para reduzir o comportamento
sedentário de forma geral — e con-
tínua. “Só falar sobre o tema em
um mês do ano e não diversificar
as ações dificilmente produzirá
efeitos”, afirma.
Ao que tudo indica, essa per-
cepção é compartilhada pelos
próprios funcionários. Em uma
pesquisa com mais de 500 clien-
tes do Gympass, benefício corpo-
rativo de subsídio a academias,
67% dos funcionários comenta-
ram que gostariam que a empresa
os ajudasse e incentivasse a fazer
Com pequenas
intervenções,
melhoramos
marcadores de
saúde de maneira
significativa”
Bruno Gualano, professor da
Faculdade de Medicina da USP
atividades físicas. Em contrapar-
tida, apenas 34% das empresas
fazem isso de forma contínua.
Por outro lado, o próprio fato de
os problemas causados pelo seden-
tarismo serem tão amplos também
pode ser uma vantagem. Segundo
Bruno, da USP, promover a ativi-
dade física pode ser algo barato e
escalável comparado com outros
investimentos — e com muito mais
retorno. “Com um programa só,
conseguem-se efeitos sistêmicos e
que dificilmente são obtidos com
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 27
7/25/22 7:07 PM
 SAÚDE
um único medicamento.” A estima-
tiva, ele diz, é que, para cada dólar
gasto com esse tipo de política, o
retorno seja de 2,7 dólares.
Não é à toa que o combate ao
sedentarismo é visto como uma
das primeiras estratégias para a
melhoria da saúde e do bem-estar
dos funcionários. Não só os índices
de doenças crônicas são reduzidos
como a qualidade de vida melhora
com o recuo do sedentarismo.
“Em movimento, você estimula o
organismo a produzir mais hor-
mônios, o que facilita o raciocínio
e a concentração”, diz Paulo. “Sua
condição física melhora, você fica
menos doente, sente menos dor,
falta menos ao trabalho.”
Só falar sobre o
tema em um mês do
ano e não diversificar
as ações dificilmente
produzirá efeitos”
Douglas Roque Andrade,
diretor de educação da ABQV
No entanto, resultados como es-
ses são de longo prazo e dependem
de consistência. Daí, mais uma vez,
a importância de que os programas
de combate ao sedentarismo sejam
permanentes. “A gente fala muito
nos avanços da medicina e no
tratamento das doenças graves,
mas cada vez mais fica clara a
importância da prevenção”, diz
Gabriela Al-Cici, diretora de RH
da Prudential, seguradora. “Para
envelhecer com qualidade de vida,
a resposta é exercício físico e boa
alimentação.” Com isso em mente,
a empresa fez parceria com o Vi-
28 VOCÊ RH AGO / SET 2022
VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 28
tality, um aplicativo de combate Gabriela Al-Cici,
diretora de RH
ao sedentarismo. O programa foi da Prudential:
lançado em abril de 2021. funcionários
cumpriram meta de
Na plataforma, os usuários pre- atividade física e a
enchem um questionário de saú- empresa doou
30 mil reais a ONGs
de e de hábitos como prática de
exercícios físicos e alimentação, e
podem anexar resultados de exa-
mes médicos. O aplicativo devolve,
então, o que seria a “idade” da pes-
soa — que pode ser maior, menor
ou igual à real. A partir disso, a
ferramenta estabelece metas de
atividades físicas e acompanha o
cumprimento delas medindo dados
como as batidas do coração por
meio de um smartwatch. Quanto
mais atividades feitas, mais pontos
as pessoas acumulam, além de
poderem subir de nível. Os pontos
podem ser trocados por vouchers
do iFood, da 99 ou do Spotify.
Como forma de divulgar a inicia-
tiva, a alta liderança foi convidada
a capitanear times de corrida soli-
dária em uma gincana interna em
abril e julho. Cada equipe tinha um
target, e, quando a meta de 3 mil
pontos foi atingida, a empresa fez
uma doação de 30 mil reais para
duas ONGs. A empresa também
estabeleceu uma parceria para que
os funcionários pudessem comprar
smartwatches com desconto, a
fim de tornar o uso do aplicativo
mais preciso. “Criamos um ecos-
sistema de incentivo à prática de
exercícios”, diz Gabriela, que cita
também as aulas online de ginás-
tica laboral e de meditação que
são oferecidas ao vivo duas vezes
por semana. A campanha, ela diz,
foi um sucesso: depois de um ano,
o aplicativo tem adesão de 65%
dos funcionários da companhia.
“As pessoas conversam sobre isso,
dividem suas pontuações, falam se
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
7/25/22 7:07 PM
 conquistaram nova classificação.”
O desafio é manter os resultados.
Para isso, a empresa lança perio-
dicamente novas campanhas de
comunicação, palestras e corridas
solidárias, incentivando o uso do
aplicativo. Agora a companhia
se prepara para lançar uma nova
pesquisa para medir a evolução.
“Nossa maior expectativa é que a
qualidade de vida dessas pessoas
tenha melhorado com a mudança
de hábitos”, afirma Gabriela. Outra
ambição é conseguir usar esses
dados de forma mais estratégica.
“Queremos juntar diferentes fren-
tes — os dados do aplicativo, do
fornecedor de terapia e da platafor-
ma de suporte ao funcionário — e
cruzar as informações para ter uma
leitura mais eficiente das métricas.”

Um novo vilão
Se o sedentarismo não é um pro-
blema novo, ele talvez nunca tenha
sido tão desafiador. O agravante?
A popularização do home office.
Sem o deslocamento para o escri-
tório ou sequer para o refeitório, o
quadro se acentua. Afinal, mesmo
aqueles minutos para ir até a
mesa do colega ou tomar um café
contam como estímulo para mais
movimento durante o dia. Em
casa, por outro lado, as distâncias
costumam ser entre o sofá e a
mesa — ou pior, a cama. Assim, a
não ser que seja feito um esforço
intencional de se movimentar, a
tendência é que se passe muito
mais tempo parado. “A quantidade
de passos é cinco vezes maior só
pelo fato de ir ao escritório”, diz
Priscila Siqueira, líder do Gym-
pass no Brasil. “E temos visto
muita dificuldade de tirar as pes-
soas de casa.” Entre os clientes

AGO / SET 2022 VOCÊ RH 29

VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 29 7/25/22 7:07 PM

 SAÚDE

do Gympass, 16% afirmam que

não voltarão nem à academia no
presencial. Um indicativo de que
VISÃO HOLÍSTICA
as empresas precisam oferecer A inatividade pode afetar
alternativas que funcionem onde também a saúde mental,
além da física. Entenda
quer que as pessoas estejam, e
também que combinem com os
novos hábitos depois da pandemia.
Essa foi uma das maiores pre-
ocupações da companhia de be-
nefícios VR, já em abril de 2020,
quando o mundo entrava em PASSAR MAIS DE OITO HORAS
lockdown. “Vimos que as pessoas POR DIA SENTADO
passariam mais tempo em casa tem impactos negativos na saúde
e emendando uma reunião na mental, mesmo entre quem
outra”, diz João Altman, diretor pratica 150 minutos de exercício
físico de intensidade moderada
executivo de pessoas, marketing ou vigorosa por semana4
e cultura da VR. Em resposta, na-
quele mês foi lançado o programa
Movimenta VR: aulas online e ao
vivo de exercícios físicos todos os
dias. “Contratamos professores
especializados em diferentes
modalidades, não só a tradicional UMA ANÁLISE DE 18 ESTUDOS
ginástica laboral”, diz.
mostrou que indivíduos expostos
A ideia era poder variar o car- a comportamentos sedentários
dápio das aulas, que vão de ioga tinham risco 30% maior de sofrer
a boxe e exercícios de postura, de demência5

a fim de atrair o maior número

possível de pessoas. Embora a
empresa já oferecesse subsídio
para academia, as aulas foram
uma forma de garantir que todos
teriam acesso a algum tipo de ati-
vidade durante a pandemia. Para
deixar clara a prioridade, o evento
é marcado automaticamente na
agenda de todos da empresa, pa-
ra reservar o período. Mas, para
quem não pode assistir online, as
aulas ficam disponíveis depois, na
rede interna da empresa.
Deu tão certo que continua até
hoje. João conta que, mesmo no
escritório, é comum ver funcio-
nários que fazem juntos as aulas
online. Por mês, são cerca de
A SAÚDE MENTAL DAS
FAMÍLIAS DE BAIXA
RENDA FOI MAIS AFETADA
pela falta de atividade física na
pandemia. Um dos motivos é a
falta de acesso a infraestrutura
para a prática nos bairros, como
áreas verdes6
Fontes: 4The Impact of Sitting Time and Physical
Activity on Mental Health During Covid-19
Lockdown, 2021; 5Association Between Sedentary
Behavior and the Risk of Dementia: A Systematic
Review and Meta-Analysis, 2020; 6Examining
the Relationship Between Physical Activity and
Mental Health During the Covid-19 Pandemic
Across Five U.S. States, 2021. Ícones: Flaticon.com

30 VOCÊ RH AGO / SET 2022

VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 30 7/25/22 7:07 PM


João Altman, diretor
executivo de pessoas
da VR: aulas online e
ao vivo para todos os
gostos, de ioga a boxe
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 31
920 visualizações de conteúdo.
O índice de satisfação com os
incentivos ao bem-estar também
subiu, de 92% para 95%, e o de
aprovação aos subsídios para
a prática de atividade física foi
de 77% para 88%. Para manter
a adesão, a empresa premiou
aqueles que mais frequentaram
as aulas durante o trimestre. Os
ganhadores receberam kits de
ginástica em casa.
Para João, a iniciativa está em
linha com a busca por mais equi-
líbrio entre vida pessoal e profis-
sional. “As pessoas estavam traba-
lhando demais, e isso era algo que
sentíamos que poderia melhorar”,
diz. Por isso, outras iniciativas
foram o bloqueio do horário das
12h30 às 14 horas, quando não
é permitido fazer reuniões, e a
introdução da short friday, com
o expediente se encerrando às 15
horas toda sexta-feira. “A ideia
é que a pessoa possa usar esse
período para fazer algo pessoal,
se movimentar mais, estar com a
família”, afirma João.
A cultura de culpa
Um dos maiores problemas em
campanhas de combate ao seden-
tarismo é a individualização do
problema, diz Douglas, da ABQV.
Tornar-se ativo, ele afirma, é tra-
tado como uma simples questão
de motivação pessoal e de força
de vontade. A campanha do Con-
selho Federal de Educação Física
contra o sedentarismo, lançada
em abril, usou como símbolo o
bicho-preguiça, reforçando essa
concepção. “Para mim, é inad-
missível colocar essa questão só
como uma decisão da pessoa, sem
reconhecer outros determinantes,
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 31
 SAÚDE

inclusive a própria jornada de

trabalho”, diz Douglas.
Com esse discurso da simples
força de vontade vêm elementos
como a culpa, a associação direta
do sedentarismo com a obesida-
de e com uma falha pessoal. O
resultado pode acabar saindo
pela culatra: em vez de ficarem
motivadas para ser mais ativas,
as pessoas podem desanimar e
se considerarem incapazes de
adotar novos hábitos. E é um
erro associar diretamente o se-
dentarismo ao peso das pessoas.
Além de estigmatizar uma parte
do público, isso passa a falsa ideia
de que quem é magro não preci-
sa se preocupar. Um estudo da
Universidade de Cambridge que
avaliou mais de 334 mil pessoas
ao longo de 12 anos apontou que
o sedentarismo pode duplicar o
risco de morte em comparação
com a obesidade. “O ideal é en-
tender a atividade física como um
direito de todos, e não um dever
do diabético ou de quem precisa
emagrecer”, afirma Douglas.
Para Adriana Assunção, di-
retora de RH da DB Schenker,
empresa de logística da Deuts-
che Bahn, operadora ferroviária
alemã, uma das razões para o
sucesso do programa que ajuda
a combater o sedentarismo na
empresa foi trazer a questão sob
o olhar do autocuidado. Ou seja,
em vez de focar questões como
força de vontade ou emagre-
cimento, ter um estilo de vida
mais ativo vem como algo que as
pessoas podem fazer para cuidar
de si e ter uma vida melhor.
E isso não é por acaso. O pro-
grama, chamado Plena@Mente,
teve início depois de a empresa

32 VOCÊ RH AGO / SET 2022

VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 32 7/25/22 7:08 PM


Adriana Assunção, diretora de
RH da DB Schenker: app gera
pontos que podem ser trocados
por consultas médicas e
sessão com personal trainer
FOTO: CELSO DON I
VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 33
perceber os efeitos da pandemia
sobre a saúde — tanto física
quanto mental — das pessoas.
Muitos funcionários tiveram
perdas, inclusive enfrentando
luto pela morte de pai e mãe, ou
passaram por momentos impor-
tantes durante a pandemia, como
o nascimento de um filho.
O projeto surgiu com a pro-
posta de contemplar a saúde e
o bem-estar em vários aspectos,
com rodas de conversa, atendi-
mento psicológico e caminhadas
em parques. Um dos principais
motores do programa foi o lan-
çamento, em setembro de 2021,
de um aplicativo de gamificação
chamado RadarFit, para motivar
os funcionários a fazer atividades
físicas e ter outros hábitos sau-
dáveis, como beber mais água e
praticar mindfulness.
Quanto mais atividades os
funcionários fazem, que são
registradas por meio de fotos no
aplicativo, mais “fitpoints” eles
juntam, podendo trocá-los por
consultas médicas, sessão com
personal trainer ou equipamen-
tos de ginástica, por exemplo.
Antes de a ferramenta ser lan-
çada, os líderes foram treinados
para fazer a gestão desse auto-
cuidado. “Os gestores precisavam
entender que essa era uma res-
ponsabilidade deles, e não só do
RH”, diz Adriana. Depois, todos
os funcionários receberam um kit
de saúde e bem-estar, com uma
camiseta para as caminhadas,
uma bolinha antiestresse e um
copo com tampa. Em sete meses,
foram mais de 63 mil missões
completadas no aplicativo, que
também pode ser utilizado por
dependentes dos funcionários.
O desafio do engajamento
A estratégia da gamificação tem
ganhado cada vez mais adeptos.
Aplicativos como os usados pela
Prudential e pela DB Schenker
tentam atingir o que parece ser
a maior dificuldade em qualquer
programa de combate ao sedenta-
rismo: o engajamento e a adesão
das pessoas. Mas a solução também
deve passar por modificações no
ambiente corporativo, segundo os
especialistas. Um exemplo é o uso
de mesas ajustáveis, que permitem
que as pessoas trabalhem em pé ou
sentadas. Outros incluem lembre-
tes para usar as escadas quando
possível e até posicionam bebe-
A redução da
renda influi no
sedentarismo. A
atividade física
ainda está muito
vinculada a pagar
academia”
Luciana Vasconcelos, assessora em
saúde pública na Vital Strategies
douros ou o café em locais mais
distantes das estações de trabalho.
Em 2012, o Google fez uma pes-
quisa para descobrir o que suas
equipes mais eficazes tinham em
comum. A resposta surpreendeu a
própria empresa: mais importante
do que os atributos de cada mem-
bro do time era a maneira como
eles trabalhavam juntos. O projeto
foi chamado de Aristóteles, em
homenagem à citação atribuída
ao grego: “O todo é maior do que
a soma de suas partes”.
Questões da própria jornada
também entram em jogo: marcar
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 33
 SAÚDE

PARA COMBATER
O SEDENTARISMO
PROMOVER A PRÁTICA DE EXERCÍCIOS NO AMBIENTE CORPORATIVO TRAZ
VANTAGENS PARA A SAÚDE FÍSICA, MENTAL E SOCIAL DOS FUNCIONÁRIOS, ALÉM DE
REDUZIR O ABSENTEÍSMO E O ESGOTAMENTO PROFISSIONAL. MAS É PRECISO TOMAR
ALGUNS CUIDADOS PARA QUE ELAS SEJAM EFETIVAS

1
ENTENDA SEU PÚBLICO

4
Para atacar o sedentarismo, soluções únicas não
bastam. É preciso analisar os diferentes perfis na ESTABELEÇA METAS
empresa e entender os fatores que podem contribuir MAIS INCLUSIVAS
para o sedentarismo em cada um deles, como a
presença ou não de dores articulares, dificuldades de Ninguém precisa sair completando
locomoção e ritmo da jornada de trabalho. uma maratona. Deixe claro na
comunicação que todo pequeno
gesto conta — como estacionar o

2
carro um pouco mais longe e se
DIFERENCIE INATIVIDADE levantar para ir tomar água em vez
DE SEDENTARISMO de deixar uma garrafa na mesa.
Os estudos mostram que, mais do
A prática de atividade física é importante e deve
que passar horas seguidas sendo
ser estimulada. Mas é preciso também combater a
ativo, o importante é distribuir a
inatividade, que é o hábito de passar muitas horas
prática ao longo do dia.
sentado. Para que as pessoas possam seguir essa
recomendação, vale rever políticas da empresa, para
evitar, por exemplo, reuniões longas e sem intervalos
ou até mesmo incentivar que os profissionais alternem
períodos sentados e em pé durante os encontros
duradouros. Vale também estimular o deslocamento

5
ativo até o trabalho, oferecendo bicicletários ou OFEREÇA OPÇÕES
incentivos para quem faz o trajeto de bike ou a pé.
DIVERSIFICADAS

3
Ao estimular a prática de atividade
CRIE FORMAS DE MOTIVAÇÃO física e o estilo mais ativo, quanto
mais diversificadas forem as
Quanto maior a inatividade, maior a dificuldade para propostas, melhor. Podem
se movimentar — é a lei da inércia. Estratégias como variar não só os benefícios —
a gamificação e o oferecimento de recompensas para com subsídio para diferentes
aqueles que conseguem se mexer mais podem ser saídas tipos de academias e esportes —
para aumentar o engajamento. Além disso, envolver a como as práticas da empresa, com
família, inclusive nos subsídios de academia, contribui opções pensadas para diversos
para maior adesão. Mudanças no ambiente também são públicos, como pessoas de faixas
uma estratégia, como o uso de mesas de altura ajustável, etárias mais avançadas ou com
que permitem trabalhar em pé. restrição de mobilidade.

34 VOCÊ RH AGO / SET 2022

VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 34

 uma reunião após a outra, por
exemplo, impede que as pessoas
façam pausas para se movimentar.
Por isso é tão importante também
ter o apoio da alta liderança, para
que mudanças como essas sejam
feitas. “Se os líderes não se en-
volvem, as pessoas não se sentem
confortáveis em parar um tem-
po para se movimentar, e essas
iniciativas não são valorizadas”,
afirma Douglas.
Mas é importante entender o pú-
blico e suas particularidades. Para
cada perfil existem diferentes bar-
reiras e facilitadores, que precisam
ser identificados. “Pode haver um
funcionário que não queira subir a
escada porque tem uma condição
no joelho, outro que não goste de
jogar futebol”, diz Bruno, da USP.
Isso sem falar em pessoas com
deficiência ou outras condições que
exijam adaptações no movimento.
A conscientização, claro, tam-
bém é necessária — mas talvez
não seja o maior desafio. “Se
colocarmos 100 sedentários em
uma sala e perguntarmos se é
importante fazer exercício, todos
afirmarão que sim”, diz Tomás
Camargo, fundador da VIK, apli-
cativo de gamificação voltado
para o estímulo de atividade
física. “Mas não basta ter conhe-
cimento, é preciso ir além.” Para
ele, um dos pontos fundamentais
é que os programas de combate
ao sedentarismo sejam fáceis de
participar. “Para mudar o com-
portamento, é necessário alterar
hábitos”, diz Tomás. Não só os
esforços devem ser contínuos,
como os objetivos precisam ser
mais modestos e diversificados,
de forma que todos possam ser
incluídos. “Focar pequenos resul-
VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 35
tados e conquistas ajuda a man-
ter o indivíduo engajado.” Caso
contrário, o risco é desanimar
justamente aqueles que mais se
beneficiariam do programa.
É por isso que iniciativas como
patrocinar uma corrida anual, por
exemplo, podem não ter resulta-
dos. Quem já não é ativo o resto
do ano dificilmente se sentirá
apto ou motivado para cumprir o
desafio — e, mesmo se o fizer, de
Focar pequenos
resultados e
conquistas ajuda a
manter o indivíduo
engajado”
Tomás Camargo, fundador da VIK
nada adiantará só treinar durante
algumas semanas e voltar ao ritmo
anterior depois.
Prática elitizada
No Brasil, outro fator que con-
tribui para os altos níveis de
sedentarismo é o fato de que
a prática de exercícios físicos
ainda é vista como algo reser-
vado para poucos. Luciana, da
Vital Strategies, destaca, por
exemplo, a queda expressiva de
atividade física entre aqueles
que perderam emprego na pan-
demia: nesse público, a redução
foi de 504%. A hipótese é de que
a redução da renda influi direta-
mente no nível de sedentarismo.
“A atividade física ainda está
muito vinculada a pagar uma
academia ou um clube”, diz.
Como a realidade urbana no
Brasil é de muitas cidades com
poucos parques e praças públi-
cas, calçadas em estado precário
e sensação de insegurança na
rua, a tendência é que as pessoas
não pensem em usar o espaço
público para se movimentar.
Assim, só restariam lugares fe-
chados — e muitas vezes pagos
— como alternativas.
No Gympass, por exemplo, 70%
dos usuários estão nos planos
mais básicos. “Isso mostra que
são pessoas que antes não tinham
acesso às atividades físicas, es-
pecialmente quando vindas das
áreas operacionais”, diz Priscila.
Outro fator que pesa, aliás, é
a participação da família nas
atividades. Segundo o Gympass,
oferecer o subsídio também para
familiares faz a adesão ao bene-
fício subir sete vezes.
Incentivo extra
A Buser, plataforma de interme-
diação de viagens rodoviárias,
criou outra forma de motivar a
adesão a uma atividade física: o
bolso dos funcionários. “Sempre
acreditamos na importância
de criar condições para que
as pessoas tivessem energia
para trabalhar”, afirma Cesar
Barboza, diretor de RH da Bu-
ser. “Para nós, o esporte ajuda
muito a manter um ambiente
mais leve e positivo.”
Lá, quem pratica atividade
física por pelo menos quatro ho-
ras na semana quatro vezes por
mês ganha um bônus de 10% do
salário. Já quem atinge a meta em
pelo menos três semanas ganha
um bônus de 5%. Todo início do
mês, os funcionários preenchem
um formulário para contar como
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 35
7/25/22 7:08 PM
 SAÚDE

foram as atividades e escolher,

em uma relação com cerca de 40
modalidades, quais pretendem
seguir. A ideia é também acumu-
lar dados que possam ajudar a
empresa a repensar os benefícios.
“Se todo mundo falar que anda de
bicicleta, podemos investigar se
vale a pena fazer parcerias com
empresas de aluguel de bicicleta,
por exemplo”, diz Cesar.
Além disso, é possível obser-
var quando algumas pessoas
que costumavam praticar es-
portes passam a marcar menos
atividades no mês, o que pode
servir de alerta para possíveis
problemas no trabalho, como a
agenda mais cheia, ou até pes-
soais, comenta Cesar. Segundo
ele, o benefício também ampliou
a atratividade da empresa nos
processos seletivos e entre os
recém-contratados. “As pessoas
ficam interessadas e muitas co-
meçam a praticar esporte para
poder ganhar o valor.” No último
ano, a adesão ao benefício do
bônus subiu de 70% para 92%,
e a do subsídio para academia
foi de 30% para cerca de 50%.
Na plataforma corporativa de
troca de mensagens, os funcio-
nários compartilham fotos pra-
ticando atividades físicas e or-
ganizam, por iniciativa própria,
torneios de vôlei de praia. Por
isso, para Cesar, as vantagens
não são só quantitativas — como
o número de afastamentos por
motivo de saúde próximo de ze-
ro e o baixo uso do plano médico
—, mas também são sentidas na
cultura da empresa. “Para nós,
a prática ajuda no engajamento,
na proximidade das pessoas e na
criação de laços afetivos.”

36 VOCÊ RH AGO / SET 2022

VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 36

 O NOVO TABAGISMO?
Cesar Barboza, diretor de RH
da Buser: bônus de até 10%
do salário para quem pratica
atividade física regularmente

Pesquisas associam os riscos da inatividade ao de fumar,

embora uma revisão de estudos indique que o tabagismo é
muito mais danoso para a saúde

5MILHÕES 7MILHÕES
É O NÚMERO ANUAL DE É O NÚMERO ANUAL DE
MORTES DECORRENTES DA MORTES ASSOCIADAS AO
FALTA DE ATIVIDADE FÍSICA1 TABAGISMO, SEGUNDO A OMS

é a contribuição é a contribuição

8,8% do sedentarismo
acompanhado de
inatividade no número
total de mortes2 10,6% do tabagismo
no número
total de
mortes2

20% é o aumento do risco de morte

prematura por qualquer causa
entre inativos7

180%
é o aumento do risco de morte
prematura por qualquer causa
entre fumantes7

Fontes: 1Manifesto Internacional para a Promoção da Atividade Física no Pós-covid-19: Urgência de uma
Chamada para a Ação, 2020; 2Association of Sitting Time With Mortality and Cardiovascular Events in
High-Income, Middle-Income, and Low-Income Countries, 2022; 7Evaluating the Evidence on Sitting, Smoking,
and Health: Is Sitting Really the New Smoking?, 2018

FOTO: CELSO DON I AGO / SET 2022 VOCÊ RH 37

VCRH81 O avanço do sedentarismo.indd 37 7/25/22 7:08 PM

 POLÍTICAS E PRÁTICAS

O PAI TÁ
38 VOCÊ RH AGO
JUL //JUL
SET2022
2022

VCRH81 Licença Paternidade.indd 38 7/25/22 5:39 PM

 EMPRESAS COMEÇAM A
OFERECER LICENÇA-PATERNIDADE
DE ATÉ SEIS MESES — O
DESAFIO AGORA É INCENTIVAR A
UTILIZAÇÃO DO BENEFÍCIO

CAROLINE MARINO

I LU S T R AÇ ÃO : M A LT E M U E L L E R / G E T T Y I M AG E S AGO JUL 2022 VOCÊ RH 39

JUN / SET

VCRH81 Licença Paternidade.indd 39 7/25/22 5:39 PM

 POLÍTICAS E PRÁTICAS
O
s últimos anos têm sido
marcados por mudanças
sociais significativas. Os
movimentos pró-equida-
de ganham força, assim
como as novas configu-
rações de família, o que influen-
cia diretamente nas pautas e
decisões das companhias. Além
do desejo dos homens de passar
mais tempo com seus filhos, fun-
dos de investimentos bilionários
já reestruturam suas governanças
para investir, daqui por diante, em
empresas que possuam planos e
compromissos ESG, sigla em in-
glês para environmental, social
and governance (ambiental, so-
cial e governança, em português).
E o “S” engloba práticas de gestão
voltadas para diversidade e inclu-
são. Segundo Rodolfo Canônico,
especialista em políticas públicas
e diretor executivo da ONG Fa-
mily Talks, a oferta da licença-pa-
ternidade é essencial para criar
mais condições para os homens se
envolverem no cuidado dos filhos,
e decisiva para alcançar a equi-
dade de gênero. “A desigualdade
começa neste ponto: a mulher fica
até seis meses com a criança; e o
homem, apenas de cinco a 20 dias,
pela legislação atual”, diz.
A CONTA FECHA
PRODUTIVIDADE POTENCIALIZADA
80% 77%
das companhias
observaram
melhora na
performance
das pessoas
Fontes: Boston Consulting Group (BCG) e Ernst & Young
40 VOCÊ RH AGO / SET 2022
VCRH81 Licença Paternidade.indd 40
Na prática, numa sociedade con-
temporânea, as empresas não po-
dem mais pensar que só a mulher
é responsável pelo cuidado dos fi-
lhos. “É preciso quebrar esse para-
digma. Nas gerações mais antigas,
a responsabilidade de cuidar das
crianças era da mãe. Atualmente,
o pai é mais participativo, inde-
pendentemente da configuração
familiar”, diz Rafael Souto, presi-
dente da Produtive, consultoria de
planejamento de carreira.
E os benefícios de uma agenda
conectada ao mundo atual são
muitos. Estudos do Boston Con-
sulting Group (BCG) e da Ernst &
Young mostram que em 70% das
empresas que definiram licença
parental, que proporciona às mães
e pais um período de afastamento
remunerado das atividades profis-
sionais devido ao nascimento do
filho ou à adoção, houve uma me-
lhora no moral e no engajamento
dos funcionários. Outro levanta-
mento, do Peterson Institute for
International Economics, aponta
que contar com essa licença é
mais efetivo para aumentar a par-
ticipação das mulheres em cargos
de chefia do que criar cotas para
esse público (veja mais benefí-
cios no quadro).
Oferecer a licença parental estendida para
os cuidadores traz benefícios também para
as empresas. Veja os três principais
MAIOR ATRATIVIDADE
dos profissionais
dizem que o benefício
pode influenciar
na escolha
da empresa
Onde trava
Um estudo feito pela Family
Talks e 4daddy, com coordena-
ção acadêmica de Camila Pi-
res, Fabián Echegaray e Regina
Madalozzo, com 490 empresas
e 1.156 brasileiros, mostra que,
segundo 59% dos profissionais,
a rejeição da pauta de equidade
de gênero muitas vezes não vem
da empresa, e sim dos gestores.
Dessa forma, para que a prática
realmente funcione e seja usada,
é essencial que as companhias
eduquem, orientem e incentivem
seus profissionais, começando
pelos líderes, para sair do mundo
da fantasia no qual apenas ofere-
cer o benefício basta. Isso porque
os funcionários temem ficar para
trás e perder posição ao se afas-
tar do trabalho. Medo, inclusive,
com muito fundamento. “Sabe-
mos que, hoje, muitas mulheres
são penalizadas no mercado de
trabalho pela decisão da materni-
dade. É o famoso caso da execu-
tiva que retorna da licença e logo
depois é demitida”, diz Rodolfo.
Dois pilares devem ser traba-
lhados para mudar essa menta-
lidade. O primeiro tem relação
com a cultura empresarial. “É es-
sencial contar com um ambiente
MAIS ENGAJAMENTO
70%
das empresas que
oferecem licença
parental percebem
aumento de engajamento
dos funcionários
7/25/22 5:39 PM
 ESCUTA
ATIVA
86%
Estudo com 490 empresas
mostra a percepção dos
profissionais sobre as
seguintes afirmações
Fonte: pesquisa Licenças Maternidade e Paternidade nas Empresas, organizada por Family Talks e 4daddy,
com coordenação acadêmica de Camila Pires, Fabián Echegaray e Regina Madalozzo
acolhedor, ou seja, que apoie as
pessoas a tirar esse período”,
explica Rodolfo. De acordo com
ele, esse trabalho começa com
a alta liderança, que deve assu-
mir o protagonismo da prática.
Os líderes estão convencidos e
acreditam no benefício? O vice-
-presidente, se tiver filho, por
exemplo, vai usufruir do afas-
tamento? “Se há gestores que
tiveram filhos e não tiraram
esse tempo, dificilmente algum
homem vai tirar”, diz Rodolfo.
Isso quer dizer que não se
trata apenas de uma pauta do
RH, e sim da alta gestão, como
explica Rafael. “O que forma a
cultura não é o que dizemos, e
sim o que fazemos. Por isso é tão
importante ter a liderança como
exemplo”, diz. Segundo ele, com
os gestores usufruindo do bene-
fício e retornando ao trabalho
sem preocupação, a empresa
começa a criar um ambiente de
segurança e incentivo. Assim,
mais profissionais vão se sentir
confiantes a tirar esse tempo,
sabendo que não será um ates-
tado de demissão.
O segundo é criar estratégias
de acolhimento e inclusão des-
VCRH81 Licença Paternidade.indd 41
90%
“Homens que ficam com
seus filhos desenvolvem um
senso de responsabilidade e
habilidades parentais maiores
CONCORDAM
em relação aos que voltam
imediatamente ao trabalho”
“Poder acompanhar as primeiras
semanas do bebê em casa é
transformador para os homens
CONCORDAM também no lado profissional
— eles tendem a ficar mais
engajados com a empresa”
se público e saber como será
o retorno ao trabalho. Rodolfo
explica que, apesar de ser um
processo difícil e que demanda
tempo, a licença-paternidade
não é um imprevisto. Pelo con-
trário, é algo que a empresa sa-
be com meses de antecedência.
“Isso abre espaço para o pla-
nejamento interno e a criação
de estratégias para a volta do
profissional”, diz.
Uma boa forma de fazer isso,
segundo Maria Candida Bau-
mer de Azevedo, sócia da Pe-
ople & Results, especializada
em carreira e cultura empre-
sarial, é contar com um banco
de talentos. Ela explica que a
gig economy, ou economia dos
bicos, em tradução livre, já es-
tá ganhando força, e as com-
panhias podem usufruir dos
trabalhadores autônomos para
esses períodos. “Ter pessoas de
confiança e que já conhecem a
empresa no formato de mão de
obra flexível pode ajudar muito.
Se, para as posições críticas, a
empresa tiver opções, nunca
será pega desprevenida e con-
seguirá fornecer o benefício com
mais tranquilidade”, diz.
80%
“Gestores bem treinados
evitariam a rejeição
às pautas relacionadas à
CONCORDAM igualdade de gênero”
79%
“É importante que haja cursos
preparatórios sobre cuidados
para homens que terão o
CONCORDAM primeiro filho”
59%
“A rejeição à pauta de
igualdade de gênero,
muitas vezes, não vem da
CONCORDAM empresa, e sim do gestor”
O uso vem do exemplo
A Volvo Cars é uma das empre-
sas que apostam na licença pa-
rental de seis meses. A iniciativa
é global e está disponível para
todos os funcionários, inclusive
para casais homoafetivos e em
casos de adoção. A única regra
é ter ao menos um ano de casa.
Eliane Trinca, diretora de RH da
Volvo Cars Brasil, explica que o
projeto brasileiro se baseou no
piloto feito na Europa e envol-
veu muitas conversas entre as
lideranças para implementar o
benefício. “Ter o apoio da dire-
toria é essencial. Por isso, tive-
mos conversas profundas sobre o
tema em mais de um dia para que
cada líder se colocasse no lugar
de um pai e refletisse sobre os
benefícios e impactos da prática”,
diz. Segundo ela, houve também
um trabalho de conscientização
de todos sobre os benefícios da
participação paterna nos seis pri-
meiros meses de vida da criança,
e o reforço da mensagem da im-
portância do vínculo entre pais e
filhos e da necessidade de ações
para a equidade de gênero.
Mas ela ressalta que o suces-
so da prática vem mesmo com o
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 41
7/25/22 5:39 PM
 POLÍTICAS E PRÁTICAS
exemplo. “Logo no início, tive-
mos um primeiro caso bem com-
plicado, que fez com que todos
reconhecessem a importância
da licença. Um colaborador e
sua esposa grávida pegaram
covid-19 e apenas ele se recupe-
rou com mais rapidez. A esposa
ficou internada e acabou dando
à luz prematuramente. O bebê
ficou um tempo na UTI, e a mãe
foi entubada por 21 dias. “Assim,
os primeiros cuidados da crian-
ça ficaram sob responsabilidade
exclusiva do pai”, diz. Depois de
seis meses, o funcionário voltou
à empresa e tudo ficou bem.
Segundo Eliane, é importan-
te também realizar um traba-
lho para que todos se sintam
seguros e confortáveis para
usufruir da licença. “Para isso,
é preciso olhar com os olhos do
Beatriz Barichello,
diretora de
benefícios do
Nubank: todos os
funcionários podem
tirar 120 dias de
licença parental
42 VOCÊ RH AGO / SET 2022
VCRH81 Licença Paternidade.indd 42
outro, usando muito a empatia.
Quando alguém nos procura
dizendo que tem medo de sair,
por exemplo, precisamos pas-
sar confiança e mostrar que o
lugar dele estará lá na volta”,
diz. Trata-se de um percurso.
Ou seja, é preciso que mais ho-
mens usem o benefício e perce-
bam, na prática, que a volta ao
trabalho é segura e acontece. “O
tema ganha credibilidade com o
tempo. Depois de um ano, nin-
guém mais se questiona se vai
sair de licença ou não”, afirma.
Parte da cultura
O que ajudou muito a Volvo Cars
a ter resultados positivos é o fa-
to de a prática estar em sinto-
nia com a cultura da empresa.
“Desde a fundação da compa-
nhia, há a preocupação de as
pessoas estarem no centro das
decisões e das práticas de ges-
tão. E essa atmosfera permeia
todas as nossas ações”, diz Elia-
ne. De acordo com ela, sempre
houve uma discrepância legal
muito grande entre o tempo de
afastamento dos homens, de até
20 dias, e o das mulheres, de até
seis meses. “Sabemos da impor-
tância da participação dos pais,
que precisam estar presentes
no núcleo da família”, afirma.
No Nubank, esse olhar para
as pessoas também faz parte
da cultura e foi essencial para
o início da prática, implemen-
tada em maio deste ano. Por lá,
todos os funcionários, indepen-
dentemente de como o núcleo
familiar é formado, podem tirar
120 dias — além da possibilida-
de de estender o benefício em
7/25/22 5:39 PM
 60 dias após o parto. É uma for-
ma de ajudar a reduzir a desi-
gualdade de gênero, ao mesmo
tempo que empodera os funcio-
nários a tomar a melhor decisão
para suas famílias.
DA TEORIA À PRÁTICA
Três passos essenciais para implementar a
Para chegar ao modelo ideal, licença-paternidade de até seis meses
a empresa analisou seu público
interno e as melhores práticas
de benefícios, diversidade e in-
clusão, em parceria com o grupo
PESQUISE
de afinidade focado em parenta-
O primeiro passo é saber o que os funcionários pensam sobre o assunto.
lidade, que se reúne periodica- Rafael Souto, CEO da Produtive, recomenda investigar algumas
mente para discutir temas im- questões: O que faz sentido para os profissionais? Eles querem se
portantes e promover espaços afastar por seis meses? Ou preferem um tempo menor? “Há alguns anos
de acolhimento. “Além disso, defendo a personalização das práticas. Ou seja, oferecer o benefício de
revisamos nossos processos de acordo com o que cada um busca, que pode ser os seis meses ou uma
avaliação de performance para agenda mais flexível, com uma semana mais curta de trabalho ou uma
garantir que não haja nenhuma rotina diária de menos horas”, diz Rafael. Outra possibilidade, na visão
de Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia da People & Results, é se
distinção em relação às pessoas
ausentar pelo período estendido, mas participar de uma reunião mensal
que estão tirando suas licenças”,
de acompanhamento para ficar por dentro do que está acontecendo.
diz Beatriz Barichello, direto-
ra de benefícios do Nubank. A

empresa conta, ainda, com uma
trilha de desenvolvimento de
D&I para todos os funcionários
— do operacional à liderança
—, e eventos e palestras para
promover um nível de consciên-
cia interna que faça com que a
prática funcione.
Para abrir mão de pais e mães
por 120 dias, a empresa reali-
za planejamentos, sempre pre-
parando os times para cobrir
a pessoa que está de licença
CONVERSE
É essencial debater o papel da paternidade e quebrar possíveis
preconceitos. Segundo Maria Candida, uma estratégia interessante é
apostar nos testemunhos. “O RH pode reunir histórias, como a do pai
que não participou das primeiras fases do filho e se arrependeu; do que
se descobriu na pandemia e acha que poderia ter feito isso; e até do pai
que não acha o afastamento do trabalho importante e por quê”, afirma.
“Esses depoimentos desmistificam o assunto. Além disso, quando
há casos de executivos que se ausentaram e não tiveram a carreira
prejudicada, o uso do benefício é estimulado.” No entanto, ela ressalta
que essas conversas devem estar livres de preconceitos, pois cada
homem deve fazer as suas escolhas, assim como as mulheres.

ou, em alguns casos, contratar

mão de obra temporária. “Claro
que há um custo para a com-
panhia, mas é um investimen-
to válido para nossas equipes
e que traz muitos benefícios”,
afirma Beatriz. Segundo ela,
o objetivo é atrair os melhores
e mais diversos talentos, para
que eles permaneçam na em-
PLANEJE
Além de oferecer o benefício e educar as pessoas, é essencial pensar
em ferramentas para torná-lo viável. A empresa precisa avaliar o
impacto do afastamento nos negócios, da substituição do profissional
em licença até sua reintegração à equipe e a continuidade de seu
desenvolvimento na companhia — práticas que valem para todas as
pessoas com filhos, independentemente do gênero.

presa e possam ser quem são.

AGO / SET 2022 VOCÊ RH 43

VCRH81 Licença Paternidade.indd 43 7/25/22 5:39 PM

RECRUTAMENTO

A REGRA DO

PESQUISA MOSTRA QUE A MAIORIA DOS CANDIDATOS

ACHA RUINS OS PROCESSOS SELETIVOS GAMIFICADOS,
MAS GESTORES DE RH VEEM OS GAMES COMO UMA BOA
FERRAMENTA PARA AVALIAR PROFISSIONAIS. E AMBOS
ESTÃO CERTOS — ENTENDA A POLÊMICA

KARINA SÉRGIO GOMES

44 VOCÊ RH AGO / SET 2022 E F E I T O S G R Á F IC O S : V E C T O R I U M / F R E E P I K

U
ma metodologia ágil, lú-
dica e divertida para se-
lecionar com precisão os
melhores talentos para as
suas vagas. É o que pro-
metem os processos se-
letivos gamificados. Mas
será que os candidatos veem com
os mesmos bons olhos das equipes
de recrutamento e seleção o uso de
jogos ao se candidatarem para uma
vaga? Em maio, a Mindsight, em-
presa de tecnologia para recursos
humanos, realizou uma pesquisa
— divulgada com exclusividade por
VOCÊ RH — com 3.397 pessoas so-
bre processos seletivos. A maioria
dos participantes, 76%, classificou
a experiência com ferramentas de
gamificação como indiferente ou
ruim. “O intuito dos jogos é relaxar,
aliviar o tédio. O processo seletivo
desencadeia outros sentimentos,
como ansiedade. Nesse momento,
o candidato quer ser valorizado e
ter algum nível de controle”, afirma
Thaylan Toth, CEO da Mindsight,
justificando a alta porcentagem
de pessoas (63,4%) que preferem
a boa e velha entrevista presen-
cial — etapa em que os candidatos
têm a sensação de controle de suas
respostas. “O que as pessoas notam
de negativo em processos gamifica-
dos é a falta de transparência. Por
ser uma ferramenta muitas vezes
lúdica, os candidatos podem não
compreender a finalidade de cada
etapa”, diz Thaylan.
Álvaro Machado Dias, neuro-
cientista e professor livre-docen-
te da Unifesp, concorda com essa
avaliação. “A questão tem muito
mais a ver com cuidado. As pes-
soas sentem que os processos se-
letivos as tratam como commodi-
ties. As etapas não têm objetivos
claros que deem aos candidatos
FASE
a oportunidade de mostrar o que
podem trazer de melhor”, afirma.
De acordo com o professor, os
profissionais precisam sentir que
foram avaliados de acordo com as
Estudo exclusivo realizado
funções que ocuparão no cargo
pela Mindsight com 3.397
pretendido. “O grande problema pessoas em maio de 2022
não são os jogos, mas a baixa va- revela os desafios das
lidade ecológica dos exames, ou empresas na seleção de
seja, a compreensão do candidato profissionais. Os respondentes
sobre o que foi avaliado no exame haviam participado de
e seu entendimento sobre as ha- processos nos meses
bilidades requeridas para a fun- anteriores à pesquisa e se
ção na prática.” identificaram como pretos ou
O neurocientista acredita que pardos (50%), brancos (49%)
ou amarelos e indígenas
os games devem prosperar na
(1%) — 51% homens, 48%
área de recrutamento e seleção,
mulheres e 1% não-binário e
mas como simuladores. “As en-
outros gêneros. Veja os dados
trevistas presenciais são carre-
gadas de vícios empáticos e liga-
48%
dos a projeções intersubjetivas
dos entrevistadores. O mercado
indicam que falta transparência
está cansado disso. Os candida-
das empresas sobre as
tos estão cientes desses vícios e metodologias aplicadas no
mais interessados em encontrar processo seletivo
processos seletivos que tenham
menores vieses pessoais”, afirma.
Para o professor, seleções que
envolvam etapas com simulações
59%
apontam que não recebem
reais do dia a dia da função terão retorno dos recrutadores
avaliação mais positiva dos can-
didatos e serão mais assertivas
na seleção dos profissionais.
16%
dizem que a descrição das
Chance para quem está vagas anunciadas é incompleta
começando
A L’Oréal é uma das pioneiras
no uso de processos gamificados
para recrutamento e seleção de 13%
estagiários e trainees — está há afirmam que é preciso reduzir
cerca de dez anos usando jogos as etapas virtuais
em processos seletivos. “Os jo-
vens, que estão em busca de seu
primeiro emprego ou estágio, 13%
costumam ter pouca experiência consideram que falta clareza
profissional. O que eles mais têm nas fases de seleção
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 45
RECRUTAMENTO
a mostrar é o seu potencial de
desenvolvimento nas empresas.
Acreditamos muito nos processos
gamificados na seleção de vagas
de entrada”, afirma Fabile Migon,
diretora de talentos da L’Oréal.
“O game é lúdico, dinâmico, di-
vertido, e com ele conseguimos
avaliar características e compor-
tamentos importantes dos candi-
datos de uma forma mais acer-
tada do que conseguiríamos em
entrevistas individuais.”
Devido à utilização de games
virtuais, a L’Oréal ampliou a abran-
gência dos processos seletivos. No
programa Brandstorm, voltado
para estudantes, os candidatos
podem se conectar com pessoas
do país inteiro para formar suas
equipes. “Neste ano, tivemos uma
jovem de Manaus que se integrou
a pessoas de São Paulo. Em 2020,
contratamos uma pessoa de Bra-
sília para o nosso programa de es-
tágio”, afirma Fabile. “Desta vez,
GAME
OVER
Os tipos de processos seletivos
preferidos dos candidatos —
e os menos apreciados
Fonte: Mindsight
46 VOCÊ RH AGO / SET 2022
orientamos ainda aos grupos que
pensassem na equidade de gênero
— para não formar times só com
mulheres ou só com homens.” Pelo
programa Brandstorm, a L’Oréal
recruta estagiários, trainees, ana-
listas e assistentes de nível júnior.
Em 2021, a Ambev anunciou a
utilização de etapas gamificadas
do processo seletivo de trainee no
metaverso. “Não é para todo pú-
blico que a gamificação funciona”,
ressalta Nathalya Crisanti, gerente
de desenvolvimento de carreiras
da Ambev. A empresa costuma
usar essa ferramenta apenas na
seleção de trainee e estágio, em
que recebe um número de inscri-
ções acima de 100 mil. Em casos
de contratação de pessoas para
vagas específicas em nível de ge-
rência, coordenação e diretoria,
a Ambev prefere contratações
via headhunters. “Os games fa-
zem sentido quando eu tenho um
grande volume de inscritos e pre-
59%
APROVAM AS
ENTREVISTAS
63%
PREFEREM
ENTREVISTAS
PRESENCIAIS
ciso avaliar as pessoas de maneira
eficiente, inteligente e correta pa-
ra as vagas que eu tenho”, afirma
Nathalya. Visto que a maioria dos
alunos de cursos de exatas eram
homens, a etapa de avaliação com
testes matemáticos de lógica aca-
bava privilegiando pessoas do se-
xo masculino. A fim de melhorar a
diversidade de gênero entre os se-
lecionados, a Ambev trocou o teste
de lógica por um jogo mais lúdico,
capaz de avaliar melhor as habili-
dades de raciocínio lógico e emo-
cionais dos candidatos. “Pelo jogo
no metaverso, de uma maneira
lúdica e mais rápida, conseguimos
apresentar a nossa evolução cultu-
ral e mostrar as competências que
buscamos em cada candidato, ao
mesmo tempo que eles, ao partici-
par, já eram testados”, explica.
Outra preocupação da equipe de
seleção é a transparência. Para aju-
dar os inscritos a entender todas
as etapas do processo e o que está
ONLINE
26%
GOSTAM
DOS GAMES
sendo avaliado em cada uma delas,
a Ambev produziu uma série de li-
ves para preparar os candidatos.
A pesquisa da Mindsight aferiu
que 48% das pessoas se incomo-
dam com a falta de transparência
das empresas sobre as etapas dos
processos seletivos. As devolutivas
para os candidatos reprovados da
Ambev, segundo Nathalya, têm
alguns níveis de personalização.
De acordo com o que foi avaliado
no processo, os participantes re-
cebem uma resposta sobre o que
precisam melhorar, com indicação
de textos, livros, vídeos, filmes e
podcasts, caso queiram se candi-
datar no próximo ano.
Alternativa para
processos massificados
Se o uso de processos gamificados
se mostra como uma boa opção pa-
ra o recrutamento de jovens talen-
tos, o mesmo impacto não é sentido
para a seleção de profissionais com
25%
ACHAM AS DINÂMICAS
DE GRUPO IDEAIS
16%
PREFEREM OS VÍDEOS
DE APRESENTAÇÃO
mais experiência. “A utilização de
games para vagas seniores cos-
tuma tornar os processos pouco
atrativos. O principal motivo é a
demanda de tempo. As pessoas que
estão procurando por recolocação
não têm tanto espaço na agenda
para participar de processos demo-
rados”, afirma Julia Tomas, gerente
sênior da Page Outsourcing.
Apesar de os processos gamifi-
cados parecerem pouco atrativos
para posições de liderança, eles
podem funcionar quando é pre-
ciso selecionar uma quantidade
significativa de profissionais. “Em
processos massificados, a gamifi-
cação ajuda a fazer a avaliação da
parte técnica e comportamental,
economizando dias e até semanas
de todos os envolvidos”, diz Julia.
Nesses casos, a gerente reco-
menda o desenvolvimento de ga-
mes personalizados para cada área,
simulando as funções que deverão
ser desenvolvidas pelos profissio-
76%
CLASSIFICAM A
EXPERIÊNCIA COM
FERRAMENTAS DE
GAMIFICAÇÃO COMO
INDIFERENTE OU RUIM
VEJA A COMPOSIÇÃO
DESSE NÚMERO
POR FAIXA ETÁRIA
nais, e que também possam ser
usados para avaliar as habilidades
comportamentais dos candidatos.
“Se você não criar um jogo focado
no que avalia tecnicamente, a pos-
sibilidade de os candidatos senti-
rem que não estão sendo avaliados
de acordo com sua experiência é
muito grande”, afirma.
Outro ponto importante é criar
plataformas online que não exijam
dos candidatos a instalação de
softwares ou aplicativos e possam
ser acessadas tanto do computa-
dor quanto do celular. “Algumas
pessoas utilizam apenas o compu-
tador da empresa, outras podem
ter máquinas pessoais com pouca
memória disponível. Qualquer di-
ficuldade imposta aos candidatos
pode fazer com que o recrutamen-
to tenha baixa aderência”, avalia
Julia. Ela indica ainda, para esses
casos, realizar os processos em
horários alternativos — por exem-
plo, após as 18 horas.
0%
ATÉ 18 ANOS 3%
DE 19 A 24 ANOS 11%
DE 25 A 29 ANOS 13%
DE 30 A 39 ANOS 25%
DE 40 A 49 ANOS 17%
DE 50 A 65 ANOS 7%
MAIS DE 65 ANOS 76%
(0,21%)
*
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 47
SAÚDE MENTAL

É IMPOSSÍVEL
ser feliz
SOZINHO
PROGRAMAS DE BEM-ESTAR INDIVIDUAL SÃO IMPORTANTES PARA CUIDAR DA SAÚDE MENTAL
DOS FUNCIONÁRIOS, MAS É PRECISO IR ALÉM. ESTUDOS REVELAM QUE, PARA CRIAR CULTURAS
PSICOLOGICAMENTE SAUDÁVEIS, O CAMINHO É AGIR NO COLETIVO. VEJA COMO

MARCIA DI DOMENICO

48 VOCÊ RH AGO
ABR / MAIO 2022
SET 2022 I LU S T R AÇ ÃO : M E L I TA S / G E T T Y I M AG E S
A
Organização Mundial da
Saúde (OMS) divulgou no
último mês de junho sua
maior revisão global so-
bre saúde mental desde a
virada para os anos 2000.
O relatório mostra a escalada nos
índices de adoecimento mental
no planeta. Houve um aumento
de 25% nos casos de depressão e
ansiedade só no primeiro ano da
pandemia, e o burnout foi oficia-
lizado como doença ocupacional
no início deste ano diante da ex-
plosão de ocorrências.
Antes de 2020, muitas em-
presas começaram a olhar pa-
ra a importância de cuidar da
saúde mental de seus empre-
gados principalmente pelo viés
da produtividade: previsões da
OMS e de lideranças econômi-
cas globais à época já alertavam
para o prejuízo da ordem de tri-
lhões ao ano que doenças como
depressão e ansiedade podem
gerar aos negócios, pois levam a
afastamentos, alta rotatividade
de funcionários, absenteísmo
e presenteísmo, que é quando
o profissional está no trabalho,
mas com dificuldade de se con-
centrar e entregar resultados.
Foi a senha para as organizações
passarem a desenvolver ações e
programas de bem-estar e ofere-
cer benefícios que ajudassem as
pessoas a gerenciar o estresse,
diminuir a ansiedade e equi-
librar trabalho e vida pessoal.
Com o avanço da pandemia e as
mudanças nos formatos de tra-
balho, a oferta desse tipo de re-
curso aumentou e se sofisticou,
mas a saúde mental dos profis-
sionais não melhorou.
Aulas de mindfulness, terapia

ABR
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 49
/ MAIO
SAÚDE MENTAL
online, semana de trabalho redu-
zida, sala de descompressão no
escritório e tantas outras estra-
tégias voltadas para o bem-estar
individual são bem-vindas: funcio-
nam para autoconhecimento e ge-
renciamento do estresse e podem
ajudar a atravessar dias difíceis.
Mas não são suficientes quando se
trata de resolver dificuldades de
saúde mental em sua origem, mui-
to menos de modo sustentável. Is-
so porque o que tira as pessoas
do sério no trabalho, como muitas
pesquisas mostram, quase sem-
pre está relacionado com culturas
tóxicas, relacionamentos difíceis
com chefe ou colegas, sobrecarga
de tarefas, falta de autonomia e
confiança, comunicação ineficien-
te. “A promoção de saúde mental
no trabalho precisa ser pensada
de forma coletiva e sistêmica,
Débora Trevisan,
diretora de RH da
Air Liquide: crise
de fornecimento de
oxigênio em Manaus
na pandemia foi
oportunidade
para reconhecer
o empenho dos
funcionários
50 VOCÊ RH AGO / SET 2022
não por meio de ações isoladas e
desconectadas da cultura da orga-
nização”, diz Francisco Nogueira,
psicólogo e psicanalista e sócio
da consultoria Relações Simpli-
ficadas. “Colocar à disposição do
empregado uma porção de recur-
sos e simplesmente incentivá-lo a
buscar o próprio bem-estar pode
se tornar mais um fator de pres-
são sobre ele, que tende a se sentir
ainda pior quando percebe que,
mesmo com apoio da empresa,
não consegue ficar bem.”
Em qualquer ambiente de tra-
balho, quando alguém reclama
que está com dor de cabeça ou
outro desconforto físico, logo um
colega estende a mão com um
comprimido. Se ninguém tiver,
há a possibilidade de se dirigir à
enfermaria ou ao ambulatório da
firma, se existir um. Para os es-
pecialistas, questões que afetam
nossa saúde mental deveriam ser
abordadas com a mesma natu-
ralidade no contexto corpora-
tivo: todos deveriam se sentir à
vontade para falar quando não
estão bem e precisam de ajuda,
expressar insatisfação com as-
pectos do trabalho, conversar
sem tabu sobre questões emo-
cionais, opinar, sugerir e errar
sem medo do julgamento ou de
colocar o emprego em risco. Pa-
ra isso acontecer é preciso rever
a maneira como se faz a gestão
das pessoas, e investir em uma
cultura de segurança psicológi-
ca. Ambientes psicologicamente
seguros são aqueles em que as
pessoas se sentem confortáveis
para ser quem são, expressar
ideias e visões com naturalida-
de, arriscar, opinar, discordar
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO
e se envolver em conflitos pro-
dutivos. “Lugares assim geram
funcionários mais satisfeitos e
conectados consigo e seus re-
cursos internos, o que traz en-
gajamento e resultados para as
empresas”, afirma Francisco.
A grande demissão
brasileira
Nunca antes de março de 2022
tantas pessoas haviam pedido
as contas do emprego ao mesmo
tempo no país: foram 603 mil de-
missões voluntárias, de acordo
com dados do Cadastro Geral de
Empregados e Desempregados
(Caged), do IBGE. Em fevereiro,
foram 560 mil demissões, índi-
ce que já chamava a atenção.
Os números não são compará-
veis aos do fenômeno The Great
Resignation (“A Grande Renún-
cia”) nos Estados Unidos, em
que 4,5 milhões de trabalhado-
res deixaram seus empregos em
novembro de 2021.
O perfil dos profissionais re-
nunciando ao trabalho fixo tam-
bém é diferente — por aqui, são
os mais escolarizados que estão
entregando o crachá —, mas os
especialistas veem semelhan-
ças quanto à motivação: um dos
principais fatores é o desejo de
mais qualidade de vida e uma
ocupação sem tanto estresse e
pressão por resultados.
Um levantamento da consul-
toria Blue Management Institute
com líderes de organizações re-
força essa percepção. Na enquete,
75% dos entrevistados disseram
que decidiram deixar seu cargo
neste ano por mais realização
profissional, e 52% o fizeram pa-
ra escapar da cultura tóxica da
OS TRÊS PRINCIPAIS ERROS
Saiba em que pontos as empresas mais falham e como podem ser
mais assertivas ao cuidar do bem-estar das equipes
1 MAPEAR, MAS NÃO AVANÇAR
Fazer pesquisas de clima e utilizar ferramentas de feedback
emocional são pontos de partida para entender como as
pessoas estão se sentindo, mas as iniciativas não podem
terminar aí. O resultado deve servir para detectar pontos
e situações problemáticas e embasar ações assertivas,
que precisam ser testadas, avaliadas e modificadas ou
abandonadas se não fizerem efeito.
2
VER SAÚDE MENTAL COMO PROBLEMA
É fato que as doenças emocionais geram altos custos às
empresas, mas cuidar do bem-estar dos funcionários
também precisa ser visto como investimento. Foi nessa
linha a conclusão da pesquisa conduzida pelo Google e que
ficou conhecida como Projeto Aristóteles. A big tech reuniu
mais de 100 equipes com profissionais de diversas áreas
dentro da companhia e o objetivo de responder à seguinte
pergunta: “Como montar um time altamente produtivo?”.
Psicólogos, sociólogos, engenheiros e estatísticos analisaram
personalidade, interesses e nível de interação entre os
empregados, além de muitos outros fatores, a fim de descobrir
do que são feitas as equipes que apresentam ótimos resultados.
A resposta não foi profissionais brilhantes, com formação
de ponta, muita habilidade técnica e bastante experiência no
currículo, mas segurança psicológica, em primeiro lugar.
3
ESQUECER A DIVERSIDADE
Pessoas são únicas e têm necessidades, limitações e modos
de funcionar diferentes no trabalho e fora dele. Em uma
organização, espera-se que elas venham de contextos sociais
e culturais variados e apresentem repertórios de vida e visões
de mundo também distintos. Com isso, pensar que soluções
de bem-estar padronizadas vão beneficiar a todos da mesma
maneira é um equívoco e possivelmente desperdício de
recursos. Tanto a definição do formato de trabalho quanto
a elaboração de programas e o modo de dar feedback,
tudo precisa ser pensado no nível individual antes de ser
construído em conjunto e testado para saber se há aderência
nos diferentes times, áreas e departamentos. Complexo? Sim,
como são os seres humanos.
ABR
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 51
/ MAIO
DIVERSIDADE
SAÚDE MENTAL
Carol Bento, diretora
de gente e cultura
da Wiz: liderança
treinada para
ajudar a melhorar
o ambiente de
trabalho
empresa contratante, sem ações
voltadas para diversidade, inclu-
são, equidade e pertencimento.
Entenda o que mais influencia
ambientes favoráveis à saúde
mental das pessoas no trabalho.
1. Liderança acessível
Gestores não têm que ser espe-
cialistas em questões de saúde
mental, mas se sensibilizar com
o assunto e assumir a responsabi-
lidade de construir, com as equi-
pes e a área de recursos huma-
nos, caminhos para identificar e
endereçar necessidades e pontos
de insatisfação. Quanto mais ho-
rizontal for essa conversa, melhor.
“Suspender a hierarquia e abrir
espaços de diálogo sem tanta for-
malidade é importante para gerar
proximidade e confiança e avan-
çar na direção do que as pessoas
52 VOCÊ RH AGO
ABR / MAIO
SET 2022
2022
precisam”, diz Carina Alvarenga,
especialista em gestão de relacio-
namentos e sócia da consultoria
Burithi. Também se espera das
lideranças que colaborem para
quebrar o estigma em torno do
tema falando sobre ele e cuidando
da própria saúde emocional.
Essa é a crença na Wiz, gestora
de canais de distribuição de segu-
ros e produtos financeiros. “É por
meio dos líderes que as pessoas
percebem o dia a dia na compa-
nhia, e os nossos são preparados
para ter conversas transparentes
e frequentes com as equipes, não
só sobre desempenho e carreira
mas sobre como estão se sentin-
do e como podem coletivamente
melhorar o ambiente de traba-
lho”, diz a diretora de gente e
cultura, Carol Bento. O diálogo
permanente orientou a criação de
treinamentos e a abertura de um
canal de denúncias de práticas de
assédio e discriminação.
2. Escuta aberta
Só é possível entender as neces-
sidades dos funcionários ouvin-
do o que eles têm a dizer. “Mas a
escuta precisa ser neutra e sem
julgamento. Além de ouvir com
atenção, é necessário checar o
entendimento do problema colo-
cado, antes de querer resolvê-lo
ou opinar a respeito”, afirma Ca-
rina. “Quando a pessoa sente que
está sendo ouvida com intenção,
tem mais liberdade para se abrir,
reflete sobre a própria fala e é ca-
paz de chegar a outros patamares
de solução.” Diante de um desafio,
ninguém, nem as lideranças, de-
ve achar que precisa ter todas as
respostas ou certeza do que fazer.
F O T O : PAU L O N E G R E I R O S

Saber ouvir outros pontos de vista,
discordando se for genuíno e pro-
dutivo, fortalece o vínculo de con-
fiança e leva a saídas inovadoras.
3. Relações positivas
Cultivar relacionamentos signifi-
cativos, em que há apoio e troca,
constitui um dos pilares da saú-
de mental e da felicidade, e isso
vale também para o ambiente de
trabalho. A produtividade está
diretamente ligada à convivência.
Está claro que a inteligência co-
letiva, que nasce da liberdade para
experimentar, falhar, perguntar e
discordar, é mais valiosa do que
a individual, por mais capacitado
que seja o sujeito. “Conflitos e re-
lações conturbadas sempre vão
existir no ambiente profissional, e
não se trata de tentar eliminá-los
em nome de uma falsa harmonia”,
diz Caroline Marcon, consultora
especializada no desenvolvimen-
to de lideranças. “O importante é
que haja espaço e respeito para
que todos possam se colocar com
autoconfiança, dizer ‘não’ sem
medo e admitir vulnerabilidades.
Quanto mais conectada consigo
e com a própria verdade, mais a
pessoa se conecta com o outro.”
4. Propósito à vista
Entender a função que desem-
penha na cadeia de produção em
que está inserido e a importância
da atividade que realiza, indepen-
dentemente da natureza do negó-
cio, é fundamental para qualquer
trabalhador se sentir valorizado e
se dedicar ao que faz. Um levan-
tamento recente da Gallup mos-
trou que 80% dos funcionários
de organizações não se sentem
engajados no trabalho. Os chefes
SAÚDE MENTAL
têm função-chave nesse processo.
“Mais do que um cargo, liderança
é uma missão. Entre as respon-
sabilidades dos gestores está a de
conversar com os subordinados
sobre o que desejam para a vida e
EM CR I S E
Em um levantamento realizado
a carreira, ajudando-os a entender pelo perfil Festa da Firma, que
se estão no lugar certo, fazendo ouviu 30 mil trabalhadores...
aquilo em que realmente são bons
88%
e produtivos, ou se têm mais a so- prefeririam
ter mais
mar em outra função ou mesmo qualidade de
outra empresa”, afirma Wilma Dal vida a um salário
Col, diretora de gestão estratégi- maior para
trabalhar mais
ca de pessoas do ManpowerGroup
horas
Brasil. “A perda de saúde mental
85%
é um pedágio que muitos acabam gostariam de
pagando por se sentirem desco- receber mais
atenção da
nectados e não verem sentido no
companhia
que fazem. Não precisa ser assim.” em relação ao
A Air Liquide, empresa france- seu bem-estar
sa do segmento de gases indus- psicológico
triais, aproveitou uma oportuni-
72%
acham a
dade durante um dos períodos rotina de
mais críticos da pandemia para trabalho
exaustiva
trazer à tona o que é trabalhar
com propósito. Como fornecedo-
ra para hospitais, teve a operação
fortemente impactada pela crise
67%
dos cilindros de oxigênio em Ma- dos
naus, em 2021, e precisou lidar funcionários
de startups
com funcionários sobrecarrega- dizem que o
dos e preocupados. Assim que foi trabalho afeta
possível, convidou os motoristas diretamente a
saúde mental
que participaram da operação
de transporte dos cilindros para
55%
contam que a
compartilharem a experiência empresa onde
com colegas de outros setores. trabalham
“Foi uma maneira de destacar o não tem ações
voltadas para
protagonismo desses profissionais a saúde mental
e valorizar sua atuação, assim co- das equipes
mo a de funcionários das demais
49%
áreas”, diz Debora Trevisan, di- consideram
retora de RH. “Quisemos mostrar que os gestores
não são
que foram responsáveis por salvar empáticos em
vidas; não estavam simplesmente relação ao
dirigindo um caminhão ou assi- bem-estar dos
funcionários
nando um papel.”
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 53
BENEFÍCIOS

VALE-TURISMO
54 VOCÊ RH AGO
JUL //JUL
SET2022
2022
 E
ra dezembro de 2020 quan-
do a Olist, startup que atua
no segmento de e-commer-
ce e tem 1.400 funcionários,
começou a oferecer um be-
nefício diferente: o auxílio-
-viagem. A ideia surgiu como for-
ma de incentivar os profissionais
a descansar nos momentos de
folga, contribuindo para o bem-
-estar e a saúde mental deles
depois de meses de pandemia.
Inicialmente, a adesão foi tímida,
de 8% do quadro de empregados,
diz Danilo Penteado, gerente de
relações trabalhistas, remunera-
ção e benefícios da Olist. “Depois
cresceu para 10%, e atualmente
está em cerca de 20%”, afirma.
Funciona assim: a empresa
destina uma quantia fixa men-
sal de 30 reais a cada funcioná-
rio que adere ao benefício. São
360 reais todo ano que ficam de
crédito para utilização em via-
gens. Além disso, os interessa-
dos podem optar por um dos 20
planos disponíveis — que come-
çam em mil e vão até 18 mil re-
ais — na plataforma de turismo
parceira, a Férias & Co., e pagar
uma porcentagem do valor du-
rante 12 meses, descontada em
folha de pagamento.
MELHORAR O BEM-ESTAR Os créditos, tanto os dos em-
DOS PROFISSIONAIS E pregados como os cedidos pela
AUMENTAR A ATRATIVIDADE Olist, vão acumulando e podem
DA EMPRESA SÃO ALGUNS ser utilizados a qualquer mo-
DOS MOTIVOS QUE TÊM mento a partir do primeiro mês
LEVADO EMPREGADORES de adesão, inclusive como forma
de presentear outras pessoas.
A CONTRIBUIR PARA A
Não há prazo para a realização
VIAGEM DE FÉRIAS DOS
da viagem. E, caso o funcionário
FUNCIONÁRIOS. SAIBA MAIS
deseje acumular um valor maior
LETÍCIA FURLAN do que o oferecido no plano, po-
de contribuir por fora, pagando
com cartão de crédito. Há quem

I LU S T R AÇ ÃO : O N Y X P R J / G E T T Y I M AG E S AGO SET 2022 VOCÊ RH 55

JUN / JUL
BENEFÍCIOS
utilize o benefício até em folgas
mais curtas do que as férias, co-
mo feriados prolongados.
Dinheiro protegido
A Stefanini, multinacional brasi-
leira de soluções para informáti-
ca, também oferece a possibilida-
de de contratar planos de viagem
a seus 16 mil funcionários. A ini-
ciativa surgiu em janeiro de 2019,
mas foi reformulada em fevereiro
de 2022, com a troca do fornece-
dor. No modelo definido pela em-
presa, o empregado escolhe um
dos quatro planos da traveltech
PinX — com 12 parcelas de 99,
199, 499 ou 999 reais — e o valor
é descontado em folha. A dife-
rença desse modelo para o ado-
tado na Olist é que a Stefanini
não faz aportes para engordar o
saldo, mas direciona as quantias
para uma aplicação financeira,
para proteger o saldo de ser cor-
roído pela inflação. “Ao efetuar
o pagamento de pelo menos três
meses, o funcionário pode pro-
gramar uma viagem, mesmo sem
ter o saldo total. Então ele fica
com o compromisso de pagar o
restante do valor, mas consegue
antecipar a viagem”, afirma Luci-
laine Zaratini, coordenadora de
BATE E VOLTA
47%
das viagens foram
de 3 a 7 dias
33%
das viagens foram
de 1 a 2 dias
Fonte: Férias & Co.
56 VOCÊ RH AGO / SET 2022
remuneração e parcerias da Ste-
fanini. Os profissionais também
podem fazer aportes extras, via
cartão de crédito — mas a com-
panhia não tem acesso a esses
valores, que ficam sem correção
da aplicação.
Como a reformulação do pro-
grama é recente, ainda não há
dados robustos sobre a adesão:
dois funcionários já viajaram
por meio do benefício, dos 29
que aderiram, e mais 80 preen-
cheram o cadastro. “Percebemos
que as pessoas estão no aguardo
da repercussão com a experiên-
cia dos demais”, diz Lucilaine.
Para aumentar a procura, o RH
tem investido em comunicação
interna. “Fazemos a divulgação
em todos os nossos canais pelo
menos uma vez por mês.”
Apesar de ser acessível até
para quem tem renda mais
baixa, o benefício é mais pro-
curado pelos funcionários com
salários mais altos. “A iniciativa
atraiu mais o público com uma
renda de 5 mil reais para cima”,
afirma Lucilaine.
Incentivo ao bem-estar
A vantagem para os funcioná-
rios que aderem a esse benefício
Estudo com dados de 1.500 viagens realizadas
por meio do benefício corporativo mostra que
a maioria tem sido de curta duração
18%
das viagens foram
de 6 a 10 dias
vai além do aporte das empresas
ou da aplicação financeira que
protege o saldo, já que as pla-
taformas de turismo parceiras
negociam descontos em passa-
gens e hospedagens nacionais
e internacionais e os repassam
aos beneficiários.
Mas os ganhos vão além. “É
um benefício que estimula a
qualidade de vida, o balanço en-
tre vida pessoal e profissional, o
lazer e um cuidado com a saúde
mental dos funcionários”, afirma
Isis Borge, diretora da Talenses,
empresa especializada em re-
crutamento e seleção.
Mas, para que a iniciativa seja
atrativa, o auxílio deve ser com-
pleto. “Empresas que oferecem
apenas desconto para que o
funcionário compre seu próprio
pacote não passam a real sensa-
ção de estarem oferecendo um
benefício diferenciado. E, para
oferecer um benefício completo,
o investimento é alto”, diz Isis.
A executiva lembra também
que a ação precisa vir acompa-
nhada de um alinhamento cul-
tural. “É um benefício que traz
intrinsecamente a mensagem de
que a empresa estimula a qua-
lidade de vida e que as pessoas
3%
das viagens foram
de mais de 10 dias
viajem. Infelizmente, nem todas
as empresas já têm essa mentali-
dade”, afirma Isis.

Direito do trabalhador
Além de incentivar o descanso e
DEMANDA REPRESADA
contribuir para o bem-estar dos Se antes os deslocamentos eram feitos
funcionários, as empresas têm principalmente de carro, agora os funcionários que
considerado o auxílio-viagem
utilizam o auxílio-turismo têm optado pela via aérea,
como forma de atração e enga-
principalmente para voos internacionais. Veja mais
jamento de talentos. A iniciativa
pode, inclusive, virar lei.
O Projeto de Lei nº 4.537/2021,

2.900
que está em tramitação na Câma-
ra dos Deputados, propõe a cria-
ção do vale-turismo, que permiti-
REAIS
ria ao empregador contribuir para é a média de investimento para uma viagem de
duas a três pessoas pelo período de sete noites
a viagem de férias dos funcioná-
rios. Em troca, receberia incen-
tivos tributários, diz o advogado

95%
trabalhista Leonardo Carvalho, Atualmente, quase
da demanda nos meses

90%
da Barreto Veiga Advogados. mais críticos da pandemia
Caso o projeto vire lei, o fun- foi para viagens curtas,
cionário poderá destinar até muitas com a utilização
de carro próprio
15% de seu salário para o plano
de viagem, e a empresa entrará
dos deslocamentos
com 25% desse valor. Ou seja, acontecem por
se um empregado colabora com via aérea
Antes de setembro de 2021,

5%
100 reais mensais, o empregador
complementa com 25.
Segundo especialistas, sem
APENAS
o regramento legal, as empre- Dos pacotes com
sas que já oferecem o benefício passagem aérea,

60%
correm o risco de que os valores da base de assinantes havia viajado.
depositados sejam interpretados Após esse período, o número

48%
como salário. “A quantia poderá
ser interpretada pelo Fisco e pela CRESCEU PARA
Justiça do Trabalho como salá- são de viagens
rio indireto, devendo-se incidir internacionais
as contribuições previdenciárias
e fiscais, além de haver reflexos
nas demais verbas do contrato

JÁ SUPERA
de trabalho, como férias, FGTS, O número de o total das
13º salário, aviso prévio”, afirma viagens reservadas reservas feitas
até o verão de 2023 desde 2019 até hoje
Danilo Uler, advogado trabalhista
e professor da FGV Direito e da
Fonte: PinX
Universidade São Judas.

AGO / SET 2022 VOCÊ RH 57

 MELHORES PRÁTICAS

REMOTO EM
PRIMEIRO LUGAR
MOVILE ADOTA MODELO DE TRABALHO REMOTE FIRST DEPOIS DE
APROVAÇÃO DE MAIS DE 80% DOS FUNCIONÁRIOS
FERNANDA COLAVITTI

Isadora Gabriel,
diretora de RH
da Movile: 80%
dos funcionários
optaram pelo
modelo híbrido; e
20%, pelo remoto

58 VOCÊ RH AGO / SET 2022 FOTO: CELSO DON I

VCRH81 Melhores Práticas.indd 58 7/25/22 5:40 PM

 A MOVILE
té março de 2020, quando a
pandemia de covid-19 estourou,
a Movile, investidora de empresas
como iFood e Sympla, mantinha
um regime de trabalho 100% presen-
cial. Como aconteceu com a maioria
dos negócios, a companhia sediada
em Campinas (SP) precisou deslocar
as equipes para a atuação remota.
A adaptação foi tão bem-sucedida que,
no começo de 2021, quando se começou
a debater o retorno ao escritório, a em-
presa decidiu reavaliar suas práticas.
“Fizemos uma pesquisa entre nossos
colaboradores para saber qual forma
lideranças para que gerenciem à dis-
tância, mantenham o time engajado e
garantam a inclusão”, afirma.
O último passo está acontecendo
agora, que é a adaptação ao novo ce-
nário. “Hoje, trabalhamos em um regime SEGMENTO DE ATUAÇÃO:
híbrido totalmente flexível. O desafio
é coordenar os modelos de modo que INVESTIDORA DE LONGO
todos se sintam incluídos”, diz. Uma PRAZO EM EMPRESAS
forma de conseguir isso é privilegiar
quem está online nas conversas e reu- DE TECNOLOGIA NA
niões híbridas. “Fazemos esse exercício AMÉRICA LATINA
de dar a palavra primeiro para quem
está online, de olhar o tempo todo se
há alguém com a mão levantada, de ANO DE FUNDAÇÃO:

de trabalho eles preferiam”, conta Isa-
dora Gabriel, diretora de RH da Movile.
Dos 83 funcionários, 80% optaram pelo
modelo híbrido; e 20%, pelo remoto.
A SOLUÇÃO
Diante desse resultado, em outubro de
2021 a empresa adotou o remote first,
no qual os profissionais têm liberdade
para decidir se trabalham em casa, no
escritório ou em algum dos mais de mil
espaços de coworking em mais de 160
cidades. É possível, inclusive, atuar a
partir de outro país. A Movile também
criou um pacote de benefícios para
apoiar os funcionários que trabalham
à distância, com fornecimento de mobi-
liário de escritório e auxílio-home office
1998
acompanhar o chat, para que a pessoa
sinta que não está perdendo nada pela
ausência ao escritório”, afirma Isadora.
O RESULTADO LOCAL DA SEDE:
Atualmente, 85% dos funcionários atu-
am preferencialmente à distância, por- CAMPINAS (SP)
centagem maior do que a verificada na
pesquisa que motivou a formalização da
prática. “As pessoas vão mais ao escritório QUANTIDADE
DE FUNCIONÁRIOS:
quando têm alguma intencionalidade,
como participar de um evento ou fazer
reuniões”, diz Isadora. A diretora de RH
83
aponta a baixa adesão ao presencial como
um dos principais desafios. “A gente tem USABILIDADE DO
um local à disposição, e as pessoas dizem ESCRITÓRIO:
que querem estar lá, mas ainda estamos A média mensal
aprofundando o entendimento do que gira em torno de

com valor inversamente proporcional
ao cargo — quem ganha mais recebe
menos —, que pode ser destinado ao
pagamento de contas de luz e internet
ou ao investimento em produtos e ser-
viços relacionados à saúde, bem-estar
e cultura, por exemplo.
A empresa reforçou a comunicação
com os funcionários para esclarecer as
características do remote first e treinou
as equipes. “Também preparamos as
faria com que elas, de fato, utilizassem
mais esse espaço”, afirma.
Uma das ideias que ainda será coloca-
da em prática é promover mais eventos,
como workshops, além de criar mais mo-
mentos de integração entre as equipes.
“Por mais que o trabalho remoto tenha
uma série de vantagens, como aumento
da produtividade, acredito na importância
de conhecer as pessoas para construir
uma relação de confiança”, diz Isadora.
20% DA CAPACIDADE,
considerando funcionários da
Movile e das empresas investidas
CRESCIMENTO EM
DIVERSIDADE:
Com a adoção do modelo remote
first, a companhia conseguiu um
AUMENTO DE 30%
em diversidade, principalmente
racial e de gênero, nas equipes

AGO / SET 2022 VOCÊ RH 59

VCRH81 Melhores Práticas.indd 59 7/25/22 5:41 PM

 NA ESTANTE

O TRABALHO NO SÉCULO 21
Sociólogo italiano Domenico De Masi lança novo livro em que afirma:
o ser humano se dedicará cada vez mais a funções criativas e
aprenderá a viver de forma mais livre e feliz

62 VOCÊ RH AGO / SET 2022 FOTO: UNSPL ASH / FEY M ARIN

C
riador do conceito de ócio criativo, o sociólogo italiano Domenico De Masi
afirma em seu novo livro, O Trabalho no Século XXI, que precisamos
educar os jovens e reeducar os adultos workaholics para que aprendam
a “dar sentido e valor ao tempo livre, enriquecendo-o de introspecção,
criatividade e convívio”. Segundo o autor, entramos em uma era em que
crescimento econômico e desemprego andarão juntos, já que a sociedade
conseguirá produzir cada vez mais bens e serviços com cada vez menos
contribuição humana. Na obra, que tem mais de 900 páginas, De Masi
propõe 11 teses sobre o trabalho no século 21. Veja no trecho a seguir

TRECHO DO LIVRO
Podemos apresentar as seguintes
teses em relação ao trabalho e seu
mercado no século XXI:
1) O progresso humano não é
nada além de um longo percurso
em direção à libertação
intencional do esforço físico,
primeiro, e do esforço
intelectual, depois. No século
XX, realizou-se aquilo que Marx
previra (...) ao afirmar que toda
inovação tecnológica: (...)
decompõe progressivamente a
atividade do trabalhador em
uma sequência de operações
elementares, de modo que a
certo ponto uma máquina possa
tomar seu lugar. (...)
No século XXI, o progresso
tecnológico, enriquecido pela
inteligência artificial e pela
indústria 4.0, mirará na
libertação do trabalho tout
court, para deixar ao homem as
atividades propriamente
“humanas”, que combinam
estudo, trabalho e tempo livre.
2) A nível planetário, o apreciado como libertação da
excedente crescente de mão de escravidão do trabalho.
obra em relação às exigências
reais da produção é acentuado 3) No passado, eram as
pelo crescimento numérico da empresas em crise que reduziam
população mundial e pelo seus funcionários; hoje, até as
recente acesso ao mercado do empresas de sucesso demitem,
trabalho central tanto pelas porque podem se dar ao luxo de
mulheres, quanto pelos ter máquinas mais capazes de
trabalhadores do Terceiro substituir os trabalhadores de
Mundo. Cada vez que uma nova carne e osso. A tendência de
etapa tecnológica permite longa duração revela algumas
descarregar a fadiga humana constantes: às vezes, o
em máquinas mais potentes, o desemprego costuma depender
fenômeno é vivido como de uma demanda de trabalho e
desemprego e como ameaça ao de uma organização social
equilíbrio social; em uma fase incapazes de articular-se no
sucessiva, porém, ele é modo mais adequado para
DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES, A CIÊNCIA DE
PLANEJAR E CONTROLAR AS ATIVIDADES DOS
“FUNCIONÁRIOS” LOGO DEVE CONVERTER-SE
NA ARTE DE MOTIVAR PARA A CRIATIVIDADE
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 63
 NA ESTANTE
valorizar os recursos humanos
disponíveis; outras vezes,
subutiliza para si a tecnologia e a
organização para não criar
desemprego; outras vezes ainda,
atrasa-se a libertação do esforço
ou do trabalho por incapacidade
de extrair da tecnologia e das
ciências organizativas todas as
vantagens que elas são capazes
de oferecer; outras vezes, somos
incapazes de reprogramar o
sistema social e torná-lo capaz
de valorizar o tempo livre
transformado em ócio ativo, ou
seja, na faculdade humana
de introspecção, ideação,
produção criativa, reprodução
vital, jogo inventivo.
4) O contínuo aumento de
desempregados induz, por um
lado, os economistas do trabalho
a elevar pouco a pouco o limite
de desemprego considerado
fisiológico; por outro, induz os
policy makers a tramar truques
estatísticos e ocasiões falaciosas
para manter uma parte da
população ativa em condição de
aparente emprego e de real
subordinação. No estado atual,
tudo faz supor que a coragem de
aceitar e planejar a libertação do
trabalho acontecerá apenas
depois que a derrota total
desses esforços se tornar
evidente para todos (...).
5) Diferentemente da Grécia
clássica, que em vez de apostar
no consumismo tinha aprendido
a enriquecer de significados os
poucos objetos à disposição, a
sociedade industrial preferiu
64 VOCÊ RH AGO / SET 2022
emaranhar-se em um excedente
de produtos apreciando a
superprodução até de objetos
inúteis ou rapidamente obsoletos
e a indução de necessidades
alienadas para criar demanda
fictícia de objetos novos, por sua
vez destinados a uma rápida
obsolescência. No século XXI, a
tendência será enriquecer de
significado os objetos
disponíveis, satisfazer de forma
gratuita as necessidades
culturais de informações,
música, imagens etc. (...)
6) (...) Depois de delegar às
máquinas quase todo o trabalho
físico e boa parte do trabalho
intelectual, o ser humano
manterá o monopólio da
atividade criativa que, por
natureza, exige menos
funcionários, menos divisão das
funções, menos cisão entre
SERÁ NECESSÁRIO
REEDUCAR MILHÕES
ACOSTUMADOS A
DEDICAR A VIDA AO
TRABALHO PARA
REPROGRAMÁ-LA
TAMBÉM AO NÃO
TRABALHO
tempo de trabalho e tempo livre,
admitindo formas de vida bem
mais livres e felizes: não apenas
uma maior riqueza difusa, mas
também uma maior
autodeterminação das tarefas,
dos tempos e dos lugares, uma
atividade intelectual mais rica de
conteúdo, maior importância
dada à estética e à qualidade de
vida, maior espaço para a
autorrealização subjetiva.
7) A possibilidade de
reabastecer a humanidade dos
bens e dos serviços que são
necessários a ela, empregando
uma quantidade mínima de
trabalho humano, implica a
exigência de planejar uma
redistribuição do trabalho, da
riqueza, do saber e do poder.
Como um número crescente de
pessoas usufruirá de bens e
serviços que elas não contribuem
para produzir, serão necessárias
formas novas de welfare para
satisfazer as necessidades de
quem não trabalha e formas
novas de gratificação para
satisfazer as necessidades de
quem trabalha.
8) No século XXI, mais do que já
acontece hoje, seremos capazes
de produzir mais do que é
necessário para garantir o
bem-estar de toda a
humanidade. Se, agora, 3,5
bilhões de pessoas morrem de
fome não é porque não sabemos
produzir o alimento necessário,
mas é porque não sabemos
distribuí-lo. Na sociedade
industrial, a riqueza foi
distribuída sobretudo com base
na quantidade e na qualidade do
trabalho desempenhado por
cada um. (...) No século XXI, no
qual a riqueza crescente é cada
vez menos produzida pelo
homem, será impossível
redistribuí-la apenas com base
no critério do trabalho humano
(...). Será preciso (...) conjugar os
méritos com as necessidades.
9) Dentro das organizações, a
ciência de planejar e controlar as
atividades dos “funcionários”
logo deve converter-se na arte de
motivar para a criatividade e
remover as barreiras com as
quais a burocracia tende a
dificultar suas expressões.
Dentro da sociedade, a
preparação profissional ao
trabalho criativo deve ser
integrada com a preparação
profissional ao ócio ativo, em
vista de um sistema feito em
grande parte de “novos
desempregados”, ou seja, de
libertos da escravidão do
trabalho de tipo industrial.
10) No século XXI, será
necessário reeducar milhões de
cidadãos do Primeiro Mundo,
acostumados a concentrar toda a
vida no trabalho, para que
aprendam a reprogramá-la
direcionando-a também ao não
trabalho. O problema do
desemprego só pode ser vencido
se adotarmos ao mesmo tempo
todas as soluções disponíveis:
criando novas vagas de emprego
apenas se úteis de fato,
reduzindo drasticamente o
horário de trabalho quando se enriquecendo-o de introspecção,
trata de funções executórias e criatividade e convívio.
desestruturando-o em todos os
casos em que sua natureza 11) No século XXI será
permitir. Mas o problema do necessário reeducar bilhões de
desemprego não deverá pôr em cidadãos do Terceiro Mundo, que
segundo plano o problema do nunca trabalharam e que se
tempo livre do trabalho (...). Na acostumaram a basear a vida no
sociedade pré-industrial, muito não trabalho, de modo que
trabalho misturava-se com o aprendam a valorizá-la também
tempo livre e a socialização por meio do trabalho. Essas
acontecia em casa, na praça, no populações têm o direito de
ateliê, nos campos, na paróquia, cultivar necessidades humanas
na taberna, na escola. Exigir que como a segurança, a longevidade,
hoje o trabalho seja a principal a liberação da dor física, o
fonte de socialização e de bem-estar. (...) Quando (...) essa
identidade significa negar importante revolução cultural
socialização e identidade aos 5/6 estiver completa (...), o problema
da população mundial: às (...) de como redistribuir o
crianças, aos estudantes, às trabalho e o dinheiro, o saber
donas de casa, aos idosos, aos e o poder, será reproposto em
nômades, aos desempregados, a escala planetária.
todos aqueles que, no Terceiro
Mundo, não têm nenhuma
familiaridade com a categoria do
trabalho como é interpretada no
Primeiro Mundo. E isso significa
fingir não saber que é muito
comum que as pessoas não
encontrem identidade e
socialização no trabalho, mas
embrutecimento,
marginalização, conflito,
isolamento. Hoje, a maioria dos
trabalhadores investe todas as
suas energias na carreira, passa
no escritório grande parte do
dia, perde o prazer da vida
familiar e do lazer. No século
XXI será necessário começar
uma grande obra de educação
dos jovens e de reeducação dos O TRABALHO NO SÉCULO XXI
Autor: Domenico De Masi
adultos workaholics para que Editora: Sextante
aprendam como dar sentido e Páginas: 928
valor ao tempo livre, Preço: 99,90 reais
AGO / SET 2022 VOCÊ RH 65
 NA REAL
Como migraremos para
avaliações mais justas?
P
ara responder a essa questão, acho importante co-
meçar com outra reflexão: “O que é liderança para
você?”. A palavra “líder” vem do celta e significa “o
que vai na frente”. Pela definição do dicionário Auré-
lio, liderança é comando, direção e hegemonia. Uma
definição que acho interessante é a de Nitin Nohria:
liderança é, essencialmente, um ato de comunicação em que
o líder, por meio da persuasão e do uso das palavras, con-
segue convencer pessoas a seguir suas ideias, não impondo
vontades, mas tornando-as atrativas.
Quando questiono candidatos que são gestores sobre o esti-
lo de liderança que exercem, as respostas são variadas. Porém,
quando pergunto a eles sobre o perfil de líderes que mais
lhes agrada, a maioria prefere os que sejam íntegros, justos,
empáticos, que pratiquem a inclusão, saibam ouvir e delegar,
deem autonomia e desenvolvam a equipe. Os gestores aber-
tos à inovação e que valorizam mais a qualidade da entrega
do que a carga horária também se destacam. Troquei essas
percepções com mais recrutadores e a retórica é a mesma.
Quando o gestor não atende às expectativas, a tendência
é que o liderado busque se movimentar para outra oportu-
nidade. Isso acontece porque, em grande parte, os líderes e
o nosso relacionamento com eles têm o poder de agregar
leveza ou pressão aos nossos dias, podem fazer com que
a nossa jornada profissional seja boa ou um pesadelo, im-
pulsionar ou travar promoções, influenciar contratações ou
demissões, desenvolver a nossa autonomia, potencializar
força e mitigar pontos de melhoria.
Sabendo que as relações dentro de uma organização podem
ser bastante complexas, muitas companhias têm considerado
a opinião de mais pessoas — de diferentes departamentos e
níveis hierárquicos — na avaliação de desempenho de seus
colaboradores. O objetivo é fazer julgamentos mais justos e
diminuir o impacto gigantesco que o líder direto tem sobre o
tema, sem desconsiderar a relevante opinião desse gestor.
Mas, ainda assim, hoje em dia a maioria das promoções acon-
66 VOCÊ RH AGO / SET 2022
POR ISIS BORGE
tece com ajuda e confiança do líder direto, e a contrapartida
também é verdadeira: quando o relacionamento com o gestor
não é bom, a carreira pode ficar estagnada.
Há empresas testando avaliações baseadas em ciências de
dados, tentando tangibilizar resultados e comportamentos de
uma forma mais comparável entre as pessoas. Já ouvi discus-
sões sobre empresas desenvolvendo algoritmos de inteligência
artificial para realizar avaliações mais justas e padronizadas,
buscando driblar os desafios de interpretar dados quando o
assunto é comportamento humano. Será a IA o futuro?
E como formar líderes mais conscientes? No livro O Líder
Criador de Líderes, o consultor Ram Charan fala sobre o desafio
dos CEOs para preencher as lacunas das posições de comando
e que cada gestor deve tratar a identificação e o desenvolvi-
mento da liderança como parte crítica do seu trabalho diário.
A recomendação dele é que os gestores dediquem entre 20%
e 25% do seu tempo a observar e desenvolver possíveis can-
didatos a funções de liderança, oferecendo treinamento para
que essas pessoas superem possíveis vieses inconscientes.
Os últimos anos têm sido de muitas quebras de paradigmas
no mundo corporativo. Uma delas é realmente enxergar o
colaborador além da função descrita no seu crachá, além da
sua superfície. E as avaliações, quando bem estruturadas, são
poderosas ferramentas para alcançar esse objetivo.
ISIS BORGE
É HEADHUNTER E
DIRETORA ASSOCIADA DA
CONSULTORIA TALENSES
F O T O : D I V U L G AÇ ÃO